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[135]

5. LA ESTRATEGIA EN LA GESTIÓN SOCIAL

Una vez identifi cados los problemas que se quiere enfrentar, es ne-cesario que la organización adopte una estrategia para solucionarlos y les encomiende a actores concretos las funciones que permitan plasmarla en la práctica.

El análisis privado tiene como objetivo maximizar el volumen y la tasa de ganancia, y a ello se orienta la planeación y gestión es-tratégica. El resultado se aprecia mediante la relación entre los costos y los benefi cios expresados en una misma unidad de medida (moneda). Su comparación muestra la ganancia.

En los programas sociales, el impacto cumple el papel de la ga-nacia. Se trata de una equivalencia estricta. Llevar a cabo un progra-ma social sólo se justifi ca por el cambio que provocará en la pobla-ción destinataria, independientemente de que éste se exprese o no en unidades monetarias.

Otra diferencia es que en los proyectos privados la concreción de la ganacia se produce en el marco del mercado, mientras que en los de naturaleza social se da una situación mixta. Por una parte, el programa demanda recursos y requiere realizar actividades a fi n de transformar los insumos en productos, lo que se expresa en su con-tabilidad y permite el análisis de la efi ciencia interna. Por otra, el impacto sólo puede medirse en la población objetivo verifi cando en ella la magnitud de los cambios (efecto neto) derivados del proyec-to. En un proyecto nutricional, por ejemplo, el impacto es la varia-ción que se ha producido, durante un periodo de tiempo, en la tasa de prevalencia de la desnutrición de la población destinataria.

En los programas sociales existen, por una parte, costos expresa-dos en moneda y, por otra, usualmente, una magnitud de variación del indicador pertinente. Lo que se persigue con tal análisis es maxi-mizar el impacto al mínimo costo posible.

Para realizar el análisis estratégico de la gestión social es necesa-rio describir el modelo de organización y gestión; caracterizar el

136 gestión social

programa; analizar las brechas; identifi car los nodos estratégicos y los facilitadores, y establecer los senderos estratégicos o propuestas de solución. Estos diferentes aspectos se analizan a continuación.

el modelo de organización y gestión

A continuación se presentan los instrumentos que permiten describir la estructura y el sistema de organización; los procesos y actividades que dan cuenta de las metas de producción y las funciones asociadas con el proceso de gestión; el clima y la cultura organizacionales, y las características del contexto.

Estructura organizacional

Los programas tienen una base organizacional con una estructura interna (endoestructura) que se expresa en el organigrama de las unidades administrativas1 —con los cargos existentes en cada una de ellas—, sus relaciones de dependencia y sus tipos de interacción. Pero además, hay que resaltar que el programa se da en el seno de una organización mayor, sea ésta una subsecretaría o un ministerio y, por lo tanto, forma parte de otra estructura (exoestructura) que lo condiciona en muchos aspectos, por cuanto existen relaciones de interdependencia entre sus diversas unidades administrativas.2

1 Los organigramas pueden ser clasifi cados en dos grupos. Los que parten del modelo burocrático, al que se van haciendo adaptaciones tendientes a su fl exibili-zación, tales como los equipos de tareas, equipos gerenciales, y otros, y los orgánicos o de mayor fl exibilidad, tales como estructuras matriciales, por proyectos, o las virtuales que aplican la subcontratación al máximo y sólo poseen pequeñas unidades de dirección. Para mirar con detenimiento una amplia gama de estructuras organi-zacionales, puede consultarse: Morgan, 1993; Chiavenato, 1988; Robbins, 1996; Gareth Morgan, 1990.

2 Una descripción completa de la estructura debe considerar: a] Personal. Des-cripción de los cargos, y el nivel de formación o perfi l de quienes los ocupan.

la estrategia en la gestión social 137

Procesos

Un proceso integra una serie de actividades lógicamente relaciona-das, que utilizan insumos —personas, procedimientos, máquinas, materiales— para producir un resultado. Los procesos se defi nen por la combinación de insumos (inputs), actividades de transformación (que agregan valor), productos (outputs) dirigidos a clientes internos, externos o ambos, y la frecuencia temporal con que se realizan.3

Proceso de reclutamiento, selección y capacitación. b] Comunicaciones. Estandari-zación de la comunicación. Horizontal (entre posiciones iguales) o vertical (rangos diferentes, ascendentes/descendentes). c] Autoridad. Facultades de decisión y mando establecidas formalmente, así como las obligaciones de los subordinados. Niveles jerárquicos. d] Tramo de control. Número de subordinados que puede di-rigir un administrador, de acuerdo con estándares. e] Equipamiento. Equipo técni-co que se utiliza y su caracterización física. f] Normativa. Políticas, normas y reglas f] Normativa. Políticas, normas y reglas fde operación del programa.

3 Para la identifi cación, descripción y análisis de procesos, se debe:a] recopilar información sobre la gestión del programa (tanto formal como

informal);b] constituir un equipo que incluya a los responsables de las áreas funciona-

les del programa (producción, distribución, evaluación y otras);c] identifi car mediante diagramas de bloques los procesos principales del

programa y sus objetivos. Es importante señalar las fronteras de cada proceso y la forma de relacionarse con los demás;

d] describir el contenido del proceso por medio de un diagrama de fl ujo, identifi cando las actividades que contiene su secuencia de realización y la conexión que las vincula; el diagrama de bloques permite identifi car los procesos principales y su encadenamiento. El de fl ujos analiza la secuen-cia lógica de realización de actividades al interior de cada proceso. Son, por consiguiente, complementarios entre sí;

e] para estudiar procesos complejos, sus actividades pueden ser agrupadas en subconjuntos de rutinas independientes y complementarias (ciclos o subprocesos);

f ] identifi car los destinatarios “clientes” de los procesos (internos, externos, principales o secundarios);

g] defi nir los insumos (o entradas) de cada proceso, utilizando estándares g] defi nir los insumos (o entradas) de cada proceso, utilizando estándares g(calidad, volumen, costo, tiempo). Recabar datos históricos de los valores más representativos de cada indicador;

h] identifi car los productos del proceso y de sus ciclos.

138 gestión social

En el capítulo 5 se puede consultar un ejemplo detallado del proceso de “Selección y formulación de proyectos”.

Funciones

En todos los programas sociales existen las funciones de organiza-ción, dirección, programación, ejecución, monitoreo y evaluación (odpeme).

Hay procesos que se corresponden directamente con determina-da función: programación, monitoreo y evaluación; mientras que otros se cruzan con una o más de ellas (en especial con dirección y organización).

Dada la interacción natural entre procesos y estructura, existe una obvia articulación entre ésta y las funciones. Son los actores que la integran quienes efectúan las actividades y procesos y cumplen las funciones.

La identifi cación y descripción de las funciones se realiza median-

gráfi ca 1Procesos en un fondo de inversión social

Fuente: Elaboración de los autores.

PROMOCIÓN Y DIFUSIÓN

SELECCIÓN Y FORMULACIÓN DE PROYECTOS

LICITACIÓN

EVALUACIÓN EX ANTE

SEGUIMIENTO FÍSICO-FINANCIERO

MONITOREO

EJECUCIÓN IMPACTO

la estrategia en la gestión social 139

te la elaboración de una matriz que relaciona actividades y procesos con funciones. Su construcción requiere listar las actividades princi-pales de los procesos sustantivos (que se ubican en las fi las) y las funciones (en las columnas).

La lectura por columnas permite identifi car las actividades reque-ridas por cada función y determinar si las primeras logran alcanzar los objetivos de cada una.4

caracterización del programa

A partir del problema social que procura enfrentar el programa, se elabora su estructura causal y se caracteriza la población a la que está destinado.

4 La organización defi ne las modalidades y características del resto de las fun-ciones al determinar la estructura administrativa, los objetivos de las actividades, los perfi les de los cargos y la asignación de responsables en cada nivel de la organiza-ción, las pautas de coordinación, las líneas de comunicación y los grados de des-centralización. Por ello, ejerce infl uencia en todas las actividades del pro grama.

Evaluación

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cuadro 1Matriz para el análisis de actividades y funcionesa

a Operacionalización de la vinculación entre funciones y actividades:a Operacionalización de la vinculación entre funciones y actividades:a

Organización = actividad 1 + actividad 2 + actividad 3 + actividad 4 + actividad 5 + actividad 6

Dirección = actividad 1 + actividad 3 Programación = actividad 2 + actividad 4 Ejecución = actividad 2 + actividad 3 + actividad 4 Monitoreo = actividad 5 Evaluación = actividad 5 + actividad 6.

Fuente: Elaboración de los autores.

Actividad 1Actividad 2Actividad 3Actividad 4Actividad 5Actividad 6

Organización

xxxxxx

Dirección

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x

Programación

x

x

Ejecución

xxx

Monitoreo

x

140 gestión social

El análisis se debe realizar desde dos perspectivas: la del momen-to en que se diseñó o inició el programa y la actualmente vigente, lo que permite establecer si existen diferencias entre los objetivos planteados en ambas. Hay que analizar las áreas de intervención, identifi cando con precisión sus objetivos de impacto. Éstos no siem-pre están sufi cientemente claros, o su signifi cado no es unívoco para los distintos actores involucrados en perseguir su logro. En algunas ocasiones se confunden los objetivos del programa con los de la institución en que está inserto o, inclusive, con los intereses perso-nales de los actores. Para identifi car los problemas es necesario que exista consenso en torno de tales objetivos.5

La información recopilada debe ser descrita exhaustivamente para eliminar los supuestos que pueden difi cultar su análisis. Una manera adecuada de presentarla es en una matriz lógica (véase el cuadro 2).

La identifi cación de las metas no siempre es sencilla. Muchos programas tienen objetivos muy generales, que no se operacionali-zan para permitir su monitoreo y evaluación.6

Las metas deben ser verifi cables, utilizando si es posible indica-dores cuantitativos que permitan una observación empírica directa o relacionada con algún patrón: estándar, línea de base, población objetivo. Es común que haya metas de ejecución fi nanciera de la

5 Para ello se siguen los siguientes pasos: a] hacer una encuesta entre los acto-res relevantes del programa, sus benefi ciarios e informantes clave; b] formar un grupo de trabajo con actores estratégicos del programa, cuyo nivel jerárquico les dé la posibilidad de incidir en el proceso de toma de decisiones; c] pedir a cada participante que defi na en forma autónoma los objetivos de impacto perseguidos por el programa; d] hacer un listado de los objetivos previamente defi nidos; e] agregar las formulaciones de la defi nición original del programa y la misión de la institución en que se lo desarrolla. Si no hay concordancia entre las defi niciones entregadas por los participantes y las que resultan de la formulación original, debe abrirse un debate que permita aclarar las diferencias. Si no existen defi niciones claras en el diseño, la discusión debe orientarse a lograr un consenso sobre los objetivos perseguidos; f] defi nir los objetivos de impacto en relación con los cuales f] defi nir los objetivos de impacto en relación con los cuales fse analizará la gestión del programa, y g] elaborar indicadores para medir el logro g] elaborar indicadores para medir el logro gde cada objetivo de impacto perseguido.

6 Los registros históricos del programa —cobertura, volumen de producción, nivel de participación de los benefi ciarios, gastos, y otros— constituyen habitual-mente una referencia útil para identifi car con precisión los objetivos.

la estrategia en la gestión social 141cu

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142 gestión social

producción (montos de recursos que se deben invertir por unidad de tiempo) sin su traducción física (cantidad de productos por en-tregar), lo que exige realizar estimaciones para contar con la equi-valencia física de las metas fi nancieras.

análisis de las brechas

La brecha es la distancia existente entre el rendimiento programado o esperado y el realmente logrado. Es un concepto descriptivo que alude a la distancia existente entre una situación actual y otra desea-da. Se determina al efectuar la comparación del diagnóstico y los objetivos del programa con sus productos e impacto en el marco del modelo de gestión utilizado. Dado que la efi ciencia interna y el im-pacto externo son las orientaciones centrales que deben guiar la gestión de los programas sociales, su análisis parte de las “brechas” existentes en el logro de los objetivos propuestos. En este sentido, la brecha equivale al problema social que dio origen y justifi ca la exis-tencia del proyecto.

Un proyecto puede concebirse como la intervención que procura eliminar o disminuir la necesidad insatisfecha o el défi cit que se identifi có en el diagnóstico del problema que se quiere solucionar, y está expresado en la situación actual (sa). De ahí se intenta avan-zar hacia la situación deseada (sd), que en el momento de la for-mulación es la estimación del impacto que se pretende alcanzar en un periodo de tiempo (durante el horizonte del proyecto). Gráfi -camente, puede representarse de la siguiente manera:

“Brecha” es un concepto análogo al de “proyecto” (concebi-do como intervención), dado que surge de la distancia existente entre sa y sd, aunque ya no en la fase de formulación, sino en la de

SA SD

Proyecto

la estrategia en la gestión social 143

operación. Se trata, por lo tanto, de una distancia real verifi cable.Si el proyecto fue adecuadamente formulado, incluirá una pro-

gramación con objetivos, metas e indicadores de producto y de impacto. Durante la operación puede verifi carse su grado de logro mediante la observación de las variaciones que experimentaron los indicadores seleccionados, y así calcular las brechas, es decir, la distancia existente entre la situación programada y la real (véase el cuadro 3).

Pero es común que no se hayan establecido metas de impacto en el momento de la formulación del proyecto, en cuyo caso existen dos escenarios posibles.

SA SD

Brecha

cuadro 3Brechas de impacto y efi ciencia

SA SD

Preinversión Formulación

Inversión Operación

Impacto

Eficiencia

Programado

Programado

Real

Real

Brecha de impacto

Brecha de eficiencia

Fuente: Elaboración de los autores.

144 gestión social

El primero se produce cuando se lleva a cabo una evaluación de impacto del programa, mediante el diseño de una muestra o censo de los proyectos que lo integran. Así, el indicador de impacto ana-lizado, por ejemplo, la tasa de desnutrición en un programa nutri-cional o el rendimiento académico en un programa educativo, constituye una distribución de frecuencias de los resultados obteni-dos en la evaluación realizada. En esos ejemplos, los proyectos serían las escuelas y los puntajes la distribución de frecuencias del indica-dor considerado. Si la muestra es lo sufi cientemente grande, en la gráfi ca la distribución se asemejará a una curva normal. En ella existen tres zonas: la constituida por las observaciones que se ubican en torno de la media y las que conforman las dos “colas” de la dis-tribución. Una “cola” muestra los resultados que son signifi cativa-mente superiores al promedio (mayores éxitos). Allí se identifi can las buenas prácticas que deberían inspirar las modifi caciones que se efectúen en el resto de los proyectos. La otra “cola” está constituida por los resultados que son muy inferiores al promedio. En ellos hay que identifi car las razones que explican esos fracasos y reprogramar sus actividades. Con respecto a los proyectos ubicados en torno de la media, corresponde continuarlos, aunque aprovechando lo apren-dido de las mejores prácticas y los malos resultados.

En la gráfi ca 2 se presenta la distribución mencionada.

gráfi ca 2Distribución de frecuencias del impacto de los proyectos que constituyen un programa

Rendimiento en torno del promedio => Continuar

Bajo rendimiento => Reprogramación Alto rendimiento => Aprendizaje

Impacto

Fuente: Elaboración de los autores.

la estrategia en la gestión social 145

El análisis de la efi ciencia tiene por objetivo minimizar el costo por unidad de producto (cup) de los bienes o servicios que se en-tregan a la población benefi ciaria. Por ello, el indicador utilizado será, por ejemplo, el costo de la ración alimentaria en un programa nutricional. En tanto se cumpla con la condición de que estas racio-nes tengan la misma cantidad de kilocalorías y proteínas, el costo por ración (cup) será el promedio de todos los costos afrontados para generarla en cada uno de los proyectos que integran el progra-ma. Dicho costo tendrá una distribución de frecuencias que, debido a consideraciones análogas a las mencionadas en el análisis de im-pacto, se traduce en una curva que tiende a la normal. Su análisis tiene el mismo signifi cado que el anteriormente descrito (véase la gráfi ca 3).

Es interesante explicitar el signifi cado conceptual de los compor-tamientos de las curvas grafi cadas. En el caso del impacto, el despla-zamiento a la derecha representa su aumento y es, por consiguiente, deseable. Lo contrario ocurre con la efi ciencia, dado que si se in-crementa el cup (costo de la ración), ella disminuye. Por lo tanto, en este último caso, los proyectos más efi cientes serían los que se encuentran en el extremo izquierdo.

gráfi ca 3Distribución de frecuencias de la efi ciencia de los proyectos que constituyen un programa

a Costo por unidad de producto.a Costo por unidad de producto.a

Fuente: Elaboración de los autores.

Eficiencia en torno del promedio => Continuar

Alta eficiencia => Aprendizaje Baja eficiencia => Reprogramación

EficienciaCUPa

146 gestión social

Las brechas se pueden calcular comparando la posición del pro-yecto específi co con la media o la situación óptima.

El segundo escenario se produce cuando no hay evaluación de impacto ni sistema de monitoreo. La única manera de descubrir cómo podría incrementarse el impacto y la efi ciencia, es analizando el proceso de gestión.

Dado que la brecha es la descripción de un problema, su expli-cación requiere identifi car, enumerar y relacionar las causas que lo producen. Para ello se analiza la información recopilada —descrip-ción del modelo de gestión, evaluaciones y estudios de opinión de actores internos y externos— en un trabajo participativo con infor-mantes clave.

Las brechas pueden ser de impacto y de efi ciencia. Las primeras aluden a la magnitud de impacto alcanzable (potencial) y no logra-do (real) debido a problemas de formulación o gestión durante la operación; las segundas corresponden a los costos adicionales y evitables en que incurre el programa (inefi ciencia).

Esas brechas pueden originarse cuando la formulación es inade-cuada, o surgir en la gestión (operación) cuando existen problemas de diseño u operación de los modelos de organización y gestión (procesos mal diseñados o implementados, défi cit operacional, re-cursos humanos defi citarios, capacidad ociosa u otros).

los nodos estratégicos

El nodo es la estructura causal que origina la brecha y alude, por consiguiente, a la explicación de ésta.7 Acordes con las brechas es

7 Las áreas —o factores— críticos de la organización que aparecen recurrente-mente en los textos de gestión podrían asimilarse a la noción de nodos estraté gicos. Sin embargo, hay diferencias importantes. La concepción convencional se refi ere a organizaciones orientadas a la consecución de utilidades, y considera áreas tales como producción, posición comercial, servicio a clientes, situación fi nanciera, personal y otros. La identifi cación de los nodos estratégicos se orienta por los va-lores de efi ciencia interna e impacto externo y son el producto del análisis de brechas. No tiene sectores predeterminados para su estudio, sino que éstos resultan del análisis causal específi co de cada programa.

la estrategia en la gestión social 147

posible identifi car nodos de efi ciencia, de impacto, y los que se rela-cionan con ambos.

Análisis causal

Cada brecha puede concebirse como un problema cuya explicación se logra en dos etapas:

En la primera se elabora un modelo explicativo, que tiene rela-ciones de causa-efecto cualitativas en las que no se establece la magnitud de variación.

Cuando sólo hay una causa (C) y un efecto (E), el modelo debe cumplir con tres condiciones formales: C siempre precede a E; cuando existe C, siempre se da E; cuando no existe C, nunca se da E (Bunge, 1969). Pero los efectos pueden tener más de una causa, y las relaciones puede que sean probabilísticas y no determinísti-cas.

En la segunda etapa, al modelo anterior se incorpora la ponde-ración de cada causa particular en la generación de la brecha. Cuando existen distintos niveles de causas que explican el problema central, la contribución de una cadena particular resulta de la mul-tiplicación acumulada de sus pesos específi cos.

El objetivo de este análisis de las estructuras causales es identifi car líneas de intervención que permitan incrementar el impacto o la efi ciencia.

La estructura causal que explica las brechas se elabora utilizando un árbol de problemas (cualitativo o cuantitativo), donde el equiva-lente al problema central es la brecha. Para poder disminuirla deben identifi carse las causas que la generan. Así se tiene una red causal para el impacto y otra para la efi ciencia, expresada cada una en un árbol de problemas.

No es necesario actuar sobre todas las causas. Cuando éstas se encuentran interrelacionadas en cadenas, basta con alterar un esla-bón para que se modifi que el conjunto. Si se dejan de lado las causas que son sólo efectos de otras causas, quedan los nodos críticosque se dividen en dos grupos.

El primero está constituido por los parámetros, que no son sus-ceptibles de modifi cación por medio de las acciones del programa.

148 gestión social

Se trata, típicamente, de restricciones derivadas del sistema social (distribución del ingreso) o ambiental (clima).

El segundo son los nodos estratégicos, sobre los cuales sí es posi-ble actuar. En ellos resulta crucial considerar su importancia en la generación de la brecha (peso nodal), el grado en que cada uno es afectado y afecta a los demás (motricidad y dependencia) y la posi-bilidad de modifi carlos (viabilidad de actuar sobre ellos).8

Análisis integral de los nodos estratégicos

Mediante el árbol de problemas se elabora la estructura causal que posibilita un análisis integral de los nodos estratégicos. Existen nodos de impacto (problemas en la defi nición de objetivos), de efi ciencia (alto costo de actividades de administración) y los que son de impac-to y efi ciencia (mala focalización).

Para analizar los primeros se requieren expertos en el área de los objetivos sustantivos; los relacionados con la efi ciencia deben ser analizados por los actores relevantes del programa. Si el nodo inclu-ye ambas dimensiones, se debe convocar a ambos grupos en talleres participativos.

8 Hay nodos que se presentan recurrentemente en la formulación y gestión de los programas sociales. En la formulación infl uyen:

• la claridad y el grado de consenso existente sobre la misión y la visión del programa (objetivos de impacto y estrategias para alcanzarlo)

• el grado en que las metas de producción se adecuan al impacto perseguido• la pertinencia y claridad de los indicadores utilizados en los distintos niveles

de objetivos del programa• la validez y confi abilidad de la información utilizada en el diagnóstico del

problema y la elaboración de la estrategia de intervención.En la organización y gestión se destacan:• el modelo de focalización• la adecuación de la estructura a la naturaleza de la prestación• el rendimiento de los procesos diseñados para el logro de las metas• la calidad de las actividades que se desarrollan en los procesos• el grado de cumplimiento de los objetivos de las funciones• el clima organizacional, el manejo de confl ictos, el liderazgo• la cultura organizacional, los valores y las normas• la efectividad en relación con el manejo del contexto (gestión interinstitucio-

nal, benefi ciarios, sustentabilidad y otros).

la estrategia en la gestión social 149

En cada árbol de problemas hay que seguir los siguientes pasos:

a] A partir de los datos que surgen de la descripción del modelo de gestión y organización, y de información secundaria, como entre-vistas, encuestas y experiencias de los propios participantes, se prepara un listado de las causas que están generando el nodo, separando aquellas que son internas al programa de las que son externas y derivan del contexto.

En el ámbito interno es necesario identifi car a los actores (ge-rentes, mandos medios, personal operativo), y a los sistemas (fi -nanciero, productivo, recursos humanos). De la misma manera, en el externo se tienen actores (benefi ciarios, proveedores, insti-tuciones públicas, ong, grupos sociales) y sistemas (económico, político, social).

b] Para organizar el árbol corresponde considerar todas las causas, desagregarlas e interrelacionarlas, aun cuando algunas no puedan ser modifi cadas (parámetros). Se construye así un modelo causal que permite explicar los nodos y su vinculación con la gestión.

c] Las causas deben ponderarse según su aporte relativo a la gene-ración de los nodos.

Los ponderadores surgen como resultado del taller. Cuando no hay consenso, se debe tender a disminuir la dispersión de las res-puestas. Si las posiciones entre los participantes son irreconciliables, se debe calcular el promedio de los puntajes asignados.

En la gráfi ca 4, el puntaje de la efi ciencia se ubica en el lado iz-quierdo del bloque y el de impacto en el derecho.

los facilitadores

Además de los nodos, se necesita también identifi car los factores impulsores (facilitadores) para el logro de los objetivos del programa. Ellos pueden ser internos al proyecto o derivados de condiciones del entorno.

Los facilitadores pueden analizarse al mismo tiempo que se identifi can los nodos, lo que permite efectuar un balance crítico

150 gestión social

de los aspectos positivos y negativos de la gestión. Para identifi car y ca racterizar los facilitadores, hay que defi nir su “ubicación” y “características”. La ubicación identifi ca las variables de gestión con las que se asocia el facilitador. Ésta puede situarse en las tres áreas siguientes:

• Formulación: cuando fue expresamente considerado el diseño del programa

• Gestión: si se originan durante la aplicación9

gráfi ca 4Análisis de los nodos estratégicos

NODOESTRATÉGICO

Causa 1 30% 20%

Causa 2.1 70% 50%

Causa 2.1.1 55% 25%

Causa 2.1.2 45% 75%

Causa 2.2.1 100% 100%

Causa 2.2 30% 50%

Causa 3.1 300% 100%

Causa 2 45% 40%

Causa 3 25% 40%

Fuente: Elaboración de los autores.

9 En este caso pueden darse en la estructura, siendo necesario diferenciar la exoestructura, la endoestructura y las unidades externas. Se debe especifi car si los

la estrategia en la gestión social 151

• Contexto: si trata de elementos externo al proyecto que facilitan su gestión y que así permiten el logro de sus objetivos (institucio-nalidad, legalidad, voluntad política, gasto social, tecnología, co-munidad y otros).

Son características relevantes para describir un facilitador:

• la dimensión afectada• la escala de aplicación: grado de generalidad/especifi cidad en la

gestión.

los senderos estratégicos

El último paso del modelo son los “senderos estratégicos”, vale decir, las propuestas de solución para los nodos previamente detectados. Éstas tienen dos dimensiones derivadas del nivel de control que de-tentan los operadores del programa:

• Unas son las acciones que pueden implementarse rápidamente en el ámbito interno, como resultado de tomar en cuenta tanto los facilitadores como el análisis del modelo de gestión y organiza-ción.

Estos senderos son ordenados sobre la base de una estrategia de intervención de corto plazo, orientada a lograr visibilidad de las iniciativas de cambio, lo que normalmente se logrará mejorando la calidad de los bienes o servicios, o aumentando la efi ciencia del proceso productivo. Se trata de generar adhesión y confi anza en los agentes involucrados y, a partir de ello, introducir cambios de mayor envergadura. Este diseño de intervención exige tener en cuenta la viabilidad (técnica, política, económica y legal) de los senderos, y estimar los riesgos y costos de su puesta en marcha y operación plena.

procesos son principales o de apoyo, o en las funciones, estableciendo si correspon-den a uno o más papeles funcionales del odpeme (organización, dirección, progra-mación, ejecución, monitoreo o evaluación).

152 gestión social

Esto apunta a generar una dinámica de cambio organizacional en función del impacto y la efi ciencia del programa. Para ello se elabo-ra un plan de acción sobre la base de los senderos que resultan del análisis integral de sus tramas causales.

• Otro escenario considera la vinculación con los factores que se encuentran fuera del ámbito de infl uencia directa del programa, mediante una acción concertada entre los diferentes actores, con una visión de largo plazo.

Ambas dimensiones permiten elaborar senderos para solucionar los nodos detectados, como se puede apreciar en la gráfi ca 5.

Un sendero estratégico puede dar cuenta de más de un nodo. Por consiguiente, se debe escoger aquel conjunto de senderos que opti-mizan los resultados globales del programa.10

Los ajustes de las acciones derivadas de los senderos tienen por objeto producir modifi caciones en la organización y gestión del programa tendientes a generar capacidad de cambio, innovación y adaptación al entorno, aportando al desarrollo de una nueva cultu-ra organizacional en los programas sociales.

La elaboración de una propuesta de intervención a través de senderos estratégicos requiere:

10 La aplicación de los senderos suele traducirse operacionalmente en:• modifi cación e internalización de los objetivos y metas de impacto y efi ciencia

entre los actores del programa• cambios en la gestión de procesos, por modifi caciones graduales o rediseño• reestructuración mediante la supresión o creación de unidades administrati-

vas, la asignación de nuevas atribuciones o la modifi cación de las existentes, el reordenamiento jerárquico de cargos, el establecimiento de nuevas líneas de comunicación, entre otros

• cambios en el clima y cultura organizacionales mediante la introducción de prácticas orientadas a modifi car y fortalecer la socialización en valores como el trabajo en equipo, la lealtad, la innovación y otros

• reorganización y optimización de las actividades de cada función para cumplir sus objetivos

• modifi caciones en la estrategia de adaptación del programa al contexto, esta-bleciendo nuevas relaciones con agentes externos, canales adicionales de co-municación con los benefi ciarios, adaptación a las modifi caciones de las normas y valores del entorno y otros.

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154 gestión social

• construir tramas causales derivadas del árbol de problemas ponderados

• priorizar los nodos para proponer cambios viables en el corto plazo

• defi nir objetivos estratégicos para determinar la orientación de los cambios propuestos

• elaborar los senderos acordes con los objetivos estratégicos defi -nidos (en el corto, mediano y largo plazo), incorporando los facilitadores

• seleccionar las acciones para implementar los senderos, las cua-les deben estar priorizadas, interrelacionadas y temporalmente ordenadas

• elaborar un sistema de seguimiento que incluya indicadores de las acciones, los responsables y los recursos comprometidos para la aplicación de los senderos.

En la gráfi ca 6 se muestra un fl ujo secuencial del proceso de construcción de los senderos.

Para aumentar la viabilidad de la aplicación de los senderos es necesario contar con la participación de los técnicos y tomadores de decisiones del programa, combinando de esta forma los requeri-mientos derivados de la metodología con el incremento esperado de su compromiso respecto de los cambios propuestos.

Un sendero se operacionaliza por medio de acciones encadena-das en un proceso en que distintos actores persiguen objetivos con-sensuados. La puesta en práctica requiere de una concepción inte-gral que diferencie espacios temporales y ámbitos de intervención. Para ello es preciso articular los senderos seleccionados con una ruta crítica que contemple los siguientes pasos:

• defi nir los ejes de cambio para actuar sobre las brechas detectadas• analizar el conjunto de senderos estratégicos con los actores clave

del programa, con el objeto de defi nir y consensuar las acciones requeridas para lograr los cambios propuestos

• establecer metas de gestión (cantidad, calidad y tiempo) y costos de las acciones previamente defi nidas, ordenadas en procesos se-cuencialmente dispuestos

• diseñar un sistema de monitoreo y evaluación, con sus respectivos

la estrategia en la gestión social 155

Fuente: Elaboración de los autores.

gráfi ca 6Flujo de construcción de una propuesta de intervención fundada en la lógica de los senderos

156 gestión social

indicadores, responsables y recursos comprometidos• construir una matriz de insumos requeridos y costos implicados,

que permita elaborar un fl ujo fi nanciero de la intervención.

Esta tarea se debe realizar con los senderos de efi ciencia, de im-pacto y de ambos, teniendo presente que la aplicación se lleva a cabo en el marco de una estrategia articulada de intervención (véase en el capítulo 5, la sección “Cálculo de los senderos estratégicos”).