Coaching - La Sesion De

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LA SESIÓN DE COACHING

1. Objetivos

Al finalizar la lectura, usted deberá estar en capacidad de:

a. Determinar el tiempo justo y necesario que debería asignarle a cada uno de las perso-nas a su cargo para hacer Coaching.

b. Identificar el perfil actual de motivación y competencias de su equipo de trabajo.c. Conocer las ventajas que conlleva la metodología del Coaching.d. Asumir el Coaching como una de las formas de administrar el comportamiento por

competencias, del personal a su cargo.e. Entender los pasos que comprende un día de Coaching.f. Definir los formatos que le permitirán hacer el seguimiento de las jornadas de Coaching

de sus subalternos.

2. Dedicacion al coaching

La cantidad de tiempo que el coach debería dedicarle a su equipo de trabajo para hacer Coaching varía según la naturaleza de su trabajo:• Siustedsedesempeñaeneláreaadministrativa,sudedicacióndetiempoalCoaching debería

estar entre el 50% al 60% de su tiempo (10 a 12 días del mes).• Siustedsedesempeñaeneláreacomercial(ventas),sudedicacióndetiempoalCoaching debería

estar entre el 70% al 80% de su tiempo (14 a 16 días del mes).

Ahora bien, con base en sus niveles de aptitudes, se debe aumentar la frecuencia del entrenamiento para el personal recién ingresado a la compañía. Esta frecuencia puede disminuir con el tiempo, con base en la rapidez con que la que el personal desarrolla sus niveles de competencia.

Ahora bien, para la observación adecuada de las aptitudes, el coach necesita observar a su personal en situaciones reales en varios ambientes o escenarios de trabajo y en un lapso de tiempo entre 4 a 5 horas por cada sesión de trabajo, con el fin de identificar las aptitudes para el desarrollo y así formular un plan de acción enfocado hacia el mejoramiento.

3. Cómo determinar el tiempo suficiente para el coaching

El siguiente esquema se diseña para ubicar en uno de los cuatro cuadrantes al personal que integra su equipo, con base en los niveles de habilidades y el grado de su motivación. Se diseña con el eje horizontal que abarca desde bajas habilidades hasta altas habilidades o destrezas (de izquierda a derecha) y el eje vertical desde motivación baja a motivación alta (de abajo hacia arriba). Usted es responsable de la ubicación adecuada del personal a su cargo en el correspondiente cuadrante con base en el grado de destrezas y de motivación.

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Interpretación de la matriz de asignación de tiempo al Coaching

El cuadrante superior derecho describe a un empleado con alta motivación y altas habilidades para comunicarse. El objetivo general con este colaborador es mantener un seguimiento a la persona y dedicar aproximadamente el 40% del tiempo de Coaching a este tipo de personal.

El cuadrante superior izquierdo describe a una persona con alta motivación y bajas habilidades para comunicarse. En este caso, el objetivo general es desarrollar al colaborador y dedicar aproximadamente el 35% del tiempo al Coaching.

La parte inferior derecha describe habilidades altas con baja motivación. El obje-tivo general es motivar a estas personas y dedicarles aproximadamente el 20% del tiempo de entrenamiento.

El cuadrante inferior izquierdo describe al empleado con una baja motivación y bajas habilidades. El objetivo general es realizar asesoría a estas personas y dedicar aproximadamente el 5% del tiempo al Coaching.

Se debe entender la asesoría como el proceso de solucióndeconflictos,quepuedeincluiraccionescorrectivas, consejería, reasignación de zonas con base en el ajuste motivacional, de habilidades, o cambio de su actividad.

Definición de los perfiles, de acuerdo a la matriz de asig-nación de tiempo al Coaching

I. Motivación alta y técnicas altas

Definición:Este profesional es una persona de alto rendimiento, con un alto nivel de competencias y muy buena implemen-tación de proyectos específicos adicio-nales a las funciones de su cargo.

Estilo de Entrenamiento:El tiempo que se debería asignar a es-tos empleados es aproximadamente el 40% del total de tiempo asignado al Coaching. Es importante tener en cuenta que el Coach debe dedicar este tiempo para discutir proyectos más es-pecializados que ellos pueden imple-mentar para beneficio del equipo.

El estilo de entrenamiento sugerido al coach, cuando se trata de este tipo de personal, es facultarlos continuamente para que asuman roles más especiali-

Matriz de asignación de tiempo al Coaching

Alta motivación,Bajas habilidades

HabilidadesDESARROLLAR SEGUIMIENTO

ASESORAR MOTIVAR

Motivación

Baja motivación, bajas habilidades

Alta motivación, Altas habilidades

Baja motivación, altas habilidades

35% esfuerzo de Coaching

5% esfuerzo de Coaching 20% esfuerzo de Coaching

40% esfuerzo de Coaching

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zados. Esto se puede hacer en forma de monitor, jefe de proyecto, tutor de otro personal y tomar parte en reunio-nes importantes del área o departa-mento. Debido al hecho de que este grupo de personas tiene más habilidades y mayor motivación para tener éxito, estas deben estar plenamente identificadas para fu-turas oportunidades de promoción den-tro de la organización. Por otra parte, si el profesional desea permanecer en el rol en el que se encuentra actualmente, se deben identificar los continuos desa-fíos para orientar y mantener el creci-miento y desarrollo de este profesional.

II. Alta Motivación y bajas ha-bilidades

Definición:La definición de este empleado es una persona que puede describirse como un aprendiz entusiasta. Estas personas poseen un alto grado de motivación, pero necesitan desarrollar sus habili-dades. Estas personas, si se entrenan y desarrollan adecuadamente, podrán cooperar para un crecimiento vital del equipo. El resultado deseado es de-sarrollar sus aptitudes manteniendo al mismo tiempo sus niveles de mo-tivación. Por consiguiente, el objetivo es impulsar a estas personas hacia el cuadrante superior derecho.

Estilo de Entrenamiento:El tiempo sugerido para desarrollar/entrenar a estas personas es el 35% del tiempo total asignado al Coaching. Al final de un período (por ejemplo, un trimestre), se debe realizar una reva-luación de las habilidades generales y desarrollar un plan de acción que pue-de incluir entrenamiento adicional. Con base en la información, se determinará qué recursos extra se justifica propor-cionar a esta persona para que obten-ga los estándares correspondientes.

El estilo de entrenamniento, por el coach con estas personas, debe estar orienta-do a las actividades que desarrollarán rápidamente tales destrezas. Esto implica-ría que el coach necesitará dedicar tiempo al moldeamiento de comportamientos del empleado. Además, estas personas requerirán más recursos en su desarrollo.

III. Baja Motivación y Altas Habilidades

Definición:La definición de este empleado es la de una persona que tiene altas destrezas o habili-dades pero niveles bajos de motivación. Esto se observa por el hecho de que la persona asume pocas acciones con respecto a su rol y demuestra poca iniciativa. También pre-senta señales de baja motivación en sus comportamientos, que están en contraposición con los comportamientos descritos anteriormente para las personas motivadas.

Estilo de Entrenamiento:El coach debe descubrir cuál ha sido la causa de la baja motivación. Esto se daría en una reunión dispuesta entre el coach y el empleado para diagnosticar los problemas que existan. El resultado deseado de la reunión es identificar la causa. Un ejemplo de esto es un colaborador que cree que debería haber recibido un ascenso reciente. Como consecuencia de no haber recibido el ascenso, se dismi-nuye su deseo de tener un alto rendimiento.

Una vez que se descubra la verdadera causa de la baja motivación, el coach y su subalterno pueden desarrollar un plan de acción con pasos específicos para resolver el problema o problemas y asegurar la productividad futura del mismo. Si los planes de acción no dan como resultado un profesional más motivado, otra área (o coach), debería intervenir para afrontar los problemas identificados.

El coach deberá orientar sus esfuerzos y tiempo con relación a los resultados de esta reunión y el entrenamiento solamente continuaría cuando el empleado estuviera motivado.


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IV. Baja Motivación y Bajas Habilidades

Definición:La definición de esta persona es el profesional que tiene pocas habilidades y baja motivación. Hay poca capacidad para cumplir las responsabilidades actuales y bajo deseo de hacerlo. Esto también se manifiesta en la baja auto-iniciativa para la acción.

Estilo de Entrenamiento:El coach se encuentra en la modalidad de entrenamiento de asesoría/consejería con este tipo de empleado. El coach debe descubrir por qué se dan las bajas habi-lidades y la baja motivación.

La identificación del problema debe ocurrir en una reunión específica (sesión de consejería) dispuesta entre el coach y el empleado. El problema principal se debe identificar durante la reunión y se deben tomar las medidas y acciones correspondientes.

Las acciones de la reunión incluyen el desarrollo de un “plan específico de desempeño” (por escrito) con acciones para rectificar los problemas, un período de tiempo para me-jorar y una advertencia de acuerdo con las políticas de la compañía.

4. Las ventajas de hacer coaching

La observación directa de la visita permite evaluar (ver lo que está pasando) realmente la labor de sus colaboradores. Por esta razón, mediante el Coaching usted podrá reconocer que:

a. Su presencia ayuda a asegurar el uso de las competencias básicas propias del cargo. Mientras más tiempo deje pasar para hacer el seguimiento después de haber entrenado a su equipo de trabajo mayores serán las probabilidades de que:

• Nosedesarrollenlascompetenciasadecuadas.• Sedesarrollenotrascompetenciasmenosimportantes(desenfoque).• Seolvidencomponentesclave(críticos)delascompetencias.

b. Su presencia demuestra la importancia del lugar que usted le da a las com-petencias de su equipo de trabajo.

Si usted solo habla de la importancia de trabajar sobre las competencias, pero realiza muy pocas acciones para demostrarlo, podrá inducir, sin darse cuenta, una conclusión negativa por parte de sus subalternos.

Si no es lo suficientemente importante como para que mi jefe se interese en ello, entonces no es lo suficien-temente importante como para que yo lo haga.

Ahora bien, la observación directa del trabajo requiere de tiempo y esfuerzo. Es esta inversión de su parte lo que hace que la observación sea tan valiosa

como para comunicar una conclusión positiva:

Esto es lo suficientemente importante como para que mi jefe le dedique tiempo y esfuerzo, por lo tanto, es lo suficientemente importante como para que yo lo haga.

c. La observación directa le permite detectar rápidamente algún pro-blema que tenga un empleado para trabajar sobre sus competencias.

El desarrollo de cada competencia va mejorando gradualmente porque:• El empleado puede no haber en-

tendido a cabalidad cómo o cuándo utilizar una u otra competencia.

• Elempleadonecesitatenerprácticaen el trabajo para poder lograr un dominio completo de sus compe-tencias (saber cómo se maneja una bicicleta es diferente a manejarla).

d. Al estar con el empleado, usted puede tomar una acción correctiva de inmediato con el fin de mejorar su desempeño.

Sin su presencia, un subalterno puede cometer el mismo error varias veces. El detectar y corregir un error no so-lamente está a favor de los intereses del área que usted dirige, sino que también es algo lógico: las personas se motivan cuando ven mejoría en su desempeño.

e. Usted puede recoger “historias de éxito” durante la práctica del Coaching sobre la forma como su subalterno ha mejorado en su des-empeño.

El contar historias exitosas ayuda a mantener el ánimo para trabajar so-

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bre las competencias del cargo. Se estimula tanto al empleado que prota-goniza la historia como a los demás al comprobar que “si funcionan”.

Adicionalmente, las sesiones de Coaching pueden ser utilizadas prác-ticamente para todos los tipos de empleados y en una variedad de si-tuaciones. Entre los objetivos clave de un empleado y que deben ser atendi-dos en el contexto de las jornadas de Coaching están:• La comprensión de las funciones,

los roles y las responsabilidades del cargo (lo que se espera del em-pleado).

• El conocimiento de los indicadoresde gestión del cargo y los objetivos de su área.

• La asimilación del funcionamientode su área y su interacción con otras áreas de la compañía.

• Lacapacidadparacomunicarseatodo nivel para promover el logro de sus objetivos.

• Las habilidades para la adminis-tración de su tiempo, organizar sus actividades y hallar soluciones so-portadas en procesos.

5. La sesión de coaching

A continuación, encontrará lineamien-tos específicos sobre la conducción de las sesiones de Coaching. Normal-mente, un proceso de esta naturaleza, comprende básicamente las siguientes etapas:a. Planeación.b. Pre – Coaching.c. Coaching.d. Cierre de la sesión de Coaching.

1. PlaneaciónEsta primera etapa consiste, simple-mente, en un espacio privado para pla-near la sesión. La puede hacer un día antes en su casa u oficina. Lo impor-

tante es llevarla a cabo en privado para tener la oportunidad de ponerse en con-texto y comprender el proceso que ha venido desarrollando con su subalterno, evitando llegar a la sesión sin objetivos o con muestras de no haber preparado la jornada, lo cual proyectaría un liderazgo muy debilitado de su parte.

Esta etapa contempla los siguientes pasos:

1. Avise con mínimo una semana de anticipación el/los día/s en los que practicará sus sesiones de Coaching. Recuerde que la duración de estas es relativa, pero no debería ser inferior a 4 horas por jornada. Si ya ha realizado sesiones de Coaching con anterioridad, pídale al subalterno que lleve el for-mato de registro de Coaching de la última sesión.

2. Por su parte, analice detalladamente el mismo registro. Identifique si se han generado cambios en el tiempo o si, por el contrario, existen atascamien-tos. Trate de identificar las causas.

3. Establezca 1 ó 2 objetivos para la sesión, que sean consecuentes con lo que ha venido trabajando con su subalterno.

2. Pre - CoachingEsta etapa corresponde al inicio de la sesión de Coaching. Es fundamental en tanto que proporciona un espacio para generar confianza entre ambas partes y “conectarse” entre sí.

Insistimos en que el elemento más importante para sacar provecho de una jor-nada de Coaching es la confianza. Si no existe esta condición fundamental, no existirá la posibilidad de “engancharse” o de hacer empatía para comprender el porqué de los razonamientos y las acciones del otro.

Esta etapa contempla los siguientes pasos:

1. Además del saludo, establezca un contacto rápido con el empleado. A su juicio y con su propio estilo personal, ponga sobre la mesa un tema de ac-tualidad sobre el cual puedan hablar unos minutos. Piense en un tema que lo conecte con el otro, que sea común a los dos y que sea una transición al inicio de la sesión.

2. Entre en materia y pregunte si leyó el último fromato, qué ha ocurrido des-de la última sesión y, paulatinamente, vaya enfocándose en lo que quisiera trabajar en esta sesión. Usted podría hacer preguntas como:

• Cuéntamecómotefueconlastareasasignadasenlaúltimasesión.• ¿Quéhafacilitado/impedidoellogrodetusobjetivos?• ¿Hasnotadoalgúncambiosubstancial?• ¿Cómo crees que trabajando sobre“x” competencia se puede mejorar tu

desempeño?• ¿Considerasqueexistealgunavariablequenohayamostenidoencuentay

que sea clave para el mejoramiento de “x” competencia?• Conbaseenloquehemosvenidorevisandoensesionesanteriores…¿Qué

te gustaría que trabajáramos hoy? ¿Por qué?• Eneseordendeideas…¿Cuáleselobjetivoquetequisierasplantearpara

esta jornada?


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• Alfinalizarlajornadadehoy…¿Enquéaspecto/competenciaquisierasserdiferente?

3. Si el objetivo que plantea el subalterno es igual al suyo no diga nada y tra-baje sobre dicho objetivo. Si es diferente, y lo estima conveniente, manifieste su objetivo sutilmente. Usted debe tener en cuenta que tanto el Coaching como cualquier proceso de desarrollo organizacional depende únicamente del empleado y no de usted. En este orden de ideas, el subalterno es quien decide sobre qué le gustaría trabajar, siempre y cuando, claro está, sus obje-tivos sean consecuentes con lo que la Organización espera de él (competen-cias).

4. Involucre al colaborador en la planificación de la acciones del día. Es más probable que las personas implementen las acciones que ellos ayudaron a planear. Está claro que algunas personas son mejores para planear que otras, entonces usted tendrá que brindar grados variables de orientación. Pero no brinde tal ayuda cuando no es necesaria.

5. Trabaje sesiones de máximo 2 objetivos.

6. Tome un nuevo formato para iniciar la jornada y diligéncielo como corres-ponde (fecha, nombre del colaborador, objetivos de la jornada).

7. Ubíquese en el escenario en el cual van a trabajar (en la oficina, una re-unión, en la calle en el caso de tratarse de un vendedor, etc.) e inicie oficial-mente la sesión.

3. CoachingComo lo hemos mencionado con anterioridad, el coach es un observador visual y de escucha. Una vez que en la etapa del Pre – Coaching se han planteado los objetivos de la sesión, ahora usted se dedicará a observar el trabajo de su cola-borador. Analice como es su día a día en el trabajo, como se relaciona/comunica con otras personas y, normalmente, que lo desenfoca en la consecución de sus objetivos. No intervenga a menos que sea necesario y manifieste que durante la sesión usted no podrá decirle como hacer su trabajo o que tiene que hacer. Más bien, el objetivo de su observación consiste en analizar los factores que están anclando al subalterno y que le impiden generar un mejor desempeño.

Esta etapa contempla los siguientes elementos:

1. Durante la sesión mantenga una posición neutral. No parti-cipe en exceso pero tampoco se vuelva mudo. La idea es desarrollar una observación en donde, en lo posible, usted no tenga nada que ver con el desenvolvimiento del empleado. Considere que esta es una oportunidad de oro para poder analizar la forma como su subalter-no se desempeña e interactúa con el entorno.

2. Concéntrese en todas las ac-ciones que tengan que ver con el objetivo planteado inicial-mente. Si usted se pone a anali-zar absolutamente todo perderá el foco y se lo hará perder también a su colaborador. Si nota que se pre-sentan otro tipo de errores, déjelos para trabajar en otra sesión pero no pierda el foco. Por eso hemos mencionado que Coaching es sinó-nimo de paciencia. Veamos por qué se necesita de tanta paciencia:

a. El estilo tradicional de lideraz-go y/o gerencia es directivo, es decir, normalmente, estamos acos-tumbrados a decirle a la gente lo que tiene que hacer. En otras pa-labra, “no piense… haga lo que le estoy diciendo que debe hacer”

b. Decirle a las personas qué tie-nen que hacer es mucho más fácil y rápido que invitarlas a reflexionar sobre cómo podrían mejorar su desempeño. Pero el Coaching es una actividad que exige tiempo y paciencia, por lo que es preferible desarrollar seres que piensen por su cuenta y no “entes” que todo lo tienen que preguntar (aunque en muchas organizaciones eso es jus-tamente lo que le gusta a muchos que se hacen llamar jefes).

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c. Es probable que durante la obser-vación usted note que se come-ten muchos errores. A menos que se trate de errores graves, no pierda el foco y trabaje solo sobre las obje-tivos de la jornada y ya tendrá tiempo para trabajar sobre las otras áreas de oportunidad. Normalmente, como jefes, queremos trabajar sobre todo y resolver los errores que cometen nuestros subalternos de inmediato. Pero en el mundo real eso es imposi-ble y si lo que usted quiere es mejorar el desempeño, implícitamente está trabajando sobre procesos. La lógica de una buena gerencia dice que para garantizar el resultado usted debe madurar el proceso y eso es justa-mente el Coaching: un proceso.

3. Cultive una buena memoria para no estar tomando nota de todo. No solamente puede termi-nar cansándolo sino que también puede ser estresante que el sub-alterno vea que su jefe – coach está tomando notas todo el tiempo.

4. Es probable que su subalterno busque su aprobación mediante pre-guntas como “¿lo hice bien?, ¿Qué opina de la forma como maneje el problema?, ¿Cómo vamos?”, entre otras. Al respecto, manténgase neutro y no dé felicitaciones ni castigos. Res-ponda con frases como “eso es lo que me gustaría saber… ¿Cómo crees que lo hiciste/manejaste?, ¿Por qué abordaste esa situación/problema de esa manera?, ahora… ¿Qué sigue/cual es el siguiente paso?”, etc.

4. Cierre de la sesiónde CoachingUna vez terminada la sesión, busque un espacio más privado en donde ambas partes puedan dialogar y discutir sobre lo que sucedió durante la sesión. Tenga en cuenta que durante toda la sesión la for-ma como usted orienta al empleado es a

través de la mayéutica, es decir, a través del arte de hacer una serie de preguntas que le van mostrando el camino a su interlocutor mediante las respuestas que él mismo va elaborando. El éxito de su gestión como coach no está en la capacidad para decirle a las personas lo que tienen que hacer. Se trata más bien, de su capacidad para hacer las preguntas correctas, cuyas respuestas logren inducir al colaborador a encontrar como mejorar su desempeño, fortalecer sus competencias y optimizar su productividad.

Ahora, indague sobre:

1. La consecución del objetivo: “Te habías planteado un objetivo al inicio de la jornada…cuéntame ¿cómo te fue?, ¿lograste tu objetivo?”.

Durante una sesión de Coaching NUNCA pregunte “¿Cómotesientes/sentiste?”puesnosoloesunapre-gunta que exige una respuesta subjetiva sino también, puede dar lugar a expresar cualquier cantidad de sen-timientos que desenfocan completamente la sesión.

2. Los factores críticos que permitieron/impidieron lograr el objetivo.

3. Cómo mantener las conductas exitosas que lograron alcanzar el objetivo.

4. Cómo evitar las conductas inadecuadas que impidieron lograr el objetivo.

5. Qué diferencias hay entre lo que se hizo durante la sesión y la forma como normalmente se hacen las cosas.

6. Cómo la consecución del objetivo contribuye a un mejoramiento de sus competencias/desempeño.

Adicionalmente:

a. Estimule la autocrítica y la autocorrección. Si usted puede inculcar el hábi-to de autorrevisión en las personas que usted administra, ellos mismos pue-den “asesorarse” a sí mismos cuando usted no está presente. Las personas son mejores para resolver los problemas que para identificar los problemas. Esto significa que si sus empleados pueden identificar una omisión o un error, ellos mismos, probablemente, podrán corregirlo.

b. Construya sobre los aspectos positivos del desempeño, en vez de tratar de eliminar lo negativo. Haga esto, no porque tal estrategia sea más suave (aunque sí lo es), sino porque es más eficaz. Los Coaches que no han sido entrenados para buscar lo positivo tendrán problemas en reconocer el des-empeño que pueden estimular.

c. Enfóquese en el trabajo, no en la persona. En el contexto del Coaching, un des-empeño deficiente no debe reflejarse negativamente en el profesionalismo, inte-gridad o valor del colaborador. El desempeño deficiente es un problema que debe resolverse, una oportunidad que debe aprovecharse. Con frecuencia, la diferencia entre enfocarse en el trabajo y no en la persona, es un asunto de unas cuantas palabras, bien o mal escogidas:


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• “Usteddebió...”versus “Creo que hubo una oportunidad aquí para...”.• “Ustednodebió...”versus “Generalmente es más eficaz...”.

d. Busque y maneje las reacciones defensivas o las respuestas emocionales. Para planear el futuro, usted y el empleado deben ser racionales. Un brote de enojo, gritos o golpes en la pared con el puño, son señales claras de que una discusión se está tornando contraproducente. Tales brotes emocionales son obvios (y afortunadamente, pocos frecuentes). Sin embargo, lo que no es tan poco frecuente son las reacciones defensivas. Cuando usted escuche excusas o una gran explicación para justificar lo que ocurrió en una sesión de Coaching, el empleado probablemente se está sintiendo amenazado, y/o no le está escuchando, y/o no está listo para planear el desempeño futuro.

Ante una reacción emotiva o defensiva, altere el curso de la conversación. Quizá pueda decir algo directo, como lo siguiente:

“Esas son cosas del pasado. Deseo concentrarme en lo que podemos hacer para mejorar en la próxima sesión”.

O quizás usted desee cambiar ligeramente a otro tema o ignorar la excu-sa completamente, actuando como si nunca hubiera sido exteriorizada. Hay muchas formas de responder a esto. No parezca carente de simpatía o sen-timientos, pero si hace algo más que reconocer una excusa, está premiando el comportamiento del empleado al ofrecerlas.

e. Centre la conversación en las acciones del futuro, no en las equivocaciones del pasado. Aunque su análisis anterior de la última sesión, necesariamente enfoca el pasado, recuerde que el único valor del uso anterior es la guía que brinda para las acciones futuras, lo que se hará en forma parecida o diferente en la próxima sesión o la semana siguiente. El pasado está muerto, y no puede hacerse de nuevo. El futuro es otra historia. Usted (y el empleado) tiene(n) control sobre eso. Recuerde que el análisis extenso de las situaciones pasadas no siempre es nece-sario para planear lo que se hará mejor la próxima vez. Cuando los interrogatorios están demasiados pesados para discutir por qué se hizo o no se hizo algo, usted, de hecho, puede perder el objetivo. Además, el enfoque exclusivo de las equivo-caciones pasadas puede generar reacciones emotivas o defensivas.

f. Fije metas a corto plazo. Concéntrese en lo que habrá de hacerse en el futuro cercano. Siempre que sea posible, debe establecerse un tiempo espe-cífico para lograr la meta (por ejemplo, mañana, la próxima visita, la semana entrante). No es suficiente decir “yo quiero que usted trabaje sobre…”, ni tampoco decir “trabaje más en esto o aquello”.

g. No ofrezca sugerencias para mejorar, sino hasta después que el colaborador haya explicado plenamente sus planes. Si usted habla demasiado, haciendo una serie de preguntas como “¿Qué sabe usted sobre...?” o “¿Qué hará usted con respecto a...?” entonces usted nunca sabrá si el colaborador está enfocado y preparado o si sencillamente está respondiendo a su dirección.

h. No ofrezca sugerencias para el mejoramiento sino hasta después que su subalterno haya explicado su planeación. Por ejemplo no le pregunte sobre sus objetivos, deje que sea él quien lo mencione.

i. Escuche sin interrumpir y si tiene dudas aclárelas al final.j. Especifique cuándo se realizará la próxima sesión de Coaching.

Una vez terminado este interroga-torio (mayéutica) usted puede ha-cer sus comentarios. Recuerde ser imparcial, evitar el elogio/castigo y, como lo decíamos con anteriori-dad, enfóquese sobre los hechos y no sobre la/s persona/s. Entre más neutral se mantenga, con mayor ra-zón le hará entender a su subalterno que el único responsable del proce-so de formación y desarrollo es él.

Ahora bien, como el Coaching es un pro-ceso que describe como las personas van madurando sus competencias y su desempeño, es muy importante llevar un formato que registre lo sucedido en la jornada y donde se planteen actividades de mejoramiento (tareas) que deberán ser revisadas en la siguiente jornada. Para formalizar esta actividad conviene firmar el documento y dejar un original para su subalterno y una copia para us-ted. Así, después de 6 meses o un año, ambos tendrán testimonio del nivel de competencias y desempeño, por ejem-plo, en enero del 2010 y en nivel actual en diciembre del mismo año. Se espera-ría un cambio… ¿no es verdad?

7. Formatos

Formato de registrodel Coaching

Este documento debe diligenciarse al final de la jornada con base en la se-sión observada. Constituye la fotogra-fía del trabajo realizado conjuntamente con el colaborador y el testimonio del plan a futuro con miras al mejora-miento. Al llenarlo, siga las directrices sugeridas. El original de este formato debe quedar en poder del empleado, y una copia es para usted. En este orden de ideas, es fundamental que a partir de ahora tanto usted como su equipo de trabajo lleven una carpeta donde puedan archivar estos documentos.

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8. EJERCICIOS

1. Describa cuales son los razonamientos para la observación directa en una sesión de Coaching.

2. Haciendo uso de la metodología de Roll Play y de acuerdo a los siguientes ejemplos, desarrolle todos los pasos de una jornada de Coaching con un subalterno suyo:

a. Nuevo con experiencia en la industria farmacéutica

b. Nuevo sin experiencia en la industria farmacéutica

c. Que trabaja con usted hace siete años y hace muy bien su trabajo

d. De alto rendimiento pero que se encuentra con bajos niveles de motivación

e. Que logra sus objetivos a pesar de no ser bueno en sus competencias

f. Que no logra sus objetivos a pesar de tener un muy buen nivel de competencias

g. Con baja tolerancia a la frustración y poco nivel de autocrítica

h. Que espera ansiosamente una promoción a otra posición en la compañía

i. Que conoce muy bien su trabajo pero no es organizado o no lleva registros de ninguna clase

j. Que considera que no necesita de competencias para hacer bien su trabajo


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