INTEGRACION DE EQUIPOSUna oportunidad de crecimiento

9Cultural Intelligence for Learning LeadersObjetivosTRABAJO EN EQUIPO. CONVERSACIONESMOTIVACION AL LOGROACTITUDES POSITIVASCOMPROMISOS

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Trabajo en Equipo

Metas compartidas

* Necesidad de Inter-dependencia

Compromiso compartido

* Liderazgo como Proceso

* Asociacin definible, saben porque estn unidos

* Identificacin consciente de unos con otros

* Inters situacional de pertenencia

VISION COMPARTIDA

No es suficiente trabajar duro, ni trabajar con constancia, tampoco trabajar con las personas correctas, es necesario saber en que se debe trabajar E.Deming

Conjunto de personas con energa propia que se Relacionan entre si, orientando sus esfuerzos Hacia el logro de objetivos comunes preconcebidos Trabajo en Equipo

Un objetivo Organizacional o institucional preestablecido sostiene las acciones y a travs del mecanismo de identificacin pasa a ser parte del propio mapa de los miembrosCLASIFICACIN DE LOS EQUIPOS DE TRABAJO SEGN SU NATURALEZA (MOMENTO DE ORIGEN):

Una situacin circunstancial o un inters comn previo generan la filiacin que mantiene al equipo integrado. Suele ser el caso que al finalizar la cotingencia tambin se despolariceCLASIFICACIN DE LOS EQUIPOS DE TRABAJO SEGN SU NATURALEZA (MOMENTO DE ORIGEN):

CLASIFICACIN DE LOS EQUIPOS DE TRABAJO SEGN SU NATURALEZA (MOMENTO DE ORIGEN):Un cambio de estructura o de ambiente de referencia genera variaciones en la relacin entre los miembros y conlleva a equipos informales o estructuras distintas (por ejemplo el caso de las re organizaciones empresariales)

Etapa Inicial o de Formacin:Los miembros reaccionan de maneras diversas, comienzan a constituirse con las primeras aproximaciones. Se experimenta: Incertidumbre (temor) Inters regulado hacia el cambioEtapas Trabajo en Equipo

Etapa de Diferimiento:Intercambios frecuentes de informacin manejo muy emocional de las relaciones, cambios asociados a intereses personales Formacin de Alianzas

Aparecen Coaliciones

Exteriorizacin clara de camarillas.

Etapa de Consolidacin:

Superadas las barreras de control y exclusin de la fase anterior el grupo crea normas sobre la base de los aportes individuales y el beneficio mutuo. En esta etapa es en la que se experimenta el mayor nivel de dependencia entre los miembros:

Capacidad de Escuchar

Empata con posturas opuestas y aun antagonistas

Mucha compostura

Certidumbre por criterios Homogneos

Etapa de Madurez:

Mucha confianza entre los miembros del equipo. Aceptacin de unos y otros, inters genuino en aspectos de bajo impacto para la tarea pero de relevancia emocional. Fuerte deseo de unos por cooperar con otros, identificacin y aceptacin de roles.

Ausencia de una direccin formal de alta incidencia (frecuencia de relacin a criterio de cada uno).

Respeto al producto final del trabajo de otros.

Criterios para un equipo efectivoEntendimiento, acuerdo mutuo, identificacincon respecto a la tarea primariaComunicaciones abiertas. Los miembros del equipo se comunican con apertura y confianzaSoporte mutuo. El conflicto es manejado de formapositiva.

Criterios para un equipo efectivo (cont.)Gerencia de las diferencias humanas. Manejo delos diferentes puntos de vista sin excluir Uso Selectivo del tiempo. Un equipo efectivo debe saber identificar como y cuando reunirse. Tambincuanto y como debe comunicarse.Liderazgo. Capacidad para identificar el lder quems se adecua a la situacin interna y externa.

ROLES...TODOS LOS MIEMBROS DE UN EQUIPO OCUPAN ROLES. UN ROL ES UN CONJUNTODE PAUTAS DE ACCION QUE INDICAN ELRANGO QUE SE OCUPA Y EL RADIO DE ACCION DE CADA INTEGRANTE.

Caractersticas de los equipos.

Caractersticas de los equipos.

Prescripcin del Rol: Exposicin formal y explcitade las conductas desempeadas por las personas alocupar el ROL.Descripcin del Rol: Informacin de las conductasque son realmente desempeadas por quienes ocupanel ROL.Expectativas del Rol: Imgenes que se forma la gente sobre las conductas ejecutadas en un ROL.

ROLES CLAVES EN UN EQUIPO DE TRABAJOSEGUIDORPERSONA QUE CONVIERTE LOS CONCEPTOS E IDEAS EN PLANES DE ACCIONMANTIENE LA ENERGIA AFECTIVA DEL EQUIPOMOTIVADOR

Etapas de DesarrolloROLES CLAVES EN UN EQUIPO DE TRABAJOINNOVADOR

INV. RECPERSONA HACELOTODO QUE TIENE CONTACTOS CON EL ENTORNO Y UBICA QUE SISTEMAS SON APLICABLES Y QUE SISTEMAS NO LO SONMONITOR

EVALUADORLA PERSONA QUE ESTABLECE LASNORMAS Y VIGILA QUE ESTAS SE CUMPLAN

INTEGRADOR

PERSONA QUE HACE ESFUERZOS PARA QUE SE EJECUTE LA TAREA SIN PUGNAS POR CONTROL O DIFERENCIASACABADOR *

* PERFECCIONADORLA PERSONA QUE REALMENTE ACABA LOS TRABAJOS Y A QUIEN LE INCUMBEN LOS DETALLES DE PERFECCIONAMIENTO Y/O MEJORA

ROLES CLAVES EN UN EQUIPO DE TRABAJOFORMADORPERSONA ESTRATEGICA QUE TIENE EN MENTE LA TAREA Y SE CERCIORADE QUE OTROS LA CUMPLANINTRODUCTORLA PERSONA DE LAS IDEAS, LA QUEENCUENTRA NUEVOS PUNTOS DEVISTA Y ENFOQUES PARA LOS PROBLEMAS

Visin CompartidaOrganizaciones que aprenden

NATURALEZA DE LOS EQUIPOS

ORG. TRADICIONAL

ORG. MODERNA

Autoridad basada en la posicin jerrquica

Muchos niveles jerrquicos

Orientacin al cumplimento de funciones

Compendio Enciclopdico de Reglamentos y NormasAutoridad basada en el conocimiento

Pocos niveles jerrquicos y Estructura plana

Orientacin a los resultados y al cliente

Pocas normas y reglamentos

(L. Humberto Franco y Mara Helena Meja, en Equipos Efectivos de Trabajo)

Diseos de puestos de trabajo sper especializados y estables

Autonoma centralizada en el nivel estratgico

Puestos de trabajo multifuncionales

Autonoma para los dueos de los procesos y para quien tiene la mayor visibilidad ante el cliente, a saber, el Equipo

EL EQUIPO DE TRABAJO NO ES UN FIN SINO UN MEDIO PARA LLEVAR A LA EMPRESA TRADICIONAL AL ESTATUS DE UNA EMPRESA MODERNA.

EQUIPOS DE ALTO RENDIMIENTO

Metas no claras.....35%

Falta de soporte de las gerencias..................26%

Falta de incentivos al equipo..............21%

Liderazgo inefectivo.......20%

Prioridades inadecuadas de los miembros de equipo........19%

Valores individualistas..17%Team-Based Pay Survey (USA) PRINCIPALES CAUSAS DE FRACASO DE LOS EQUIPOS

Qu se requiere para trasladar la responsabilidad centralizada en pocas cabezas a manos de cada equipo?Slida cultura tica. Conocimiento.Confianza y autoconfianzaPreparacin

CICLOS REFORZANTESViciososVirtuosos

Percepcin del Jefe sobre el EmpleadoDesempeo del EmpleadoSi la percepcin es BUENA:Buena disposicin, tiempo, ayuda. Si la percepcin es MALA:Indisposicin, crtica, impaciencia.Si la percepcin es BUENA:Mejor desempeo, se confirma idea.Si la percepcin es MALA:Mal desempeo, se confirma la idea.

TIEMPOEFECTIVIDAD DEL EQUIPOGrupos de TrabajoEquipos de Alto RendimientoEquiposVerdaderosEquiposPotencialesPseudoEquipos

GRUPO DE TRABAJO

GRUPO DE TRABAJO

Contribucin = suma contribucin individual

No hay un gran reto o meta.

Se comparte informacin.

Se comparten experiencias.GRUPOS DE TRABAJO

Se toman decisiones.

Cada persona es responsable de su rea.

No existe una responsabilidad compartida.GRUPOS DE TRABAJO

TIEMPOEFECTIVIDAD DEL EQUIPOGrupos de TrabajoEquipos de Alto RendimientoEquiposVerdaderosEquiposPotencialesPseudoEquipos

PSEUDO EQUIPO

PSEUDO EQUIPO

Existe un reto significativo.

Grupo no comprometido a trabajar en equipo ni a mejorar.

No existe misin, las metas no estn claras.

Comunicacin inefectiva.

Hay conflicto y no se resuelve.PSEUDO EQUIPOS

TIEMPOEFECTIVIDAD DEL EQUIPOGrupos de TrabajoEquipos de Alto RendimientoEquiposVerdaderosEquiposPotencialesPseudoEquipos

EQUIPO POTENCIAL

Existe un reto.

Existe una misin y metas, pero no estn internalizadas.

S existe deseo de trabajar en equipo y mejorar.

No hay compromiso con la forma de trabajar ni con el modo de tomar accionar.EQUIPOS POTENCIALES

TIEMPOEFECTIVIDAD DEL EQUIPOGrupos de TrabajoEquipos de Alto RendimientoEquiposVerdaderosEquiposPotencialesPseudoEquipos

VERDADEROEQUIPO

EQUIPOVERDADERO

TIEMPOEFECTIVIDAD DEL EQUIPOGrupos de TrabajoEquipos de Alto RendimientoEquiposVerdaderosEquiposPotencialesPseudoEquipos

Un Equipo de Alto Rendimiento est compuesto por un pequeo nmero de personas unidas por fuertes lazos de confianza, cuyas competencias se complementan para el logro de metas muy claras, comprometidos con una causa comn y con responsabilidades interdependientes.DEFINICIN DE EQUIPO DE ALTO RENDIMIENTO

EQUIPO DE ALTO RENDIMIENTO

Si todos se mueven juntos en la misma direccin, entonces el xito se encargar de s mismo.Henry Ford

Ventajas de Formar Equipos de Alto RendimientoMejora de procesos, solucin de problemas.

Mejora la creacin de productos y servicios.

Conecta reas funcionales.

Mayor velocidad de accin ante el cambio.

Aumento de la calidad.

Aprendizaje permanente.Ventajas de Formar Equipos de Alto Rendimiento

Aumenta la motivacin del personal.

Logro de la Sinergia.

Mejora la productividad. Ventajas de Formar Equipos de Alto Rendimiento

CREANDO EL EQUIPO DE ALTO RENDIMIENTO

Metas no claras.....35%

Falta de soporte de las gerencias..................26%

Falta de incentivos al equipo...............21%

Liderazgo inefectivo........20%

Prioridades inadecuadas de los miembros del equipo.........19%

Valores individualistas..17%Team-Based Pay Survey (USA) PRINCIPALES CAUSAS DE FRACASO DE LOS EQUIPOS

Creando Equipos de Alto Rendimiento1. La primera premisa es olvidar lo aprendido, desaprender para aprender, algo para lo que es necesario mucha humildad y mucha voluntad.

Creando Equipos de Alto Rendimiento2. La segunda premisa es ser conscientes de que para obtener un nuevo orden es necesario pasar por un gran desorden.

Creando Equipos de Alto Rendimiento3. La tercera premisa es crear un espacio emocional para esas posibilidades.

En la prctica diaria, hacer efectiva la conectividad y optimizar el trabajo de un equipo es una cuestin de confianza, escucha y aprendizaje continuos.Creando Equipos de Alto Rendimiento

Estudios en la U. de MichiganMarcial Losada, a lo largo de quince aos, estudi equipos de Baja, Mediana y Alta performance. Entendiendo por Performance las siguientes tres variables: rentabilidad, satisfaccin del consumidor y evaluaciones de 360.

Estudios en la U. de MichiganMarcial Losada termin sus investigaciones definiendo dos factores fundamentales para crear equipos de Alto Rendimiento:

Alta tasa de Positividad/Negatividad.Espacio Emocional.

Los Espacios Emocionales son creados por el ratio entre Positividad y Negatividad.

La disolucin del matrimonio est relacionada con tasas de positividad a negatividad de menos de uno, mientras que la estabilidad est asociada con tasas alrededor de 5.0John Gottman (1994)

Los Espacios Emocionales son revelados por nuestro cuerpo, por nuestra postura; y rara vez, por nuestro lenguaje verbal. El Espacio Emocional

Espacio Emocional en EquiposLos Equipos de Alto Rendimiento se caracterizan por generar espacios emocionales que les permiten llevar a cabo sus reuniones en continua camaradera y armona.

Espacio Emocional en EquiposLos Equipos de Mediano Rendimiento generan espacios emocionales que no son tan restrictivos como los Equipos de Bajo Rendimiento, pero que tampoco son tan expansivos como los E.A.R.

Espacio Emocional en EquiposLos Equipos de Bajo Rendimiento operan en climas emocionales restrictivos generados por la falta de apoyo y entusiasmo. Frecuentemente en atmsferas llenas de cinismo y desconfianza.

Creando Equipos de Alto Rendimiento4. La cuarta y ms importante premisa es que es necesario conocerse a s mismo, primero, y conocer al otro, despus.

Desafo personalEsfuerzo sostenidoRe distribucin de poderProductividadSatisfaccin personalAdaptacin

*Conversaciones Constitutivas de un Equipo

*Equipo Un equipo es un conjunto recurrente de conversaciones que se llevan a cabo en una comunidad de personas.

*1-Conversaciones para Coordinar acciones tendientes a llevar a cabo la misin estratgica comn.

*2-Conversacion de apropiacin -"hacer ma"- la misin comn. Quiebres? , preocupaciones?

*2-Compromiso de apropiacin -"hacer ma"- la misin comn. A favor: Autoestima, dignidad, pertenencia.

En Contra: excusas, negligencia, falta de pasin , resignacin.

*3-Compromiso de cumplir nuestro rol en la divisin del trabajo del equipo.

.llevar a cabo todas las acciones legtimas que contribuyan al xito de la misin.

9Objetivos4-Conversaciones para desarrollar y llevar a cabo prcticas de anticipacin.

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9Objetivos2 prcticas: Planificacin, declarar hitos peridicos para evaluar resultados, declarar quiebres, especular, formular acciones, hacer sugerencias tentativas y abrir nuevas conversaciones

Innovar y Aprender nuevas competencias, tanto individualmente como en equipo. .

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5-Compromiso con la unidad de mando del equipo y con la declaracin poltica del equipo.

*Como parte de este compromiso, las personas en el equipo se comprometen a respetar y a poner en prctica la declaracin de misin, la divisin del trabajo y los estndares declarados por el lder.

*6-Compromiso de evocar y generar confianza.

*-Ser sinceros-Hacer publicas conversaciones-Redefinir roles-Dar entrenamiento

*7-Compromiso con un estado de nimo de apropiacin para el xito de la misin.

*Estado de nimos como:AmbicinAceptacinSerenidadRespetoPertenenciaOrgulloCamaraderiaCelebracion

8-Compromiso con los estndares de evaluacin del equipo.

8-Compromiso con los estndares de evaluacin del equipo. Para funcionar como equipo

Para dar por terminado algo Cambiar los estndares

9-Compromiso con el futuro de la compaa, el equipo y la carrera de las personas.

Unen su identidad con la del equipo.

Desarrollan la viabilidad futura del equipo

*****PARA MARCAR SU TERRITORIO MATA A SUS PROPIAS CRIAS Y A LAS OTRAS CRIAS DE TIGRES DE OTRA MANADA*3 OSOS, CUIDADOR DEJA ABIERTA LA REJA, QUEDAN 2 Y SE PELEAN TB X EL TERRITORIO*ESTAN EN POTENCIA XQ EMPIEZAN A ADQUIRIR NUEVAS.AFECTOS.TEORIA MATURANA BIOLOGIA DEL AMOR. EVOLUCIN HACIA LOS HOMBRES.*ABEJAS ESTRUCTURA ORGANIZACIN****Las organizaciones longevas son aquellas que tienen clara conciencia de s misma, conciencia del otro y, crean un espacio emocional.

**Empezamos con los estudios de Marcial Lozada. l observ 60 Unidades Estratgicas de Negocio de diversas empresas, todas con su historial de rcord, lo cual le permiti catalogarlas en Equipos de Bajo, Mediano y Alto Rendimiento. Obviamente, los codificadores de la verbalizacin (se ver ms adelante) no saban cmo estaba catalogado cada equipo que medan.**High ratios (P/N) create expansive emotional spaces and Low ratios (P/N) create restrictive emotional spaces.*In his research on the signs of marital distress, John Gottman, professor of psychology at the University of Washington, decided to focus on two questions: How do long term relationships change over time? Are there any particular patterns that characterise those couples whose relationships deteriorate over time?Through videotaping and monitoring couples while they were discussing a major area of disagreement in their marriage, Gottman observed facial expressions and changes in physiology such as heart rates, blood velocity, skin conductance and gross motor movement. He hypothesised that the higher the physiological arousal the more likely the longitudinal deterioration of the marriage. Couples at time 1, who had faster heart beats, who sweated more and moved more during marital interaction, or even when sitting quietly but anticipating marital conflict, had marriages which, three years later at time 2, had deteriorated. Using the physiological data gathered at time 1, particularly that of the husband, Gottman found that he had a 90 per cent success rate predicting which couples would have separated by time 2. These results are about as strong as, for example, those studies that link blood cholesterol with cardiovascular disease. Conversely, couples who were physiologically calmer during their interaction had marriages that improved over time. Also, some patterns of relating were strong indicators of a relationship in trouble. When female partners were only compliant and agreeable, marriages would deteriorate. Similarly, when husbands withdrew as listeners in a pattern called stonewalling (characterised by avoiding eye contact, a rigid neck, few facial expressions, and not using the usual non-verbal means of communicating - such as nods or brief vocalisations), marital satisfaction decreased over time. Gottman believes men stonewall because they feel flooded by the emotions involved in conflict and he showed that they took longer to recover. Women emoted more quickly but they also recovered more quickly. Stonewalling is frustrating for the wife, who then works harder to try to re-engage her husband. Eventually, the wife will tire of trying to engage the husband, then she also withdraws expressing criticism and disgust. When both partners have withdrawn and are defensive, the relationship is on its way to separation and divorce. Another interesting finding was that men who did housework were less overwhelmed by their wife's emotions, less likely to avoid conflict and had lower heart rates during conflict than men who did no housework. As well, hot marital conflict by itself is not destructive to marriage if it also includes positive affects, such as touch, humour, positive problem-solving, agreement and non-defensive listening. Positive affects reduce physiological arousal. And, for marriage to be on an improving path, the ratio of positive to negative events needs to exceed 10 to 1. In conclusion, if a patient says they are easily agitated in situations of conflict or they are experiencing heightened physiological responses then they probably need some assistance. If a husband says that he often feels like walking out and a wife says that she is losing respect for her partner this couple's relationship is deteriorating. The future of marital/couple therapy, according to Gottman, may simply mean helping couples to monitor their physiological responses during fights, promoting more realistic self talk, showing men ways not to withdraw and women how to better express their requests. Finally, couples can be taught better ways of resolving conflict.*En buena medida somos percibidos por los dems a travs de nuestra corporalidad.

*Dado que los miembros muestran aprecio y estmulo a sus camaradas, se crean espacios emocionales expansivos y llenos de posibilidades para la accin y la creatividad. *Estos equipos no muestran desconfianza ni cinismo propios de los Equipos de Bajo Rendimiento, pero tampoco manifiestan el apoyo mutuo ni el entusiasmo de los E.A.R.**Se trata de "salir de la prisin que creamos nosotros mismos, y utilizar la llave que tenemos para ver lo que hay afuera y descubrir nuestras posibilidades, asumiendo cierto riesgo".

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