UNIVERSIDAD EUROPEA MIGUEL DE CERVANTES ESPECIALISTA UNIVERSITARIO EN COACHING

COACHING COMERCIAL “COMPETENCIAS EMOCIONALES PARA LA VENTA EN EL PROCESO DE CAPTACIÓN DE NUEVOS CLIENTES”

AUTORES: ARANCHA DE LA CÁMARA LÓPEZ CRISTINA DOMÍNGUEZ LÓPEZ JULIO DE 2014

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ÍNDICE

1. Resumen Ejecutivo y Palabras Clave ……….………...………………. Pág.3

2. Introducción ………………………………………………………….. Pág.4

3. Marco conceptual……………..…………………………………………. Pág.5

a. Realidad Actual……………………..……………………………. Pág.5

b. Los Equipos Comerciales………………………………………… Pág.7

4. Competencias Comerciales………………….…..…………………..….. Pág.10

a. El Perfil comercial Hunter o Captador de nuevos clientes…… Pág.10

b. Competencias elegidas ………………………………………….. Pág.12

5. El aporte del Coaching al mundo Comercial.…...………….…………. Pág.16

6. Objetivo de la investigación……………….. ………………..…………..Pág.20

7. Metodología utilizada……………..…….…………………….………… Pág.20

8. Resultados alcanzados………….………………………………………..Pág.21

9. Conclusiones y Líneas futuras de trabajo………………………….…..Pág.25

10. Referencias Bibliográficas………………………..…..……………….. Pág.32

11. Anexo: Cuestionario…….………….….…..…….…………………..… Pág.35

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1. RESUMEN EJECUTIVO El presente trabajo de investigación analiza la importancia del coaching en el

desarrollo de las competencias emocionales que los equipos comerciales de las empresas actuales necesitan y desean que se destaquen para que les permita fidelizar y sobretodo captar nuevos clientes tanto nacionales como extranjeros, encontrándose en un momento de reinvención o rediseño de su modelo de negocio. PALABRAS CLAVE

Coaching, coaching comercial, competencias emocionales, competencias

comerciales, ventas, comercial, Perfil comercial de captación, captación nuevo negocio, inteligencia emocional.

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COACHING COMERCIAL: COMPETENCIAS EMOCIONALES PARA LA VENTA EN EL PROCESO DE CAPTACIÓN DE NUEVOS CLIENTES

2. INTRODUCCIÓN

El periodo de crisis iniciada en el 2007 y como consecuencia la situación económica que se vive hoy en día, genera claros desajustes sociales y económicos. En el contexto social, si se utiliza la clásica pirámide de Maslow para analizarlo se observa que las personas muestran en muchos casos necesidades básicas no cubiertas, al mismo tiempo que intentan satisfacer necesidades emocionales y culturales propias de las últimas franjas de esta pirámide. Se origina una diferencia entre las necesidades reales de las personas con las prioridades emocionales a las que se pretenden prestar atención.

Si hablamos de las necesidades en el mundo empresarial, se observa también un cambio en el foco de valor. Durante el periodo de crisis más agudizada, se prestó mayor atención a satisfacer las prioridades del área financiera como área clave en los procesos de reestructuración, quedando el resto de las áreas funcionales en un segundo plano o incluso podríamos decir que en un estado de invernación. Una vez cubierto y superado todo aquello que se ha requerido reestructurar en el área financiera, sólo queda empezar a pensar en nuevos enfoques y oportunidades de negocio.

Daniel E. Vetter (1996) plantea por ello en su artículo publicado en Mid American

Journal of Business que el área comercial comienza a experimentar una fase de reevaluación y revolución, que va desde la colocación de los productos hasta la relación comercial con el cliente. Las empresas enfrentan un cambio en la actividad comercial, que no sólo se trata de la tendencia comercial sino de un replanteamiento moral y de valores. Se decide poner ahora el foco de valor en el cliente, en el estilo de la venta y las relaciones cliente-vendedor, convirtiendo al cliente en un actor del proceso de compra1.

Así, esto supone una transformación que afecta a los profesionales comerciales de

las organizaciones y a sus clientes. Implica un cambio en el perfil profesional del comercial, quién ya no requiere orientar su función a la acción de vender, sino a las de conocer y entender las necesidades y circunstancias de sus clientes para poderles aportar soluciones personalizadas. Daniel E. Vetter (1996) habla de un cambio en las competencias o cualidades del comercial. Plantea que estas competencias se centran ahora en el compromiso con el equipo y la organización a través de los beneficios y en la comunicación basada en la escucha del cliente y el cuestionamiento, utilizando técnicas de cierre que buscan establecer la confianza en la relación comercial, en lugar de aquellas cualidades que distinguían anteriormente al comercial como un “lobo solitario”.2.

Los enfoques más recientes del marketing se enfocan hacia la “experiencia del

cliente” en el proceso de venta, como un aspecto clave en la elección del proveedor y decisión de compra del cliente

De esta manera, nuestra investigación pretende identificar las 5 principales competencias para el siglo XXI, reconocidas por los propios comerciales y valoradas 1 Vetter, D. E. (1996). Trends in Business Journals. Mid-american Journal of Business. Vol. 11. No. 1 , 2. 2 IDEM.

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por sus directores o jefes de ventas, que conforman el nuevo perfil del comercial en todos los ámbitos comerciales y de servicios. Su importancia reside en la necesidad que se observa de contribuir en la evolución de este perfil para llevarlo de un contexto de la gestión del conocimiento al de la gestión de las emociones. Se considera que la definición de un nuevo modelo competencial crítico para el perfil de comercial, relacionado en este caso con el comercial “captador de nuevo negocio” de campo y/o tiendas, permitirá crear un nuevo modelo de desarrollo comercial. En última instancia, se busca establecer un nuevo modelo de desarrollo comercial que utilice la metodología del coaching (al que llamaremos, para centrarlo, como coaching comercial) y ayude a los comerciales a que sean capaces de entender las necesidades del cliente, (no solo desde lo que se dice, sino desde lo que no se dice y se siente), sus circunstancias, sus problemas y desde la necesidad del cliente aportarle la solución en producto y servicio más adecuada para ellos.

Este trabajo se estructura de la siguiente manera: En primer término, se analiza la realidad actual de las empresas, las características de la situación actual en las empresas y las implicaciones de dichas circunstancias para el funcionamiento eficaz y eficiente de las mismas organizaciones. De ahí, se procede a examinar el impacto de la situación actual en las empresas sobre las características de sus equipos comerciales, en especial sobre el perfil de competencias que lo debe distinguir ahora. Se explica entonces la forma en la que el coaching puede contribuir al desarrollo de dichas competencias y el modelo de inteligencia emocional que se utiliza para identificar las competencias emocionales que se relacionan con este nuevo perfil comercial. En segundo término, se continúa con la descripción sobre el objetivo de la investigación, la metodología utilizada y los resultados conseguidos. De este modo, se finaliza este trabajo con la exposición de las conclusiones y las líneas futuras de trabajo.

3. MARCO CONCEPTUAL

a. SITUACION ACTUAL

Para entender la situación actual, la cual contempla un trabajo que exige lealtad por el proyecto, pasión por la acción, poco tiempo en la empresa, enfoque de crecimiento personal y económico, demanda de una vida equilibrada, comodidad ante el cambio, preferencia a ser evaluado por los resultados obtenidos y uso de la tecnología como hábito3, tenemos que mirar con perspectiva como hemos llegado aquí, lo que nos permitirá una mayor capacidad de adaptación y acción con mayor eficacia y éxito, y visualizar el camino social y cultural de las próximas décadas, lo que nos permitirá a su vez ir evolucionando, innovando y adaptando no sólo productos y servicios, sino también competencias en conocimientos y habilidades necesarios para continuar con éxito y satisfacción, tanto en lo profesional como en lo personal.

Podemos hablar de tres revoluciones a lo largo de la historia que generan los grandes cambios sociales y culturales que forman parte de lo que somos ahora:

1. La revolución agraria que permitió satisfacer una necesidad básica que fue la alimentación de la población. El poder estaba en la tierra.

3 Aguer Bayarri, Oscar (2013). “El Futuro de la Educación”. Presentación para la Fundación Universitaria del Área Andina. http://www.oscaraguer.com/. Fecha de Consulta: 25 de junio de 2014.

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2. La revolución industrial que permitió por una parte satisfacer las necesidades de una demanda superior a la oferta, donde el foco esta en los procesos productivos..

3. La revolución de la Información y Conocimiento, donde el conocimiento, la información y la creatividad son el foco de poder de la economía y sociedad actual. Peter Drucker (1969), en su libro “The Age Of Discontinuity”, dedico una sección a la sociedad del conocimiento.

Actualmente nos encontramos en esta revolución de la Información y desde nuestra

perspectiva avanzando desde el conocimiento hacia la emoción, donde toma importancia lo intangible, como la marca el posicionamiento y el valor de la persona.

A la profundidad de estos cambios, podemos añadir la velocidad a la que se producen. Si la electricidad tardo 66 años en incorporarse a la vida cotidiana, el teléfono 35, la radio 22, la televisión 26, los ordenadores personales 16, el teléfono móvil, e internet sólo 7 años4, esto genera una necesidad permanente de actualización, tanto en conocimientos como en habilidades para la adaptación constante en un continuo cambio. Tanto es así que ya se habla de la “Educación Permanente” y expone Gloria Pérez en su trabajo “Aprender a lo Largo de la Vida. Desafío de la sociedad actual”, donde hace referencia al libro blanco de la Comisión de las Comunidades Europeas, la necesidad de aprender a lo largo de toda la vida y hace referencia a tres factores5:

La sociedad de la información. La mundialización de la economía, un mundo único. Exposición de

conocimientos y avances científicos. Las necesidades profesionales cada vez mayores en el mundo del trabajo.

Esto genera un gran movimiento social en la gestión del cambio, ya que el cambio

pasa a ser vivido como una situación natural en el que el continuo aprendizaje nos facilita la adaptación. Este aprendizaje más que dirigirse a una incorporación de conocimientos, se dirige a un desarrollo continuo de habilidades y trata de una superación constante de las limitaciones que uno mismo se crea frente a lo desconocido. Esto supone un cambio en el perfil del comercial, directamente vinculado a cómo vive y se relaciona con la evolución vertiginosa del sistema. Un cambio en la evolución no solo de conocimientos de productos y servicios, sino y con mayor importancia, en la forma del tratamiento de este conocimiento y su aplicación en la consecución de los objetivos.

En el mundo empresarial la estrategia de negocio ha ido cambiando, acompañando a las diferentes épocas económicas vividas, pasando de ser el eje del negocio el producto, cuando la demanda era mayor que la oferta, al eje del negocio el servicio, cuando empieza a crecer la competencia y con ello la oferta y el cliente ya no viene a comprar y hay que salir a vender. Es aquí cuando el marketing y la venta toman prioridad. El foco estaba en la venta. 4 Aguer Bayarri, Oscar. “Cinco Revoluciones: Agraria, Industrial, de la Información, Emocional y del Conocimiento”. http://www.oscaraguer.com/cuatro-revoluciones-francesa-industrial-de-la-informacion-y-emocional/. Fecha de Consulta: 25 de junio de 2014. 5 Pérez Serrano, María Gloria (2001). “Aprender a lo Largo de la Vida. Desafío de la Sociedad Actual”. ISSN 1577-9831. Ágora Digital No. 1.

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La propia revolución de la información tiene sus fases. En una primera fase el

poder se centro en el conocimiento, siendo este el valor prioritario en la sociedad, es el foco del área educativa tanto personal como profesional, produciéndose un auge de escuelas profesionales. Este periodo fue acompañado de una explosión en el área tecnológica, incorporándose no solo en el área empresarial sino en la vida diaria de las personas, generando una accesibilidad continua al mundo del conocimiento en todas las direcciones y popularizándose la generación de la información con una cultura del compartir y aportar a una sociedad de la información sin límites físicos, culturales, territoriales, en un mundo único y común, acercando culturas, movimientos sociales y formas de vida.

Es aquí donde se produce la paradoja de la revolución de la información con una saturación y sobreabundancia de información, donde la información pierde valor frente a otras competencias como “saber” buscar, valorar, seleccionar, estructurar y aplicar la información que encontramos en algo útil que nos permita satisfacer nuestra necesidad.

Es en este punto donde el comercial se presenta ante un cambio social, en el que cambia el plano de necesidades a las que se dirige, abandonando un estilo y competencias profesionales adecuadas en un periodo y abriéndose la oportunidad de un nuevo enfoque en el que necesitará cubrir unas competencias profesionales nuevas.

Hoy en día el foco de la venta ya no está en el producto, ni en el servicio, tampoco está en el propio proceso de venta, el foco está en el cliente, en la emoción que tiene el cliente y en la que desea tener. Desde esta perspectiva lo primordial es entender la necesidad del cliente, sus circunstancias, sus problemas y desde la necesidad del cliente aportarle la solución en producto y servicio más adecuada para ellos.

El cliente ya no compra por presión ni por impulso, el cliente quiere sentirse participe de la decisión y del proceso de compra. Ante la saturación del mercado y la estandarización en precio y calidad el cliente quiere sentirse único y diferente. Siendo el objetivo comercial atraer nuevos clientes pero fundamentalmente retener.

b. LOS EQUIPOS COMERCIALES

Como hemos comentado en los puntos anteriores nos encontramos ante una nueva situación social y cultural. Las empresas son sistemas de personas interconectadas individualmente y por áreas, siendo compleja por existir lo que se llaman departamentos que al final no son más que subsistemas dentro de un sistema global que pueden estar en sintonía o no con el resto. Por lo tanto normalmente lo que ocurre en un equipo o área no es exclusivo del mismo sino que es compartido o influido con más subsistemas dentro de la organización.

Nuestro objeto de trabajo lo centramos directamente en el equipo comercial, ya que

es el vinculado directamente a la captación de negocio-clientes, queriendo poner de relevancia la importancia del resto de áreas y personas para que el resultado sea exitoso. La experiencia del cliente en su relación con el comercial debe venir apoyada y consolidada por el servicio-producto recibido y la atención recibida en todo el proceso de relación cliente-empresa.

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Por ello siendo que vamos a centrar nuestro estudio en aquellas competencias que los comerciales necesitan desarrollar para conseguir incrementar su cifra de ventas, no queremos dejar de lado la responsabilidad en el éxito final, en el incremento de la captación de negocio, a la Dirección, cultura y estilo de Dirección de la empresa y de todas las personas implicadas con el cliente antes, durante y después del proceso de ventas.

Siguiendo con nuestra línea de investigación y como indicábamos en nuestra

introducción, como en épocas anteriores las cosas no suceden sin consecuencias, traen grandes cambios que afectan a las necesidades, valores en la toma de decisiones más allá de lo visible y consciente y a diferente velocidad según las personas. El comercial debe ser consciente:

1. De su propia evolución ya que afecta directamente a su actuación, valores, y forma de ver las cosas

2. Ha de estar alerta para descubrir y conocer que cambios está generando su cliente.

Lo que estamos viendo en los últimos años en nuestras empresas clientes, es la

activación por parte de la Dirección de los Equipos comerciales, con los mismos mecanismos y recursos que anteriormente, en el mejor de los casos con una nueva página web, la contratación de algún comercial más y la mejora en los procedimientos comerciales, dejando a los comerciales que realicen su actividad comercial con el mismo estilo y competencias más propio de la época anterior que de la nueva.

Esto pone de relevancia que la zona de confort (el conjunto de situaciones y

acciones que conocemos, dominamos, en definitiva donde nos sentimos cómodos, ya sea de manera positiva o negativa para nosotros o los demás) es la misma, la de la Dirección que la de los equipos que dirigen.

Por nuestra experiencia y la evolución del mercado y la sociedad, podemos decir

que: “Si no nos dirigimos y actuamos con el cliente de manera diferente no

conseguiremos resultados diferentes. Para dirigirnos al cliente de manera diferente tenemos que ver y entender al cliente

de manera diferente. Para conseguir dirigirnos y actuar con el cliente de manera diferente tenemos que

aprender y ejercitar habilidades diferentes” Henos pasado de una época donde los esfuerzos y foco estaban dirigidos a la

reducción de costes y baja inversión, incluso se comprendía y aceptaba la bajada en las ventas empresarialmente y socialmente, a poner el foco en el despegue, el crecimiento y donde con las mismas herramientas y poco cambio externo se le pide al comercial que retome un incremento en las ventas y una proactividad con el cliente.

Es aquí donde los comerciales salen a la calle, con la mochila llena de nuevos

productos, promociones, nuevos argumentarios y se dirigen al cliente con el mismo estilo y competencias que tienen entrenadas para la gestión.

Cuando las habilidades adquiridas y válidas en una época no consiguen los

resultados esperados en la situación actual, podemos volver al victimismo de la

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situación de crisis, optar por el recurso “insistencia” o desarrollar nuevas competencias que nos permitan orientar el foco de la venta al cliente, y el peso de la actividad comercial en la experiencia que el cliente vive en nuestra relación y en la relación con nuestro servicio y empresa.

Por nuestra experiencia basada en proyectos y conversaciones con nuestros clientes,

las empresas necesitan y quieren hacer despegar a sus equipos comerciales y para ello tienen que dotarle de las herramientas y competencias necesarias para captar negocio y nuevos clientes.

Kirby L. J. Sannahan, Alan J. Bush y Rachelle J. Shannahan (2012) publican que el Bureau Of Labor Statistic´s (2010) ha pronosticado para el 2018 un crecimiento del 37,8% en los 2.8 millones de representantes de venta de los EEUU., lo que significa una gran implicación en la selección, formación y retención de los comerciales bien cualificados6.

Aunque estos datos son de un mercado diferente al nuestro, nos sirve de referente para lo que podría ser nuestra evolución en la próxima época.

Las empresas se encuentran ante la reinvención o rediseño de su modelo de negocio

y reenfoque en el mercado. Las tecnologías no solo afectan a los sistemas productivos sino también a la estrategia comercial y por lo tanto a los equipos comerciales. Por una parte nos preguntamos si las empresas están realmente preparadas para escuchar al cliente y vender lo que el cliente quiere comprar, y si nuestra fuerza de venta tiene desarrolladas las habilidades necesarias para dar un giro en la venta y vender bajo estos nuevos parámetros.

Relacionados con nuestro estudio, encontramos algunos autores como Doyle & Roth

(1992)7 en su artículo del Journal of Personal Selling and Sales Managenent que hacen referencia a la construcción de la confianza para el desarrollo de la venta relacional y cómo a través del coaching podemos desarrollarla.

Por otra parte, Javier Tejerina8 habla de la necesidad de tener normas y procedimientos para la formación consciente e inconsciente. También encontramos otra referencia que habla del concepto de “capacidad de entrenabilidad” del equipo comercial como indicador del potencial de desarrollo y adaptación del equipo comercial.

El mercado ha cambiado tanto, que ya no podemos hablar de venta de productos o venta de servicios. Hoy en día todas las empresas marcan su valor diferencial en el valor diferencial que le ofrecen al cliente y en la capacidad de adaptación a sus necesidades. 6 Sannahan, Kirby L.J.; Bush, Alan J. y Shannahan, Rachelle J. (2012). “¿Are your Salespeople Coachable? How Salesperson Coachability, Trait Competitiveness and Transformational Leadership Enhance Sales Performance”. DOI 10.1007/s11747-0302-9. Journal of the Academy of Marketing Science. 40 -54. 7 Doyle, Stephen X. y Roth, George Thomas (1992). “Selling and Sales Management in Action: The Use of Insight Coaching to Improve Relationship Selling”. Journal of Personal Selling and Sales Managenent Vol. 12 No. 1. 59-64. 8 Tejerina, Javier. “En Busca de la Coherencia Cardíaca del Vendedor”. Dossier Marketing & Ventas. Ediciones Deusto. Referencia no. 3646. 55-58. www.e-deusto.com/buscadorempresarial.

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Como hemos tratado anteriormente la accesibilidad a la información y el conocimiento y la estandarización global en cuanto a precio-calidad, hace que el valor este en la capacidad del comercial de interpretar y aplicar en cada cliente esa información, trasladándola a una solución para el cliente y por lo tanto en un valor personal y diferencial.

Es por ello que las competencias comerciales tanto de la empresa, en su vocación de servicio al cliente y capacidad de adaptabilidad y del comercial en cuanto a llegar a establecer una relación de confianza y conocimiento del cliente, necesite del desarrollo competencial diferente del comercial del siglo XXI

Siguiendo con nuestro enfoque comercial, relacionado con “el valor del cliente”, encontramos una estrecha relación entre las competencias comerciales que proponemos como necesarias para llegar al cliente y las competencias emocionales. De esta manera, consideramos que podemos hablar de las nuevas competencias emocionales para el comercial9.

Estos cambios generan la necesidad de reinventar el perfil profesional del comercial,

a través del diagnóstico y la identificación de las competencias claves para el éxito comercial, haciendo énfasis en estos dos puntos de crecimiento, especialmente en la captación de nuevos clientes.

Actualmente la figura del comercial toma protagonismo, ya que como hemos

comentado ante un mercado global, con poca diferenciación en calidad-precio. ¿Dónde pone el cliente el valor diferencial? La respuesta a esta pregunta nos dará la clave para definir la estrategia comercial y estilo de nuestro equipo comercial.

Como indicamos al inicio de nuestra investigación, nuestro objetivo es contrastar nuestra hipótesis con la opinión e información recogida directamente de una muestra de 100 comerciales a nivel nacional.

4. COMPETENCIAS COMERCIALES a. EL PERFIL COMERCIAL HUNTER O CAPTADOR DE NUEVOS

CLIENTES

En el mundo comercial, dependiendo de la empresa, sector y política de actuación comercial, puede existir o no la diferenciación en una empresa entre el perfil del “Hunter o Captador” (comercial que se enfoca en captar nuevo negocio, su foco se centra en el número de visitas a realizar, numero de pedidos solicitados, numero de nuevos clientes captados) o el perfil de “Farmer o Mantenimiento” (comercial que se enfoca en el mantenimiento y crecimiento de clientes ya existentes, su foco se centra en ganar la confianza del cliente actual y que aumente su facturación media añadiendo nuevos productos o servicios de los ya existentes). También, hay muchas empresas que combinan ambos roles en un mismo comercial, es decir, la misma persona realiza ambas funciones.

9 Goleman, D. (1995). “Emotional Intelligence: Why It Can Matter More Than I. Q.”. Bantam Books, New York.

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Actualmente y después de la época de desplome de negocio por la que hemos

pasado, la mayoría de las empresas están volcadas en la captación de nuevos clientes y reactivación de negocio. Esto hace que cobre especial relevancia en cualquier comercial de hoy en día el perfil Hunter o Captador de nuevo negocio. Y con ello aquellas posibles competencias que potencian su capacidad de tener éxito en su tarea.

David McClelland y Lyle Spencer Jr., director mundial de investigación y tecnología de Hay/McBer en Boston, recolectaron miles de casos sobre vendedores sobresalientes en distintas empresas y sus conclusiones plantearon que el vendedor sobresaliente es aquel que va más allá de dedicarle a sus clientes una cantidad mínima o necesaria de tiempo, de tal forma que busca ser capaz de fortalecer la relación; percibir las pasiones y entusiasmos de sus clientes y establecer un enlace entre sus necesidades o deseos y los productos o servicios que le ofrece10.

También el psicólogo Martin Seligman (1986) realizo estudios sobre el poder del optimismo en los vendedores de seguros de la empresa Met Life y descubrió que los vendedores más optimistas vendían el 37% más de seguros que los pesimistas11.

El objetivo de este estudio es averiguar cuáles son las competencias críticas para

este perfil, ya que desde nuestra experiencia de más de 15 años visitando clientes y trabajando con equipos comerciales en diferentes sectores y compañías, si que creemos que es importante ajustar el perfil competencial a cada uno de los roles.

El comercial “captador” de nuevo negocio es, sin duda, el primer contacto que tiene el cliente con nuestra empresa. Es la pieza clave que nos representa y que asume el papel de intermediario o puente entre nuestra empresa (nuestros productos/servicios) y el nuevo cliente.

Si las empresas no captan nuevos clientes y no logran vender sus productos o servicios …no subsistirán, es por esto que se puede hacer necesario y urgente analizar cómo mejorar las competencias y habilidades que necesitan hoy en día los comerciales de captación de nuevo negocio para desempeñar con éxito su trabajo y conseguir nuevas ventas y nuevos clientes.

Nosotras antes de realizar este trabajo, nos planteamos la siguiente pregunta: ¿tienen desarrolladas estos comerciales las mejores competencias para poder desarrollar con éxito sus funciones en estos nuevos tiempos de incertidumbre y cambio constante? ¿ de qué competencias se trata?

Lo que sí parece una realidad, es que anteriormente las empresas focalizaban la formación de sus comerciales de captación de nuevo negocio en planificación comercial, marketing y conocimiento técnico del producto o servicio, pero actualmente, ¿no sería más conveniente enfocar su formación en gran medida en la parte más emocional, y así mejorar sus capacidades y habilidad relacional de inteligencia emocional, en vez de poner el foco en la formación de carácter técnico?. 10 “Vendedores y Administradores Sobresalientes”. http://www.inteligencia-emocional.org. Fecha de consulta: 25 de junio de 2014. 11 Seligman, M. y Schulman, P. (1986). “Explanatory Style as a Predictor of Productivity and Quitting among Life Insurance Sales Agents”. Journal of Personality and Social Psychology 50. 832-838.

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Hoy en día, la psicología juega un papel fundamental en el proceso de una venta,

por un lado, desde nuestra experiencia, es fundamental que el cliente tenga confianza en el proceso de venta y sobre todo en la persona que está representando dicha venta. Por otro lado, el vendedor de captación de nuevo negocio tiene que hacer frente a más negativas y dificultades que antes, de cara a captar un nuevo cliente, por lo que parece necesario que tenga desarrollada cierta capacidad para mantener la confianza y seguridad en sí mismo y en sus posibilidades

b. TIPOS DE COMPETENCIAS ELEGIDAS PARA LOS CUESTIONARIOS

Antes de exponer las competencias con las que hemos realizado el trabajo, vemos

interesante presentar las diferentes clasificaciones que actualmente existen cuando hablamos de competencias, ya que cada una de ellas mantiene una teoría y enfoque diferente, lo que nos permitirá centrar más el porqué de nuestra decisión.

Una competencia es la forma en la que cualquier persona utiliza sus recursos

personales (habilidades, actitudes, conocimientos y experiencias) para actuar de manera activa y responsable en la construcción de su proyecto de vida tanto personal como profesional.

En relación a las competencias laborales, existen diferentes clasificaciones, las más

destacadas son las que presentaron Corvalán y Hawes (2005)12. La clasificación que proponen es la siguiente:

Según el ámbito de aplicación, las competencias pueden ser generales y

específicas: o Las competencias generales son aquellos conocimientos,

habilidades, destrezas y actitudes esenciales, requeridas como exigencia mínima, para el eficiente desempeño de cualquier puesto de trabajo. Ej: manejar programa Office.

o Las competencias específicas son conocimientos, habilidades, destrezas y actitudes particulares y requeridas especialmente para el desempeño eficiente de un determinado puesto de trabajo. Ej: dominar programa Excell de Office.

Según el dominio o area de aprendizaje, las competencias laborales se clasifican en:

o Cognitivas: conocimientos teóricos o conceptuales de una determinada área. “Equivalen al saber” Ej: Conocimiento de una Ley

o Instrumentales: las habilidades psicomotoras que se manifiestan en la ejecución de las funcione. “Equivalen al saber hacer” Ej: redactar un documento legal.

o Actitudinales: predisposiciones, intenciones, creencias y valores éticos y morales que acompañan a cualquier tipo de competencia laboral. En este area se incluyen las competencias interpersonales

12 Inf. Revista electrónica de Desarrollo de Competencias. REDEC. Año I. Tomo I. Diciembre 2007. Fecha de Consulta: 25 de agosto de 2014.

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“Equivalen al saber ser y saber convivir”. Ej: disposición para discutir los términos de un documento.

El inicio de los modelos de competencias laborales utilizados por los departamentos de RRHH de las empresas sucede a principios de los años 70. De esta forma surge una respuesta a la búsqueda por parte de las empresas de algún procedimiento que permita predecir el rendimiento de sus trabajadores en el puesto de trabajo.

David Mc Clelland destaca entre los precursores y uso del concepto de competencia. Plantéo la necesidad de identificar otras variables que predijeran el éxito y fue él quien descubrió que la variable que distinguía a los individuos con desempeños promedios de los individuos con desempeños brillantes, era la capacidad de identificar de manera efectiva las emociones de las personas con quien dialogaban13.

Salovey y Mayer (1990) escriben el primer artículo donde aparece el concepto de Inteligencia emocional con el título Emotional Intelligene y Daniel Goleman lo divulgo 5 años más tarde en 1995.

Existen publicaciones posteriores donde se va desarrollando el concepto de inteligencia emocional de varios autores, por señalar las más relevantes, Salovey y Sluyter (1997), Mayer, Salovey y Caruso (2000), Bar-On y Parker (2000), Schulze y Roberts (2005) y Mestre Navas y Fernandez Berrocal (2007).

Dentro de todos estos autores es Goleman el que más se enfoca en el impacto de estas competencias en el mundo laboral en su publicación “la práctica de la inteligencia emocional” .Y aquí es donde comienza a verse la importancia y las implicaciones de la inteligencia emocional en el mundo laboral. Hasta hace poco las empresas entendían que el único camino para mejorar el rendimiento de sus vendedores era formarlos en producto, marketing y planificación comercial, pero ahora se han dado cuenta de que donde está la diferencia fundamental es en el propio comercial, en su manera de relacionarse con ellos mismos y con los demás, en la forma como vive y se plantea lo que ve, sus cualidades personales y profesionales para que mejoren su efectividad, en lugar de poner tanto énfasis en la formación de carácter técnico y teórico. Como indica Daniel Goleman en su publicación “la práctica de la inteligencia emocional”, las competencias basadas en destrezas y conocimientos tienden a ser más visibles en el comportamiento del vendedor y las competencias basadas en el concepto de uno mismo, características y motivación están más escondidas en la personalidad14.

Las competencias emocionales se agrupan en conjuntos y cada uno de ellos está

basado en una capacidad subyacente de la inteligencia emocional. Mostramos a continuación el marco de las competencias emocionales de Daniel

Goleman15:

13 McClelland. Testing for competence rather than for Inteligence. 1973. 14 Goleman, Daniel (1998). “La Práctica de la Inteligencia Emocional”. Editorial Kairós S. A. Barcelona. 15 IDEM.

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Competencias personales (determinan el modo en que nos relacionamos con nosotros mismos)

o Conciencia de uno mismo o Autorregulación o Motivación

Competencias sociales (determinan el modo en que nos relacionamos con los demás)

o Empatía o Habilidades sociales

Hemos escogido este marco de competencias emocionales para realizar los cuestionarios porque consideramos que en el nuevo entorno laboral comercial y la necesidad de fuerte orientación hacia el servicio y hacia el cliente que se exige ahora, hará que las competencias emocionales resulten decisivas para la venta.

El modo en que nos relacionamos con nosotros mismos y con los demás, será la

clave para destacar sobre el desempeño promedio y apuntar hacia un desempeño brillante de nuestro trabajo. Por todo esto, consideramos que el modelo de competencias de inteligencia emocional de Daniel Goleman, es el modelo de competencias ideal para la realización de este estudio, partiendo de la premisa que dejamos a un lado la parte de conocimientos técnicos del producto o servicio, que siendo importantes y necesarios, no son la clave para el éxito del comercial actual.

En este estudio lo que nos interesa analizar son las nuevas competencias relativas a inteligencia emocional que deben dominar y desarrollar los nuevos comerciales para realizar su labor con éxito en la captación de nuevos clientes.

Pero, ¿cómo saber qué es lo que debe aportar hoy en día un comercial de captación en términos de inteligencia emocional?. Consideramos que la manera más directa de conocer e implicar a los propios responsables de la actividad comercial, es preguntarles a ellos mismos, en función de las situaciones que ahora deben abordar, cuales son las competencias, de las que listamos a continuación, que consideran claves para poder conseguir nuevos clientes.

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Se muestra a continuación el listado de competencias incluidas en el cuestionario y su definición16:

COMPETENCIA DEFINICIÓN Conciencia emocional Reconocer las propias emociones y las de los clientes,

así como sus efectos en el proceso de venta. Valoración adecuada de uno mismo Conocer las propias fortalezas y debilidades de cara a

potenciar el proceso de venta. Confianza en uno mismo Seguridad en la valoración que hacemos sobre nosotros

mismos y sobre nuestras capacidades y transmitirlo en nuestra acción comercial con los clientes.

Autocontrol Capacidad de manejar adecuadamente las emociones y los impulsos conflictivos en la relación con nuestros clientes en el proceso de venta.

Confiabilidad

Fidelidad al criterio de sinceridad e integridad de cara a nuestros clientes en todo el proceso de venta. Capacidad de generar y mantener una relación de confianza con nuestro cliente, siendo transparente e integro en todo el proceso de venta.

Integridad Asumir la responsabilidad de nuestra actuación personal, ser responsable durante todo el proceso de venta, tanto con el cliente como con la empresa.

Adaptabilidad Flexibilidad para afrontar los cambios que surgen durante el proceso de venta adaptándonos a nuestro cliente.

Innovación Sentirse cómodo y abierto ante las nuevas ideas, enfoques e información y ser capaz de innovar durante el proceso de venta, generando alternativas.

Motivación de logro Esforzarse por mejorar o satisfacer un determinado criterio de excelencia de cara nuestros clientes.

Compromiso Actuar más allá de nuestro objetivo por los objetivos de nuestros clientes, grupo u organización.

Iniciativa Prontitud para actuar cuando se presenta la ocasión durante el proceso de venta.

Optimismo Persistencia en la consecución de los objetivos a pesar de los obstáculos y los contratiempos que surgen durante el proceso de venta.

Planificación y Organización Capacidad para establecer eficazmente un orden apropiado de actuación personal o para nuestros Clientes con el objetivo de cerrar el proceso de venta.

Comprensión de los demás Tener la capacidad de captar los sentimientos y los puntos de vista de nuestros clientes e interesarnos activamente por las cosas que les preocupan.

Orientación hacia el servicio Anticiparse, reconocer y satisfacer las necesidades de los clientes.

Aprovechamiento de la diversidad Aceptar y aprovechar las oportunidades que nos brindan diferentes tipos de personas durante el proceso de venta.

Influencia Utilizar tácticas de persuasión eficaces con nuestros clientes.

Comunicación Emitir mensajes claros y convincentes (escuchar abiertamente y mandar mensajes convincentes) a nuestros clientes en el proceso de venta.

Liderazgo Inspirar y dirigir a grupos y personas durante el proceso de venta.

Catalizador del cambio Iniciar o dirigir los cambios que surgen durante el proceso de venta.

Resolución de conflictos Capacidad para negociar y resolver conflictos con nuestros clientes.

Colaboración y cooperación

Ser capaces de trabajar con los demás en la consecución de la meta común de cerrar el proceso de venta.

16 IBIDEM.

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5. EL APORTE DEL COACHING AL DESARROLLO DE LAS COMPETENCIAS PARA COMERCIALES

Antes de hablar de coaching comercial, es importante hacer referencia al marco

conceptual del término de coaching. El coaching es producto y resultado de muy diversas fuentes que se sintetiza en una nueva metodología para el aprendizaje y el desarrollo de las personas. Estas fuentes comprenden la filosofía (desde Sócrates hasta la filosofía existencialista y fenomenológica alemana, pasando por otros autores como Wilber o la ontología del lenguaje de Echeverría), la psicología (incluyendo el psicoanálisis de Freud, el humanismo de Rogers, la Gestalt de Perls, la logoterapia de Frankl, la psicoterapia cognitiva de Ellis, la escuela de Watzlawick y otros), el liderazgo y el managenent de las nuevas generaciones (como Covey, Drucker, Senge, Goleman, Peters y otros, del desarrollo del potencial humano) y otras ciencias como la física cuántica, la biología del conocimiento y la lingüística17.

Asimismo, no se encuentra una sola definición de coaching. Se pueden identificar coincidencias en la mayoría de las enunciaciones, pero las variaciones están en función de las diferentes escuelas sobresalientes en esta disciplina. La International Coach Federation centra su atención en los resultados: “El coaching es una relación profesional y un proceso continuado que ayuda a que las personas produzcan resultados extraordinarios en sus vidas, carreras, negocios u organizaciones, al ahondar en su aprendizaje, mejorar su desempeño y reforzar su calidad de vida”. La Sociedad Francesa de Coaching aporta una definición que lo define como “el acompañamiento a una persona a partir de sus necesidades profesionales para el desarrollo de su potencial y de su saber hacer”. La Escuela Europea de Coaching hace referencia a que es “el arte de hacer preguntas para ayudar a otras personas, a través del aprendizaje, en la exploración y el descubrimiento de nuevas creencias que tienen como resultado el logro de los objetivos”18.

De estas definiciones, se pueden identificar las ideas importantes que permiten

comprender más y mejor el concepto de coaching, de las cuales se desprende la siguiente definición, tal como la plantea Ortiz19:

“Es un proceso que se desarrolla a lo largo de un determinado periodo de tiempo -

de seis meses a un año - y que tiene lugar entre dos personas (coach y coachee) o entre una persona y un equipo (en el caso del coaching de equipos). En este proceso, se suceden una serie de conversaciones que tienen la particularidad de ser planificadas y confidenciales y que utilizan una metodología basada en preguntas, con las que se ayuda al coachee a explorar sus propias creencias, valores, fortalezas y limitaciones. El resultado de esta exploración comprende que el coachee sea capaz de tomar determinadas decisiones y comprometerse a movilizarse, en un proceso de cambio y de aprendizaje, hacia una determinada dirección en búsqueda de resultados extraordinarios, desplegando todo su potencial”.

17 Ortiz de Zárate, Miriam (2010). “Psicología y Coaching: Marco General, las Diferentes Escuelas”. Capital Humano No. 243. 56-68. 18 IDEM. 19 IBIDEM.

17

A partir de 1850, el término “coach” se utiliza en las universidades inglesas para designar a la figura del entrenador; existe el coach académico y posteriormente el coach deportivo. Posteriormente, en 1960, el término se emplea también para distinguir programas educativos, pero no es hasta 1980 en Estados Unidos cuando se habla del coaching como una disciplina que tiene el objetivo de incrementar el rendimiento individual de los profesionales del deporte. Tim Galwey, pionero del coaching en el ámbito deportivo, lo define como “el arte de crear un ambiente a través de la conversación y de una manera de ser, que facilita el proceso por el cual una persona se moviliza de manera exitosa para alcanzar sus metas”. Desde entonces han transcurrido 30 años y este término se ha extrapolado a los más diversos campos de la actividad humana, tal como lo aplica Miedarner (2002) cuando considera que el coaching cubre el vacío existente entre lo que se es y lo que se desea ser, estableciendo una relación profesional con otra persona que acepta sólo lo mejor de uno y que aconseja, guía y estimula para que se vaya más allá de las limitaciones que se impone uno a sí mismo y conseguir de esta manera el pleno potencial20. Así, la estructura empresarial hace suya esta enseñanza y cada vez son más los profesionales de diferentes sectores que recurren a esta alternativa para mejorar su desempeño.

¿Qué es lo que hace al coaching ser tan importante y necesario hoy en día? ¿Es una

moda o una necesidad? Se puede plantear que el éxito del coaching responde a una necesidad social de poner el poder en la persona y en su capacidad para responsabilizarse. Como define Kofman la responsabilidad21 es “la habilidad de responder. Es la experiencia de poder hacer algo frente a los desafíos que plantea la vida, siendo esencial para el desempeño de cualquier actividad, en la empresa, fuera de la empresa, en la vida personal o donde sea” y la víctima22 es “aquella persona que no miente, pero elige la parte de la verdad que la hace impotente. El precio de la inocencia es la impotencia”.

El coaching le confiere la responsabilidad completa a la persona. La ayuda a asumir el poder para ser el protagonista de su propia vida, ya que si por ejemplo cree que se moja por culpa de la lluvia, nunca va a dejar de mojarse porque presta atención a la lluvia en lugar de enfocarse en la acción que la ayude a resguardarse de ella.

El coaching es una disciplina que la hace ver las cosas desde otra perspectiva, desde los ojos de otra persona; ser parte del problema es lo que permite ser parte de la solución 23.

Cuando aplicamos un proceso de coaching sobre el desarrollo comercial lo

denominaremos “Coaching comercial”. En la literatura encontramos algunos artículos que hacen referencia al coaching de ventas como “una serie de conversaciones y actividades que proporcionan retroalimentación continua y estimulación a un vendedor o miembro de un equipo de ventas con el objetivo de mejorar el desempeño de esta persona”24. En este sentido, todos los estudios realizados por diferentes autores como

20 Miedarner, Talane (2002). “Coaching para el Éxito”. Editorial Urano. Barcelona. 21 Galvez, Magda (2005). “Entrevista a Fred Kofman”. Portal del Coaching. http://portaldelcoaching.com/entrevista/fred-kofman/. Fecha de consulta: 25 de junio de 2014. 22 Kofman, Fred (2013). “Si No Soy Parte del Problema No Puedo Ser Parte de la Solución”. Coach Congress. Ponencia. www.coachcongress.com. Fecha de consulta: 25 de junio de 2014. 23 IDEM. 24 Corcoran, Kevin J. y otros (1995). “High Performance Sales Organizations”. Irwin Professional Publications. Chicago. 188.

18

los mencionados anteriormente, Vincent Onyemah (2009)25 y Gregory A. Rich (1998)26, van orientados al desarrollo del Director comercial o Jefe de Ventas como coach del equipo comercial.

Según Vicente Onyemah, los artículos publicados sobre coaching comercial constituyen un pequeño porcentaje del total de artículos sobre coaching27. También lo apoya el estudio realizado por Inés Küster y José Juan Pascual Saez, donde indican que el total de artículos encontrados en la literatura relacionados con este tema es menos del 1%28.

Por otra parte, destacamos que los artículos encontrados hacen referencia al desarrollo de competencias, habilidades y metodología de líder de ventas como coach, para el desarrollo del Equipo de ventas.

En base a nuestra experiencia y la información recogida durante este estudio, planteamos entonces las necesidades del comercial actual en tres dimensiones:

El modelo del observador o modelo OSAR (Observador, Sistema, Acción y Resultados) explica cómo cualquier resultado que se obtiene en la vida, remite a las acciones que condujeron a él, de tal manera que si se desea entender o modificar esos resultados, se ha de ir a las acciones y los factores que los generaron29. Así, toda acción resultará del tipo de observador que cada uno es. El observador se refiere entonces a la forma particular en la que la persona le da sentido a las situaciones que enfrenta antes de intervenir en ellas, por lo que el sentido que se les da hace que actúe de una u otra manera y la aproxime al resultado que puede coincidir o no con los objetivos propuestos30. De esta manera, este modelo advierte un cambio de creencias y de foco. Por ejemplo en el ámbito comercial, se pasa de tener como foco el propio acto de la venta a aquel que se centra en el cliente.

El autoliderazgo comprende la autoconciencia y el autocontrol31. Por un

lado, la autoconciencia refleja una percepción precisa de cómo una persona se proyecta a sí mismo, lo cual se puede aplicar en el ámbito comercial como la predisposición de un vendedor a controlar las imágenes e impresiones que los

25 Onyemah, Vincent (2009). “The Effects of Coaching on Salespeople’s Attitudes and Behaviors. A Contingency Approach”. DOI 10.1108/03090560910961-461. European Journal of Marketing Vol. 43 No. 7/8. 938-960. 26 Rich, Gregory A. (1998). “The Constructs of Sales Coaching: Supervisory Feedback, Role Modeling and Trust”. The Journal of Personal Selling and Sales Management Vol. 18 No. 1. 53-63. 27 Onyemah, Vincent. op. cit. supra. Nota 19. 28 Küster, Inés y Pascual Saez, José Juan (2014). “Crecimiento Profesional de los Mejores Vendedores a través del Coaching en el Entorno de la Venta Personal”. 3C Empresa Vol. 3 No. 1. 8-15. 29 “El Modelo del Observador”. U-Coach. Executive Coaching. http://ucoach.leonardo.xlab.si/es/entender-el-concepto/marcos-de-referencia/diferentes-marcos-de-referencia/el-modelo-del-observador/. Fecha de Consulta: 25 de junio de 2014. 30 Wolk, L. “El Arte de Soplar las Brasas”. http://escuelainternacionaldecoaching.com/downloads/Modulo2Gold/Observador%20Accion%20Resultado.pdf. Fecha de Consulta: 25 de junio de 2014. 31 Sojka, J. Z. y Deeter-Schmelz, D. R. (2002). “Enhancing the Emotional Intelligence of Salespeople”. American Journal of Business 17(1). 43-50. http://search.proquest.com/docview/214179016?accountid=14777. Fecha de consulta: 25 de junio de 2014.

19

compradores tienen a partir de la interacción comprador-vendedor. Es una competencia que le permite al vendedor adaptar sus comportamientos a las necesidades específicas del comprador y actuar eficazmente. Por otro lado, el autocontrol es capacidad para manejar las emociones, por lo que su aplicación en el ámbito comercial hace referencia a la capacidad del vendedor de mantenerse relativamente calmado, sin expresar abiertamente consternación, decepción, enfado, frustración o cualquier otra emoción que pueda estar experimentando cuando se enfrenta a situaciones de negociación con el cliente.

El liderazgo emocional, en la dimensión interpersonal comprende la

empatía y la percepción de las emociones de los otros32. En primer término, la empatía es la capacidad de comprender e interpretar con precisión las emociones – la comunicación no verbal - de los otros para que luego, por ejemplo en el contexto comercial, el vendedor pueda relacionar esos sentimientos con sus propias experiencias, identificando las expectativas del cliente, entendiendo sus problemas, desarrollándolos como clientes, adaptando sus necesidades y manteniéndolos satisfechos. En segundo término, la percepción de las emociones de los otros se refiere a la capacidad de percibir, comprender y ayudar a otros a comunicar sus sentimientos eficazmente. En el ámbito comercial, permite identificar y comprender las creencias y necesidades de los clientes a través de su expresión emocional, para poder con ello adaptar el mensaje comercial a las especificidades del cliente, es decir, al modo en que se pueden satisfacer exitosamente sus necesidades.

Presentamos El Programa de Coaching Comercial, como una metodología que

facilita un cambio de enfoque y perspectiva del comercial-cliente-mercado, permitiendo el desarrollo profesional del comercial y en consecuencia en incremento de los resultados comerciales y satisfacción personal. A través de diferentes herramientas que le permitan avanzar desde el saber-poder-querer. Permitiéndole una mejor adaptación a nuevos modelos futuros.

La aportación de este estudio es trabajar directamente con y para el comercial, a través de las necesidades aportadas por los propios comerciales, convirtiéndolos en agentes responsables de su propio cambio.

Desde una doble perspectiva:

La de las creencias y limitaciones propias del comercial. La del desarrollo de nuevas competencias comerciales.

Consideramos que más allá de la necesidad de tener una dirección comercial que

potencie y motive a los comerciales, tenemos que dar a la fuerza de ventas su responsabilidad en este proceso de cambio. Si no los consideramos protagonistas del propio cambio, los hacemos víctimas del mismo. Consideramos al comercial capaz de tomar la responsabilidad de su crecimiento y desarrollo profesional en el desarrollo de competencias que potencien su resultado de ventas.

32 IDEM.

20

Uno de los principios fundamentales del coaching comercial es empoderar y dar la responsabilidad del proceso y del resultado al comercial, pasando de Victima de una realidad económica a protagonista de su propio resultado.

6. OBJETIVO DE LA INVESTIGACIÓN

Está investigación se centra en la fuerza de Ventas y tiene como objetivo poner en evidencia la necesidad de un cambio en la evolución del perfil del comercial desde la Gestión del conocimiento hacia la Gestión de las emociones, Identificar el nuevo modelo competencial crítico para el perfil de comerciales “captador” de nuevo negocio de campo, identificando las 5 Principales competencias del comercial de esta nueva era del sXXI, con el fin de crear un nuevo MODELO DE DESARROLLO COMERCIAL aplicando la metodología coaching para su desarrollo, lo que llamamos “coaching comercial”.

7. METODOLOGÍA UTILIZADA

La metodología de trabajo que se utiliza en esta investigación, incluye el pase de una herramienta de diagnóstico que nos permitirá identificar las situaciones difíciles a las que se enfrenta el comercial en su día a día, así como las competencias que se consideran fundamentales para su éxito comercial en el proceso de captar a nuevos clientes. Estas competencias serán clave para la Gestión de la Fuerza de Ventas, convirtiéndose en una herramienta tanto para la selección de nuevos candidatos como para evaluación, desarrollo y formación de los ya contratados en estos puestos, donde la parte del proceso de captación de nuevo negocio es clave.

MUESTRA:

La muestra se centro en perfiles de comerciales que tienen más del 75% de sus funciones en la captación de nuevo negocio.

Los comerciales que han participado realizan su actividad comercial en todo el territorio español, fundamentalmente en la zona este y centro.

La encuesta se ha realizado on line y de forma anónima y voluntaria. Han respondido un total de 100 comerciales.

A continuación mostramos los resultados obtenidos y las conclusiones a las que hemos llegado en nuestro estudio.

21

8. RESULTADOS ALCANZADOS

A continuación mostramos un resumen de los resultados alcanzados en el estudio realizado.

SEXO:

El sexo de los comerciales que han participado en la muestra es el siguiente:

PERSONAS A CARGO:

El número de comerciales que han participado en la muestra y llevan equipos a su cargo o en cambio trabajan sin gestionar equipos es el siguiente:

AÑOS QUE LLEVAS TRABAJANDO COMO COMERCIAL:

Los participantes de la muestra, llevan los siguientes años trabajando en puestos comerciales:

SEXO Número

Hombre 28

Mujer 72

PERSONAS A CARGO Número Actualmente si tengo personas a mi cargo, gestiono equipos de venta 19

No tengo personas a mi cargo 81

AÑOS QUE LLEVAS TRABAJANDO COMO COMERCIAL Número

DE 0 A 5 AÑOS 30

DE 6 A 10 AÑOS 41

MÁS DE 10 AÑOS 29

22

SECTOR DE ACTIVIDAD DE LA EMPRESA:

Los sectores donde actualmente trabajan los comerciales que han participado en la encuesta son los siguientes:

TAMAÑO DE LA EMPRESA:

La distribución del tamaño de las empresas donde trabajan los participantes de la muestra es el siguiente:

SITIO DE TRABAJO:

El tipo de trabajo comercial, que realizan los participantes de la muestra, nos indica que el 100% de los comerciales que han participado, realizan su trabajo de captación comercial a nivel nacional, visitando a sus clientes en sus zonas.

SITIO DE TRABAJO Número

Trabajo comercial en tienda, vienen los clientes a mi establecimiento 0

Trabajo comercial de visita Nacional, visito a los clientes en sus zonas 100

Trabajo comercial de visita Internacional, visito a los clientes en sus diferentes países 0

SECTOR DE ACTIVIDAD DE LA EMPRESA Número

Servicios 82

Distribución 3

Industrial/ Producción 15

Otros 0

TAMAÑO DE LA EMPRESA Número

De 0 a 50 empleados 5

De 51 a 200 empleados 10

De 201 a 500 empleados 16

De 501 a 1000 empleados 60

Más de 1000 empleados 9

23

SITUACIONES:

Las 3 situaciones que han destacado como las que más tienen que enfrentar los comerciales, del área de captación de nuevo negocio nacional, hoy en día son:

1. Ya tienen otro proveedor y no necesitan uno nuevo 2. El precio que les pasamos les parece muy alto y tienen otra oferta más barata de

la competencia 3. La empresa cliente está mal financieramente

SITUACIONES COMERCIALES NACIONAL Puntuación

Actualmente la empresa visitada no tiene presupuesto asignado 5

El precio que les pasamos les parece muy alto y tienen otra oferta más barata de la competencia 25

Nuestra persona de contacto habitual de la empresa ya no tiene poder de decisión 7

Ya tiene otro proveedor y no necesitan uno nuevo 30 Nuestra persona de contacto en la empresa está viviendo una situación de estrés e incertidumbre en su puesto 5

La realidad de mi cliente cambia de un día a otro 2

Mi cliente está en el día a día y no tiene tiempo para dedicarnos 2

La empresa cliente no me ve como experto 1

Debido a una mala experiencia en el pasado con nosotros, no nos da otra oportunidad 1

La empresa cliente está mal financieramente, corremos un gran riesgo de impago 22

24

COMPETENCIAS:

Estas han sido las 5 competencias más valoradas como las más importantes a desarrollar de cara a cerrar una venta o abrir nuevo negocio hoy en día:

Confianza en uno mismo: Seguridad en la valoración que hacemos sobre nosotros mismos y sobre nuestras capacidades y transmitirlo en nuestra acción comercial con los clientes.

Orientación hacia el servicio: Anticiparse, reconocer y satisfacer las necesidades

de los clientes.

Comprensión de los demás: Tener la capacidad de captar los sentimientos y los puntos de vista de nuestros clientes e interesarnos activamente por las cosas que les preocupan.

Optimismo: Persistencia en la consecución de los objetivos a pesar de los obstáculos y

los contratiempos que surgen durante el proceso de venta. Conciencia emocional: Reconocer las propias emociones y las de los clientes, así

como sus efectos en el proceso de venta.

25

COMPETENCIAS COMERCIALES Puntuación

Conciencia emocional 10

Valoración adecuada de uno mismo 0

Confianza en uno mismo 20

Autocontrol 1

Confiabilidad 0

Integridad 0

Adaptabilidad 1

Innovación 0

Motivación de logro 3 Compromiso 0

Iniciativa 1

Optimismo 16

Planificación y Organización 0

Comprensión de los demás 19

Orientación hacia el servicio 20

Aprovechamiento de la diversidad 0

Influencia 1

Comunicación 7

Liderazgo 0

Catalizador del cambio 1

Resolución de conflictos 0

Colaboración y cooperación 0

9. CONCLUSIONES Y LÍNEAS FUTURAS DE TRABAJO CONCLUSIONES: Competencias clave para el comercial hoy en día Como hemos mostrado en el apartado anterior, las principales conclusiones son: que

los comerciales (que dentro de sus funciones, está en más del 75% de su tiempo, captar nuevos clientes, principalmente en el sector servicios y visitando a nivel nacional en las zonas de los clientes), han elegido las competencias a desarrollar, como clave para realizar con éxito su trabajo en los tiempos actuales, las siguientes:

Confianza en uno mismo Orientación hacia el servicio Comprensión de los demás Optimismo Conciencia emocional

26

La Confianza en uno mismo, La Conciencia emocional, y El Optimismo son competencias personales, es decir determinan el modo en que nos relacionamos con nosotros mismos.

La Comprensión de los demás y la Orientación al servicio son competencias

sociales, es decir determinan el modo en que nos relacionamos con los demás.

Por lo tanto, de cara a realizar un plan de trabajo con un equipo comercial de captación de nuevo negocio, podremos trabajar desde las herramientas, que nos proporciona el Coaching, todas estas competencias separándolas en dos bloques diferenciados:

Bloque 1:

Cuando crees en ti, influyes en ti mismo y así es como influyes en tu cliente.

Por lo tanto trabajar en aumentar la capacidad de que los comerciales sean capaces de motivarse a sí mismos para mantener la atención, la motivación y la creatividad, será la base de las herramientas utilizadas en este bloque.

Trabajar con los comerciales para que sean “Autoeficaces”, es decir, que tengan el

control de los acontecimientos de su vida y puedan hacer frente a los problemas en la medida que se les presenten.

Trabajar la capacidad de controlar sus emociones, es decir, que tengan una mayor

conciencia de sí mismos, para permitirles estar atentos a sus estados internos sin reaccionar ante ellos y sin juzgarlos, para controlar sus sentimientos y adecuarlos al momento. De esta forma mejorarán en la capacidad de recuperarse más rápidamente de los contratiempos de la tarea de la venta y de afrontar los contratiempos emocionales: la preocupación, la tristeza, la ansiedad.

Confianza en uno mismo Optimismo Conciencia emocional

BLOQUE 1

Confianza en uno mismo Conciencia emocional Optimismo

BLOQUE 2

Comprensión de los demás Orientación al servicio

27

Como no es posible hacer Coaching sin preguntas, estas son, entre otras, algunas de las Herramientas del Coaching que proponemos para trabajar las competencias del bloque 1 y su ¿Para qué?:

Ventana de Johari…..¿Para qué?:

Para reforzar el autoconocimiento del comercial y el conocimiento de las percepciones que los demás tienen sobre él. Para reflexionar sobre qué papel desempeña el comercial en los diferentes ámbitos de su vida y en el profesional. Para ayudar a su toma de conciencia de sus comportamientos actuales. La Ventana de Johari es una herramienta que ayudara a conocerse mejor a la persona para aumentar su conciencia emocional y su confianza en sí mismo.

Evaluación individual…..¿Para qué?:

Para proporcionar información al comercial sobre las tendencias de comportamiento más significativas que tiene, así como si potencial de evolución. Una Evaluación individual (DISC o MBTI) es una herramienta que ayudara a conocer sus fortalezas a la persona y así aumentar su confianza en sí mismo.

Línea del tiempo/ Exitos…..¿Para qué?:

Para que el comercial tenga una visión gráfica y comprenda su camino recorrido en su vida y sus éxitos comerciales. Para que reflexione sobre los momentos y sentimientos que le hicieron llegar a tener esos éxitos. Para que vea todo el recorrido y tena una perspectiva más amplia Una línea de éxitos en su carrera comercial ayudara a la persona a mantenerse optimista y focalizarse en lo positivo, así como a aumentar la confianza en sí mismo.

Rueda de la vida/ Profesión…..¿Para qué?:

Para que haga una evaluación sobre su actual nivel de satisfacción personal y profesional sobre diferentes aspectos y los compare con su nivel de satisfacción deseado de cara a tomar consciencia de sus prioridades. Para que encare los diferentes aspectos de vida personal y profesional en conjunto. La Rueda de la Profesión, ayudara a la persona a desglosar todos los temas importantes de su posición actual y a saber en qué focalizarse para avanzar, potenciando su confianza en sí mismo.

28

Gestión emocional…..¿Para qué?:

Para ayudar al comercial a observar sus emociones y saber cómo gestionarlas Para mantener un reunión con un cliente desde una emoción adecuada La Gestión emocional, ayudará a la persona a conocer y pasar por las distintas etapas de la correcta gestión de sus emociones, para una vez identificadas, poder gestionarlas en beneficio de poder generar un mejor contexto para la venta.

Bloque 2:

El control de las relaciones interpersonales o sociales se basa en buena medida en la

habilidad para relacionarnos adecuadamente con las emociones ajenas y captar los mensajes no verbales como (el tono de voz, gestos, expresión,…). Aprender a entender que es lógico que tu cliente vea otra realidad diferente a la que ves tú, porque cada uno lo está viendo desde su filtro.

Todas las estrategias y herramientas del coaching para comunicarnos mejor (la

escucha activa, la comunicación no verbal, el uso del silencio, la empatía, la capacidad de autoafirmación personal “asertividad”, saber decir no, …) serán importantes y claves para trabajar en este bloque.

Estas son, entre otras, algunas de las Herramientas del Coaching que proponemos para trabajar las competencias del bloque 2 y su ¿Para qué?:

Modelo Grow…..¿Para qué?:

Para elaborar un plan de acción con su cliente y un plan de seguimiento del mismo. Para ayudar al cliente a concretar acciones y siguientes pasos después de una reunión. Para mantener reuniones más efectivas de trabajo con su cliente El Modelo Grow ayudará a la persona a orientarse más al cliente.

Orientación hacia el servicio Comprensión de los demás

29

Escucha Activa y Estructurada…..¿Para qué?: Para que el comercial sea capaz de concentrarse totalmente en lo que el cliente dice y omite (no dice). La escucha activa y estructurada la podemos trabajar desde la regla 80/20; Animar al cliente a hablar; Aclarar lo que escuchamos. Esta herramienta ayudara a la persona a reforzar su capacidad de escucha, para orientarse más al cliente y mejorar la comprensión de lo que necesita el cliente.

Escucha Activa (Aplicar la regla 80/20)…..¿Para qué?: Para que el cliente disponga del 80% del tiempo para hablar y el comercial disponga del 20% para hacer preguntas y escuchar activamente el resto del tiempo.

Escucha activa (Animar al cliente a hablar)…..¿Para qué?:

Para que el comercial sea capaz de emitir señales verbales y no verbales, transmitiendo interés a su cliente. El comercial será buen oyente en la medida que consiga animar a su cliente a hablar.

Escucha activa (Aclarar lo que escuchamos)…..¿Para qué?:

Para que el comercial transmita que entiende bien lo que el cliente le está diciendo. La meta del comercial no debe ser escuchar el contenido de la conversación y sí debe ser escuchar su significado.

Reformulación…..¿Para qué?:

Para que el comercial muestre al cliente que lo ha entendido bien, y le ha escuchado activamente. Para comprobar que efectivamente ha entendido los puntos o temas más importantes para el cliente. Para profundizar en la conversación con su cliente. La Reformulación, ayudará a la persona a aumentar su capacidad de comprender a los demás, de comprender a su cliente y de liberar y calmar tensiones para que el cliente se sienta entendido y no juzgado.

Preguntas Poderosas…..¿Para qué?:

Para hacer que el cliente se pare a pensar en lo más importante para él. Para generar en el cliente nuevas opciones antes no consideradas por él. Para involucrar al cliente. Para generar posibilidades de cambio. Para ayudar al cliente a ser más creativo e innovador.

30

Para ayudar al cliente a encontrar el mismo la solución ideal para resolver una situación que le preocupa. Para aclarar a al cliente sus pensamientos y necesidades escondidas. Las preguntas poderosas ayudaran a la persona a conocer cómo deben de plantearse este tipo de preguntas para orientarse más al cliente.

Situaciones destacadas por los comerciales hoy en día

Como hemos mostrado en las conclusiones del estudio del apartado anterior, las 3 situaciones que han destacado, como las que más tienen que enfrentar los comerciales del área de captación de nuevo negocio nacional hoy en día, son:

Las tres situaciones seleccionadas por los comerciales, entre las expuestas, son

críticas para ellos afectando a su actitud, comportamiento y por lo tanto resultado. Trabajando sobre ellas podremos conseguir que los propios comerciales tengan la oportunidad de cambiarlos.

El enfoque de trabajo de aplicar las herramientas del Coaching a estas situaciones, lo centraremos en tres perspectivas:

Empoderamiento: (Victima-Protagonista). Lenguaje empoderado. Poner el foco de la responsabilidad en uno mismo en lugar de en la situación sobre la que no tenemos influencia. El lenguaje expresa no solo lo que queremos decir sino lo que no queremos decir a través de la forma y las palabras que utilizamos. Ser consciente de ello, nos permite conocernos y poder elaborar mensajes que nos permitan actuar de manera diferente, siendo protagonista de lo que si quiero y puedo hacer. ¿Son diferentes estas situaciones ahora que antes? ¿Realmente que es lo diferente? Y ¿Qué nos hace diferente esta situación?, ¿Cómo nos afecta? ¿Qué podrías hacer de manera diferente? ¿En otras situaciones anteriores como has actuado?, ¿De quien depende? ¿Qué influencia tienes sobre la decisión de tu cliente? ¿Sobre si que tienes influencia? ¿Qué dicen de ti estas situaciones?

Creencias. Distinción entre Hecho y Juicio. Relación Juicio (Interpretación

y Creencia). Como a través del conocimiento de nuestras creencias conocemos más de nosotros mismos y de nuestras actuaciones.

Aunque los términos juicio y creencia son básicamente iguales, hay una pequeña diferencia que nos permite entender el porqué y para qué

1. Ya tienen otro proveedor y no necesitan uno nuevo 2. El precio que les pasamos les parece muy alto y tienen

otra oferta más barata de la competencia 3. La empresa cliente está mal financieramente

31

seleccionamos unos datos y no otros sobre lo que observamos y acontece. Podemos considerar la creencia como un tipo de juicio que está profundamente arraigado, en un plano normalmente subconsciente, que procede muchas veces de la infancia y que hace que actuemos en una determinada dirección. Todas las personas tenemos una pirámide de escalas, en la cúspide encontramos nuestras creencias más profundas y globales, y van derivando una secuencia de creencias operativas y concretas, que se van deformando y disfrazando a raíz de nuestras vivencias e interpretaciones de la realidad, pudiendo ser en algunos casos limitantes de nuestra propia felicidad y crecimiento. Ser capaces de conocerlas, nos permite reencuadrar y reconstruir hacia nuestras creencias superiores y desde ahí tener la oportunidad de generar nuevas acciones y comportamientos, así como generalizar que nuestras creencias son comunes a todos y por ello actuar desde mi creencia y no desde la necesidad del cliente. En este sentido nos interesa conocer ¿Qué parte de la creencia del cliente le estamos comprando? ¿Cuánto coincide con lo que nosotros pensamos?¿Qué conocemos de nuestra oferta? ¿Nosotros donde ponemos el foco de nuestra oferta? ¿Sabemos que necesitaríamos ofrecer o tener para ser un posible proveedor?, en otros temas ¿Con cuántos proveedores cuentan?

Escala de inferencias (Selección de datos e interpretaciones)

La Escalera de Inferencias es una serie de deducciones que uno hace, basándose en opiniones encadenadas a través de una o más afirmaciones, a partir de la selección de unos datos, de un hecho o situación, que parten y nutren nuestras creencias, derivando en acciones concretas. El funcionamiento automático de la escala de inferencias hace que este ciclo sea repetitivo y solo parando y tomando consciencia del mismo nos permitirá generar alternativas y nuevos procesos que nos permitan lograr el objetivo.

32

¿Cuáles son los datos sobre los que nos basamos?, cuando decimos que tiene una oferta más barata, ¿Qué datos valora y que datos no valora?, ¿Conocemos que valora importante, el cliente, de nuestra oferta?

LINEAS FUTURAS DE TRABAJO:

Entre las líneas futuras de trabajo, nos planteamos la posibilidad de:

1. Diseñar un plan de formación donde incluyamos todas las herramientas que, desde el coaching, podemos aplicar para trabajar en talleres y sesiones de coaching individual con cada comercial. Trabajando tanto las 5 competencias clave, como las 3 situaciones resultantes del estudio.

2. Organizar dos grupos diferenciados de comerciales de captación de negocio en

una misma empresa donde, un grupo recibiría esta formación específica, y el otro grupo no.

3. Una vez pasados 6 meses desde la formación, analizaríamos los resultados de

ventas de ambos grupos y compararíamos datos para poder sacar nuevas conclusiones.

10. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

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33

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11. ANEXO: CUESTIONARIO

CUESTIONARIO AREA COMERCIAL El objetivo de este cuestionario es recoger tu opinión sobre que competencias o habilidades consideras más importantes en el proceso de captación de nuevos clientes o nuevo negocio.

A continuación se presentan una serie de cuestiones que tienen que ver con las situaciones que se te presentan en tu profesión y con las competencias que pueden ser importantes para el buen desempeño de la misma.

Agradecemos sinceramente tu colaboración. Los datos son confidenciales y las respuestas serán de gran utilidad de cara al plan de formación y desarrollo contínuo del area comercial de tu compañía, así como para el estudio que estamos realizando para la Universidad Europea Miguel de Cervantes en relación a las nuevas competencias clave para el comercial del S. XXI y el aporte del Coaching para su desarrollo.

Te recordamos que los datos obtenidos de este cuestionario son para fines exclusivos de la investigación y tienen un carácter confidencial y anónimo.

Para cada una de las siguientes preguntas, por favor marca al lado con una “x” tu respuesta.

1. Sexo:

a) Hombre ( )

b) Mujer ( )

2. Puesto de trabajo: Actualmente

a) Tengo personas a mi cargo, gestiono equipos de venta ( )

b) No tengo personas a mi cargo ( )

3. Años que llevas trabajando en puestos del área comercial en total ( toda tu carrera profesional):

a) De 0 a 5 años ( )

b) De 6 a 10 años ( )

c) Más de 10 años ( )

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4. Sector: indica el sector de actividad de tu empresa con una X

a. Servicios ( )

b.Distribución ( )

c.Industrial /Producción ( )

d. Otros ( )

5. Tamaño de la empresa: por favor indicanos qué número de trabajadores tiene actualmente la compañía en la que trabajas

a. De 0 a 50( )

b. De 51 a 200 ( )

c. De 201 a 500 ( )

d. De 501 a 1000 ( )

e. Más de 1000 ( )

6. Sitio de trabajo: Por favor señala cual de las tres situaciones es la que se da en mayor medida en tu actual trabajo comercial

d) Trabajo comercial en Tienda , vienen los clientes a mi establecimiento a comprar ()

e) Trabajo comercial de Visita Nacional, visito a los clientes en sus zonas ( )

f) Trabajo comercial de Visita Internacional, visito a los clientes en sus diferentes países ( )

7. Para cada una de las competencias que se describen a continuación, seleciona las 5 competencias que consideras que son clave hoy en día para captar nuevos clientes y realizar la labor comercial con éxito. Órdénalas por orden de prioridad marcando al lado de dicha competencia tu orden de prioridad (con el “1” indicarará la más importante y con el “5” la menos importante).

Recuerda que sólo DEBES elegir 5 competencias.

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HABILIDAD/COMPETENCIA ORDEN DE PRIORIDAD

1.Conciencia emocional ( reconocer las propias emociones y las de los clientes, así como sus efectos en el proceso de venta)

2.Valoración adecuada de uno mismo: conocer las propias fortalezas y debilidades de cara a potenciar el proceso de venta 3.Confianza en uno mismo: seguridad en la valoración que hacemos sobre nosotros mismos y sobre nuestras capacidades y transmitirlo en nuestra acción comercial con los clientes.

4.Autocontrol: capacidad de manejar adecuadamente las emociones y los impulsos conflictivos en la relación con nuestros clientes en el proceso de venta. 5.Confiabilidad: fidelidad al criterio de sinceridad e integridad de cara a nuestros clientes en todo el proceso de venta. Capacidad de generar y mantener una relación de confianza con nuestro cliente, siendo transparente e integro en todo el proceso de venta

6.Integridad: asumir la responsabilidad de nuestra actuación personal, ser responsable durante todo el proceso de venta, tanto con el cliente como con la empresa

7.Adaptabilidad: flexibilidad para afrontar los cambios que surgen durante el proceso de venta adaptándonos a nuestro cliente 8.Innovación: sentirse cómodo y abierto ante las nuevas ideas, enfoques e información y ser capaz de innovar durante el proceso de venta, generando alternativas

9.Motivación de logro: esforzarse por mejorar o satisfacer un determinado criterio de excelencia de cara nuestros clientes 10.Compromiso: actuar más allá de nuestro objetivo por el objetivos de nuestros clientes, grupo u organización 11.Iniciativa: prontitud para actuar cuando se presenta la ocasión durante el proceso de venta. 12.Optimismo: persistencia en la consecución de los objetivos a pesar de los obstáculos y los contratiempos que surgen durante el proceso de venta. 13. Planificación y Organización: capacidad para establecer eficazmente un orden apropiado de actuación personal o para nuestros Clientes con el objetivo de cerrar el proceso de venta.

14. Comprensión de los demás: tener la capacidad de captar los sentimientos y los puntos de vista de nuestros clientes e interesarnos activamente por las cosas que les preocupan.

15. Orientación hacia el servicio: anticiparse, reconocer y satisfacer las necesidades de los clientes.

16. Aprovechamiento de la diversidad: aceptar y aprovechar las oportunidades que nos brindan diferentes tipos de personas durante el proceso de venta

17. Influencia: utilizar tácticas de persuasión eficaces con nuestros clientes 18. Comunicación: emitir mensajes claros y convincentes (escuchar abiertamente y mandar mensajes convincentes) a nuestros clientes en el proceso de venta.

19. Liderazgo: inspirar y dirigir a grupos y personas durante el proceso de venta 20. Catalizador del cambio: iniciar o dirigir los cambios que surgen durante el proceso de venta 21. Resolución de conflictos: capacidad para negociar y resolver conflictos con nuestros clientes 22. Colaboración y cooperación: ser capaces de trabajar con los demás en la consecución de la meta común de cerrar el proceso de venta

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8. A continuación se exponen posibles situaciones que nos podemos encontrar hoy en día, en la tarea comercial.

Selecciona con una “x” las tres situaciones más difíciles de superar, que obstaculizan tu proceso de venta, y que más se dan en tu día a día, dificultando el trabajo de captación de nuevos clientes.

Trabajo comercial de Visita Nacional, visito a los clientes en sus zonas:

Trabajo comercial en Tienda , vienen los clientes a mi establecimiento a comprar:

Trabaj

SITUACIÓN RELEVANCIA

1. Actualmente la empresa visitada no tiene presupuesto asignado 2. El precio que les pasamos les parece muy alto y tienen otra oferta más barata de la competencia

3. Nuestra persona de contacto habitual de la empresa no tiene poder de decisión

4. Ya tienen otro proveedor y no necesitan uno nuevo

5. Nuestra persona de contacto en la empresa está viviendo una situación de estrés e incertidumbre y no sabe si va a seguir trabajando en su puesto mucho más tiempo

6.La realidad de mi cliente cambia de un día a otro, tanto en el departamento como en la empresa en general

7.Mi cliente está en el día a día y no tiene tiempo para dedicarle tiempo.

8. La empresa cliente no me ve como experto

9. Debido a una mala experiencia en el pasado con nosotros, no nos da otra oportunidad

10. La empresa cliente está mal financieramente, corremos un gran riesgo de impago

SITUACIÓN RELEVANCIA

1. Hoy en día nuestros clientes vienen a ver, no a comprar

2. El cliente sabe lo que quiere, no se deja aconsejar

3. Aunque le guste el producto, si no es totalmente necesario no se lo lleva.

4. Antes de comprar compara en grandes superficies

5. La gente joven viene a verlo e informarse pero lo compra por Internet, más barato

6. Les cuesta mucho tomar la decisión y muchos no vuelven a comprarlo

7. Cuesta mucho generar relación si son clientes puntuales

8. El tiempo que tienes para informar es limitado, sino se hacen grandes colas

9. No hay intimidad en la tienda para generar relación.

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o

Trabajo comercial de Visita Internacional, visito a los clientes en sus países:

SITUACIÓN RELEVANCIA

1. No saber adaptarse a las costumbres y normas básicas de cada país de destino 2. Falta de medios de la empresa para adecuar el producto a las especificaciones técnicas y/o de marketing que requiere el mercado de destino

3. Precio alto

4. Producto no diferencial frente al de la competencia

5. Falta de conocimiento del mercado de destino ( estructura de precios, distribución, competencia)

6. Barreras aranceralias