clave para el Herramientas coaching laboral

Herramientasclave para elcoaching laboralPID_00230806

Mónica GarridoTeresa Rodeja MoraMontse Vilalta

Tiempo mínimo de dedicación recomendado: 5 horas

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Índice

Introducción............................................................................................... 7

Objetivos....................................................................................................... 8

1. Feedforward.......................................................................................... 9

1.1. Metodología de aplicación .......................................................... 10

2. La rueda de la vida........................................................................... 11


3. Rueda profesional.............................................................................. 14

4. Rueda de las diez perspectivas....................................................... 16


5. DAFO...................................................................................................... 18


6. Preguntas poderosas y metamodelo del lenguaje...................... 20

6.1. Clasificación de los filtros y sus patrones ................................... 22


7. Los seis sombreros de Bono para pensar..................................... 26


8. El observador...................................................................................... 29

8.1. Introducción ................................................................................ 29

8.2. Objetivo ....................................................................................... 29

8.3. Resumen ...................................................................................... 29

8.4. Método ........................................................................................ 30

8.5. Ejercicios ...................................................................................... 31

8.6. Notas ............................................................................................ 32

8.7. Actividades .................................................................................. 32

8.8. Casos reales ................................................................................. 33

9. Opacidad............................................................................................... 34

9.1. Introducción y método ............................................................... 34

9.2. Objetivo ....................................................................................... 34

9.3. Casos reales ................................................................................. 36

10. Nomadismo vocacional..................................................................... 37


10.1. Introducción ................................................................................ 37

10.2. Objetivo ....................................................................................... 37

10.3. Método ........................................................................................ 37

10.4. Casos reales ................................................................................. 37

11. Anticipación expectante.................................................................. 39

11.1. Introducción ................................................................................ 39

11.2. El sistema reticular activador ascendente (SARA) ....................... 39

11.3. Objetivo ....................................................................................... 41

11.4. Método ........................................................................................ 41

11.5. Casos reales ................................................................................. 42

12. Agenda de la gratitud...................................................................... 43

12.1. Introducción ................................................................................ 43

12.2. Método y objetivos ..................................................................... 43

12.3. Ejercicios ...................................................................................... 44

12.4. Casos reales ................................................................................. 45

12.5. Citas ............................................................................................. 46

13. The Work, Byron Katie..................................................................... 47

13.1. Introducción ................................................................................ 47

13.2. Objetivo ....................................................................................... 47

13.3. Resumen ...................................................................................... 47

13.4. Método ........................................................................................ 47

14. Rico Cluster.......................................................................................... 51

14.1. Introducción ................................................................................ 51

14.2. Objetivo ....................................................................................... 52

14.3. Método ........................................................................................ 52

14.4. Notas ............................................................................................ 52

14.5. Casos reales ................................................................................. 53

15. Ubicar contextos................................................................................. 54

15.1. Introducción ................................................................................ 54

15.2. Objetivo ....................................................................................... 54

15.3. Método ........................................................................................ 54

15.4. Conclusión .................................................................................. 56

15.5. Ejemplos ...................................................................................... 56

15.6. Casos reales ................................................................................. 57

Resumen....................................................................................................... 58

Actividades.................................................................................................. 61

Ejercicios de autoevaluación.................................................................. 61

Solucionario................................................................................................ 62


Glosario........................................................................................................ 63

Bibliografía................................................................................................. 64

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Introducción

Este módulo aborda el conocimiento de cuáles son las herramientas e instru-

mentos que hay que utilizar en un proceso de coaching. Pretende profundizar

en la metodología, el manejo y uso de las mismas.

Se trabajan siete herramientas específicas, y se indica en qué fase del proceso

de coaching se recomienda su utilización.


Objetivos

1. Conocer las diferentes herramientas de coaching.

2. Saber identificar qué herramientas pueden utilizarse en cada fase del pro-

ceso de coaching.

3. Aplicar y usar las herramientas en el entorno laboral.

4. Profundizar en la metodología de aplicación.


1. Feedforward

Técnica desarrollada por Marshall Goldsmith y definida como «alimentar ha-

cia delante».

Es una herramienta que permite visualizar un amplio abanico de opor-

tunidades que pueden generarse en el futuro, en relación con un com-

portamiento y/o conducta que quiera modificarse.

Es una técnica que facilita a los coachees desarrollar nuevas alternativas de

ejecución enfocadas hacia el futuro y el objetivo planteado.

Va un paso más allá del feedback o retroalimentación, el cual se enfoca en los

hechos pasados y que, por tanto, no pueden ser modificados.

Goldsmiht (2012) postula lo siguiente:

«Hay un problema fundamental con todos los tipos de feedback: se enfocan en el pasado,en lo que ya ocurrió, y no en la infinita variedad de oportunidades que pueden ocurriren el futuro. El feedback puede ser limitado en lugar de ser expansivo y dinámico.»

Por lo tanto, el feedforward acompaña a los clientes a centrarse en soluciones

de manera proactiva y no en los errores del pasado. Promueve la generación

de ideas de cómo cambiar positivamente la conducta.

Marshall Golsdmith (2012) reúne once razones para aplicar el feedfoward:

1) Podemos cambiar el futuro.

2) Es más productivo ayudar a la gente a hacer lo «correcto» que probar que estaban«equivocados».

3) El feedforward está especialmente diseñado para gente exitosa.

4) El feedforward puede venir de cualquiera. No requiere de experiencia personal con lapersona.

5) La gente no toma el feedforward tan personalmente como el feedback.

6) El feedback puede reforzar el estereotipo personal y los sentimientos negativos

7) ¡Enfréntalo! Muchos de nosotros odiamos recibir un feedback negativo y no nos gustadarlo.

8) El feedforward puede cubrir todo lo que cubre el feedback

9) El feedforward tiende a ser más rápido y eficiente que el feedback.

10) El feedforward puede ser una herramienta útil de aplicación para todo el equipo.

11) La gente tiende a escuchar con más atención el feedforward que el feedback.


1.1. Metodología de aplicación

Herramienta indicada para las fases de búsqueda de alternativas y plan de ac-

ción.

En�un�ámbito�individual:

1) El coachee identifica una conducta que hay que modificar.

2) Selecciona a diferentes personas de su entorno (familiar, personal, profesio-

nal, etc.) para contar con ellas.

3) Les explica su conducta que hay que modificar y les pide sugerencias y

alternativas de ejecución que permitan un cambio positivo de la conducta.

Estas sugerencias y alternativas deben estar focalizadas a futuro y no tener en

cuenta la manera de llevar a cabo la conducta pasada.

4) El coachee recoge todas las sugerencias y alternativas (sin hacer ningún tipo

de clasificación ni criba) para llevarlas en la siguiente sesión de coaching.

En�un�ámbito�grupal�(grupo�de�6-12�personas):

1) Un miembro del grupo escoge una conducta que quiere cambiar y lo expone

a todos los miembros del grupo.

2) Pide feedfoward: concretamente, dos sugerencias y/o alternativas a cada

miembro del grupo (en abierto). Hay que recordar que solo deben centrarse

en el futuro, no en la conducta pasada.

3) Escucha las sugerencias y toma nota, sin intervenir ni comentarlas. Una vez

recogidas todas, da las gracias.

4) Se sigue la rueda con todos los miembros del grupo.

5) Al finalizar, se reflexiona conjuntamente sobre el desarrollo de la dinámica.


2. La rueda de la vida

La rueda de la vida es una herramienta que permite de manera muy

visual evaluar la posición presente y equilibrio vital del cliente.

Suele hacerse al principio de un proceso de coaching para evaluar el grado de

satisfacción en las diferentes áreas de la vida y tomar consciencia de las que

se quiere mejorar.

Se trata de una rueda divida en ocho sectores:

1) Salud

2) Relaciones sociales

3) Pareja

4) Ocio/diversión

5) Finanzas/economía

6) Desarrollo personal

7) Entorno físico

8) Trabajo/profesión


Permite tener una primera fotografía del estado actual del coachee, y cuáles

serían sus áreas de movilización para empezar a trabajar la definición de ob-

jetivos.


Herramienta indicada para el inicio de un proceso de coaching, en la fase

de definición de objetivos y exploración de la situación actual.

1) Se invita al coachee a puntuar, del cero al diez, cada sector de su rueda de

la vida: desde el centro de la misma (punto cero de satisfacción), hasta el otro

extremo de la línea (punto 10 de satisfacción). Entendiendo la puntuación

como grados de satisfacción, y no como valores absolutos.

2) A continuación, se unen los puntos resultantes formando una determinada

rueda. Es en este momento, el coach puede recabar información preguntando

al coachee cómo ha llegado a trazar su rueda, y planteándole cuestiones que le

ayuden a clarificar los significados que atribuye a cada área de su vida y qué

tipo de conexiones se establecen entre las mismas.

3) En una segunda fase, el coach invita al coachee a puntuar de nuevo, utili-

zando la misma rueda y respondiendo a la pregunta: ¿cómo te gustaría que

fuera tu rueda de la vida? Es decir, le pide que marque y puntúe cada sector

en función del cuál sería su estado deseado.


4) En función del resultado anterior, el coach acompaña al cliente en la com-

prensión e identificación de las áreas de mejora donde quiere centrarse el

coachee. Y le da apoyo para que se centre en aquello que realmente quiere para

establecer un objetivo claro.

Esta es una herramienta muy potente, que trabaja y ayuda en una primera

entrevista a encuadrar el estado actual del cliente frente a su estado deseado.

Algunas de las posibles preguntas de reflexión serían:

• Imagina esta rueda en una bicicleta que te lleva, ¿cómo sería el viaje?

• ¿Qué has descubierto?

• ¿Para qué te sirve?

• ¿Cómo influirá la mejora en un área determinada, en las otras áreas?

• ¿Cuál sería un punto de palanca en tu rueda de la vida y en qué área?

• ¿Por dónde quieres empezar?

La rueda de la vida es una herramienta que puede abarcar diferentes áreas de la

vida, según el interés del cliente. Esta puede ser modificada y adaptada según

las necesidades del coachee. También puede orientarse a un solo aspecto del

cliente para profundizar en el mismo: relaciones sociales, salud, etc.


3. Rueda profesional

La rueda profesional es una herramienta adaptada de la rueda de la vida,

en este caso orientada al ámbito profesional.

Dividiremos la rueda en ocho secciones que representan los diferentes aspectos

que hay que mejorar y/o gestionar de la vida laboral. Seguiremos la misma

metodología de aplicación explicada en la herramienta anterior.

De esta manera, se profundiza en el área laboral para visualizar un mapa que

permite al cliente focalizarse en aquellos puntos de interés para el coachee,

tanto en los de mejora como en los que se encuentran en un grado óptimo de

satisfacción. Estos últimos son los que puede explorar para tomar consciencia

de sus fortalezas e identificar los recursos de los que dispone para su desarrollo

profesional.

Fase indicada del proceso de coaching: definición de objetivo y exploración de

la situación actual.

Las ocho secciones son:

1) Reconocimiento.

2) Incentivos.

3) Salario.

4) Seguridad laboral.

5) Entorno físico.

6) Relaciones interpersonales.

7) Desarrollo del talento.

8) Motivación.


4. Rueda de las diez perspectivas

Esta herramienta permite explorar, observar y analizar una situación

desde posiciones perceptivas distintas.

Permite reflexionar desde una visión global para entender mejor la situación

y poder tomar mejores decisiones respecto a la misma. Se trata de «ponerse

en el lugar de...».


Herramienta indicada para diferentes momentos del proceso de coaching:

• Ante una situación bloqueante.

• En la fase de definición del objetivo.

• En las fases de búsqueda de alternativas y plan de acción.

1) Se invita al coachee a pensar en la situación concreta que quiere trabajar.


2) A continuación, se le ofrece la rueda en formato papel para que escoja una

de las posiciones. Que imagine todo aquello que puede ver, oír y sentir respecto

a la situación desde la posición que está ocupando por medio de los siguientes

indicadores:

• ¿Qué ves?

• ¿Qué oyes?

• ¿Qué sientes?

3) El coachee hace un recorrido por todas las posiciones perceptivas.

4) Finaliza la dinámica reflexionando sobre la experiencia de colocarse en las

diferentes posiciones:

• Facilidades y dificultades en cada una de las posiciones.

• Recursos encontrados.

• Cambios en la percepción de la situación.

• Informaciones nuevas.


5. DAFO

Herramienta que nos permite visualizar la situación y contexto actual

de una persona, organización, empresa, equipo y/o grupo de trabajo.

En un ámbito individual, es una herramienta de autoconocimiento que ana-

liza mediante la plasmación en un gráfico cómo valora el cliente su situación

actual en relación con:

1) Factores internos (fortalezas y debilidades). Son factores gestionables, resul-

tado de analizar los recursos y capacidades del coachee.

2) Factores externos (amenazas y oportunidades). Son factores que no pueden

controlarse, relacionados con el entorno. Es importante detectarlos para pre-

ver la gestión y mejora del nivel de flexibilidad y adaptación del coachee.

Fortalezas: son capacidades, competencias recursos, posiciones conseguidas y

ventajas que han de servir para potenciar las oportunidades.

Debilidades: aspectos que limitan o reducen la capacidad de desarrollo de las

estrategias de uno mismo. Representan las barreras del cliente para conseguir

sus objetivos.

Oportunidades: todo aquello que puede suponer una ventaja competitiva o

que representa una posibilidad para mejorar las fortalezas.

Amenazas: se definen como la fuerza del entorno que puede impedir la im-

plantación de alguna acción, reducirla o incrementar los riesgos. Son elemen-

tos externos que pueden limitar el desarrollo de competencias y/o perjudicar

los resultados.

Análisis�DAFO

Debilidades Fortalezas

Amenazas Oportunidades


Herramienta indicada para la fase inicial de definición del estado actual.


1) Se invita al coachee a rellenar la matriz DAFO, factores internos (fortalezas

y debilidades) y factores externos (oportunidades y amenazas).

2) Se lleva a cabo un análisis que permite aumentar el autoconocimiento: re-

flexionando sobre las características del cliente que pueden facilitar o dificul-

tar la consecución de los objetivos que se plantean.

El objetivo es analizar desde dónde parte el cliente para fijar una estrategia

adecuada para la planificación de las acciones necesarias para conseguir los

objetivos planteados. El análisis facilita la preparación para retos futuros y

ayuda a potenciar el crecimiento tanto personal como profesional.


6. Preguntas poderosas y metamodelo del lenguaje

La pregunta es la herramienta básica e imprescindible en todo proceso

de coaching.

Permite explorar las creencias, valores, experiencias, ideas y pensamientos del

cliente.

Nos proporciona información sobre la visión personal y modo de entender el

mundo del coachee. No todas las preguntas son igual de útiles en un proceso

de coaching. John Whitmore (2005) postula que:

«Formular o hacer preguntas cerradas libera a las personas de tener que pensar. Hacerpreguntas abiertas las obliga a pensar por sí mismas.»

Podemos decir que la pregunta abierta es la que invita a la introspección y

descubrimiento, provocando una mayor reflexión, facilitando que aumente

el nivel de consciencia y generando mayores posibilidades de aprendizaje. Se

amplía y enriquece el modelo del mundo del coachee, clarificando y multipli-

cando las posibles alternativas de actuación en relación con la consecución de

sus objetivos, y facilitando la creación de interpretaciones útiles que le permi-

ten desafiar obstáculos y avanzar hacia sus metas.

Algunas premisas en la formulación de preguntas poderosas son las siguientes:

• Focaliza la atención del coachee.

• Abre posibilidades de acción.

• Acompaña al coachee a encontrar la respuesta por sí mismo.

• Invita a tomar responsabilidad, compromiso e implicación.

• Evitar las preguntas que puedan comportar juicios de valor.

• Llevan a la reflexión: silencio.

• Se formulan abiertas: qué, cómo, cuándo, con quién, para qué, etc.

El metamodelo del lenguaje es una herramienta que proviene de la PNL (pro-

gramación neurolingüística). Fue creado y desarrollado por Richard Bandler

y John Grinder, los fundadores de la PNL, que lo publicaron en el libro The

Structure of Magic (1975). El metamodelo reconecta el lenguaje con las expe-


riencias. Las personas construimos diferentes modelos del mundo. Elaboramos

nuestro propio mapa e interpretación del mundo a través del lenguaje, filtran-

do la realidad y generando una representación limitada de la experiencia. Se-

gún Bandler y Grinder, aplicamos una serie de filtros que nos permiten elabo-

rar nuestras vivencias para resumir y poder transmitir de manera simple una

realidad compleja y detallada. Los filtros que aplicamos son los siguientes.

• Distorsión: cuando se cambia el significado de una experiencia en relación

con nuestra interpretación de la realidad.

• Eliminación o supresión: cuando eliminamos información relevante.

• Generalización: cuando de un hecho particular sacamos una conclusión

general.

V. Olivé (2010) define el metamodelo como:

«Un conjunto de preguntas que nos permiten reunir informaciones que especifican laestructura profunda tal y como se la representa la persona en su mundo interno (es decir,las imágenes, sonidos, sensaciones e interpretaciones a los que accede una persona apartir de su propia experiencia subjetiva), a fin de conseguir una representación precisade aquella experiencia en nuestro modelo del mundo.»

Con el uso del metamodelo, podemos profundizar en las experiencias subje-

tivas del cliente. Por medio de las preguntas que indagan a partir de lo que

expresa y comunica el coachee (estructura de superficie), se accede y reúne in-

formación sobre la experiencia concreta, compleja y detallada de la persona

(significado o estructura profunda), para comprender cuál es y cómo ha cons-

truido su modelo del mundo. Para resumir, el metamodelo es un conjunto de

preguntas que permiten reunir información precisa sobre la experiencia sub-

jetiva del otro.

El metamodelo del lenguaje se utiliza para:

1) Recoger información.

Nos permite reunir información de alta calidad para entender lo que los demás

quieren o necesitan exactamente.

2) Aclarar significados.

Para conocer específicamente de qué está hablando el otro.

3) Abrir nuevas opciones.

Para explorar alternativas y nuevas maneras de hacer las cosas.

4) Identificar limitaciones.


Para trabajar en las creencias que nos frenan en la consecución de objetivos.

6.1. Clasificación de los filtros y sus patrones

Omisión

1) Nominalización

Son palabras abstractas: confianza, verdad, ayuda, amor, etc. son palabras de

acción o proceso transformadas en nombre. Para saber cuándo una palabra es

una nominalización, podemos plantear si se puede «pesar en una balanza». Si

no se puede, es una nominalización.

Ejemplo

Tengo una frustración en el trabajo. ¿Qué te frustra en concreto?

Quiero ser feliz. ¿Cómo sabrás que eres feliz?

2) Verbo inespecífico

No se detalla de manera definida la acción o relación. Es necesario concretar

y especificar el verbo.

Ejemplo

Ellos me ignoran. En concreto, ¿cómo te ignoran?

Mi jefe me irrita. Específicamente, ¿cómo te irrita?

3) Comparaciones

Ejemplo

Es mejor que yo. ¿Mejor para qué?

Mi dedicación es mayor. ¿En comparación a quién y a qué?

4) Eliminación

Ejemplo

Tengo miedo. ¿Con relación a qué tienes miedo?

No entiendo. ¿Qué es lo que no entiendes?

5) Falta de índice referencial

Ejemplo

No me entiende. En concreto, ¿quién?

La gente es muy dura. ¿Qué personas son duras?

Distorsión


1) Causa-efecto

Indican una relación entre un estímulo y una respuesta. Es necesario identifi-

car la conexión.

Ejemplo

El tono de su voz me pone nervioso. ¿Cómo te pone nervioso?

2) Lectura de mente

Son afirmaciones sobre la experiencia interna del otro. Sin calibrar ni pregun-

tar y, por tanto, interpretando y haciendo juicios.

Ejemplo

Lo que quiere es hacerme la vida imposible. ¿Cómo lo sabes?

3) Equivalencia compleja

Dos experiencias diferentes se conectan.

Ejemplo

Llegas tarde, ya no me quieres.

¿Cómo el hecho de llegar tarde quiere decir que ya no te quiere?

Generalización

1) Cuantificadores universales.

Siempre, todo, nunca, nadie, cada vez, todo el mundo.

Ejemplo

Nunca cambiaré.

Siempre llega tarde.

Nadie confía en mí.

2) Operadores modales de necesidad y posibilidad.

Necesidad: debería..., tengo que..., necesito..., es imprescindible...

¿Qué te obliga?

¿Quién te obliga?

¿Qué pasaría si no lo hicieras?


Posibilidad: no puedo... Imposible... No es viable... No es factible... No lo con-

seguiré...

¿Qué te lo impide?

¿En qué circunstancias sería posible?

¿Cómo te sentirías si pudieras?

¿Qué pasaría si pudieras?

3) Índice referencial.

Hace referencia a una clase y/o grupo de manera genérica: los jefes, la gente,

los empleados, etc.

Se trata de especificar la evidencia: ¿todos? ¿Quién, específicamente?


Herramienta indicada para todas las fases de un proceso de coaching.

Primero, vamos a señalar algunas indicaciones para su buen uso:

• Establecer rapport y sintonía con el coachee.

• Utilizar un tono de voz suave y velocidad de habla moderada.

• Parafrasear al coachee: utilizando sus mismas palabras.

• Tomar el tiempo necesario, respetando los silencios.

• Utilizar «suavizadores» antes de preguntar:

¿Me podrías decir...?

Siento curiosidad por...

Me permites que...

Al escucharte comentar este tema, me surge la pregunta...

Al escucharte, siento curiosidad por...

En función del tipo de filtro y patrón, se utilizarán las preguntas del metamo-

delo más adecuadas para explicitar el mapa o la visión del mundo del cliente.


Omisión Generalización Distorsión

¿Quién? ¿Qué? ¿Cuándo? ¿Dónde?¿Cómo? Específicamente. Exacta-mente.

¿Siempre? ¿Nunca? ¿Todos? ¿Na-die? ¿Qué te lo impide?

¿Cómo lo sabes?¿Quién lo dice?¿De qué manera xlleva a y?


7. Los seis sombreros de Bono para pensar

Es una técnica visual y vivencial creada y desarrollada por Edward de Bono y

publicada en el libro Seis Sombreros para Pensar (2008). Originariamente, fue

desarrollada para trabajar en la toma de decisiones en grupo. Actualmente, se

utiliza como herramienta tanto en un ámbito individual como grupal. Con-

siste en utilizar seis sombreros de colores para que el cliente pueda hacer un

análisis del problema o situación determinada, representando diferentes roles.

Facilita la resolución o análisis de problemas desde diferentes perspec-

tivas, y permite disponer de mayores elementos a la hora de tomar de-

cisiones.

Cada sombrero representa un rol y una manera de pensar. Hablamos de cate-

gorías de pensamiento, no de categorías de personas. Permite a un cliente o

coachee adoptar perspectivas diferentes de las propias habituales.

• Sombrero blanco: es neutral. Se centra en los datos objetivos disponibles.

En hechos y no en juicios.

• Sombrero rojo: observamos la situación y/o problema desde la emoción:

intervienen las sensaciones, intuiciones y sentimientos que genera la si-

tuación.

• Sombrero negro: actúa desde una visión lógica y negativa. Como juez y

crítico, busca argumentos para todo aquello que pone impedimentos, tra-

bas y frenos.

• Amarillo: actúa desde una visión lógica y positiva. Optimista y alegre, bus-

ca argumentos para todo aquello que posibilita, potencia y fortalece.

• Sombrero verde: actúa desde la creatividad, aportando ideas nuevas. Deja

fluir la imaginación sin juzgar, dando alternativas sin límites.

• Sombrero azul: se ocupa del control y de la organización de los procesos

de pensamiento. Es descriptivo, hace un resumen de todo lo que se ha

tratado y llega a conclusiones.



Herramienta indicada para las fases de búsqueda de alternativas y plan de ac-

ción.

En�un�ámbito�individual:

Se puede hacer con sombreros o utilizando cartulinas de colores en el suelo,

y el coachee pasa de un color a otro.

1) Se invita al coachee a pensar en la situación concreta que quiere trabajar.

2) Se sigue una secuencia ordenada de utilización de cada sombrero y el rol

que representa.

• Sombrero blanco: presentación de los hechos.

• Sombrero verde: generación de ideas y alternativas a cómo manejar la si-

tuación.

• Sombrero amarillo: evalúa todas las ventajas y fortalezas de las ideas plan-

teadas.

• Sombrero negro: evalúa todas las desventajas e inconvenientes de las ideas

planteadas.

• Sombrero rojo: obtiene la sensación y emoción interna de todas las ideas

planteadas.

• Sombrero azul: resume, elabora las conclusiones.

3) Se elabora una síntesis y plan de acción.

En�un�ámbito�grupal�(grupo�de�seis�personas):

La dinámica se lleva a cabo con un grupo de seis personas, una para cada color

de sombrero. Si hay más personas, estas actúan como observadoras.

Se plantea una situación y/o un problema para resolver. Cada persona repre-

sentará el color del sombrero que le ha sido asignado, y en este caso la dife-

rencia radica en el papel del sombrero azul.


El sombrero azul hará de organizador de la dinámica: da inicio a la dinámi-

ca explicando el funcionamiento, pautando los tiempos de intervención del

resto de los sombreros, recapitulando y haciendo síntesis, dando la palabra,

reconduciendo si es necesario y procesando toda la información para, al fina-

lizar, elaborar las conclusiones.


8. El observador

8.1. Introducción

Activar «el observador» es la esencia misma de todas las técnicas de coaching.

Todas las herramientas que utilizamos en un proceso de coaching se re-

ducen en su última instancia a la activación de lo que denominamos el

observador, o el testigo interno.

No se trata de practicar durante un rato y después olvidarse, sino de integrar

esta herramienta para vivir con plena conciencia.

8.2. Objetivo

A pesar de que este concepto pueda sonar abstracto, es realmente práctico. Se

trata de entrenar la capacidad de diferenciar la mente que piensa y ese testigo

que observa. Es el primer paso en el camino hacia el conocimiento de uno

mismo.

En la mente que piensa, las emociones surgen. No podemos controlarlas y

es inútil luchar contra las mismas, porque de ese modo solo conseguimos au-

mentar su intensidad. Si activamos el observador, nos damos cuenta de que

podemos estar atentos a los pensamientos, y a ese momento en que las emo-

ciones aparecen. Si nos entrenamos para darnos cuenta del momento en que

la emoción aparece, podremos aprender a decidir cómo actuar.

A medida que identificamos lo que estamos pensando y sintiendo, nos hace-

mos más conscientes de nuestros procesos mentales y tenemos más posibili-

dades de elegir una respuesta más útil ante cualquier situación, independien-

temente de la emoción que estemos experimentando.

8.3. Resumen

Activar el observador nos permite, simplemente, darnos cuenta de las dos di-

mensiones distintas de nuestra vida: el flujo siempre cambiante de las expe-

riencias que vivimos a través de la mente (el yo pensante) y la parte de noso-

tros que es capaz de reconocer lo que está sucediendo (el yo observante).


El yo pensante piensa: planea, juzga, compara, crea, imagina, visualiza, ana-

liza, recuerda, sueña despierto, fantasea. Es lo que se suele conocer como la

mente.

El yo observante no piensa. Es esa parte encargada de la concentración, la

atención y la conciencia. Puede observar o prestar atención a los pensamien-

tos, pero no puede producirlos. El yo observante es como un bebé que no tiene

acceso al lenguaje todavía y, sin embargo, percibe el entorno y siente.

Algunas terapias psicológicas, como el pensamiento positivo, la terapia cogni-

tiva, la visualización creativa, la hipnosis o la programación neurolingüística

se centran en controlar la manera en la que opera el yo pensante. Sin embargo,

el yo pensante no es tan fácil de controlar, y muchas de estas terapias se ven

limitadas por el poder de una mente desbocada.

Activar el observador interno nos ayuda a dirigir la mente, a vivir en el mo-

mento presente, y por lo tanto a mejorar, en todos los casos, nuestra experien-

cia vital.

8.4. Método

La técnica consiste en observarse constantemente, sin descuidos, sin descan-

sos, se esté haciendo lo que se esté haciendo. Observar atentamente el propio

cuerpo, las sensaciones, las emociones y los pensamientos. Podemos activar el

observador en cualquier momento, tanto cuando estamos solos como cuando

interactuamos con otros.

Pongamos un ejemplo: ducharse. A menudo, cuando hacemos una actividad repetitiva,la llevamos a cabo mientras estamos sumidos en pensamientos de pasado o futuro yapenas nos damos cuenta de la experiencia vivida en tiempo real. La práctica consisteen tratar de observar paso a paso cada movimiento, pensamiento y sensación: el roce dela ropa con el cuerpo al desvestirse; el contacto de los pies al pisar distintas texturas ytemperaturas; la caricia del agua y del jabón; los olores; la fricción de la toalla al secarse.Observar los pensamientos que se disparan a cada paso y, si aparecen, los recuerdos yemociones que estos provocan.

Otro ejemplo: durante una jornada de trabajo. Podemos observar a las personas que nosrodean y todas las acciones que emprendemos. Los sonidos de los distintos equipos; lamúsica de fondo; las voces de nuestros compañeros de trabajo. Es especialmente impor-tante observar nuestras interacciones con los demás: los pensamientos y actitudes queaparecen al ver a cada persona; o cómo nos sentimos e interactuamos con aquellos queconsideramos inferiores o superiores en la jerarquía organizacional.

Cuando interactuamos con otras personas, nos sorprenderá observar las emo-

ciones y pensamientos que surgen y el estado emocional que estos nos pro-

vocan. Durante cada conversación, cada encuentro, podemos practicar pres-

tando especial atención a nuestra actitud y conducta. Observar, por ejemplo,

cuándo sentimos ganas de hacer algo que finalmente reprimimos. Percibir qué

conductas usamos para lograr algo o para impedirlo. Estar atentos a las emo-

ciones que fluyen, los juicios que afloran, los sentimientos que nos estimulan

y la expresión o represión de los mismos.


Nada está mal, ni nada está bien. Solo se observa y se toma nota del hecho.

No se observa para evaluarse uno mismo comparándose con un determinado

esquema de conducta ideal. Se observa con objetividad, de manera que poda-

mos identificar todos los patrones de conducta que se han consolidado duran-

te nuestros años de experiencia vital. La intención es conocernos a nosotros

mismos profundamente.

El observador evita que nos dejemos arrastrar por la cháchara mental y que

esta nos arrastre. El observador nos mantiene en el presente.

El testigo, para que aparezca a menudo, necesita que lo cultivemos. Piensa en

ello como un entrenamiento.

Pronto identificaréis al observador y, gracias a él, descubriréis los juegos de

vuestra mente. Por ejemplo, cuando uno se engaña a sí mismo: «Ya estás fu-

mando otra vez, cuando te habías jurado dejarlo el día 1 de enero. Y ahora te

riñes por no tener fuerza de voluntad. Ahora te justificas: has tenido un mal

día. Y ahora te das cuenta de que te estás intentando justificar y estás furiosa».

8.5. Ejercicios

1) Cerrad los ojos durante un minuto y simplemente observad qué hace vues-

tra mente. Prestad atención a cualquier pensamiento o imagen que surja, co-

mo si fuerais un fotógrafo en la sabana africana esperando a que aparezca un

animal salvaje. Si no brota ningún pensamiento o imagen, seguid observando,

porque seguro que aparecerán. Observad dónde parecen estar situados estos

pensamientos o imágenes: delante, por encima, detrás, a un lado, o dentro

de vosotros. Una vez hayáis hecho esto durante un minuto, abrid los ojos.

Habréis experimentado dos procesos distintos. En primer lugar, el proceso de

pensamiento (yo pensante) en las imágenes que surgieron; y en segundo lu-

gar, el proceso de observación (yo observante), es decir, que pudisteis obser-

var vuestros propios pensamientos o imágenes. La distinción entre pensar y

observar es importante.

2) Cerrad los ojos y practicad 10 respiraciones profundas, tan despacio como

os sea posible. Después, concentraros en el movimiento de vuestra caja torá-

cica, o en el aire que entra y sale de los pulmones por la nariz. Observad vues-

tras sensaciones cuando inspiráis, el pecho sube, los hombros se levantan, los

pulmones se expanden. Fijaos en lo que sentís cuando expiráis: el pecho ba-

ja, los hombros vuelven a su posición original, el aire sale de la nariz. Ahora,

concentraos totalmente en vaciar los pulmones, sentid cómo se deshinchan y

deteneos un instante antes de volver a inspirar. Durante este ejercicio, dejad

que los pensamientos estén en un segundo plano, como si fueran coches que

pasan por la calle. Cuando brote un nuevo pensamiento o imagen, reconoced

su presencia como si saludaseis con un gesto a un peatón que pasa. También os


podéis decir a vosotros mismos: estoy pensando. Mientras hacéis esto último,

mantened vuestra atención centrada en la respiración, siguiendo el aire que

entra y sale de vuestros pulmones.

3) Este ejercicio es quizá algo más fácil, porque va asociado a una actividad

concreta. Se trata de activar el observador mientras se come. Durante siete días

seguidos, tomad una comida al día en soledad y en silencio total. Sin leer, ni ver

la televisión, ni escuchar música; prestando atención únicamente al acto de

comer. Masticad lenta y cuidadosamente, saboreando cada bocado. Observad

cada vez que os lleváis el tenedor o la cuchara a la boca, la sensación de los

dientes masticando, los aromas y sabores más sutiles. Quizá queráis cerrar los

ojos para facilitar la percepción del gusto. Prestad atención al hambre que

sentís en cada momento, y al instante preciso en que os sintáis saciados. Con

frecuencia, este ejercicio despierta resistencias (encontramos mil excusas para

no hacerlo). Si es así, procurad encontrar la verdadera razón de la resistencia.

8.6. Notas

Al hacer estos ejercicios, de vez en cuando aparecerá algún pensamiento que

captará vuestra atención, os enganchará y os arrastrará, de modo que perderéis

el hilo del ejercicio. ¡Es normal! Cuando os deis cuenta, dedicad un segundo

a observar qué fue lo que os distrajo, y poco a poco volved a concentraros en

vuestra respiración.

Practicad esta técnica sin ningún tipo de expectativas. Un efecto secundario

beneficioso bastante común consiste en sentirse relajado, pero este no es aquí

el objetivo principal.

Con el ejercicio de la atención plena al comer, es posible que descubráis que la

ingesta de comida se reduce drásticamente. ¡De nuevo, no es este el objetivo!

8.7. Actividades

El coaching parte de la idea de que el carácter se puede modificar, de que no

nacemos con él, no «somos así», sino que durante nuestra vida vamos acumu-

lando aprendizajes y adoptando patrones de conducta que vamos aprendien-

do (es decir, adaptativos) según nuestra experiencia y las circunstancias del

contexto en el que nos encontramos.

Una manera práctica de aprender a ejercitar el observador es la técnica de la

pulsera. Se trata de utilizar una pulsera para activar la atención –el observador–

hacia ciertos tipos de conducta que no nos resultan útiles.

Elegid una pulsera que sea fácil de poner y quitar y colocadla en un brazo.

La actividad consiste en cambiar la pulsera de brazo cada vez que nos demos

cuenta de las conductas que estamos intentando observar.


La pulsera se puede utilizar, por ejemplo, para identificar:

• La queja y el victimismo (¿cuántas veces al día nos quejamos de algo?).

• Pensamientos recurrentes.

• Juicios hacia uno mismo.

• Reacciones desmesuradas.

• La búsqueda de la aprobación de los demás.

Es muy útil apuntar en un cuaderno las situaciones en las que se activan las

conductas que estamos trabajando. Detallar la situación y contestar a las pre-

guntas: ¿qué pienso?, ¿qué siento?, ¿qué hago?, en ese momento.

La experiencia de los casos en que esta herramienta se ha aplicado demues-

tra que al principio la pulsera cambia de brazo con mucha frecuencia. La fre-

cuencia, sin embargo, disminuye a medida que la persona observa su propia

conducta. El comentario más habitual es que «mágicamente» la conducta dis-

minuye.

8.8. Casos reales

B. empezó un proceso de coaching con una demanda de mejorar sus relaciones en eltrabajo. Se identificó que en su discurso había muchas quejas hacia su jefe, compa-ñeros, la carga de trabajo, la empresa. Se propuso una pulsera de la queja para quetomara consciencia de su nivel de queja. Al cabo de dos semanas, B. reconoció que lapulsera le había sido muy útil para darse cuenta de su nivel de queja. Comentó quehabía disminuido y que, además, le parecía que esa disminución había repercutidoen que hubiera un ambiente más relajado en el trabajo. Reconocía también que ellamisma se sentía más tranquila.

G. estaba en un proceso de coaching para mejorar su capacidad de relacionarse conlos demás. Se identificó que el primer paso era ser consciente de su relación consigomisma, para poder, desde ahí, mejorar la relación con otros. G. utilizó la pulsera paraidentificar momentos en que se descubriera juzgándose a sí misma. En la siguientesesión, G. reconoció: «Me tengo que sentir yo bien, para estar bien con los demás».La pulsera le ayudó a identificar toda la «basura» de los juicios negativos que vertíasobre sí misma.

P. quería «no enfadarse por todo» y poder controlar su «pronto», que ella mismaidentificaba como una reacción desmesurada. Se pidió a P. que cambiase la pulserade brazo cada vez que se diese cuenta de que había algo que le alteraba, pero sinllegar al «pronto». Y si explotaba, en vez de cambiar la pulsera, debía apuntar lo quehabía ocurrido. Al repasar los momentos en los que había sentido que se enfadaba,P. tomó conciencia de que estaban relacionados con situaciones en las que no sabíacómo actuar o aquellos momentos en los que se sentía impotente. Esto fue un des-cubrimiento (insight) muy importante para su proceso.


9. Opacidad

9.1. Introducción y método

La opacidad consiste en limitar la información que se comparte con el

entorno –personal o profesional– sobre un proceso de coaching.

Cuando proponemos «opacidad», entre otras cosas, pretendemos fomentar

la recuperación de esa habilidad fundamental que consiste en aprender a no

regalarle a nadie la tasación de nuestro propio valor.

La persona que busca un cambio en su vida a menudo tiene que salir fuera

de su zona de confort, es decir, adentrarse en una zona de incertidumbre que

normalmente genera malestar emocional; por lo tanto, está en un momento

de vulnerabilidad. Si comparte información relacionada con su proceso, se ex-

pone a recibir juicios externos y esto puede afectar sensiblemente a su proceso.

Es muy importante acompañar al coachee a que sea consciente de ello, y ponga

los límites adecuados sobre la información que comparte.

Si el coachee se compromete consigo mismo, emprendiendo acciones sin com-

partirlas con su entorno, actuará sin buscar la aprobación de los demás, y los

resultados que vaya obteniendo a través de su propia experiencia le produci-

rán una mayor sensación de seguridad en sí mismo.

La consecuencia que se desprende de esta herramienta es la protección de los

intereses del coachee y de sus anhelos, mientras está en proceso de cambio.

La mirada y opiniones externas pueden introducir dudas al coachee, y cuestio-

nar su propia experiencia durante el proceso. La persona puede, de manera

inconsciente, actuar para cumplir las expectativas de otros, en lugar de com-

prometerse con su propia vida.

9.2. Objetivo

El objetivo es proteger el proceso del coachee, evitando recibir juicios de su

entorno, que por muy bienintencionados que sean pueden interferir y desviar

al coachee del camino para conseguir el reto que se ha marcado.

La opacidad nos permite sentirnos más libres.


Parábola útil para la reflexión acerca de nuestro propio valor

Un día, un sabio maestro recibió la visita de un joven que se dirigió a él para pedirleconsejo:

– Vengo, maestro, porque me siento tan poca cosa que no tengo fuerzas para hacer nada.Me dicen que no sirvo, que no hago nada bien, que soy torpe y bastante tonto. ¿Cómopuedo mejorar? ¿Qué puedo hacer para que me valoren más?

El maestro, sin mirarlo, le dijo:

– Cuánto lo siento muchacho, no puedo ayudarte, debo resolver primero mi propio pro-blema. Quizá después... –y haciendo una pausa, agregó: si quisieras ayudarme tú a mí, yopodría resolver este problema con más rapidez y después tal vez te pueda ayudar.

– E... encantado, maestro –titubeó el joven, pero sintió que otra vez era desvalorizado ysus necesidades, postergadas.

– Bien –asintió el maestro. Se quitó un anillo que llevaba en el dedo pequeño y al dárseloal muchacho, agregó:

– Toma el caballo que está allí afuera y cabalga hasta el mercado. Debo vender este anilloporque tengo que pagar una deuda. Es necesario que obtengas por él la mayor sumaposible, pero no aceptes menos de una moneda de oro. Ve y regresa con esa moneda lomás rápido que puedas.

El joven tomó el anillo y partió. Apenas llegó, empezó a ofrecer el anillo a los mercaderes,quienes lo miraban con algún interés.

Pero les bastaba con escuchar el precio del anillo. Cuando el joven mencionaba la mo-neda de oro, algunos reían, otros le daban la espalda y solo un viejito fue tan amablecomo para tomarse la molestia de explicarle que una moneda de oro era muy valiosa paraentregarla a cambio de un anillo. Alguien le ofreció una moneda de plata y un cacharrode cobre, pero el joven tenía instrucciones de no aceptar menos de una moneda de oroy rechazó la oferta.

¡Cuánto hubiera deseado el joven tener esa moneda de oro! Podría entonces habérselaentregado él mismo al maestro para liberarlo de su preocupación y recibir entonces suconsejo y ayuda. Triste, subió a su caballo y volvió donde el maestro se encontraba:

– Maestro –dijo–, lo siento, no se puede conseguir lo que me pediste. Quizá pudiera ob-tener dos o tres monedas de plata, pero no creo que yo pueda engañar a nadie respectodel verdadero valor del anillo.

– Qué importante lo que has dicho, joven amigo –contestó sonriente el maestro. Debemossaber primero el verdadero valor del anillo. Vuelve a montar y vete al joyero. ¿Quiénmejor que él para saberlo? Dile que quisieras vender el anillo y pregúntale cuánto te dapor él. Pero no importa lo que ofrezca, no se lo vendas. Vuelve aquí con mi anillo.

El joven volvió a cabalgar.

El joyero examinó el anillo a la luz del candil con su lupa, lo pesó y luego le dijo:

– Dile al maestro, muchacho, que si lo quiere vender ya, no puedo darle más que 58monedas de oro por su anillo.

– ¡58 monedas! –exclamó el joven.

– Sí –replicó el joyero–, yo sé que con tiempo podríamos obtener por él cerca de 70 mo-nedas, pero no sé... Si la venta es urgente...

El joven corrió emocionado a la casa del maestro a contarle lo sucedido.

– Siéntate –dijo el maestro, después de escucharlo. Tú eres como este anillo: una joya,valiosa y única. Y como tal, solo puede evaluarte verdaderamente un experto. ¿Qué hacespor la vida pretendiendo que cualquiera descubra tu verdadero valor?


9.3. Casos reales

R., una mujer de 27 años, se sentía muy perdida profesionalmente y presionada porsu familia en este aspecto de su vida. Quería sentirse libre y segura de sí misma. En estecaso, la opacidad fue un elemento clave del proceso. Sin opacidad, el proceso no podíafuncionar, porque la mirada externa condicionaba cada una de sus decisiones. Hastaese momento, R. buscaba inconscientemente la aprobación de su familia de origen yen función de la respuesta que recibía, sentía inseguridad y malestar. El objetivo de laopacidad era proteger sus intereses y anhelos que, a veces, entraban en contradiccióncon los de sus padres. El coach, en este caso, acompañó a R. a tomar consciencia de supropia experiencia. Cuando compartía y explicaba sus ideas y decisiones a sus padres,las respuestas que recibía interferían en sus objetivos porque le producían malestary muchas dudas. La opacidad le ayudó a comprometerse con su propio proceso, asentirse segura de sí misma y capaz de atreverse a luchar por sus sueños.

D., hombre de 45 años, llegó sintiéndose muy inseguro y con una demanda de me-jorar la relación con su hijo de una pareja anterior. La opacidad le permitió, por unlado, sentir que lo que conseguía lo hacía por sí mismo, es decir, sin necesitar apo-yarse en otras personas. Esto le permitió ganar seguridad en sí mismo.

Por otro lado, para mejorar la relación con su hijo, un punto clave era trabajar larelación con su ex mujer. Ejercitar la opacidad permitió a D. evitar posibles conflictoscon su pareja actual.


10.Nomadismo vocacional

10.1. Introducción

El nomadismo vocacional es una herramienta creada por Félix Castillo, psico-

terapeuta y coach sistémico, que dirige un máster de coaching sistémico para la

Universidad Autónoma de Barcelona.

Abrazar el nomadismo vocacional ayuda a romper patrones de compor-

tamiento que generan malestar o no son útiles.

10.2. Objetivo

Esta técnica es muy útil para ayudar al coachee a salir de la zona de confort y

romper dinámicas repetitivas o estancadas que generan malestar.

10.3. Método

Se trata de comprometerse a salir al mundo sin propósito claro y decidir cada

paso guiándonos solo por lo que nos haga sentir bien.

Salir de casa, dirigiendo la atención a las casualidades significativas o sincro-

nicidades en la línea de lo que estamos buscando.

Ir donde queráis y con quien queráis que os haga sentir bien.

El tiempo dedicado a esta herramienta depende de cada caso y de cada situa-

ción. Puede oscilar entre unas horas al día, varios días por semana o los fines

de semana.

10.4. Casos reales

C. es una mujer divorciada de 38 años, con un hijo. El fin de semana que no teníaa su hijo se quedaba sola, encerrada en casa, escuchando música que le ayudaba aentregarse a la melancolía. Ella se daba cuenta de que ese comportamiento no leresultaba útil para su bienestar, pero no sabía cómo cambiarlo. Se le propuso quedurante el fin de semana que estuviese sola, es decir, sin su hijo, se convirtiese enuna observadora nómada. No podía pasar más de diez horas (incluidas las horas dedormir) en casa. Estaba «obligada» a salir donde quisiera, y sola, o con quien quisiera,que le hiciera sentirse bien.

Al principio, C. se asustó un poco con la propuesta. Nunca se había sentado sola enun bar, ni había hecho sola actividades lúdicas. Era algo desconocido, una actividadfuera de su zona de confort. Sin embargo, estaba comprometida con su proceso, ydecidió probar. Se sorprendió muy positivamente del resultado. Comentó que había


ampliado su círculo de amistades, además de conocer lugares nuevos y disfrutar dela experiencia.

La propuesta de nomadismo, que inicialmente le asustó, le ayudó a cambiar total-mente su percepción de los fines de semana en los que estaba sin su hijo, y mejorósu experiencia vital en general.

L., un hombre de 27 años, llegó sintiéndose perdido profesionalmente. Su formaciónacadémica era en producción audiovisual, pero su sentimiento iba hacia las artesescénicas. En ese momento estaba haciendo un curso de circo que le apasionaba, peroera consciente de la exigencia física de ese tipo de actividad. Cuando miraba su futuroprofesional, se angustiaba.

Se le propuso el nomadismo vocacional como herramienta. La idea era que, durantelas horas que no estaba en el circo, probase otras actividades que le hicieran sentirsebien y que estuviera atento a buscar casualidades significativas en relación con lo quequería encontrar.

Empezó a darse cuenta de que podía relacionar su formación académica con lo quele apasionaba, el mundo del espectáculo, y materializar realidades en la línea de sussueños.

Dejó de sentirse perdido, mejoró su bienestar y empezó a caminar con seguridad paraconstruir su futuro.


11.Anticipación expectante

11.1. Introducción

Los pensamientos son las estructuras que configuran vuestra experiencia de

la realidad. Por lo tanto, todo lo que pensáis es importante, puesto que tiene

un efecto en vuestra vida.

La herramienta de la anticipación expectante nos ayuda a fijar objetivos

claros y enfocar nuestra atención hacia todo aquello que nos sea útil

para lograrlos. Para ello, activaremos nuestro sistema reticular activador

ascendente (SARA).

Un arquitecto, antes de empezar a construir un edificio, diseña los planos sobre

papel escrito. Un artista hace un esbozo de la figura que quiere crear antes

de ponerse manos a la obra. Si no tuvieran la «imagen» en mente de lo que

quieren llevar a cabo, no sabrían por dónde empezar.

Las personas de éxito tienen como denominador común reflexionar periódi-

camente sobre cómo quieren actuar, ser y vivir: de vez en cuando, dedican un

tiempo a hacer una evaluación de su vida y a visualizar cómo será el futuro.

Muchos deportistas de élite hablan de lo importante que es para ellos hacer

visualizaciones previas a sus entrenamientos. Algunos llegan a considerarlo

como una práctica mental tan importante como la práctica física real.

11.2. El sistema reticular activador ascendente (SARA)

Todos nuestros sentidos captan información y la envían a nuestro cerebro.

Aquí es donde nuestro sistema reticular activador ascendente (o SARA) entra

en acción.

El SARA está formado por un pequeño grupo de células en la base del

tronco encefálico. Su función es actuar como una especie de distribui-

dor, evaluando la entrada de información y priorizando en forma de

mensajes que requieren nuestra atención.

El SARA nos permite enfrentarnos a los millones de bits de información que

inundan nuestra conciencia cada instante y que exigen nuestra atención. Si

tuviéramos que lidiar de golpe con toda la información que percibimos, nues-


tros sistemas se colapsarían. Esta es la razón por la que nuestro cerebro filtra

la información y extrae la que es importante para nosotros en cada momento.

Este sistema es el SARA.

Cuando tomáis una decisión, por ejemplo, la de quedarse embarazada, parece

como si repente aumentase de manera exponencial el número de mujeres em-

barazadas con las que os cruzáis; de bebés con los que interactuáis; de artículos

en la prensa o programas en la televisión que aparecen sobre maternidad, el

parto, los niños y vida familiar. Lo que ocurre es que vuestro SARA se ha puesto

en marcha, y está atareado filtrando: ha colocado «maternidad» en el primer

plano de vuestra mente y va dejando de lado otros temas que para vosotros

no son prioritarios en este momento. Es más que probable que la cantidad

de mujeres embarazadas no haya aumentado; sino que vuestra percepción y

vuestro sistema de filtrado se hayan puesto en acción.

El SARA actúa como filtro del pensamiento. Vuestro subconsciente está traba-

jando y emitiendo señales de lo que es importante tener en cuenta.

El SARA tiene dos aliados muy útiles para la ejecución de un objetivo: la pala-

bra escrita y la imaginación.

1) La palabra escrita.

Al poner el objetivo sobre papel, involucráis todos los sentidos: la vista (mi-

rando las palabras que escribís), las sensaciones (la sensación de la pluma y el

papel y las sensaciones que os produce tener un objetivo estimulante). Inclu-

so el sentido del oído está implicado, ya que cuando escribimos nos estamos

diciendo las palabras interiormente o, incluso, en voz alta. Esto es suficiente

para poner el SARA en alerta.

2) La imaginación.

Nuestra mente, incluyendo el SARA, no puede diferenciar entre una cosa vívi-

damente imaginada y la realidad. Tiende a creer sus mensajes. Si vemos una

cuerda debajo de la cama con poca luz y estamos convencidos de que es una

serpiente, entonces será una serpiente. Os convencéis de que no os gusta una

comida incluso antes de haberla probado, y lo más probable es que si la probáis

os sepa mal. Una persona aterrorizada por las arañas se encontrará arañas con

mucha más frecuencia que aquella a la que no le producen sensación alguna.

Por lo tanto, lo más útil es asegurarnos de tener imágenes y sensaciones claras

y positivas de lo que seremos y cómo nos sentiremos al lograr un objetivo.

Si visualizamos o imaginamos a menudo el resultado deseado, nuestra mente

empezará a aceptarlo como normal, adecuado y, sobre todo, alcanzable.


11.3. Objetivo

El objetivo de esta herramienta es activar nuestras neuronas SARA en la direc-

ción de nuestros sueños y alimentarlos colocándonos en posición de obtener

lo que buscamos.

11.4. Método

La�anticipación�expectante

Se trata de anticipar todas aquellas experiencias que queréis manifestar en

vuestra vida.

• Coger una hoja de papel en blanco.

• Escribir una fecha en un futuro próximo –una semana, un mes, un año– en

la que podáis anticipar que vuestro objetivo se hará realidad. Por ejemplo:

«hoy es...» y la fecha futura que habéis elegido.

• Imaginar cómo sería vuestra vida en ese momento, habiendo logrado lo

que os proponéis.

• Redactar en pasado, comentando lo que anticipáis como si ya hubiese su-

cedido en el periodo de tiempo escogido.

• Escribir solo sobre los eventos que dependen exclusivamente de vosotros.

No podemos en ningún caso anticipar cómo queremos que actúen los de-

más.

• Leer lo que se ha escrito de vez en cuando. Podéis hacer modificaciones o

reescribirla si queréis adaptarla mejor a lo que queréis que suceda.

Crear�el�día

Esta es una variante de la anticipación expectante que puede ser muy útil para

ayudarnos a mejorar nuestra experiencia del día a día.

Es importante prestar atención a los primeros pensamientos que surgen al des-

pertar y cómo pueden afectar a lo que nos sucede ese día. Por lo tanto, si es-

cribimos una anticipación expectante de ese día, podemos enfocar la atención

a lo que nos gustaría que ocurriese. ¿Qué día os gustaría vivir? ¿Cuáles son los

retos que afrontaréis hoy? ¿Qué resultados dependen solo de vosotros? ¿Qué

podéis hacer para lograr estos resultados?


11.5. Casos reales

M., filóloga y profesora de instituto, quería redirigir su vida profesional y ser escritora.Se le pidió redactar una anticipación expectante a cinco años. Una vez escrita, teníaque observar a diario qué había hecho en esta dirección. Este ejercicio le ayudó acomprometerse con su sueño y dar pasos en esa dirección. Comentó: «Querer algo ycomprometerse con ello elimina el miedo». Es importante superar el miedo queriendoalgo.

D., una mujer de 38 años que se sentía muy insatisfecha con su vida, comentó quecada mañana pensaba que le iba a ocurrir algo especial ese día. Y al llegar la nochey ver que no había ocurrido nada especial, le aparecía una sensación de tristeza ydesánimo. Se le sugirió que escribiera cada día por la mañana una anticipación ex-pectante, y que por la noche evaluase del 1 al 10 hasta qué punto se había cumplido.Al ajustar sus expectativas a lo que dependía solo de ella, mejoró mucho su percep-ción de lo que iba logrando para su vida, evitando así sentirse frustrada.


12.Agenda de la gratitud

12.1. Introducción

La gratitud es una práctica que nos coloca de nuevo en el presente. Al cambiar

nuestra perspectiva hacia una mirada positiva, nos alejamos del victimismo,

lo que nos permite dar valor a toda nuestra experiencia vital.

12.2. Método y objetivos

No podemos cambiar lo que nos sucede, pero sí los pensamientos y las actitu-

des que tenemos al respecto y cómo afrontamos nuestros retos. Empezad justo

en el lugar donde estéis ahora mismo. Cualquier crisis tiene el potencial de

hacernos crecer y transformarnos.

Una actitud de agradecimiento puede hacer que la circunstancia más di-

fícil se convierta en una bendición. Se trata de encontrar todo lo bueno

de cada situación.

La gratitud es la emoción que surge en respuesta al reconocimiento de lo que

tenemos. Es un sentimiento capaz de cambiar nuestra actitud, nuestro estado

de ánimo, nuestra manera de interpretar las circunstancias y la realidad que

nos rodea. Una actitud de agradecimiento puede cambiar las respuestas de

nuestros interlocutores y, en última instancia, transformar nuestras relaciones.

Cuando nos sentimos agradecidos, conectamos con la abundancia en todas

sus dimensiones. Somos capaces de valorar y apreciar todas aquellas cosas que

damos por sentadas cada día. Cosas tan simples como que al pulsar un inte-

rruptor se encienda la luz, o que al encender el grifo en la ducha fluya el agua

caliente. Un sencillo gesto de cariño, una sonrisa inesperada o un instante de

armonía.

La gran mayoría de seres humanos solemos centrarnos en todo aquello que

nos falta o que nos gustaría tener. Instalados entre los deseos y las expectativas,

vivimos en permanente carencia. Este foco de atención afecta a todas nuestras

actitudes y conductas y, por lo tanto, a nuestra manera de pensar acerca de

nuestra experiencia vital e interpretar nuestras circunstancias.

Agradecer es el antídoto que nos hace posicionarnos en un lugar mucho más

sano y constructivo a la hora de enfrentarnos a los retos de la vida.


Se trata de mirar cada pequeño aspecto de nuestras vidas y sentir agradeci-

miento por todo lo que recibimos. Agradecer es apreciar, valorar y vivir en el

presente.

12.3. Ejercicios

Diario de la gratitud

La gratitud es un músculo y ejercitarlo requiere constancia y determinación. A

medida que la entrenamos, percibimos más cosas por las que sentirnos agra-

decidos. El padre de la psicología positiva, Martin Selligman, propone un ejer-

cicio muy sencillo.

• Durante una semana, cada noche, antes de acostaros, pensad en tres cosas

que hayan sucedido ese día por las que os podáis sentir agradecidos.

• Apuntad cada noche tres cosas diferentes.

• Una frase basta. El diario es para vosotros, así que es suficiente si vosotros

sabéis qué significa.

• Escribidlo en positivo. Buscad enfocar lo positivo de vuestro día y no la

ausencia de algo negativo. Escribid: «He tenido tres horas solo para mi esta

tarde» en lugar de «Mi amiga ha llegado tarde otra vez».

• Solo vosotros podéis juzgar lo que es importante, lo que os ha alegrado

ese día.

• Al cabo de unos días, leed lo que habéis ido escribiendo, para inspiraros

y sonreír.

• También es útil reflexionar sobre estas dos preguntas: ¿en qué medida agra-

decer nos ayuda a disfrutar? ¿Qué me estoy resistiendo a agradecer?

Poco a poco, os daréis cuenta de que surge una nueva herramienta: la valo-

ración. Desarrollamos la capacidad de apreciar las pequeñas cosas, de valorar

lo que somos, lo que tenemos y lo que hacemos en el momento presente.

Cuanto más valoramos nuestra existencia, más experimentamos abundancia

en nuestra vida.

El agradecimiento nos ayuda a responder de la manera más eficiente, respon-

sable y consciente ante los obstáculos e imprevistos que surgen cada día. De-

jamos de interpretar lo que nos sucede como «problemas» y empezamos a

identificarlos como «oportunidades de aprendizaje». Esta práctica tiene otro

beneficio: seremos más capaces de acordarnos de las cosas positivas que nos

suceden, en vez de recordar siempre aquello que consideramos como «malo».


Durante el día, varias veces, intentad agradecer algo que esté sucediendo en

ese momento. En silencio, decid gracias a las personas con las que os cruzáis

(y observad si hay algún cambio en cómo os sentís hacia esas personas); agra-

deced el tiempo, la comida, el paseo.

Al final de la semana, observad si vuestra experiencia vital ha cambiado de

alguna manera. Tal vez seáis más capaces de encontrar cosas que agradecer.

Quizá la cháchara mental al despertarse ha cambiado.

12.4. Casos reales

Gretchen Rubin, en su libro Proyecto Felicidad, explica su propia experiencia:

«A mí me cuesta sentirme agradecida todo el tiempo porque doy todo por supuesto,me olvido de valorar lo que los demás han hecho por mí. Tengo unas expectativasmuy altas. Para remediarlo, siguiendo el consejo de muchos expertos en felicidad,empecé a escribir en una libreta todo lo que agradecía. Cada día escribía tres cosas porlas que me sentía agradecida [...]. Después de escribir en la libreta durante una sema-na, advertí algo: nunca se me había ocurrido mencionar algunos de los pilares másimportantes de mi felicidad. No valoraba vivir en una sociedad estable y democrática;contar siempre con el amor, el apoyo y la sensatez de mis padres; dedicarme a untrabajo que me apasionaba; tener unos hijos sanos, la comodidad de vivir al lado demis suegros y, por supuesto, lo feliz que esto me hacía. Una situación que a muchosno les gustaría. Me encanta vivir en un piso en vez de vivir en una casa unifamiliar:no te ves obligado a limpiar el jardín, ni a sacar la nieve de la entrada, ni a ir a buscarel periódico al buzón por la mañana, ni a cargar con la basura para sacarla a la calle.Agradecía no tener que estudiar nunca más para un examen o un test. Intenté inclusoapreciar más los elementos fundamentales de mi vida y los problemas que no tenía.»

S., mujer de 43 años, se sentía insatisfecha con su vida y después de quince días deapuntar en su diario, descubrió lo siguiente: «Tener que escribirlo a diario ha hechoque cada día dedique unos minutos a reflexionar sobre lo que tengo y ser conscientede ello. Produce bienestar. Me he dado cuenta de que algunos días, cuando lo estabaescribiendo, aparecían pensamientos de: sí, pero... Algún déficit... Mis pensamientosnegativos se activaban».


12.5. Citas

«Todo aquello que aprecie y por lo que esté sinceramente agradecido, aumentará en suvida.»

Srikumar S. Rao. Abriendo Puertas.

«La gratitud abre la plenitud de la vida. Convierte lo que tenemos en suficiente y más...Puede transformar un alimento en un festín, una casa en un hogar, un extraño en unamigo. La gratitud da sentido al pasado, trae paz al presente y crea una visión para elmañana.»

Melodie Beattie. Vida.

«La gratitud nos ayuda a vivir con alegría independientemente de las circunstancias. Laalegría no existe en algún lugar, sino que es un esfuerzo interior, y la manera de generarmás alegría es albergando mucha gratitud.»

Lynn A. Robinson. Intuición Divina.

«La gratitud es importante para la felicidad. Los estudios demuestran que las personasagradecidas son más felices y están más satisfechas con su vida. Incluso se sienten mássanas físicamente. La gratitud te libera de la envidia, porque cuando das las gracias por loque tienes, no te consume el deseo de querer algo distinto o alguna otra cosa. Esta actitudhace que te resulte más fácil vivir con lo que tienes y ser generoso con los demás. Lagratitud genera tolerancia: te cuesta más sentirte decepcionado con una persona cuandote sientes agradecido. El agradecimiento también nos conecta con el mundo natural, yaque una de las cosas por las que es más fácil sentirnos agradecidos es la belleza de lanaturaleza.»

Gretchen Rubin. Proyecto Felicidad.

Lectura recomendada

J.�Demartini. El Efecto Grati-tud. Barcelona: Urano.


13.The Work, Byron Katie

13.1. Introducción

‘El trabajo’ (The Work) es una herramienta propuesta por la conferenciante y

autora estadounidense Byron Katie.

Es un sencillo y, a la vez, poderoso proceso de indagación que enseña a

identificar y cuestionar los pensamientos causantes de sufrimiento.

Los pensamientos emitidos por la mente producen una respuesta emocional

en nuestro cuerpo. En función de lo que pensamos, si prestamos atención a

nuestro cuerpo, nos daremos cuenta de que sentimos distintas sensaciones

corporales.

Las respuestas corporales de nuestro cuerpo, las sensaciones que tenemos, es-

tán relacionadas con las historias que nos contamos sobre la realidad que per-

cibimos.

13.2. Objetivo

El objetivo es entender qué os está doliendo, y enfrentar la causa de vuestros

problemas con claridad.

13.3. Resumen

The Work se basa en cuatro preguntas con las que cuestionamos cualquier pen-

samiento que nos produzca malestar. Después, se lleva a cabo un proceso en el

que se invierte el pensamiento o concepto que estáis trabajando, y se buscan

tres ejemplos genuinos y específicos para cada inversión. Este proceso puede

ser aplicado por uno mismo, aunque a veces encontramos resistencias internas

en el coachee de las que no es consciente; si es acompañado por otra persona,

se puede obtener un mejor resultado.

13.4. Método

1)�Juzga�a�tu�prójimo.

Nos han enseñado a no juzgar a los demás; sin embargo, lo hacemos todo

el tiempo. Creemos saber cómo deberían actuar nuestros hijos, qué deberían

hacer nuestros amigos, lo que nuestros padres deben sentir, hacer o decir. En


The Work de Byron Katie, en lugar de reprimir estos juicios, se utilizan como

punto de partida para nuestra autorrealización. Al dejar que la mente que juzga

tenga su vida propia, por escrito en el papel, descubrís lo que aún no conocéis

de vosotros mismos a través del espejo de quienes has juzgado.

Pensad en una situación recurrente, una situación que os produzca malestar

aunque haya sucedido solo una vez y, ahora, solo se repita en vuestra mente.

Mientras respondéis a cada una de las preguntas que vienen a continuación,

permitiros visitar mentalmente el momento y el lugar del suceso. Utilizad fra-

ses sencillas y cortas para responder a las siguientes preguntas:

a) En esta situación, ¿quién os enfada, confunde, entristece o decepciona, y

por qué?

b) En esta situación ¿cómo queréis que esta persona cambie? ¿Qué queréis que

haga?

c) Para que seáis felices en esta situación, ¿qué necesitáis que esta persona

piense, diga, sienta o haga?

d) En esta situación, ¿qué pensáis de esta persona? Haced una lista (recordad:

sed mezquinos y críticos).

e) ¿Qué hay acerca de esta situación que no queréis volver a experimentar

nunca más?

2)�Investigad�y�cuestionad�cada�una�de�las�afirmaciones�que�habéis�apun-

tado�usando�las�cuatro�preguntas:

a) ¿Es esta afirmación verdad?

b) ¿Podéis saber que es verdad con absoluta certeza?

c) ¿Cómo reaccionáis, qué sucede cuando creéis ese pensamiento?

d) ¿Quiénes seríais sin ese pensamiento?

Dejad fuera cualquier aseveración que comience con «pero», «porque» o «y».

Cuestionad un solo juicio negativo a la vez durante el proceso. A menudo,

tendréis varios juicios negativos sobre una persona. Trabajad cada juicio por

separado mediante el proceso de indagación.

The Work (‘el trabajo’) es un proceso de indagación. Se trata de darse cuenta,

no de intentar cambiar la mente. Hay que hacerse las preguntas y luego refle-

xionar. Tomarse el tiempo necesario, adentrarse en uno mismo y esperar a que

las respuestas afloren a la superficie desde lo más profundo.


3)�Invertid�el�pensamiento.

El siguiente paso consiste en invertir cada aseveración. Las inversiones son la

oportunidad de considerar el opuesto a lo que vosotros aceptáis como verdad.

Puede haber varias inversiones.

La afirmación puede ser invertida al opuesto, hacia el otro y hacia uno mismo

(y a veces a «mis pensamientos», cuando aquello parece adecuado).

Por ejemplo, la afirmación «Pablo tiene que entenderme» se puede invertir a:

• Pablo no tiene que entenderme.

• Yo tengo que entenderme.

• Yo tengo que entender a Pablo.

Para la inversión de la afirmación 5, sustituid la frase «Nunca más quiero...»

con «Estoy dispuesto a...» y después con «Espero con ilusión...». Con la núme-

ro 6, se trata de que recibáis todos vuestros pensamientos y vivencias con los

brazos abiertos; esto os permitirá ver dónde estáis aún luchando con la reali-

dad. Si percibís cualquier resistencia a un pensamiento, es que vuestro trabajo

no ha terminado.

Cuando podáis, genuinamente, esperar con ilusión las experiencias que han

sido incómodas, ya no tendréis nada que temer de la vida. Veréis todo como

un regalo que os puede llevar a la autorrealización. Solo cuando seáis capaces

de esperar sin miedo y con ilusión todos los aspectos de la vida, vuestro trabajo

estará terminado.

Permitiros sentir plenamente las inversiones. Por cada una, encontrad en vues-

tra vida por lo menos tres ejemplos genuinos y específicos donde la inversión

es verdad, y permitiros el tiempo suficiente para sentir cada uno profunda-

mente. No se trata de responsabilizaros, ni de sentiros culpable, sino de des-

cubrir alternativas que puedan llevaros paz.

Cada inversión es una oportunidad para experimentar el opuesto de lo que

originalmente creíais.

Por ejemplo, «Pablo no me comprende» se invierte a «Pablo me comprende».

Relajaros y observad mientras vuestra mente os revela ejemplos de cómo esta

inversión es verdad. Esos ejemplos podrían ser:

• Él comprende que cuando estoy enfadada siempre se me pasa.


• Él me comprendió la semana pasada, cuando se rió del chiste que le con-

taba.

• Él me comprendió ayer cuando le dije que realmente necesitaba salir con

amigas. Hasta se quedó en casa con los niños.

Otra inversión es «Yo no me comprendo». De nuevo, encontrad por lo menos

tres ejemplos genuinos y específicos de las veces que no os habéis compren-

dido.

Una tercera inversión es «Yo no comprendo a Pablo». Soltaros, cerrad vuestros

ojos y, con la mente abierta, observad cómo las imágenes y las emociones den-

tro de vosotros comienzan a mostraros, ejemplo a ejemplo, dónde no habéis

comprendido a Pablo. Sed muy amables y concienzudos.

«Cuando comencé a vivir, o practicar, las inversiones me di cuenta de que todo lo queyo decía acerca de ti, se aplicaba a mí. Era simplemente mi proyección. Ahora, en vezde tratar de cambiar el mundo que me rodea (esto jamás funcionó en mis 43 años),puedo fijar mis pensamientos escribiéndolos en el papel, luego los indago, los invierto,y encuentro que soy igual a como pensaba que tú eras. En el instante en que veo a otrocomo egoísta, estoy siendo egoísta (al decidir cómo debe ser el otro). En el momento enque juzgo a otro como rudo o cruel, estoy siendo ruda o cruel con él. Si creo que otrodebe dejar de hacer la guerra, me pongo en guerra con el otro mentalmente.»

Fuente: Byron Katie.

Bibliografía

S.�Mitchell (2006). Amar lo que es: Cuatro preguntas que pueden cambiar tu vida. Barcelona:Urano.

S.�Mitchell (2009). Mil nombres para el gozo; Vivir en armonía con las cosas tal como son.La liebre de marzo.

S.�Mitchell (2011). Cuestiona tu pensamiento, cambia el mundo. Faro.

M.�Katz (2012). Necesito que me quieran, ¿es eso verdad? Faro.


14.Rico Cluster

14.1. Introducción

Rico Cluster es una herramienta que fue creada por el Dr. Gabrielle Rico

para la escritura, y por lo tanto se puede aplicar para descubrir las his-

torias que nos contamos en los diferentes aspectos de nuestras vidas.

Se centra en la creación de una «red» de ideas relacionadas e interconectadas

que irradian desde un concepto central. Con la misma, se potencian los pro-

cesos normales de la comunicación del cerebro entre los hemisferios derecho

(se encarga de sentimientos, emociones, creatividad y habilidades de arte y

música) e izquierdo (se encarga de las funciones del habla, escritura, numera-

ción, matemáticas y lógica).

Es importante a la hora de entender esta herramienta que nadie es, sino que

todo el mundo reacciona y se comporta. Cada persona tiene su historia, su

pasado y sus aprendizajes que le impulsan a actuar de cierta manera.

A veces, es útil buscar en nuestro pasado una persona con una forma de actuar

parecida, y ante la cual nosotros reaccionamos de manera semejante al modo

en que lo hacemos actualmente con esta persona. Es posible que, en el pasado,

aquella forma de actuar nos funcionase, y por lo tanto intentemos aplicar las

mismas estrategias en el presente. Pero debemos tener en cuenta, primero,

que la persona no es la misma, y segundo, que nosotros disponemos de otros

recursos que podemos poner en marcha en lugar de reaccionar con los recursos

del pasado.

Todas las realidades están intermediadas por una historia que nos contamos

de manera inconsciente. Si cambiamos la historia que nos contamos, las si-

tuaciones cambian. Al fin y al cabo, la realidad no es una experiencia objeti-

va, sino una experiencia que refleja nuestro mundo interno. Y somos 100 %

responsables del mundo que proyectamos.

En la interacción con otra persona, podríamos pensar que tenemos el 50 % de

responsabilidad y que el otro 50 % lo tiene la otra persona. Sin embargo, aun

así, solo podemos ocuparnos de nuestra parte, lo que nos devuelve el 100 %

de la responsabilidad de definir cómo queremos que sea esta relación.


14.2. Objetivo

Rico Cluster nos sirve para descubrir las historias que nos estamos contando

internamente sobre personas, eventos o circunstancias que nos producen al-

gún tipo de malestar.

14.3. Método

• Colocar su nombre en el centro de un papel y escribir alrededor todos los

adjetivos y nombres (por ejemplo, emociones) que nos vengan a la cabeza,

sin filtrar.

• Enumerar las palabras que hemos escrito sin pensar demasiado, es decir,

empezar por el nombre, que es lo primero que hemos escrito, y seguir

enumerando las palabras escritas, por orden, según nos vayan llamando a

la vista al mirar el papel, hasta acabarlas todas.

• Escribir un cuento donde salgan todas las palabras y en el orden en que

las hemos ido enumerando.

• El cuento que construimos tiene el objetivo de saber qué historia nos es-

tamos contando sobre esta situación.

• Después de analizarlo, escribir una nueva historia donde el escritor es el

protagonista y el cuento tiene un final abierto y esperanzador.

Ejemplo: Rico Cluster con el dinero

• Primero personalizamos el dinero, poniéndole un nombre propio.

• Escribimos diez adjetivos que asociamos con el dinero.

• Numeramos los adjetivos que hemos escrito, del 1 al 10.

• Construimos una primera historia en la aparezca este personaje y los adjetivos quehemos numerado por orden.

• Observamos la historia que hemos escrito. ¿Es positiva? ¿Nos hace sentir bienestar, opor el contrario nos angustia? El personaje representa nuestra relación con el dinero.¿Se podría mejorar?

• Analizar a fondo cada aspecto de esta historia y lo que nos descubre.

• Escribir una historia alternativa, con los mismos adjetivos, pero esta vez con un finalabierto y esperanzador.

14.4. Notas

Una vez se ha construido una historia alternativa, inicialmente es difícil creér-

sela. La idea es convertirnos en exploradores de la nueva historia, para ir en-

contrando evidencias del nuevo relato.


Esta herramienta supone un proceso de transformación personal.

14.5. Casos reales

G., un hombre de 35 años, tenía un conflicto en el trabajo con su jefe directo. Sentíaque su jefe estaba actuando injustamente, que no tenía las mismas competencias queél y sin embargo, le utilizaba para sus objetivos. Con la historia que escribió a partirde Rico Cluster, G., acompañado por el coach, se dio cuenta de lo siguiente:

• No aparecía en el relato: «Esta historia no tiene nada que ver conmigo». Al nodepender de él, G. se posicionaba en el papel de víctima y actuaba de manerareactiva.

• No había final en la historia: «Esto será siempre así, por lo tanto, para qué hacernada». No había ni alternativa, ni estrategia.

• Una vez analizada la historia, G. tomó consciencia de su posicionamiento. Siquería cambiar para mejorar, tenía que trabajar en un guión alternativo en el quetuviese un rol de héroe con capacidades y recursos, estableciendo así una relacióncon aquel jefe y actuando desde esta nueva posición. Lo que ocurra en la nuevahistoria estará relacionado con las actuaciones de G.

También se le propusieron algunas preguntas interesantes como: ¿qué beneficios ob-tiene el jefe por actuar como lo hace? ¿Qué puede hacer G. para que al jefe no lemerezca la pena actuar de este modo? ¿Qué puede hacer G. para que el jefe obtengaalgún beneficio por cambiar su forma de actuar?


15.Ubicar contextos

15.1. Introducción

Todos tenemos diferentes contextos en nuestras vidas. Cada uno de los mis-

mos tiene sus reglas implícitas y explícitas, a las que nosotros nos adaptamos.

Resulta muy útil activar el testigo, para observar cómo navegamos en cada

contexto: familiar, de trabajo, amigos, etc.

15.2. Objetivo

Tomar consciencia de nuestros patrones de comportamiento, sensaciones,

emociones y pensamientos que varían en función del contexto en el que nos

encontramos. Podremos entonces identificar patrones útiles o capacidades de

algunos contextos que nos pueden servir a la hora de actuar en otros. Por otro

lado, también podemos identificar aquellos patrones que no nos son útiles.

15.3. Método

En su libro Coaching: Herramientas para el Cambio, Robert Dilts propone dos

herramientas para identificar capacidades en diferentes contextos: el análisis

por�contraste y la cartografía�cruzada.

Por otro lado, Dilts propone el anclaje para ayudar a acceder y transferir los

propios recursos internos entre contextos y situaciones diferentes.

Análisis�por�contraste

El análisis por contraste hace referencia al proceso de comparar diferen-

tes estados, actuaciones o descripciones utilizados en distintos contex-

tos que marcaron la diferencia. Comparando y contrastando, uno pue-

de descubrir información que le permita una mejor comprensión de la

estructura de la experiencia.

Por ejemplo, una persona que posee una experiencia de creatividad en deter-

minado contexto, y otra de falta de creatividad en un contexto distinto, puede

analizar y contrastar las dos situaciones para hallar las diferencias clave impli-

cadas. La persona puede observar de qué modo difieren, en las dos situacio-


nes, aspectos tales como los sentimientos, la posición del cuerpo, el centro

de atención, las creencias y los valores, las estrategias de pensamiento o las

condiciones del entorno.

El conocimiento de estas diferencias puede ser entonces utilizado para esta-

blecer cambios estratégicos que le permitan a la persona ser más creativa en la

situación en la que antes se quedó bloqueada.

Procedimiento de análisis por contraste:

1) Pedirle al individuo o al miembro del equipo que piense en una situación

difícil a la que se enfrenta. ¿Cuál es la situación difícil a la que os enfrentáis?

2) Evocar ocasiones parecidas en las que se consiguió actuar perfectamente,

mantener los propios recursos y salir airoso. ¿Podéis recordar alguna situación

parecida en la que hayáis conseguido mantener vuestros recursos y salir airo-

sos?

3) Reflexionar sobre los factores del éxito pasado y sobre sus enseñanzas. ¿Qué

fue lo que hicisteis? ¿Qué fue lo que aprendisteis?

4) Analizar los factores y enseñanzas que pueden ser transferidos a la presente

situación difícil. ¿Cómo podríais aplicar al reto actual lo que hicisteis o lo que

aprendisteis en aquella situación?

Cartografía�cruzada

El proceso de cartografía cruzada es el término que Dilts utiliza para

describir el proceso de transferencia de características o elementos de

una estrategia o de una situación (por ejemplo, un estado de plenitud

de recursos) a otro estado o situación (un estado problemático).

El objetivo es ayudar a precipitar un cambio o a producir una solución.

Procedimiento de cartografía cruzada:

1) Identificar los estados o las situaciones para contrastar.

2) Comparar y contrastar los dos estados o situaciones para inducir e identifi-

car las diferencias clave entre los mismos.

3) Alterar las características de uno de los estados o situaciones –por ejemplo,

un estado de bloqueo– e incorporarle características clave del otro estado o

situación (de plenitud de recursos).


Se pueden contrastar con ejemplos pasados de éxito, para identificar en estos

los factores clave del éxito y transferirlos al contexto actual.

15.4. Conclusión

Las herramientas del análisis por contraste y de la cartografía cruzada ayudan

a los clientes a ser más conscientes de los factores mentales y físicos que pro-

ducen un comportamiento eficaz, así como a aplicar estos factores de éxito

de manera más consciente, con el fin de producir resultados eficaces en otros

contextos distintos.

15.5. Ejemplos

1) Identificar 10 momentos clave de cada una de las décadas de vuestra vida,

en los que utilizasteis la capacidad que necesitaríais para resolver una situación

presente. Por ejemplo, si os cuesta tomar una decisión, analizad momentos

de vuestra vida en los que tuvisteis que tomarla, cómo lo hicisteis y cuál fue

el resultado.

2) Este ejercicio sirve para encontrar múltiples recursos que han servido a lo

largo de vuestra vida y que os podrían ser útiles en la situación en la que os en-

contráis. Se trata de identificar los 10 momentos más valiosos de cada década

de vuestra vida. Hay que analizar la razón por la que el coachee piensa que estos

momentos fueron claves, qué le enseñaron, cómo le transformaron. Apuntar

los recursos, las capacidades que afloraron en esos momentos, sintiendo que

aún están disponibles si las necesita.

Anclaje

El término anclaje se refiere al proceso consistente en asociar una res-

puesta del comportamiento a algún activador mental o físico, de modo

que resulte posible volver a acceder rápidamente a la respuesta deseada.

Se trata de crear un vínculo o asociación entre el anclaje y la respuesta.

El recuerdo de una imagen puede ser un anclaje para determinado sentimien-

to. El anclaje puede ser una herramienta del poder de uno mismo, muy útil

para ayudar a establecer y reactivar los procesos mentales asociados con la

creatividad, el aprendizaje, la concentración y otros recursos importantes.

Método�de�anclaje


1) Identificar una sensación que hayáis experimentado en el pasado y consi-

deréis que os ayudaría en la situación a la que os enfrentáis ahora. Esta sensa-

ción es un recurso interno que ya habéis vivido en el pasado, y podréis evo-

carlo para otras situaciones parecidas.

2) Evocar con detalle el recuerdo de la ocasión en la que experimentasteis la

sensación. Buscar de ese momento una imagen, objeto, palabra clave o gesto

que pueda servir de anclaje para recordar la sensación.

3) Cerrar los ojos y proceder a «grabar» el momento, la sensación y el anclaje

durante unos segundos.

4) Despejar la mente, hacer algo para distraerse.

5) Volver a cerrar los ojos y a visualizar el anclaje. Comprobar que inmediata-

mente se recupera la sensación.

15.6. Casos reales

R., mujer de 37 años, se dio cuenta del malestar que sentía al no poder controlarciertas situaciones. Ahora bien, la intensidad de la sensación desagradable variaba enfunción de los contextos. En las situaciones de trabajo o familiares, el malestar eramás leve que en el contexto de su relación de pareja. Esta diferenciación le ayudóen su proceso, porque identificó el contexto de su vida que en ese momento queríatrabajar.

B., un hombre de 32 años, se encontraba en una situación difícil en el trabajo y lecostaba decidir si debía continuar o buscar otro. Analizar los 10 momentos más va-liosos de su vida le sirvió para darse cuenta de que había podido tomar decisionesvalientes que siempre le habían llevado a un lugar mejor. Durante el proceso, se ana-lizó qué le impulsó y qué le ayudó a tomar esas decisiones; qué mirada debió teneren esos momentos y qué recursos tuvo que potenciar.


Resumen

Las herramientas son elementos imprescindibles en todo proceso de coaching.

Se han descrito siete herramientas, con sus indicaciones metodológicas y re-

comendaciones de aplicación.

1) Feedforward

Fase de aplicación: generación de alternativas y plan de acción. Se trata de una

herramienta que permite visualizar alternativas y posibilidades a futuro.

2) Rueda de la vida

Fase de aplicación: definición de objetivos y exploración de la situación actual.

Permite visualizar cómo está el cliente y dónde quiere estar en relación con

diferentes ámbitos de su vida.

3) Rueda profesional

Fase de aplicación: definición de objetivos y exploración de la situación actual.

Permite visualizar cómo está el cliente y dónde quiere estar en relación con

el ámbito profesional.

4) Rueda de las 10 perspectivas

Fase de aplicación: definición de objetivos, generación de alternativas y plan

de acción. Herramienta que sitúa al couchee en diferentes perspectivas y puntos

de vista en relación con una situación concreta.

5) DAFO

Fase de aplicación: definición del estado actual. Herramienta para visualizar la

situación y contexto actual del cliente.

6) Preguntas poderosas y metamodelo del lenguaje

Fase de aplicación: a lo largo de todo el proceso de coaching. Herramienta que

especifica y trabaja el uso de preguntas.

7) Los seis sombreros de Bono para pensar


Fase de aplicación: generación de alternativas y plan de acción. Herramienta

que utiliza la creatividad posicionando al coachee en determinados roles res-

pecto a una situación concreta.


Actividades

1. Reflexionad para cada herramienta cuál es la fase más recomendada para su utilización.

2. Diseñad una dinámica de intervención grupal con la herramienta de los seis sombrerosde Bono.

3. Elaborad un esquema de los filtros y patrones del metamodelo del lenguaje.

Ejercicios de autoevaluación

1. ¿Para qué se usa el metamodelo del lenguaje?

2. En una dinámica de grupo, ¿qué rol ocupa el sombrero azul de la herramienta de los seissombreros de Bono para pensar?

3. ¿En qué sectores se divide la rueda de la vida?

4. ¿Cuáles son los factores internos y externos del análisis DAFO?


Solucionario

Ejercicios de autoevaluación

1.�El metamodelo del lenguaje se utiliza para:

a) Reunir información.

b) Aclarar significados.

c) Abrir nuevas opciones.

d) Identificar limitaciones.

2.�El sombrero azul ocupa el lugar de organizador de la dinámica.

3.�Se divide en salud, economía/finanzas, relaciones sociales, pareja, ocio/diversión, desarro-llo personal, entorno físico, trabajo/profesión.

4.�Factores internos:

Fortalezas, capacidades, competencias, recursos, posiciones conseguidas y ventajas que debenservir para potenciar las oportunidades.

Debilidades, aspectos que limitan o reducen la capacidad de desarrollo de las estrategias deuno mismo.

Factores externos:

Oportunidades: todo aquello que puede suponer una ventaja competitiva o que representauna posibilidad para mejorar las fortalezas.

Amenazas: se define como la fuerza del entorno que puede impedir la implantación de algunaacción, reducirla o incrementar los riesgos.


Glosario

amenaza f 1. Acción de amenazar. 2. Dicho o hecho con que se amenaza.

debilidad f 1. Falta de vigor o fuerza física. 2. Carencia de energía o vigor en las cualidadeso resoluciones del ánimo.

fortaleza f 1. Fuerza y vigor. 2. Defensa natural que tiene un lugar o puesto por su mismasituación.

herramienta f 1. Instrumento por lo común de hierro o acero, con el que trabajan losartesanos. 2. Conjunto de herramientas.

oportunidad f Momento o circunstancia oportunos o convenientes para algo.

rol m Papel, función que alguien o algo desempeña.


Bibliografía

Bono, E. de (2008). Seis sombreros para pensar. Paidós Iberica

Goldsmith, M. (2012). Feedforward. Estados Unidos: Writers of the round table PR.

O’Connor, J.; Lages, A. (2005). Coaching con PNL. Barcelona: Urano.

Olivé, V. (2010). PNL & Coaching. Una visión integradora. Ed. Ridgen Institut Gestalt.

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