ORIGEN E HISTORIA LEAN CONSTRUCTION

Adam Smith (1723-1790)• Modificó el proceso original de producción

mediante la División de Trabajo• Se consiguió una Curva de Aprendizaje en la mano

de obra

James Watt (1736-1819)• Implementó el uso de Maquinarias en las etapas de

producción• Contribuyó en gran medida con el inicio de la época

de la Industrialización (Revolución Industrial desde la segunda mitad del siglo XVIII a inicios del siglo XIX)

Frederick Taylor (1856-1915)• Administración Científica: La máxima prosperidad

del empleador se logra junto con la máxima prosperidad del empleado

• Se debe analizar al detalle al trabajador para mejorar la productividad (Estudio de Tiempos y Movimientos)

Henry Ford (1863-1947)• Producción en cadena del vehículo Ford T• “Cualquier cliente puede tener el coche del color

que quiera siempre y cuando sea negro”• Este sistema de producción en serie originó el

Fordismo

Evolución del concepto de calidad

Durante la recuperación económica de Japón ,después de la Segunda Guerra Mundial y de su surgimiento como potencia económica, el concepto de calidad sufre una importante evolución, principalmente de la mano de 3 norteamericanos:•Joseph Juran

•Philip Crosby

•Edwards Deming

Joseph Juran (1904-2008)

Definió la calidad como “aptitud para el uso”, los usuarios deben poder contar con el producto para lo que necesitan. Esto comprende 5 dimensiones:•Calidad de diseño

•Calidad de conformidad

•Disponibilidad

•Seguridad

•Uso práctico

Philip Crosby (1926-2001)

•Su mensaje se dirige a la alta dirección.•La calidad es el cumplimiento de las exigencias de diseño, sin importar el precio del producto.

“La calidad es gratuita, no cuesta”

Rentabilidad

Costos Totales

CALIDAD

“La causa fundamental de la debilidad de la industria y del subsiguiente desempleo es la falta de gerencia por parte de la alta dirección”

Edwards Deming (1900-1993)

• Dirigió la revolución de la calidad japonesa.

• Control Estadístico de Procesos (CEP)

• Hace falta que la gente sepa lo que tiene que hacer.

Control Estratégico de Procesos (CEP)• Es posible obtener calidad sin sacrificar

productividad.

• La productividad es el resultado de hacer las cosas bien desde el principio.

• La dirección es responsable del 85% de los problemas de calidad

• La dirección tiene que tomar la delantera en el cambio para arrastrar al personal de menor categoría.

Objetivos CEP• Mejora de productos y servicios para satisfacer las

necesidades del cliente y mantenerse delante de la competencia.

• Innovar constantemente y dedicar recursos para mantener la innovación y la continua mejora de calidad.

• Liberarse de los objetivos y cuotas numéricas, y concentrarse en el cambio, en mejorar los procesos e impartir a los trabajadores normas claras de lo que constituye una labor aceptable, más las herramientas necesarias para realizarla.

• Crear un ambiente libre de acusaciones y temores, factores que obstaculizarán la motivación y la solución de problemas.

Filosofía respecto a la Calidad

• Total Quality Management (TQM)

• “Padre de la reconstrucción industrial de Japón”

• yOrganización Funcional Organización por Procesos

• Reúne a todos los que realizan una o más actividades relacionadas entre sí

• Favorece la rápida adquisición de destrezas

• Facilita el control del personal

• Se designan responsabilidades de manera inmediata

• Reúne a una unidad de trabajo, a todos los que intervienen en la generación de un producto, bien o servicio

• Puede verse cuáles son los proveedores y clientes internos y externos

• Se asemejan a mini empresas independientes

• Se ve a la empresa como un gran proceso, dividida por procesos más pequeños más fáciles de administrar

Puntos base del método Deming1. Generar propósitos constantes para ser competitivos y

mejorar los productos y los servicios.2. Adoptar la nueva filosofía del mejoramiento incesante.3. No depender mas de inspecciones masivas, usar muestras

estadísticas.4. Acabar con los contratos de compra basados

exclusivamente en el precio y reducir en numero de proveedores.

5. Mejorar continuamente el sistema de producción y de servicio.

6. Instituir la capacitación y el entrenamiento del trabajo.7. Instituir el liderazgo y mejorar la supervisión del

mejoramiento.

8. Desterrar los temores, trabajar con eficiencia.9. Mejorar la comunicación y derribar las barreras que

existen entre las áreas de la organización.10. Eliminar los lemas, las exhortaciones y las metas

numéricas para la fuerza laboral y mejorar la productividad.

11. Eliminar la administración numérica, mejorar siempre.12. Derribar las barreras que impidan sentirse orgulloso de

hacer bien su trabajo.13. Instituir un programa de educación y de

reentrenamiento.14. Tomar medidas para lograr la transformación.

Puntos base del método Deming

Enfermedades que aquejan la administración

1. Falta de constancia.2. Énfasis en las utilidades a corto plazo.3. Evaluación del desempeño, calificación por

méritos o revisión anual de desempeño.4. Movilidad de alta gerencia.5. Manejar una compañía con base sólo en cifras

visibles.6. Costos médicos y de ausentismo excesivos.7. Costos excesivos en garantías fomentadas por

abogados que trabajan sobre la base de honorarios.

Toyota Production System (TPS)

• Nuevo sistema de producción desarrollado por el grupo de ingenieros de la Toyota encabezados por:

Taiichi Ohno (1912-1990)

• Se observó gran cantidad de Desperdicio en el sistema Ford y abandono de las necesidades del cliente

7 Desperdicios

Desperdicio

7 Desperdicios

• Sobre - Producción• Esperas• Transporte• Sobre - Procesamiento• Inventario• Movimientos• Defectos (Trabajos Rehechos)

Producir más de lo que demanda el cliente. De las peores formas de desperdicio porque genera otra forma grave de desperdicio: el inventario.

Tiempo durante un proceso que no agrega valor. Incluye las esperas de material, información, máquinas, herramientas, cuellos de botella, etc.

Mover el material más de lo necesario. Incluye ubicar cosas en lugares temporales.

Mayor trabajo del necesario a un producto o servicio que no es parte del proceso óptimo y que el cliente no está dispuesto a pagar. Es la más difícil de identificar y eliminar.

Acumulación de productos y/o materiales en cualquier parte del proceso. Genera otros tipos de desperdicios: esperas, transporte.

Cualquier movimiento que no es necesario para completar de manera adecuada una operación o actividad. Pueden ser de personas como de máquinas.

Defectos de producción generan consumo de materiales, mano de obra para reprocesar, re trabajar y atender las quejas de los clientes.

Toyota Production System (TPS)• Just in Time (JIT): Filosofía de trabajo que busca

aproximarse al inventario cero

• Sistema de producción “Pull” o “Kanban”

• Elementos a prueba de fallos o “Poka Yoke”

• Filosofía “Kaizen”

“¡Hoy mejor que ayer, mañana mejor que hoy!”Mejora Continua!!!!!!

Lean Manufacturing

Cosas Correctas Lugar Correcto

Cantidad Correcta Abierta al CambioFlexibilidad

Tiempo Correcto

http://www.regaloempresario.com/files/cronometros/stopwatch_en_mano.jpg

LEAN MANUFACTURING

SISTEMA LAST PLANNER

• Gracias al éxito de Toyota, un grupo del MIT estudió el sistema TPS y decidieron nombrarlo Lean Manufacturing.

• Objetivo: Reducir los 7 tipos de desperdicio

• Lean = Carne Magra (sin grasa)

• En 1992, Lauri Koskela adecúa la filosofía hacia la construcción.

• Luego, Glenn Ballard y Greg Howell desarrollan el:

LEAN CONSTRUCTION

Lean Construction

• Académicos: Lauri Koskela Glenn Ballard Greg Howell Iris Tommelein Luis Fernando Alarcón Carlos Formoso

• Implementadores: Todd Zabelle Roberto Arbulú

• En Inglaterra, hay un gran desarrollo académico y también nuevas leyes orientadas al uso de Lean Construction

• En Estados Unidos, ya se utilizan los principios Lean en varias empresas medianas y chicas

• También se desarrolla el tema en: Chile, Brasil, Australia, Dinamarca, Alemania, etc…

Lean Construction en el Mundo

• Inglaterra:Heathrow Airport Terminal 5

• EE.UU.:Sutter Health

Lean Construction en el Mundo

Lean Construction en el Mundo (universidades)

Inglaterra:

Estados Unidos:

University of Salford

San Diego State University Stanford University University of Berkeley

LEAN CONSTRUCTIONen el Perú

• Ing. Virgilio Ghio (1965-2001) Pregrado en la PUCP Doctorado en la Universidad de Berkeley, CA

• Trabajó como docente en la Pontificia Universidad Católica de Chile

• En 1998, regresa a Perú y forma la empresa CVG Ingenieros bajo los lineamientos LEAN

• Escribe el libro “Productividad en Obras de Construcción: Diagnóstico, Crítica y Propuesta”, publicación póstuma en 2001

Lean en Perú

Lean Construction en Perú

• Aunque el término se esté volviendo más común, su correcto entendimiento sigue siendo limitado

• Experiencias mayormente en empresas de edificaciones

• Se inicia una mayor difusión académica: PUCP UPC URP UNI

El 15 de febrero del 2011 se creó el Capítulo Peruano del Lean

Constructi on Insti tute (LCI) integrado por 6 empresas y la PUCP,

universidad que le da el respaldo académico

Objetivos

• Generar y compartir conocimiento y experiencia alrededor de la filosofía Lean Construction

• Promover la aplicación Lean en la industria de la construcción en el Perú y beneficiar a los afiliados de este capítulo

• Orientar las aptitudes académicas necesarias para transmitir la filosofía en las universidades

La misión del Capitulo Peruano del LCI es el desarrollo y promoción de la filosofía Lean en el sector Construcción en el Perú y su integración a los diferentes capítulos en otros países, con el objetivo que los resultados beneficien a la mayor cantidad de peruanos.

MISIÓN

El Capítulo Peruano del LCI debe ser usado a nivel nacional como

referencia de excelencia en el sector construcción.

VISIÓN

Convenio con universidades para la capacitación de

profesores en temas Lean

Generación de tesis

Publicaciones de excelencia

Generación de papers

Charlas mensuales

Asesoría y capacitación a

consultores

Creación de blog de

discusión

Congreso anual

Estrategias desarrolladas por el

capítulo para la difusión de la filosofía Lean

“Hablar de Lean es hablar de productividad y calidad en toda la cadena de abastecimiento desde nuestros proveedores hasta nuestros clientes finales”

Jorge Luis Izquierdo, Presidente del Capítulo (GyM)

Lean Construction en Perú

“La filosofía Lean propone que el cliente se lleve un producto que lo satisfaga más, le cueste menos, y el productor gane más. Todos ganan y es sostenible. SÍ SE PUEDE!!“

César Guzmán Marquina, Gerente de Operaciones de EDIFICA

LEAN CONSTRUCTION

Maximizar el valor al cliente

Lean Construction

“Construcción sin pérdidas”

Minimizar el desperdicio

• Filosofía de trabajo en la construcción, destinada a maximizar el valor del producto para el cliente mediante la minimización o eliminación del desperdicio

• Proporciona varias herramientas que buscan lograr una producción más limpia y sin grasas (lean = magro). Estas herramientas permiten disminuir la alta variabilidad del sector

Enfoque Tradicional

• La construcción se ha entendido como el proceso en el que las materias primas (entradas) son convertidas en productos (salidas)

• Este modelo de producción se conoce como “Modelo de Conversión de Procesos”

• Este proceso puede ser dividido en los “Subprocesos de Conversión”

Enfoque Tradicional

Modelo de Conversión

Enfoque Tradicional

• Este enfoque no diferencia entre los subprocesos de conversión y, por esto, asume que todos agregan valor

• Sin embargo, por ejemplo: Albañilería Agrega valor Transporte de materiales No agregan valor

Enfoque Tradicional

• Asume que el costo del proceso se reduce si se minimizan los costos de todos los subprocesos

• Sin embargo, ignora efectos producidos por la interdependencia de los subprocesos, pues asume que el sistema de producción es lineal y secuencial

• Entonces, no se considera la variabilidad de los resultados o los trabajos rehechos

• No hay preocupación en el impacto del producto final dado por: malos recursos, variabilidad o la incertidumbre

http://www.definicionabc.com/wp-content/uploads/construccion.jpg

Enfoque Lean

• Ve a la construcción como un flujo de procesos en vez que solo la conversión en sí

• El llamado “Modelo de Flujo de Procesos” está compuesto por las actividades: La conversión: actividad que SÍ agrega valor Las pérdidas: actividades que NO generan valor

• Entonces, este enfoque enfatiza en la minimización y/o eliminación de las pérdidas de un proceso

• Gran impacto en el proceso de la producción debido a que las pérdidas consumen la mayor parte del proceso

Enfoque Lean (Ghio 2001)

• Analiza los 3 tipos de trabajos en obra: Trabajo Productivo (TP): vaciar concreto Trabajo Contributorio (TC): transporte de materiales Trabajo No Contributorio (TNC): ir al baño

TP TC + TNC

28%

72%

(Actividades de conversión) (Pérdidas del proceso)

Enfoque Lean (Ghio 2001)

• Empresas con TP en 20% - 30%, presentan alto nivel de “grasa superficial” (sobre dotación de cuadrilla)

• Fácilmente se eleva al rango de 40% eliminando la sobre dotación general de cuadrillas productivas

Enfoque Lean (Ghio 2001)

• Empresas con un TP del orden de 40% tienen que lidiar con lo llamado “grasa interna”

• Esta puede ser minimizada y hasta eliminada para llegar a niveles del 50% - 60%

• Labor más compleja, trabajar en la “constructabilidad”

http://www.sjphoto.com/hk-web/images/HK-skyscraper.jpg

Comparación

• Sigue el modelo de conversión

• El diseño de producto se termina y después empieza el diseño de proceso

• No todas las etapas del ciclo de vida del producto son consideradas durante el diseño

• Las actividades se llevan a cabo tan pronto como sea posible

• Se eligen los subcontratistas debido al costo

• Sigue el modelo de flujos

• Productos y procesos son diseñados conjuntamente

• Todas las etapas del ciclo de vida del producto son consideradas durante el diseño

• Las actividades se llevan a cabo al último momento responsable (last responsible moment)

• Se eligen los subcontratistas debido a su capacidad de colaboración

Tradicional Lean Construction

ENTENDIENDO LA PRODUCCIÓN…

¿Qué se espera de la Producción?1. Producir el producto (Meta Principal)

2. Minimizar el desperdicio (Meta Interna)

3. Maximizar el valor (Meta Externa)

TEORÍAS DE PRODUCCIÓN

• ¿Qué es una Teoría de Producción?

– Es un marco de conocimiento que permite a los principiantes hacer cosas que normalmente los expertos harían.

– Es un instrumento necesario para el aprendizaje

TEORÍAS DE PRODUCCIÓN

• ¿Para que necesitamos una teoría de Producción?– Explicar lo observado y entenderlo mejor.– Proveer una predicción al comportamiento futuro.– Dar un lenguaje común y marco teórico.– Ayudar a identificar las fuentes de posibles mejoras.

Aplicación de la Teoría nos lleva a mejorar nuestro Performance

La No Aplicación conduce a que se obtenga un pobre performance

TEORÍAS DE PRODUCCIÓN

Toda teoría debe explicar como las acciones contribuyen con un resultado

Acciones

Diseño del Sistema de Producción

Control del sistema

Mejora del Sistema

Resultados

Producir el Producto (Meta Principal)

Maximizar el valor (Meta Externa)

Minimizar el desperdicio (Meta Interna)

TEORÍAS DE PRODUCCIÓN

• ¿Cuáles son las teorías de producción?

– Producción como Transformación (Task Management)

– Producción como Flujo (Flow Management)– Generación valor (Value Management)

Producción como Transformación (Task Management)

• Principios:– Transformar inputs en outputs– Parte de dos principios:

• La transformación total se consigue descomponiendo el todo en partes y realizando la transformación de todas las partes.

• La reducción de costo de cada parte lleva a la reducción del costo total.

Producción como Transformación (Task Management)

• Características:

– Esta visión ha predominado durante el siglo XX– La visión tradicional de Gerencia de Proyecto está basada

en esta teoría.– La producción masiva en manufactura se apoyó en esta

teoría.– Esta teoría lleva principalmente a una de las 3 metas de la

producción: producir el producto.

Características: Propuesta por los esposos Gilbreth, en 1922. El modelo considera 4 etapas en el proceso de producción:

o Procesamiento (P)o Inspección (I)o Espera (E)o Movimiento (M)

Sólo el Procesamiento representa Transformación. Las otras etapas representan pérdida en la producción.

Duración del Ciclo de Producción = P + I + E + M

Producción como Flujo (Flow Management)

Características: Finalmente, la visión de la producción como flujo se

enfocará en:o Hacer el procesamiento más eficiente igual que en el

modelo de Transformación o Eliminar o reducir las actividades de no-transformación

Producción como Flujo (Flow Management)

Generación de Valor(Value Management)

• Esta teoría complementa las dos anteriores a través de la producción como medio para cumplir con las necesidades del cliente (generar valor)

• La Gestión de Producción equivale a trasladar estas necesidades a una solución de diseño, para luego producir conforme al diseño. Sin embargo, durante la producción se debe seguir buscando agregar valor.

• Ciclo de Generación de Valor:Value

TaskFlow

Síntesis y Comparación de las Teorías de Producción

• Producción como transformación (task management):– Define la tarea que debe ser hecha, y cómo

hacerla eficientemente

• Producción como Flujo (flow management):– Se enfoca en eliminar pérdidas relacionadas

con el flujo de los procesos

AMBAS VISIONES SON COMPLEMENTARIAS

Generación de Valor, las

complementa

TRANSFORMACIÓN FLUJO VALOR

Nombre Task Management Flow Management Value Management

Producción es… Transformación de inputs en outputs

Transformación, movimiento, inspección y espera

Creación de Valor para el cliente a través de la atención de sus necesidades

PrincipiosDescomposición del trabajo en tareas y optimización de las mismas

Eliminación Pérdidas reduciendo la No-Transformación, Reducir Variabilidad

Tener en cuenta todas las necesidades del Cliente y su flujo

Contribuye a… Ocuparnos de lo que tiene que hacerse

Ocuparnos de que lo innecesario se haga tan poco como sea posible

Todos las necesidades del cliente son atendidas de la mejor manera posible

Síntesis y Comparación de las Teorías de Producción

Resumen: Teorías de Producción

PRODUCCION

FLUJO TRANSFORMACION

GENERACION DE VALOR

Value Management

Flow Management

Task Management

Herramientas:•Contrato•WBS•Cronogramas Maestros• Etc

Herramientas:•Last Planner System

Herramientas:•Encuestas para

identificar necesidades•Taller Cliente-Socio

DIFERENCIAS DEL SISTEMA TRADICIONAL VS. LEAN

¿Qué objetivos tienen los Proyectos de Construcción?

• Todo proyecto tiene como objetivo:– Cumplir con el alcance de obra.– Terminar en el plazo.– Cumplir con el costo.– Cumplir con la calidad.

PLANEACIÓN

EJECUCIÓN

CONTROL

Fases de un Sistema de Gestión

P

E

C

P

E

C

lanificación: fase en la cual se diseña el sistema de producción (como se harán las cosas).

jecución: es la realización de las tareas (lo planeado).

ontrol: comparar lo que se planeo con lo que se realizo (ejecución)

Fases de un Sistema de Gestión

Sistema de Gestión Tradicional

• Conocido como Project Management.• Desarrollado y promovido por el Project

Management Institute (PMI) a través del PMBOK®.

• Los proyectos se descomponen en dos clases de procesos:• Procesos de Administración de Proyectos (Planear,

Ejecutar, Controlar y Cerrar)• Procesos Orientados al Producto (especificación y

creación del producto.

Sistema de Gestión Tradicional

• Para el PMI, la administración de Proyectos se divide en Inicio, Planeamiento, Ejecución, Control y Cierre.

PLANEAMIENTO

EJECUCIÓNCONTROL

PLANES

CAM

BIO

S

CORRECCIÓN

INF. DESEMPEÑO

Ya tenemos un buen Plan… ¿eso basta?

Optimizaciónde Procesos

FlujosIninterrumpidos

CoordinaciónExcelente

A mayordetalle,mayor control

10,000

líneas

PLANEAMIENTO

• Detallado, a nivel de Tareas (La seguridad de un buen planeamiento se busca a través de pedir mayor nivel de detalle en cronogramas).

• No tiene en cuenta la Variabilidad.

• No tiene en cuenta el Flujo entre tareas y Actividades.

EJECUCIÓN

• La ejecución se limita a transmitir ordenes de inicio de actividades (Asume que los recursos para ejecutar las tareas están listos).

• No plantea estrategia para combatir Variabilidad.

• No mide el Performance a nivel de ejecución.

Sistema de Gestión Tradicional

P E Clanear jecutar ontrolar

Sistema reactivo

Sistema de Gestión Tradicional

• Ubicación en lugares remotos, riesgos climáticos, factores sociales, etc.

• Dependencia del Cliente por Ingeniería o Materiales.

• Velocidad Requerida de los Proyectos

PROCESO XPREDECESOR 1

PREDECESOR 2

PREDECESOR 3

PREDECESOR 4

PREDECESOR N

Confiabilidad de PREDECESOR = 95%

Confiabilidad del Proceso X:N=5, 77%

N=10, 60%N=20, 36%

Confiabilidad del Proceso X:N=2, 0.95*0.95=0.90

Dependencia

ALTA VARIABILDIAD

PARAS EN LOS FLUJOS

PÉRDIDAS DE PRODUCTIVIDAD

Realidad de los Proyectos

P E CAsegurar: Planeado = EjecutadoMitigar el impacto de la variabilidad

Nuevo enfoque al Planeamiento

Paso Intermedio

Propuesta del Sistema de Gestión Lean

EJEMPLO: TENDIDO DE TUBERIA

EXCAVACION

COLOCACION

RELLENOFLUJO

SISTEMA DE PRODUCCION

PROCESO 1

PROCESO 3

PROCESO 2

Flujos y Procesos

EXCAVACION

COLOCACION

RELLENO

FLUJO

PROCESO 1

PROCESO 3

PROCESO 2

ESTA CUADRILLA PARA

FALTA TUBERIALLEGA TUBERIA

FLUJO

Flujos y ProcesosEJEMPLO: TENDIDO DE TUBERIA

Flujos y Procesos

Entonces:

• PROCESO: Son cada una de las actividades productivas que conforman el proyecto.

• FLUJO: Es la consecución eficiente y eficaz de todos procesos que conforman un proyecto.

Flujos y Procesos

• Un Sistema de Producción debe tener un Flujo Ininterrumpido para ser un Sistema Eficiente.

• En la industria de la construcción, la mayoría de Procesos de Ejecución requieren de Procesos de Soporte:

FLUJO

Soporte SoporteProducción ProducciónProducciónPROCESO 1

EXCAVACIÓNPROCESO 2

LOGIST. TUBOSPROCESO 3

TENDIDO TUBOSPROCESO 4

RRHH SOLDADORPROCESO 5

SOLDADURA

Pérdidas

• Es todo aquello que genera costo pero que no suma a la producción (no genera más producto terminado):o Pérdidas por Flujo

‒ Cuando los procesos se detienen por falta de información, recursos, directivas, actividades previas no ejecutadas

‒ Cuando el sistema está desbalanceado en la capacidad de producción de cada proceso

o Pérdidas en los Procesos‒ Cuando la cantidad de recursos (mano de obra, equipos,

materiales, etc) usados en un proceso son excesivos para la cantidad de trabajo producido

http://maastricht-students.com/wp-content/uploads/2011/05/confusion_11.jpg

CAPACIDAD DEL SISTEMAPÉRDIDAS EN EL SISTEMA

Pérdidas en losSistemas de Producción

Pérdidas por Flujo >>>

Eficiencia del Sistema de Producción

Pérdidas en el Proceso

Proceso 1

Proceso 2

Proceso 3

FLUJO

Ya tenemos un buen Plan… ¿eso basta?

Optimizaciónde Procesos

FlujosIninterrumpidos

CoordinaciónExcelente VS

A mayordetalle,mayor control

Detallosegún meaproximoa la fecha

10,000

líneas500líneas

Buscaconfiabilidad

y mejoracontinua

Resumen: Tradicional - LeanTRADICIONA

L LEAN

Productos y procesos son diseñados conjuntamente.

Las actividades se llevan a cabo al último momento responsable.

“Buffers” son dimensionados y colocados estratégicamente para absorber variabilidad

en el sistema de producción.

Aprendizaje es incorporado en el manejo de proyectos, empresas, y de las cadenas de

provisión (supply chain management)

El diseño de producto se termina y después empieza el diseño de proceso.

Las actividades se llevan a cabo tan pronto como sea posible.

Participantes acumulan gran cantidad de inventarios para proteger sus

propios intereses.

Aprendizaje ocurre esporádicamente. No es sistemático

No todas las etapas del ciclo de vida del producto son consideradas durante

el diseño.

Todas las etapas del ciclo de vida del producto son consideradas durante el diseño.