Clase 7 - Diseño Estratégico - Cultura de Empresas y Diseño de Modelos de Negocio...

Diseño Estratégico

2º Semestre 2014Cultura de empresas y diseño de modelos de negocios07

Prof. Rodrigo Gajardo V.

Escuela de Diseño Universidad Mayor

Introducción al

Disciplina

EN QUÉ VAMOS

Análisis Estratégico

Contexto Estrategia

DISEÑO ESTRATÉGICO _DISEÑO UMAYOR 2014 RODRIGO GAJARDO V.

Cultura de empresas y diseño de modelos de negocios07


1. Acción o tarea que entraña dificultad y cuya ejecución requiere decisión y esfuerzo.

2. Unidad de organización dedicada a actividades industriales, mercantiles o de prestación de servicios con fines lucrativos.

3. Lugar en que se realizan estas actividades. 4. Intento o designio de hacer algo. !!1. Empresa creada y sostenido por un poder público.

Real Academia Española

Empresa(Del it. impresa)

- pública


EMPRESAS COMO ORGANIZACIÓN DEDICADA A ACTIVIDADES CON FINES DE LUCRO

EMPRESAS SIN FINES DE LUCRO ?

EMPRESAS DEL ESTADO

¿EMMMMPRENDIMIENTOS?


En Chile

Fuente: Servicio de Impuestos Internos -SII 2005

Estructura empresarial de Chile al año 2005 y clasificación según ventas anuales.

Distribución porcentual según tamaño de empresa (2005).

Fuente: Servicio de Impuestos Internos -SII 2005

SIN VENTAS corresponde a contribuyentes cuya información tributaria declarada, no permite determinar un monto estimado de ventas. MICRO 1 0,01 UF a 200 UF. MICRO 2 200,01 UF a 600 UF. MICRO 3 600,01 UF a 2.400 UF. PEQUEÑA 1 2.400,01 UF a 5.000 UF. PEQUEÑA 2 5.000,01 UF a 10.000 UF.

PEQUEÑA 3 10.000,01 UF a 25.000 UF. MEDIANA 1 25.000,01 UF a 50.000 UF. MEDIANA 2 50.000,01 UF a 100.000 UF. GRANDE 1 100.000,01 UF a 200.000 UF. GRANDE 2 200.000,01 UF a 600.000 UF. GRANDE 3 600.000,01 UF a 1.000.000 UF. GRANDE 4 Más de 1.000.000 UF.

Desafíos de las empresas

EficienciaCompetitividad Innovación

Sustentabilidad

Responsabilidad Social

DemandaProducción

Calidad

Fordismo Gestión del conocimiento

¿CUÁL ES LA PREOCUPACIÓN ACTUAL DE LA EMPRESA CHILENA?

PAGAR IMPUESTOS


PAGAR IMPUESTOS

PAGAR SUELDOS


PAGAR IMPUESTOS

PAGAR SUELDOS

RENTABILIDAD


Y sobrevivir en el intento . . .

9 de cada 10 empresas creadas mueren al segundo año (Promedio Latinoamericano, OCDE)

Dependendiendo del tipo de empresa

Microempresa Vender Sobrevivir

Pequeña empresa Vender SueldosFlujo de caja

Mediana empresa Vender RentabilizarFlujo de caja

Gran empresa Rentabilizar Reducir costos Capitalizar Ganar mercado

Impuestos

Impuestos

Impuestos++


Negociación colectiva

¿Y SEGÚN NOSOTROS CUALES ERAN LOS DESAFÍOS?

Las empresas necesitan

diferenciarse


Saturación de oferta de productos y servicios


Las empresas necesitan ser competitivas


Necesidades cambiantes de los usuariosNuevas formas de segmentar


Conectar los puntos

Microempresa Vender Sobrevivir

Pequeña empresa Vender SueldosFlujo de caja

Mediana empresa Vender RentabilizarFlujo de caja

Gran empresa Rentabilizar Reducir costos Capitalizar Ganar mercado

Impuestos

Impuestos

Impuestos++

Diseño5%

Procesos

Materiales

45%

50%

70%

10%

20%

Costo de producción

Valor de mercado

Porcentaje de participación en la definición inicial del costo de producción

Porcentaje de participación en la composición del valor de mercado

Proyecto FONDEF D97 | 1038. “Diseño como un Sistema Integrado de Producción y Mercado: Factores Básicos para Incrementar la Competitividad”. Proyecto de investigación desarrollado por la Escuela de Diseño del instituto Profesional DuocUC en conjunto con la Compañía Tecno Industrial CTI, el Centro Ricerche del

Instituto Europeo Di Design CRIED y Design Innovation DI, ambos de Milán, Italia, a través de CONICYT, para el desarrollo de un modelo metodológico tendiente a reducir el Tiempo de Desarrollo (Time to Market) para un producto comercial (secadora de ropa). Años 1997 -1999.

El impacto del diseño

Pero… ¿En cuáles conversaciones estamos?

Percepciones contrapuestas

El Heroe El Villano

Problema de lenguaje

El Design Management es un diálogo constructivo entre la cultura del proyecto y la cultura de la empresa. Es un puente entre ambas disciplinas.


Lenguaje de negocios incorporado al lenguaje creativo

20042006

- 2009

Inexistencia de lenguaje y

herramientas para movilizar el poder

estratégico del diseño

Visual Thinking

Design Thinking

Sistematización y diseño de herramientas creativas para el diseño de negocios

NeedfindingBusiness Model Canvas

Canvasn

Reino de las Metodologías


Lean Canvas

Diseño de Modelos de Negocios

Análisis DISEÑO

¿Cual es su propuesta de

valor?

¿Quienes son sus clientes?

¿Cómo establecen su relación con sus

clientes?

Información

Comunicación

Servicio

¿Qué necesidades tienen?

¿Que venden?

¿Productos estrellas?

¿Que medios utilizan para comunicar y distribuir su producto?

¿Con quienes construyen redes?

¿Cuales son las principales actividades?

¿Cuales son los principales recursos?

(Metodología: Business Model Generation // A. Osterwalder 2009)

¿QUÉ ES UN MODELO DE NEGOCIO?


Un modelo de negocio describe la manera y da forma lógica, a como una organización intenta ganar dinero, a través de la creación, distribución y captura de valor


Modelo de negocio¡ E S D I S T I N T O D E U N P L A N D E N E G O C I O !

P L A N D E N E G O C I O M O D E L O D E N E G O C I O

1 º2 º

I n f o r m e e s c r i t o D e t a l l e t é c n i c o

F a c t i b i l i d a d D e t a l l e s y m á s d e t a l l e s !

I d e a C o n c e p t o

O p o r t u n i d a d C re a t i v i d a d

!. . . d e n e g o c i o


Metodología

By!

Alexander Osterwalder

PA R A E L L E VA N TA M I E N T O , D I S E Ñ O Y R E D I S E Ñ O D E M O D E L O S D E N E G O C I O

(2006) Publicada en formato libro el 2009

CANVAS ( P L A N T I L L A ) !B L O Q U E S C O N S T R U C T I V O S


CANVAS B L O Q U E S C O N S T R U C T I V O S !A R E A S T E M Á T I C A S

INFRAESTRUCTURA OFERTA USUARIOS

FINANZAS


CANVAS B L O Q U E S C O N S T R U C T I V O S !9 T E M A S A D E S A R R O L L A R


CANVAS B L O Q U E S C O N S T R U C T I V O S !9 T E M A S A D E S A R R O L L A R

PROPUESTA DE VALORACTIVIDADES CLAVES RELACIÓN CON LOS CLIENTES

RED DE ALIADOS SEGMENTOS !DE CLIENTES

RECURSOS!CLAVES

CANALES !DE COMUNICACIÓN !

Y DISTRIBUCIÓN

COSTOS! RELEVANTES

FUENTES!DE INGRESOS


¿Todas las empresas tienen un Modelo de Negocio?


TODA EMPRESA QUE SE SUSTENTA TIENE UN

MODELO DE NEGOCIO

EL PROBLEMA ES QUE NO TODAS LOGRAN VISUALIZARLO

KIOSKO

DIARIOS !Y REVISTAS

COMESTIBLES!Y!

BEBESTIBLES

TRANSEUNTES

KIOSKO!EN LA CALLE

COMISION POR !VENTA DE !

DIARIOS Y REVISTAS

MARGEN!POR VENTA!

DE COMESTIBLES!Y BEBESTIBLES

EDITORIALES

PROVEEDORESKIOSKO

STOCK

PERMISOS

GESTION !DIARIA DE!DIARIOS

COMPRA DE !COMESTIBLES Y !

BEBESTIBLES

PERMISOS

ARRIENDO O!COMPRA DE KIOSKO


¿COMO SE INNOVA EN MODELOS DE

NEGOCIO?

Industria EditorialE J E M P L O C O M PA R A D O

A n t i g u o M o d e l o



A n t i g u o M o d e l o

CONTENIDO!GENERAL!

(Idealmente hits!o best-seller)

ADQUISICIÓN !DE CONTENIDO!!PUBLICACIÓN!!VENTAS

KNOWHOW !DE EDICIÓN !Y PUBLICACIÓN!!CONTENIDO

PUBLICACIÓN!!MARKETING

VENTA AL POR MAYOR

RED !DE TIENDAS !

RETAIL

AUDENCIA!EN GENERAL


N U E V O M O D E L O D E L A I N D U S T R I A E D I TO R I A L



N u e v o M o d e l o



N u e v o M o d e l o

SERVICIOS DE!AUTO!

PUBLICACIÓN

DESARROLLO!DE PLATAFORMA!!LOGÍSTICA

PLATAFORMA!!INFRAESTRUCTURA!DE IMPRENTA!POR DEMANDA

DESARROLLO DE PLATAFORMA!!GESTIÓN Y MANTENCIÓN PLATAFORMA

COMISIÓN POR VENTA!!FEE POR SERVICIO DE PUBLICACIÓN

LULU.COM

NICHO DE!AUTORES

COMUNIDADES!DE INTERÉS

PERFIL DE !AUTORES!ONLINE

NICHO DE!AUDENCIAS

IMPRENTA!POR !

DEMANDA

MERCADO!PARA !

CONTENIDO!DE NICHO


¿QUE NEGOCIO

DESARROLLA

ESTA PERSONA?


AHÍ LLEVA

LAPICES


HISTORIADOR DE MICRO

AHÍ LLEVA

LAPICES


VENDEDOR DE LAPICES EN

MICRO

LAPICES !BARATOS!MIENTRAS !

VIAJAS !EN MICRO

USUARIOS!DEL !

TRANSPORTE!PÚBLICO!(MICROS)!

CONDUCTOR!DE LA MICRO

LA MICRO

PROVEEDOR!DE LAPICES!

AL POR MAYOR

MARGEN POR VENTA DE LAPICES

LAPICES

GESTION!DE VENTA

LAPICES


HISTORIADOR DE MICRO

CONTENIDOS!HISTORIA LOCAL

JUEGO

LAPIZ DE !REGALO

USUARIOS!DEL !

TRANSPORTE!PÚBLICO!(MICROS)!

RECOMPENSAS DE USUARIOS

RECOMPENSA !A LOS USUARIOS!

QUE SABEN !DE HISTORIA

LA MICROCONDUCTOR!DE LA MICRO

PROVEEDOR!DE LAPICES

USUARIOS!QUE SEPAN!

DE HISTORIA

UN PAR!DE !

LAPICES!X VIAJE

UN PAR DE !LAPICES QUE !

REGALA!X VIAJE

SHOW!HISTORIADOR


!!La empresa Suiza HILTI tuvo que replantearse su negocio al ver como los taladros chinos, más baratos y de menor calidad arrasaban en su mercado.


HILTI entendió que el problema real de sus clientes era tener la herramienta correcta en el lugar y momento correcto y en buen estado de funcionamiento.!

!En 2005 lazó un servicio de arriendo de herramientas para empresas de

construcción, cobrando un fee mensual


Componentes

CANVAS B L O Q U E S C O N S T R U C T I V O S !SEGMENTOS DE CLIENTES

Define los diferentes grupos de personas u organizaciones para servir y alcanzar un objetivo empresarial.

¿Para quién estamos creando valor?!¿Quiénes son nuestros clientes más importantes?

Mercado masivo!Nicho de mercado!Segmentado!Diversificado!Plataforma múltiple


CANVAS B L O Q U E S C O N S T R U C T I V O S !PROPUESTA DE VALOR

Describe el paquete de productos y servicios que crean valor para un segmento específico de clientes.

¿Qué valor estamos entregando a los clientes?!¿Cuál problema estamos ayudando a resolver?!¿Cuál necesidad de nuestros clientes estamos satisfaciendo?!¿Qué paquetes de productos y servicios estamos ofreciendo a cada segmento de clientes?

CARACTERÍSTICAS!Novedad!Desempeño!Personalización!“Hace el trabajo”!Diseño!Marca/Estatus!Precio!Reducción de costos!Reducción de riesgos!Accesibilidad!Conveniencia/Usabilidad


CANVAS B L O Q U E S C O N S T R U C T I V O S !CANALES DE COMUNICACIÓN Y DISTRIBUCIÓN

D e s c r i b e c o m o u n a compañía se comunica y llega a su segmento de clientes para ofrecer una propuesta de valor.

¿A través de que canales nuestros segmentos de clientes quieren ser alcanzados?!¿Cómo podemos alcanzarlos ahora?!¿Cómo se integran nuestros canales?!¿Cuáles funcionan mejor?!¿Cuáles son los más rentables?!¿Cómo podemos integrarlos a las rutinas de nuestros clientes?

FASES!1. Concientización!2. Evaluación!3. Venta!4. Entrega!5. Post-venta


CANVAS B L O Q U E S C O N S T R U C T I V O S !RELACIÓN CON LOS CLIENTES

D e s c r i b e l o s t i p o s d e relaciones establecidas en u n a c o m p a ñ í a c o n segmentos establecidos

¿Qué tipo de relación espera que establezcamos y mantengamos cada uno de nuestros segmentos de clientes?!¿Qué relaciones hemos establecido?!¿Cuán costosas son?!¿Cómo se integran con el resto de nuestro modelo de negocio?

EJEMPLOS!Asistencia personal!Asistencia personal dedicada!Auto-servicio!Servicio automatizado!Comunidades!Co-creation


CANVAS B L O Q U E S C O N S T R U C T I V O S !FUENTE DE INGRESOS

Representa la caja de efectivo de la empresa, generada a partir de cada segmento de clientes (los gastos deben restarse de los ingresos parar crear ganancias.

¿Por cual valor nuestros clientes están realmente dispuestos a pagar?!¿Actualmente porque se paga?!¿Cómo están pagando?!¿Cómo prefieren pagar?!¿Cuánto aporta cada fuente de ingresos a los ingresos generales?

Precios Fijos!Lista de precios!Según características del producto!Según segmento de clientes!Según el volumen!!Precios dinámicos!Negociación!Gestión del rendimiento!Subastas - Licitaciones

TIPOS!Venta de activos!Fee por tasa de uso!Fee por suscripción!Arriendo/Leasing!Licenciamiento!Advertising


CANVAS B L O Q U E S C O N S T R U C T I V O S !RECURSOS CLAVES

Describe los activos más importantes requeridos para hacer trabajar el modelo de negocio.

¿Qué recursos clave requiere nuestra propuesta de valor?!¿Qué recursos clave requieren nuestros canales de comunicación y distribución?!¿Qué recursos clave requiere nuestra relación con los clientes?!¿Qué recursos clave requiere nuestros flujos de ingresos?

TIPOS DE RECURSOS!Físicos!Intelectuales (patente de marcas, derechos de autor, información)!Humanos!Financieros


CANVAS B L O Q U E S C O N S T R U C T I V O S !ACTIVIDADES CLAVES

Describe las cosas más i m p o r t a n t e s q u e u n a compañía debe hacer para hacer funcionar el modelo de negocio.

¿Qué actividades clave requiere nuestra propuesta de valor?!¿Qué actividades clave requieren nuestros canales de comunicación y distribución?!¿Qué actividades clave requiere nuestra relación con los clientes?!¿Qué actividades clave requiere nuestros flujos de ingresos?

CATEGORIAS!Producción!Resolución de problemas!Plataforma/Redes


CANVAS B L O Q U E S C O N S T R U C T I V O S !ALIANZAS CLAVE (RED DE PROVEEDORES)

Describe la red de proveedores y socios que hacen trabajar el modelo de negocio.

¿Quiénes son tus aliados clave?!¿Quiénes son nuestros proveedores clave?!¿Cuáles recursos clave adquirimos desde nuestros aliados?!¿Cuáles actividades clave realizan nuestros aliados?

MOTIVACIONES PARA ALIARSE!Optimización y economía!Reducción de riesgos e incertidumbre!Adquisición de recursos o actividades determinadas


CANVAS B L O Q U E S C O N S T R U C T I V O S !ESTRUCTURA DE COSTOS

Describe todos los costos incurridos para operar un modelo de negocio.

¿Cuáles son los costos inherentes más importantes en nuestro modelo de negocio?!¿Cuáles son los recursos clave más costosos?!¿Cuáles son las actividades clave más costosas?

EJEMPLO DE CARACERÍSTICAS:!!Costos fijos!Salarios, arriendo,utilidades!!Costos variables!Economía de escalas

SI EL NEGOCIO ESTÁ:!Impulsado por los costos!(Bajos precios, automatización máxima, outsourcing)!Impulsado por el valor!(creación valor, premium)


Herramienta clave para comprender, documentar y diseñar Modelos de Negocio

Librería-Papelera


¿Es la única?

Actividad #6

Identificar el modelo de negocio de los casos previamente vistos en el análisis estratégico


Propuesta!de Valor

Actividades!Clave

Recursos!Clave

Relación con los clientes

Canales

Segmento de Clientes

Red de Aliados

Costos!Relevantes

Fuente de Ingresos

20 minutos

DESAFÍO

Capacidad: 30 personas!(espacio reducido)

Taller de Modelos de Negocio para mujeres jefas de hogar

20 participantes 25 estudiantes de apoyo

Duración: 3 horas!(tiempo reducido)

• Necesitamos fomentar la asociatividad

• Apoyar estratégicamente a los grupos de mujeres.

• Registrar la actividad (foto, video)

• Comprender el perfil de las participantes (edad,

ocupación, estudios, etc)

• Registrar datos básicos de las participantes (nombre,

correo, teléfono, dirección)

• Gatillar procesos creativos que les permita armar un

nuevo modelo de negocio.

• Roles (coordinadores, facilitadores, observadores)

¿Cómo podríamos…?La pregunta que enmarcará la resolución y desarrollo del problema

Lo suficientemente amplia para permitir una gama de soluciones amplia, pero lo suficientemente acotada para que el proyecto tenga límites.


















El mejor

¿Cómo podríamos…?


La pregunta que enmarcará la resolución y desarrollo del problema

Lo suficientemente amplia para permitir una gama de soluciones amplia, pero lo suficientemente acotada para que el proyecto tenga límites.











Brainstorming

REGLAS

• Una conversación a la vez. • Ir por cantidad, no por calidad. • Construir sobre las ideas de los demás. • Promover ideas “locas”. • Ser visual. • No bloquear las ideas de los demás.

El brainstorming es una herramienta que permite llegar a una gran cantidad de ideas que no se podrían generar con sólo sentarse con lápiz y papel. !La idea es aprovechar el pensamiento colectivo. !!¿Cómo se hace? !1. 15-30 minutos en modo brainstorming. 2. Se debe adoptar una actitud activa (física y mental) 3. Escribir con claridad en el centro del papel, el desafío anteriormente

planteado. 4. Cada integrante escribe sus ideas y las comparte con el grupo. 5. Preocuparse de que se cumplan las “reglas”.

Próxima clase ...

Lectura

Actividad en terreno08

Tarea

http://rodrigogajardo.cl/?p=800

Acceso al curso

Entregar una propuesta de rediseño del modelo de negocio identificado. Considerar para esto el análisis, recomendaciones hechas (por ustedes), contexto y tendencias. !Formato A3 (a mano ó digital)

@

9:45 AM Pileta

http://rodrigogajardo.cl/?p=800

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