El desarrollo del pensamiento de sistemas "suaves" En el capítulo anterior se discutió la versión del "análisis de sistemas" que emergió

dentro de la disciplina y profesión ingenieril. Esto fue notoriamente un éxito dentro de su propio campo, es decir, el del aprovisionamiento de hardware complejo; y dado este éxito, junto con el glamur que en la década de 1960 se confirió a las computadoras y a la tecnología de la “era espacial", fue probablemente inevitable que el análisis de sistemas de este tipo se extendiera a sistemas sociales y a problemas civiles, y que los políticos profesionales lo consideraran como algo que podían usar para sus propios propósitos (legítimos) (Hoos, 1972). Los resultados fueron equívocos, como hemos observado, y esto probablemente fue inevitable, también, dada la diferencia entre el problema de satisfacer una necesidad de hardware precisa (que se describe en especificación detallada) y el problema de definir, ya no pensemos en satisfacer, una necesidad social. El núcleo de todas las versiones del pensamiento de sistemas discutidas en el capítulo previo demuestra que ellas están orientadas hacia una meta. La consideración implícita de ellas establece que el problema que enfrenta el analista de sistemas se puede expresar en la forma: ¿Cómo podemos proporcionar un medio eficiente para satisfacer el objetivo siguiente...? Hoos describe al análisis de sistemas de este tipo como "utópico" precisamente porque éste funciona a partir de un supuesto "objetivo óptimo" para un sistema dado y trata de "ordenar la organización de los componentes y sus interacciones para alcanzar así una meta deseada y presumiblemente a desearse". El pensamiento de sistemas "duros" está dirigido a una meta, en el sentido de que un estudio en particular comienza con la definición de la meta deseada a alcanzarse.

La aplicación de tales métodos a los problemas de administración, a proble-mas"suaves" en sistemas sociales donde las metas a menudo son oscuras, fue el objeto de estudio del trabajo de investigación a describirse en éste y en los capítulos subsecuentes. La investigación tuvo como objeto de estudio uno de los tipos de sistema que construyen el mapa de sistemas que se describe en el capítulo 4; en otras palabras el sistema de actividad humana. Éste buscó la respuesta a tres preguntas:

Cuáles son las características especiales de este tipo de sistema? ¿Se pueden mejorar, modificar o diseñar tales sistemas? De ser así, ¿cómo?

y trató de hacerlo al trabajar dentro de las manifestaciones del mundo real de los sistemas de actividad humana en los cuales se percibió que algo era un "problema". El

LECTURA 7.1

PENSAMIENTO DE SISTEMAS, PRÁCTICA DE SISTEMAS Peter Checkland. Noriega Editores. México

tratar de resolver el (los) problema(s) podría, se esperaba, revelar aspectos cruciales de los grupos de actividades humanas interactivas que se consideran como sistemas. Después de la experiencia como administrador en una industria innovadora (fibras hechas por el hombre) yo me interesé en observar hasta qué punto el pensamiento de sistemas "duros" se podría aplicar tanto al tipo de problemas confusos que los administradores encaran como a los problemas sociales que están mucho menos definidos. Yo no imaginé que los métodos adecuados para enfrentar problemas de ingeniería "duros" sobrevivirían sin daños a la transferencia a situaciones problemáticas "suaves"; por otra parte no parecía haber justificación para postular al principio alguna metodología novel con la esperanza de que fuera adecuada para los problemas mal definidos en los sistemas sociales. Si el trabajo comenzaba a partir de los métodos bien establecidos del análisis de sistemas dirigidos a una meta, y consistía en un intento por usarlos en problemas mal definidos, entonces parecería posible tanto adherirse a lo conocido hasta donde fuera posible como el señalar las áreas en que lo conocido falló. Esperan-zadoramente se pensó al principio que sería posible el aprender cómo, por qué y hasta qué punto el pensamiento de sistemas duros existente falló. Con suerte, la investigación culminaría con la obtención de nuevos principios de sistemas que se podrían definir muy acertadamente en términos de su separación de los métodos existentes desarrollados en la tradición ingenieril. En particular, el trabajo tomó como punto de inicio el informe de la metodología dirigida a una meta que Jenkins dio (1969).

Un resultado principal del trabajo es el método para utilizar las ideas de sistemas en la solución de problemas, que es muy diferente de la metodología dirigida a una meta. Éste emerge de las experiencias de investigación consideradas como medios basados en sistemas para estructurar un debate, y no de una receta para conseguir un logro eficiente garantizado; pero sus desviaciones de la posición de inicio se pueden todas granear y escribir en términos de las experiencias particulares que forzaron las modificaciones a hacerse. Sin la base bien definida de que el pensamiento de sistemas "duros" sirve como hipótesis inicial a verificarse, la investigación habría sido difícil de definir, controlar o describir. Tal convicción, al desarrollarse el trabajo, debe ubicarse en la historia de su viaje desde su base en el pensamiento de sistemas "duros" hasta su punto final en d pensamiento de sistemas "suaves". El curso que se siguió no fue un sendero teórico, sino el resultado de un grupo particular de experiencias en situaciones problemáticas verdaderas. Éstas fueron más que pequeñas en escala. A diferencia de los problemas principales que el gobernador Brown de California definió para los expertos de sistemas (a quienes consultó a principios de la década de 1960) —que involucraban un sistema de información del estado, transporte, crimen y sanidad— esta investigación enfrentó problemas de escala pequeña en sistemas sociales bien definidos de talla modesta. A diferencia del experimento californiano, su objetivo no era alcanzar fines sociales (o políticos), sino más bien evaluar hasta qué punto los conceptos de sistemas podrían ser utilizados en una manera coherente y útil para resolver problemas que residen en sistemas sociales y que son por naturaleza difíciles de definir. El logro

de esto iba entonces a revelar algo de la naturaleza fundamental de los "sistemas de actividad humana".

EL contexto de la investigación y el método: la acción de investigación El trabajo de investigación a describirse se llevó a cabo como parte de un

programa de acción de investigación en curso dentro del departamento de sistemas de una universidad. El programa es inusual si se le compara con la mayoría de la investigación universitaria, y debido a que el resultado del trabajo estaba influenciado sin duda por su contexto, es necesario describir a este último brevemente; un informe más completo lo proporcionan Checkland y Jenkins (1974).

El Departamento enseña principalmente a un nivel de postrado, y ofrece un curso de maestría de un año sobre "Sistemas en la administración". Los estudiantes tienen en promedio una edad de poco menos de treinta años, y la mayoría de los estudiantes de maestría han sido posgraduados maduros de disciplinas numerales quienes después de generalmente cinco años de experiencia en un trabajo desean una razón para cambiar la dirección de su carrera o ampliar sus perspectivas. Las motivaciones típicas de los estudiantes incluyen: un deseo por moverse hacia la administración de línea a partir de los "servicios de administración" o viceversa; un deseo por conseguir un empleo en el sector privado a partir del sector público o viceversa; y un deseo por introducirse en la administración general a partir de una función de especialista o viceversa. Los estudiantes que utilicen el curso como medio para introducirse al mundo de la computación, por ejemplo, con frecuencia conocen en el curso compañeros estudiantes que utilizan a éste como una salida de escape del mundo de la computación. Ahora bien, dada la existencia de posgraduados maduros de este tipo, cuando G.M. Jenkins estableció el curso en 1966 (en ese entonces, principalmente, él se interesaba en los sistemas "duros"), su concepto audaz consistía en que sería posible el explorar los conceptos de sistemas al introducir situaciones problemáticas verdaderas con un equipo que consistía en un miembro de la facultad, un estudiante posgraduado de tiempo completo, maduro, de la maestría (o doctorado), y un miembro de un grupo cliente que formulara un problema que los patrocinadores desearan ver resuelto. Las ideas de sistemas serían la base del pensamiento del proyecto y los proyectos de sistemas en sí, así como la búsqueda de mejoras prácticas en la situación problemática, proporcionarían un cuerpo creciente de experiencia que debería ser fuente tanto de discernimiento dentro de las ideas de sistemas como en la metodología para utilizar los conceptos de sistemas. Una metodología derivada tentativamente de un número de estudios podría con suerte verificarse después y redefinirse formando otras: ese fue H patrón a seguirse. Posteriormente, una compañía de consultoría, propiedad de la universidad, con sus empleados de tiempo completo se estableció, y esto también proporcionó una fuente de estudios de sistemas a partir de la cual se podían aprender lecciones. El trabajo a describirse hizo uso de un flujo de estudios asociados con el curso de maestría o trabajo doctoral, así como de algún trabajo llevado a cabo por la

compañía de consultoría. Lo anterior tuvo tanto ventajas como desventajas, que provenían de la unión con el curso. Debido a esa unión, ellos se vieron restringidos a una duración de cinco meses. Mientras que esto podía ser restrictivo en ocasiones, la necesidad urgente de alcanzar una meta en cierta fecha dentro del trabajo en el cual un reporte significativo se podría escribir, proporcionó unas espuelas para el esfuerzo y una rienda para la especulación innecesaria. La duración limitada de los proyectos y el ciclo de un año del curso también proporcionaron medios veloces para verificar los cambios metodológicos.

Este contexto universitario es una razón por la cual la investigación ha tomado la forma que tiene. El otro factor determinante ha sido el hecho de que se trata de "acción de investigación", y antes de describir el resultado del trabajo es necesario discutir la naturaleza especial de la "acción de investigación" y los problemas especiales que ésta trae.

El concepto de acción de investigación surge en las ciencias del comportamiento y obviamente se aplica en la exanimación de los sistemas de actividad humana llevados a cabo durante el proceso en que se intenta resolver problemas. Su núcleo es la idea de que el investigador no sigue siendo un observador ajeno a la materia de investigación, sino que se transforma en un participante dentro del grupo humano pertinente. El investigador se vuelve un participante en la acción, y el proceso de cambio en sí se vuelve el objeto de estudio de la investigación. En la acción de investigación, los roles "investigador" y "objeto de investigación" obviamente no son fijos:

los roles del objeto de estudio y del practicante en ocasiones se inter-cambian: los objetos de estudio se vuelven investigadores... y los investiga-dores se convierten en hombres de acción (Clark, 1972).

El punto teórico aquí es que se da como dado que el investigador es en sí parte del

campo de estudio, y como no puede separarse de éste es mejor el aceptar su involucramiento como parte misma del objeto de estudio a investigarse (Blum, 1955;Susmany Evered, 1978; Warmington, 1980; Hult y Lennung, 1980).

El origen de la investigación de acción se asume generalmente que es la visión de Kurt Lewin sobre "las limitaciones de estudiar sucesos sociales reales complejos en un laboratorio, la artificialidad de descomponer elementos de comportamiento individuales a partir de un sistema integrado" (Foster, 1972). Esta perspectiva obviamente denota a un pensador de sistemas, aunque Lewin no se identificó a así mismo abiertamente como tal—él fue de hecho un psicólogo del grupo berlinés de la Gestalt que trabajó en Estados Unidos desde 1933—. Una idea central del grupo fue que los fenómenos sicológicos se debían considerar como existentes en un "campo": "como parte de un sistema de factores coexistentes y mutuamente interdependientes que tienen ciertas propiedades vistos como un sistema, que no son deducibles a partir del conocimiento de los elementos aislados del sistema" (Deutsch y Krauss, 1965, citados en Sofer, 1972). La teoría de campo de Lewin consideró que era la tarea de los científicos sociales el indentificar y analizar cualquier comportamiento observado

como resultado de la operación de un gran número de factores. La idea de la acción de investigación surge de esto, y podría ser considerada como una respuesta particular al problema de la naturaleza especial de los fenómenos sociales que surgió en el capítulo 3.

Clark (1972) coloca a la acción de investigación en un extremo dentro de una tipología de investigación de ciencias sociales que incluye la Investigación básica pura (ocupada con un problema teórico), investigación de objetivo básico (solución a un problema práctico general), investigación de evaluación (valoración de algún aspecto del desempeño), investigación aplicada (cuyo objetivo es resolver un problema mediante la aplicación del conocimiento adecuado —por ejemplo, no intentando agrandar la cantidad de conocimiento)— y acción de investigación, que él considera como "una estrategia para influenciar la cantidad de conocimiento de la empresa patrocinadora... también... de los científicos". Foster (1972) proporciona una definición formal basada en una de R. N. Rapaport:

Un tipo de investigación social aplicada que difiere de otras variedades en la inmediación de la involucración del investigador en el proceso de acción y en la intención de los partidos, aunque con roles diferentes, para involucrarse en un proceso del cambio de sistema en sí. Su objetivo es contribuir tanto a los asuntos prácticos de la gente en una situación problemática inmediata, como a las metas de la ciencia social al unir colaboración dentro de un marco ético mutuamente aceptable.

En estos términos, estas definiciones sí se ajustan a los estudios de sistemas

llevados a cabo en la investigación a describirse. La intención, aunque no siempre se llevó a cabo, fue siempre el estar involucrado en "un proceso de cambio en el sistema mismo" como medio para la acción práctica que pretende resolver un problema y para la experiencia pertinente al objetivo más amplio de investigación que desea desarrollar conceptos de sistemas.

El problema con la acción de investigación surge del hecho de que ésta no se puede planear por completo ni dirigir a senderos particulares. La naturaleza esencial de ella se revela al hacerse la pregunta: "¿A qué se parecería la acción de investigación en la física?". Esto es, por supuesto, imposible. Usted no puede hacer acción de investigación sobre el magnetismo debido a que el investigador no tiene otra alternativa sino aceptar el rol de observador imparcial de un fenómeno que él debe considerar que sigue inalterablemente un patrón fijo y que él puede descubrir. Pero, cuando los fenómenos a estudiarse son interacciones sociales, el investigador encontrará casi imposible el permanecer fuera de ellos. Si él acepta de buena voluntad que no puede permanecer aislado —que es lo que él hace durante la intervención en sistemas, con propósito que es la acción investigación— entonces él quizá exprese sus objetivos de investigación como sí se tratara de esperanzas, pero ciertamente él no puede diseñarlos dentro sus "experimentos". Él tiene que estar preparado para

reaccionar ante cualquier cosa que suceda en la situación de investigación; él tiene que seguir a la situación a donde sea que lo conduzca o detener la investigación.

En el presente trabajo se hizo un intento por enfrentar problemas mal definidos mediante el uso de conceptos de sistemas, para explorar las dificultades encontradas y para proponer y verificar métodos en los cuales los conceptos de sistemas podrían ser usados. Los problemas fueron diversos en contenido, pero para los propósitos más amplios de la investigación, se les trató como mi solo grupo. Las lecciones de los que primero se enfrentaron, modificaron «i enfoque empleado en los últimos problemas; pero sin importar cuáles fuesen los acontecimientos en cualquier estudio individual, esto no desvió la investigación de sus objetivos, ya que cada estudio individual solamente representó un ejemplo más de "un problema de sistema de actividad humana" a enfrentarse usando conceptos de sistemas. Esto siguió siendo verdad sea cual haya sido el contenido de un estudio particular. Este uso de los proyectos de acción de investigación vistos como vehículo para la investigación más amplia, es así legítimo, pon un y quizá sólo porque, el objetivo de investigación es el objetivo más general en sí, de desarrollar una metodología para enfrentar problemas suaves mal estructurados y utilizar esa experiencia como una fuente de discernimiento dentro de las propiedades especiales de los sistemas sociales.

El problema de los "problemas" y la "solución de problemas" La experiencia en el inicio de la investigación rápidamente mostró que no era

posible tomar como ya establecidos el concepto de "un problema" y la actividad involucrada al tratar de resolverlo. Esto es muy obvio en retrospectiva, pero no representó una sorpresa severa en ese entonces. Aparentemente, en el inicio, toda la investigación necesaria para llevarse a cabo era percibida como un problema, que estaba en o se relacionaba con los sistemas de actividad humana (la investigación no estaba ocupada de problemas objetivos como el "diseño de una ratonera mejor") y con un deseo por parte del cliente o patrocinador por ver ese problema resuelto. Las respuestas a esta idea pronto mostraron que se debía adoptar una visión más sutil de esta posición inicial: ¿Qué es "un problema"? en sí se volvió una parte de la investigación.

Dos respuestas contrarias pero típicas se observaron rápidamente. Algunos clientes potenciales de firmas industriales adoptaron la visión: "Nosotros no tenemos problemas; las cosas operan sin tropiezos; durante un período da tiempo nos hemos organizado en una manera que funciona, así que no tenemos problemas de esos". Esta actitud asume una definición más que drástica del "problema", visto como un giro de los sucesos discernible y de alguna manera cataclísmico. En esta definición, un administrador a cargo de una planta de llenado de botellas de leche "tiene un problema" si él observa que el piso está cubierto de pedazos de vidrio y cubierto de leche; una comunidad que está en la trayectoria de un huracán en avanzada "tiene un problema" en el mismo sentido. Claramente la investigación asumió una definición más amplia y menos dramática de lo que constituye un problema. Pero la respuesta

contraria, una vez más no inusual, mostró que había dificultades en la otra dirección también. Esta respuesta fue la que afirmaba: "Pensamos que tenemos problemas, pero no estamos seguros de cuáles son; si pudiéramos decir lo que son ¡nosotros mismos podríamos resolverlos!"

Estas dificultades enfocaron la atención en la necesidad de identificar problemas de dos tipos —problemas estructurados que se pueden formular explícitamente en un lenguaje que implique que está disponible una teoría referente a sus soluciones (por ejemplo: ¿cómo podemos transportar X desde A hasta B, a un costo mínimo?) y problemas no estructurados que están manifiestos en un sentimiento de inquietud pero que no se pueden formular explícitamente sin este intento aparente por simplificar la situación (por ejemplo: ¿qué debemos hacer con las escuelas que hay en el centro de la ciudad?)—. Fue claro que los problemas estructurados son de lo que se ocupa el pensamiento de sistemas "duros" y la mayoría de la investigación de operaciones. En estos términos, el enfoque distinto de la OR, por ejemplo, como se describió en el capítulo 3, consiste en argumentar que esos tipos de problemas que son recurrentes tienen una estructura particular; dada dicha estructura, se podrían desarrollar técnicas que sean aplicables a cualquier problema de esa forma, sin importar el contenido específico de éste. Dentro de esa tradición, de hecho, se ha argumentado que todos los problemas se podrían reducir a una forma simple, aquella que hemos visto fundamenta (en el capítulo 5) tanto al análisis de sistemas de tipo corporación RAND como a las metodologías de ingeniería de sistemas "duros". Ackoff (1957), por ejemplo, argumenta que:

Todos los problemas últimamente se reducen a la evaluación de la eficiencia de los medios alternativos para un grupo de señales de objetivos.

Se hizo claro que la investigación presente debía interesarse no en problemas

como esos, sino en situaciones problemáticas en las cuales se adivina que hay problemas no estructurados, aquellos en los cuales la designación de objetivos es en sí problemática.

También se hizo claro que el lenguaje empleado inicialmente implicaba una situación independiente del tiempo, en la cual la secuencia de sucesos fue: identificación del problema; definición del problema; acción para resolver el problema; problema resuelto. Esto describe adecuadamente el enfrentamiento de muchos problemas estructurados, pero es inadecuada para los problemas no estructurados por dos razones. Primera, tales problemas, aunque "identificables", no se pueden "definir". Segunda, en los problemas de sistemas de actividad humana, la historia ¡siempre cambia la agenda! Los contenidos de dichos sistemas son tan multivariados, y las influencias a las que están sujetos tan numerosas, que el paso del tiempo siempre modifica la percepción del problema (dichos problemas algunas veces realmente “¡se nos van de las manos!"). Estas percepciones de los problemas siempre son subjetivas, y cambian con el tiempo. Esto es algo que la investigación tuvo que tomar en cuenta. De hecho, se han llevado a cabo un número de estudios que tienen éxito en el sentido de

que son juzgados así; tanto por el cliente como por el analista de sistemas, pero en los cuales “el problema" nunca fue definido a lo largo de todo el transcurso del trabajo.

En términos formales, la investigación avanza sobre la base de la siguiente definición de la palabra "problema".

Un problema relacionado con las manifestaciones del mundo real de los sistemas de actividad humana es una condición, caracterizada por un sentido de desajuste, que elude la definición precisa, entre lo que se percibe como la realidad y lo que se percibe que podría ser la realidad.

En los estadios tempranos de la investigación se aceptó que mientras que la

definición de problemas estructurados implica lo que se asentará como "una solución", los problemas no estructurados —el interés de la investigación— no se debe amoldar violentamente para que sea una forma estructurada, sino que de alguna manera se debe enfrentar como tal ante la ausencia de cualquier definición firme de ellos. Estos problemas son condiciones que se deben aliviar mas que problemas que se deben resolver.

Dos experiencias de proyecto Durante el período 1969-1971, nueve estudios de sistemas en situaciones

problemáticas que no estaban estructuradas en el sentido descrito anteriormente, permitieron la creación de una metodología básica para el uso de ideas de sistemas en dichas situaciones a desarrollarse (Checkland, 1972). La metodología se verificó y se refino en estudios posteriores, y hasta ese momento más de un ciento de estudios habían contribuido al proceso (Checkland, 1970,1972, 1975, 1976a, 1977a, b, 1979c, d). Sería tedioso el presentar una historia cronológica del curso vagabundo del trabajo. En vez de eso ahora se describirán algunos de los aspectos más significativos de dos de los primeros estudios que fueron cruciales para determinar la forma de la metodología cuando ésta se apartó de la práctica de sistemas "duros". Se da entonces un informe de la metodología y a continuación la historia detallada de un estudio particular que ilustra todas las características principales de ésta. En el capítulo 7, se describen experiencias posteriores que han contribuido significativamente al trabajo.

El primer estudio se hizo en una firma textil pequeña, de 1000 empleados, a la que se hará referencia como Compañía Textil Airedale Ltd. Su giro era la manufactura de un amplio rango de sogas, hilados y cuerdas, así como algunos productos fabricados, a partir de una variedad de fibras naturales y hechas por el hombre. El trabajo comenzó como un estudio de cinco meses llevado a cabo por mí y por el estudiante posgraduado R. Griffin, pero este trabajo eventualmente condujo a un trabajo posterior con la misma firma durante los dos años siguientes. El trabajo global hizo una contribución a la solución de problemas cataclísmicos de una compañía que, en un principio, no había podido recientemente pagar un dividendo a sus accionistas por primera vez en su historia y estaba en peligro de desaparecer del mercado. Al final del período de tres

años, la recuperación ya estaba muy avanzada, pero por supuesto, para entonces todo el contexto del problema había cambiado (la firma textil se hizo cargo de un grupo de firmas más pequeñas, con la que se introdujo un nuevo director administrativo, entre otros cambios) de forma que no es posible definir claramente la contribución específica del estudio de sistemas. Pero las lecciones pertinentes en este punto son aquellas que surgieron desde los mismos primeros estadios del trabajo y que por casualidad proporcionaron un ejemplo drástico de lo inadecuado de un enfoque dirigido a una meta en una situación muy "suave". (En un estadio posterior, el trabajo también proporciona lecciones útiles relativas a los sistemas de información— Checkland y Griffin, 1970.)

El contacto inicial fue una conversación con el director de mercado de la compañía. Él había sido nombrado recientemente, y había tenido experiencia previa en la función de mercadeo de una gran corporación textil. Él y un nuevo director de finanzas habían sido reclutados por la Airedale a nivel de consejo como respuesta al desempeño en decadencia. Este fue un paso significativo que la Airedale dio, ya que por tradición todos sus administradores entraron a la compañía al dejar la escuela. Ella era así, una compañía poco sofisticada, no versada en los métodos de administración modernos, y con fuertes lazos sanguíneos entre sus miembros. Sin embargo, el reclutamiento de los dos nuevos directores provenientes de fuera mostró una disposición hacia el cambio, como lo hizo el hecho de que la Airedale gastó en ese entonces muchos miles de libras que con dificultad pudo invertir en reportes de consultoría de administración. Los consultores habían intentado introducir lo que para ellos era un sistema de itinerario de producción "en avanzada", pero este sistema no fue entendido en forma alguna por cualquiera de la Airedale; nada sucedió en la práctica, y los reportes de los consultores permanecieron en el portafolio del director de producción. Él nos mostró, durante nuestro primer día en la compañía los reportes regulares que él recibió sobre las operaciones de producción y dijo "Miren estos reportes, no me dicen nada". El director administrativo también estuvo dispuesto, sorprendentemente, a admitir que él y los otros directores sentían no estar a cargo de la compañía, y nos alentó a recorrer toda la compañía para decidir qué trabajo podríamos hacer y que fuera el más útil. El director de mercado que nos había llevado a la compañía textil Airedale, Ltd., ocupado en presentarnos una versión en pequeña escala de la organización de mercado que él había conocido en su trabajo previo, tampoco deseó adentrarnos en alguna definición particular del problema a enfrentarse, aunque él personalmente sentía que el problema real residía en la poca habilidad del departamento de producción por proporcionarle los hilados que él quería con la calidad, el costo, y el momento adecuado— una visión del departamento de mercado no poco usual.

Al principio, ingenuamente nos sentimos contentos de que el cliente no nos proporcionara una definición del problema: aquí estaba el "problema no estructurado" deseado; pero el asombramiento creció cuando la investigación mostró que virtualmente todos los aspectos de la actividad de la Airedale eran candidatos para nuestro problema. La planificación de producción y el itinerario de producción eran

ciertamente pobres; el control de calidad virtualmente no existía, y la opinión del director de producción era que una definición clara proporcionada por el departamento de mercado sobre la calidad del producto en relación con el uso final nos permitiría resolver la mayoría de los problemas. Las relaciones entre los agentes de ventas por áreas y los cuarteles de producción no eran buenas, y los agentes se encargaban virtualmente de los negocios privados de tiendas regionales; no estaba disponible mucha información financiera básica acerca de la producción y de los costos de venta, pero el nuevo director de finanzas nos aseguró que estaba reorganizando todos los sistemas contables. Las quejas de los consumidores eran frecuentes; no había planeación a nivel de compañía y el director administrativo no tenía un concepto en su cabeza sobre la planeación vista como una actividad rutinaria; los flujos de información administrativa en todos los niveles eran escuetos y al azar: la moral en toda la compañía estaba por los suelos. La situación era tan mala que el enfrentar cualquiera de estos problemas percibidos se podía esperar que produjese mejorías, pero la existencia de tantos candidatos inhibía la selección de alguno de ellos. ¿De qué serviría eliminar cualquiera de las deficiencias obvias si el nexo del problema como un todo obligaba a la compañía a desaparecer? Por otra parte, si el conglomerado de problemas nos obligaba a considerar la compañía como ut todo, como "el sistema" sobre el que se iba a concentrar nuestro estudia entonces el arma intelectual a nuestra disposición (siendo analistas de sistemas) en otras palabras, la metodología de sistemas "duros" dirigidos a una meta, era al parecer singularmente inadecuada. Esto nos exigió definir los objetivos de este sistema en términos de un precursor para la construcción de modelo y la elección entre medios alternativos; cosa operacionalmente inútil a hacerse debido a que la definición del objetivo obvio —"sobrevivencia de la compañía"— no nos llevaba más lejos. (Sí, intentamos preguntarle al director administrativo cuál era su objetivo para la Airedale, y recibimos la respuesta esperada y poco útil: "Comenzar a obtener ganancias otra vez".) En este estadio, nosotros recordamos dolorosamente el señalamiento de Wittgenstein: "Los métodos no toman es cuenta al problema".

Nuestro dilema personal, de hecho algo parecido a una crisis intelectual K resolvió a seis semanas de iniciado el estudio. Nosotros dudamos en hacer lo GK con perspicacia se puede considerar como elegir observar la compañía como m todo en una manera particular que pareciera pertinente a los problemas multivarios y resolver las consecuencias sistemáticas lógicas de dicha observación. Esto implicó considerar "al sistema" del estudio no simplemente como "la compañía", lo cual implica una entidad individual única y describible —un concepto que no se compromete con los problemas— sino considerar a la compañía desde un punto de vista particular que pareció específicamente pertinente al núcleo de los problemas. El sistema, por propósitos de estudio, se asumió que era un sistema nocional que genera y acepta órdenes del consumidor para un rango definido de productos y que utiliza su experiencia para satisfacerlos con rapidez suficiente y con eficiencia para asegurar un flujo en incremento de ellos. Esto encapsuló la visión de que, debido a que la compañía estaba en peligro de desaparecer, era más importante el ingenierear alguna mejoría dentro de

algunos meses en un sistema de actividad humana fundamental para la operación de ésta. Por supuesto, la compañía es un sistema procesador y generador de órdenes, pero también es muchas otras cosas, y todas estas cosas fueron ignoradas en este estadio. En estudios subsecuentes, se les dio más atención a la planeación e itinerario de producción, a la planificación de la compañía y a los sistemas de distribución. Pero lo que se hizo durante seis semanas, durante el primer estudio, fue elaborar un modelo conceptual lógico de un sistema de procesamiento y generador de órdenes para así observar dónde la actividad presente de ese tipo se podía mejorar. La secuencia de decisiones que vuelven a aparecerán cualquier sistema como éste se aisló y se transformó en un modelo de sistemas al postular que un componente de sistema tomará cada decisión. (Las decisiones eran del tipo: ¿Aceptamos esta orden? ¿Este producto lo tenemos en existencia? etc.) La lógica de la secuencia de decisión condujo a una estructura de sistema y esto permitió el propósito, fuente, contenido y recipiente de los flujos de información necesarios dentro del sistema nocional a definirse.

El concepto condujo a la creación de dos unidades para procesamiento de órdenes, una orientada al consumidor, la otra orientada a la producción, y los proyectos subsecuentes buscaron que las actividades verdaderas de Airedale gradualmente se asemejaran más a aquellas del modelo de sistemas.

El segundo estudio de sistemas, que fue instrumental al dar forma a la metodología general que eventualmente emergió a partir de la secuencia de acción de investigaciones, era de un tipo muy diferente. Se llevó a cabo en una compañía de ingeniería altamente sofisticada y grande que diseñaba y construía un pequeño número de objetos muy complejos y grandes. Daba empleo a un numeroso grupo de técnicos graduados hábiles, y, como es alguna vez el caso en la industria ingenieril británica, su autoimagen tenía más que ver con el mantenimiento de una excelencia técnica que con el tener éxito en un negocio competitivo. Esto se reflejó en la estructura de organización que consistía de funciones especialistas dentro de las cuales expertos profesionales trabajaban junto con sus compañeros. Los administradores más antiguos eran hombres de edad avanzada que se habían desempeñado brillantemente en funciones especialistas y que habían sido promovidos debido a ello: en el sistema de valor de esta organización, la excelencia tecnológica llegó primero.

Un director perspicaz de la compañía (a la que haremos referencia aquí como Compañía de Ingeniería Cordia Ltd.) se interesó por ver las dificultades que había por alcanzar una experiencia altamente especializada dentro de la empresa vista como un todo, había organizado algunos seminarios residentes para grupos de administradores a nivel medio de varias funciones en los cuales, en una casa de campo lejos de la fábrica, se discutieron algunos problemas de la compañía. Para estimular la discusión, el director que organizaba esto surgió que los grupos examinaran el problema de las computadoras en Cordia, pero no porque él considerara necesariamente a este problema como el crucial, sino porque d aprovisionamiento de servicios de cómputo en la compañía era una actividad que se atravesaba por distintas fronteras funcionales (departamentales), y porque este era un tópico sobre el cual todos los administradores tenían opiniones así como experiencia. Varios oradores ajenos proporcionaron estímulo adicional a los seminarios, cuyo propósito admirable fue el de ayudar a liberar el

pensamiento de los administradores medios y el crear actitudes más flexibles hacia el cambio en la compañía.

Después de conferenciar sobre los conceptos de sistemas como orador ajeno, se me pidió que discutiera con el ponente del seminario un posible proyecto a cinco meses. Se estableció un estudio y lo llevé a cabo junto con un estudiante posgraduado, D.I. Thomas, quien había adquirido experiencia sobre tecnología avanzada mientras trabajaba en la industria de aeronaves en Estados Unidos, experiencia que razonablemente era pertinente para los problemas que Cordia enfrentaba. El tema de estudio iba a ser "flujo de información para la toma de decisiones", y una vez más esto pareció útilmente vago, dado nuestro deseo por trabajar sobre problemas no estructurados.

En un encuentro inicial, los representantes de los seminarios hicieron una sugerencia específica de que el problema a asumirse fuesen las dificultades de flujo de información en la interfaz departamental entre la planeación de producción y diseño. No fue sorprendente que hubiera diferencias de opinión en los departamentos concernientes a la extensión, calidad y puntualidad de la información que pasaba de un departamento al otro. En nuestro entusiasmo de sistemas. y—como yo lo consideraría ahora— nuestra arrogancia, argumentamos que esa interfaz particular, al igual que todas las fronteras de organización interna, en arbitraria, es decir, la demarcación que la compañía había elegido era arbitrará en el momento en que estábamos viviendo, y por ello no era pertinente necesariamente a los problemas más fundamentales que la compañía enfrentaba. El problema de la interfaz no nos fue impuesto y se nos dio la oportunidad o» definir nuestro propio problema.

En ese estadio nuestra imagen de la situación problemática global incluía los siguientes elementos: una organización funcional muy compleja dentro de la cual la toma de decisiones era difusa y que contenía un número de proyectos "fuerzas de tarea", puestos todos juntos en el pasado debido a crisis particulares, que habían vivido más allá del final de su vida planeada; una organización “proyecto” que atravesaba la organización funcional, pero que era puramente una función de reporte y no administrativa; una administración antigua que continuamente se involucraba en problemas de ingeniería relativamente de bajo nivel y cae obviamente los disfrutaba; y una administración media dedicada muy especialmente al éxito técnico de la empresa total, mostrando mucho más compromiso hacia éste, de hecho, del que yo había observado en mi propia experiencia en las industrias de proceso. Debido a la dedicación del administrador medio, los procedimientos que para un lego parecerían obviamente no funcionales, se pusieron a funcionar.

Una vez el problema de sistemas era que la elección del "sistema" ya era en sí parte del problema. El pensamiento de sistemas "duros" asume que los "sistemas" (junto con sus subsistemas y los sistemas más amplios de los cuales él es en sí una parte) no son problemáticos; ellos son "obvios", se pueden considerar como dados, y el problema entonces reside en definir sus objetivos y examinar maneras para alcanzarlos. En situaciones problemáticas vagas, fue nuevamente aparente, que ninguna jerarquía de sistemas pertinente al problema se podía tomar como dada. La definición del problema otra vez dependía de la visión particular adoptada y otra vez parecía

necesario hacer ese punto de vista explícito y solucionar las consecuencias sistémicas de adoptarla.

En esta ocasión particular se decidió considerar al sistema para el estudio como un sistema de actividad humana nocional, que lleva a cabo la tarea gigantesca de convertir los recursos físicos y abstractos en un objeto ingenieril complejo específico dentro de cierto tiempo, a cierto costo, y que al mismo tiempo satisfaciera algunas restricciones técnicas y de seguridad. Se concibió un sistema que hiciera esto, inicialmente sin referencia a lo que estaba ocurriendo en ese entonces en Cordia, y el modelo resultante se comparó entonces con la organización funcional y el proyecto de administración de Cordia. Las conclusiones generales se obtuvieron y entonces fueron verificadas e ilustradas mediante la examinación de un ejemplo histórico específico. Esta fase involucró el averiguar exactamente cómo una parte específica del producto ingenieril se había generado realmente dentro de los procedimientos existentes y la comparación de esto con cómo el producto se habría generado si se hubiera utilizado el sistema conceptualizado. Tal ilustración muestra, en microcosmos, la operación del sistema como un todo y por ello, en términos de sistemas, revela potencialmente más de lo que podría revelar, por ejemplo, la exanimación del flujo de información a lo largo de una frontera de organización particular (arbitraria). De hecho este estudio reveló más de lo que la compañía esperaba, y los cambios necesarios definidos por el análisis de sistemas iban más allá de cualquier cosa que el Consejo de Cordia tuviera en mente contemplar. En términos del logro de cualquier resultado práctico dentro del trabajo, el proyecto fue un fracaso, pero en términos de contribuir al desarrollo de la metodología de sistemas "suaves", fue una experiencia muy valiosa, no sólo por las lecciones concernientes a la definición del problema que son pertinentes a este estadio del argumento, sino también por otros aspectos que se describirán posteriormente en este capítulo.

Los dos estudios descritos brevemente aquí, así como otros dentro de los primeros nueve llevados a cabo, presentaron situaciones en las cuales los supuestos solucionadores de problemas se vieron enfrentados no con la definición de las metas del sistema que se podían considerar como dadas, sino con la selección de lo que se iba a considerar como el "sistema" de entre un gran número de posibilidades. Las situaciones obligaron a que se hiciera una selección y una necesidad de coherencia dictaminó que dicha selección se debería hacer explícita. Lo que entonces pareció útil lúe el resolver las consecuencias de la selección mediante la construcción de un modelo conceptual de sistema de actividad humana que esa selección implicaba: un sistema de procesamiento y generación de órdenes en el caso de Airedale, y un sistema de ejecución de tareas específicas en el caso de Cordia. Los modelos de sistemas fueron entonces confrontados con lo que realmente se observó que estaba sucediendo en las situaciones problema, de forma que la comparación pudiera sugerir y justificar cambios útiles.

Estos estudios tempranos dieron vida a este bosquejo para la metodología "suave", que se describe y se Ilustra en las secciones siguientes.

Un resultado principal de la Investigación: la metodología de sistemas para enfrentar problemas no estructurados 1. La metodología en general

Los estudios de sistemas que fueron el contenido de la investigación enfrentaron

problemas pequeños y problemas grandes, problemas de detalle y problemas de principio; se basaron en organizaciones tanto pequeñas como grandes, y en organizaciones respaldadas por la beneficencia pública, por ejemplo, hospitales o el servicio civil, así como en organizaciones que son respaldadas por el usuario, por ejemplo, firmas industriales o consejos de la industria eléctrica.* El factor que une a todos los estudios en un solo grupo es el hecho de que todos fueron vehículos para el mismo objetivo: el desarrollo de principios concerniente al uso de ideas de sistema en la solución de problemas, en situaciones del mundo real. Todos los estudios tuvieron esto en común: la metodología de sistemas.

Con "metodología", yo no quiero decir "método". La palabra deriva del vocablo griego para designar método y éste, de acuerdo a Kotarbinski (1966), originalmente significaba el sendero de una persona que perseguía a otra; después vino a significar generalmente un sendero, después una manera de hacer algo, y posteriormente comportamiento experto en la formulación de los pensamientos de uno mismo. Como resultado de esta historia, Kotarbinski distingue tres concepciones comunes de la metodología, que él denomina praxiológica —"la ciencia de... las formas de procedimientos expertos", lógica —"el estudio de los métodos para usar la mente de uno mismo", y epistemológica —"el estudio de las ciencias vistas como productos y procesos históricos". El sentido que yo doy a la palabra aquí es que el resultado de la investigación no es un método, sino un grupo de principios de método que en cualquier situación particular se tiene que reducir a un método adecuado únicamente a esa situación particular. Yo creo que este punto es importante y estoy preparado para trabajar. En un intento por trabajar en el mundo real, nos enfrentamos a una variedad y riqueza en verdad sorprendente. Si el pensamiento de sistemas "suaves" se reduce al método (o técnica) entonces creo que éste fracasará porque eliminará mucha de la variedad munífica que observamos en la vida real, justo como los algoritmos generalizados de la ciencia de la administración han tendido a perder contacto con las características únicas de cada problema de administración individual. Mi uso de la palabra está entonces más cercano a la versión "praxiológica" de Kotarbinski: la metodología no como "formas de procedimientos expertos, sino como la ciencia de [tales] procedimientos".(Quisiera eliminar la palabra "expertos" que usa Kotarbinski, en un intento por hacer que el pensamiento de sistemas sea una manera de ver las cosas accesible generalmente y consciente, y no el recurso indispensable de una clase de expertos.) Yo asumo que una metodología es intermedia en estatus entre una filosofía, y una técnica o un método, al utilizar la palabra en un sentido más general que

* La distinción entre organizaciones respaldadas por la beneficencia pública y las organizaciones respaldadas por el usuario (más útil que la distinción sector públlco-sectot privado) se toma de Vlckers (1965).

profesional. Una filosofía será una pauta no específica (amplia) para la acción: se podría considerar como una filosofía, en este sentido de todos los días, el que "la acción política debe apuntar hacia una redistribución de la riqueza en la sociedad", o el que "la expansión industrial se debe balancear cuidadosamente con la degradación del medio". Por otra parte, una técnica es un programa de acción específico y preciso que generará un resultado estándar: sí usted aprende la técnica adecuada y la ejecuta con precisión, puede seguramente, resolver un par de ecuaciones simultáneas o servir una pelota de tenis de tal forma que ésta se desvíe a la mitad del camino. Una metodología carecerá de la precisión que tiene una técnica, pero será una guía más firme para la acción en comparación con una filosofía. Donde una técnica le indica el "cómo" y una filosofía le indica el "qué", una metodología contendrá elementos tanto de "qué" como de "cómo". En este sentido el programa de investigación buscó una metodología para utilizar los conceptos de sistemas que tendría cuatro características: debía de poder usarse en situaciones de problema verdaderas; no debía ser vaga en el sentido de que tenía que ser un acicate más grande para la acción más que ser una filosofía general de todos los días; no debía ser precisa, como lo es una técnica, pero debía permitir discernimientos que la precisión pudiera excluir; debía ser tal que cualquier desarrollo en la "ciencia de los sistemas" pudiese excluirse en la metodología y se pudiera usar de ser adecuada en una situación particular.

2. La metodología en bosquejo Por brevedad, la metodología se expresa aquí en forma de un diagrama. Esta

sección proporciona una descripción densa de ella que más adelante se expanderá. La figura 6 representa una secuencia cronológica y se debe leer del 1 al 7, una secuencia lógica que es más adecuada para describir a la metodología pero que no se tiene que seguir para usarla. El trabajo reciente (véase el capítulo 7) ha proporcionado pruebas de que es posible, sinceramente, el iniciar un proyecto en el estadio 4, por ejemplo; y en principio, un Inicio se puede hacer desde cualquier punto. La iteración y la exploración en reversa también son esenciales; de hecho los usuarios más diestros de la metodología han sido capaces de usarla como marco dentro del cual colocan la actividad con un fin especifico durante un estudio de sistemas, y no como un libro de recetas de cocina. En un estudio verdadero el pensador de sistemas más diestro estará trabajando simultáneamente, en diferentes niveles de detalle, en distintos estadios. Esto tiene que ser así porque la metodología es un sistema —del tipo abstracto diseñado que se discutió en el capítulo 4— y un cambio en cualquier estadio afecta a todos los demás.

La metodología incluye dos tipos de actividades. Los estadios 1,2,5,6 y 7 son actividades "del mundo real" que necesariamente involucra gente en la situación problema; los estadios 3,4,4a.y 4b son actividades del "pensamiento de sistemas" que quizá pueda o no involucrar a aquellos en la situación problema, dependiendo de las circunstancias individuales del estudio. En general, el lenguaje de los primeros estadios

será el mismo que el lenguaje normal de la situación problema, el de los 3, 4, 4a y 4b será el lenguaje de sistemas, porque es en estos estadios donde la complejidad del mundo real se desenmaraña y entiende como resultado de la traducción a un lenguaje de nivel superior (o metalenguaje) de los sistemas.

Los estadios 1 y 2 son una fase de "expresión" durante la cual se hace un intento por construir la Imagen más rica posible, no del "problema" sino de la situación en la cual se percibe que hay un problema. La pauta más útil aquí —en el Interés por

Figura 6. La metodología en resumen (después de Checkland, 1975).

ensamblar una imagen, hasta donde sea posible, sin imponer una estructura particular en ella—se ha visto que consiste en que este análisis inicial se debe hacer al registrar los elementos de estructura lenta al cambio dentro de la situación y los elementos de proceso de cambio continuo y al formar una visión sobre cómo la estructura y el procesó se relacionan entre s! dentro de la situación que se investiga. El estadio 3 entonces involucra el nombrar algunos sistemas que parece pudieran ser pertinentes al problema putativo y el preparar definiciones concisas de lo que estos sistemas son —en contraposición a lo que ellos hacen. El objetivo es obtener una formulación explícita cuidadosamente fraseada de la naturaleza de algunos sistemas que subsecuentemente se van a considerar como pertinentes para mejorar la situación del problema. Esto no se puede garantizar, por supuesto, pero la formulación siempre se puede modificar en interacciones posteriores cuando el entendimiento se profundice. Estas definiciones en el estadio 3 se denominan "definiciones raíz", con lo que se planea indicar que ellas encapsulan la naturaleza fundamental de los sistemas elegidos— "ejecución de tarea especifica", por ejemplo, en el caso de Ingeniería Cordia. Dada esta definición o, aún

mejor, estas definiciones (ya que siempre es mejor el explorar distintas posibilidades), el estadio 4 consiste en la creación de modelos conceptuales de los sistemas de actividad humana nombrados y definidos en las definiciones raíz. El lenguaje de construcción del modelo es muy simple, pero emerge como un lenguaje sutil y poderoso: ¡se trata simplemente de todos los verbos en el lenguaje inglés. Se ensambla un grupo estructurado de verbos, que describe a las actividades mínimas necesarias requeridas en un sistema de actividad humana que corresponde con la que se describió en la definición raíz. La construcción del modelo se alimenta en los estadios 4a y 4b: 4a consiste en el uso de un modelo general de sistema de actividad humana que se puede usar para verificar que los modelos construidos no sean fundamentalmente deficientes; 4b consiste en la modificación o transformación del modelo, si se desea, adquiriendo cualquier otra forma que quizá se pueda considerar como adecuada en un problema particular. Por ejemplo, se podría pensar como adecuado el reexpresarlo en el lenguaje de la dinámica de sistemas (Forrester, 1961, 1969) o reestructurarlo como un "sistema técnico-social" de estilo Tavistock (Emergy y Trist, 1960). Sea que ocurra o no ocurra este tipo de transformación, los modelos del estadio 4 se introducen entonces, en el estadio 5, "en el mundo real" y se confrontan con las percepciones de lo que existe ahí. El propósito de esta "comparación" es el generar un debate con gente interesada en la situación problema que, en el estadio 6, definirá posibles cambios que simultáneamente satisfagan dos criterios: que son cambios argumentablemente deseables y al mismo tiempo viables, dadas las actitudes y las estructuras de poder prevalecientes, ya que tienen que ver con la historia de la situación bajo exanimación. El estadio 7 entonces involucra llevar a cabo acción basada en el estadio 6 para mejorar la situación del problema. Esto de hecho define "un nuevo problema" y a éste también quizá ahora se le enfrente con la ayuda de la metodología.

En las secciones siguientes este breve resumen del todo se amplificará, al igual que cada uno de los estadios se describirá en más detalle.

3. Estadios 1 y 2: la expresión

La experiencia hasta ahora ha mostrado que aunque la intención de los dos primeros estadios (averiguar acerca de la situación problema mientras que se trata de no imponer una estructura particular en ella) generalmente la entiende con claridad la gente que utiliza la metodología, estos son en la práctica estadios difíciles. Existe un marcado rechazo por hacer una pauta y reflexionar sobre la expresión inicial, y esto quizá se vea agravado por el usode la palabra "problema"; ya que la gente encuentra difícil el interpretar la palabra en la manera laxa que se describió anteriormente, y a menudo muestra un deseo sobre urgente por llevar a cabo la acción. Sin embargo, los mejores estudios se han caracterizado por detenerse en los estadios 1 y 2, por mostrar una disposición a coleccionar tantas percepciones del problemacomo sea posible a partir de un amplio rango de gente con roles en la situación problema, y por mostrar una determinación en cuanto a no amoldar en absoluto el análisis en términos de sistemas. En los análisis de sistemas "duros" el concepto expresa que existe un sistema

a ingenierarse y que éste ocupa un lugar inequívoco en una jerarquía de sistemas manifiesta. En los sistemas "suaves" - que incluyen a la mayoría de los sistemas de actividad humana considerados en un nivel más alto que el de las operaciones físicas -

siempre habrá muchas versiones posibles del "sistema a ingenierarse o mejorarse"; por lo que las fronteras y objetivos del sistema quizá sean muy probablemente imposibles de definir. Vickers (1968,1970) ha argumentado con fuerza para que no se considere a los sistemas sociales como sistemas de búsqueda de meta, señalando que el "mantenimiento de relaciones" a menudo es una mejor descripción de los propósitos de aquellos, y su trabajo confirma esa visión. Se ha visto que es más útil convertir a la expresión inicial en una construcción de la imagen más rica posible de la situación que ha de estudiarse. Dicha imagen, entonces, permite la selección de un punto de vista (o puntos de vista) a partir de los cuales estudiar aún más la situación problema. Una vez que esa selección se hace, por supuesto, uno o más sistemas particulares, que serán parte de una jerarquía de sistemas, se definen como pertinentes a la solución del problema. Aún más, los estadios 3 y 4 consisten en una exploración o "diseño" de esta selección orientada a sistemas, pero el espíritu bajo el cual se hace esto aloja la idea de que "éste es un sistema pertinente", a sabiendas de que otras selecciones son posibles y quizá ofrezcan más discernimiento. Felizmente, la selección inicial no se hace sólo una vez y para siempre.

Suponga que el problema de una biblioteca pública fuera el objetivo del estudio de sistemas. Muy bien podría pensarse como adecuado en las circunstancias particulares, el considerar a una biblioteca pública en sí como si fuese un sistema. ¿Pero qué tipo de sistema? Son aparentes varías posibilidades: ¿la vamos a considerar como un sistema de comodidad de autoridad local, una de entre otras? ¿O como un sistema que es parte de un sistema de educación más amplio dentro de la localidad en cuestión? ¿O sería útil definirla funcionalmente como un sistema que busca el maximizar la exposición de una variedad de material almacenado a la vista de una población particular? Cualquiera de estas posibilidades podría ser fructífera en una situación particular en la cual la gente,

gente, en roles particulares, percibe que hay "problemas" de un tipo especial. La función de los estadios 1 y 2 es el exhibir la situación de forma que se pueda revelar un rango de selecciones posibles y con suerte pertinentes, esa y sólo esa es la única función de dichos estadios.

Es en el logro de una exhibición neutral hasta donde sea posible, donde los conceptos de "estructura", "proceso" y "la relación entre estructura y proceso" se han mostrado útiles. La "estructura" se podría examinar en términos de distribución física, jerarquía de poder, estructura de reporte y del patrón de comunicaciones, tanto formal como informal. El "proceso" quizá frecuentemente se examine en términos de las actividades básicas requeridas para decidir hacer algo, para llevar eso acabo, para monitorear qué tan bien está hechoy sus efectos externos, y para implementar la acción correctiva adecuada. La relación entre estructura y proceso, el "clima" de la situación, a menudo se ha visto que es una característica núcleo de situaciones en las cuales se perciben problemas. En Ingeniería Cordia, la estructura funcional basada en tecnología estaba mal ajustada con las operaciones de proceso de un sistema de ejecución de tarea, pero se las arregló para sobrevivir dadas las actitudes de los administradores medios. Se asumió que esta era la característica núcleo de este problema en particular; el punto final de la fase de análisis en la primera interacción.

4. Estadio 3: Definiciones raíz de sistemas pertinentes

Al final del estadio de expresión no respondimos a la pregunta: ¿Qué sistemas

necesitan ingenierarse o mejorarse?, sino a ¿Cuáles son los nombres de los sistemas nocionales que a partir de la fase de análisis parecen pertinentes para el problema? Es esencial el responder la pregunta con cuidado y explícitamente, escribiendo y discutiendo abiertamente una descripción mas que precisa de la naturaleza del sistema

o sistemas elegidos. La selección representará una perspectiva particular sobre la situación problema, y el propósito de nombrar al sistema cuidadosamente es, por una parte, hacer explícita a la perspectiva y por otra el proporcionar una base a partir de la cual las implicaciones de adoptar esa visión se puedan desarrollar. La selección de lo que yo he denominado "una definición raíz de un sistema pertinente" no es un extremo comprometedor, en el sentido de que si estadios posteriores revelan que la selección carece de discernimiento, es irrelevante o no fértil, entonces los otros puntos de vista se podrían verificar. De hecho, los mejores pensadores de sistemas estarán en este estadio

verificando rápidamente varias posibilidades al ver a futuro los estadios 4, 5 y 6 y al ver qué tipo de modelo seguirá a partir de las definiciones raíz aceptadas y qué tipo de cambios probablemente emerjan cuando los modelos se examinen junto con lo que existe seguramente en el mundo real. Las definiciones raíz tienen así el estatus de hipótesis pertinentes al mejoramiento eventual de la situación problema por medio de cambios habilitados que tanto al analista de sistemas como a los propietarios del problema les parezcan "viables y deseables". El proponer una definición particular es como aseverar que, en la visión del analista, el tomar ésta como un sistema pertinente, el construir un modelo conceptual del sistema, y el compararlo con realidades presentes probablemente conduzca a la iluminación de los problemas y por ello hacia sus soluciones o remedios. "Pertinente" no implica aquí que el sistema seleccionado sea necesariamente deseable, y ciertamente tampoco que este sea el sistema que se deba diseñar e implementar en el mundo real. Yo he tratado de evitar tales connotaciones utópicas. Así quizá Fuese muy útil para un sacerdote que hace un análisis de sistemas de ciertos problemas en la Iglesia, el tomar como base para una definición raíz el famoso epigrama en el ensayo de Karl Marx de 1844 (Bottomore yRubel, 1956):

La religión es el suspiro de las criaturas oprimidas, el sentimiento de un mundo sin corazón, y el alma de condiciones sin alma. Es el opio de los pueblos.

El sacerdote podría presumiblemente no estar de acuerdo con esta visión, pero ésta

muy bien podría proporcionar la base de un análisis inquisitivo de sus problemas. Una definición raíz debe por ello ser una descripción concisa de un sistema de

actividad humana que capture una visión particular de éste. Al tratar de utilizar la metodología, un número de personas se han visto desalentadas por su poca habilidad para inventar definiciones "brillantes", pero una definición raíz no tiene que ser muy ingeniosa para ser útil. No es necesario el describir a la NASA como, por decir, "un sistema de espectáculo" para sentir que una definición raíz satisfactoria se ha logrado. La pregunta es: dada la imagen de la situación problema y las percepciones de "el problema" mediante la gente en él, ¿aparentemente la definición raíz sugerida tiene una oportunidad de ser útil? Y eso sólo se puede responder mediante la verificación de algunas definiciones posibles, incluso si ellas parecen ser lugares comunes.

Al transmitir la idea detrás de la formulación de definiciones raíz, sin embargo, es más fácil el utilizar ejemplos mucho más drásticos. He aquí uno más. Uno de los nuevos fenómenos sociales en años recientes en el mundo occidental ha sido el festival de música pop. Si nosotros estuviésemos haciendo un estudio de sistemas de este fenómeno bien podríamos mirar a este tipo particular de sistema de actividad humana como si fuera una empresa comercial convencional (y esto pudiera ser útil incluso para los festivales "gratuitos" en los que no se cobra la admisión). Esa podría ser una visión posible. Otra, que quizá proporcione aún mayor discernimiento, podría derivarse de la idea de que muchos miles de personas jóvenes no viajan largas distancias para vivir en

tiendas de campana, en campos lodosos y en condiciones más que raquíticas sólo para ser los consumidores de vendedores de música pop; tales festivales exhiben "la cultura alternativa". Un estudio de sistemas de los festivales de música pop bien podría tomar como definición raíz "un sistema para celebrar un estilo de vida particular, utilizando la música pop como un emblema de la subcultura en cuestión".

He aquí finalmente algunas definiciones raíz verdaderas que se han empleado en estudios llevados a cabo por mío por mis colegas asociados en años recientes.

En un estudio temprano (de J. K. Denmead y C. Driver) se encontró que era útil el tomar parte de un servicio de transfusión de sangre como la operación de un sistema de transferencia', uno preocupado con la ubicación de una comodidad particular (sangre) en un lugar particular, es decir, las venas de donadores potenciales, y removerla de ahí mediante alguna tecnología adecuada hacia una nueva ubicación para almacenarla.

En un estudio sobre el rol de un centro comunitario que sirve a un área desposeída de una ciudad del norte y que respalda ampliamente un industrial local, R. H. Anderton y P. Thomas tomaron como definición raíz:

Una institución alentadora y de auxilio a la acción comunitaria tenía como objetivo el desarrollo de los propios recursos de la comunidad.

La característica más obvia aquí es que esta definición expresa de manera clara

una Weltanschauung particular; es decir, que el centro se ocupa por desarrollar la autoayuda de la comunidad y no simplemente en distribuir beneficios de caridad.

En un estudio sobre parte del trabajo del departamento de servicios sociales de

una autoridad local, M. R. Jackson y R. Douglas utilizaron la siguiente definición combinada:

Un departamento dedicado a emplear trabajadores sociales y personal asociado para construir y mantener facilidades residenciales y de otro tratamiento, y a controlar y desarrollar el uso de estos recursos de forma que aquellas necesidades sociales y físicas de las secciones desposeídas de la comunidad (que el estatuto de gobierno determina o permite, hasta el punto en el cual el consejo del condado, guiado por sus consejeros profesionales, decide si es viable), se ve confrontado dentro del capital anual y las restricciones fiscales impuestas por el gobierno y el consejo. A menudo es útil el incluir un número de restricciones en la definición, como se

ha hecho aquí; el efecto de éstas siempre se puede verificar subsecuentemente al suavizarlas y ver cómo el modelo del sistema tiene entonces que cambiar. Y también es claro aquí que una definición elaborada cuidadosamente de este tipo es de gran ayuda cuando se trata de confeccionar un modelo del sistema nombrado en la definición.

5. Estadio 4: Confección y verificación de modelos conceptuales

Como observamos en el capitulo 4, dado el concepto de un todo que nosotros elegimos para considerar como "un sistema", tenemos dos posibles enfoques para llevar a cabo la tarea de describirlo. Este podría describirse en términos de su "estado" al enumerar los elementos que lo componen, sus condiciones en curso, sus relaciones con elementos externos que afectan al sistema, y el describir la condición de aquellos elementos externos. Este método de descripción es muy apropiado para muchos sistemas físicos, ya sean naturales o hechos por el hombre. Alternativamente nosotros podríamos proporcionar una descripción de sistemas al considerar un sistema como

una entidad que recibe algunas entradas y genera algunas salidas; el sistema mismo transforma las entradas en las salidas. Este tipo de descripción también se puede usar exitosamente con muchos sistemas físicos; en el caso de clases de sistema con el cual esta investigación estaba interesado —sistemas de actividad humana— este pareció el único modo descriptivo viable. El ensamblar una descripción de estado de un sistema de actividad humana pareció una tarea muy intimidatoria, mientras que el describir actividad con propósito de acuerdo al esquema: entrada —transformación— salida, pareció posible.

Ahora, cualquier definición raíz se puede considerar como una descripción de un grupo de actividades humanas con propósito determinado concebido como un proceso de transformación. Lo que se hace ahora en el estadio 4 es construir un modelo sistema de actividad necesario para lograr la transformación descrita en la definición. Nosotros ahora construimos el modelo que logrará llevar a cabo lo que se especifica en la definición raíz. La definición es un reporte de lo que el sistema es; el modelo conceptual es un reporte de las actividades que el sistema debe hacer para convertirse en el sistema nombrado en la definición.

Las definiciones son formuladas sin pensar que: "este sistema se tiene que ingenierear". Y observe que el modelo resultante, cuando está completo, no es una descripción de estado de cualquier sistema de actividad humana verdadero. No es en ningún sentido una descripción de alguna parte del mundo real; es simplemente el

grupo estructurado de actividades que la lógica requiere en un sistema nocional que va a ser el definido en la definición raíz. Este es un argumento difícil de comprender, y una vez que la construcción del modelo conceptual se inicia existe una tendencia notable para que éste se escabulla y se transforme en una descripción de sistemas de actividades verdaderas que se sabe que existe en el mundo verdadero. Se debe ofrecer resistencia a esto porque en sí niega todo el propósito del enfoque, que es el generar pensamiento radical mediante la selección de algunas visiones de una situación problema, posiblemente pertinentes para mejorarla, solucionando las implicaciones de aquellas visiones en modelos conceptuales y comparando esos modelos con lo que existe en la situación del mundo real. Si las descripciones del mundo real se escabullen en el modelo, entonces en el estadio de comparación quizá estemos comparando iguales con iguales, y las posibilidades nóveles quizá no emerjan. (Si el modelo conceptual deriva propiamente de la definición raíz, pero todavía nos conduce a una comparación mediocre, entonces, por supuesto, la definición raíz en sí no fue lo suficientemente radical, y se debe intentar con otra versión.)

El paso de la definición raíz hacia el modelo conceptual es el más riguroso en toda la metodología, el más cercano a ser considerado como "técnica". Esa "técnica" de modelado se describirá ahora, pero primero, una ilustración nos ayudará a clarificar los puntos anteriores. (Checkland, 1979c, proporciona un ejemplo detallado de la construcción del modelo conceptual. Remítase al apéndice 1.)

En el caso de la situación problema del servicio de transfusión de sangre antes mencionado, se decidió que quizá fuera pertinente el considerar la operación de una unidad de recolección de sangre como la de un sistema de transferencia. Este proceso de transferencia fue el núcleo de la definición raíz; si lo consideramos como un proceso de transformación, éste genera como entrada "sangre en las venas de los donadores potenciales" y como salida "sangre almacenada en un sitio desde el cual está disponible para uso médico". El modelo necesario es aquél de un sistema nocional que lleva a cabo la transformación de esta entrada en dicha salida. Para construir tal modelo nosotros no examinamos las operaciones verdaderas de las unidades de recolección de sangre y de los bancos de sangre dentro del servicio nacional de salud: el incluirlas en el modelo seria exactamente como generar un estadio de comparación mediocre. El hecho es, por supuesto, que la participación anticipada en una fase de análisis en la cual las operaciones verdaderas de esa parte del servicio de salud han sido examinadas, facilitará de manera sutil la construcción del modelo; pero ésta no debe dirigirlo, y no se debe incluir nada en el modelo que no se pueda justificar mediante la referencia con la definición raíz. El modelado así se vuelve un asunto en que se debe preguntar: ¿qué actividades y en qué secuencia tienen que llevarse a cabo para hacer la transferencia?

Debido a que el modelo conceptual es un modelo de un sistema de actividad, sus elementos serán verbos. La "técnica" del modelado consiste en ensamblar la lista mínima de verbos que describen las actividades que son necesarias en un sistema especificado en la definición raíz, y en estructurar los verbos en una secuencia de acuerdo a la lógica —por ejemplo, "definir donadores potenciales" tendría que ir antes de "ubicar donadores potenciales"—. El verbo principal en este modelo, que describe

el núcleo de la transformación sería "transferir" (sangre desde un punto de colecta hasta un punto de almacenaje).

El que la construcción del modelo no sea una técnica por completo, en el sentido de que una técnica es un procedimiento que, al aplicarse adecuadamente, generará un resultado garantizado, lo evidencia el hecho de que siempre hay asuntos argüibles acerca de si el modelo de una persona es una representación tan adecuada de una definición raíz como lo es el modelo de otra persona. En este ejemplo, podemos ver, podríamos argumentar que la inclusión del verbo "clasificar" (la sangre de acuerdo al grupo) quizás se justifica sobre las bases de que esto es fundamental para cualquier sistema que colecte y almacene este tipo particular de producto. O quizá se podría argumentar que la definición raíz, de la manera en que se proporciona, está interesada solamente en la recolección y transferencia al almacén, y por ello el modelo debe excluir "clasificar". Lo que es claro es que si la definición raíz fuera más explícita e incluyera una frase como "transferir, tipo y almacén", pues no se podría argumentar que el modelo debiera incluir un subsistema "clasificar".

La experiencia ha mostrado que es mejor comenzar la construcción del modelo conceptual escribiendo no más de media docena de verbos que describan las actividades principales implicadas en las definiciones raíz. Algunas veces, por ejemplo en el caso del departamento de servicios sociales citado en la sección previa, una definición combinada virtualmente bosquéjalas actividades principales y sus relaciones unas con otras, y por ello bosquejan la estructura del modelo.

Sea éste o no el caso, se han descubierto mejores maneras para terminar un modelo en un "nivel de resolución" bajo (poco detalle), y de ahí expandir cada actividad importante en un nivel más alto de resolución. Así, "clasificar la sangre de acuerdo al grupo" podría definir un subsistema que en un nivel de resolución más alto Incluyera todos los verbos necesarios para describir las acciones más detalladas involucradas en la determinación del grupo sanguíneo de una serie de ejemplos. El arte en la construcción del modelo de este tipo consiste, de hecho, en mantener separadas las actividades más Importantes del sistema y, en un modelo dado, en mantener la consistencia del nivel de resolución.

Si deseamos un ejemplo completo de un modelo conceptual simple empleado durante esta Investigación, podríamos tomar aquel desarrollado durante el trabajo en la compañía textil Airedale. Ahí un "sistema pertinente" se consideró que sería uno interesado en generar órdenes del consumidor para un rango de productos textiles y en operar una tecnología que permitiera que dichas órdenes se satisficieran prontamente, con la intención de proporcionar un buen servicio a un costo que la compañía pudiera pagar. (Esto fue el equivalente de lo que ahora se denominaría como una definición raíz, aunque ese concepto todavía no se había formulado cuando se hizo este estudio.) Lo que se hizo entonces fue averiguar qué decisiones necesariamente volverían a presentarse en cualquier sistema de esos —"decisiones que vuelven a presentarse", generalizando posteriormente en "actividades que son necesarias"—. Seis actividades básicas se enlistaron, pues se consideró que describían al sistema concebido, y la lógica

dictaminó la estructura que se proporciona en la figura 7 (basada en Checkland y Griífin, 1970).

Figura 7. Un modelo conceptual del sistema de procesamiento de órdenes (después de Checkland yGriffin,1970).

El modelado a un nivel de resolución más alto se llevo a cabo al concentrar los

flujos de información necesarios, sí este grupo de actividades unido se debían llevar a cabo eficientemente. Para cada actividad (o "decisión" como se les llamó aquí) se hizo la pregunta: ¿Qué información debe tener la persona que toma la decisión para poder decidirse (por ejemplo "llevar a cabo esta actividad"), cuál es el contenido de ésta, la fuente y la frecuencia? A partir del modelo de sistema de información detallada resultante de este cuestionamiento, fue claro que el sistema se podía estructurar como sistema operacional que consistiera de dos sistemas "de hacer", uno ocupado con la manufactura de hilados, y el otro con el almacenado de estos; ambos asistidos respectivamente por dos sistemas de emisión de instrucción que, nuevamente, era uno orientado a la producción y el otro orientado al consumidor, como se muestra en la figura 8. El sistema buscarla la eficiencia al aprender a satisfacer todas las órdenes posibles directamente desde el almacén, sin incurrir en gastos de almacenamiento inaceptables.

Una vez que un modelo conceptual del tipo descrito ya se ha construido, sería reconfortante el poder establecer su validez, justo como los modelos "duros" de reactores químicos de ingenieros químicos se pueden validar al demostrar que el desempeño del modelo en una computadora simula el desempeño observado del reactor mismo. Tal validación no es posible en los modelos conceptuales basados en definiciones raíz. No existen modelos válidos e invalidados, solamente modelos conceptuales sustentables y modelos ¡que son menos sustentables! Pero al menos sí es

posible el verificar que los modelos conceptuales no sean fundamentalmente deficientes, y esto se hace en el estadio 4a de la figura 6, al comparar el modelo con un modelo general de cualquier sistema de actividad humana que yo he denominado como el modelo de "sistema formal". Este modelo no describe manifestaciones verdaderas del mundo real de sistemas de actividad humana, todavía es menos prescriptivo. Es una construcción formal cuyo objetivo es ayudar a la construcción de modelos conceptuales que son en sí mismos formales: ellos no son informes de lo que debiera existir en el mundo real, porque no es en absoluto Intención de la metodología el disminuir la libertad que tengan los sistemas de actividad

Figura 8. Modelo conceptual del sistema de procesamiento y generación de órdenes —dos sistemas de

"planeación" y dos de "llevar a cabo* (después de Checkland y Griffin, 1970).

humana verdaderos de ser, si lo desean, irracionales o deficientes. Sin embargo, el modelo de sistema formal aunque no es normativo, si está relacionado con la experiencia, como veremos. El modelo es una combinación de componentes de "administración" que argumentalmente tienen que estar presentes si desea que un grupo de actividades incluya un sistema capaz de realizar actividad con propósito. El modelo extiende el "resumen de propiedades de sistemas" que Jenkins (1969) propuso para los sistemas que se definían como agrupamientos de hombres y máquinas con un objetivo global y caracterizados por un criterio económico que mide el desempeño; y éste se basa en la "Anatomía de la teleología de sistemas", que Churchman (1971) ofrece como definición de esa subclase que son las "cosas Ideológicas, por ejemplo, cosas en las que algunas de sus propiedades son funcionales". Mi modelo de sistema formal parte de ambas fuentes, pero incluye sólo componentes cuya ausencia o ineficiencia en situaciones de problemas verdaderos se han visto que son cruciales para la existencia de algo que se percibe que es un problema. Esto es lo que hace al modelo, aunque no prescriptivo, sí práctico. Así, mientras que la "entropía negativa" puede constituir el asunto de un gran debate (por ser una característica de cualquier sistema de actividad

humana con propósito), esta entropía no se incluye en el modelo de sistema formal porque ella nunca ha emergido como una característica crucial en cualquiera de los cientos de estudios de sistemas extraños en los cuales se ha usado la metodología. Por ello no se le incluye en lo que se pretende sea una herramienta formal y práctica. Los componentes del modelo son los siguientes. S es un "sistema formal" si, y sólo si:

i) S tiene un propósito o misión en curso. En el caso de un sistema "suave" esto podría ser una búsqueda constante de algo que finalmente nunca se pueda lograr —algo como "mantenimiento de relaciones"—. En sistemas más duros esto es lo que se divide en "objetivos" o "metas", caracterizadas por ser alcanzables en un momento oportuno. Es significativo el describir a los objetivos como "todavía no alcanzados", "alcanzados", "abandonados", o "cambiados", pero esto no es así con el "propósito" menos preciso asociado con los sistemas suaves. Las familias, y muchas organizaciones, no tienen objetivos en este sentido, pero sí tienen propósitos o misiones que sirven para dar coherencia y unión a sus actividades. Para una universidad, por ejemplo, que como sistema podría ser considerada como "duro" en algunas características y como "suave" en otras, esta característica se debe asumir que es "el descubrimiento, preservación y transferencia del conocimiento". ii) S tiene una medida de desempeño. Esta es la medida que señala el progreso o retroceso del alcance de propósitos o del logro de objetivos. iii) S incluye un proceso de toma de decisiones —nacionalmente "algo que toma decisiones", siempre y cuando éste se asuma que no es una persona, sino un rol que mucha gente en un sistema dado puedan ocupar—. Vía el proceso de tomas de decisiones, el sistema puede llevar a cabo acción reguladora bajo la luz de i) y ii) iv) S tiene componentes que son en sí sistemas, que tienen todas las propiedades de S. v) S tiene componentes que ínter actúan, que muestran un grado de conectividad tal, (que podría ser física, o quizá ser flujos de energía, materiales, información o influencia) que los efectos y acciones se puedan transmitir por el sistema. vi) S existe en sistemas más amplios y (o) medios con los cuales interactúa. vii) S tiene un límite, que los separa de vi), que se define formalmente como el área dentro de la cual el proceso de toma de decisiones tiene poder para generar acción —en contraposición a influenciar felizmente el medio. viii) S tiene recursos, físicos y, a través de los participantes humanos, abstractos, que están a la disposición del proceso de toma de decisiones. ix) S tiene alguna garantía de continuidad, no es efímero, tiene "estabilidad a largo plazo", recuperará la estabilidad después de algún grado de disturbio. Se podría dar apoyo a esto último desde fuera del sistema; quizá derive internamente del compromiso de los participantes con i) la misión.

Observe que si el análisis se impone en niveles más bajos y en mayor detalle, entonces debajo de los subsistemas y sub-subsistemas, etc. eventualmente aparecerán ítems que, desde el punto de vista del analista, no son sistemas en absoluto, sino sólo componentes del sistema. Similarmente, el análisis en la otra dirección eventualmente alcanzará entidades más grandes que a juicio del analista se tienen que considerar como medios más que como sistemas; la distinción reside en que un medio esperanzadoramente podría ser influenciado pero no ser "ingeniereado", mientras que un sistema más grande sí puede, al menos en principio, ser "ingeniereado". El ejemplo clásico sería una economía. En el Oeste, el desempeño de los gobiernos posteriores a 1945, en sus avalares con las economías de estado (y quizá también la ideología) probablemente podría persuadir a un analista para que considerase a la economía de un país industrializado como un medio dentro del cual la industria crea riqueza; pero un europeo del Este probablemente consideraría a una economía como un sistema que difunde lo que requiere de las firmas industriales (que serían consideradas como sus subsistemas). Sin embargo, este es un asunto de juicio, no hay definiciones absolutas. Esto no es una debilidad sólo porque el analista de sistemas no pueda decir: “Esto es lo que es”, él está diciendo "Esto es lo que yo (temporalmente) consideraré que son las cosas en mí análisis".

La representación de los componentes i) - viii) en un solo sistema se hace mejor si se utiliza el tipo de diagrama que los científicos sociales algunas veces emplean para ilustrar las iteraciones entre factores cualitativos. Esto se ha hecho en la figura 9.

El valor del modelo de sistema formal reside en que éste permite que se formulen preguntas que, cuando se refieran al modelo conceptual revelen deficiencias ya sea en él o en la definición raíz en que se basa. Las preguntas típicas pueden ser: ¿La medida de desempeño en este modelo es explícita? ¿Y qué constituiría un desempeño "bueno" y "malo" de acuerdo a ésta? ¿Cuáles son los subsistemas en este modelo? ¿Y las Influencias sobre ellos (por parte de los medios) se toman en cuenta en las actividades del sistema? ¿Las fronteras del sistema están bien definidas? Aunque el uso del modelo de sistema formal no puede asegurar que los modelos conceptuales sean "válidos", sí puede al menos asegurar que no están construidos tan descuidadamente como para ser inútiles al confrontarlos con actividades del mundo real, en la comparación de la fase 5. Pero hay algo más que se puede hacer antes de llegar a la comparación, y es el examinar la validez de los modelos en términos de cualquier otro sistema de pensamiento que el analista venere. Debido a que la metodología fue desarrollada en el nivel de "principios de método", y no tanto como una técnica, fue esencial que en principio no excluyera algún sistema de pensamiento que se estuviera desarrollando en algún otro lugar.

Figura 9. Un modelo del concepto "sistema de actividad humana” (desde el punto de vista: llevar a cabo acción con propósito definido para cumplir un propósito o misión). Este es el estadio en el cual aquellas otras vetas se podrían explotar. Este es el

punto en el cual los modelos conceptuales se podrían Inspeccionar a la par con cualquier teoría de sistemas que sea pertinente a los sistemas de actividad humana. Por ejemplo, si el analista encuentra útil el concepto de sistema-tarea del Instituto Tavistock, que es inseparablemente y de manera simultánea tanto un sistema social como un sistema tecnológico (Emery y Trist, 1960), entonces el modelo conceptual se podría extender o reformular para incluir este discernimiento particular. O el analista que trabaja sobre un modelo conceptual que sucede que es el de una institución como un todo, quizá desee incorporar el modelo de organización de Beer, o asegurarse que este modelo sea compatible con el de Beer. Beer (1972) considera a una organización industrial como "un sistema viable que tiende a sobrevivir", como lo hacen los sistemas orgánicos, por ejemplo el cuerpo humano, y en su libro de 1972 "continuamente compara la historia no revelada de la regulación corporativa en el cuerpo con sus manifestaciones en la firma". De aquí emerge un modelo jerárquico de organización que exhibe control autónomo en sus distintos niveles. Ahora, si esta analogía es

atractiva (y para ser justos con Beer, él realmente la considera como una descripción de cómo son las cosas, y no como una analogía) entonces el analista podría reformular su modelo conceptual bajo la forma del modelo de Beer de "cinco subsistemas. Otras posibilidades podrían ser el confrontar el modelo con el compendio de conceptos de sistemas de Ackoff (1971), con los conceptos de Churchman (1971), o con uno de los modelos de sistemas de control adaptivo como aquel que desarrollaron Gómez et al, (1975). Yo personalmente he encontrado útil, después de hacer mi selección de los modelos que al parecer proporcionan una manera útil de estructurar la exanimación del problema, el preguntarme cómo pueden ellos o podrían encarnar el concepto de un "sistema apreciativo" de Vickers (1965, 1968, 1970, 1973), en otras palabras, el "grupo Interconectado de estándares tácitos grandes de juicio por los cuales nosotros tanto ordenamos como valuamos nuestra experiencia". Sin embargo, más importante aún es el hecho de que será posible en la década de 1980 el hacer uso de cualesquiera conceptos de sistemas que para entonces hayan sido desarrollados con la intención de obtener más certeza de que los modelos conceptuales son, si no "válidos" estrictamente, al menos sustentables.

6. Estadio 5: Comparación de los modelos conceptuales con la realidad

Es un asunto de juicio el decidir cuándo detener la construcción de modelo conceptual y pasar a una comparación del mundo real entre lo que existe ahí y lo que

hay ahí, o lo que sugieren los modelos de sistemas que se piensa son pertinentes al problema. La tentación siempre consiste en permitirse una construcción de modelo prolongada y elaborada: ¡esta es una actividad más cómoda que exponer los modelos al viento helado de la realidad y ocuparse una vez más de las dificultades de la situación problema en sí. Sin embargo de manera global, es mejor el desplazarse con bastante rapidez al estadio de "comparación", incluso si los modelos subsecuentemente se tienen que redefinir, en una vuelta a la conceptualización.

El estadio de "comparación" se denomina así porque en él, partes de la situación problema analizada en el estadio 2 se examinan a la par de los modelos conceptuales: esto se debe hacer junto con los participantes interesados en la situación problema, con el objeto de generar un debate acerca de posibles cambios que se podrían introducir para así aliviar la condición del problema.

Mi colega R. H. Anderton ha señalado que este estadio no es de hecho una comparación exactamente de igual con igual, y él tiene razón. Un número de

experiencias ha conducido a un entendimiento más sutil de lo que se hace exactamente en el estadio 5, y esto se discutirá en el capítulo 7. Aquí describiremos la razón fundamental de este estadio en la metodología, y las cuatro formas diferentes para hacerlo que han emergido de los estudios llevados a cabo durante la investigación.

Cada vez que nosotros de manera consciente comenzamos a efectuar pensamiento serio, nos damos cuenta de un número de operaciones que hacen nuestras mentes: percibir, aseverar y comparar imágenes, dibujos o modelos. En la metodología esto de alguna forma está formalizado: la percepción de la situación de un problema se registra en los primeros dos estadios del análisis; las definiciones raíz y los modelos conceptuales utilizan ideas de sistemas para aseverar ciertas características seleccionadas del problema; estas aseveraciones, bajo la forma de modelos de sistemas, se comparan después con las realidades percibidas en la situación problema misma. La comparación es el punto en el cual las percepciones intuitivas del problema se confrontan con las construcciones de sistemas que el pensador de sistemas asegura proporcionan una descripción de la realidad más general y epistemológicamente más profunda; debajo de las apariencias superficiales. El estadio de comparación (que encarna las hipótesis de sistemas básicas que los conceptos de sistemas proporcionan) es un medio para despedazar las complejidades de la "realidad".

Estudios de diferentes tipos al parecer requieren de formas distintas de llevar a cabo la comparación, y en una variedad de experiencias, se pueden identificar cuatro maneras para hacerla.

En textiles Airedale fue obvio que lo que estaba sucediendo en la compañía era algo muy diferente de lo que había en el modelo conceptual de un sistema de procesamiento y generación de órdenes. Lo último no es normativo, y sería muy tonto el argumentar que el analista (como resultado del breve uso que tía hecho del pensamiento de sistemas) está ahora listo para indicar a estas personas, cuyas actitudes habrán sido moldeadas al vivir la historia particular de esta situación única, lo que debe de hacerse ahora. En vez de eso, la necesidad consiste en utilizar los modelos de sistemas para abrir un debate acerca del cambio. En Airedale esto se hizo mediante el uso de los modelos vistos como una fuente de preguntas que formularse acerca de la situación existente. Estas preguntas se escribían y se respondían sistemáticamente, y fueron estas preguntas quienes proporcionaron la solución de los problemas a los participantes de Airedale. (Eventualmente, en Airedale, fue creada una oficina de planeación central en donde se tomaron, con la Información adecuada disponible, el tipo de decisiones incluidas en los subsistemas nocionales "servicios al consumidor" y "servicios de producción". Pero la decisión para hacer esto provino del director administrativo, como resultado de las discusiones que el trabajo de sistemas había iniciado, más que ser un resultado directo inmediato de este primer estudio.) Este método para utilizar los modelos conceptuales como una base de cuestionamiento ordenado en la situación problema ha sido muy usado subsecuentemente en muchos estudios posteriores. Ésta siempre será una manera posible de avanzar en cualquier estudio.

En Ingeniería Cordia, como se ha mencionado anteriormente, un método de comparación diferente fue empleado. La comparación se hizo al reconstruir una secuencia de sucesos del pasado (el aprovisionamiento de una parte relativamente completa del producto final ingeniereado) y al comparar lo que había sucedido al producirlo con lo que habría sucedido si los modelos conceptuales pertinentes se hubiesen habilitado de verdad. Esto es lógicamente una manera satisfactoria para exhibir el significado de los modelos y quizás las deficiencias délos procesos reales, y es un método que se debe usar delicadamente ya que los participantes fácilmente pueden interpretarlo como recriminación ofensiva acerca de sus desempeños en el pasado. Esto fue un éxito aun mayor en un estudio que D. H. Brown y yo hicimos para un consultor que quería saber por qué uno de sus estudios para un cliente habla sido un fracaso espectacular (véase el capítulo 7). En ese caso, todo el contenido del estudio era historia, y el análisis comparó la historia que los participantes recordaron y registraron de esa época con un modelo de sistemas de interacción consultor cliente.

En un número de estudio el estadio de conceptualización genera preguntas estratégicas muy importantes acerca de las actividades presentes más que de las indagaciones detalladas acerca de los procedimientos; preguntas del tipo: ¿Por qué hacer esto?, más que: ¿Está esto bien hecho? En tales casos, uno de los cuales se describirá posteriormente en la ilustración de la metodología como un todo, generalmente es adecuado hacer que la comparación del estadio 5 sea general, preguntando qué características de los modelos conceptuales difieren especialmente de la realidad presente y por qué. En el caso a describirse, se invirtió un día en ese estadio en discusión con el administrador que patrocinaba el estudio, y al finalizar la discusión teníamos un diagrama en que se enlistaban seis diferencias importantes que abrían posibilidades para el cambio.

Finalmente, en un estudio de nuestros propios problemas derivados del traslapamiento de un departamento universitario y una compañía de consultoría propiedad de la universidad, se empleó un cuarto método para llevar a cabo el estadio 5. Al llevar a cabo este estudio, Su Lau y yo estábamos muy conscientes del problema "doctor: cúrate tú mismo", y tomamos con rigor metodológico extremo (incluso con honestidad), y cada paso en el pensamiento se hizo explícito. Para la comparación, después de terminar la conceptualización basada en la definición raíz elegida, hicimos un segundo modelo, esta vez de lo "que existe". El segundo modelo tenía hasta donde fue posible la misma forma que el modelo conceptual, el objetivo era redibujar ese modelo, cambiándolo únicamente donde la realidad difería del modelo conceptual. Con este método, el traslapamiento directo de un modelo sobre otro entonces reveló cabalmente el desajuste, que es la fuente de la discusión del cambio. Con este método, se puede agregar mordacidad a la comparación al preguntarnos acerca del modelo de lo que existe: ¿qué definición raíz Implica este "sistema"? ¿Qué tiene de diferente con aquel modelo que fue la base de la conceptualización en el estadio 4?

Este método de "encimamiento de modelo" para hacer la comparación fue empleado con gran éxito por mi colega B. Wilson en un estudio en una empresa de ingeniería que (aunque sea raro) estaba conscientemente buscando una estructura de

organización más racional (Wilson, 1979). Aquí el administrador mas antiguo estuvo de acuerdo en una definición raíz adecuada para la compañía vista como un todo y las actividades requeridas por la definición se ensamblaron en subsistemas funcionales; estos después fueron comparados (mediante "encimamiento de modelo") con las actividades que realmente se estaban llevando a cabo en las diferentes secciones y departamentos. Donde aparecía un desajuste se debía tomar una decisión consciente ya sea para mover una actividad a una ubicación más apropiada o para modificar la responsabilidad del administrador a cargo de una sección o departamento dado.

Los cuatro métodos ayudan a asegurar que el estadio de comparación se haga con conciencia, que sea coherente y sustentable. En cualquier estudio particular podría ser útil el adoptar uno de ellos o el llevar a cabo varias comparaciones empleando métodos diferentes.

En una situación "de campo nuevo" en la cual un sistema de actividad humano nuevo se diseña, la comparación no es diferente en principio de lo que se describió anteriormente, aunque la comparación no se puede hacer con lo que existe, sino sólo con alguna esperanza definida. Es probable en tales casos que la comparación, aunque quizá revele algunas omisiones básicas, sea menos fructífera que la habilitación que se intenta hacer, ya que ésta rápidamente revelará la deficiencia del diseño. Como Popper señala (1945) tenemos poco conocimiento certero sobre el cual basar este tipo de "ingeniería social"; el incrementalismo y el juicio y error son el enfoque más sabio.

7. Estadios 6 y 7: Habilitación de cambios "plausibles y deseables"

El propósito del estadio de comparación es el generar debate acerca de los cambios posibles que se podrían hacer dentro de la situación problema percibida, en la práctica, el trabajo inicial en este estadio frecuentemente enfoca la atención hacia las deficiencias en el análisis inicial o en las definiciones raíz, y por ello aquí es necesario trabajo posterior. Sin embargo, eventualmente y de ser necesario después de algunas iteraciones, la comparación conducirá a la discusión de cambios posibles. Estos son de diferentes tipos, y cualquier combinación podría ser adecuada en una situación particular.

Observe que en el trabajo de sistemas "duros", el "cambio" concebido es la creación y habilitación de un sistema. Éste es también a veces el caso en los problemas "suaves". En ocasiones, la acción adecuada quizá genere, por así decir, la habilitación de un sistema de planeación, o de un sistema de información que sirva a las funciones existentes. Pero en general en estas situaciones problema mas nebulosas, la probabilidad de la acción eventual es menor que la de la habilitación de un sistema; con mayor seguridad consistirá en la introducción de un cambio mas modesto.

Son posibles cambios de tres tipos: cambios en estructura, en procedimientos y en "actitudes". Los cambios estructurales son los cambios que se hacen a aquellas partes de la realidad que a corto plazo, en los acatables de las cosas, no cambian. Los cambios estructurales quizá sean para agrupamientos organizativos, estructuras de reporte o estructuras de responsabilidad funcional. Los cambios de procedimiento son cambios para los elementos dinámicos: los procesos de informar y reportar, verbalmente o sobre papel, sobre todas las actividades que se llevan a cabo dentro de las estructuras (relativamente) estáticas. Los cambios de estos dos tipos son fáciles de especificar y se habilitan con relativa sencillez, al menos así lo hacen quienes tienen autoridad o influencia. Una vez hechos, por supuesto, tales cambios quizá generen otros efectos que no fueron anticipados, pero al menos el acto de habilitación mismo es definitivo y se puede diseñar. Este no es el caso (y quizá pensemos que esto es una buena cosa si es que vamos a seguir siendo humanos) cuando se trata de cambios del tercer tipo, cambios en "actitud". Aquí yo incluyó no sólo cambios en las actitudes como los que se podrían muestrear en los "exámenes de actitud" tan estimados entre los científicos del comportamiento, sino también muchas otras características cruciales aunque intangibles que residen en la conciencia individual y colectiva de los seres humanos en grupos. El término pretende incluir cosas tales como cambios en influencia, y cambios en las esperanzas que la gente tiene acerca del comportamiento adecuado a distintos roles, así como cambios en la disposición para calificar ciertos tipos de comportamiento como "bueno" o "malo", en relación con otros; cambios, de hecho, en lo que Vickers denomina "un sistema apreciativo". Tales cambios sucederán regularmente como resultado de las experiencias compartidas y vividas por la gente en los grupos humanos, y estos también se verán afectados por los cambios deliberados que se hagan a estructuras y procedimientos. Es posible en principio, tratar deliberadamente de producir cambios de este tercer tipo, aunque es difícil en la práctica el lograr exactamente el resultado anticipado. Sea o no que se intente esto, lo esencial y principal es el monitorear continuamente las "actitudes" en el sentido descrito aquí, si es que se van a hacer cambios en las situaciones percibidas como problemas de forma que los actores Involucrados en la situación estén de acuerdo de que se ha logrado una "mejoría".

El propósito del estadio 6 consiste en usar la comparación entre los modelos conceptuales y "lo que es", para generar la discusión de los cambios de cualquiera o de los tres tipos descritos anteriormente. La discusión se debe hacer con gente que, dentro de la situación problema, se preocupe acerca del problema percibido y quiera hacer algo al respecto. Por supuesto, un "actor involucrado" en la situación problema podría

en realidad ser el "analista de sistemas" mismo, que quizá esté haciendo un estudio de sistemas de uno de sus propios problemas, pero es útil el diferenciar entre los dos roles, "actor involucrado" y "analista", incluso si la misma persona ocupa ambos roles. Si un individuo está examinando los problemas en los cuales él mismo está involucrado, es todavía muy importante el distinguir entre la actividad "debajo-de-la-línea-punteada" en la figura 6 (estadios 3 y 4) donde todo el pensamiento es explícito y clínico, y la actividad por encima de esa línea (estadios 1, 2, 5, 6, 7) donde el analista puede otra vez comportarse como ser humano: con sagacidad, con raciocinio, calmado y bondadoso o, igualmente, dar parpadeos, ser impulsivo, irracional o lento. Debajo-de-la línea, los conceptos de sistemas se usan para penetrar más allá de las características superficiales; encima-de-la-línea nos encontramos en el mundo real con todo el desorden que éste implica; y no es una característica de este enfoque el pretender que la vida real es más ordenada de lo que es, aún menos es su intención el ajustaría en una forma más racional.

El debate acerca del cambio, entonces, llevado a cabo en el mundo real del problema con los "actores involucrados", tiene como objetivo el definir los cambios que satisfagan dos criterios. Ellos deben ser sistemáticamente deseables (cosa argumentable) como resultado del discernimiento obtenido a partir de la selección de definiciones raíz y de la construcción del modelo conceptual, y deben ser también culturalmente plausibles dadas las características de la situación, la gente en ella, sus experiencias compartidas y sus prejuicios. No es fácil el averiguar cuáles son los cambios, de cualquier tipo, que satisfagan ambos criterios.

En el caso de la Ingeniería Cordia, por ejemplo, después del estadio de comparación pudimos argumentar con fuerza acerca de cambios importantes en la administración de un proyecto que estaba progresando adecuadamente como resultado de la especialización funcional de los departamentos, pero este concepto fue un vacío insalvable más allá de lo que era plausible, dadas las actitudes prevalecientes y la indisponibilidad para contemplar cambios mayores, de hecho, este fracaso me enseñó la Importancia de desplazarse rápidamente y con ligereza a lo largo de todos los estadios metodológicos, algunas veces s! es necesario, para ingenierear un vacío salvable entre "lo que es" y "lo que podría ser", una lección que otros estudios han reafirmado. En otro estudio en la industria ingenieril, realizado por J. H. Collins y P. E. Gillett, que se abocaba a la creación de sistemas de información de administración, las implicaciones del trabajo eran que se requerían cambios estructurales a la organización. Asustado por esto, el director administrativo decretó que los cambios propuestos deberían ser sólo a procedimientos. Fue solamente en este estadio que se apreció que la habilidad del director administrativo para decidir la estructura de organización era un aspecto crucial de su poder como ejecutivo en jefe, algo que él no estaba preparado a conferir a gente de fuera. Tales sucesos ocasionaron una revaloración de las definiciones raíz, que quizá tengan que incorporar "restricciones raíz" si es que el estudio va a terminar en acción.

En otro estudio que proporcionó iluminación útil sobre estos estadios posteriores, llevado a cabo por J. K. Denmead y J. K. Mackley, se efectuó una junta con la

administración en la cual se expuso un concepto de sistema de control de calidad. Tal sistema se concibió como "un sistema para balancear el costo de alcanzar cierta calidad deseable en el producto manufacturado en cuestión, contra el costo de las ventas perdidas si la calidad adecuada no se alcanzase". En nuestra opinión, la compañía necesitaba implantar dicho sistema. Se expresó un interés considerable en el concepto por parte de la administración, pero en el evento, el cambio, que era no sólo sistemáticamente deseable sino también culturalmente viable, consistió en la creación de un sistema para responder a las quejas del consumidor. La introducción de este sistema, uno de los subsistemas del sistema completo de control de calidad, fue el cambio más grande que, en opinión de la gente interesada, se podía absorber a la vez.

Una vez que se han acordado los cambios, la habilitación de ellos quizá sea inmediata. O su introducción quizá cambie la situación, de forma que aunque el problema generalmente percibido ha sido eliminado, emergen nuevos problemas. O la actividad de habilitación de cambios quizá en sí sea problemática (y quizá también se enfrente este nuevo problema por medio de la metodología. En un estudio enfocado al problema sofisticado de ingeniería, por L. Watson y N. Jarman, el trabajo incluyó el desarrollo de un modo particular para llevar acabo una tarea compleja. La habilitación se volvió el nuevo problema en la creación de un sistema temporal para llevar a cabo la tarea bajo la supervisión del analista, seguida de una transición hacia la operación de ese sistema con base permanente, con la supervisión de administradores en la compañía.

La metodología de hecho no ha emergido como un enfoque único-y-para-siempre de algo definido exactamente como "un problema", sino como una manera genera) para llevar a cabo actividad con propósito que obtiene algo a partir del poder del pensamiento de sistemas formal, pero que al mismo tiempo no requiere que seres humanos individuales se comporten como si fueran autómatas racionales —que posteriormente ha sido la desafortunada implicación de mucha de la ciencia de la administración en las décadas de 1960 y 1970.

La metodología ilustrada: el cambio estructural en una compañía editorial

El estudio que vamos a describir ahora es uno que ilustra todos los estadios de la metodología discutida anteriormente. Lo comisionó R. H. Anderton, entonces a cargo de una unidad corporativa de planeación dentro de una compañía editorial y de impresión, y que ahora es un colega universitario. Su conocimiento de los conceptos de sistemas y su interés en el uso de estos en la solución de problemas, hizo posible en todos los estadios la discusión del desarrollo del estudio sin tener que insertar una traducción del lenguaje de sistemas al lenguaje de administración, y esto la hizo un vehículo ideal por medio del cual R. W. Keen y yo pudimos verificar la metodología (que había emergido a partir de las experiencias de acción de investigación temprana, incluidas Textiles Airedale e Ingeniería Cordia. En el momento en que efectuamos este estudio, tuve confianza en que podía verificar la metodología completa de una manera bastante explícita, en un problema no estructurado.

Esta descripción del estudio de veinte semanas, que al finalizar ayudó a introducir cambios estructurales en la compañía, seguirá los estadios secuencialmente, como se describió en las secciones previas. Esto se hace en aras de la claridad, y no se debe imaginar que no hubo iteraciones o que la imagen completa y rica de la situación problema se obtuvo al principio, antes de que comenzase el pensamiento de sistemas en los estadios 3 y 4. Sin embargo, en esta ocasión, tal seguimiento de los pasos estuvo muy limitado, y una descripción que vaya del estadio 1 al estadio 7 inusualmente está cercana a lo que realmente sucedió.

El estudio se llevó a cabo en el grupo corporativo de planeación de R. H. Anderton, ellos eran los sobrevivientes de lo que alguna vez había sido un gran equipo de ciencia de la administración. Los planeadores corporativos respondieron organizacionalmente al secretario de la compañía pero sustantivamente a un grupo que consistía del director administrativo y de los jefes de las divisiones operativas. Los planeadores eran los encargados de introducir la planeación corporativa en la compañía (que aquí denominaremos Compañía de Impresión y Publicación Index) y ellos hablan adoptado la estrategia sensible de concentrarse en generar un plan de compañía para el período siguiente; la idea era trabajar en un plan especifico con los administradores involucrados que eventualmente condujeran al establecimiento de la planeación corporativa vista como una actividad normal dentro de Index. Nosotros no estábamos interesados en el plan embriónico de la compañía; nuestra presencia tenía como objetivo proporcionar una oportunidad para examinar algunos de los problemas mal definidos pero persistentes que se sentía perseguían a la compañía. No se nos ofreció de hecho alguna definición de un problema en absoluto, más bien se nos dieron aseveraciones del tipo: "Encontramos muy difícil el definir, por ejemplo, en qué debe consistir nuestra mezcla de productos impresos durante los siguientes cinco años. No le estamos pidiendo que conteste esta pregunta, le estamos pidiendo que de ser posible haga algo para mejorar una situación en la cual tales preguntas no se puedan contestar rápidamente". Ésta nos pareció una indicación admirablemente vaga de un problema, o más bien una problématique de los problemas conectados, y nosotros comenzamos a construir una imagen de la situación percibida como problemática. Se nos pidió que centráramos nuestra atención a la publicación e impresión de las revistas para el consumidor, ya que esta era un área de las actividades de Index que al parecer ejemplificaba los problemas.

Dentro de la compañía misma, un estudio hecho por unos consultores de administración bien conocidos habfa conducido a una estructura de las divisiones operativas que se suponía serian centros de beneficio. Nos ocupamos de la división revistas y división de impresión, ambas parte del negocio de revista para el consumidor, no obstante que algunas revistas Index las imprimían impresores externos, y la división de impresión imprimía algunas revistas para editores externos. Al argumentar la estructura divisional, los consultores hablan dicho esto acerca de los jefes ejecutivos de división: "Así, ellos se podían considerar como realmente responsables de su propia contribución al beneficio o costo", pero la siguiente aseveración de su reporte opacó este concepto audaz al señalar:

Sin embargo, ellos no son enteramente libres de llevar a cabo acciones de manera aislada de las necesidades de la compañía o en la competencia unos con otros. Antes de iniciar un curso de acción mayor, los directores deben buscar la aprobación y la coordinación proveniente de una administración superior.

Desafortunadamente no se sugirió alguna forma de definir "mayor" o de proporcionar "coordinación", y no nos sorprendió descubrir que un comité establecido para definir los precios internos entre las divisiones hubiera hecho poco avance en más de un año.

El mercado de publicación de revistas visto como un todo estaba en ese momento experimentando dificultades considerables. La industria había adquirido máquinas muy costosas de impresión de fotograbado de alta calidad, pero inflexibles, ideales para imprimir 3 millones de copias idénticas de una revista para mujeres, pero no muy adecuadas para hacer frente a la fragmentación del mercado. Las revistas semanales para mujeres, en particular, ¡lustraron las dificultades. Así, de acuerdo a Ferguson (1974) las ventas de cinco revistas semanarias nacionales para mujeres declinaron en 1.6 millones en nueve años hacia 1973, con la revista Woman, como ejemplo, "Dirigida originalmente y con éxito a un mercado cohesivo sin clase, para el segundo sexo, interesante para todas las mujeres de entre 16 a 60 años", y que perdió el 35% de su circulación entre 1966 y 1973.

Al aprender acerca del negocio de las revistas, y acerca de las distintas tecnologías de impresión, también observamos —al relacionar las "estructuras" de Index con sus "procesos"— que los editores e impresores vivían en mundos muy diferentes, aunque ambos estuviesen involucrados en la misma operación de negocios. La autoimagen de los editores de revista, por ejemplo, al parecer mostraba que ellos eran "gente de medios", casi una parte del "espectáculo"; mientras que los impresores se comportaban no tanto como operadores de una tecnología del siglo XX, sino más bien como si fueran los guardianes de una habilidad artesanal. Los editores claramente se sentían que eran la gente creativa, con una relación casi mística con un público en particular, con cuyas esperanzas y sueños ellos se podían identificar. (La industria alababa abiertamente a una dama que habla señalado, correctamente, que existía un nuevo afluente de publico de chicas adolescentes demasiado grandes para las tiras cómicas, pero muy jóvenes como para interesarse en los patrones de tejido y en las recetas de semanarios para mujeres tradicionales. Se crearon revistas para satisfacer ese nuevo mercado.) Los impresores, por otra parte, no tenían ninguna alianza particular con alguna revista individual, sino que organizaban su actividad como si fuera ésta una agencia de empleos.

Nosotros decidimos, mientras la imagen se construía, que un "sistema pertinente" sería un sistema unificado nocional que edita, imprime y publica una sola revista para el consumidor. Estábamos conscientes de que esto diferiría mucho de la manera en la cual Index estaba organizada, pero decidimos hacer una definición raíz de dicho

sistema y ver cómo sus implicaciones iluminaban los problemas de Index. Las consideraciones que se introdujeron en la formulación de la definición raíz fueron: que ambas, la parte editorial y la parte de impresión, están necesariamente involucradas entre sí en una operación de negocios (es decir, están respaldadas por el usuario y deben ganar un sobrexcédeme); y que el punto capital de la operación consiste en la identificación de una necesidad del público sobre el área de "información, entretenimiento, educación" yel aprovisionamiento de una sucesión de imágenes pertinentes a esa necesidad. La definición raíz se expresó en forma de un diagrama, y está representada en la figura 10, siendo nuestro sistema nocional un ejemplo de lo que se expresa genéricamente en la definición raíz. El modelo conceptual derivado de éste contenía las actividades mínimas necesarias para un sistema en el cual los editores e impresores con regularidad crean una revista para un público definido cuidadosamente (el modelo se proporciona en Checkland, 1972).

Figura 10. Representación en diagrama de la definición raíz de un sistema pertinente para la publicación

de una revista para el consumidor (de Checkland, 1972). El sistema visto como un todo genera Lx de ventas y de ganancias por anuncios al

vender n copias, y esta es una medida del desempeño de este sistema operacional. Nocionalmente, este desempeño debe ser el interés de un sistema más amplio en el cual los resultados para este título se compararán con los resultados de los otros títulos propiedad del mismo sistema más amplio. Este es el sistema que distribuiría recursos al decidir si continúa publicando o desaparece títulos individuales. Este sistema obviamente es muy importante en una organización que posee más de un título, y por ello fue modelado así; en la figura 11 se muestra parte de este modelo de sistemas más amplio. Este sistema se asume que lleva a cabo la administración de los recursos para un propietario nocional fuera del sistema al que se hace referencia como "corporación". El sistema evalúa los recursos disponibles y bajo la luz del desempeño reportado de títulos individuales, hace planes para el uso total de los recursos, tanto en la publicación como en la impresión. El núcleo de su actividad es el que se ve en la porción central de la figura 11. Los títulos individuales son comparados en términos

del público buscado, del concepto de la revista (por decir, por ejemplo, "aprovisionamiento de información técnicamente exacta de un pasatiempo práctico", o "venta de confianza social a un público femenino mal educado y no liberado", etc.), de la tecnología mediante la cual la revista se va a imprimir Junto con la ubicación de la impresora, y en términos de una aseveración económica de la posibilidad de ser un negocio con beneficios. Éste es de hecho un subsistema de control para un sistema que posee tanto conductos y experiencia en la publicación ¿impresión. Este subsistema tomarla decisiones acerca de la distribución de recursos bajo la luz del desplegado total de los recursos. Como se mencionó previamente, el estadio de comparación en este estudio se llevó a cabo al invertir un día en la hechura de una comparación general entre los modos de operación en los modelos conceptuales y los sucesos verdaderos en Index. Hubo cerca de casi media docena de áreas en las cuales fue fructífero el debatir las diferencias.

Figuran. Parte del modeloconceptual del sistema que distribuye registros entre los títulos de revistas (de Checkland, 1972).

Por ejemplo, en los modelos, las decisiones pertinentes al pronóstico del medio, la

especificación de la revista, la adquisición y distribución de recursos y la decisión sobre el sitio de impresión, todas fueron introducidas a un sistema que ensamblaba información pertinente a dichas decisiones; en Index estas decisiones se dividieron entre las divisiones de publicación de revista y de impresión. En los modelos, la suma de los planes individuales se relacionó con los recursos totales disponibles; en Index, se llevaban a cabo negociaciones separadas entre las dos divisiones en lo referente a los contratos de impresión para títulos de revista individuales. Un documento de la compañía, que era típico, registró:

Título... se imprime en... fotograbado. Ésta ya no puede soportar el proceso, y se espera cambiar a una impresora offset de tela para restaurar alguna ganancia razonable. La división de impresión no está de acuerdo con la transferencia; las negociaciones siguen su curso.

En los modelos, la actividad del impresor estaba explícitamente unida al negocio de la publicación, mientras que los impresores de Index se consideraban así mismos como impresores de distintos giros basados en la tecnología, algunas veces haciendo cambios de precio en el ramo que quizá o quizá no fueran del interés de la corporación, incluso si ellos tuvieran el interés de ver a la división como un centro de beneficio autónomo. La investigación y la actividad de desarrollo en los modelos estaba unida a la actividad del negocio, mientras que en Index, la investigación estaba confinada principalmente a los cambios tecnológicos dentro de la división de impresión.

La discusión de estas muchas diferencias entre lo que Index estaba haciendo y lo que era implicado y que se harta en los sistemas formales seleccionados como "pertinentes" para los problemas de Index, permitió que se ensamblara un rango de posibles cambios específicos. Primero, fueron posibles dos direcciones de cambio. Sería posible dividir el negocio en pequeñas operaciones totalmente autónomas con libertad completa de competir unas con otras; alternativamente, se podrían hacer intentos continuos para manejar la compañía de impresión y Publicación Index como si fuera una entidad individual. Los argumentos en favor de esta última tendencia fueron escuchados: la alternativa sería un ceño de desesperación; Index vista como un todo era una compañía beneficiosa y lo había sido por muchos años; no habría muchas probabilidades de que la división de impresión se manejara exitosamente por sí misma, ni un comprador inmediato dé su experiencia y ventajas; finalmente con ninguna persona con las que platicamos en Index había apoyado este tipo de fragmentación. Estos argumentos sugirieron que se debían hacer intentos posteriores por manejar a Index como una sola empresa. Asumiendo que esto era deseable, se propusieron siete cambios significativos posibles que podrían ayudar a aliviar los problemas de Index

(como se revelaron en este estudio). Ellos iban desde una posibilidad modesta de que las responsabilidades de los administradores existentes (con respecto a las uniones con otros grupos organizacionales) debían ser explícitamente definidas, hasta la posibilidad radical de que un comité de administración central, con funciones de respaldo, debía regir toda operación desde el centro. Los cambios se exhibieron en una tabla en orden desde el menos hasta el más radical, las implicaciones para Index se registraron, y una tercera columna enlistaba nuestra estimación acerca de la disposición de la administración de index para aceptar esos cambios. A nuestro juicio, los administradores medios no estaban contentos con el estado presente de las cosas y estaban dispuestos al cambio significativo pero no deseaban ver a Index como si fuera una industria de proceso controlada centralmente. Nuestra propia selección del cambio que satisfaciera nuestros criterios (de ser tanto deseable como viable) concebía un nuevo cuerpo de toma de decisiones que tuviera control sobre algunos de los asuntos que afectaban a la publicación y a la impresión, en particular sobre la decisión de "¿dónde imprimir?". Nuestro comentario sobre esta posibilidad, en el reporte final, fue el siguiente:

El rol de este cuerpo comienza a aproximarse al rol del cuerpo de planeación en el sistema conceptualizado de la sección 3. Para trabajar, tendría que ser visto como autoridad, y considerado distinto de los grupos divisionales existentes. Su formación iría en buena concordancia con muchas de las ideas que encontramos entre los administradores medios. Así, nos fue dado un número de ejemplos de decisiones tomadas por divisiones individuales que afectaron otras divisiones sin tomar en cuenta que sería lo mejor para ["Index"] el todo. (Algunos consideran que el sistema de transferencia de precio logra esto, pero otros son pesimistas.) Este cuerpo sería lógico y mediante él se podría llevar a cabo trabajo, por ejemplo, el pronóstico, cosa que es pertinente para los grupos de títulos y no sólo para títulos individuales. El director del grupo con quien estuvimos trabajando, R. H. Anderton virtió esta

propuesta en un documento que puso en manos del director administrativo y de los jefes ejecutivos de división y que se intitulaba "Influencias corporativas en el problema del impresor—publicador: una propuesta". La propuesta de Anderton fue aceptada y se formó una nueva unidad dentro de Index, comandada por uno de sus directores. Al escribir acerca de la nueva unidad en la casa de publicaciones Index, el director administrativo expresó:

Primariamente, la unidad está interesada en tratar de desarrollar una relación más efectiva entre nuestros impresores y publicadores. Se desarrollarán sistemas de tal forma que las decisiones relacionadas con el precio, la ubicación, el itinerario de trabajo y la inversión las tomen con mayor eficacia las divisiones, con miras al beneficio de ("Index"], y no como ha venido sucediendo hasta ahora.

El estudio de Index ilustra la metodología de sistemas "suaves" de forma muy directa, y ese es el principal propósito aquí. Estoy consciente al escribir la descripción de este estudio que tal reporte no representa la confusión rica y vacilante que realmente caracteriza a todos los estudios de sistemas, incluso a los estudios metodológicamente directos como el estudio de Index. AI construirse la imagen de la situación problema, y al cambiar las impresiones y juicios, la dirección de lo que únicamente más tarde se reconocerá como "progreso", es difícil de ver. Con discernimiento, algunas de las confusiones se diluyen, y sin duda al lector, el curso de pensamiento y el resultado final le parecerán "obvios", lo que al analista en ese entonces le resultaba una lucha oscura. Irónicamente, esta racionalización posthoc —que no es simplemente un intento deliberado por hacer las cosas más claras al lector— está revelando la naturaleza de los intentos por resolver problemas en los sistemas de actividad humana. El punto es que si la acción corporativa coherente ha de llevarse a cabo (en contraposición a simplemente hablar acerca de llevar acabo la acción) en un sistema de actividad humana, entonces esa acción debe parecer como "obvia " a la gente en el sistema, ésta debe concordar con el estado de las percepciones de la situación y las evaluaciones de ellos de lo que constituye actividad "buena" o "mala" en relación a los propósitos en curso. En índex la idea de la nueva unidad no era una noción nueva asombrosa, como para que nadie en la compañía alguna vez hubiera pensado en ella. Lo que el pensamiento de sistemas proporcionó fue un argumento para el cambio que, debido a que éste era convincentemente "obvio", realmente ayudó a que el cambio significativo tomara lugar.

Finalmente, el estudio Index me ayudó a comprender el rol de la metodología de los estudios no estructurados que se emprende para verificación. Aunque en esta ocasión hubo relativamente poca exploración en reversa al pasar del estadio 1 al estadio 7, fue durante las confusiones por averiguar qué era para mí una nueva tecnología en una nueva cultura, que yo aprecié que el rol de la metodología consiste en proporcionar un marco de orden para la solución de problemas. Sus estadios proporcionan lo que Hoag (1956), al discutir el análisis de sistemas RAND denomina "…una división... útil para hablar acerca de asuntos conceptuales, uno a la vez". Al mismo tiempo, la unión de los estadios convierte a toda la metodología en un solo sistema—un sistema de aprendizaje—. Es mejor poner el asunto de esta manera: "Haga lo que usted quiera, en el orden que usted quiera, pero manténgase en una posición en la que si alguien llega y le da una palmada en el hombro y le pregunta qué está haciendo, usted pueda generar una respuesta del tipo: "Ahora estoy leyendo reportes para juntar información acerca de las estructuras y procesos en esta situación"; "En este momento estoy haciendo un modelo conceptual, por ejemplo, no estoy describiendo lo que es"; "Ahora estoy haciendo una reseña para averiguar por qué los cambios que yo considero deseables no son considerados viables"; o "Ahora estoy ideando un sistema pertinente nuevo, porque el primero me condujo a un vacío insalvable entre mi modelo y la forma en que la realidad se percibe en la situación problema"."

Comparación entre el pensamiento de sistemas "duros" y "suaves" La acción de investigación que condujo a la metodología descrita anteriormente

comenzó con un Intento por usar las ideas del pensamiento de sistemas "duros" en problemas "suaves", at alejarse de la tradición de ingeniería "dura" cuando se tuvo la necesidad de hacerlo por las dificultades de las situaciones reales. Se enunció anteriormente que no se imaginó que los métodos adecuados para enfrentar problemas ingenieriles bien definidos sobrevivirían sin daños a la transferencia a situaciones problema difusas establecidas en los sistemas sociales, y no lo han hecho. Ahora que un enfoque a los problemas "suaves" ha emergido y ha sido verificado, es interesante compararlo con las formas tempranas del análisis de sistemas que derivan de la ingeniería.

La tabla 5 compara el enfoque del autor con la versión de análisis de sistemas

RAND y con la descripción dada por Jenkins (1969) a partir de la cual este trabajo comenzó.

La principal diferencia entre los enfoques "duros" y "suaves" es que donde el primero puede dar inicio a preguntarse "¿Qué sistema se tiene que ingenierear para resolver este problema?" o "¿Qué sistema satisfacerá esta necesidad?' y puede tomar al problema o la necesidad como "dada"; el último tiene que permitir que emerjan respuestas completamente no esperadas en estadios posteriores. Esta diferencia obliga a la metodología "suave" a incluir el estadio de comparación, cosa que no tiene equivalente en los enfoques más "duros". En este estadio, el pensamiento de sistemas proporciona una estructura para un debate acerca del cambio que esperanzadoramente será de buena calidad como resultado del discernimiento capturado en las definiciones raíz. En este estadio, los enfoques "duros" se ocupan de preparar la habilitación del sistema diseñado. Un análisis de sistemas tipo RAND de un sistema de armas siempre generara una definición de un sistema de armas. El análisis que utiliza la metodología "suave" quizá sugiera el desarme, poner la otra mejilla o la negociación política.

Aparte de esta diferencia principal, la metodología "suave" se considera que es el caso general del cual las metodologías "duras" son casos especiales. Así la conceptualización se vuelve, si el problema está lo suficientemente bien definido, diseño de sistemas. La "mejoría de un modelo conceptual" se redefine en "optimización de un modelo cuantitativo". El implementar alguna variedad de cambio se vuelve habilitación de un sistema disenado.

La metodología puede así ser considerada como un enfoque general de solución de problema adecuado a los sistemas de actividad humana. Cuando los problemas se pueden expresar inequívocamente, la metodología podría simplificarse en uno de los enfoques de ingeniería de sistemas. Cuando los problemas nose pueden formular claramente y sin ambigüedad, ésta se convierte en un medio para explorar esa ambigüedad, e incluye un estadio adicional que utiliza al análisis de sistemas como medio para orquestar el debate acerca del cambio. Este estadio adicional (estadio 5: "comparación") es un reflejo de la característica principal de los sistemas de actividad

humana, como se reveló en esta investigación. Esta característica es que, en contraste con otros tipos de sistema, los sistemas de actividad humana nunca se pueden describir (o "modelar") en un solo reporte que sea aceptable generalmente o suficiente. Para un sistema de este tipo puede muy bien haber tantas descripciones de él como hay gente que no es completamente indiferente a él. Esta es la característica del mundo real que obliga a la metodología a volverse un medio para organizar la discusión, el debate y el argumento, en vez de un medio para ingenierear "soluciones" eficientes.