8/19/2019 Catedra de Pensamiento Estrategico

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1EL PORQUE DE LA CATEDRA DE PENSAMIENTOESTRATEGICO

El pensamiento estratégico es fundamental en la planificaciónestratégica, es su ADN, su centro neurálgico, el punto clave de todoproceso de planificación estratégica. Éste es el mensajefundamental de esta cátedra. El pensamiento estratégico es elgermen de nuestra acción estratégica.

El pensamiento estratégico debe iniciarse entendiendo la realidad,ya que sobre ella será la actuación estratégica que se derive dedicho pensamiento. Sin embargo, dicha realidad es cada vez más

compleja y más caótica. Por ello nuestro pensamiento estratégicodebe ser si cabe más creativo, más visionario. Las mejoresestrategias tienen algún componente de originalidad que las haceclaramente diferenciales.

La importancia de un PENSAMIENTO EFECTIVO ESTRATEGICOse fundamenta en las siguientes ideas básicas:

Primero que es bueno trabajar para asegurar el futuro de nuestras

empresas. La empresa ha mostrado ser el mejor instrumento enmanos de los humanos para cambiar la realidad y mejorar la calidadde vida de todos. Obviamente, como cualquier otro bueninstrumento, puede utilizarse inadecuadamente. Luego esimportante que lo utilicemos bien y ello requiere una estrategia.

Segundo, la estrategia debe definir para qué in trabajamos, cómo lohacemos y qué logramos con ello. Pero como lo decíamosanteriormente, el germen de la estrategia es el pensamientoestratégico. Sin pensamiento estratégico, simplemente nopensamos en aquello realmente importantes para nuestrasorganizaciones, y dejamos la empresa abierta a los azotes delentorno. Pensar y pensar bien, pensar estratégicamente esfundamental.

Tercero, y quizá lo más importante para la alta dirección, debemosconvencemos de que, a pesar de sus dificultades, no hay sustituto a

la tarea de pensar estratégicamente y que nadie lo hará pornosotros. Nos guste o no es la soledad de la alta dirección.

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2Y una gran responsabilidad de quien dirige organizaciones deasumir con rigor el pensar estratégicamente y de este rigor va adepender el futuro de las organizaciones y comunidades.

La cátedra está diseñada para desarrollar este rigor en el pensar. Elpensar es la causa primera de la creación de la realidadempresarial. Es en el pensar en donde se anidan los proyectos y sevisualiza el futuro para crear nuevas realidades estratégicas.

Así, hacemos una distinción entre el pensamiento estratégico y laplaneación estratégica, que ilustramos en el siguiente cuadro. Elpensar estratégico decodifica la realidad, rompe paradigmas, abrenuevos espacios de oportunidades en alternativas de futuros.

La planeación estratégica, organiza lo pensado en la formulación de

la estrategia, sistematiza los recursos en función de la estrategia,asegura racionalmente la ejecución y genera aprendizaje sobre laefectividad de la estrategia.

Esta distinción entre pensamiento estratégico y planeaciónestratégica es muy importante para asegurar la supervivencia de lasempresas con un pensamiento creativo que genere un nuevo valordiferenciado. La planeación sin un excelente pensamiento

estratégico no pasa de ser más que una proyección de la inercia dela empresa, de lo que siempre ha sido y de lo que siempre ha

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3hecho. Lo mas que puede lograr es mas y mejor de lo mismo. Ungran riesgo en un mundo tan incierto y caótico.

Como guía esencial de esta catedra definimos el pensamiento

estratégico con los siguientes postulados:

“Facultad de decodificar la realidad para darle sentido,encontrar ideas y opciones creativas a la escasez derecursos y formular alternativas de futuros posiblespara definir un mapa de ruta que maximice el valor delos grupos de interés de la empresa”

Desde esta definición estamos incorporando los fundamentos deldesarrollo sustentable como marco filosófico del pensar y el actuarde la empresa del siglo XXI y como una nueva lógica estratégicaalternativa a la visión única de maximizar utilidades de los dueñosdel capital.

Desde esta perspectiva estamos asumiendo la responsabilidadsocial como parte esencial del pensamiento estratégico.

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4COMO CONCEBIMOS EL PROCESO ESTRATEGICO?

Llamamos proceso estratégico al conjunto de actividades y eventosque permiten la generación de realidades estratégicas de una

empresa a partir de la lectura del entorno por parte de un serhumano llamado estratega. Es la forma de pasar del estado depotencia al acto.

Este proceso se define como «emergente», es decir un proceso depermanente reconstrucción y adaptación que considerará lasnuevas variables que incidan en la conducción de la empresa lo quea su vez, valida la necesidad de un pensamiento claro que guíe elactuar en la adaptación y hacia un buen final en lo que llamamos laestrategia realizada.

Al comprender este proceso como emergente lo estamosdistinguiendo de verlo como un ejercicio ritual de realización anual avivirlo como algo continuo, como un conversar permanente en elhacer de la empresa. Esta continuidad la podemos visualizar con elsiguiente diagrama que nos servirá de guía en la reflexión de lacatedra.

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5PLAN DE REFLEXION.

MODULO 1. EL PENSAMIENTO COMO CAUSA.

“El pensamiento es la verdadera causa de todo cuanto vemos anuestro alrededor. Sin pensamiento no tendríamos granjas, notendríamos ciudades, no tendríamos una sofisticada tecnología”Changing Consciousness. (Ed. Harper San Francisco)”

En este modulo examinaremos.

1.1 Como decodificamos la realidad desde la mirada delobservador

1.2 Naturaleza de los modelos mentales y el pensar estratégico1.3 Las profecías de autorrealización como constructor de

realidades

MODULO 2. COMO LEER SISTEMICAMENTE LAREALIDAD.

El pensamiento sistémico es la actitud del ser humano, que se basaen la percepción del mundo real en términos de totalidades para suanálisis, comprensión y accionar, a diferencia del planteamiento delmétodo científico, que sólo percibe partes de éste y de manerainconexa.

En este modulo examinaremos

2.1 Naturaleza del pensamiento sistémico vs el pensamientomecanicista

2.2 Como leer la realidad a través de arquetipos

2.3 La estrategia como un arquetipo sistémico

MODULO 3. EL PENSAMIENTO CREATIVO COMO

GENERADOR DE IDEAS Y OPCIONES.

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6La creatividad es la facultad de crear. Supone establecer ointroducir por primera vez algo; hacerlo nacer o producir algo de lanada. El pensamiento, por su parte, es el producto de la actividadintelectual (aquello traído a la existencia a través de la mente).

El pensamiento creativo, por lo tanto, consiste en el desarrollo denuevas ideas y conceptos. Se trata de la habilidad de formar nuevascombinaciones de ideas para llenar una necesidad o generarnuevas opciones y alternativas. Por lo tanto, el resultado o productodel pensamiento creativo tiende a ser original, a romper con losparadigmas existentes, a ver la realidad con ojos frescos.

3.1 El pensamiento paralelo como generador de opciones

3.2 Como pensar creativamente en un grupo mediante la aplicaciónde la herramienta seis sombreros para pensar.

MODULO 4. COMO GENERAR FUTUROSALTERNATIVOS COMO ESCENARIOS ESTRATEGICOS.

En el curso de los últimos años se ha venido discutiendo muchosobre la planeación por escenarios, metodología desarrollada enparte en la Royal Dutch/Shell para crear composiciones de lugarsobre el futuro, poniendo así las opciones actuales en mejorperspectiva.

¿Debe usarse la planeación por escenarios únicamente como unaherramienta “de reacción para abrirnos los ojos a las fuerzas queprovienen del ambiente? ¿O debe usarse en una forma ”generativa”para ayudar a los empleados a ver cómo pueden contribuir acambiar el mundo?

El enfoque de estrategia en las empresas se encuentra en unaencrucijada en la cual todos tenemos la elección sobre la manerade mirar al futuro. ¿Seremos más eficientes tratando de adaptarnosa lo que está ocurriendo en el mundo que nos rodea, o eligiendoparticipar en dar forma al futuro?

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74.1 Como pensar el futuro mediante el proceso de planeación porescenarios

4.2 Como construir escenarios

4.3 Destino Colombia. Escenarios Colombianos.

MODULO 5. COMO CREAR UN PROYECTO COMUN ATRAVES DE LA FORMULACION DE LA VISION-MISION

El resultado fundamental del pensamiento estratégico es laformulación de una Mision-Vision, como marco del hacer de laempresa que va ha definir el trazado de “la cancha de juego” del

operar del negocio. Esta formulación, tradicionalmente se realiza enla cúpula de la organización y luego se despliega a toda laorganización usando la jerarquía y las relaciones de mando ycontrol. Los riesgos de esta forma de hacer son enormes. Cerca del85% de las estrategias fracasan porque la gente no se sientecomprometida y porque la realidad de la cultura se opone a estasformulaciones.

La alternativa a esta forma de hacer las cosas es pensar ydesarrollar la estrategia como un proyecto común, tema de estemodulo.

5.1 La organización como redes de conversaciones

5.2 El proceso estratégico como un proyecto común.

COMO EVALUAR EL DESEMPEÑO DEL ESTUDIANTE.

Este Módulo está diseñado para llevar al estudiante a unaexploración reflexiva del futuro y al desarrollo del pensamientoestratégico necesario para la construcción de escenarios confuturos alternativos en el operar del presente.

Indicadores

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8La evaluación del desarrollo del estudiante en la apropiación delconocimiento se llevara a cabo en dos modalidades o tipos así:

1. CASO DE ESTUDIO: ELABORACION DE ESCENARIOS

APLICADOS A UNA EMPRESA . Se adelantará un caso de estudioen el transcurso de todo el contenido de la asignatura de tal maneraque el estudiante deberá hacer entrega 8 días después determinada las clases de un caso de aplicación de planeación porescenarios a una empresa aplicando las temáticas desarrolladas enla catedra.

Su calificación tomara como criterios de evaluación la consistencia,la pertinencia, la coherencia y la profundidad en la aplicación de losconocimientos al caso.2. FOROS DE DISCUSIÓN : Adicionalmente se llevaran a caboforos temáticos en cada semana para efectos de profundizar en lasdiscusiones grupales y aclarar las dudas y comentarios de losparticipantes. La evaluación de participación tendrá en cuenta lossiguientes aspectos:

Presentación y profundidad de los argumentos. Pertinencia y contribución del mensaje a la discusión. Originalidad y novedad de las ideas expresadas. (Repetir lo

que ya expresó un compañero en el foro no tiene mayormérito).

Calidad del lenguaje en relación con las distinciones propiasde la asignatura.

Claridad de lo expresado y sustentación de las ideas.

PONDERACION DE LAS CALIFICACIONES

1. Caso sobre aplicación de los escenarios……………60%2. Participación activa en clase…………………………..40%

BIBLIOGRAFIA GUIA DE ESTUDIO PARA LA ELABORACIONDEL CASO Y COMPRENSION ESENCIAL DE LA CATEDRA

1. La caja de herramientas de la prospectiva. Por Michel Godet.

Lo pueden descargar en esta dirección.

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9http://citep.rec.uba.ar/ubatic/wp-content/uploads/2011/06/ProspectivaHerramientas_godet.pdf

2. Como resolver problemas complejos. Adan kahane. Editorial

Norma3. Van Der Heijden, Kees Escenarios. El arte de prevenir elfuturo, México, Ed. Panorama,1998

4. ANALISIS DEL MODELO COLOMBIANO DE ESCENARIOS4.1 Escenarios 1/3 – Destino Colombia…

http://www.youtube.com/watch?v=3NB5xG0ZeyE 4.2 Escenarios 2.

http://www.youtube.com/watch?v=_ftkEyexN88&feature

=related 4.3 Escenarios 3.http://www.youtube.com/watch?v=TS0SSqPS7So&feature=related

BIBLIOGRAFIA DE CONSULTA Y COMPLEMETARIA.

Baena Paz, Guillermina, Prospectiva política, CD, México, 2004,disponible en, www.nodofuturomexico.org y también en Baena Paz,Guillermina, Aplicaciones de la prospectiva a la política, México,UNAM FCPS, 2005. (Working Papers 4).

Schwartz, Peter. The art of the long view, planning for the future in auncertain world, USA. Doubleday,1996

Schwartz, Peter. Inevitable surprises, Thinking ahead in a time of

turbulence, USA. Gotham Books, 2003Wack, Pierre, Un breve primer detonante sobre escenarios. ¿Qué,cuándo, por qué y cómo?; Canadá, NATIONAL RESEARCHCOUNCIL, OTAWA, CANADÁ, 2005. Traducción libre deGuillermina Baena Paz

Ackoff, R. (1995). Rediseñando el Futuro. Mexico: Ed. NoriegaEditores.

De Bono, E. (1991). El Pensamiento Lateral. Mexico: Ed. Paidós.

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10Godet, M. (1995). De la Anticipación a la Acción. Barcelona,España: Ed. Marcombo.

Khun, T. (1997). La estructura de las revoluciones cientificas.

Mexico: Fondo de Cultura Económica.Mintzberg, H. (2005). Directivos, No MBA´s. Barcelona, España: Ed.Deusto.

Maturana Humberto. Transformación en la convivencia. dolmenediciones, 2002