Casos de Empresas Exitosas y Sostenibles

Empresas exitosas y sostenibles

Empresas exitosas y sostenibles Prácticas de clase mundial

Empresas exitosas y sostenibles Prácticas de clase mundial

© 2010, Corporación Calidad

ISBN: 978-958-98503-2-9

Primera ediciónBogotá D.C., Abril de 2010Impreso en Colombia por Sanmartín Obregón & Cia. Ltda

Contenido

Presentación7

Introducción 9

Fábrica de Café Liofilizado 11Visión global de la organización ......................................................................................... 13Sistema de gestión de Café Liofilizado ............................................................................... 13Gestión integral del talento humano .................................................................................. 15Gestión de procesos .......................................................................................................... 21

Sofasa 27Visión global de la organización ......................................................................................... 29El modelo de gestión de Sofasa ......................................................................................... 29Estrategia y gestión estratégica .......................................................................................... 30Gestión de procesos .......................................................................................................... 41

Fundación cardiovascular de Colombia – FCV 57Visión global de la organización ......................................................................................... 59La gestión del conocimiento y el manejo de la información ................................................ 60La administración del conocimiento ................................................................................... 62Gestión documental .......................................................................................................... 71Propiedad Intelectual – PI – (Innovación y Tecnología) ........................................................ 73Proyección a la comunidad ................................................................................................ 74

Meals de Colombia SA 79Visión global de la organización ......................................................................................... 81Sistema de gestión Meals de Colombia .............................................................................. 83Gestión de clientes y mercados .......................................................................................... 84Gestión del talento humano............................................................................................... 90

Petrobrás Unidad de Negocios Colombia 99Visión global de la organización ....................................................................................... 101Sistema de gestión de Petrobrás UN-COL. ........................................................................ 102Gestión de clientes y mercados ........................................................................................ 103Estrategia y gestión estratégica ........................................................................................ 108

Indupalma 117Visión global de la empresa ............................................................................................. 119Modelo de gestión de Indupalma ..................................................................................... 121Gestión del talento humano............................................................................................. 123Responsabilidad social ..................................................................................................... 127

Cámara de Comercio de Bogotá 133Visión global de la organización ....................................................................................... 135El Modelo de Gestión de la Cámara de Comercio de Bogotá ............................................. 136Gestión de la Tecnología, de la Información y del Conocimiento ........................................ 138Responsabilidad social ..................................................................................................... 145

Hospital Pablo Tobón Uribe - HPTU 159Visión global de la organización ....................................................................................... 161El modelo de gestión del HPTU ........................................................................................ 161Liderazgo ........................................................................................................................ 162Gestión del talento humano............................................................................................. 174

Centro Médico Imbanaco de Cali (CMI) 195Visión global de la organización ....................................................................................... 197Modelo de excelencia del CMI ......................................................................................... 204Gestión de clientes y mercados ........................................................................................ 208La gestión del conocimiento ............................................................................................ 215

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Presentación

El Premio Colombiano a la Calidad de la Gestión, antes Premio Nacional de la Calidad, se creó en 1975 y es uno de los más antiguos del mundo. Este Premio, más allá de ser un reco-nocimiento, ha sido durante su existencia un gran referente que ha servido como modelo de excelencia para la competitividad y la sostenibilidad, utilizable por todo tipo de organizaciones que quieran efectivamente convertirse en organizaciones de clase mundial, como lo requiere el mundo actual y por venir.

La Corporación Calidad ha sido responsable única, desde 1992, de la orientación técnica y la operación de ese Premio Colombiano a la Calidad de la Gestión, por encargo y bajo los linea-mientos y pautas de la Presidencia de la República y del Ministerio de Comercio, Industria y Turismo. Como tal, ha acumulado a lo largo de estos años un sinnúmero de experiencias que le permiten hoy documentar algunos casos de organizaciones que han obtenido el Premio, dentro de la práctica de “Aprender de los mejores”.

Esta difusión de Mejores Prácticas se enmarca dentro del concepto de Benchmarking, definido como un proceso sistemático y continuo para evaluar los productos, servicios y procesos de trabajo de las organizaciones que son reconocidas como representantes de las mejores prácticas, con el propósito de realizar mejoras organizacionales. En este sentido, se asume que para el caso de este ejercicio que se publica con experiencias de ganadores del Premio Colom-biano a la Calidad de la Gestión, estas organizaciones son reconocidas como representantes de las mejores prácticas, de las cuales hay muchos aprendizajes posibles.

Se busca con este ejercicio, dar a conocer las mejores prácticas en distintos capítulos del modelo del Premio Colombiano a la Calidad de la Gestión, con el fin de contribuir a difundir un conoci-miento que le permita a muchas organizaciones avanzar hacia la Excelencia y la Innovación en la Gestión, para ser competitivas y sostenibles.

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Introducción

La presente publicación es el fruto de un trabajo realizado con nueve de las empresas que han ganado el Premio Colombiano a la Calidad de la Gestión entre los años 2001 y 2007. Reúne los casos de la Fábrica de Café Liofilizado, ganadora en el año 2001; SOFASA, la Fundación Cardiovascular de Colombia y Meals de Colombia, ganadoras en el año 2003; Petrobrás, gana-dora en el año 2004; Indupalma, la Cámara de Comercio de Bogotá y el Hospital Pablo Tobón Uribe de Medellín, ganadoras en la versión 2005-2006, y el Centro Médico Imbanaco de Cali, ganador en el año 2007.

La metodología seguida para consolidar las “Mejores Prácticas” se basó en la realización de un estudio analítico y empírico sobre las organizaciones participantes, con “Estudio de Caso Múltiple”, soportado en actividades descriptivas con la siguiente secuencia:

• Identificación de las variables independientes: Modelo de Gestión, Sistema de Gestión, En-foque, Implementación y Resultados.

• Identificación de las Variables Dependientes: Sostenibilidad y Generación de Riqueza.• Realización de la lectura de los informes de postulación de las empresas participantes en el

estudio, y lectura exhaustiva de cada uno de los capítulos.• Análisis de los Sistemas de Gestión de las empresas participantes, teniendo en cuenta los

siguientes elementos: Modelo de Gestión, los diferentes momentos enmarcados dentro del ciclo PHVA y aspectos como, Implementación y Resultados.

• Identificación de las Mejores Prácticas, sustentadas en los diferentes análisis.

De acuerdo con el análisis obtenido a partir de la información anterior, y con base en los as-pectos de mayor desarrollo en la Organización (avance y logros presentados en el Informe de Postulación, Evaluación y Visita de Campo), se seleccionaron los criterios específicos de análisis por Organización, buscando mostrar las mejores prácticas aplicadas a su gestión particular, dentro de su enfoque sistémico y sus criterios más destacables, así:

• Cámara de Comercio de Bogotá: Gestión del Conocimiento y la Información, Responsabi-lidad Social.

• Fábrica de Café Liofilizado: Gestión Integral del Talento Humano, Gestión de Procesos.• Fundación Cardiovascular de Colombia – Clínica del Corazón: Gestión del Conocimiento y

la Información.• Centro Médico Imbanaco: Gestión de Clientes y Mercados, Gestión del Conocimiento y la

Información.• Indupalma: Gestión Integral del Talento Humano, Responsabilidad Social.


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• Meals de Colombia: Gestión de Clientes y Mercados, Gestión del Talento Humano• Petrobrás: Estrategia y Gestión Estratégica, Gestión de Clientes y Mercados.• SOFASA: Estrategia y Gestión Estratégica, Gestión de Procesos.• Hospital Pablo Tobón Uribe: Liderazgo y Estilo de Gestión, Gestión del Talento Humano.

Como fuentes de información para la documentación de las mejores prácticas, se tuvieron:

• Informes del Premio Colombiano a la Calidad de la Gestión.• Informe de Retroalimentación.• Visitas y entrevistas a las Organizaciones participantes

Finalmente, el capítulo de cada organización está estructurado de la siguiente forma: en prime-ra instancia se da una Visión Global de la Organización, posteriormente se detalla su Sistema de Gestión, y a continuación se pasa a describir las mejores prácticas, con sus resultados y recomendaciones o sugerencias a los lectores, sobre la forma de implementar estas mejores prácticas, las dificultades que pueden surgir y la forma de afrontarlas.

Esperamos que la publicación sea un referente para las Organizaciones que, dentro del camino hacia la Excelencia, deseen conocer y aprender de aquellas que ya han recorrido este camino.

Empresas exitosas y sosteniblesEmpresas exitosas y sostenibles

2001Premio Colombiano a la Calidad de la Gestión

Fábrica de Café Liofilizado

Fábrica de Café LiofilizadoFábrica de Café Liofilizado

Fábrica de Café LiofilizadoFábrica de Café Liofilizado

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Visión global de la organización

Para realizar el siguiente informe se tomará como referencia el informe de postulación al Premio Colombiano de la Calidad de la Gestión del año 2001, y entrevista a personas de la organización.

La Fábrica de café Liofilizado es una planta de la Federación Nacional de Cafeteros de Colombia, ubicada en el municipio de Chinchiná; se inauguró el 31 de Marzo de 1973, con un proceso industrial caracterizado por su alta tecnología, lo que ha facilitado obtener un producto de excelente calidad, con gran aceptación en los mercados de Europa, Asia, Estados Unidos y en la actualidad se incluye Colombia.

A raíz del crecimiento en la demanda la empresa ha desarrollado diferentes proyectos de ampliación, entre los que se mencionan: la capacidad instalada inicialmente era de 1800 tone-ladas anuales; para el año 1983 se tiene capacidad de 4000 toneladas y para el año de 1997 se realiza una ampliación para producir anualmente 7500 toneladas, convirtiéndola en una de las plantas de café Liofilizado más grandes del mundo.

Los productos principales son el extracto de café y el café liofilizado, con clientes tales como Japón, Reino Unido, República Checa, Rusia, Alemania, Estados Unidos, Canadá, Corea del Sur, Dinamarca, Francia, Italia, Polonia, Singapur, Suecia, Suiza, Australia, Israel, México y Colombia.

En el camino hacia la consolidación de su Sistema de Gestión Integral la empresa ha sido certificada en diferentes sistemas de calidad y ha obtenido diferentes reconocimientos, entre los que se mencionan:

• Sistema de Aseguramiento de la Calidad, NTC ISO 9000:2000• Sistema de Administración Ambiental NTC ISO 14001• Sistema de Control de Puntos Críticos • Coalición Empresarial Anticontrabando BASC• Sistema de Gestión en Seguridad y Salud Ocupacional NTC OHSAS 18001

Las utilidades de la Fábrica ingresan al Fondo Nacional del Café, instrumento que posee nuestro país para contribuir en la estabilización del ingreso cafetero, generando desarrollo social expresado en obras de infraestructura, salud, educación y protección al medio ambiente, dando un aporte verdadero al proyecto de país que todos soñamos.

Sistema de gestión de Café Liofilizado

Unas palabras de su director año 2001: hemos asumido nuestra misión, con el compromiso de proyectar la organización hacia una nueva dimensión competitiva, dotándola de la infraestruc-tura necesaria para garantizar su sostenibilidad, la generación de riqueza y su permanencia, a través del tiempo. Para ello, desde hace unos años se inició la exploración de diferentes herramientas de desarrollo organizacional, para constituir un apoyo adecuado en el avance y crecimiento humano y tecnológico, que estaba experimentando la empresa. Éramos conscientes

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Empresas exitosas y sostenibles Fábrica de Café LiofilizadoEmpresas exitosas y sostenibles Fábrica de Café Liofilizado

1 CIG, Centros Integrados de Gestión

de que el progreso requería del concurso de nuestra gente pero que tal aporte debía ser estra-tégicamente integrado, para transformarlo en un gran Sistema de Gestión.

La Fábrica se vincula al proyecto de Gestión Integral hacia la calidad, que propició la Gerencia Administrativa de la Federación Nacional de Cafeteros de Colombia; esto se hace con el convencimiento de que se estaba iniciando un proceso, que no sólo iba a pro-porcionar la integración estratégica de sus esfuerzos, sino que ante todo iba a significar una transformación cultural. En este sentido la sensibilización inicial, más que un proceso informativo, se desarrolla como un proceso de reflexión y compromiso. Luego se hace una capacitación dirigida solamente al grupo directivo, en la que se incluyen temas tales como: filosofía de las organizaciones, técnicas, herramientas y las condiciones básicas de un enfoque dirigido hacia la Calidad Integral. Simultáneamente el Director General de la Fábrica y uno de los Directores de los Centros Integrados de Gestión, viajan a Brasil a conocer experiencias en la aplicación de esta metodología. Ello afianza la convicción acerca del Modelo de Gestión Integral hacia la Calidad, la productividad y la Competi-tividad; queda claro para Café Liofilizado que esa es la ruta a seguir, y se convierte en el gran derrotero para los próximos años.

Una vez tomada la decisión, lo primero que se hace es una evaluación de la organización, con base en los criterios del Modelo del Premio Colombiano a la Calidad de la gestión; dicho resultado se convierte en insumo para iniciar el camino hacia la excelencia.

El segundo paso es la construcción del Direccionamiento Estratégico con el Grupo Directivo. De esta manera se fue construyendo un entorno de auto reflexión y visión de futuro, que ha sido desde entonces el ambiente cotidiano de la empresa.

En la medida en que se fue desplegando dicho enfoque, se vio la necesidad de reacondi-cionar la organización pasando a una nueva estructura centrada en procesos. Así mismo, el diseño, desarrollo e implementación de diferentes sistemas, técnicas y/o herramientas fueron apareciendo y su certificación se fue dando sin contratiempos; ISO 9001:2000; ISO 14001; OSHAS 18001, BASC, y HACCP, entre otros. Como una herramienta de control y seguimiento para fortalecer el sistema de control interno, se desarrolló el Cuadro de Mando Integral (Balan-ced Score Card), con excelentes resultados en su utilización.

Como soporte fundamental se diseña y desarrolla un programa integrado de capacitación, con aportes a la cultura, el programa “5s”, las Buenas Prácticas de Manufactura y el desarrollo de los CIG1; todo lo anterior se plasma en un proyecto denominado “Café Liofilizado Siglo XXI”, dirigido al desarrollo y consolidación del Sistema de Gestión Integral hacia la Calidad, la Productividad y la Competitividad. Dicho sistema se convierte entonces en la gran estrategia de gestión de la empresa.

Como producto de lo anterior, la Fábrica ha podido ser rentable pese a manejar los mismos niveles de precios de hace 18 años, derivados del difícil entorno cafetero, gracias a su direccio-namiento estratégico y el desarrollo del Sistemas de Gestión Integral.

Gracias a su talento humano, a la tecnología y los avances en el tema comercial, Café Liofilizado es una empresa de referencia mundial. Ha obtenido resultados exitosos a través del

Empresas exitosas y sostenibles Fábrica de Café Liofilizado

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tiempo y es por eso que ha sido consciente de que la transformación cultural de una organiza-ción es una tarea continua y permanente.

Producto de la implementación de un modelo estructurado y sistemático, se consideran como práctica ejemplar dos aspectos que le han facilitado a la organización buena parte de su éxito sostenido: La Gestión Integral del Talento Humano y la Gestión de Procesos. Ambos aspectos se incluyen en este documento en las secciones siguientes.

En general, este tipo de prácticas se dinamizan a partir de las directrices establecidas desde su Direccionamiento Estratégico, que ha definido un desarrollo organizacional a través de los años, con acciones concretas para materializarlas en metodologías, técnicas y herramientas que son aplicables en los diferentes niveles de la organización; permanentemente se busca la innovación de estos procesos consultando a expertos locales e internacionales.

El impacto tanto de la adaptación como de su innovación se mide a través de los diferentes indicadores de resultados de la empresa y sus tendencias sostenidas de mejoramiento. El Cuadro de Mando Integral se ha convertido en la herramienta clave para la consolidación de los indicadores establecidos para las perspectivas de aprendizaje y desarrollo, gestión de procesos internos, satisfac-ción de cliente y los resultados financieros producto de las relaciones causa efecto de las anteriores.

Entre los factores clave de éxito en la consolidación de las prácticas que a continuación se comparten se pueden mencionar, entre otros.

• El reconocimiento de la importancia del desarrollo de un sistema Integral de Gestión, como medio para asegurar los resultados y hacerlos sostenibles en el tiempo

• El liderazgo ejercido al interior de la empresa desde el Director General y todo el Cuerpo Directivo• La formación, capacitación y experiencia de los colaboradores de la empresa en los temas

relacionados con la Gestión Integral hacia la calidad, la Productividad y la Competitividad, lo mismo que en Modelos de Excelencia; en esta misma línea la claridad necesaria para la definición de la filosofía y el enfoque que cada tema debe tener

• El conocimiento adquirido para seleccionar las técnicas y herramientas adecuadas para dinamizar la implementación del Sistema de Gestión Integral

• El desarrollo de herramientas y mecanismos que le han facilitado el monitoreo permanente del entorno, como insumo para mantener y mejorar las decisiones relacionadas con los lineamientos establecidos,

• La participación y el alto compromiso de los colaboradores para hacer realidad la propues-ta hecha desde la Alta Dirección, de hacer de la fábrica de Café Liofilizado una organiza-ción de clase mundial

Gestión integral del talento humano

Teniendo en cuenta que la organización está compuesta por personas que trabajan para hacer realidad los objetivos propuestos, la Fábrica ha estructurado y desarrollado un conjunto de procesos orientados a facilitar la Gestión Integral del Talento Humano, como condición y so-porte para el desarrollo de la organización. Es evidente el diseño, desarrollo e implementación

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de un serie de sistemas con el propósito de propiciar la participación de las personas en el mejoramiento organizacional, donde se genera un ambiente adecuado hacia la innovación, el reconocimiento tanto a los aportes grupales como individuales, el fomento al trabajo en equipo y la consolidación de su capital intelectual, todo lo anterior enmarcado dentro de un Modelo de Desarrollo Humano.

Desde la formulación estratégica, la focalización de la empresa con los distintos grupos sociales objetivo se define en el compromiso con los colaboradores, quedando plasmado desde las políticas de la alta dirección el énfasis en el talento humano. El enfoque de gestión para los colaboradores contempla tres aspectos importantes: aseguramiento de una cultura basada en los resultados y la competitividad, fortalecimiento del sentido de compromiso y el potenciar el capital intelectual de la empresa

Para hacer realidad dicha política, se han estructurado y desarrollado procesos tales como: Selección, Inducción, Capacitación y Entrenamiento. El proceso de contratación de personal y los factores de selección, están establecidos en el proceso de Selección y Enganche de personal; dicho proceso se encuentra documentado y controlado, estableciéndose todas las actividades y condiciones que se deben seguir para la vinculación del personal.

La Fábrica ha definido para cada una de las diferentes posiciones de trabajo, requisitos en términos de competencias organizacionales y especificas; en esta lógica lo primero que se hace al buscar un candidato, es evaluar el porcentaje de cumplimiento de dicho grupo de competencias.

Las competencias individuales se han definido en términos de los requerimientos de cada uno de los puestos de trabajo, en donde la persona debe tener un desempeño integral del mismo y evidenciar su competencia para tal fin.

Un vez ha sido vinculado, viene el proceso de Inducción; se procede entonces al diseño del plan de inducción, de acuerdo con factores estipulados en el proceso documentado para tal fin. “La Inducción es el proceso mediante el cual el nuevo empleado es familiarizado con la Organización”.

Para resaltar, dentro de una buena práctica en relación con la Gestión del Talento Huma-no, el “Programa Integral de Formación Profesional PIFP”, es un programa diseñado por la Fábrica de Café Liofilizado con la asesoría del SENA, fundamentado en el autoaprendizaje y en el desarrollo teórico – práctico, con una serie de módulos instruccionales, estructurados de lo general a lo particular y de lo simple a lo complejo; cada módulo tiene componentes tecnológicos, científicos y de integralidad (ética, urbanidad, ecología, seguridad y calidad), lo que ha permitido un desarrollo integral y armónico para las personas que lo han tomado y aprobado.

La evaluación de la efectividad de los procesos de capacitación y entrenamiento se hace con diferentes técnicas y herramientas, garantizando el impacto de éstos en la con-solidación de la implementación de sus Sistema de Gestión y los resultados exitosos de la organización

La participación, reconocimiento y compromiso, se han convertido en pilares fundamentales para el desarrollo de la nueva cultura, medio para convertir a Café Liofilizado en una empresa de clase mundial. La empresa ha facilitado la participación de las personas en el logro de las


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metas, con base en una estructura organizacional fundamentada en lo que han denominado Centros Integrados de Gestión CIG, unidades autónomas, responsables por la gestión de sus procesos, el uso de herramientas de control y mejoramiento con énfasis en la gerencia de la rutina, facilitando el cumplimiento de los objetivos organizacionales, mostrando de forma tan-gible la importancia del talento humano en la implementación de su nueva forma de gestionar la empresa.

En este mismo sentido, y para dar respuesta a las iniciativas de sus colaboradores, la estrategia de comunicación interna y externa facilita dar respuesta en tiempos cortos a las propuestas de sus trabajadores, como medio para dinamizar la nueva propuesta de gestión, colocando al ser humano en su verdadera dimensión. Se consolida entonces como parte de la cultura y la disciplina de trabajo la respuesta oportuna y eficaz a cualquier inquietud de sus colaboradores.

En relación con la Calidad de Vida como factor clave de éxito, se ha enfocado el esfuerzo a mantener y mejorar la calidad de vida de los trabajadores y sus familias, satisfaciendo las siguientes necesidades: vivienda, recreación, transporte y aspectos relacionados con la cultura; de igual modo, se realizan diversos programas orientados al trabajador y su familia.

Otro aspecto a resaltar tiene que ver con la salud y la seguridad de sus trabajadores; se han considerado aspectos claves tales como el bienestar y la armonía, documentando lo anterior en la siguiente política: “En la Fábrica de Café Liofilizado preservamos y mante-nemos la salud de nuestros trabajadores, mediante el mejoramiento continuo de nuestros procesos y el cumplimiento de la legislación y disposiciones, en materia de seguridad in-dustrial y salud ocupacional”, certificando dicho sistema bajo los lineamientos de la norma NTC – OSHAS 18001.

En este mismo sentido, se ha trabajado la prevención de enfermedades profesiona-les, tomando como insumo los resultados de la aplicación de la matriz “Identificación de Peligros, Evaluación y Control de Riesgos”, donde se identifican las medidas de control que aplican desde la fuente, en el medio y en la persona, como el propósito de prevenir accidentes o enfermedades profesionales. En la búsqueda permanente de la salud física y mental de sus trabajadores, se ha desarrollado la Medicina del Trabajo, identificando personas que pueden estar expuestas a determinados peligros, a las que se les hace segui-miento periódico para evitar la aparición de posibles enfermedades profesionales y verificar la efectividad de las medidas de control y prevención implementadas. Para cerrar el ciclo de gestión, se hacen mediciones ambientales e inspecciones para comprobar efectivamente el mejoramiento continuo en relación con la seguridad industrial y la salud ocupacional de las diferentes áreas de la empresa.

En esta misma línea, y para tener un ambiente laboral agradable, se mide la satisfacción de los empleados; anualmente se aplica una encuesta de medición de Clima Laboral, contratada con un tercero, buscando mayor confiabilidad y seguridad. Una vez se obtienen los resultados, se comparten con toda la empresa, para estructurar luego los planes de acción respectivos, buscando el mejoramiento de los puntos que lo ameriten.

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2 Tomado del Informe de postulación al Premio Colombiano a la Calidad de la Gestión, año 2001, pág.64

Tabla Programa de Limpieza y Sanitización2

Sección Area - Equipo Implementos, detergentes,

sanitizantes y/o equipos de limpieza

Frecuencia Seguridad

industrial

Manejo Cafe Verde

Lim

piez

a

Cárcamo Aspiradora Mensual • Usar mascarilla de polvo

• Cinturón de seguridad en partes altas y equipos

• Cuidado al bajar escalas de elevadores

• No limpiar equipo en movimiento

• Usar andamios• Usar gafas de

seguridad

Piso Manguera, lavadora Tennant

Diario

Paredes Manguera y/o escoba Semanal

Tuberías del área Bayetilla húmeda Semanal

Elevadores de cangilones Bayetilla húmeda Quincenal

Ductos y tablero de control

Bayetilla húmeda Quincenal

Vidrios Extensión lavavidrio, químico

Quincenal

Pasamanos Bayetilla húmeda Diario

Retirar telarañas Escobillón de cerda Semanal

Piso Manguera, lavadora tennat, jabón, detergente, trapero, escurridor, aragan, agua

Diario

Silos Lim

piez

a

Piso área externa silos Escoba, hidrolavadora, recogedor, hipoclorito al 3%

Diario• Usar mascarilla

de polvo• Cinturón de

seguridad en partes altas y equipos

• Protección auditiva cuan-do se está ensilando

• Usar gafas de seguridad

Interior silos – aseo general

Escoba, aspiradora,bayetilla

Diario

Paredes internas silos Bayetilla húmeda Mensual

Paredes externas silos Manguera y bayetilla Semanal

Pasamanos Trapo húmedo Diario

Estructura Trapo húmedo Quincenal

Retirar telarañas Escobillón de cerda Semanal


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En relación con el capital Intelectual, se han utilizado diferentes sistemas para identificar los componentes tanto para el capital humano, como el estructural y el relacional. Entre estos sistemas se mencionan:

• Documentación de procesos y desarrollo de la base documental• Programa Integral de Formación PIFP• Tutorías realizadas por profesionales de la Fábrica, con el propósito de fortalecer la forma-

ción de los colaboradores• Diseño y desarrollo de diferentes procesos relacionados con la innovación y la apropiación

de tecnología tanto blanda como dura

La empresa es consciente de que se tienen colaboradores que se sienten responsables por su participación al interior de la empresa y que saben que sus conocimientos, destrezas, habili-dades y competencias, son valorados para la consecución de los objetivos organizacionales, lo que le ha permitido a la organización incrementar el valor agregado que generamos, para la satisfacción de todos los grupos sociales objetivo

Algunos de los resultados obtenidos por la Fábrica de Café Liofilizado, en relación con la Gestión del Talento Humano, son los siguientes:

Cuadro Capacitación3

Año Promedio HorasHombre Capacitación/año

Promedio Nacional Gran Empresa(*)

1999 111 Sin información

2000 110 36

2001 100 90

Cuadro Nivel Académico4

Nivel académico (%) 1998 1999 2000 2001Profesional 10 12 14.5 15

Licenciados 1.5 1.6 1.6 1.5

Tecnólogos 5.5 6.2 8.5 9.5

CAP 14 16 18 18

Bachillerato completo 50 51.6 46.5 45

Bachillerato incompleto 16 9.8 7.8 8

Primaria 3 2.8 3.1 3

Total 100 100 100 100

3 Tomado del Informe de Postulación al Premio Colombiano a la Calidad de la Gestión 2001, pág. 884 Tomado del Informe de Postulación al Premio Colombiano a la Calidad de la Gestión 2001, pág. 89

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Cuadro Número de Auxilios Educativos al Personal5

Tipo de formación 1999 2000 2001

Becas Universidades 1 1 1

Auxilio Postgrado 2 3 4Auxilio Bachiller – Educación Media 4 3 1Auxilio Tecnología - Est. Universitario 9 7 5Inglés 3 3 3Total 19 17 14

Cuadro Accidentalidad6

Indicador 1998 1999 2000 2001 Promedio nacional*

No. Accidentes Incapacitantes 13 8 11 12 29

Índice de Frecuencia 3.32 2.44 3.43 3.96 5.86

N° Días perdidos 161 142 115 94 293

Índice Severidad 41.11 43.25 35.83 31.06 59.19

Índice lesiones incapacitantes 0.14 0.11 0.12 0.12 0.347

Cuadro Relaciones laborales7

Clase de régimen1998 1999 2000 2001

No % No % No % No %General 272 80.0 205 79.5 234 82.1 207 77.8

Convencional 68 20.0 53 20.5 51 17.9 59 22.2

Totales 340 258 285 266

Recomendaciones

Como puede evidenciarse, los resultados en relación a la Gestión del Talento Humano muestran una implementación de su enfoque de manera sistemática y estructurada, per-mitiéndole a la Fabrica de Café Liofilizado, contar con un grupo humano comprometido y en permanente desarrollo, constituyéndose así en la base del éxito.

Esta práctica de la Gestión Integral del talento Humano, que ha sido tomada como referen-te por otras empresas del sector, se ha fundamentado en los siguientes aspectos, que se espera sean tenidos en cuenta por diferentes empresas y organizaciones, para su implementación y/o mejoras de los suyos:

5 Tomado del Informe de Postulación al Premio Colombiano a la Calidad de la Gestión 2001, pág. 886 Tomado del Informe de Postulación al Premio Colombiano a la Calidad de la Gestión 2001, pág. 897 Tomado del Informe de Postulación al Premio Colombiano a la Calidad de la Gestión 2001, pág. 89


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• Lineamientos claros desde el diseño y desarrollo de la estrategia y su gestión• Apoyo y compromiso de la Dirección General y del Grupo Directivo, con alta participación

en este proyecto• El conocimiento y las competencias desarrolladas en cada uno de los colaboradores, ha-

ciendo realidad el Modelo de Desarrollo humano propuesto desde el inicio del proyecto, diseño, desarrollo e implementación del Sistema de Gestión Integral hacia la Calidad, la Productividad y la Competitividad

• La consolidación de la cultura centrada en el ser humano, sin perder de vista los resultados y la visión hacia la construcción de una empresa clase mundial

• La claridad conceptual en relación con lo que se entiende por: sistemas de gestión, método y las técnicas y herramientas, permitiendo la gestión de todos sus procesos relacionados con la Gestión Integral del talento Humano, alrededor del método Gerencial PHVA

Gestión de procesos

Para satisfacer las necesidades de sus clientes y en general asegurar los resultados, la Fábrica de Café Liofilizado ha establecido un conjunto de acciones tendientes a garantizar que sus pro-ductos cumplan con los requisitos que han sido establecidos desde su sistema de calidad. Es así como la Gestión de Procesos ha tenido en cuenta los procesos centrales del negocio, los geren-ciales y los de soporte. Incluye además, los sistemas y mecanismos para gerenciar los procesos, que le han permitido asegurar los resultados de la empresa en todos sus frentes y dimensiones y los procesos para evaluar la efectividad del sistema de calidad NTC ISO 9001:2000, con el propósito de mantenerlo y mejorarlo.

Con el fin de garantizar los niveles de calidad en los procesos operativos y administrativos, la empresa implementó la Gerencia de la Rutina, con el propósito de alcanzar los diferentes objetivos organizacionales. El desarrollo del día a día hizo que cada colaborador caracterizara su proceso, lo estandarizara y a partir de los indicadores de control, eliminara las anomalías y en caso extremo utilizara el método de análisis y solución de problemas, identificando la causa raíz del problema y eliminándola para evitar su repetición.

El éxito de la rutina ha radicado en el compromiso y participación del Grupo Directivo, que ha integrado los recursos para alcanzar los resultados, verificando la eficiencia y efectividad de las acciones correctivas y preventivas implementadas, y velando porque cada responsable anali-ce en forma constante el desempeño de sus procesos, para poder cerrar el ciclo PHVA y generar aprendizaje de primer orden, iniciando el camino a la consolidación de las buenas prácticas y la gestión del conocimiento.

Se ha considerado la gerencia de la rutina como el gran medio para llevar a la práctica el direccionamiento estratégico de la Fábrica, además de mantener la organización ajustad a la realidad, con alta participación de sus colaboradores; en este punto es necesario tener en cuenta que el 95% de los procesos se gerencian en el día a día.

La certificación bajo los lineamientos de la norma NTC ISO 9001:2000, ha permitido a la organización asegurar los resultados de sus procesos para garantizar a su vez la calidad de sus


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productos y de esta forma satisfacer las necesidades y expectativas tanto de sus clientes, como de los grupos sociales objetivo.

El Sistema de Aseguramiento de la Calidad ha facilitado el establecimiento y difusión de los procedimientos de trabajo. El control y mejoramiento se hace a través de la revisión gerencial y las auditorías internas, que se han convertido hasta cierto punto en fuentes de mejoramiento, además de las sugerencias de los colaboradores, los reportes de anomalías, cambios tecnoló-gicos, cambios en los métodos de trabajo y la verificación de los resultados de los indicadores respecto a las metas establecidas previamente; para destacar se tiene la documentación de los procedimientos e instructivos de trabajos, realizada por los trabajadores de la empresa, y validada por los directores de los CIG.

Siguiendo los lineamientos del Sistema de Gestión de Calidad bajo los parámetros de la norma NTC – ISO 9001:2000, los procesos son controlados conforme a las especificaciones previamente establecidas. En este mismo sentido y tomando como referente el sistema en mención, las actividades son planificadas y sistemáticamente implementadas, permitiendo a sus clientes tener la confianza de que se les cumple con sus requisitos de calidad previamente acordados, no solamente en sus productos sino también con los procesos.

Dentro del funcionamiento del Sistema de Gestión de Calidad se elaboró un Manual de Calidad donde se relacionan todos los procesos con sus respectivas caracterizaciones, planes, procedimientos, instructivos, especificaciones y los registros como evidencia del de-sarrollo del sistema.

En la aras de garantizar la calidad de los productos, se realizan mediciones durante todas las etapas del proceso productivo, a partir de actividades de inspección, ensayo y verificación de variables críticas y secundarias. Dicho control se realiza con el fin de mantener la calidad del proceso y del producto que se entrega. Cuando las variables están por fuera de los límites de control, se hacen ajustes a las condiciones de operación con base en modelos matemáti-cos desarrollados mediante análisis estadístico del proceso. El CIG Calidad realiza diferentes análisis para verificar el cumplimiento de las características de calidad tanto al producto en proceso como al producto terminado, con el propósito de cumplir las especificaciones acorda-das con los clientes en el momento de la venta; en el caso de ser clasificado como defectuoso se aplica el procedimiento de Control de Producto No Conforme.

El aspecto anterior se consolida a partir de la definición de negocios; en este sentido, la empresa identifica cuáles son los productos y procesos de interacción que cada área debe ge-nerar, para satisfacer de forma oportuna una necesidad de un cliente interno. Adicionalmente se tiene en cuenta el impacto que se genera sobre la gestión de la organización. Para cada proceso definido, se determinan una serie de indicadores que muestran su aporte a la consecución de los resultados organizacionales. También se cuenta con indicadores para medir el desempeño del Sistema de Administración Ambiental y del Sistema de Gestión de Calidad.

Como uno de los medios fundamentales para garantizar la producción tanto en calidad como en cantidad, la Fábrica de Café Liofilizado ha desarrollado tres tipos de mantenimiento en relación con sus máquinas y equipos de producción: preventivo, predictivo y correctivo. El pri-mero evita que ocurran daños, el segundo los evita con base en mediciones, y el tercero corrige daños ocurridos. Se tiene como herramienta que facilita la gestión del Mantenimiento el mó-


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dulo de planificación del mantenimiento del programa R/3 de SAP que permite llevar registros de los mantenimientos a los equipos y proporciona medios para la programación del trabajo.

Con el fin de estandarizar la documentación, la Fábrica estableció la siguiente pirámide: Manuales, Planes, Procedimientos, Instrucciones, Especificaciones, Planos, datos y dibujos, For-matos y Registros de soporte (Ver Gráfico). Se cuenta con un software llamado “Robohelp” que permite tener todos los documentos a manera de hipertexto y facilita la recopilación, ordena-ción, preservación y difusión de los estándares. El acceso a la información es bastante amigable debido a que los documentos se encuentran ubicados en la red para que todos los usuarios puedan consultarlos rápidamente. Adicionalmente se tienen en la planta de producción panta-llas sensibles al tacto para facilitar la consulta didáctica de la información y el desarrollo de los planes de entrenamiento.

Formatos y Registros

Planos, datos, dibujos

Especificaciones

Instrucciones

Procedimientos

Planes

Manuales

Gráfico Pirámide Documentación Fábrica de Café Liofilizado8

Se tienen evidencias de las diferentes actividades que se desarrollan con el propósito de man-tener y mejorar los diferentes sistemas de calidad. Tales evidencias se encuentran tanto en me-dios físicos como magnéticos y su generación y control siguen las pautas definidas en la norma NTC ISO 9001:2000 y la NTC ISO 14001, tal como se encuentra plasmado en el Procedimiento para el Control de Registros.

Para el caso de los Proveedores y Subcontratistas, la empresa definió como política tener mínimo tres proveedores para materiales críticos, siempre y cuando cumplan las exigencias de la organización en relación, fundamentalmente, con la calidad. En el caso de requerir el diseño y mejoramiento de productos y/o servicios, la empresa invita a los proveedores a que visiten sus instalaciones y se entrevisten con las personas que están involucradas en los proyectos, haciéndolos participes directos de los mismos.

Otro punto que ayuda a la garantía de la calidad, tiene que ver con el trabajo que realiza la Fábrica con sus proveedores con el propósito de que ellos desarrollen sus propios sistemas de

8 Tomado del Informe de Postulación al Premio Colombiano a la calidad de la Gestión 2001, pág. 91

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Empresas exitosas y sostenibles Fábrica de Café LiofilizadoFábrica de Café Liofilizado

gestión de calidad. Se les ha invitado a las instalaciones y comunicado los objetivos, la política de calidad, misión, visión, de tal manera que identifiquen claramente cómo funciona un sistema de calidad y la forma como debe ser implementado; adicionalmente se les explica y da orienta-ción de algunos de los componentes de estos sistemas.

Las auditorias tanto internas como externas, le han permitido a la empresa consolidar y madurar su Sistema de Gestión de Calidad. Para fortalecerlo cada día, se cuenta con una base de datos que les permite el acceso rápido a los resultados de las auditorias, identificar los pun-tos débiles y trabajar hacia el mejoramiento continuo. Dichos resultados le han facilitado a la empresa establecer necesidades de entrenamiento, fallas en el proceso de estandarización, en los registros, y requerimientos para mejorar procesos y equipos.

Producto de la Gestión de sus Procesos, se plasman algunos de los resultados obtenidos:

Cuadro Ventas9

Año Ventas (Kg)

1997 4.557.927

1998 4.541.781

1999 3.401.315

2000 4.291.683

2001 4.635.273

Cuadro Cumplimiento de Despachos (%)10

Año Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic % Acumulado año

1998 100 100 100 79 100 100 100 100 100 100 100 100 98,21

1999 100 100 100 100 100 100 100 100 100 98 100 100 99,83

2000 100 100 100 100 98 96 96 97 97 97 98 98 98,01

2001 100 99 99 99 99 99 99 99 99 99 99 99 99,01

Cuadro Ingresos11

Año Ingresos ($)1997 81.169.874.4431998 95.095.315.3661999 75.595.015.0302000 103.267.141.2892001 110.881.020.198

9 Tomado del Informe de Postulación al Premio Colombiano a la Calidad de la Gestión 2001, pág. 8410 Tomado del Informe de Postulación al Premio Colombiano a la Calidad de la Gestión 2001, pág. 8411 Tomado del Informe de Postulación al Premio Colombiano a la Calidad de la Gestión 2001, pág. 87

Empresas exitosas y sostenibles Fábrica de Café LiofilizadoFábrica de Café Liofilizado

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Cuadro Rentabilidad12

Año Rentabilidad

1999 28.72%

2000 28.72%

2001 20.30%

Resultados

A partir de los resultados en relación con la satisfacción del cliente, y algunos de los indicadores financieros, se evidencia la Gestión de sus Procesos tanto misionales como de soporte.

Sin lugar a dudas la gestión de los procesos se han constituido en elemento fundamental para el éxito de la empresa, observando como una de las principales características, el compro-miso de sus colaboradores; cada miembro de la empresa es consciente del aporte e importancia de la actividad que realiza, y se considera un integrante de una cadena interrelacionada cuyos objetivos se alinean en forma perfectamente trazable a las metas corporativas

En cuanto a la Gestión de Procesos, la Fábrica de café Liofilizado ha venido consolidando el camino recorrido para satisfacer las necesidades de los clientes y de esta manera consolidar sus resultados, en las diferentes perspectivas de su Cuadro de Mando Integral: Aprendizaje y Desarrollo, Procesos Internos, Clientes y la perspectiva Financiera como uno de sus grandes resultados. Las acciones desarrolladas buscan garantizar que sus productos y/o servicios cum-plan con los requisitos establecidos en su Sistema de la Calidad. De esta forma la Gestión de Procesos, ha tenido muy en cuenta los procesos misionales de su negocio, los estratégicos y los de soporte, enmarcándolos y mostrando gestión por procesos entre ellos, trascendiendo más allá de un simple mapa de procesos. Se muestra un fortalecimiento de la Gerencia de la Rutina, con el uso de diferentes sistemas, mecanismos, metodologías, técnicas y herramientas que permiten mantener y mejorar los procesos, lo que asegura los resultados de la organización. Fi-nalmente los procesos para evaluar la efectividad del Sistema de la Calidad, han ayudado a su consolidación, generando como gran resultado un sistema que permite obtener los resultados de la Fábrica en todos sus frentes y dimensiones.

Esta forma de pensar y actuar ha traído como consecuencia una mayor transparencia en la organización, estimulando cada día la participación del personal y centrando sus esfuerzos en la eficacia y eficiencia de los diferentes procesos

El diseño, desarrollo, implementación, seguimiento, ajuste y mejora de la Gestión de los procesos, se ha convertido en un pilar del día a día para hacer realidad el gran propósito de la Dirección General: hacer de la Fábrica de café Liofilizado una “Empresa de Clase Mundial”

Para terminar y compartir con las empresas que a bien tengan tomar como modelo de las mejores prácticas en relación a la Gestión de procesos de la Fábrica de Café Liofilizado, aparte

12 Tomado del Informe de Postulación al Premio Colombiano a la Calidad de la Gestión 2001, Pág. 87


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de todos los aspectos compartidos atrás, se consideren como puntos clave para su éxito los siguientes, elementos:

• Un Equipo de trabajo altamente motivado• Una Estructura organizacional adecuada• Una gestión basada en un Modelo de Excelencia


Sofasa


SOFASASOFASA

SOFASASOFASA

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En 1969, el Gobierno nacional y la Regie National Des Usines Renault de Francia establecieron a SOFASA como compañía ensambladora de automóviles en Colombia. Posteriormente, en 1970, se realizó la inauguración de la planta de producción de vehículos en Envigado, Antioquia.

A partir de entonces, SOFASA ha escrito, en sus 40 años de existencia, una historia de logros y de evolución, sustentada en los valores de sus trabajadores y en la cultura de mejoramiento continuo, calidad, trabajo en equipo, respeto, salud, seguridad y convivencia armónica con el Medio Ambiente.

Así mismo, la empresa ha consolidado un estilo de liderazgo participativo que le ha permi-tido la construcción y desarrollo conjunto de estrategias encaminadas a cumplir su misión de “ensamblar, importar y comercializar vehículos Renault en los mercados latinoamericanos y del Caribe, a través de distribuidores y concesionarios, con respaldo de posventa”.

La Empresa ha producido diferentes modelos de las marcas Renault y Toyota en estos 40 años de historia (Renault 4, Renault 6, Renault 9, Renault 12, Renault 18, Renault 21, Renault Twingo, Renault Clio, Renault Symbol, Renault Citius, Renault Logan, Renault Sandero, Renault Symbol II, Toyota Prado, Toyota Hilux, Toyota Land Cruiser y el camión Delta).

Los vehículos Toyota se fabricaron en SOFASA a partir de 1989, cuando Toyota Motor Cor-poration se convirtió en accionista de la Empresa y se dejaron de producir en el 2008, cuando Renault adquirió el 100% de las acciones de SOFASA, convirtiéndose en el único accionista.

SOFASA, la segunda ensambladora en Colombia en volumen de vehículos, ha fabricado des-de el inicio de sus operaciones más de 840.000 vehículos y ha comercializado más de 40.000.

Con la visión de ser un actor consolidado en la estrategia industrial y comercial de Renault, SOFA-SA busca expandirse en el mercado subregional andino y renovar su gama de productos, para lo cual ha realizado importantes inversiones para la modernización de la planta y de los procesos productivos. Actualmente, la Empresa produce Renault Twingo, Renault Clio, Renault Sandero y Renault Logan, y comercializa Renault Kangoo, Renault Grand Scenic, Renault Megane II y Renault Koleos 4x4.

Ha recibido importantes reconocimientos como el Premio Nacional de Exportaciones, recibi-do en 2001, el Premio Nacional a la Excelencia Logística, en 2003, el Premio Colombiano a la Calidad de la Gestión 2003, y el Premio Iberoamericano de la Calidad 2005, los cuales se refle-jan en la satisfacción de sus trabajadores, clientes y accionistas y que la consolidaron como “El mejor lugar para trabajar en Colombia” en 2005 y 2006, y el segundo mejor lugar para trabajar en América Latina en 2007. En el año 2008, la Empresa obtuvo un reconocimiento especial en la categoría de “Benchmarking” en los Premios de la Cadena de Abastecimiento Renault, y el Premio LOGyCA a la Innovación en la Red de Valor en la categoría Gran Empresa.

El modelo de gestión de Sofasa

SOFASA es una Empresa con un modelo de gestión integral, con capacidad de enfrentar el cam-bio de manera proactiva, con resultados positivos y que genera valor a las partes interesadas, lo cual se le ha reconocido con distinciones como las anteriormente citadas.

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Empresas exitosas y sostenibles SOFASAEmpresas exitosas y sostenibles SOFASA

La Organización, con base en una clara definición de su misión, diseña su Plan Estratégico a tres años: Altius 20 09, detallando en este sus objetivos y compromisos estratégicos, los cua-les traduce en metas concretas en función de los clientes, los accionistas, los trabajadores y el desarrollo del país.

Las grandes metas planteadas son desplegadas a los diferentes niveles en forma de cascada (método Hoshin-Kanri) con programas, procedimientos y actividades que facilitan su seguimien-to y evaluación.

Los clientes son la gran prioridad de la Compañía. Para lograr su satisfacción y lealtad se dedican grandes esfuerzos tecnológicos y profesionales y se recurre al soporte de las normas internacionales más exigentes en calidad (ISO 9001), en gestión ambiental (ISO 14001) y en salud ocupacional y seguridad industrial (OHSAS 18001), las cuales permiten mejorar el clima laboral, disminuir los impactos ambientales generados con el trabajo y entregarle a los clientes excelentes productos y servicios.

Las auditorías internas y externas permiten verificar los planes operativos y generar acciones correctivas, preventivas y de mejoramiento continuo.

Estrategia y gestión estratégica

¿Cómo concibe el Premio Colombiano a la Calidad de la Gestión el criterio Estra-tegia y Gestión Estratégica?En este aspecto, la Corporación Calidad considera, entre otros, el direccionamiento estratégico que orienta a la organización hacia el futuro y al mercado (o en general el entorno) y da el rumbo necesario para el logro de las metas que permiten garantizar la continuidad del negocio en el tiempo.

Se resalta en este caso el papel de la Alta Dirección en la definición de los elementos del direccionamiento estratégico y en la orientación de las acciones y los esfuerzos para el cumpli-miento de la misión y el logro de la visión, la generación de valor diferenciado y la determina-ción de mecanismos para alinear la estrategia, la estructura y la cultura.

Se entiende la estructura como la distribución de cargos y funciones, la interacción y rela-ción entre las diferentes personas, áreas y procesos que intervienen en el logro de las metas, y la cultura, como el conjunto de conductas y comportamientos basados en valores, principios y creencias que son construidos y compartidos en forma auténtica por los integrantes de la Organización.

SOFASA: ENSAMBLAR FUTURO CON LA FUERZA DE TODOS

¿Cómo se formula el direccionamiento estratégico?El ingreso del Grupo Bavaria a SOFASA como accionista, en 1994, se da en el momento de la apertura económica del país, una situación favorable después de superar la crisis sindical de1993, para lo cual fue fundamental el apoyo de las casas matrices Renault y Toyota.

Empresas exitosas y sostenibles SOFASA

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De 1994 a 1999 se implementa un proceso de planeación estratégica enfocado a la mo-dernización de la producción, al diseño e implementación de indicadores de gestión y una orientación de mercado a Venezuela y Ecuador.

En 1999, debido al proceso de modernización de la producción y la crisis del mercado colombiano, se realizó el ejercicio de planeación estratégica con el apoyo del Instituto Renault de Calidad, a partir del cual surge el proyecto “Autoguía” que tenía un horizonte al 2003 y que se concretó en cuatro ejes estratégicos.

En 2002 se revisa el “Proyecto Autoguía” y se formula el “Proyecto 555” con una mirada 2003-2005 que plantea un gran reto: “Comercializar 50.000 unidades en el 2005, con un margen de utilidad del 5%” soportado en 5 ejes estratégicos: Exportaciones, Logística, Loca-lización, Costos y Talento Humano”.

En 2005, se formula el proyecto Altius 20 08, con el horizonte 2005-2008; sin embargo, este proyecto es revisado en el 2006 y cambia a Altius 20 09; es decir, un proyecto 2007-2009.

Hasta diciembre de 2008, el direccionamiento estratégico de SOFASA se construyó con base en las estrategias de las casas matrices: Renault Contrat 2009 y Estrategia Global Toyota 2010, y en sus propias orientaciones. Esencialmente está formulado en Mi-sión, Visión, Propósito, Valores corporativos, Política Integral y Compromisos del proyecto Altius 20 09.

MisiónEnsamblar, importar y comercializar vehículos del Grupo Renault en los mercados lati-noamericanos y del Caribe, a través de distribuidores y concesionarios, con respaldo de posventa.

VisiónSomos actores consolidados en la estrategia industrial y comercial de la Alianza Renault-Nissan en la zona norte del Continente.

PropósitoGenerar riqueza y bienestar en Colombia, siendo excelentes ensambladores y comercializado-res del sector automotor en América.

Valores Corporativos• Estimulamos un ambiente de trabajo cálido y retador, en el que se asumen riesgos.• Somos honestos e íntegros.• Respetamos a nuestros trabajadores, asociados y al Medio Ambiente.• Tenemos la firme decisión de ser cada vez mejores.• Para nosotros la calidad es una obsesión.• Todos en la Compañía nos comprometemos con las causas y objetivos generales.• Valoramos profundamente el trabajo en equipo.• Somos flexibles en nuestro accionar.

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Políti ca IntegralSOFASA, coherente con las directrices del Renault Contrat 2009 y con su misión, propósito y orien-taciones, como parte integral de su Sistema de Gestión y dentro de un esquema de mejoramiento continuo, considera como factores de gran importancia la Calidad de sus productos y servicios, la seguridad de sus procesos, la salud de sus trabajadores y el cuidado del Medio Ambiente.

Por tal motivo, la Dirección se compromete con:

• Lograr Clientes Totalmente Satisfechos ofreciendo en forma oportuna productos y servicios automotores confi ables, seguros y tecnológicamente apropiados, a precios competitivos y con amplio respaldo de la marca Renault.

• Cumplir con los requisitos legales nacionales e internacionales, y otros requisitos que la Or-ganización suscriba, además de los convenios establecidos en los países donde se fabriquen o comercialicen nuestros productos.

• Prevenir la contaminación ambiental, optimizar el uso de los recursos naturales y reducir los impactos ambientales resultantes de nuestras actividades.

• Evitar lesiones y enfermedades ocupacionales minimizando los factores de riesgo y promo-viendo el Autocuidado.

Así mismo, la Dirección asegurará la divulgación, comprensión y disponibilidad de esta Política, promoviendo su cumplimiento en todos los niveles de la Empresa y de las partes interesadas.

Los cuatro compromisos


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Despliegue del Direccionamiento Estratégico.

El despliegue del Plan Estratégico se lleva a cabo con base en la metodología “Hoshin Kanri” que se puede traducir como “Administración por políticas”, que puede ser un refinamiento japonés de la Administración por Objetivos que tomaron de los americanos hace 50 años.

En SOFASA se maneja de la siguiente manera:

Se define la filosofía corporativa: misión, visión, valores, orientaciones, compromisos y ob-jetivos y se presenta a la Junta Directiva para su aprobación. Luego, el Presidente despliega la estrategia a los mandos y a todos los miembros de la Organización.

Una vez conocida la formulación estratégica se inicia el despliegue en cada una de las áreas en cuatro niveles:

Primero: Comité Ejecutivo. Segundo: Directores. Tercero: Gerentes de División con sus Gerentes de Departamento.Cuarto: Gerentes de Departamento con sus Unidades Elementales de Trabajo. La siguiente figura muestra el despliegue por niveles.

Nivel 1 Nivel 2 Nivel 3 Nivel 4

Orientaciones

AccionesOrientaciones

AccionesOrientaciones

Acciones

Acciones

Despliegue por niveles

En el despliegue participativo:

• Se explican visión, naturaleza y alcance.• Se presentan los compromisos. • Se realiza el análisis grupal y la construcción de objetivos específicos que permitirán sus-

tentar las orientaciones. • Se establecen riesgos o aspectos que impiden el logro de los objetivos.

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• Se estructuran los planes de acción para cada objetivo, tendiente a eliminar los frenos, a asignar recursos y a consolidar en un documento definitivo denominado DOPA “Despliegue de Objetivos y Planes de Acción”, el cual contiene todo el enlace del Proyecto Estratégico.

A continuación ilustramos cómo se pasa de un nivel al siguiente aplicando el DOPA:

División Fabricación

Grupo Ensamble

Compromiso Calidad: Clientes Totalmente Satisfechos

Plan de acción: Mejorar la Calidad de entrega de los vehículos nuevos

Indicador: QVN + QSA /2

Objetivo: Mejorar la Calidad de entrega de los vehículos nuevos

Indicador: Def / VehPlan de acción: Desplegar el PER 2 (Fabricar Conforme)

Objetivo: Desplegar el PER 2 (Fabricar Conforme)

Indicador: PADPlan de acción: Garantizar la aplicación y el respeto del estándar en el puesto de trabajo

Objetivo: Garantizar la aplicación y el respeto delestándar en el puesto de trabajo

Indicador: % cumplimientoPlan OPT

Plan de acción: Realización, publicación y ejecución de Plan OPT por Unidad

Objetivo: Realización, publicación y ejecución de Plan OPT por Unidad

Indicador: % cumplimiento

Plan de acción: Realizar una OPT por día para garantizar el respeto por el estándar

Dirección General

Dirección Producción

Unidad Entregas

Este proceso se repite en cada uno de los niveles, hasta donde se requiera realizar el desplie-gue, de tal manera que cada persona define sus propias acciones con base en las orientacio-nes que le ha dado el nivel superior, y plantea las directrices para que trabaje el inferior, tal como lo muestra el esquema.

A partir del seguimiento, cada grupo define las acciones correctivas necesarias para alcan-zar las metas trazadas.

Seguimiento al Direccionamiento Estratégico

Con la definición y el despliegue del direccionamiento estratégico, como se explicó en el punto anterior, cada área de la Compañía tiene claridad sobre las orientaciones y los objetivos que debe alcanzar en el período correspondiente. Para su monitoreo, enriquecimiento y promoción, el papel de la Alta Dirección es el de proporcionar la animación, asignar los recursos necesa-rios y apoyar al personal en las acciones a desarrollar.

Este direccionamiento, a medida que se despliega y avanza en el tiempo, se convierte en parte de la gerencia del trabajo diario. Esto se explica en la figura “Dinámica del seguimiento al direccionamiento estratégico”.


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Dinámica del seguimiento al direccionamiento estratégico

Seguimiento en cada uno de los niveles

Direccionamiento Estratégico

Visión

Definición Compromisos

Autoguía 2000 - 2002Proyecto 555 2003 - 2005Altius 20 08 2006 - 2007Altius 20 08 2007 - 2009

DOPA Nivel 1,2,3 y 4Orientaciones, objetivos y planes de acción

DOPA Nivel 0Orientaciones, objetivos y planes de acción

Definición Objetivos de los Compromisos

Despliegue del Direccionamiento Estratégico (DOPA)

Gerencia del trabajo diario:Monitoreo permanente en las UET Reuniones de área o entre áreas

Revisón con el PresidenteComité Ejecutivo

Revisión por la Dirección

Misión

Las reuniones realizadas periódicamente y los esquemas de seguimiento, le permiten a la Compañía establecer las brechas de desempeño. A partir de allí, cada grupo define las accio-nes correctivas necesarias para alcanzar las metas trazadas.

El seguimiento a los avances de los compromisos estratégicos es realizado por la Dirección de la Compañía en diferentes instancias, en cada una de las cuales se presentan los resultados alcanzados frente a los objetivos propuestos. De esta manera, se analizan las desviaciones, si las hay, y se determinan o validan las acciones correctivas. Las instancias de seguimiento se esquematizan en la figura “Mecanismos de seguimiento”.

Mecanismos de seguimiento

Direccionamiento estratégico

Gerencia del trabajo diario

Junta directiva (bimensual)

Seguimiento “Plan de negocios” (mensual)

Comité ejecutivo (semanal)

Revisión por el presidente (mensual)

Reuniones de área o entre áreas (diario, semanal o mensual)

Monitoreo permanete en las UET de actividades y resultado (diario)

Las mejoras del direccionamiento estratégico se efectúan en las “Jornadas Estratégicas”, unas reuniones que realizan mensualmente los integrantes del Comité Ejecutivo, desde el año

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2001. En éstas se estudia la situación del entorno (condiciones macroeconómicas, variaciones de mercado, nuevas oportunidades, la competencia, entre otros) y la situación interna de la Compañía.

Gracias a este mecanismo de trabajo, se evolucionó de la “Autoguía” al “Proyecto 555” que, a finales del año 2003 y a partir de las orientaciones de los accionistas y de la Dirección de la Compañía, permitió elaborar el Proyecto Empresa 2004, soportado en la Matriz de Acele-ración de Progreso (MAP), la cual contenía los ejes de ruptura y mejoramiento, y los planes de acción para alcanzar los objetivos propuestos.

Alineación de estrategia, estructura y cultura

Desde 1992, la Compañía inició un proceso de transformación cultural como base para sustentar todos los cambios internos necesarios para afrontar los retos y las exigencias del entorno. Fue así como SOFASA definió los elementos culturales que requería para lograr los objetivos planteados y se concentró en algunos elementos culturales específicos: comunicación, orientación al cliente, mejoramiento continuo y el Pacto Colectivo, que se aprecian en la siguiente figura.

Elementos culturales de SOFASA

Com

unic

acio

nes Orientada hacia el cliente

Mejoramiento continuo

Pacto colectivo

Cultura SOFASA

Conscientes de que los procesos culturales se basan en valores profundamente arraigados, la Compa-ñía generó una nueva cultura alrededor del trabajo con las personas. De esta manera, se concibió un esquema de Pacto Colectivo, con relaciones directas y abiertas con todo el personal de la Compañía, que redundó en una mejora del ambiente laboral y en la agilidad en el manejo de las comunicaciones.

Lo anterior permitió que SOFASA iniciara la implementación de una cultura de mejoramiento continuo, donde la calidad se convirtió en un elemento de discusión en todos los ámbitos, sopor-tado por cambios industriales, tecnológicos y de estructura. De esta forma, la Compañía puede cumplir en la actualidad estándares internacionales de calidad y estructurar su sistema de ges-tión de calidad, sus sistemas de gestión ambiental, salud ocupacional y, en consecuencia, obte-ner las diferentes certificaciones. Resultado de esta transformación, la Empresa orientó esfuerzos hacia sus clientes, haciendo más visibles sus necesidades y generando medios para resolverlas.


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Estos elementos culturales están sustentados en una estrategia de comunicaciones que se ha mantenido y reforzado en el tiempo. La Empresa cuenta con un área dedicada al tema, la cual trabaja con las demás áreas de la Compañía en la difusión y respeto de los valores corpo-rativos, de la identidad y el trabajo motivacional, para lograr que los elementos de la cultura SOFASA estén presentes y vivos en el quehacer diario de todas las personas.

La Compañía tiene una cultura sólida construida a lo largo de los años, fruto de un proceso de maduración en la parte tanto humana como técnica. En el año 2002, esta cultura se incluyó en el direccionamiento estratégico, plasmándola en el propósito, y en los valores y mecanismos, tal como se explica en la figura “Valores de Sofasa y sus mecanismos”. En ella se han puesto de manifiesto todos los elementos propios de la identidad, que se viven a diario y que están presentes en todos los procesos, estructuras y resultados.

Para lograr que esta cultura trascienda en la estructura organizacional se han definido es-quemas de trabajo. Algunos de ellos son:

• Sistema Integral de Relaciones (SIR): es la evolución de un sistema conocido como (MANOP, Mando-Operario) que regula las relaciones entre el jefe y sus colaboradores para garantizar que la Empresa esté atenta, no sólo a lo que pasa desde el punto de vista técnico, sino también al entorno social de los trabajadores.

• El “Gemba”: plantea la necesidad de conocer las situaciones en el sitio real de ocurrencia.• La selección del personal: busca que las personas que ingresen estén acordes con las exi-

gencias técnicas y los perfiles planteados por la Organización, y sean flexibles en la estruc-tura para dar respuesta a los retos que plantean los cambios culturales.

Consciente de que los aspectos culturales no son solamente lineamientos escritos, la Empresa ha definido para cada uno de sus valores una serie de mecanismos que buscan evidenciarlos en el quehacer diario; lo anterior se observa en la siguiente figura.

Valores de SOFASA y sus mecanismos

Valor MecanismoGrado de

implementacion

I P D

Estimulamos un am-biente de trabajo cálido, retador, en el que se asumen riesgos

* Sostenimiento y mejoramiento de la cultura de pacto

* Oficina de puertas abiertas: “Esquema informal” * Sistema de reconocimiento por obtener resultados sobre los riesgos asumidos

* Celebraciones de eventos especiales con el trabajador y su familia.

Somos honestos e íntegros

* Código del buen gobierno

* Código de ética

* Política de selección

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Valores de SOFASA y sus mecanismos

Valor MecanismoGrado de

implementacion

I P D

Respetamos a nuestros trabajadores, asociados y al Medio Ambiente.

* Espacios para discusión y solución directa de inquietudes

* Revisión de todos los proyectos e inversiones a la luz de la Política integral

* Consecución de la certificación de gestión ambiental bajo la NTC-ISO 14001.

Tenemos una firme decisión de ser cada vez mejores

* Kaizen

* SIS

* Autoguía - Proyecto 555 - Altius 20 08 - Altius 20 09

Para nosotros la Cali-dad es una obsesión

* Sistema de Calidad certificado

* Sistema de medición de satisfacción de los clientes

Toda la Compañía se compromete con las causas y objetivos generales

* Información constante y oportuna a los trabajadores

* Gerencia visual

Valoramos profunda-mente el trabajo en equipo

* Grupos transversales

* Reconocer los resultados de los equipos de trabajo

Somos flexibles en nuestro accionar

* Estructura plana

* Empoderamiento para la toma de decisiones

* Sistema de comunicación informal y directo

* Comités decisorios

I: Implementado P: En proceso de implementación parcial D: A desarrollar

El Grupo Renault realiza una encuesta en todas las empresas filiales en el mundo: la ‘Encuesta de Compromiso’. Se parte del supuesto de que el compromiso y la motivación de los empleados dependen de la calidad de la gerencia en todos los niveles. Los resultados de SOFASA en el 2007, se muestran en la siguiente figura.


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Encuesta de Compromiso Renault 2007 SOFASA comparado con el GRUPO RENAULT 2007

Resultados por categoría clasificados según la desviación con la referencia

RemuneraciónEficacia de los procesos de trabajo

Liderazgo de la Dirección

Evaluación del desempeño

Desarrollo personalKPI Calidad del ManagementInformaciónTransversalidad

Liderazgo y Estrategia

Imagen de la competencia

Respeto e igualdad de oportunidades

Mi unidad de trabajoClaridad de objetivos

Orientación al cliente

KPI Compromiso del PersonalSuplemento SPR

0 25 50 75 100 -70 70-35 350

Jefe directo

Puntajes favorables Desviación con la referencia

94

91

97

97

97

97

96

99

99

99

98 16

16

18

19

21

21

23

27

27

28

30

31

34

35

38

43

52

98

98

94

95

95

95

En la última Encuesta de Compromiso realizada, en 2007, SOFASA se posicionó como la mejor empresa en cuanto a Calidad del Management en Renault, lo que la ha convertido en un punto de referencia dentro del Grupo en este aspecto.

Resultados asociados a esta práctica.SOFASA, como empresa exportadora, depende en buena medida del comportamiento de los mercados de Venezuela y Ecuador. Las gráficas a continuación muestran un comportamiento positivo en las ventas, en crecimiento patrimonial, en el número de empleados y una dismi-nución en el endeudamiento, resultado positivo de mejoramiento (excepto en el año 2008, marcado por una reducción drástica del mercado venezolano).

Ventas en dólares y exportaciones en unidades

Ventas totales

Millones USD Unidades

Exportaciones SOFASA

379,0

2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2003 2004 2005 2006 2007 2008

320,9 292,3482,9

660,3 760,3

1.173,4

755,0

4.531

13.11316.967 17.891

37.734

12.381

40


Vehículos fabricados y número de empleados

Vehículos fabricados

31.503

2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008

27.243 23.98036.476

44.73553.934

77.943

39.553

Número de empleados

1.190

2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008

911 8781.019

1.3291.467

1.841

1.327

Patrimonio y endeudamiento

Millones USD

35

2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008

3645

7596

140

221

126

250,0 80,0 %

70,0 %

60,0 %

50,0 %

40,0 %

30,0 %

20,0 %

10,0 %

0,0 %

200,0

150,0

100,0

50,0

0,0

Patrimonio Endeudamiento total

Algunos resultados más puntuales muestran la coherencia entre las metas y los logros de la Organización. La siguiente tabla ilustra los resultados para el año 2007.

Metas y resultados 2007

AÑO 2007

Margenoperacional

Satisfacción de los clientes

Unidades vendidas

Liderazgo en Management(*)

Objetivo 3,6 78% 80.000 Primer lugar

Logro real 4,7 78,2% 89.000 Primer lugar

(*) Encuesta compromiso Renault (en el mundo).

Para los años 2005 y 2006 fue reconocida como “El mejor lugar para trabajar en Colombia”, y en el 2007 como “La segunda mejor empresa para trabajar en América Latina”, de acuerdo con el instituto “Great place to work”.


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Gestión de procesos

¿Cómo concibe el PCCG la Gestión de Procesos?Tiene en cuenta los procesos centrales y/o fundamentales del negocio, los gerenciales y de soporte. Incluye los sistemas y mecanismos para gerenciar los procesos que aseguren los re-sultados de la Organización en todos sus frentes y dimensiones y los procesos para evaluar la efectividad del Sistema de Calidad definido, con el fin de establecer las acciones necesarias para mantener y mejorar.

Gestión de Procesos: alcanzando la excelencia cotidiana

Estructura de procesos.

En la Organización existe el mapa de procesos, donde se pueden identificar los procesos estra-tégicos (gerenciales), los procesos operativos o misionales y los procesos de soporte. En SOFASA se conciben así:

• Procesos Gerenciales: permiten asegurar la mejora continua de los procesos y establecen los lineamientos para los procesos operativos y de soporte.

• Procesos Operativos: son aquellos necesarios para traducir una necesidad del cliente en un producto o servicio tangible. Son los que sirven directamente al cliente y permiten obtener su satisfacción.

• Procesos Soporte: ellos permiten a los procesos operativos funcionar poniendo a su dispo-sición los recursos necesarios.

Estos procesos se presentan en el Mapa de Procesos que se muestra en la figura de la siguiente página.

Gestión del trabajo diario.

• Proceso de fabricación De acuerdo con la programación de producción que entrega la División de Logística, la División de Fabricación planifica y asigna los recursos necesarios para su realización: mano de obra, infraestructura, medios de fabricación y de control, entre otros.

El proceso de fabricación es realizado bajo los lineamientos del Sistema de Producción Renault (SPR), el cual describe las metas que se pretende alcanzar, los principios que hay que respetar, las reglas de acción que se deben instaurar y los estándares que se tienen que utilizar. Se encuentra al servicio de los resultados de Calidad, Costo, Plazo, Recursos Humanos y Medio Ambiente.

Los Staff de Fabricación reciben de la Casa Matriz las Fichas de Operación Proceso (FOP), que describen las operaciones a realizar.

El detalle de cada operación es desplegado por el Responsable de Unidad (RU) en las Fichas de Operación Estándar (FOS) con base en lo dispuesto por las FOP. Es estándar porque corres-ponde a la mejor manera de hacerlo.

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Mapa de procesos del Sistema de Gestión

Mejorar la satisfacción de los clientes (Director Calidad)

Definir y desplegar la polìtica y los objetivos de calidad (Presidente Director)

Pilotar el sistema de gestión de la calidad (Director Calidad)

Asegurar la calidad en los proyectos (Director Calidad)

Pilotar los recursos humanos Director Recursos Humanos

Pilotar los recursos financieros Directora Financiera

Pilotar la logística Gte. División Logística Industrial

Pilotar el mantenimiento de equipos e instalaciones Gte. Dpto. Mantenimiento

Pilotar la informática y los sistemas de información Gte. Div .Tecnología de Información

Pilotar los proveedores Director Compras

Pilotar la actividad de Medición, Control y Ensayo Gte. Dpto. Calidad Producción

Pilotar la comunicación Gtes. Comunicación Int. y Ext.

Datos de entrada

Exigencias Cliente+

Política

- Renault Contrat 2009- Altius 20 09- 6 ejes P.E.R

(planos, CdC, FOS, FOP, DEVO. ANPQP... )

Lineamientos del SGC y Auditorias internas y externas

Organización

Programa Educación

Especificaciones

Objetivos- Calidad- Costos- Plazos/Volumen- RR.HH- Medio ambiente- Certificación SMQ (ISO 9001 V2000)

Exigencias- Legales- Reglas y Normas Renault

Datos de salida

Satisfacción Cliente(interno y externo)

+

Productos / Servicios

Procesos Gerenciales

Pilotar la ingeniería de vehículosGerente División Ingeniería de vehículos

Pilotar la ingeniería de procesosGerente División Ingeniería de procesos

Procesos Operacionales

Procesos Soporte

Industrializar

Soldar carroceríasGerente Departamento Soldadura

Proteger y pintar carroceríasGerente Departamento Pintura

Ensamblar VehículosGerente Departamento Ensamble

Fabricar

Comercializar vehículos, piezas y serviciosDirector Comercial

ComercializarResultados- Calidad

- Costos

- Plazos/Volumen

- RR.HH

- Medio ambiente

- Certificación SMQ (ISO 9001 V2000)

- Vehículos

- Piezas

- Repuestos

Las FOS describen con precisión (ver figura en la siguiente página) los modos operatorios de fabricación, los puntos clave y sus razones a respetar para garantizar la calidad de realización, y la vigilancia a aplicar por los operarios de fabricación y los inspectores de calidad. Estas fichas son mejoradas continuamente en función de las evoluciones del producto o el proceso (medios, cadencia, enganche), los problemas encontrados, las sugerencias de los operarios, la mejora continua de los movimientos operatorios, la ergonomía del puesto, en vista de un mejor desempeño en calidad y costos.

• Las Escuelas de DestrezaLas Escuelas de Destreza son un lugar donde se realiza la formación básica de los operarios y se desarrolla la habilidad para las operaciones más comunes del proceso de fabricación (y control en el caso de Calidad).

En SOFASA se cuenta con seis escuelas ubicadas en las áreas de: Logística, Soldadura, Pintura, Ensamble, Mantenimiento y Calidad.

Para los procesos de Pintura y Ensamble se tiene implementada la figura del Checkman, quien debe permitir al RU conocer el nivel de Calidad en su UET (Unidad Elemental de Trabajo), debe asegurar la protección inmediata del cliente y tratar de resolver los problemas en su origen.


43


Ficha Pos

• Identificación y trazabilidadLa identificación y la trazabilidad de las piezas y componentes responden a una necesidad de la Empresa, donde el objetivo es:

• Satisfacer las obligaciones legales existentes y/o a venir.• Estar en capacidad de responder a las solicitudes de los clientes y/o de los organismos. • Limitar en el sistema industrial y en la red comercial, los efectos (en calidad, costo y plazos)

de los incidentes sobre los productos o los procesos.

El sistema de trazabilidad de SOFASA permite archivar y mantener a disposición la informa-ción respecto a los productos utilizados en el proceso, con el fin de realizar gestión en caso de encontrar productos defectuosos, verificar la conformidad del producto y responder ante solicitudes de organismos oficiales, entre otros.

• La rutina diaria• Reunión “5 minutos”.

Como en muchas fábricas de Japón, la jornada comienza con la reunión “5 minutos”, en la cual se comparte información de interés, chistes e historias de manea informal y amena permitiendo una comunicación más directa entre los jefes y sus colaboradores. Se realiza en las salas “Kaizen”, espacios ubicados cerca a los puntos de trabajo y dotados con mesas, sillas y tableros. Estas salas permiten hacer mejoramiento continuo en aspectos de producción, calidad y gestión.


44


• Sistemas de participaciónLa participación, la creatividad y el mejoramiento se realizan en la empresa bajo instru-mentos como el Sistema de Ideas y Sugerencias (SIS), Idea Concreta de Progreso (ICP) y los equipos Kaizen (ver Figura “Sistemas de participación”).

El SIS permite a los operarios, por fuera de la jornada laboral, presentar ideas de mejo-ramiento que la Empresa evalúa y reconoce. En el 2008 hubo un promedio de 19,7 ideas por trabajador. Como complemento al SIS, la Empresa creó el ICP, un sistema de participa-ción dirigido a los profesionales, para promover el desarrollo de proyectos y mejoras que impacten indicadores concretos de la empresa.

Los equipos Kaizen, conformados por trabajadores, identifican, analizan y proponen soluciones a problemas que ocurren en los procesos. Para ello utilizan las herramientas PHVA (Planear, Hacer, Verificar y Ajustar) y las 7HB (técnicas estadísticas básicas).

En 2008, SOFASA tuvo 123 equipos operativos y administrativos que permitieron aho-rros por más de $4.485 millones de pesos.

Sistemas de participación

Aseguramiento de la calidad

• AntecedentesSOFASA, desde 1988, incorporó el concepto Calidad Total liderado por Renault. En 1999 obtuvo la certificación ISO 9002 por parte del Icontec y en 2001 es certificada por la UTAC (Unión Technique de l’Automobile, du Motocycle et Cycle) de Francia.

Desde el 2003 tiene la certificación ISO 9001:2000 por parte del certificador SGS, la cual se ha renovado anualmente.

El Sistema de Gestión de la Calidad de SOFASA tiene cuatro grandes dimensiones donde:

• Identifica y caracteriza procesos, planifica el Sistema de Gestión de la Calidad y define cronogramas de auditorías internas, externas y de procesos.

• Realiza, difunde y administra los documentos del Sistema. Implementa y mantiene el Sistema en todos los niveles de la Empresa.

• Audita el Sistema de Calidad (internas, externas y de procesos).• Anima los planes de acción y el mejoramiento del Sistema.

• DocumentaciónLos Sistemas de Gestión de la Empresa están soportados por documentos y registros con el fin de garantizar, entre otros, la estandarización de los procesos, facilitar el entrenamiento,


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tener el “Saber Hacer” de la Empresa y las evidencias de los resultados de los procesos, para su posterior análisis y mejoramiento.

La documentación y los registros de calidad están representados en la estructura do-cumental que se puede observar en la Figura. Se han establecido directrices y responsa-bilidades en cuanto a la elaboración estandarizada de todos los documentos, así como su revisión, aprobación, difusión, archivo, acceso, actualización y destrucción de los obsoletos.

Además, en cada área se cuenta con un Listado Maestro de Documentos, que permite administrar los procedimientos y registros del Sistema en cada proceso. Así mismo, con el fin de garantizar el adecuado manejo documental, se ha establecido la función de Coordi-nador de Sistema de Gestión de Calidad (Responsable Documental) por cada área, quien vela por el establecimiento, documentación, preservación, actualización, de los documen-tos como apoyo al Responsable del Sistema de Gestión de Calidad.

• AuditoríasCon el fin de evaluar el mantenimiento y mejora del Sistema de Gestión de Calidad, se realizan auditorías, las cuales se encuentran catalogadas en varios tipos, según lo que se desee auditar. Estos tipos de auditoría son:

• De Procesos: elaboradas bajo la metodología Renault. Tienen como objetivo verificar la eficacia de los procesos de transformación de los productos, desde la recepción de las materias primas, hasta el despacho de los vehículos a los clientes. Estas auditorías son programadas en cada UET una vez al año.

• De Documentos: verifican la adecuación de los procedimientos en cuanto a forma, con-tenido y aplicación.

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• Al Sistema de Gestión de Calidad Internas: buscan verificar la adecuación del Sistema de Gestión de Calidad con la norma ISO 9001:2000. Este tipo de auditorías son realiza-das una vez al año tanto por la Empresa como por la Casa Matriz Renault.

• Al Sistema de Gestión de Calidad Externas: llevadas a cabo por entes certificadores, basados en la Norma ISO 9001 vigente.

Luego de realizadas las auditorías se establece, por parte de los auditados, un plan de acción que busca eliminar las causas de las desviaciones reales y potenciales encontradas y se hace seguimiento al resultado de las auditorías hasta lograr el cierre de las no conformidades.

Con el fin de mejorar continuamente el Sistema de Gestión de Calidad, a partir de los resultados de las auditorías realizadas, de las sugerencias de los responsables y participan-tes de los procesos y de los resultados de calidad de los procesos y productos, se detectan oportunidades de mejora en los procesos, que pueden ser implementados en los ciclos siguientes.

• ProveedoresEl proceso «Pilotar los proveedores» busca como objetivo garantizar que las piezas, suben-sambles, materiales, consumibles, medios de producción, prestaciones y servicios, respon-dan a las exigencias requeridas en calidad, costo y plazo.

Las condiciones del dominio del proceso «Pilotar los proveedores», se basan en una organización que:

• Define la política, objetivos y estrategias de compras.• Selecciona proveedores, analiza, negocia y asigna negocios, y contribuye al jalonamien-

to de la calidad de las piezas.• Realiza el seguimiento a los resultados QCD de los proveedores.• Desarrolla programas para mejorar el desempeño de los proveedores.

En coherencia con las orientaciones de la Casa Matriz y los lineamentos propios de la Or-ganización, la Dirección de Compras define la estrategia local, selecciona los proveedores y asegura en ellos el cumplimiento de los objetivos de calidad, costo y plazo, construyendo relaciones de largo plazo, mutuamente provechosas, que le aseguren a SOFASA una ventaja competitiva.

Con el fin de asegurar la calidad de las piezas, SOFASA realiza la compra, regularización y control de la maquinaria específica de su propiedad en poder de terceros. Dicha gestión contempla la responsabilidad de SOFASA de la selección, vigilancia de validación, implan-tación y seguimiento de los mismos.

La Empresa ha definido como política respecto a las compras, asegurar que todos los productos comprados y los servicios contratados cumplan con las especificaciones y re-querimientos necesarios respecto a precio, calidad y oportunidad en la entrega, en una relación de confianza, desarrollo y beneficio mutuo a corto, mediano y largo plazo, con los proveedores.


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Los productos comprados por la Empresa, están representados por las piezas provenien-tes, tanto de la Casa Matriz (CKD), como de los proveedores de Integración local (Colombia, Venezuela y Ecuador) para ensamble y reposición, además de los vehículos importados (CBU).

Mantenimiento• Alcance del mantenimiento

La División de Mantenimiento cuenta con responsables para cada sector del proceso de fabricación (Soldadura, Pintura y Ensamble); adicionalmente, cuenta con un Responsable de Servicios, quien es el encargado del mantenimiento de las zonas fuera del perímetro de producción, y un responsable del mantenimiento de las instalaciones locativas, quien asegura el mantenimiento del patrimonio industrial.

El perímetro de actividades cubre:

• El mantenimiento de los medios de producción.• El mantenimiento de los medios de manutención.• El mantenimiento de algunos equipos de control, medida y ensayos.• La conservación en buen estado del patrimonio (impermeabilidad de los edificios, ilumi-

nación exterior, vías, red de las aguas, parqueaderos, limpieza de edificios y exteriores).• La producción y la distribución de los fluidos (corriente eléctrica, agua, aire comprimido,

agua industrial y gas).• El entorno del puesto de trabajo (ventilación) y la iluminación interna de los edificios.• La gestión de los controles legales de los aparatos y las instalaciones sometidas a re-

glamentación.• El Almacén Central de Repuestos.

• ¿Cómo se procede con equipos nuevos?Cuando se decide adquirir un equipo e instalación, por proyectos de nuevos vehículos, evolución tecnológica, productividad, solicitud de Casa Matriz, reposición entre otros, el responsable de la adquisición inicia la gestión con la elaboración de la solicitud de cotiza-ción, en la cual se describen todos los aspectos legales, administrativos, técnicos, calidad, salud ocupacional y gestión ambiental.

Es responsabilidad de la persona que realiza la adquisición de un equipo o instalación, entregar al departamento de Mantenimiento a satisfacción los equipos e instalaciones adquiridos con la siguiente documentación:

• Instrucciones de utilización.• Instrucciones de mantenimiento.• Instrucciones de calibración.• Planos de implantación: civiles, eléctricos, hidráulicos, neumáticos y automatización.

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• Planos de Sistemas, subconjuntos y elementos.• Software de programación.• Listado de piezas de recambio y entrega física.• Entrenamiento para la utilización, mantenimiento y calibración.

• Clases de Mantenimiento Los equipos se clasifican de acuerdo a su criticidad en A, B y C, y, de acuerdo con dicha clasificación, se define el tipo de mantenimiento y la necesidad de equipos sustitutos.

La actividad de mantenimiento se descompone de la siguiente manera:

Mantenimiento programado:• Actividades de Mantenimiento basadas en la inspección.• Actividades de Lubricación. • Actividades de Mantenimiento basadas en predicción.• Actividades de Mantenimiento basadas en prevención.

Mantenimiento correctivo:Según la naturaleza de las anomalías, se realizan correctivos inmediatos o planificados

Mejoramiento:La mejora permite reducir todas las formas de pérdidas conforme a la gestión TPM:

• Disminución de las paradas propias, (MTBF-frecuencia y MTTR-duración).• Dominio de los Tiempos de Ciclo.• Optimización del preventivo: limpieza / engrase, accesibilidad, etc.• Disminución de los costos de mantenimiento.

El contenido de los Planes de Mantenimiento Programado (PMP) es definido respecto a los resultados y desempeño a alcanzar, orientaciones estratégicas, recomendaciones de los proveedores, exigencias reglamentarias y la capitalización de la experiencia de los profesionales de mantenimiento

Concerniente a los repuestos, con el fin de garantizar una intervención oportuna en los equipos críticos, se tiene estructurada una gestión de repuestos en la que se realiza un estudio de todas las variables que afectan los equipos y el suministro de repuestos.

Mantenimiento Productivo Total (TPM): Implementado desde enero de 2001 y orientado a maximizar la eficacia de los equipos de producción, se establece un sistema de mantenimiento fundamentado en los cinco pilares de la metodología TPM:


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• Mantenimiento Autónomo: lo ejecuta el operario de fabricación efectuando inspeccio-nes, lubricación, limpieza, cambio de herramientas y piezas, con frecuencias estableci-das durante la utilización del equipo, apoyado en una gama de inspección (en proceso de migración a FOS), en la cual encuentra el procedimiento detallado para realizar la actividad.

• Capacitación y Entrenamiento: para la interacción con los equipos de producción en ac-tividades de mantenimiento, el operario recibe una instrucción de los modos operatorios y de funcionamiento de éstos para identificar el correcto desempeño de los procesos, detectar problemas y entender la relación entre los diferentes mecanismos; por otro lado, con la ayuda del Tablero de Exigencias Operatorias se identifican las necesidades de capacitación del personal de fabricación y, con la Gestión de Competencias, las ne-cesidades del personal de mantenimiento.

• Mejora Caso por Caso: durante el desarrollo de la actividad normal de fabricación, el operario de fabricación detecta anomalías y fallas potenciales. Las líneas se paran por múltiples razones. Con el objeto de maximizar la eficiencia global de los equipos y pro-cesos, es necesario medir todas estas desviaciones y utilizar herramientas de análisis y solución para estos problemas (QC’s, Kaizen, MBR, 5W-H, entre otras).

• Mantenimiento Programado: establece los planes de mantenimiento para los equipos e instalaciones, con actividades para prever y corregir averías mediante rutinas previamen-te estipuladas en el PMP. Optimiza los planes de acuerdo con la información retroalimen-tada en su ejecución y el análisis de averías que se elabora cuando se presentan fallas.

• Capitalización y TPM Proyectos: establece la preparación del mantenimiento en la fase de proyecto utilizando los pilares anteriores.

• Orden y aseo El enfoque de la Empresa para mantener el orden, aseo y limpieza en todas las áreas, está fundamentado en la metodología de las cinco eses (5S):

• Seiri: separar, separar lo que es necesario de lo que no lo es y desechar lo inútil.• Seiton: ordenar, colocar lo necesario en un lugar fácilmente accesible (ordenar por color,

frecuencia de uso, tamaño, etc.).• Seiso: limpiar, todas las partes sucias, con el propósito de detectar anomalías.• Seiketsu: estandarizar, mantener constantemente el estado de orden, limpieza e higiene,

haciendo uso de estándares (normas).• Shitsuke: disciplina, acostumbrarse a aplicar las 5S y respetar las normas.

Gestión de tecnología.

SOFASA se ha vinculado con Tecnnova (Rueda de Negocios de Innovación Tecnológica) que busca desarrollo tomando las necesidades de las empresas, llamando al concurso de las uni-versidades con el apoyo del Estado (Colciencias).

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La Empresa desarrolla en este contexto, investigación aplicada y adaptación de tecnología como lo muestran los siguientes proyectos:

Proyecto 1: “Búsqueda de material reciclado para la inyección de piezas plásticas”.Se busca material reciclado para piezas como parachoques, panel de puertas, planchas de bordo,

que sea una solución técnica y económicamente viable. El proyecto tendrá un costo de 150 millones de pesos con la participación inicial de grupos de investigación de la Universidad de Antioquia.

Proyecto 2: “Evolución energética y ambiental del biodiésel y bioetanol en motores”. Con un presupuesto de mil millones de pesos, en 2007 fue aprobado por el Ministerio de Agri-cultura; además de SOFASA participan varios grupos de investigación de la Universidad de Antioquia como GIMEL.

Proyecto 3: “Modelo de Gestión para la Competitividad en los proveedores Colombianos (MGC)”. Es un proyecto de ocho millones de dólares donde participan otras empresas del sector automotor, en el cual SOFASA ingresó con una participación del 12%. Los objetivos son reducción del costo de compras, aumentar la calidad, disminuir inventario y costos logísticos y aumentar la productividad de la manufactura al nivel de empresa de categoría mundial.

Resultados asociados a esta prácticaLos resultados de mejoramiento se pueden ilustrar en las siguientes figuras, que muestran la evolución de la participación en equipos Kaizen. Para el año 2008, los ahorros por SIS, ICP y KAIZEN ascendieron a 6 millones de dólares. Las horas de capacitación y su costo se observan igualmente en las siguientes gráficas.

Kaizen administrativo y operativoKaizen

Administrativo Kaizen Operativo Total

Año 2005 2006 2007 2008 2005 2006 2007 2008 2005 2006 2007 2008

Cantidad de equipos 14 38 46 40 72 82 110 83 86 120 156 123

Cantidad de reuniones 292 674 491 421 1367 1496 1960 948 1659 2170 2451 1370

Número de participantes 62 173 197 188 357 413 547 402 419 586 744 590

Evolución

8

1

6613

8118

110

21

91

15

106

23

141

33

275

51

292

44

1

332

49

9

419

72

14

586

82

38

744

170

83

40

48

590Personas

Grupos Administrativos

Grupos Operativos

1995

1996

1997

1998

1999

2000

2001

2002

2003

2004

2005

2006

2007

2008


51


Evolución actividad SIS

Total Ideas

2001

689

2002

2.613

2003

3.528

2004

6.294

9.442

2005 2006

11.142

18.66220.332

2007 2008

Objetivo Vs Ideas por persona

2001

0 0,732

3,852,5

5,86 68,3 8,5

10,05 11 11,74 12 12,6 13

19,7

2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008

Objetivo Real

Millones de pesos

104548

140

725213

774253

1,286

321

1,868

510

5,665

547

4,418

2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008

Premiación

Beneficios

También pueden relacionarse resultados con relación a la Capacitación de los empleados, que se observan en las siguientes gráficas.

52


Capacitación en dólares

2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008

106.569 104.291 95.297 154.134 501.726 1.425.142 592.052* 847.727* 796.365*

* Expresados en dólares. Incluye gastos de formaciones, instructores y administración.

Capacitación en cifras

2005 2006 2007 2008

Acumulado Año 98.904 horas 132.456 horas 165.361 horas 122.841 horas

Personas participantes 1.186 1.424 1.742 1.180

Cobertura 90% 93% 93,40% 95,50%

Horas de capacitación

Horas / Persona

2005

7384

89 87

2006 2007 2008

Horas de formación

Horas de formación

2005

89304,66

132456

165351,3

122840,606

2006 2007 2008


53


Algunos resultados puntuales muestran los resultados en productividad, calidad y seguridad e incluso ahorro de energía. Por ejemplo, el Índice de accidentalidad, definida como el total de accidentes incapacitantes y no incapacitantes por millón de horas realmente trabajadas, para 2007 fue 6,21 frente a un objetivo de 11.

A continuación, se ilustran algunas gráficas al respecto:

PPM´S POE Renault

4332

97

25 30

26

50

60

70

80

100

90

40

30

20

10

0

PPM

6M

200

5

PPM

6M

200

6

PPM

6M

200

7

PPM

6M

200

8

Ago-

08

28

25

Sep-

08

21

27

14

26

Oct

-08

Nov

-08

1728

25Di

c-08

24

Ene-

0922

22

Feb-

097

18

Mar

-09

22

18

Abr-0

9

10

17

May

-09

27

19

Jun-

09

Objetivo 26 PPM 6M Cible 20 PPM 6M

6 meses

Renault

Ahorro de energía

2007

2008

500

600

700

800

400

300

200

100

0

KWh/

veh

100

120

140

160

220

200

180

80

60

40

20

0

$ KW

h

Ene-

09

Feb-

09

Mar

-09

Abr-0

9

May

-09

Jun-

09

Jul-0

9

Ago-

09

Sep-

09

Oct

-09

Nov

-09

Acum

ulad

o20

09

Proy

ecció

n In

dica

dor (

CF07

)

Dic-

09

Valor KWh

310

376

731654

478438 431

445

409 437 363

Proyección de indicador

216

358 386

449517

443

524

446

179

217 217 216 215 221213

213Provisión

Objetivo Proyección CF06

54


Beneficios Económicos

1996 19991997 1998 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008

4486

2254

4375

11161385

5836384732632121576720

Mill

ones

de

Peso

sUn total de $11.507,29millones de pesos

Resultado de la calidad servicio venta y pos venta Renault

2006 2007 2008

80,0 %

65,0 %67,2%

78,2% 80,0%

79,0%

75,0 %

85,0 %

70,0 %

60,0 %

KPI Objetivo

KPI

Satisfacción vehículo nuevo QVN

2006 2007 2008

80,0 %

65,0 %

59,9%

85,5% 86,1%

85,0%

75,0 %

85,0 %

90,0 %

70,0 %

QVN Objetivo QVN


55


Satisfacción servicio postventa QSA

2006 2007 2008

60,0 %

0,0 %

74,4%70,8% 73,9%

73,0%

40,0 %

80,0 %

20,0 %

QSA Objetivo QSA

Valor de transformación. Evolución VTU (Kcop/veh)

1.069 1.063 1.416

1.746 1.582 1.4851.839

1.658

1.264

1.677

2.532 2.806 1.491 1.466 1.384 1.397 1.708 1.569

2006 2007 2008 Ene Feb Mar Abr May Jun Acum.09 Budget 091er Sem

RP 05Ppto 09Real

Conclusiones y recomendaciones

SOFASA Renault es una Compañía que busca oportunidades y aprovecha al máximo las posibi-lidades que el entorno le ofrece. Para ello, es fundamental contar con una estructura adecuada, que le permita actuar con la flexibilidad necesaria y con un direccionamiento estratégico claro que oriente hacia los mismos objetivos.

Desde que se inició en 1993 el proceso de definición y desarrollo de la estrategia corporati-va con la “Autoguía”, esta práctica ha sido una constante con la que todo el personal se com-promete e interactúa, y ha sido el elemento diferenciador que, a través de un claro y oportuno seguimiento, nos ha permitido obtener las metas trazadas.

Pero una definición estratégica por sí sola no genera efectos. Como la buena semilla, es ne-cesario tener un terreno bien abonado, con una cultura organizacional sólida y con el firme com-promiso de todos los integrantes de la Empresa. Y como cualquier planta en crecimiento, requiere de seguimiento, cuidados, y reorientaciones, que le permitan redefinirse cuando sea necesario.

En este sentido entonces consideramos como factores claves:


56


• El conocimiento de la cultura organizacional.• El análisis de las condiciones del entorno y la exploración de nuevos escenarios.• La definición y el despliegue de los objetivos en todos los niveles, estableciendo compromi-

sos de aporte en cada uno de estos.• El seguimiento y la comunicación permanente y transparente de los resultados a todos los

colaboradores.• La redefinición de los objetivos y los horizontes para adaptarse (y ojalá anticiparse) a los

cambios del entorno.

La correcta definición, el adecuado despliegue y la exitosa ejecución de la estrategia no se-rían posibles sin procesos claros, con responsabilidades identificadas y, lo más importante, con interacciones plenamente establecidas que, de acuerdo con las necesidades, se modifican y adaptan para el logro de los objetivos propuestos.

La contribución y el desempeño de los procesos deben ser vistos de manera integral, por esta razón, las organizaciones deben:

• Definir la estructura adecuada y asignar los recursos necesarios de acuerdo con las activi-dades a realizar.

• Identificar los procesos. • Garantizar la competencia del personal.• Establecer objetivos y medir los resultados.• Proporcionar espacios y mecanismos de participación que generen reconocimiento y que

aporten a la mejora de los procesos por parte de todos los colaboradores.• Involucrar también a todos los actores de la cadena (proveedores – organización – clientes,

comunidad, entes gubernamentales, entre otros).


Fundación cardiovascular de Colombia – FCV


Fundación cardiovascular de Colombia – FCV Fundación cardiovascular de Colombia – FCV

Fundación cardiovascular de Colombia – FCV Fundación cardiovascular de Colombia – FCV

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La Fundación Cardiovascular de Colombia - FCV es una institución prestadora de servicios de sa-lud que nació en 1.986. Surgió del deseo de contribuir al bienestar y la salud de cada ciudadano.

Su sede principal está en Floridablanca, Santander, donde funciona el Instituto del Corazón, que cuenta con la más avanzada tecnología, el conocimiento científico adecuado y un equipo humano calificado para brindar soluciones médicas, alivio, calidez y esperanza a sus pacientes. También está presente con Institutos del Corazón en Santa Marta, Ibagué y Manizales.

Su labor fundamental es proveer servicios y soluciones en el campo de la salud con criterios de calidad y excelencia. Fue la primera institución del país en recibir la Acreditación en Salud que otorga el Icontec y el Ministerio de la Protección Social, y fue clasificada como una de las cinco mejores IPS del país.

Ha obtenido otros reconocimientos como el Premio Calidad en Salud Colombia 2001 y 2002, el Premio Colombiano a la Calidad de la Gestión 2003, la Reacreditación en Salud en 2008 y el premio Hospital Verde con Excelencia por su compromiso con el medio ambiente.

Trabaja principalmente patologías de alta complejidad en niños y adultos en especialidades como: cardiología, cirugía cardiovascular, trasplante cardíaco y renal, neurociencias, ortopedia, gastroenterología y obstetricia de alto riesgo.

A nivel médico-científico se destaca por mantener bajas tasas de morbi-mortalidad e infeccio-nes, así como por realizar el mayor número de trasplantes cardíacos en niños (12 en total, de los cuales siete se realizaron en el año 2008 y dos en lo que va de 2009). Se resaltan además, los altos estándares de seguridad del paciente, oportunidad en la atención, destacados indicadores de cali-dad, moderna infraestructura, trato humanizado y personal idóneo en el manejo de técnicas avan-zadas, que le permiten estar a la vanguardia de los mejores centros hospitalarios de Latinoamérica.

En el campo investigativo, cuenta con ocho grupos reconocidos en Colciencias que trabajan en di-ferentes áreas, y se produce un significativo número de artículos científicos en revistas internacionales.

Vale destacar que es la única clínica del país que ha desarrollado un holding empresarial a partir del tema de salud. Es así que en su proceso de desarrollo y diversificación desarrolló en los últimos cinco años 11 Unidades Estratégicas de Negocio, que atienden la demanda de productos y servicios de otras instituciones en salud en todo el territorio colombiano.

Estas unidades de negocios ofrecen productos y servicios como: suturas y ropa quirúrgica, dispositivos y equipos médicos, servicios especializados de telemedicina, diseño y producción de equipos biomédicos (UCI neonatal, UCI-móvil, telemóvil, cámara de fototerapia y unidad portátil de teleradiología), fábrica de software y contact center, entre otros.

El objetivo de la FCV en este campo es ofrecer soluciones integrales en salud desde un enfoque de innovación y personalización que responde a las necesidades y expectativas de las Instituciones Prestadoras de Salud públicas y privadas.

La Fundación Cardiovascular de Colombia es también una organización con responsabi-lidad social que trabaja en favor de las comunidades menos favorecidas que presentan pro-blemas cardíacos, ofreciéndoles consulta, diagnóstico, cirugía y tratamiento gratuito a través del programa “Corazón a Corazón”, así como el sostenimiento en una casa-hogar durante su estadía en la clínica, con el programa “Montañas Azules”.

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Empresas exitosas y sostenibles Fundación cardiovascular de Colombia – FCVEmpresas exitosas y sostenibles Fundación cardiovascular de Colombia – FCV

La gestión del conocimiento y el manejo de la

información

La Fundación Cardiovascular de Colombia – FCV es una institución en constante evo-lución que incursionó en el tema de gestión del conocimiento, con el fin de contar con herramientas y metodologías que le permi-tan identificar, capturar, generar, sistematizar, modificar, proteger, transmitir y recuperar el ‘saber hacer’ y los conocimientos implícitos y explícitos que poseen cada una de sus Unidades Empresariales de Negocio (UEN). Se busca así asegurar el correcto desarrollo y competitividad de sus proyectos actuales y futuros en mercados nacionales e internacionales.

El proceso inició en el año 2005 con la capacitación de dos líderes de la institución en el tema; al año siguiente, se creó una dependencia concebida especialmente para gestionar el conocimiento de la organización. Su objetivo es capitalizar el conocimiento como un factor fundamental para la consolidación de una institución altamente competitiva a nivel nacional e internacional, con altos niveles de innovación y creatividad y un modelo organizacional que pueda servir de referencia para la región y el país.

La gestión del conocimiento en la FCV es un proceso de mejora continua, porque el conocimiento siempre evoluciona. El cambio en el entorno empresarial actual hace nece-sario adaptar los procesos de gestión del conocimiento al crecimiento de la organización. Aparecen entonces nuevos canales de comunicación, se requieren nuevos conocimientos externos, se integran o desaparecen recursos en la organización, aparecen nuevas tecnolo-gías y se transforman los procesos de negocio. Todo ello implica una concepción dinámica y evolutiva de esta gestión. Es un proyecto continuo que forma parte del trabajo diario de la comunidad FCV.

¿Por qué es importante gestionar el conocimiento en la FCV?Para:• Disminuir el impacto causado por la fuga de capital intelectual.• Establecer fuentes unificadas, claras y precisas de información.• Mejorar los procesos de comunicación e integración entre personas y áreas.• Mejorar la cultura de colaborar y compartir información.

La clave es comprender la importancia que tiene la gestión del conocimiento en la gestión de la calidad institucional, como disciplina que promueve una solución integrada y colaboradora para la creación, captura, organización, acceso y uso de los activos de información de una cor-poración. En este sentido, la FCV ha implementado directrices, mecanismos y procedimientos sistemáticos para identificar y gestionar el conocimiento.

Empresas exitosas y sostenibles Fundación cardiovascular de Colombia – FCV

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¿Dónde reside el Conocimiento?

Distribución del conocimiento identificado en la organización

42%

12%

20%

26% Mente de los empleados

Bases de conocimientos compartidas

Documentos electrónicos

Documentos en papel

¿Cómo se gestiona el conocimiento en la FCV?

La FCV cuenta con una oficina de gestión del conocimiento que tiene como misión garantizar la adecuada administración de la información y del conocimiento de la institución, implemen-tando mecanismos que permitan la identificación, captura, almacenamiento y protección de la misma, con el fin de crear nuevo conocimiento que genere valor agregado, convirtiéndola en una organización altamente competitiva y orientada al logro de los objetivos estratégicos de la institución. Dicha gestión se realiza a través de:

Esquema de Gestión del Conocimiento en la FCV

1. Administración del conocimiento1.1. Transmision del conocimiento

1.2. Sistemas de información1.3. Mejora de las competencias

4. Proyección a la comunidad4.1. Medios e información

4.2. Investigación e Impacto

2.Gestión Documental2.1. Gestión de Archivo2.2. Correspondencia

Gestión del Conocimiento

FCV

3. Propiedad Intelecual3.1. Patentes3.2. Registros

3.3. Derechos de Autor

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La administración del conocimiento

Implica la transformación del conocimiento tácito (el que sabe la persona específica) en explí-cito (conocimiento documentado y replicable) para convertirlo en un activo estratégico de la organización. La administración del conocimiento desarrolla actividades para la utilización y conocimiento de los colaboradores, tales como:

• Un procedimiento documentado (P-GESCON-01) donde se realiza diagnóstico, identifica-ción, documentación y difusión del conocimiento adquirido, capturado mediante lecciones aprendidas e inventario de referenciaciones, pares y contactos, e identificación de canales de información. Si es necesario, se describen actividades de conocimiento no explícito.

• La socialización de todo nuevo conocimiento adquirido mediante la experiencia y el apren-dizaje, en el equipo de trabajo y posteriormente el registro en los documentos establecidos físicos o digitales. Al finalizar cualquier actividad (grupo primario, comité, capacitación, asistencia a congresos, proyecto, entre otros) se deben recopilar las lecciones aprendidas bajo la metodología establecida por Gestión del Conocimiento en la intranet, que inicial-mente fue concebida como la herramienta principal de transmisión de conocimiento.

Todo líder de área debe garantizar que las referenciaciones a las cuales tenga acceso su equipo de trabajo (incluido él mismo), sean reportadas al área de Gestión del Conocimiento y éstas a todo el personal.

Toda capacitación a la cual asista un colaborador de la FCV, en calidad de expositor o par-ticipante, debe ser socializada al grupo de trabajo de interés y debe dejarse material de soporte que se entrega al área de Gestión del Conocimiento para su correspondiente almacenamiento.

Transmisión del conocimiento

Paz y SalvoUna de las situaciones inevitables en cualquier organización es la rotación de personal, que es una de las principales causas de fuga de conocimiento. Para esto, la FCV implementó el Paz y Salvo como mecanismo que permite a la FCV la captura de información del colaborador que se retira de la institución. Consta de una tabla de ocho columnas que permite conocer el estado de los documentos, asuntos, recursos, proyectos, actividades pendientes, etc. de los colaboradores al momento de su retiro y facilitan el empalme del nuevo colaborador al ingreso del mismo.

Una vez diligenciado, el trabajador entrega para su revisión al líder de proceso, quien eva-lúa la gestión del colaborador y evidencia las actividades que deben tener continuidad en el desempeño del nuevo colaborador. Este formato se encuentra en el Sistema de Gestión del Conocimiento (SGC) bajo los códigos R-GESCON-11 y R-GESCON-13.

Mapas del conocimientoOtro aspecto importante para la trasmisión del conocimiento es el proyecto de identificación y recopilación de conocimiento crítico, que existe en la institución desde inicios del 2009 y que


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funciona por medio de mapas de conocimiento. Esto se hace con el objetivo de: identificar la denominación del conocimiento requerido para desempeñar actividades críticas, documentar lecciones aprendidas para compartir experiencias con pares profesionales en la institución, y realizar un inventario de material bibliográfico y audiovisual disponible en la institución. Este proceso es muy importante ya que facilita la concentración de recursos en los procesos de crea-ción del conocimiento, evita que las personas se dediquen a crear conocimientos que ya existen, permite localizar la mejor fuente / experto para conseguir un conocimiento, permite comparar el conocimiento necesario con el existente, e identifica el conocimiento que hay que desaprender. Este proceso es la base para el diagnóstico de la gestión del conocimiento y para identificar acciones de mejora. Un ejemplo de mapas del conocimiento se presenta a continuación:

Tabla - Ejemplo del esquema utilizado para Mapas de Conocimiento

Suministrador o proveedor de conocimiento

Conocimiento que tiene (input de conocimiento)

Proceso clave

Conocimiento que generan (output de

conocimiento)

Departamento (o cliente interno)

Mantenimiento Relación con técnicos subcontratados (rigor, capacidad de trabajo, puntualidad etc.)

Mantenimiento de equipos biomédicos

Selección del personal técnico

Recurso humano

Comercializadora Informe visita a clientes (percepción de requerimientos de los clientes)

Desarrollo de productos

Especificaciones de productos

Productos hospitalarios

Proceso ActividadDominio del conocimien-

to

Tipo de material Descripción Autor Respon-

sableLección

aprendida

Manteni-miento de equipos

Planificar mantenimiento

Electrónica para dotación hospitalaria

Diapositivas Taller de ventilación mecánica

César Arias

Oscar Mantilla

117

Ejecutar mantenimiento

Sistemas mecánicos

Diapositivas Manejo de maquina de circulación extracorpó-rea

Proveedor Braille

César Arias 118

Sistemas de información

Intranet FCV Es una herramienta tecnológica, fuente oficial de comunicación institucional, que se encuentra a disposición de todos los colaboradores y tiene como objetivo compartir el conocimiento, así como evitar el desperdicio de tiempo y esfuerzo, y generar nuevas oportunidades para la cola-boración y la productividad. La intranet tiene los siguientes módulos:

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• Pizarra: Contiene información de interés para todos, desde saber quién cumple años, quién ingresa a la institución y qué ofertas hay en clasificados.

• Aprendizaje: Brinda el espacio para ser más competitivos, permite compartir lecciones aprendidas, experiencias y referenciaciones.

• Páginas amarillas: Permite administrar ampliamente contactos internos, externos o de empresas, incluso conocer sus hobbies o habilidades.

• Propiedad intelectual: Se encuentran los activos intangibles protegidos como capital intelectual. Adicionalmente, este módulo permite responder preguntas frecuentes sobre de-rechos de autor, marcas y otros temas de la propiedad intelectual.

• Calidad: Permite tener acceso directo al Sistema de Gestión de la Calidad de la institución.

Figura –Intranet FCV

Una de las aplicaciones principales de la Intranet FCV es el módulo de lecciones aprendidas, que puede ser utilizado por todos los colaboradores de la fundación; es una aplicación web, para garantizar facilidad de acceso. Este módulo presenta ejemplos de aplicaciones exitosas, así como información concerniente a las dificultades u obstáculos. El objetivo es ayudar a otros a no repetir errores y a construir basados en logros y mejores prácticas. En este aspecto se realiza la práctica de documentar las lecciones aprendidas con el propósito de realizar un ejercicio de mejoramiento que permita desarrollar las competencias institucionales, principalmente la del aprendizaje continuo.

La actividad que se desarrolla es reconocer en todas las áreas de la FCV las diferentes experiencias y vivencias que son resultado del desempeño de las actividades diarias de los colaboradores y su alcance va desde la identificación hasta la socialización, determinando la realización de una acción correctiva, preventiva o de mejora.

La detección y documentación de las lecciones aprendidas es responsabilidad de todos los colaboradores y los líderes de cada área. Ellos, en sus actividades diarias, perciben la situación que permite replicar una experiencia exitosa o realizar una mejora al interior de su área, que comprende aspectos técnicos, operativos, administrativos, etc.


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Las lecciones aprendidas se tomarán desde cinco fuentes:

• Desempeño del cargo, que es la situación que se presenta directamente al interior del desarrollo de las actividades diarias del trabajador;

• Equipos de trabajo, tales como comités, grupos primarios y grupos de investigación; • Proyectos, siendo éstas las nuevas actividades de la FCV como nuevos servicios, nuevas

sedes, nuevas unidades estratégicas de negocios, etc; • Capacitaciones Externas, que incluye congresos, cursos y demás (en este aspecto se

debe realizar la socialización del nuevo conocimiento entre los compañeros y la entrega de soporte documental de la capacitación); y

• Experiencias anteriores, como son aquellas situaciones laborales enriquecedoras, ante-riores a la experiencia en la FCV.

Sistema de Administración Hospitalario Integrado - SAHI® -

La Fundación Cardiovascular de Colombia reconoce el manejo de la información y su administra-ción automatizada como una herramienta necesaria para el desarrollo y modernización institucio-nal, reflejado en el montaje de la Fábrica de Software desde el año 2000. Esto ha permitido desa-rrollar entre otros, su propio sistema de información SAHI (Sistema de Administración Hospitalario Integrado) para satisfacer las necesidades de administración de la información en las Instituciones Prestadoras de Servicios de Salud. Para su desarrollo se aplica ingeniería de software fundamenta-da en la metodología RUP (Rational Unified Process) y se mejora continuamente bajo estándares de calidad ISO9001:2000 y CMMI Nivel 2 (Capability Maturity Model Integration).

Inicialmente la herramienta de software “Vital” en el año 2000, constituía sólo los proce-sos asistenciales de la clínica, Historia Clínica Electrónica (HCE), Admisiones, Citas, Contratos, Facturación, Cartera, Compras y Suministros, los cuales fueron definidos de la mano con los usuarios. Sin embargo la información contable y financiera de la empresa estaba totalmente desligada. Ésta era llevada en otro software. En el año 2003 se adquiere el código fuente de los módulos financieros y se trabaja en la integración con los asistenciales, generando ahora el software SAM (Sistema Administrativo Modular). Al mismo tiempo, se inició la comercia-lización del software, que inicialmente fue diseñado para una empresa privada de nivel IV es-pecializada en cardiología. Se puso a prueba en instituciones públicas y privadas desde el nivel I al IV en otros lugares de Colombia, generando lecciones aprendidas para futuros proyectos. El nivel de configuración se incrementó a tal medida y su integración se fortaleció a tal grado, que llevó a su actualización y desarrollo del nuevo software SAHI® (Sistema de Administración Hospitalario Integrado) en el año de 2004. Durante los años 2005 y 2006 se estabilizó el producto, y para el 2007 se contaba con versiones liberadas de todos los módulos.

Ante la estrategia de la FCV de ser un ente reconocido a nivel nacional e internacional y la apertura de la nuevas clínicas en Santa Marta e Ibagué, se llega al desarrollo en web de aplicaciones que fortalecen el uso del sistema de información de manera remota y amigable. Así, en el 2007 se inicia dicho desarrollo, permitiendo contar con información en línea de los procesos asistenciales, administrativos y financieros, así como la información del paciente que es su mayor tesoro.

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Una práctica que permitió mejorar los sistemas de información y en especial los procesos de desarrollo de software, fue la definición del modelo del ciclo de vida del software basado en la metodología RUP (Rational Unified Proces). Este modelo ha sido adoptado desde el año 2006 y ha posibilitado estabilizar el sistema de información con éxito, debido a que la definición de requerimientos tiene la mayor importancia antes de iniciar el desarrollo. En los años 2006 y 2007, durante la adopción de los procesos para alcanzar el nivel II de CMMI, se definió la metodología de trabajo por proyectos garantizando la definición clara del alcance, recursos y cronogramas que facilitan el seguimiento de los objetivos establecidos. Además del RUP, la gestión por proyectos ha definido una cultura de trabajo con éxito en el cumplimiento de metas no solamente en el desarrollo de nuevos proyectos sino en las mejoras requeridas para el software implementado.

Figura - Modelo de ciclo de diseño y desarrollo de sistemas de información de la FCV

Entre los aspectos a resaltar en el desarrollo y mejora de los sistemas de información, se tienen:

a Identificación clara y precisa de las expectativas de los clientes y usuarios:Es primordial que las necesidades tanto de los usuarios del sistema como de los clientes externos sean identificadas, esto facilita la aceptación por parte de dichos usuarios, al mo-mento de la validación e implementación de nuevos desarrollos. Ejemplo de esta metodo-logía es la integración de los equipos médico-asistenciales (monitores de signos vitales, electrocardiógrafo, ecocardiograma) a la red, permitiendo enviar la información capturada directamente a la HCE ofreciendo la oportunidad de una consulta inmediata a los pacientes,


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lo que se traduce en mejora de la calidad en la atención por la disponibilidad de la informa-ción y la reducción del tiempo de espera del paciente.

La institución recolecta información del entorno para identificar oportunidades y ame-nazas para el desarrollo de sus procesos principalmente de las siguientes fuentes:

Tabla - Cuadro utilizado para la identificación de tipo y fuentes de información

Tipo de Información Fuente Responsable

Oferta y demanda de servicios

Entidades Administradoras de Planes de Beneficio

Gerencia

Percepción del cliente usuario

Encuestas de Satisfacción Sistema de Información y Atención al Usuario –SIAU

Mejores Prácticas de Desempeño

Estándares de Acreditación Nacional, Estándares de Acreditación Internacional de Hospitales, Referenciaciones con instituciones reconocidas

Oficina de Planeación y Gestión de la Calidad

Calidad en la prestación de servicios

Ministerio de la protección social, Indicadores publicados por hospitales acreditados internacionalmente

Oficina de Gestión Clínica

Uno de los tópicos tenidos en cuenta para el desarrollo de SAHI® fue la identificación de las características de sus pacientes, información de vital importancia para el diseño de sus procesos y por ende de los sistemas de información para el soporte de los mismos. Esto se complementa con los mecanismos desarrollados para obtener datos de la población mediante la aplicación de las encuestas de evaluación al cliente, reuniones interinstitucionales, investigación del entorno, entre otras, que permiten tipificar la población, resaltando que el 70% es mayor de 40 años, con ocupaciones relacionadas con el hogar en un 42%, pensionados (9%), comerciantes y agricultores principalmente con niveles básicos y medios de escolaridad, ocupación, estrato, el grupo etáreo y el sexo, además de otra información necesaria para garantizar procesos seguros al interior de la institución.

La institución atiende el 3% de la población del departamento de Santander y en menor proporción pacientes nacionales e internacionales. Santander cuenta con 1.958.000 habitan-tes, 971.000 hombres, 987.000 mujeres, 752.000 menores (40%). El 75% viven en el área metropolitana, 550.000 en la miseria y 300.000 desplazados por la violencia. Bucaramanga, Floridablanca, Barrancabermeja, Girón y Piedecuesta son los municipios con mayor número de habitantes, en su mayoría urbana (80%). La más baja calidad de vida está en García Rovira donde impera el minifundio. Según el observatorio de Salud Pública de Santander, la tasa de crecimiento anual de la población de la región es del 1,11%.1

1 Indicadores Básicos 2007 - Observatorio de Salud Pública de Santander

68


b Cumplimiento de la legislación colombiana, ejemplo: Resolución 1995/1999, decreto 4747/2007, entre otras aplicables al sector.

c Aplicación de atributos de calidad• Funcionalidad: Existencia de un conjunto de funciones y propiedades específicas estable-

cidas (capacidad, generalidad y seguridad).• Confiabilidad: Capacidad del software para mantener su nivel de actuación bajo ciertas

condiciones en un período de tiempo (frecuencia/severidad de falla, recuperabilidad, preci-sión, tiempo promedio de falla).

• Usabilidad: Esfuerzo necesario para el uso y el valor de uso, por un conjunto determinado de usuarios (consistencia, documentación).

• Eficiencia: Relación entre el nivel de desempeño del software y la cantidad de recursos usados bajo ciertas condiciones (velocidad, consumo de recursos, tiempo de respuesta).

• Portabilidad: Habilidad del software para ser transferido de un ambiente a otro (adapta-bilidad, configurabilidad, compatibilidad, capacidad de servicio, capacidad de instalación)

La Fábrica de Software de la FCV le ha permitido innovar en el sector de la salud y ser pionera en proyectos basados en Tecnologías de la Información y la Comunicación (TIC`s). Muestra de esto, es la UEN Telemedicina FCV, modelo de prestación de servicios a través de equipo biomédico desarrollado por FCV-Bioingeniería orientado a la prestación de servicios de salud. Consiste en la adquisición de señales biológicas a partir de herramientas informáticas y com-plejos circuitos electrónicos que procesan y digitalizan los datos, con el fin de enviarlos a un computador personal para su visualización, almacenamiento y transferencia de archivos a un servidor como punto de referencia empleando Internet, donde médicos especialistas reciben, descargan y analizan la información, con el fin de proporcionar un diagnóstico inmediato.

Mejora de las competencias (El Interés y la Necesidad )

Hasta ahora, nunca el capital humano de una empresa había adquirido tanto protagonismo como fuente de diferenciación de una organización frente a otra. Las empresas pueden aplicar las mismas técnicas de dirección y usar la misma tecnología e infraestructura, pero sólo la excelencia de las per-sonas integrantes en la organización logra marcar la diferencia. Dicha excelencia queda patente en las competencias tanto organizacionales como personales de sus trabajadores, responsables junto con la organización del desarrollo de sus capacidades, conocimientos y habilidades.

Es por esto que en el año 2008 la FCV, consciente de la importancia del capital humano y del conocimiento de su gente, decide crear la Universidad Corporativa de la FCV, que se constituye en una estrategia institucional para atraer, desarrollar y comprometer a sus mejores profesionales frente a los objetivos planteados e incorporar las mejores prácticas, lecciones aprendidas y conocimientos críticos de la organización. Este proceso comienza a desarrollarse a lo largo del 2009 con el acompañamiento de instituciones pioneras y líderes en el país en la creación y funcionamiento de universidades corporativas.

En su primera etapa de desarrollo estratégico se formula su visión a 10 años, donde se tra-zan sus principales líneas estratégicas tales como: impulsar la creación científica, tecnológica y


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de innovación por parte de los colaboradores de la FCV, estimular la generación de conocimiento promoviendo la utilización social del conocimiento, contribuir a las soluciones de problemas que apuntan a la mejora de la calidad de vida y a la excelencia en la atención en salud que se brinda en las clínicas de la FCV y por ende a la calidad en la formación de los recursos humanos en salud.

Previamente, en el año 2007 se había creado la Oficina de Educación de la FCV donde se con-centraron las acciones de capacitación integral y continuada de sus colaboradores en las diferentes áreas de la salud que intervienen en el desarrollo tecnológico, social y asistencial de las regiones don-de tiene sus sedes, convirtiéndose en fuerza laboral con capacidad de suplir las necesidades del sector salud. Las actividades desarrolladas han obedecido al direccionamiento estratégico de la organización que busca mantener el liderazgo en el sector, promover el aprendizaje continuo, y desarrollar y forta-lecer las competencias laborales de los colaboradores. Estas actividades estaban orientadas a cumplir con en marco legal vigente establecido por el Ministerio de Educación Nacional en sus decretos 1665 de 2002, 2566 de 2003 y por la Ley 1164 de 2007 en materia del talento humano en salud.

Entre los objetivos de la Oficina de Educación están:

• Fortalecer las competencias laborales de los colaboradores de la FCV.• Promover el desarrollo académico de los colaboradores de la Fundación Cardiovascular

de Colombia.• Brindar programas educativos orientados al desarrollo institucional de la FCV.• Coordinar programas de pregrado, postgrado y educación continuada establecidos en con-

venio con instituciones educativas de nivel académico reconocido nacional e internacional.• Garantizar el cumplimiento de los estándares mínimos requeridos por el Ministerio de Educación Na-

cional en cada una de las especialidades desarrolladas en la Fundación Cardiovascular de Colombia.• Lograr reconocimiento académico y científico en el sector salud gracias a los convenios de

cooperación institucional con universidades de la región y del exterior. • Garantizar la estandarización de los procesos institucionales para su implementación en

cada una de sus sedes.• Desarrollar y poner en marcha de la Universidad Corporativa de la FCV.

BibliotecaLa FCV cuenta con una biblioteca especializada en temas de salud con énfasis en las enfer-medades cardiovasculares y el cuidado crítico. Su colección de libros consta de 337 libros y suscripción a las siguientes revistas científicas:

a. Anesthesiologyb. Critical Care Medicinec. Seminars in Cardiothoracic and Vascular Anesthesiad. CHESTe. Circulationf. Congenital Heart Diseaseg. Journal The American Society of Echocardiography

70


h. Journal of Thoracic and Cardiovascular Surgeryi. Journal of Vascular Surgeryj. PACING and Clinical Electrophysiologyk. Pediatric Critical Care Medicinel. The Annals of Thoracic Surgerym. European Journal of Cardiothoracic Surgeryn. Journal of The American College of Cardiologyo. Journal of Cardiothoracic Anesthesiap. The Lancetq. Operative Techniques in Thoracic and Cardiovascular Surgeryr. Seminars in Thoracic and Cardiovascular Surgerys. Seminars in Thoracic and Cardiovascular Surgery: Pediatric Cardiac Surgery Annualt. Transplantation Reviewsu. Intensive Care Medicinev. Perfusion

A través de convenios establecidos con las universidades se tiene acceso a bases de datos que permiten acceder a un gran número de revistas y artículos científicos. El colaborador de la FCV puede solicitar su material bibliográfico al correo electrónico [email protected] y por ese mis-mo medio se envían los artículos electrónicos disponibles.

Convenios actualesComo parte de la estrategia de desarrollo y fortalecimiento de las competencias del talento humano de la FCV, se establecieron alianzas con universidades regionales y nacionales, donde la FCV se constituye en una excelente opción de campo de práctica para los estudiantes de pregrado y postgrado en las áreas clínicas. Para esto, se tienen firmados convenios docentes asistenciales que permiten la presencia de los estudiantes y convirtiéndose con su presencia en una fuerza dinamizadora de estudio, conocimiento e investigación al interior de la organización.

Tabla – Listado de Convenios Vigentes

Institución

N° de Estudiantes recibidos de

Febrero 2007 a Julio de 2009

Programas

Universidad de Santander 25Enfermería, Terapia del Lenguaje, Fisioterapia, Medicina.

Universidad Cooperativa de Colombia

25 Enfermería

Universidad Autónoma de Bucaramanga

50 Medicina- Psicología

Universidad El Bosque 4Cardiología Pediátrica, Cardiología Adultos, Cirugía Vascular y Angiología

Universidad de Boyacá 3 Terapia respiratoria


71


Tabla – Listado de Convenios Vigentes

Institución

N° de Estudiantes recibidos de

Febrero 2007 a Julio de 2009

Programas

Universidad Pontificia Bolivariana 2 Convenio para desarrollo empresarial

Universidad Manuela Beltran 30 Diplomado en Fisioterapia

Universidad Industrial de Santander

30Enfermería, Cuidado Crítico, Ginecología, Cirugía General, Pediatría, Cuidado Intensivo Cardiovascular Pediátrico.

Escuela Colombiana de Formación en Salud

30 Auxiliar de Enfermería

Colegio Mayor Nuestra Señora del Rosario

Medicina- Alto riego obstétrico

Universidad Militar Nueva Granada

3 Medicina

Universidad Nacional de Colombia

5 Medicina-Imágenes diagnósticas

Talento humano de competencia internacionalComo parte del direccionamiento estratégico que busca posicionar a la FCV en el mercado global y garantizar el mejoramiento continuo, se estableció una afiliación colaborativa con el Hospital de Niños de Pittsburgh (Children’s Hospital of Pittsburgh of University Pittsburgh Me-dical Center), considerado como uno de los centros de más alto nivel en el tema de cardiología y cirugía cardiovascular pediátrica en el mundo.

Esta alianza entró en vigencia el 1 de julio de 2009 y los primeros colaboradores de la FCV iniciaron su pasantía el 1 de octubre del mismo año. Entre las muchas ventajas que le significa a la FCV está la formación del talento humano, específicamente a los médicos pediatras, pe-diatras intensivistas, cardiólogos y cirujanos pediatras, enfermeras, instrumentadoras y perfusio-nistas, quienes realizarán rotaciones de tres meses. También se trabajará de forma conjunta en áreas tan importantes como investigación, telemedicina y trasplantes, y se permitirá la revisión de casos e intercambio de pacientes entre las dos instituciones.

El objetivo de esta unión es lograr que en tres años la FCV sea competitiva en el ámbito mundial como centro de referencia en alta complejidad, al tiempo que se avanza en la búsque-da de acuerdos con aliados estratégicos en el tema de adultos.

Hoy, son las personas las primeras responsables de ir dando un paso tras otro en su propia formación. La empresa, por su parte, ha de ejercer el papel de continuadora y potenciadora de las habilidades del personal y de su mejora continua.

Gestión documental

La gestión documental, en la FCV tiene como objetivo organizar y desarrollar una adecuada gestión de archivo y correspondencia en la FCV, para lo que se planeó el desarrollo de las siguientes actividades:

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• Inventario documental• Organización de los archivos: Gestión, Central e Histórico• Establecimiento de tablas de valoración y retención documental• Capacitación del personal• Sistematización de la información

El gran volumen de operaciones desarrolladas al interior de la institución, la cantidad de documen-tación que ésta genera y la importancia legal que posee, llevó a la FCV al diseño del proceso para el manejo de archivo y correspondencia llamado Gestión Documental. Allí se realiza un ejercicio con cada área para identificar el tipo de documentación que producen, el destino de la misma y el tiempo de permanencia en el archivo, cuyo resultado será el levantamiento de las Tablas de Retención Documental lo que permite controlar y centralizar la cantidad de documentos que se generan en cada área disminuyendo la cantidad de papel y mejorando el flujo de la información.

Además, permitió organizar adecuadamente los fondos acumulados, los cuales se encon-traban ubicados en uno de los sótanos del edificio, y los archivos del área de contabilidad en el nuevo archivo central del Centro de Información y Documentación CID, localizado en el Centro Tecnológico Empresarial CTE. Éste inició actividades a partir del año 2007 con el fin de digitalizar la documentación de más de 10 años y dar una disposición adecuada de la misma.

Herramientas para la gestión documental - ALFAWEB:

Después de analizar diferentes alternativas de soluciones informáticas para el manejo del archivo y correspondencia, se adquirió un software de gestión documental que permite hacer el proceso de trámite, archivo y conservación de los documentos externos de una manera ágil y segura. Me-diante este sistema se digitaliza el documento permitiendo su almacenamiento y archivo desde el momento de su ingreso, garantizando su futura consulta y recuperación en corto tiempo. Su aporte al proceso de comunicación en la institución es fundamental, pues permite no sólo orga-nizar adecuadamente la correspondencia interna y externa del Instituto del Corazón; sino tam-bién su consulta privada, pues los usuarios acceden al sistema mediante una contraseña y clave.


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Propiedad Intelectual – PI – (Innovación y Tecnología)

La estrategia de la Fundación Cardiovascular de Colombia siempre ha estado orientada a lograr diferenciación por la oferta de servicios y productos de alta calidad, respaldados en la innova-ción e investigación y el fortalecimiento de servicios de alta complejidad centrados en enferme-dades cardiovasculares, que además de permitirle brindar más y mejores alternativas en salud a la comunidad, le ha llevado a la consolidación de 11 Unidades Empresariales de Negocios, lo cual ha representado cambios importantes a nivel de estructura y de visión organizacional.

En este sentido, se observa que parte del aprendizaje de la FCV está enfocado a la inves-tigación, la tecnología e innovación, cuya importancia es cada día más clara. Por ello en el 2006 la FCV planteó como estrategia para los próximos años el generar el conocimiento a través de la gestión de la innovación, la tecnología y la investigación en áreas afines como: biotecnología, células madre, biomedicina, desarrollo informático, prestación de servicios de salud, telemedicina, entre otros. Esta estrategia, que promueve la generación del conocimien-to, está orientada a hacer innovación que desencadene en la obtención de registro de marca y patentes para la FCV.

El término innovación para la FCV abarca un sentido amplio, una acumulación de conoci-miento que va a ser el principal activo de la institución. Es por esto que la innovación se trata en los siguientes aspectos al interior de la Fundación:

• Innovación en productos: introducción de bienes o servicios nuevos o mejorados con respecto a sus características o usos.

• Innovación en procesos: implementación de métodos productivos o de suministros ba-sados en referenciaciones, aprendizaje institucional que aseguren la continuidad del negocio.

• Innovación organizacional: implementación de un nuevo método organizacional en las prácticas empresariales de la FCV.

• Innovación en mercadeo: nuevos métodos de mercadeo, los cuales incluyen cambios significativos en su diseño, empaque, posicionamiento de producto, promoción o precios que la diferencian con las iniciativas tradicionales.

Estos procesos de innovación, los objetivos definidos para cada UEN y la experiencia adquirida en el desarrollo de estos, llevaron a la FCV a introducir el concepto de Propiedad Intelectual liderado por la Oficina de Gestión del Conocimiento en conjunto con la Oficina Jurídica para el estudio de casos que afectan el nombre, la marca y la imagen de la organización y los rela-cionados con la protección de los activos intangibles que generen los colaboradores al interior.

Se espera que con el modelo de gestión mencionado cada UEN logre implementar un proceso de innovación interno para que se obtenga el resultado final, que son las ejecuciones de las ideas plasmadas en una distribución y/o lanzamiento de nuevos productos, procesos o servicios alineados con las estrategias principales de la FCV.

Actualmente la FCV cuenta con: • Patentes: 3

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• Registros de marcas: 30 • Registros por derechos de autor: 20.

Se ha hecho énfasis en el cumplimiento de la legislación vigente en protección de datos, mar-cas y patentes, copyright y confidencialidad. Actualmente, en relación con marcas y lemas, se encuentran todos protegidos por cada unidad estratégica de negocio de la FCV. Ejemplo de lo anterior se observa en la Figura de Marcas Registradas.

CorporativoFCV. Soft

FCV. Bioingeniería

FCV. Instituto del Corazón de Floridablanca

FCV. Productos Hospitalarios

FCV. Eventos y Mercadeo

El manejo de la propiedad intelectual se da desde la identificación y protección de la tec-nología, se identifica un proyecto, se determina su etapa de desarrollo, se evalúa la situación jurídica, se procede con su protección y posteriormente se comercializa.

La mejora continua es un compromiso con el conocimiento, la calidad y la productividad. Requiere de ética, disciplina y de planes estratégicos que permitan lograr mejoras graduales, continuas e integrales.

Proyección a la comunidad

Medios e información

Los medios de comunicación siempre han sido considerados como uno de los mecanismos de mayor cobertura para acceder a más gente en menos tiempo, con información de interés y de fácil comprensión. El 29 de julio de 2006 nació “Salud y Vida”, el primer programa televisivo especializado en salud, que desde entonces se transmite por el Canal de Televisión Regional


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del Oriente, TRO, todos los sábados a las 7:30 p.m. Dicho espacio tiene como ejes temáticos: la promoción de la salud, la prevención de distintas enfermedades, la socialización de resultados de investigación que aportan novedosas opciones terapéuticas, el desarrollo de nuevas tecnolo-gías aplicadas a la salud, el funcionamiento del sistema de seguridad social y, en general, todo aquello que contribuye a elevar el nivel de vida de los ciudadanos. El objetivo es llegar a cada hogar del oriente colombiano con un producto audiovisual que le brinda a la comunidad el conocimiento y las herramientas necesarias para convertirse en gestores de su propio bienestar.

Investigación e impacto

Desde la creación de la Fundación Cardiovascular de Colombia (FCV) se consideró que un compo-nente fundamental para el desarrollo de la misma era el de la investigación científica, que permitiera generar nuevo conocimiento que contribuya a la resolución de los problemas de salud pública nacio-nales. Es así como en 1997 se creó el Centro de Investigaciones de la FCV como una dependencia de FCV - Instituto del Corazón, el cual obtuvo la financiación de proyectos de investigación soportados por Colciencias y realizó los primeros ensayos clínicos contratados con la industria farmacéutica.

El Centro de Investigaciones de la FCV tiene como objetivo promover la investigación en áreas de ciencias básicas, clínicas y epidemiológicas con el fin de gestionar, evaluar y ejecutar estrategias de intervención individual y poblacional que permitan mejorar la calidad de vida de los colombianos.

Desde el año 2001 el Centro de Investigaciones de la FCV se ha consolidado como uno de los institutos de investigación privados en salud más productivos en Colombia, lo que es verificable a través de indicadores internacionalmente utilizados como:• Número de proyectos financiados en el Sistema Nacional de Ciencia, Tecnología e Innovacón

(Colciencias). La FCV ha recibido financiamiento por un monto total de $2.612’000.000 distribui-dos en 27 propuestas de investigación, constituyéndose en la Institución Prestadora de Servicios de Salud con mayor participación en el Programa Nacional de Ciencia y Tecnología de la Salud.

• Publicaciones internacionales indexadas. La FCV ha publicado un total de 77 artículos de investigación en revistas internacionales indexadas, con un promedio de 12 artículos por año durante los últimos 3 años. Anualmente se estima que son publicados 300 artículos en salud por año en el país2, de los cuales aproximadamente el 15% (45 artículos) son originados en Instituciones Prestadoras de Servicios de Salud. Con base en estos estimados se puede concluir que la FCV es una de las principales instituciones hospitalarias que con-tribuyen a la producción científica nacional.

• Grupos de investigación reconocidos y calificados por el Sistema Nacional de Ciencia, Tec-nología e Innovación (Colciencias). La FCV es la institución hospitalaria con el mayor nú-mero de grupos de investigación reconocidos en el país con un total de 8 grupos, 1 en nivel A1, 1 grupo nivel A, 2 grupos nivel B, 3 grupos nivel C y 1 grupo nivel D.

• Formación de recursos humanos. En esta área, el centro de investigaciones abrió la posibi-lidad de entrenamiento en maestrías y doctorados en el exterior a 11 miembros de la FCV

2 Jaramilo H, Latorre C, Lopera C, Albán C. El hospital como organización de conocimiento y espacio de investigación y formación. Revista Hospitalaria. 2008, 57: 4-14. (ISSN 0123-8760).

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contribuyendo de manera significativa al fortalecimiento de la comunidad científica nacio-nal. Adicionalmente, a partir del año 2004 se ha mantenido anualmente entre dos y cuatro becas otorgadas por Colciencias dentro del programa Jóvenes Investigadores, a jóvenes médicos y enfermeras vinculados al centro de investigaciones como asistentes de proyectos.

En términos de reconocimientos internacionales a la producción científica del Centro de Inves-tigaciones, destacamos el premio de la Federación Internacional de Ginecología y Obstetricia al artículo “Calcium plus linoleic acid therapy for pregnancy-induced hypertension”, como el mejor articulo de investigación clínica proveniente de un país en desarrollo año 2005, así como la in-clusión del articulo “Preventing pregnancy-induced hypertensión: are there regional differences for this global problem” publicado en el Journal of Hypertension como uno de los 31 artículos (puesto 25) que publicados en el año 2005 obtuvieron la distinción de ser los más citados en la literatura en el año 2006. A nivel nacional los trabajos realizados por el Centro de Investi-gaciones dieron lugar a la obtención de los premios a los mejores trabajos de investigación presentados en los Congresos Colombianos de Medicina Interna, de Diabetes, de Neurología y de Endocrinología, además del premio Nacional de la Academia de Medicina en dos ocasiones.

Además de la larga lista de reconocimientos recibidos, la contribución a la resolución de los grandes problemas de salud pública que aquejan a la población colombiana es el pará-metro de referencia más importante para evaluar el impacto logrado por los conocimientos generados en la FCV. En este sentido la demostración de la existencia de diferencias regionales entre el primer y tercer mundo en la etio-fisio-patología de la preeclampsia y del síndrome metabólico constituye un aporte fundamental, ya que ha permitido replantear los criterios diagnósticos y de inclusión de pacientes en programas preventivos de estas enfermedades. Además, la FCV ha generado propuestas de investigación orientadas al desarrollo de nuevas estrategias terapéuticas para el tratamiento tópico de úlceras cutáneas. Tal es el caso de la generación de dispositivos de liberación controlada de óxido nítrico con resultados promete-dores para el tratamiento de ulceras por Leishmania y Diabetes. Con estas propuestas se ha logrado obtener la primera patente internacional de la FCV y aportar una alternativa segura y económica para resolver estos problemas de alta incidencia y de discapacidad entre los secto-res más desprotegidos de nuestra sociedad.

La FCV tiene como visión para los próximos años la consolidación de las líneas de investigación ya mencionadas a través del fortalecimiento de la investigación en áreas básicas como farmacología, biología molecular, genética, bioquímica y fisiología que permitan el esclarecimiento de los mecanis-mos fisiopatológicos claves en el desarrollo y progresión de las enfermedades cardiometabólicas que con mayor frecuencia afectan a nuestra población. Así mismo, es de nuestro interés lograr la transfe-rencia del conocimiento generado al sector productivo de la región y lograr la aplicación de las nue-vas estrategias generadas en los últimos años para el tratamiento de enfermedades dermatológicas.

Resultados

Como se observa, parte de los resultados logrados a lo largo de estos años por la FCV, se han descrito en el desarrollo de este documento. Adicional a esto, a continuación se describen


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algunos resultados específicos que no fueron mencionados o que complementan los tópicos descritos.

Como resultado se resalta la consolidación de la estructura para la gestión de la memoria corporativa de la FCV, que ésta ha ido adquiriendo a lo largo de los años, estableciendo me-canismos y espacios como los descritos en este documento tales como: la intranet FCV y sus respectivos módulos de lecciones aprendidas, Referenciaciones, Paz y Salvo, Gestión de archivo y Alfaweb, además de las áreas definidas para la generación y trasmisión del conocimiento como: la Oficina de Educación, el Centro Nacional de Investigaciones y el Centro de Información y Documentación. Si bien se observa que la institución ha desarrollado diversas estrategias para gestionar el conocimiento, para las organizaciones que estén iniciando el desarrollo del tema es importante que comiencen por identificar claramente mediante un diagnóstico inicial “¿Qué conocimiento necesita la organización para apoyar su negocio? ¿Dónde está el conocimiento en la organización? ¿Cómo se captura, almacena e intercambia el conocimiento? ¿Cómo se ha hecho visible? ¿Cómo lo mantienen actualizado? ¿Cómo es definido en la organización?”3 Esto le permitirá a la organización dar un enfoque más claro a la gestión y estrategias que desean implementar.

Otro resultado a mostrar es la consolidación del proyecto CID (Centro de Información y Documentación), teniendo en cuenta que solamente en el área de facturación se archivan 4000 folios de facturas por mes aproximadamente, sin contar las demás áreas. Este proyecto ha permitido mejorar en un 100% la gestión y organización de la documentación en la institu-ción; además, para lograr los resultados de manera íntegra, se trasmitió el conocimiento por medio de capacitaciones sobre el Sistema de Gestión Documental para dar a conocer a todo el personal de la FCV el proceso de implementación del sistema y de esta manera obtener los resultados esperados.

Gracias a la implementación de la intranet FCV, encaminada a actividades de conocimiento y comunicación, actualmente la institución posee una adecuada administración del conoci-miento y de la información. Los 13 módulos que componen la intranet y los 980 usuarios que utilizan este servicio, quienes diariamente comparten su conocimiento con la comunidad FCV a través de la intranet, hacen parte de los resultados reflejados actualmente y que son proyecta-dos a la comunidad en general por medio del Sistema de Información Interno (SI), el programa televisivo especializado “Salud y Vida”, y pantallas de plasma ubicadas en las diferentes áreas de la institución.

Para el manejo de la propiedad intelectual en la FCV, se diseñó una cartilla de propiedad intelectual con el objetivo de aclarar el tema; además, se coordinaron actividades tendientes a la búsqueda de las patentes, como por ejemplo: equipos producidos por FCV Bioingeniería como la UCI MOVIL modelo de invención, registros sanitarios y permisos de comercialización según la naturaleza del equipo, certificado de normas higiénicas y sanitarias para la planta de producción.

Actualmente la FCV cuenta con:• Patentes: 3

3 Budzak, D., “Conducting a knowledge audit, Part II”, Inside Knowledge, t. 9, núm. 4, 2005b, pp. 3236.

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Empresas exitosas y sostenibles Fundación cardiovascular de Colombia – FCVEmpresas exitosas y sostenibles

• Registros de Marcas: 30 • Registros por derechos de autor: 20.

Actualmente se encuentran en trámite las siguientes patentes:

• Unidad móvil de diagnóstico para teleconsultas especializadas.• Sistema móvil de monitoreo, vigilancia y soporte vital para la atención de pacientes en

cuidado intensivo.• Sistema móvil de vigilancia y monitoreo de signos vitales y temperatura, con soporte venti-

latorio para infantes neonatos en cuidado intensivo, intermedio y básico, con temperatura ambiente regulada para un sistema de incubadora abierta o cerrada.

• Sistema móvil de cunas bipersonales para monitoreo básico de saturación de oxigeno y tratamiento de Ictericina en neonatos con el uso de fototerapia.

En adición a los resultados antes reflejados, el Sistema de Información implementado ha per-mitido sortear con éxito las principales dificultades que afrontan las Instituciones Prestadoras de Servicios de Salud (IPS) como son: Ilegibilidad en la Historia Clínica (HC), el desorden de los registros, la pérdida de parte de los mismos, el enorme tiempo invertido en organizar y archivar grandes cantidades de papel, sin mencionar el espacio requerido para custodiar mínimo duran-te 20 años los expedientes clínicos y la sub facturación en la venta de insumos y medicamentos.

Si bien la FCV ha usado la teoría organizacional en varias ocasiones, ésta se ha caracteri-zado por un enfoque pragmático y experimental, como respuesta a una iniciativa práctica que lo exige. Evidencia de esto es su proceso de diversificación en UEN, el Centro de Innovación y Tecnología y la gestión del conocimiento. Al respecto, la alta dirección ha tenido inquietudes o ha tomado medidas organizacionales que a la postre han sido articuladas o implementadas a la luz de premisas teóricas, pero nunca al contrario.

Esto significa que es una organización que no le teme a los cambios y tiene una visión práctica del conocimiento. Para efectos de estrategia y la gestión gerencial, esto implica que la organización genera planes de desarrollo concretos y claros que le permiten evitar el vértigo de la acción ciega, tarea que ha asumido con la implementación del modelo de Gestión del Conocimiento enmarcado en su Sistema de Gestión de Calidad. De otra parte, esta flexibilidad propia de una entidad que experimenta y que está en constante aprendizaje facilita la asimi-lación de los procesos de mejoramiento necesarios para garantizar la calidad de sus servicios y productos.

El gran reto que tiene la FCV de cara al futuro es el de generar conocimiento: la búsqueda de innovación, tecnología, marcas y patentes basados en nuestro propio conocimiento, en lugar de una replicación del mismo. Cuando se da el paso de implementar y replicar, al de crear e in-novar, ocurre un salto exponencial para cualquier institución y es ahí cuando se da el verdadero crecimiento no sólo institucional, sino de una región y de un país. Es el paso del subdesarrollo al desarrollo. Esa es la meta de la Fundación Cardiovascular de Colombia en la actualidad.

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Meals de Colombia S.A.


Meals de Colombia S.A.Meals de Colombia S.A.

Meals de Colombia S.A.Meals de Colombia S.A.

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MEALS - Mercadeo de Alimentos de Colombia S.A. es una sociedad anónima de capital na-cional dedicada a la producción y comercialización de productos alimenticios congelados y refrigerados.

La compañía fue creada en 1982, aunque sus orígenes se remontan a la producción de helados en Colombia, con los restaurantes Crem Helado. Esta marca, propia de la compañía, ha mantenido un claro liderazgo en el mercado y ha influido de manera importante en la categoría de helados en el país.

Adicional al negocio de helado, Meals de Colombia ha tenido por más de veinte años la franquicia a través de la cual produce yogures Yoplait. Así mismo, desarrolló bajo la marca pro-pia Country Hill el mejor jugo de naranja natural del mercado colombiano.

En el año 2001 la compañía compra la operación de Helados La Fuente de propiedad de la multinacional Unilever, con lo cual logra un crecimiento importante en el mercado e implementa prácticas de estándares mundiales que han traído mejoramiento a procesos fundamentales de compañía.

En el año 2003, como parte de un proceso de internacionalización en Centroamérica, Ca-ribe y Norte de Sur América, la compañía adquiere la operación de Helados Nestlé en Panamá, bajo el nombre de Helados Melca-Meals Centro América.

En el año 2006 Meals de Colombia es adquirida por el Grupo Nacional de Chocolates, la mayor organización de industrias alimenticias del país; con ello, se constituye en el negocio de helados de ésta, a la par de los negocios café, chocolates, alimentos cárnicos y pastas.

El desarrollo de la compañía ha estado estrechamente relacionado con la implementa-ción de esquemas de gestión de calidad que han permitido un mejoramiento continuo de sus procesos, productos y servicios. MEALS DE COLOMBIA S.A. inició en el año 1990 un trabajo profundo y decidido en la implementación de este enfoque y hoy continúa firme en su propósito.

Con base en una filosofía Institucional formulada desde la creación de la organización y enriquecida con el paso del tiempo a través de la participación de todos los colaboradores, MEALS DE COLOMBIA S.A. ha definido con claridad la ruta que debe recorrer para lograr un CRECIMIENTO RENTABLE CON SENTIDO HUMANO EN BENEFICIO DE LA COMUNIDAD que la lleve a convertirse en la Empresa # 1 del mercado de helados no sólo de Colombia sino de la región definida.

Su filosofía reúne sus principios y evidencia su carácter humanista:

MISIÓN: Con gente exitosa e innovadora, superamos las expectativas de consumidores y clien-tes ofreciendo alimentos congelados que brindan deleite, nutrición y diversión. Buscamos la creciente generación de valor para los relacionados y somos ejemplo para la comunidad.

VISIÓN: Duplicaremos nuestro negocio en el 2.010 y lo triplicaremos en el 2.013, desarrollan-do gente exitosa y construyendo marcas preferidas por clientes y consumidores.

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Empresas exitosas y sostenibles Meals de Colombia S.A.Empresas exitosas y sostenibles Meals de Colombia S.A.

Creencias

Con respecto al ser humano creemos que:

Gente exitosa es aquella que se identifica con la Organización y logra sus metas personales.1. La Vida Plena se logra por un proceso de desarrollo integral de las personas en sus diferen-

tes dimensiones: espiritual, intelectual, laboral, familiar, afectiva, económica, física, social, y otras.

2. El ser humano vive un proceso de permanente desarrollo, aprendizaje y crecimiento a través del relacionamiento con los demás: familia, trabajo y comunidad.

3. El desarrollo personal integral: cuerpo, mente y espíritu, debe ser planeado y autodirigido.4. Cada uno de nosotros tiene la responsabilidad de lograr su misión a través de la construc-

ción y desarrollo de su propio proyecto de vida.5. Los seres humanos somos iguales. La dignidad de las personas es la misma independiente

de su raza, sexo, credo o condición.

Con respecto al trabajo creemos que:1. El trabajo es fuente de desarrollo y bienestar personal y familiar que genera aprendizaje,

crecimiento y realización.2. Un ambiente cálido, alegre y creativo contribuye a la satisfacción en el trabajo y al buen

desempeño.3. Los resultados sobresalientes se logran a través de la innovación, la agilidad, el aprendizaje

permanente, el trabajo en equipo, la motivación y la participación de todos nosotros.4. La seguridad integral de los colaboradores es un compromiso de todos.5. La calidad la medimos por la satisfacción total de los clientes y consumidores.

Con respecto a la empresa creemos que:1. Meals somos el equipo de personas que la integramos.2. La gente es lo más importante de la organización.3. El éxito de Meals depende del éxito y satisfacción de su gente y de la anticipación e identi-

ficación permanente de necesidades y requisitos de consumidores y clientes.4. Meals es un organismo en permanente desarrollo a través de su mejoramiento continuo y

el de cada uno de sus integrantes.5. El aporte de nuestro trabajo a la generación de resultados sobresalientes es la base para

el desarrollo y liderazgo de Meals.6. La calidad de productos y servicios es nuestra responsabilidad.

Con respecto a los relacionados creemos que:1. Los consumidores son nuestra fuente de inspiración y la razón de ser de la organización.2. Los clientes son nuestros principales socios.3. Nuestra responsabilidad es ser la mejor opción para los consumidores, clientes, colabora-

dores, accionistas, proveedores y comunidad.

Empresas exitosas y sostenibles Meals de Colombia S.A.

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4. La familia es la base del bienestar de la sociedad.5. La empresa contribuye a la mejora de la calidad de vida de sus integrantes y sus familias.6. La empresa es responsable de contribuir a la generación de riqueza, preservación del

medio ambiente y bienestar del país.7. Con nuestro aporte a la educación contribuimos al desarrollo del país.

A partir del reconocimiento obtenido en el proceso del Premio Colombiano a la Calidad de la Gestión en el año 2003, y por insinuación de la Corporación Calidad, MEALS comenzó a reflexionar sobre la posibilidad de desarrollar un modelo propio de gestión.

El modelo que se viene desarrollando se ha enriquecido con nuevas prácticas y metodo-logías, algunas de desarrollo interno y otras apropiadas del Grupo Nacional de Chocolates, manteniendo siempre como punto de partida el modelo del Premio Colombiano a la Calidad de la Gestión.

Sistema de gestión Meals de Colombia

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A continuación, abordaremos algunos elementos del Sistema de Gestión de Meals de Colombia y entenderemos su enfoque para cada uno:

El Modelo de Gestión de Meals de Colombia se enmarca dentro del concepto de organi-zación de aprendizaje e innovación; esto significa convertirse en una empresa que aprende de su propia gestión, es capaz de repetir los éxitos alcanzados a lo largo de su historia, replica el conocimiento a su interior y desarrolla procesos, productos y servicios de manera innovadora buscando diferenciarse de otras organizaciones.

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El siguiente componente es el pensamiento organizacional que busca definir claramente el marco filosófico e incluye los principios corporativos, creencias y políticas que en su conjunto permiten a todos los colaboradores identificar el rumbo de la organización.

A partir de ese marco filosófico se plantea dentro de la organización un estilo de liderazgo que permite su desarrollo, a través de metodologías de dirección que la organización ha de-sarrollado a lo largo del tiempo y que se complementan con formación permanente a jefes en torno a un modelo de logro tanto de resultados como de desarrollo de las personas.

En el círculo interno del modelo se busca el desarrollo armónico de la estrategia, la estruc-tura y la mejor cultura para lograr los resultados organizacionales impactando a los colabora-dores, clientes, consumidores y relacionados con el negocio en general.

Los elementos del modelo, como todo sistema dinámico, no han cambiado en su esencia, pero han evolucionando de acuerdo al desarrollo mismo de la organización y a las prioridades y énfasis definidos. El impacto de la adquisición de Meals de Colombia por parte del Grupo Nacional de Chocolates ha sido la oportunidad para reflexionar sobre algunos aspectos de la gestión y para adecuar las necesidades y lineamientos del corporativo con las actuaciones de la organización.

El Modelo de Gestión se ha enriquecido con la dinámica desarrollada por el Grupo em-presarial en cuanto a la forma de compartir información y experiencias exitosas, procesos de mejoramiento e identificación de mejores prácticas entre los distintos negocios del Grupo. Esta dinámica se ha materializado a partir de la creación de lo que han denominado las “Mesas de Sinergia” para la difusión de procesos de aprendizaje, compartir información, revisión de las políticas corporativas y el desarrollo de las prácticas de mejoramiento. Estas “mesas” están integradas por los responsables de cada tema en los negocios, y de ellas existen alrededor de treinta, en las cuales, con base en las políticas del corporativo, se comparten las experiencias, conocimiento y aprendizaje de cada empresa dentro de su funcionamiento autónomo.

Después de comprender algunos de los elementos del Sistema de Gestión de Meals de Colombia, vamos a conocer dos de sus prácticas exitosas: la gestión de clientes y mercados y la gestión el talento humano.

Gestión de clientes y mercados

Una de las premisas para el desarrollo de la gestión de clientes y mercados en Meals de Colom-bia es la distinción entre los conceptos Cliente y Consumidor.

“Cliente” es el canal que permite la distribución y venta de los productos. El “consumidor” se define como aquella persona que compra el producto en el punto de venta (cliente).

Este marco conceptual implica el diseño de estrategias específicas para satisfacer plena-mente las necesidades de clientes y consumidores, además de la estructura, procesos y recursos dirigidos a la ejecución de acciones específicas con cada uno de ellos.

Tales acciones están enmarcadas por la oportuna y anticipada identificación, satisfacción y superación de las expectativas de clientes y consumidores orientadas a brindar deleite, diversión y nutrición, como se lee en la Misión y Visión de la compañía.


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Enfoque a los consumidores

Uno de los ejes estratégicos de crecimiento de Meals de Colombia se fundamenta en el “co-nocimiento superior del mercado (clientes, consumidores y competencia)” y la generación de una ventaja competitiva al “crear diferencia a partir de una oferta de valor única, verdadera, relevante, potente, creíble y alcanzable”.

Para ayudar en la construcción de marcas la compañía se concentra en cuatro aspectos fundamentales: consumidores, competencia, medición del desempeño interno y modelamiento.

En ese sentido, el conocimiento del consumidor se fundamenta en el entendimiento de sus necesidades y no su división por segmentos de edad o clasificación socioeconómica. Para tal fin, la compañía cuenta con un equipo de investigadores cualitativos integrado por sicólogos(as), sociólogos(as) y antropólogos(as).

Es responsabilidad de este equipo la evaluación de todos los conceptos que se pretenden lanzar al mercado con el fin de determinar su potencia.

Es importante señalar que este equipo se ha apoyado en distintas formas de observación del consumidor en su ambiente cotidiano para identificar los distintos insights de consumidor. Estos hallazgos determinan en gran medida la piedra angular en la que se soportan las estra-tegias de marketing.

Con igual vigor se aborda el monitoreo de las novedades del mercado de helados en otros países y se hace seguimiento a otras categorías de alimentos que se consideran competidoras por estar orientadas a la satisfacción de las mismas necesidades que las categorías que Meals satisface.

El impacto en los consumidores de cada lanzamiento que realiza la compañía es medido a través de diferentes estudios que evalúan el impacto de estas actividades de marketing. Complementario a lo realizado, también se cuenta con Auditorías de Mercado que miden el desempeño de la empresa en cuanto a participación, ventas, cobertura, etc.

Las investigaciones cuantitativas que miden el desempeño interno se pueden resumir en las siguientes:

• Estudios de adopción y seguimiento• Estudios de precios• Brand Equity Tracking• Medición de las participaciones de mercado• Evaluaciones sensoriales

Finalmente, el modelamiento se refiere a la construcción de modelos matemáticos y la aplica-ción del análisis multivariado en la explicación del grado de influencia de distintas variables exógenas y endógenas en el comportamiento de las ventas.

Con la importancia que la labor de Investigación de Mercados realiza, MEALS no ha duda-do en fortalecerla para que sea cada vez más sólida y profunda, pues en ella se fundamenta buena parte del éxito en el mercado. Los elementos habilitadores del éxito en el conocimiento profundo de los consumidores se pueden resumir en:

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I. Claridad estratégicaII. Monitoreo permanente del entorno como factor que afecta el desempeño organizacionalIII. Desarrollo interno de competencias específicas para el entendimiento y conocimiento del

mercadoIV. Apoyo de la empresa a este tipo de iniciativas con las implicaciones que tiene mantenerlas

de manera permanente favoreciendo la innovación, el planteamiento de nuevas hipótesis y V. Certeza de la oportunidad permanente de aprendizaje y mejoramiento

Todo este esfuerzo orientado al entendimiento superior del consumidor, el cliente y la compe-tencia tiene como fin último la construcción de marcas valiosas para los consumidores, ya que éstas son vistas al interior de Meals como el activo más valioso para la compañía.

Enfoque a los Clientes

Paralelamente al desarrollo de conocimiento de los consumidores, MEALS está buscando cada vez más conocer mejor a sus clientes y atenderlos de forma que estén alineados con los propó-sitos organizacionales, lo cual se traduce en brindarles el apoyo necesario para convertir a cada Cliente en un “experto de Crem Helado”, en lo cual se ha avanzado. Inicialmente este tema se limitaba básicamente a un call center interno, posteriormente este servicio se contrata con un tercero experto que lo hace de manera más profesional a través de lo que se ha denominado Telecliente, con flujos de procesos bien estructurados y definidos que permiten hacer que el cliente se sienta satisfecho cuando se contacta o hace una solicitud a la empresa.

Luego se lanza un programa de mercadeo relacional, bajo el nombre “Super Socio Crem Helado”; este programa toma como base el manejo integrado de la información de los clientes, monitoreando y moviendo en ellos variables claves tanto cuantitativas (Ventas) como cuali-tativas (surtido, portafolio, exhibición, planometría, orden y aseo entre otras). De esta forma se busca que los clientes manejen su negocio y en particular los helados de una manera más estructurada y profesional, logrando mayores crecimientos que se reflejan en crecimientos tam-bién para la compañía.

La inscripción de las distintas categorías de clientes en los programas diseñados por la com-pañía, al activarse, les reportan beneficios acorde con su perfil y con el tipo de negocio que ma-nejan, con base en estudios que han permitido conocer mejor las distintas topologías de clien-tes; estos estudios nos permiten comprender, por ejemplo, que los beneficios de los droguistas deben ser distintos a los otorgados a los autoservicios independientes o a las panaderías.

Todo esto se ha logrado a través del proceso de capacitación a los SuperSocios y la en-trega de incentivos en la medida en que estos parámetros se cumplieran y se manejaran de acuerdo a los estándares establecidos. Con este tipo de acciones se mejoraron en general las condiciones por las cuales la empresa había apostado como estrategia de visibilidad y acceso a los puntos de venta; elementos como el porcentaje cumplimiento de planometría (la forma como va ubicada cada una de las marcas y productos del portafolio en el congelador, de tal forma que sea más visible al consumidor) que al iniciar SuperSocios estaba por debajo de 50%, hoy ha logrado niveles superiores al 90%. Sin embargo, este tipo de estrategias requieren de


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un manejo basado en la persistencia y no pueden ser puntuales, lo cual incorpora entonces el reto de estar innovando constantemente las acciones a implementar para mantener vivo el interés de los clientes en el cumplimiento de las condiciones deseables establecidas por la empresa. Esta concepción del involucramiento de los SuperSocios a la compañía ha implicado obviamente el reacomodamiento de los roles de la fuerza de ventas con el fin de que hicieran parte importante de la estrategia y también consideraran atractivo su apoyo al desarrollo de las acciones hacia los SuperSocios, pues así sienten el programa como un apoyo para “consentir” a sus clientes valiosos.

Meals ha diseñado y habilitado para los clientes una página Web: www.clientesmeals.com.co a través de la cual pueden tener acceso inmediato a información relevante dependiendo de la tipología del cliente: información respecto a lanzamientos, promociones, concursos, normas, etc. Periódicamente la información se actualiza con datos relevantes y programas que la orga-nización diseña para sus clientes. A través de ella los clientes han pedido “jugar” y “aprender” la planometría, en la forma en que la empresa lo sugiere, y se otorgan reconocimientos y estímulos a aquellos clientes que en tiempo record puedan organizar los productos. Como complemento, este tipo de actividades se han extendido al interior de la compañía de manera similar a nivel de vendedores y mercaderistas, lo cual produce un gran impacto en su actitud y disposición hacia la atención del mercado y al servicio de sus clientes.

Estos programas y campañas apuntan a rescatar parte de las emocionalidades primarias del ser humano que desembocan en actitudes y comportamientos entusiastas hacia el desarrollo de su propio negocio. Este conjunto de estrategias han sido consideradas por MEALS en sus estrategias de largo plazo, como preparatorias para insertarlas en toda la estrategia de CRM del Grupo Nacional de Chocolates. Lo que se ha diseñado es un plan de beneficios permanentes para los clientes, en el cual se puedan ir acumulando logros y reconocimientos que han venido generando fidelidad a la marca y a la empresa. Estas iniciativas en el mercado específico de MEALS no tienen comparación con ninguna otra actividad de los competidores.

El diseño de estas estrategias, basadas en la creatividad y la innovación, surge de la foca-lización hacia conocer las necesidades y expectativas de los clientes y de superarlas, lo que se refleja finalmente en la medición de los niveles de servicio al cliente. Las encuestas de satisfac-ción anual han mostrado permanentemente los niveles de satisfacción más altos del mercado, expresados por los clientes, inclusive por encima de algunas organizaciones con una larga tradición de liderazgo en este tipo de mediciones.

En resumen, en términos de mercado se tienen participaciones grandes, en términos de recordación, se han logrado resultados importantes y en términos de satisfacción, las califica-ciones obtenidas por MEALS son sobresalientes.

Los grandes impactos que se han logrado, además de los ingredientes de innovación de los cuales han sido acompañados, se deben en buena parte al apoyo tecnológico con que cuenta la compañía para el desarrollo “in house” de las herramientas e instrumentos necesarios para la implementación de las ideas derivadas del enfoque organizacional. Sin embargo, el desarrollo tecnológico debe ir armónico con las estrategias definidas para todas las empresas del grupo empresarial, las cuales no avanzan a la misma velocidad y en algún momento podría conside-rarse como una dificultad técnica.

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De otro lado, el proceso de cambio cultural que se ha venido desarrollando con vendedores y mercaderistas también ha sido intenso y ha permitido diseñar su inserción en el mapa cultural del enfoque desarrollado por la empresa. Este diseño contempla la inclusión del programa de servicio al cliente dentro del marco conceptual de la cultura organizacional requerida para el éxito de la compañía. A su vez, esta inclusión permite identificar algunos temas que requieren ser tratados de manera más concreta y que demandan un trabajo deliberado para finalmente fortalecer los dos elementos de la propuesta de valor que se quieren reforzar frente al cliente, como son distribución y venta.

Uno de los pilares de la estrategia desarrollada para la fidelización de clientes ha sido la co-herencia en las actuaciones, acordes con el mensaje y la filosofía, y la responsabilidad y respeto por lo prometido, es decir, cumplir lo que se promete, en términos de reconocimientos, capaci-tación, premiaciones, y demás estímulos ofrecidos. Esta cultura de cumplimiento ha permitido que en los casos en que las estrategias son recibidas con alguna prevención o incredulidad por parte del mercado, quienes han venido beneficiándose de ellas y recibiendo sus recompensas, contribuyan a propagar en el medio la confianza en los programas de MEALS y aumentar la credibilidad en sus ofertas. Internamente en la compañía, esta situación desencadena el reto de adecuar la fuerza de ventas para actuar acorde con las expectativas creadas, generar los programas de capacitación alineados con los programas para los Clientes, elaborar y apropiar los libretos específicos frente a cada segmento de clientes (son más de 60.000 clientes que constituyen la base de clientes de MEALS).

Un elemento común que se ha revelado en el desarrollo del enfoque al cliente y al con-sumidor, es precisamente la adopción por parte de MEALS de una actitud de investigación permanente de las necesidades y hacia la generación de mecanismos, procesos e instrumentos que permitan llegar a los conceptos que soportan la decisión de compra de uno y otro, de una manera seria, profunda, sin escatimar esfuerzos y con la articulación de acciones entre las dis-tintas áreas de la compañía que intervienen en esos procesos.

La innovación no se limita solamente a producto, sino que contempla también la perma-nente inquietud de mejorar las metodologías, técnicas de estudio del mercado, de clientes y consumidores, innovación basada en lo más profundo de las creencias de la empresa y expresa-do en las definiciones estratégicas, de darle al mercado más de lo que puede estar esperando, tratando siempre de anticiparse y ser más inteligente y avanzado que la evolución natural de las tendencias de consumo y modas. El estímulo a la innovación en la compañía, parte de la propa-gación de conceptos, en su marco cultural, que inducen a mirar cada día de manera distinta los fenómenos y los sucesos diarios, y buscar siempre alternativas diferentes a las conocidas, dentro de la coherencia que la ha caracterizado.

Resultados

Los principales resultados que se buscan con este tipo de modelos de manejo de los clientes y mercados, se reflejan en los indicadores que a continuación se muestran gráficamente, los cuales conllevan


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con su avance, a mejores índices de preferencia y participación de mercado. Estos indicadores reflejan la orientación a resolver primero los elementos que impactan la decisión de compra, antes que diseñar estrategias que le apunten a incrementar ventas sin tener en cuenta las pre-ferencias y satisfacción de clientes y consumidores.

Índice de satisfacción de clientes

2007 2008

1

1,5

2

2,5

3

3,5

4

4,5

5

0

0,5

4,34,5

Excelente Muy Bueno AceptableBueno Débil Crítico

4,75-5,00 4,50 - 4,74 4,00 - 4,244,25 - 4,49 3,50 - 3,99 < 3,50

% Casos PQSR resueltos a tiempo

Dic -07 Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic

2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

Patrimonio

Año 2008Meta 2008

Número reclamos / millón de unidades vendidas

Dic -07 Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

Año 2008 Meta 2008 Año 2007

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Conocer al cliente, conocer al consumidor final, en sus más íntimos deseos y expectativas, es tal vez, la manera más efectiva de orientar los esfuerzos y las acciones necesarias para obtener su satisfacción y fidelidad. No existe una fórmula única para lograrlo. Cada organización, de acuerdo al tipo de clientes – usuarios que atienda, deberá explorar su entorno y particularida-des para poder diseñar la estrategia de abordaje, de profundización y de atención que su mer-cado y su cliente requiera. Metodologías y herramientas para realizarlo existen en el mercado, sin que necesariamente respondan las necesidades de la organización en particular, y como en el caso nuestro, a veces es necesario diseñar y desarrollar internamente los mecanismos de conocimiento y relacionamiento con los clientes y consumidores para dar en el blanco. Esta situación compagina muy bien dentro de nuestra filosofía empresarial basada en las creencias de que nuestra gente responde a lo que la organización necesita.

Gestión del talento humano

El tema relacionado con las personas que trabajan en MEALS ha sido históricamente un tema trascendental, al cual se le ha dado la máxima importancia desde la alta dirección. Las defini-ciones de la organización y el marco conceptual y estratégico de la empresa han estado siempre marcados por el tema humano. Esto se ve reflejado desde las declaraciones de visión y misión organizacionales que incluyen “gente exitosa y entusiasta” y las creencias que también con-templan las definiciones de la concepción del ser humano y la importancia del ser humano en el logro de los resultados. Este enfoque tiene sus orígenes con la creación misma de la empresa y se enriquece con la vinculación al nuevo grupo empresarial.

En estas definiciones, el aporte del ser humano es la esencia en el logro de los resultados y esta relación no puede disolverse. La perspectiva histórica de la empresa ha contribuido a que todos los miembros de la organización hayan entendido que la gente es siempre importante y consecuentemente los procesos relacionados con la gestión humana han tenido relevancia especial en el desarrollo de la compañía.

Los procesos de gestión humana en la compañía no se consideran como procesos separados, sino que se conciben de manera sistémica, es decir que entre ellos se com-plementan para el logro de los objetivos empresariales. De hecho, uno de los objetivos primordiales de la compañía se enuncia como “gente exitosa”, que logra las metas de la organización y las metas personales, lo que ha llevado a conformar la indisolubilidad de las metas en lo personal y en lo organizacional. No se considera el logro de las metas laborales desligadas del desarrollo integral y el avance hacia la plena satisfacción de las metas personales.

Toda esta concepción fue consolidándose de manera integral para conformar el modelo “Humanos 100%” que constituye el enfoque organizacional hacia la gente que trabaja en MEALS.

Este proceso es el que facilita la transformación cultural hacia una organización exitosa generadora de seres humanos integrales, exitosos y satisfechos. Para la organización este concepto es fundamental. Los objetivos que Humanos 100% busca son:


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Símbolos y rituales

Proyectos

Identificación deProyecto de Vida

Herramientas soportea la construcción del

Proyecto de Vida

Modelo Cultural

Transformaciónde la empresa

Transformaciónde la persona

Humanos 100%

Enfoque de bienestar

Modelo Cultural Humanos 100%

En primer lugar, coherencia estratégica, es decir, alinear el enfoque hacia la gente y la cultura organizacional con el enfoque estratégico de la compañía, que considera la relevancia de las personas en el logro de los resultados. El segundo gran objetivo de la compañía a partir de esta concepción es hallar la coherencia entre el pensar y el actuar, ya que las solas definicio-nes pueden ser apreciadas, pero la vivencia de las mismas es lo que refleja la realidad de la organización y lo que la gente identifica como parte de su empresa. Es decir, las definiciones establecidas han sido objeto de acciones específicas, planificadas, para que se conviertan en una realidad organizacional, no solamente una declaración.

Esto constituye la base del modelo que refleja la coherencia pensar-actuar de los líderes, pues son ellos quienes moldean la cultura organizacional requerida. El estilo de liderazgo requerido por MEALS para el logro de la transformación cultural y los propósitos planteados se reflejan en el Proceso Gerencial, el cual incluye los elementos que un líder MEALS debe desarrollar desde su responsabilidad con los resultados, pero también desde su responsabilidad con la gente a cargo.

Este Proceso Gerencial debe ser realizado por todos los jefes en MEALS y consta de diez pasos o fases que son evaluados al final del año a través de una auditoría realizada desde el área de Cultura Organizacional a los colaboradores. Posteriormente, se hace un informe que permite retroalimentar de manera cuantitativa y cualitativa a cada jefe para generar un plan de

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mejoramiento con el fin de fortalecer su gestión. Los pasos del proceso gerencial son: planea-ción estratégica, acordar metas y acciones claves (traducidas en planes trimestrales con los co-laboradores), dar formación (inducción, entrenamiento y capacitación técnica), dar autonomía y apoyo, hacer seguimiento, liderar equipos primarios, medir e informar avances y resultados, evaluar el desempeño trimestralmente, reconocer logros y dar retroalimentación, y definir plan de desarrollo. Con este recorrido, MEALS ha venido fortaleciendo de manera uniforme y estruc-turada el desarrollo de la labor de todos los jefes.

Humanos 100% busca coherencia en los procesos de gestión humana, de forma que se ar-ticulen los procesos de manera sistémica y complementaria; que cada tema relacionado con el desarrollo humano tenga la importancia requerida a través de los distintos procesos. Humanos 100% también busca coherencia en la construcción de futuro, ya que el modelo permite gene-rar una ruta, un camino que se enriquece en la medida en que se recorre. Aunque en general, en los procesos de desarrollo de la gente, en el mundo empresarial se ha sentido la influencia de modas y tendencias, en MEALS se mantiene el enfoque original descrito sin que se descarte la actualización de herramientas utilizadas y ajustes a los procesos, pero la concepción del modelo está formulada de manera sólida para el largo plazo.

El modelo se ha construido y actualizado según la transformación de la empresa. Lo que se busca es gerenciar la cultura, soportar la estrategia definida y lograr complementariamente la transformación de la persona, de modo tal que desde su ingreso empiece a fortalecer su proceso de desarrollo individual.

El modelo contempla el proceso de transformación de la empresa, utilizando como herra-mienta la construcción del modelo cultural de la organización, en el cual se contemplan como elementos fundamentales: concepción de ser humano (que incluye el concepto de que todos los seres humanos son de igual condición, que el ser humano está formado por espíritu, cuerpo y razón, y en los tres frentes se deben propiciar las acciones para su desarrollo), estados de ánimo (como se quiere que la gente se sienta en Meals), perfil de la gente MEALS (que contempla la descripción del ser, y es elemento de selección), factores de desempeño (incluye innovación y creatividad, trabajo en equipo, orden, aseo y limpieza, entre otros), factores de competitividad, y gran propósito organizacional.

Una vez definido el modelo cultural, el siguiente paso fue la medición de la cultura real que tomó como referente la cultura requerida. El instrumento de evaluación fue diseñado in-ternamente y contempló cada factor desde dos perspectivas: el impacto en la estrategia y la percepción de cada factor a través de conductas y comportamientos visibles en la gente de la organización. A partir de esta evaluación se establecieron las brechas considerando como prio-ritarios aquellos que cumplieran con los criterios de alta importancia en los resultados y poca evidencia de comportamientos visibles que reflejaran el factor.

Los proyectos derivados de estas brechas priorizadas han sido abordados por la compañía y mantenidos y renovados durante años. Nunca se cayó en el facilismo de tratar de cerrar estas brechas con programas puntuales y esporádicos de capacitación o motivación, sino a través de procesos sólidos, permanentes y constantemente evaluados y mejorados, con mucho énfasis en la participación de los líderes, quienes hacen parte del equipo de facilitadores internos con que cuenta la empresa para el proceso de transformación cultural.


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De esta evaluación merecen ser mencionadas algunas de las principales brechas sobre temas en los cuales se ha avanzado mucho, pero que en el momento de la evaluación no estaban en el nivel de las expectativas de la compañía: calidez, trabajo en equipo, innovación, fortalecimiento de jefes y orden, pulcritud y aseo. Por cada uno de estos temas se generó un proyecto transversal a la organización, liderado por gestión humana, pero involucrando en su implementación a toda la organización y especialmente a los líderes. Por ejemplo, en el desa-rrollo de cualquier proyecto, la estrategia de comunicaciones del proyecto está apoyada por el área de Comunicaciones, y así con cada especificidad. Esto evidenció también la necesidad de emprender un programa de fortalecimiento de jefes, para que su actuación estuviera alineada con las acciones definidas y se estableciera un marco general de actuación para todos los jefes evitando interpretaciones que generaran actuaciones contradictorias o no coherentes con lo que se busca en la organización.

Muchos de los eventos y acciones internas de la compañía en el reforzamiento y la conso-lidación de estos conceptos que pretenden formar la cultura requerida se trabajan de manera lúdica, lo que permite también el desarrollo de la creatividad entre los miembros de la organi-zación para generar acciones novedosas y atractivas, con la participación de todos. Es así como existen los Refrigerios Cálidos en los cuales se realizan actividades con los colaboradores con una duración de media hora cada 15 días. En ellos se refuerzan temas propios de la Cultura Meals y sirven de espacios de integración y vivencia del valor de la Calidez.

Con los cambios anuales de la estrategia competitiva de la compañía, derivada de su revisión y adecuación a las condiciones del entorno, también se realiza de manera sistemática una revisión del modelo cultural definido en el sentido de verificar que siga siendo coherente, pertinente y sufi-ciente para el logro de la nueva estrategia. La pirámide que representa la abstracción del modelo cultural de la compañía es revisada y validada o ajustada en cada uno de sus componentes. Una de las dificultades que ha abordado la compañía en este proceso de construcción de la cultura re-querida fue la definición conceptual y metodológica de lo que se quería hacer en el tema de crea-tividad e innovación, ya que aunque el propósito es claro, y su conveniencia no se pone en duda, la definición de las acciones que se debían emprender fue en principio muy confusa. Ya se ha estado trabajando internamente desde hace más de cuatro años para poder impregnar a toda la comunidad organizacional con la actitud de estar permanentemente revisando y detectando opor-tunidades de hacer las cosas de mejor manera, buscando mayor efectividad en la labor cotidiana.

La organización de manera permanente ha estado aplicando anualmente las encuestas de clima organizacional, las cuales han permitido evaluar la evolución, el mejoramiento y el im-pacto de las estrategias realizadas. Por ejemplo, hace algunos años, el factor peor evaluado en MEALS fue Trabajo en Equipo. Con el ingreso de la compañía al Grupo Nacional de Chocolates, la medición se ha venido haciendo ya no con el instrumento propio diseñado por MEALS, sino con el instrumento de medición que se utiliza en todas las empresas del Grupo, y ese factor, Trabajo en Equipo en MEALS, es el mejor evaluado para la organización.

Otro de los factores clave del éxito de la estrategia Humanos 100% parte de la convicción total desde la alta gerencia, de la importancia y necesidad de estudiar, profundizar y dedicarse a realizar la labor asignada de manera específica, por lo que la compañía dispone las facilidades del caso, proporcionando la capacitación, permitiendo la utilización del tiempo para la prepa-

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Empresas exitosas y sostenibles Meals de Colombia S.A.Meals de Colombia S.A.

ración y realización de actividades, los recursos financieros y todo el apoyo que los programas relacionados con Humanos 100% necesitan, de manera que las actividades cada año están previamente programadas (cronograma anual) y garantizada su ejecución (presupuesto asigna-do y facilitadotes disponibles y comprometidos en las fechas establecidas). La participación de los líderes tiene además un par de ingredientes que complementan el programa de creación de cultura: de una parte, ayuda al fortalecimiento de los líderes como tal, pues las implicaciones de actuar como facilitadores les obliga a prepararse cada vez más para afrontar este rol, y de otra parte, los colaboradores perciben coherencia entre el discurso y las acciones, al recibir de sus propios jefes los principios y la implementación de los temas abordados.

Adicionalmente, la organización empezó a reflexionar sobre cómo hacer sentir y vivir mejor la cultura requerida entre los miembros de la empresa. Estas reflexiones han llevado a MEALS a estructurar unos espacios matizados con algunos rituales y símbolos de la organización como parte del esquema de particularización de la cultura MEALS. Estos ritos incluyen, en los eventos con toda la comunidad, la entonación del Himno Nacional como una forma de ratificar el orgu-llo nacional, lectura de Visión, Misión y Creencias, expresión del “grito de batalla” adoptado por la organización para transmitir y compartir entusiasmo y energía y el canto del himno MEALS.

A esa ritualidad se le han agregado dos temas interesantes: uno de ellos es la apropiación de un código de Vestuario MEALS, que va en línea con criterios que permiten facilidad para la realización del trabajo, eliminación de barreras, no formalismos, etc. Este aspecto refuer-za la igualdad entre los miembros de la empresa y afirma el sentido de pertenencia. El otro es la adecuación arquitectónica de los espacios de trabajo, armónicos con el modelo cultural de la organización, que ha implicado la remodelación de oficinas, diseñando los ambientes a partir de conceptos como calidez, alegría, orgullo por las marcas, trabajo en equipo, agilidad de respuesta, para mencionar algunos, que se reflejan en los colores escogidos para el diseño arquitectónico, el tamaño y colorido de los afiches, el diseño de las distintas áreas, el tamaño de las oficinas, la disposición y tamaño de las sillas en sitios de reunión, la no utilización de puertas ni barreras, entre otros.

Los elementos relatados en los párrafos anteriores corresponden al enfoque y las acciones desarrolladas para el desarrollo de la cultura organizacional. Complementario con este enfo-que, existe el que está orientado al desarrollo de las personas. Esta orientación al desarrollo personal e individual está encaminada al mejoramiento de la vida personal, utilizando herra-mientas proporcionadas por la empresa para contribuir a la construcción de un proyecto de vida personal. El proceso de transformación de las personas en MEALS se concibe como el “logro de la vida plena” que no es más que el ciclo de mejoramiento a partir de una visión de futuro de cada persona. La planificación de las acciones, su cumplimiento y seguimiento a los resul-tados y cambios observados, y los aprendizajes obtenidos durante este proceso, constituyen el camino que la organización facilita para que todos sus colaboradores alcancen un nivel de vida mejor cada día. Para el desarrollo de este propósito la organización cuenta con herramientas de auto conocimiento y herramientas para la reflexión individual.

En las herramientas de auto conocimiento todas las personas de la organización han pa-sado, una o varias veces, por talleres que le permiten identificar cuál es el sentido de su vida, donde se explicitan la misión personal, la visión, las creencias del ser, en un proceso reflexivo,

Empresas exitosas y sostenibles Meals de Colombia S.A.Meals de Colombia S.A.

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y la definición o diseño de su proyecto de vida en las distintas áreas del desarrollo humano: laboral, intelectual, social, afectivo, familiar, económico, físico.

Adicionalmente, a partir de la estrategia de Vida Sana, que hace parte de Humanos 100%, existe el propósito de proporcionar salud a todos los colaboradores de manera voluntaria; se les practica una evaluación física con asesoría médica y de nutricionistas que les permita establecer un plan de mejoramiento de la salud en general a partir de los datos de peso, talla, presión arterial, estado de nutrición, tabaquismo y alcoholismo, si aplica, etc.

Por otro lado, buscando profundizar reflexiones sobre motivaciones de vida, trimestralmente se hace un evento con todo el personal con un facilitador externo que ayude a la reflexión indi-vidual, a partir de testimonios de vida reales, sobre qué cosas son las que le gustan y motivan a cada uno, para que sean incorporados en su plan de vida.

Uno de los temas importantes para MEALS es haberle dado soporte a este modelo en la Política de Bienestar y Calidad de Vida de los colaboradores, que contempla la armonización de acciones que generan bienestar y promueven el mejoramiento de la calidad de vida. Entre las definiciones claves en el tema de bienestar se decidieron los siguientes temas para apoyar: vivienda, salud, educación, recreación y ahorro. Posteriormente se incluyó también el cubri-miento de riesgos.

En el frente de vivienda el propósito es: “Todo el personal de MEALS debe tener vivienda propia y digna”, entendiendo por esto último las condiciones básicas para vivir. Este frente de trabajo está apoyado por préstamos para adquisición de vivienda y préstamos para reparacio-nes locativas, a través del Fondo de Colaboradores, que se fomenta con ayuda económica de la compañía. Todas las personas que llevan más de 3 años vinculadas a la compañía, tienen vivienda propia y muchas de ellas han sido apoyadas por esta iniciativa.

En cuanto a salud, ante el amplio espectro de posibilidades dónde intervenir, MEALS de-cidió apoyar a sus colaboradores en dos frentes: el primero, adoptando como política que ninguna persona que ingrese a MEALS puede tener disminución de sus capacidades físicas por el hecho de trabajar en esta empresa, lo que orienta el manejo de programas preventivos y correctivos relacionados con salud ocupacional y seguridad industrial. El segundo frente está orientado al mejoramiento de la salud oral, en el que se han identificado necesidades importantes.

En el tema de educación de los colaboradores, “en MEALS, el requisito mínimo de nivel educativo de ingreso es ser bachiller”. Sin embargo, esto no se cumplió en algunas épocas y se fue conformando al interior de la compañía una población que no cumplía con esa premisa, por lo que se inició un programa en coordinación con la caja de compensación familiar en Bogotá, y en Manizales y con institutos particulares cuando la población en algunas ciudades no ameritaba hacer un acuerdo institucional, para poder lograr que todos los colaboradores que no lo hubieran hecho, pudieran validar y terminar sus estudios de educación media. Este programa contaba con el apoyo económico de la organización. Hoy el 100% de la población organizacional tiene el nivel de bachillerato aprobado.

A partir de este logro se ha iniciado, también en coordinación con el SENA, un ciclo de profesionalización de personas que tienen oportunidad de elevar su preparación académica como parte de su proyecto de vida, y es así como ya se ha logrado graduar como Tecnólogos

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en Alimentos a un primer grupo en Bogotá, y están en proceso de preparación dos grupos más, uno en Manizales y otro en Bogotá, los que se espera se gradúen a finales de 2009.

El propósito de estas iniciativas se basa en que las personas, por el hecho de estar en MEALS mejoren su nivel de educación, el cual, si es posible, se pueda aprovechar en la misma empresa.

Dentro de los aspectos que contempla la política de bienestar se ha incentivado por parte de la compañía el fomento del ahorro entre sus miembros. El Fondo de Colaboradores nació con la empresa con unos lineamientos que se revisan y se incentivan de manera permanente, a nivel individual, con cada persona apoyando la planeación de sus finanzas y su nivel de en-deudamiento, y hoy día el 91% de los colaboradores pertenecen al Fondo, con una utilización promedio de sus servicios de dos préstamos anuales por persona.

Con el paso de MEALS al Grupo Nacional de Chocolates se ha incorporado a la Política de Bienestar el tema de Cubrimiento de Riesgos, aprovechando las facilidades de tener en el grupo empresarial nexos con los temas de seguros con un abanico amplio de posibilidades de utilizar, a nivel individual, con cobertura en distintos frentes.

Existe además un Pacto Colectivo gestionado por iniciativa de la compañía con énfasis en el apoyo a la educación, principalmente para estudios superiores de pre-grado, especializaciones, y otros más avanzados. Este pacto se construyó con el apoyo de los colaboradores, como com-plemento a los beneficios y políticas existentes en la empresa.

Para apoyar el concepto del programa Humanos 100% de que la estrategia y la gente va-yan de la mano, se refuerza permanentemente con acciones, el hecho de que la gente entienda la estrategia y la desarrolle, y que la gente se vea además como parte de la estrategia, la cual no sólo contempla los resultados económicos sino también la ganancia en el desarrollo per-sonal. Para estas acciones se resaltan dos elementos importantes: primero, la estrategia cobra vida a través de la participación activa de las personas y con la creación de signos, símbolos y rituales, y segundo, la compensación de las personas se hace sobre los resultados logrados. La estrategia 2003-2007 denominada Everest estuvo matizada cada año por un símbolo y un significado particular, entendido por todos y con resultados positivos en cuanto a logro de las metas planteadas. Hoy el plan estratégico definido para el 2008 – 2010, está orientado a consolidar la cohesión con el Grupo Nacional de Chocolates, denominado La Conquista, con una simbología también particularizada.

El enfoque del manejo de la información de los planes estratégicos contempla que todos los colaboradores de la organización conozcan las principales acciones que como equipo llevarán a cabo y que estén familiarizados con las metas numéricas de la organi-zación.

El reto grande en el desarrollo de este modelo ha sido alinear los jefes con la cultura organizacional, especialmente las personas que ingresan a la organización y que vienen de trabajar con otro tipo de modelos o filosofías. Los hábitos adquiridos requieren tiempo para modificarlos, aceptar la filosofía de la empresa, apropiarla y desarrollarla a través de las actuaciones.

Este ha sido el modelo diseñado y desarrollado por MEALS en la búsqueda de articular la gran creencia de la organización que los resultados organizacionales se obtienen con gente


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exitosa que logra sus resultados personales y su desarrollo de vida, modelo que tiene como elementos fundamentales:a. Creencias arraigadas en la dirección de la organización y que generan acciones orientadas a

que sea también parte de las creencias verdaderas de todos los jefes, quienes son finalmen-te quienes a través de sus comportamientos construyen la cultura organizacional.

b. Clara definición de los propósitos y resultados esperados de este enfoque y cómo lograrlos. Definir los Qué y los Cómo, y asignar los recursos necesarios para su realización es parte fundamental del éxito de un modelo de estas características.

c. Mantener el foco y la coherencia pues los temas de gestión humana son de largo plazo. d. Las áreas de gestión humana, que en MEALS se denominan Cultura Organizacional,

deben entender el modelo de manera sistémica y no como una serie de programas con alguna relación, para que su labor pueda apoyar transversalmente los procesos e individuos de la organización, con quienes se desarrolla la estrategia que busca el mejoramiento personal.

Resultados

Como consecuencia de los propósitos planteados a través de la descripción del modelo Hu-manos 100%, se han logrado los resultados de mejoramiento planteados en los aspectos críticos de interés para la organización y que son evaluados a través de la medición de clima organizacional, cuyas variables hemos considerado, deben reflejar el avance en los temas cul-turales que demuestren el compromiso de toda la comunidad organizacional y la coherencia de las calificaciones obtenidas con la filosofía y creencias de la organización. A continuación reflejamos gráficamente la evolución de las variables que componen la evaluación de Clima Organizacional, realizada en 2008 y su grado de avance con respecto al 2006, año en que se hizo la medición anterior:

Perfil del clima organizacional comparado con el obtenido en el estudio anterior

train49,050,3

apjef50,854,4

senpe51,653,9

retri55,757,6

disre50,653,9

esta57,457,3

claor56,059,3

coher54,858,8

tequi62,465,0

valco49,152,5

40

30

20

10

0

50

60

70

80

90

100

2008 2006


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2006 2008

Trato Interpersonal 49,0 50,3Apoyo del Jefe 50,8 54,4Sentido de Pertenencia 51,6 53,9Retribución 55,7 57,6Disponibilidad de Recursos 50,6 53,9Estabilidad 57,4 57,3Claridad Organizacional 56,0 59,3Coherencia 54,8 58,8Trabajo en Equipo 62,4 65,0

Valores Colectivos 49,1 52,5

Meals de Colombia evidencia un Clima Organizacional favorable que ha presentado una ten-dencia a la mejora; en el estudio realizado en 2006, Meals de Colombia obtuvo una puntuación de 55,4 equivalente a 82,60%, este resultado mejoró en 2008 con resultados de 59,6 corres-pondientes a 84,10%. En este estudio, la totalidad de variables evaluadas presenta niveles positivos dentro de la escala. El tema que presenta una mejor percepción es Trabajo en Equipo, seguido por Claridad Organizacional y Coherencia. La gestión del Clima Organizacional es una prioridad para los jefes de la organización que tienen personas a cargo, por ello cada uno adelanta un plan de mejoramiento que le permite obtener resultados cada vez más positivos y por supuesto crear un ambiente laboral en el que los colaboradores se sientan más a gusto.

Finalmente, es importante resaltar los elementos claves que se deben establecer dentro de un proceso de gestión del talento humano para poder desarrollar competencias, compromiso y filiación con la organización, como respaldo a la gestión organizacional hacia el éxito sos-tenible:

• Clarificar la filosofía empresarial a partir de las creencias de la alta dirección.• Definir la cultura requerida para alcanzar los propósitos estratégicos planteados, derivados

de esa filosofía• Establecer las brechas entre la cultura imperante y la cultura requerida• Definir claramente el papel del liderazgo dentro de la organización• Establecer la estrategia, los propósitos, las metas, los medios y los recursos para la gestión

del talento humano• Desarrollar de manera participativa los planes definidos que conlleven al logro de los obje-

tivos organizacionales.


PetrobrásUnidad de Negocios

Colombia


PetrobrásPetrobrás

PetrobrásPetrobrás

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La Unidad de Negocios Colombia (UN-COL) es una de las unidades de negocio del Área de Negocio Internacional de Petrobrás, compañía de economía mixta controlada por el gobierno brasileño, que actúa en la actividad de exploración y producción de petróleo y gas y la distribu-ción de aceites y combustibles, en el mercado colombiano.

En el año 1986, PETROBRÁS ingresó a la República de Colombia para participar en el mercado de petróleo y gas, y para ello constituyó la sucursal Petrobrás Internacional S. A. – Braspetro, mediante escritura pública No. 75 de enero 21 de 1986, la cual operó en el área del Contrato de Asociación Río Meta, hasta 1995, cuando la empresa compró los activos de la Esso Colombiana, sucursal de Exxon, adquiriendo los derechos que tenía la compañía mencionada en los Contratos de Asociación Caguán, Hobo y Arauca.

En 1998 Petrobrás adquirió el 100% de las acciones de Lasmo Oil (Colombia) Limited, y en virtud de esta operación, entró a participar en los Contratos de Asociación Upía B, Magangué (vendido en 2002), Boquerón, Espinal y Yalea, a través de una nueva sucursal, Petrobrás Colom-bia Limited, que fue constituida por existir un cambio en la titularidad de las acciones. De esta forma, la UN-COL quedó integrada por dos sucursales: Petrobrás Internacional S. A. – Braspetro y Petrobrás Colombia Limited.

En el año 2000, la UN-COL realizó el hallazgo del campo Guando, en el área del Contrato de Asociación Boquerón, el cual ha sido considerado el descubrimiento más grande de hidrocar-buros en Colombia en los últimos 12 años, y que se encuentra actualmente en pleno desarrollo.

En el año 2002, y en virtud de la reorganización de Petrobrás y la liquidación de Petrobrás Internacional S. A. – Braspetro, se creó una nueva empresa con sede en Holanda, que comenzó a actuar en Colombia a través de Petrobrás Internacional Braspetro – B V En consecuen-cia, en la actualidad la UN-COL opera con dos sucursales: Petrobrás Internacional Braspetro – B. V. con sede en Holanda y Petrobrás Colombia Limited con sede en el Reino Unido.

En los últimos años, la UN-COL ha firmado diversos contratos exploratorios con ECOPE-TROL, entre los cuales se destacan los bloques Picudo, Los Cuarzos, El Descanso, Tafura, Río Guape, Río Aipe, Tierra Negra, Villanueva, Espinal Profundo y Boquerón Profundo (ya devueltos) y los bloques Villarrica Norte, Cebucan, Balay, Cerrero, RC-6, RC-7 y Tayrona, localizado este último en el mar Caribe (en etapa exploratoria), siendo todos operados por la UN-COL.

Hoy en día la UN-COL opera cinco de los seis contratos de producción, en los cuales tiene alguna participación y ocho de los veintidos bloques exploratorios en los que participa.

Como operadora, la UN-COL puede actuar en todo el territorio colombiano incluyendo la plataforma continental, y como tal, la compañía segmenta el mercado teniendo en cuenta su actuación y los tipos de operaciones que maneja:

a Operación de bloques exploratorios y de Contratos de Asociación: Las cuencas sedimentarias de Colombia (Valle Superior e Inferior del Magdalena, Valle del Magdalena Medio, Llanos Orientales, Catatumbo, Cesar-Rancheria y Putumayo) incluyendo el Mar Caribe.

b Crudo: Mercado Internacional (Estados Unidos, zona del mar Caribe, Sur América y Europa).

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Empresas exitosas y sostenibles PetrobrásEmpresas exitosas y sostenibles Petrobrás

c Gas Natural: Mercado local de Neiva y mercado regional del occidente colombiano. d Distribución de Combustibles y Lubricantes: Producción y despacho de lubricantes en

la Planta Puente Aranda en Bogotá; y comercialización, transporte, entrega y servicio pos-tventa de lubricantes en el territorio colombiano. Almacenamiento, mezcla y despacho de combustibles en la Planta Puente Aranda, y comercialización, transporte, entrega y servicio postventa de combustibles en el territorio colombiano.

Sistema de gestión de Petrobrás UN-COL.

El sistema de gestión de Petrobrás ha estado alineado con el Modelo de Excelencia del Premio Nacional a la Calidad de Brasil, por lo que los elementos componentes de este modelo se han establecido para todas las Unidades de Negocio de la Compañía en el mundo. Su vigencia y actualización se desarrollan acorde con las modificaciones que va sufriendo el modelo de excelencia brasilero.

Desde el punto de vista de su sistema de gestión, Petrobrás ha estado siempre atento a mantener vigentes las prácticas y metodologías adoptadas y construidas al interior de la or-ganización y a compartirlas con otras organizaciones, y esto ha coincidido con la demanda de apertura de sus prácticas, derivada de los reconocimientos obtenidos en el ámbito Colombiano e Iberoamericano1. En los últimos años el sistema ha soportado la inclusión del nuevo negocio de combustibles y lubricantes con la adquisición de los activos de Shell, lo cual le ha causado en su interior un gran impacto especialmente en términos de calidad, seguridad y medio ambiente, en el soporte de la tecnología de informática que se necesita para la operación del nuevo frente de negocios, el soporte de la gestión al redimensionamiento de la estructura organizacional, aunque en su esencia, los elementos estructurales del sistema se mantienen, ampliando su cobertura y alcance. A pesar de la rotación del Gerente General, que por política corporativa se cambia cada 3 o 4 años, el sistema se mantiene en su filosofía, su contenido y su funcionamien-to en toda la organización. A partir de evaluaciones internas y externas se ha demostrado una mejora y fortalecimiento permanente del sistema de gestión, con miras a atender la dinámica cambiante del entorno.

Desde el punto de vista de los cambios recientes en la estructura de la organización, por la incorporación del negocio de distribución, se tomó como referente la figura de distribución de combustibles en otros países donde Petrobrás tiene este tipo de negocios y se surtieron las medidas y decisiones para adaptar esa nueva forma de atender el negocio de distribución en nuestro país, pero principalmente se tomó como modelo para diseñar la estructura necesaria lo que la UN-COL tiene en el negocio del up-stream y adaptarlo al nuevo negocio, incorporando las prácticas relacionadas con el aseguramiento de la rutina diaria, la focalización al cliente, en este caso un cliente más visible y en contacto con distintos niveles de la organización, los medios de acceso y comunicación de este tipo de clientes a la empresa, aprovechando también la experiencia del personal de Shell que quedó incorporado a Petrobrás.

1 Petrobrás fue ganador del Premio Colombiano a la Calidad de la Gestión en 2005 y del Premio Iberoamericano a la Calidad en 2007.

Empresas exitosas y sostenibles Petrobrás

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Sin embargo esta etapa fue complicada en el sentido del malestar y ansiedad que produjo la operación, entre los miembros de la organización comprada. La alta dirección del la UN-COL manejó la situación a partir de un mensaje claro, transparente, en el sentido de explicar la realidad de que esas personas a partir de la compra estaban vinculadas a otra organización, con otros esquemas, otras reglas, otra cultura y otras metodologías, con los cambios que esa nueva situación implicaba. Adicionalmente a estas acciones, se diseñó un proceso cuidadoso de capacitación y entrenamiento, aprovechando las experiencias y documentación que tenía Shell y adecuándolas a las condiciones de manejo de Petrobrás. Esta integración de las dos compa-ñías generó un gran aprendizaje en la acomodación de las dos culturas al esquema de manejo organizacional de Petrobrás.

De otro lado, el mantenimiento del modelo de gestión de Petrobrás que está alineado con el Modelo de Excelencia del Premio Nacional de Calidad del Brasil – PNQ – tiene una revisión permanente ya que al sufrir el PNQ las modificaciones anuales propias de la evolución del modelo, la compañía revisa y ajusta sus esquemas y metodologías para poder seguir alineados con el referente.

Entre los distintos frentes de acción que desde el punto de vista de gestión se manejan en la UN-COL, se han considerado como prácticas ejemplares dos temas que han permitido a la organización buena parte de su éxito sostenido: La Estrategia y la Gestión Estratégica y la Gestión de Clientes y Mercados. Ambos temas se incluyen en este documento en las siguientes secciones.

En general, este tipo de prácticas se dinamizan a partir de las directrices y pilares estra-tégicos recibidos de la Corporación Petrobrás, que contemplan el desarrollo organizacional con horizonte de 5 años, y en lo local se definen las acciones pertinentes para apropiarlas y materializarlas en metodologías aplicables en todos los niveles de la organización; per-manentemente se busca la innovación de estos procesos consultando a expertos locales y apoyándose en especialistas de la organización traídos del Brasil. El impacto, tanto de la adaptación como de su innovación, se mide a través de los indicadores de resultados de la Compañía y sus tendencias sostenidas de mejoramiento. Finalmente, los resultados relacio-nados con las distintas perspectivas son los que muestran el éxito de los procesos realizados en la concepción, estructuración e implementación de las prácticas de gestión utilizadas en la organización.


Desde la misma formulación de la estrategia, la focalización de la UN-COL con los distintos grupos de interés se define en el compromiso con los clientes, y de manera también específica, el compromiso con los socios. El enfoque de manejo de clientes que tiene la UN-COL contempla dos aspectos importantes: la atención y satisfacción de los socios, considerados como los princi-pales clientes en las distintas operaciones, y la atención de las necesidades de los consumidores de los productos de distribución. Esta publicación se referirá a la gestión que la organización realiza con respecto a los socios, clientes del “up-stream” del negocio.


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Petrobrás

El enfoque de la gestión hacia los socios está orientado desde lo estratégico en un com-promiso de la Política que reza: “Desarrollar una actitud que facilite la articulación y comunicación con los públicos de interés: equipo de trabajo, clientes, proveedores, comunidades vecinas, sociedad, entes gubernamentales, asociados y accionistas”, y contempla el desarrollo de los siguientes programas:

• Conformación de Contratos de Asociación• Construcción de Acuerdos de Operación Conjunta• Identificación de los canales de comunicación e interlocutores entre los socios y el Operador• Establecimiento de Comité Ejecutivo y su Reglamento de operación• Establecimiento e implementación de los indicadores de gestión para la Asociación• Planeación y Divulgación de todas las acciones al interior de la Organización.

Desde el punto de vista táctico, se desarrollan los contratos bajo la siguiente estructura de programas:

• Generación de la información necesaria para el Sub-comité Técnico• Desarrollo de Ingenierías Conceptuales• Solicitud del Cash Call• Legalización de fondos, manejo de cuentas corrientes e informes para terceros• Proceso de notificación de aprobaciones, estrategia de contratación, seguimiento a contro-

les, procedimientos para aclaraciones• Portafolio de inversiones, seguimiento a vigencia y cuantía de contratos, estandarización del

Libro del Comité Ejecutivo.

Dentro de la estructura organizacional de la UN-COL existe la gerencia de Programación y Con-trol de Exploración & Producción, que maneja las Relaciones con los Socios; en esta gerencia se administra todo el flujo de información hacia los socios, la Agencia Nacional de Hidrocarburos y el Ministerio de Minas y Energía, se programan los eventos formales relacionados con los Socios que hacen parte de la Agenda de Gestión de la Compañía, como son los Sub-Comités Técnicos, Sub-Comités Financieros, Comités Operativos y Comités Ejecutivos.

De acuerdo con el papel que desempeñe la Compañía en los distintos frentes de actuación se realiza la segmentación del mercado. Este papel puede corresponder a operador de bloques exploratorios, operador de contratos de asociación, o proveedores de crudo y gas con destino a otras compañías.

En general la identificación y establecimiento de las necesidades de los socios se realiza en la etapa de negociación de los acuerdos con ellos y normalmente quedan suscritos en los Contratos de Asociación o en los Acuerdos de Operación Conjunta. La forma innovadora como la UN-COL ha implementado la práctica de establecer estos acuerdos es la práctica sistemática de Talleres de Relaciones con los Socios, en los cuales se identifican, comprenden y analizan las manifestaciones de los socios para manejarlas y solucionarlas de manera efectiva. Cada taller es adaptado al momento de la relación, a la naturaleza de las operaciones y a las necesidades


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identificadas con cada uno. En términos generales se evalúan los siguientes aspectos: Análisis de expectativas, aspectos conceptuales, conocimiento individual e importancia del conocimien-to, análisis de los aspectos comunes y las diferencias de las compañías, impacto en la relación captado en la relación con cada una de las compañías, validación del rol del socio y el rol del operador, identificación de aspectos que dificultan y facilitan la relación y propuesta de planes de acción.

Los talleres son conducidos por un proveedor de servicios especializado, que actuando de manera independiente y utilizando técnicas y mecanismos modernos de manejo de negociacio-nes, permite obtener relaciones mucho más productivas, y soluciones acordadas sin predominio de uno de los participantes.

A través de estos talleres de relaciones con los socios, se logra un mayor conocimiento de cada uno de los procesos internos propios y de los socios, su eficiencia y control, y se busca enriquecer la oferta de servicios de la UN-COL. Además, el principal elemento clave de éxito de este modelo de asociación es la claridad que se tiene del papel de cada uno de los miembros de la asociación. Una vez acordado y establecido el rol de cada una de las partes, el proceso ya ha sido estandarizado para un funcionamiento ejemplar.

De manera complementaria, la aplicación anual de la encuesta de satisfacción sirve como insumo para la detección de las necesidades de los socios. Esta encuesta tiene la característica de una medición bidimensional (Importancia X Satisfacción), lo cual permite la priorización de las acciones a desarrollar para el mejoramiento de la relación. Como se puede deducir, los temas identificados en el cuadrante crítico de la medición (alta importancia – baja satisfacción) son los que direccionan la atención hacia las acciones correctivas a generar.

Con el objetivo de aumentar el conocimiento de los mercados y de los competidores, desde 2002 se ha implantado el proyecto de Inteligencia de Mercado, que contempla la con-formación de bases de datos con información que permite el monitoreo de las oportunidades de negocio que se abren o que están disponibles. Sin embargo, para medir la efectividad relacionada con el conocimiento de los clientes y de los mercados, se utiliza la encuesta de satisfacción de socios, la cual se ha venido mejorando en su proceso y en la confiabilidad de sus resultados por medio de acciones como la contratación de una organización independien-te para su aplicación, la coordinación de la metodología de la encuesta con otras unidades de negocio de Petrobrás, a través del Instituto de Calidad de Brasil, y la realización de reuniones de retroalimentación sobre los resultados de la encuesta y el seguimiento a los acuerdos y planes de acción derivados de ella.

Esta encuesta contempla los tres aspectos principales relacionados con el rol de la UN-COL: rol de socio, rol de operador y los aspectos financieros de la operación conjunta. Las manifestaciones registradas en las encuestas se tabulan, agrupan y se constituyen en insumos para planes de mejora de los servicios ofrecidos. Se evalúan cerca de 35 aspectos en las tres dimensiones y se califica su importancia o impacto desde el punto de vista del socio.

Establecidas las necesidades de los clientes, se clasifican de acuerdo con el rol de la UN-COL ya sea como socio o como operador. Estas necesidades se especifican, y se establecen los atributos de calidad con los cuales se deben atender:

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Rol de UN-COL Necesidades de los Clientes Atributos de Calidad

SOCIO

Atención oportuna a las necesidades y requerimientos

Rapidez de la información

Información oportuna para toma de decisiones

Confiabilidad de la información

Relaciones de confianza e interdependencia

Confianza

Definición de un Plan estratégico para el corto y mediano plazo

Previsibilidad

OPERADOR

Utilización de las mejores prácticas de la industria en las operaciones

Eficiencia Técnica

Información técnica y operacional oportuna sobre las actividades

Planeación y control

Cumplimiento de la ejecución presupuestal de inversiones y gastos

Eficiencia Operacional

Optimización de los costos operacionales

Eficiencia Operacional

En la labor de exploración y producción, derivada de los roles que la UN-COL desempeña a par-tir de las necesidades identificadas, se realizan actividades para el cumplimiento de los requisi-tos de los clientes, actividades que tienen en cuenta todos los detalles técnicos necesarios para una operación efectiva, y que incluyen la asignación de los recursos necesarios, materiales y ser-vicios a utilizar, proveedores y contratistas para el desarrollo de los proyectos, definición de los procesos críticos y la forma de asegurarlos, establecimiento de la metodología a aplicar, con los respectivos responsables, riesgos asociados y planes de contingencia, nivel de confidencialidad de los contratos, establecimiento de planes de trabajo los cuales se despliegan hasta los niveles operativos de ejecución, y que incluyen las políticas sobre contratación, compras y materiales, seguridad, y responsabilidad social empresarial. Finalmente, se establece el cronograma tanto de ejecución como de seguimiento, control y retroalimentación para la ejecución de cada pro-yecto, así como los espacios, responsables y acciones específicas para el monitoreo del trabajo.

Como soporte a la dinámica desarrollada para el manejo de clientes, en el portal de Pe-trobrás se contempla el acceso de los socios a la información en línea para el seguimiento y aprobación de los procesos a tramitar en los espacios de concertación y acuerdos, supliendo paralelamente la necesidad de obtener la información necesaria para la toma de decisiones. Además de estos canales formales de interacción, el personal gerencial de la UN-COL involu-crado con cada proyecto está disponible en cuanto a facilidad de acceso por parte de los socios, para aclarar dudas o inquietudes, vía telefónica o por correo electrónico.

Por último, y como parte del cierre de los ciclos relacionados con las relaciones y gestión de los clientes en el negocio “up-stream”, la UN-COL ha establecido los mecanismos e instancias, así como los estándares para responder peticiones, quejas, reclamos y sugerencias de los socios. Normalmente las situaciones que dan origen a algunos de estos tipos de manifestaciones se reciben a través de los Sub-comités Técnico y Financiero, y sus resultados son transmitidos a tra-


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vés de actas a las gerencias internas de la organización para las respuestas de cada caso. Como soporte la Compañía cuenta una herramienta informática denominada Sistema Integrado de Gestión de Anomalías (Ver Figura), que permite el establecimiento de acciones mitigadoras (de las consecuencias de las anomalías), acciones restauradoras (de remoción de la causa inme-diata) y acciones correctivas y preventivas (para la erradicación de las causas fundamentales de las anomalías), teniendo estandarizado todo el sistema de respuesta en cuanto a rapidez y efectividad del mismo.

Sistema Integrado de Gestión de Anomalías

Esta práctica de manejo de socios, que ha sido tomada como referente por otras compañías, ha tenido como base del éxito:

• Claridad desde el Direccionamiento Estratégico• El apoyo y compromiso de la Gerencia General y de la alta dirección involucrada en cada

proyecto• El conocimiento y las competencias técnicas del equipo de trabajo de cada proyecto.• Claridad en los roles a desempeñar por cada una de las partes• La cultura de cumplimiento irrestricto de los acuerdos entre las partes• El soporte de manejo que se tiene en el sistema de gestión integral de la compañía (esta-

blecimiento y cumplimiento de estándares)• El soporte de la herramientas utilizadas en la labor hacia una operación de excelencia y confiable• La estructura que se asigna a cada proyecto, tanto para la operación como para las comu-

nicaciones entre las partes

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Resultados

EL resultado más relevante obtenido con la gestión de los Socios es el índice de la Calidad Global percibida que busca medir a través de la ponderación entre la importancia relativa y la satisfacción (0 a 100%) cada atributo de calidad.

Índice de la Calidad Global Percibida de los Socios

4,00

3,00

2,00

1,00

0,00

5,00

6,00

7,00

8,00

9,00

10,00

2003

Histórico Proyectado Anual Metas

2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 0 0

0,00

8.78.5 8.68.48.48.38.38.28.37.8 7.9

Proyección

2008

Resultado Indicador Índice de la Calidad Global Percibida de los Socios

Estrategia y gestión estratégica

La UN-COL obedece y focaliza sus esfuerzos a partir del direccionamiento estratégico del Área de Negocio Internacional Corporativa, el cual se articula con el Plan Estratégico Petrobrás 2009-2020. En el Plan Estratégico, Petrobrás define su posicionamiento estratégico orientado a la expansión de la actuación internacional, que contempla:

a. Una participación selectiva en áreas foco a nivel mundial, entre las cuales está América Latina;

b. Crecimiento y diversificación del portafolio; c. Desempeño con niveles de excelencia y liderazgo en Calidad, Seguridad, Medio Ambiente

y Salud (CSMS), y d. Posicionamiento en el ámbito de actuación.

Adicionalmente, el Área de Negocios Internacional establece los direccionadores estratégicos para las Unidades a saber:

a. Ser auto-sostenibles, generar caja y dividendos para la Casa Matriz; b. Revisar el posicionamiento de E&P con visión “mantener”;


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c. Rentabilizar los negocios de Distribución y d. Adecuar la estructura y los costos a los nuevos desafíos.

De acuerdo con las estrategias corporativas, la UN-COL realiza el proceso de focalización es-tratégica para su actuación local, según se observa en la siguiente figura. Esta focalización contempla la revisión, y actualización, si lo amerita, de la Misión, Visión, Valores y Comporta-mientos de la Compañía, proceso liderado por el Gerente General y que incluye la participación de todo el equipo gerencial y los gerentes de áreas clave de la Compañía. Con base en las defi-niciones corporativas se consideran las condiciones del mercado local colombiano y se adecúan las definiciones correspondientes, referentes de acciones esfuerzos y comportamientos de la comunidad organizacional: Misión, Visión, Valores y Comportamientos.


Proceso de focalización estratégica de la UN - COL

EstrategiaCorporativa

MapaANI

ÁreasEstratégicas

ClavesEstrategias

UN - ColombiaVisiónMisión

Valores yComportamientos

NuestrosCompromisos

EvaluaciónEstratégica

Debilidades Oportunidades

Fortalezas Amenazas

MapaEstratégico

Como consecuencia de este proceso se genera el establecimiento de los compromisos de la or-ganización, consigo misma y con cada uno de los grupos de interés, compromisos que implican desde el momento de la focalización estratégica, la definición de acciones y eventos específicos con cada grupo de interés. Estos grupos son los accionistas, los clientes (socios), los empleados, la sociedad en general, los proveedores, otros clientes y los entes reguladores. Por ejemplo, uno de los compromisos de la organización consigo misma en años recientes se refería a “… construir una empresa integrada de energía, de clase mundial, que combine energía y vida” (ver figura en la siguiente página). En el caso de los compromisos con los grupos de interés, para cada uno de ellos se establece una definición de rumbo y las acciones y eventos clave a desarrollar. Por ejemplo: para los empleados, se ha definido “Valoramos el talento de nuestros empleados, procurando su seguridad, su desarrollo individual y profesional mediante la capacitación y la interrelación personal, orientados por un marco de valores corporativos, en un ambiente de con-fianza, de respeto y beneficio mutuos”. Y para desarrollar este propósito se establecen acciones

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como Reuniones generales informativas, Reuniones de Análisis Crítico de Áreas, evaluación de la gestión por el Director Internacional, visitas a los campos, encuentro anual con los empleados, Comité Paritario de Salud Ocupacional, Comisión de Ética, Asociación Petrovida y los planes de capacitación establecidos hacia el desarrollo de las competencias requeridas.

Compromiso de la UN-COL

Como paso siguiente a estas definiciones se construye una matriz DOFA identificando sus distintos elementos de acuerdo con la situación y el momento en el cual se realiza la focalización estratégica y con las proyecciones macroeconómicas conocidas para la región: Se identifican Fortalezas y Debilidades internas, así como Amenazas y Oportuni-dades externas.

Con los resultados de esta matriz se establecen las áreas estratégicas claves de actuación y se diseñan estrategias robustas, que pretenden con el apoyo de las fortalezas internas, superar las debilidades identificadas y minimizar las amenazas del entorno, aprovechando las oportu-nidades visualizadas.

Con las estrategias establecidas se construye el mapa estratégico, como se observa en la figura, en el marco de cuatro perspectivas: Financiera, Mercados y Clientes, Proceso Internos y, Aprendizaje y Crecimiento. En este mapa se plasman los Macroobjetivos de la compañía con sus correspondientes iniciativas estratégicas, entendidas éstas como las acciones necesarias para cumplir con los objetivos planteados. El alcance los Objetivos con sus respectivas Inicia-tivas estratégicas, se mide a través de Indicadores de Desempeño Global, clasificados en las cuatro perspectivas mencionadas. Esta clasificación está alineada con la práctica corporativa del Balanced Scorecard (BSC) utilizada en todo el Sistema Petrobrás.


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Mapa estratégico Petrobras en Colombia 2007 - 2008

Financiera

Procesos internos

Aprendizaje y crecimiento

Desarrollo de nuevos negocios Gestión y operación de los activosRelacionamiento con Públicos de interés

Fuerza de trabajo capacitada

2. Aumentar los ingresosoptimizando los márgenes

2. EBITDA3. Margen neto

1. Crecer de forma sostenibleasegurando la rentabildad y el valor

1. Roce

3. Garantizar sostenibilidad delargo plazo en los negocios

4. Relación, reservas, producción5. Plazo de vencimiento de contratosdistribución

Mercado

- Tecnología- Producto, precio y conveniencia- Soporte técnico- Ética en los negocios- Responsabilidad social y ambiental

5. Alcanzar reconocimiento de la marca Petrobras

9. Índice de reconocimiento de marca

4. Consolidarse entre las empresaslíderes de energía en Colombia

6. Market share combustibles7. Market share lubricantes8. Participación como operador

6. Buscar continuamente el crecimientoy la expansión en los segmentos dedownstream y E&P

10. Crecimiento del negocio de GDST

7. Aumentar la satisfacción de los clientes,socios y demás partes interesadas

11. Índice de satisfacción del cliente ISC12. Satisfacción de los socios

9. Aumentar la comercialización decrudo y derivados

13. Índice de reposiciónde reservas totales (IRR)14. Producción propia15.VDER

8. Expandir reservasy producción decrudo y gas

10. Desarrollar nuevos mercados y negocios

16. Comercialización de crudo17. Comercialización de derivados

18. Aprobación oportunidades de negocio de E&P19. Aprobación oportunidades de negocio en downstream

GNV

14. Proyectar y valorizar la marca Petrobrás comoactivo estratégico

15. Estimular mejoríasen el desempeñode los proveedores

16. Perfeccionar y potencializar el relacionamiento con los públicos de interés

28. Proyecicón de marca Petrobras

29. Desempeño en los proveedores

30. Lealtad de canales yclientes Downstream

17. Alcanzar y asegurarestándares de excelencia enresponsabilidad socialy ambiental

31. Desempeño en seguridad32. Desempeño ambiental33. Inversión en salud34. Inversión social en fortalecimientoproductivo empresarial y desarrollo comunitario

18. Aumentar el compromiso y la satisfacción de todos losempleados con la empresa

19. Desarrollar y fortalecercompetencias técnicas y de gestión

20. Implementar prácticas para la gestión delconocimiento, incluyendo contratación yretención de recursos humanos

21. Educar y comprometer la fuerza de trabajo para la responsabilidad social y ambiental

35. Satisfacción de los empleados36. Compromiso con la empresa

37. Índice de entrenamiento encompetencias técnicas y de gestión

39. Auditorías comportamentales

38. Percepción de la integración del conocimiento

11. Garantizar disciplina de capital yadherencia estrátegica en elgerenciamiento de portafolio y riesgosasociados

12. Adecuar un portafolioexploratorio robusto ygerenciarlo con efectividad

13. Tener costos competitivosasegurando la eficienciaoperacional y de gestión

22. Costo de descubrimiento23. CTPP24. Costo de extracción25. Pérdidas de producción26. Ejecución presupuestal de las inversiones27. Costo de producción de lubricantes

20. Desvío gerenciabledel VPN de proyectos de desarrollo21. Desvío gerenciable delVPN de proyectos de GDST

Establecidas las definiciones de rumbo, los objetivos e iniciativas estratégicas y las metas a lograr, se inician dos grandes frentes de acción: De una parte, se realiza un análisis y selec-ción de proyectos de inversión que se deberán desarrollar en los próximos cinco años, con-siderando para ello las premisas básicas (proyección del precio del crudo, tasas de cambio, tasas de descuento, proyectos exploratorios, operación corriente y portafolio de proyectos ya aprobado, estimación de volúmenes a partir de los campos descubiertos) y con base en este análisis se establecen, de acuerdo con la Casa Matriz, las metas plurianuales. De otro lado, se inicia el proceso metodológico de despliegue o desdoblamiento de la estrategia definida al interior de la organización, con el fin de garantizar la participación de toda la comunidad organizacional y el logro de las metas propuestas. Este proceso se describe a continuación.

Las Estrategias establecidas a nivel gerencial se comunican y difunden mediante un proceso de desdoblamiento jerárquico, donde se asegura que en todos los niveles de la Organización se mantenga la coherencia con el propósito inicial, y se certifica que los individuos desarrollen sus actividades en línea con la Estrategia Corporativa.

La gestión del desdoblamiento al interior de la Unidad comprende 4 niveles a mencionar: Estratégico, Táctico, Operacional e Individual. Cada uno de estos niveles está conformado por un ciclo de mejoramiento continuo, conocido como PHVA, y comprende cuatro etapas: Planificar, Hacer, Verificar y Actuar correctivamente. La etapa de Planificación se desdobla en nuevos niveles de gestión, hasta llegar al nivel individual. El proceso de desdoblamiento estratégico se muestra en la siguiente figura.

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Desdoblamiento estratégico de la UN - COL

Táctico

A P

V H

Estratégico

A P

V H

Individual

A P

V H

Operacional

A P

V H

El nivel estratégico comprende en su etapa de Planeación, la elaboración de la Misión, Visión, Valores y Comportamientos, revisión de la Política, así como el diseño del mapa estratégico como ya se mencionó en párrafos anteriores. En la etapa de Ejecución se implementan las iniciativas estratégicas, que son controladas a través del Balanced ScoreCard (BSC) en la etapa de Verificación. Finalmente, en la etapa de Acciones Correctivas se revisan las iniciativas y se aplican las acciones necesarias, en el marco del Comité Ejecutivo de Gestión.

El nivel táctico en su etapa de Planeación involucra el análisis del portafolio de proyectos y la elaboración del Plan Anual de Negocios (PAN), que es controlado a través de auditorias y del Sistema de Desempeño Internacional en la etapa de Verificación. En la última etapa se realizan las acciones correctivas frente a las desviaciones y se siguen las recomendaciones que son producto de las auditorías. El seguimiento a este proceso se realiza mensualmente a la luz del Análisis Crítico de la Unidad que se presenta en el Comité Ejecutivo de Gestión. Dicho despliegue se muestra en la siguiente figura.

Despliegue estratégico Nivel Estratégico a Táctico

Nivel Estratégico Nivel Táctico

A PV H

Revisión iniciativas y acciones correctivas

MisiónVisiónValores

Mapa Estratégico

ImplantaciónIniciativas

Estratégicas

Balanced Score Card

(BSC)

Comité Ejecutivode Gestión

A PV H

Análisis Crítico de la Unidad (RACU)

AccionesCorrectivas

a los Desvíos y Recomendaciones

Auditorías

PortafolioProyectos

Plan Actualde Negocios

(PAN)

SumarioGerencial

Implantacióndel PAN

Auditorías


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Del resultado de este desdoblamiento surgen algunos de los principales proyectos del por-tafolio de la UN-COL a ser desarrollados en los próximos 5 años.

Es importante mencionar que la UN-COL lleva a cabo este ciclo anual de planeación, que inicia en el mes de marzo del año anterior y queda aprobado en el PAN, en donde se detallan los proyectos que se van a desarrollar así como el presupuesto correspondiente a gastos e inversiones. Las etapas de este ciclo de planeación son:

a. Estructuración de las bases para el PAN, que incluyen la definición de las metas corporativas con un horizonte a cinco años, los parámetros económicos y la situación impositiva, así como la identificación de oportunidades de negocio.

b. Elaboración del presupuesto de los activos de exploración y producción y los activos de operación y comercialización.

c. Elaboración del presupuesto administrativo.d. Aprobación local de los presupuestos, que incluye la priorización de los proyectos según la

evaluación económica de éstos.e. Presentación a los socios privados y a ECOPETROL S.A. para obtener su aprobación (en el

caso de proyectos de Exploración y Producción).f. Aprobación de Casa Matriz.

La etapa de Planificación en el nivel táctico da origen al nivel operacional, cuyo inicio en el ciclo PHVA consiste en la elaboración de los Planes de Trabajo por área. La etapa de Ejecución la constituye la implantación de los planes de trabajo por área, que son supervisados a través de indicadores diseñados para ese propósito dentro del proceso de la Gerencia de la Rutina en la etapa de Verificación. En la última etapa se efectúan las acciones correctivas a que hubiere lugar, dependiendo de los desvíos de los indicadores. En la Reunión de Análisis Crítico de las Áreas, Reunión de Análisis Crítico de Exploración y Producción y Operación y Comercialización, la Reunión Semanal Informativa y en los diferentes Comités se evalúa y hace seguimiento a este proceso.

El nivel individual se desprende de la etapa de Planificación del nivel operacional y comienza con la elaboración de los Planes de Trabajo Individual, los cuales son efectivamente implemen-tados en la etapa de Ejecución y evaluados a través del proceso de Gestión del Desempeño de las Personas (GDP), en la etapa de Verificación. Finalmente, en la etapa de Acciones correctivas se elabora un Plan de Desarrollo Individual, que surge del análisis efectuado en el GDP. Todo el proceso tiene un seguimiento y un control por medio de las reuniones de retroalimentación de la gestión del desempeño que se realizan entre gerentes y empleados. El despliegue del nivel operacional al individual se muestra en la siguiente figura.

Por medio del desdoblamiento descrito, desde el nivel estratégico se llega hasta el nivel individual, el cual, en la ejecución de sus planes de trabajo, está alineado con las estrategias iniciales y mantiene la coherencia con el objetivo principal de la Unidad, para asegurar que todo el personal interiorice las políticas y estrategias de la organización.

El proceso de desdoblamiento se encuentra estandarizado e implementado de manera sis-temática desde 2001.

114


Despliegue estratégico Nivel Operacional a Individual

Nivel Operacional Nivel Individual

A PV H

Acciones correctivas a desvíos de losindicadores

Planes de trabajo por área

Implantación delos planes de trabajo por área

Indicadores por área (Gerencia de Rutina)

Reunión Semanal

Informativa (RSI)ReuniónAnálisis Crítico

por área (RACA´s) Mensual

RACA E&PRACA DSTMensual

A PV H

Reunión de Feedback Gerente/Empleado

Trimestral

Plan de DesarrolloIndividual (GDP)

Planes de Trabajo Individual

Evaluación del Desempeño

(GDP)

Implantación de los planes de

trabajo individual

La divulgación de la Focalización Estratégica de la UN-COL, incluyendo el Mapa Estratégico y la Propuesta de Valor, se lleva a cabo directamente por parte del Gerente General, lo cual ga-rantiza no solamente la claridad y la autenticidad, sino también la credibilidad de los mensajes divulgados, en los siguientes eventos:

• Taller de Relaciones con Socios (por ejemplo: ECOPETROL S.A., Nexen, Cepcolsa, Pacific Strauss, Oxy, Maerks).

• Taller de Alineamiento y Desdoblamiento Estratégico de Indicadores de Gestión y Desem-peño, dirigido a los empleados, cuyo objetivo es garantizar la alineación estratégica con la individual, y está conformado por una presentación del Mapa Estratégico, seguida por una presentación de la Gerencia de la Rutina, enfocando el desdoblamiento de metas e indicadores, y culminando con una presentación del GDP, que busca alinear las metas de desempeño individuales con los objetivos estratégicos de la Compañía.

Todo el desdoblamiento se realiza mediante la metodología del BSC y garantiza el acompa-ñamiento y cumplimiento de las metas de la Unidad. La comunicación de las estrategias a los públicos de interés se hace de manera segmentada, de acuerdo con la parte interesada involucrada.

La evaluación de las prácticas relacionadas con el despliegue del direccionamiento estraté-gico se realiza en la última Reunión del Comité Ejecutivo de Gestión del año, donde se evalúa el proceso como tal desde el punto de vista cualitativo, y desde el punto de vista cuantitativo se utilizan los indicadores de Cumplimiento Estratégico y Ejecución Presupuestal de las Inversiones.

Adicionalmente, se utiliza un sistema de encuestas desarrollado en la UN-COL, para evaluar y asegurar el entendimiento de los empleados con respecto a los elementos estratégicos, lo cual a su vez se valida en el Diagnóstico del Gerente General, donde se verifica si las metas de des-empeño individual están desdobladas y alineadas con los objetivos y estrategias corporativas.


115


Los resultados más relevantes resultantes de proceso de desdoblamiento estratégico son los económicos según se observa en las dos siguiente figuras, donde se muestra la evolución de Lucro Líquido y del EBITDA, que históricamente han alcanzado niveles de desempeño supe-riores a las proyecciones y metas establecidas. Aunque existe cierta injerencia de la fluctuación de precios del crudo en los años 2007 y 2008 –primer semestre–, las proyecciones para el 2008 suponen un cumplimiento por encima de las metas en los indicadores económicos clave contemplados en el tablero de control. Para las metas de 2009 se están realizando los análisis y proyecciones para establecer, si fuere necesario, los ajustes a las metas anuales.

Resultado indicador Lucro Líquido

80,00

60,00

40,00

20,00

0,00

100,00

120,00

140,00

2002

Histórico Real Acumulado Metas

2003 2004 2006 2005 2007 2009 2010 2011 2012 0

0.0

51.4

116.5 114.6110.5

91.2 91.2

78.3

45.6 46.952.2

32.0

9.5

29.8

Proyección

2008Acum.

2008Meta

2008

mm

US$

Proyectado anual

Resultado Indicador EBITDA (Utilidad antes de impuestos, intereses y amortización)

200,00

150,00

100,00

50,00

0,00

250,00

300,00

2002

Histórico Real Acumulado Metas

2003 2004 2006 2005 2007 2009 2010 2011 2012 0

0.0

134.8

220.3242.6

188.0 190.1 190.1

159.7

95.2108.4

122.1

85.9

55.7

87.8

Proyección

2008Acum.

2008Meta

2008

mm

US$

Proyectado anual

Algunos de los factores clave de éxito de la consolidación de las prácticas identificadas en este documento como exitosas, tanto en la Gestión de Clientes y Mercados, como en la Gestión Estratégica y que se reconocen por la organización, son:


116


• El liderazgo ejercido al interior de la organización desde la Gerencia General y todo el cuerpo directivo,

• El reconocimiento de la importancia de la gestión como elemento de aseguramiento de los resultados,

• La preparación y experiencia de las personas en los temas de gestión, tanto en modelos de excelencia como en la claridad necesaria para la definición de la filosofía y enfoque que cada tema debería tener,

• La selección apropiada de las herramientas necesarias para la implementación del sistema de gestión,

• La continuidad y apoyo desde la Gerencia General de la filosofía, a los programas e inicia-tivas establecidas para el desarrollo de la gestión organizacional,

• El permanente monitoreo del entorno para poder actualizar y tomar las decisiones de ajus-tes pertinentes a los lineamientos establecidos, y

• La colaboración, apoyo y compromiso de los colaboradores, incondicional ante los retos que ha tenido la organización.

Esto acompañado de un conjunto de herramientas e instrumentos gerenciales que apoyan el monitoreo y seguimiento al avance en los distintos frentes de trabajo, y que permiten establecer alarmas tempranas para la toma oportuna de decisiones de cambio o ajustes dentro del sistema y las prácticas de gestión organizacional.


Indupalma

2005 - 2006Premio Colombiano a la Calidad de la Gestión

IndupalmaIndupalma

IndupalmaIndupalma

119

Visión global de la empresa

Para estructurar la visión global de la empresa, se toma como referente el informe de postula-ción para participar en la versión 2005-2006 del Premio Colombiano a la Calidad de la Gestión y entrevistas realizadas a algunos de sus funcionarios del nivel directivo, lo mismo que docu-mentos y presentaciones al respecto

En el año de 1961 Moris Gutt funda a Indupalma, ejemplo a nivel nacional por su boyante desarrollo, la mejor tecnología de su planta extractora y un número significativo de trabajadores.

El camino recorrido por Indupalma no ha sido fácil, al pasar de una etapa de crecimiento y desarrollo a una segunda con eventos trascendentales que colocan en riesgo el futuro eco-nómico de la organización. A lo anterior se suma el efecto de la apertura económica, la caída del precio del aceite, el estancamiento tecnológico de la empresa, la falta de renovación de los cultivos, altas pérdidas y una situación social compleja. La tercera etapa, entendida como reingeniería empresarial y social, se llevó a cabo diseñando un nuevo rumbo, construcción de escenarios futuros tanto para la empresa como para la región, con alta participación de direc-tivos, trabajadores, asesores y proveedores. En esta etapa se destacan aspectos tales como:

• Educación para todos, temas relacionados con: la empresa, la técnica y del ser• Políticas claras y diálogo permanente para el entendimiento entre empresa y sindicato• Estrategia de comunicaciones producto de una investigación sobre el querer, sentir de la

gente, de sus necesidades, de sus angustias y hasta de sus equivocaciones• Ampliación de la frontera palmera• Aplicación del outsourcing, expresado a través del fomento a la creación y contratación de

Cooperativas de Trabajo Asociativo• Ampliación de fronteras, certificaciones ISO• Negociaciones colectivas con el sindicato a 10 años que garantiza sostenibilidad y estabi-

lidad a la empresa

En la actualidad Indupalma transita por una cuar-ta etapa, el crecimiento. Anteriormente la empresa funcionaba como una empresa Agroindustrial, con una estructura productiva ubicada en la plantación de San Alberto (ver Mapa a continuación), y apoya-da por una estructura administrativa ubicada tanto en la plantación como en las oficinas de Bogotá.

Desde finales del año 2006, Indupalma redise-ñó su estructura en dos frentes de negocios, el tra-dicional Agroindustrial y el de la Banca de Inversión y Operación de Negocios.

Indupalma Sector Agroindustrial, empre-sa Agroindustrial líder en el sector palmicultor co-lombiano, especializados en el cultivo de palma de

Ubicación Geográfica

Santander

Norte de Santander

Cesar

Indupalma

120

Empresas exitosas y sostenibles IndupalmaEmpresas exitosas y sostenibles Indupalma

aceite, la extracción de aceites y sus derivados, la producción de semillas híbridas, plántulas y la investigación y desarrollo de nuevos materiales, productos y tecnologías aplicables al cultivo y el beneficio de la palma.

Aplicando procesos de calidad certificada y generando rentabilidad para los accionistas, riqueza y desarrollo integral para sus trabajadores, proveedores y la comunidad en la zona de influencia.

En la actualidad cuenta con un cultivo propio de 8.600 hectáreas de palma de aceite y una planta agroindustrial con capacidad de procesar 60 toneladas de fruto por hora.

Indupalma Sector Servicios, empresa prestadora de servicios de banca de Inversión y de Operación de negocios del sector Agroindustrial, especializada en promover, diseñar, es-tructurar, consolidar y administrar negocios que aseguren la producción y comercialización de productos de la palma de aceite, mediante su experiencia, conocimiento, avance tecnológico y talento humano competente.

Como Banca de Inversión, convoca hoy a clientes, campesinos, propietarios de tierras, inver-sionistas estratégicos, cultivadores actuales y nuevos, dentro y fuera de Colombia, a convertirse en sus aliados en el cultivo y la producción, y a participar con éxito en el promisorio mercado de la palma.

En la actualidad, opera 9088 hectáreas de terceros, más 8600 de propiedad de Indupalma Agroindustrial. Esto les permitirá en el corto plazo, el establecimiento de un clúster de óleo química en la región del Magdalena Medio Colombiano.

El futuro del negocio de la palma de aceite, se plasma en los siguientes aspectos:

• Año 2010, entra en operación la nueva planta extractora de Sabana de Torres que servirá a los proyectos en ejecución, con propiedad del 30% de los pequeños y medianos produc-tores de palma asociados

• El mantenimiento y difusión del modelo de RSE donde el objetivo central no es otro que la sostenibilidad integral y el crecimiento económico

• Mantener las certificaciones de la ISO 9001, 14001 y 18001• Desarrollar nuevos servicios en el negocio de la banca de Inversión y Operación de Proyectos• Mantener un ambiente de permanente entendimiento y dialogo con los trabajadores y su

sindicato dentro del espíritu de una convención colectiva y firmada por 10 años• Continuar con procesos de producción limpia y ahorro energético, para contribuir a minimi-

zar el impacto ambiental que generen los procesos de producción.

El futuro del negocio de la palma, queda plasmado en la tabla “Potencial de Desarrollo de la palma en Colombia”1

1 Fuente: Documentos de Indupalma

Empresas exitosas y sostenibles Indupalma

121


Potencial de Desarrollo de la Palma en Colombia

No. de hectáreas con buen potencial de producción 3.5 millones

Meta Siembra de 2 millones de hectáreas en 15 años

Valor de la Inversión US $ 9 billones durante 15 años

Plazo de pago del crédito 12 años después del desembolso del banco

No. de campesinos que se convierten en propietarios 200.000

No. de personas que se benefician directamente 1 millón en el campo

Empleo indirecto generado 3 personas por cada 10 hectáreas

No. de personas que se benefician 3 millones de personas

No. de personas viviendo en el campo en condiciones de crecimiento 4.000.000

Para resaltar en esta visión general, se pueden mencionar los altos estándares de calidad a los que ha llegado la empresa; producto de lo anterior son las certificaciones y reconocimientos, entre las que se mencionan:

• Certificación en ISO 9001, abril del año 2000 y recertificación, 24 de junio de 2005 y 16 de junio de 2008

• Certificación ISO 14001, 24 de junio de 2004, recertificación 16 de junio de 2008• Certificación OSHAS 18001, 16 de junio de 2008• Certificación en KOSHER (Garantía de procesos de calidad y manejo, y los insumos emplea-

dos en la producción)• Credibilidad y capacidad de gestión frente a entidades financieras y organismos de coope-

ración internacional.• Primera empresa del sector agro-industrial en recibir el Premio Colombiano a la Calidad de

Gestión 2005-2006

Modelo de gestión de Indupalma

El sistema de gestión de Indupalma está alineado con los criterios del Modelo de Excelencia del Premio Colombiano a la calidad de la Gestión2.

Como tal, ha diseñado, desarrollado y verificado su Gestión Estratégica con base en herra-mientas novedosas y creativas que le han facilitado su consolidación a través del tiempo; tal es

2 Cartilla, Premio Colombiano a la Calidad de la Gestión 2008. Modelo de Excelencia en la Gestión para Organizacio-nes de Clase Mundial

122


el caso, por ejemplo, del Cuadro de Mando Integral. Es de resaltar en este punto la forma como se establece la oferta de valor a sus grupos sociales objetivo, y la identificación de los soportes en las capacidades distintivas y sus activos estratégicos.

Para hacer realidad dicha estrategia desde la gestión de clientes y mercados, ha desa-rrollado procesos que le han permitido conocer sus clientes y el mercado; en este aspecto ha utilizado diferentes tipos de mecanismos y/o herramientas para detectar las necesidades y expectativas de los clientes: encuestas, atención a Clientes y el contacto directo.

Una vez se han identificado estas necesidades y expectativas se hace el respectivo despliegue a partir de la implementación de su Sistema de Interpretación de las necesidades de sus clientes; lo anterior se evidencia en el desarrollo de nuevos productos y/o servicios, entre los que se pueden mencionar Semillas Híbridas, Asesoría y Administración de Cultivos en Expansión, entre otros.

Las relaciones con los clientes se han fundamentado en la confianza, la sinceridad y el respeto, fortaleciendo cada día una relación gana-gana; todo el tiempo dichos procesos se enmarcan dentro del método Gerencial PHVA, fortaleciendo cada día el mejoramiento de los procesos de la organización.

El liderazgo mediante el ejemplo, evidenciado en la participación y la coherencia de la Alta Dirección en el diseño, desarrollo, seguimiento, ajuste y mejora del Sistema Integral de Gestión de Indupalma, hace de este punto un elemento relevante para el éxito de la empresa a pesar de las dificultades del pasado. Un liderazgo sustentado en principios y valores, y con alta partici-pación de todos los colaboradores de la organización para institucionalizar el trabajo en equipo como una característica de la cultura de Indupalma.

El desarrollo de las personas en Indupalma, se gestiona en la perspectiva Estratégica de Aprendizaje y Desarrollo. Se hace realidad en mantener y mejorar los procesos relacionados con selección, inducción, capacitación y entrenamiento. En la lógica del desarrollo integral se ha fortalecido la participación, el reconocimiento y compromiso como medio para hacer de Indupalma un sitio donde el ser humano es lo más importante. Son de resaltar las relaciones con el sindicato que sin lugar a dudas se han convertido en un ejemplo a nivel nacional.

Indupalma lleva a cabo una serie de programas y proyectos con el propósito de mejorar cada día a calidad de vida de sus trabajadores y de sus familias; este aspecto se convierte en un pilar para el fortalecimiento de la paz en un lugar como en el que está ubicada la empresa.

La gestión de sus procesos le ha permito mantener y mejorar sus procesos misionales, alcanzan-do altos niveles de productividad; uno de los medios utilizados para el caso tiene que ver con la ges-tión del trabajo diario, las auditorias internas y externas, y la metodología de análisis y solución de problemas como medio para hacer de la gestión de la calidad un pilar para el éxito de Indupalma.

Dentro del sistema de gestión de Indupalma, uno de los puntos a resaltar tiene que ver con la Responsabilidad Social: la proyección social como uno de sus fundamentos, en línea con los programas de Formación; los proyectos productivos, con una experiencia a ser compartida a nivel nacional e internacional; al respecto, no queda ninguna duda del concepto: “Una Reforma Agraria desde la Empresa Privada”.

El respeto por el medio ambiente, y el trabajo hacia la consolidación de una empresa de clase mundial soportada en el Buen Gobierno Corporativo, la ética empresarial y un sistema de responsabilidad social con la mirada en el desarrollo humano y el respeto por los derechos


123


humanos, han hecho de Indupalma una organización modelo en el tema social con resultados tangibles y sobresalientes en beneficio de todos los grupos sociales objetivo.

En relación a los distintos frentes de acción enmarcados dentro de la gestión de Indupalma, se han considerado como prácticas ejemplares dos temas que han incidido en buena parte en el éxito sostenido de la Organización: la Gestión del talento Humano y la Responsabilidad Social.

En general este tipo de prácticas se dinamizan a partir de los lineamientos establecidos des-de su plan estratégico, y en las acciones materializadas en metodologías aplicables en los dife-rentes niveles de la organización; de manera continua se busca la innovación de estos procesos a partir de la referenciación competitiva y la asesoría de expertos para consolidarlos cada día. El impacto tanto en la adaptación como en su innovación se mide a través de los indicadores de resultados de la empresa y sus tendencias sostenidas de mejoramiento.

En este sentido, los resultados relacionados con las diferentes perspectivas son los que muestran el éxito de los procesos realizados en la concepción, estructuración e implementación de las prácticas de gestión utilizadas en la organización.

Las mejores prácticas en Gestión del Talento Humano y la Responsabilidad Social en Indu-palma, se han logrado gracias a los siguientes factores clave de éxito:

• El liderazgo de la Gerencia General y todo su cuerpo directivo• El reconocimiento por parte de sus colaboradores de la importancia de la gestión como

aspecto fundamental en el aseguramiento de los resultados• La formación, experiencia y compromiso de sus colaboradores en los temas relacionados

con gestión, tanto en modelos de excelencia como en la claridad tanto conceptual como práctica para la definición de la filosofía y el enfoque que cada tema debe tener

• El soporte conceptual para la selección apropiada de las herramientas necesarias para el desarrollo de sus sistema de gestión

• El compromiso y la coherencia desde la Gerencia General de la filosofía, programas, proyec-tos y acciones para el desarrollo de la Gestión Organizacional

• El seguimiento y/o verificación permanente tanto interna como externamente, para actua-lizar y tomar decisiones, y para mantener y mejorar los lineamientos establecidos desde la gestión estratégica

• El compromiso de toda la organización con la paz y el desarrollo en las alianzas productivas como factor de convivencia, y hacer realidad el gran proyecto, “Una Reforma Agraria desde la Empresa Privada”


Desde las grandes definiciones de la empresa se concibe al ser humano como el fundamento para el éxito organizacional; de ahí que los procesos relacionados con la gestión humana sean considerados de gran relevancia para el desarrollo y crecimiento de la compañía.

Los procesos de gestión del talento humano no se consideran como procesos aislados, sino que se conciben de manera sistémica, donde todos ellos generan sinergia para hacer realidad


124


los propósitos empresariales. En procesos tales como selección, inducción, capacitación y en-trenamiento, el mejoramiento continuo se ha constituido en la base para el desarrollo integral de sus colaboradores.

El impacto de la capacitación, entrenamiento y desarrollo se ve reflejado en el crecimiento personal, en el empoderamiento, que le ha dado la posibilidad de tomar decisiones con criterio en los diferentes espacios de la empresa, y en el mantenimiento y mejoramiento de los proce-sos que se gestionan en la rutina, los cuales se traducen en los diferentes resultados sociales, empresariales y económicos que la empresa ha logrado.

Para resaltar dentro de las mejores prácticas de la Gestión del Talento Humano en Indupalma, se pueden mencionar las relaciones sindicales, que se han convertido en un hito para las empre-sas Colombianas. Las buenas relaciones que hoy existen entre el sindicato y la empresa, han sido fruto de una actividad construida entre los actores dentro del diálogo y la apertura, enriquecida desde la diversidad y encaminada a concertar, dentro de un ánimo honesto y de leal colaboración, los términos del desenvolvimiento de las relaciones con una base muy fuerte: la Confianza.

Como evidencia de lo anterior se comparten algunos resultados de la Gestión del Talento Humano en Indupalma.

Tabla Ascensos 3

Año Administrativo Operativo Total2001 8 21 292002 5 13 182003 1 26 272004 7 24 312005 18 50 682006 11 2 132007 12 5 172008 10 8 18

Tabla Auxilios Educativos4

Año Profesionales Postgrado Total2001 25 3 282002 14 8 222003 15 7 222004 12 2 142005 10 6 162006 12 6 182007 11 11 222008 12 9 21

3 Fuente: Documentos de Indupalma4 Fuente: Documentos de Indupalma


125


Tabla Inversión en Capacitación5

Año Inversión2001 $ 173.391.2172002 $ 203.534.2822003 $ 267.912.3592004 $ 201.272.5842005 $ 261.898.0592006 $ 268.161.6122007 $ 354.709.3972008 $ 452.456.751

Inversión en capacitación 2001-2008 6

2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008

500

400

300

200

100

0,0

Mill

ones

Otro aspecto a resaltar en relación con el talento humano, y enmarcado dentro de la generación de calidad de vida en el trabajo, tiene que ver con las relaciones con el sindicato de la empresa; éstas se han consolidado a través del tiempo, fundamentadas en el Respeto, la Transparencia y la Confianza. Para garantizar dichas relaciones, se han creado espacios para el diálogo y la mediación, como medio para evaluar, ajustar y mejorar dichas relaciones.

El espacio para el diálogo permite la evaluación conjunta de la vida laboral y la verificación del índice de credibilidad. Para este caso, los compromisos y determinaciones se consagran en un documento denominado “Pacto de Civilidad”, el cual conserva la memoria de las reuniones; para resaltar, dicho documento no se firma, pero incluye el nombre de los participantes, fecha y compromisos adquiridos. Esta estrategia se fortalece cada día más; es así como los tres prime-ros meses del año se realiza el espacio para el “Diálogo Especial”, en el cual participan los Di-rectivos y la Junta Sindical, donde se renueva el sentido y significado del índice de credibilidad, se evalúa además su cumplimiento y se establecen conjuntamente los criterios de cooperación.

El Índice de Credibilidad es un documento que incluye los compromisos mutuos puntuales, sustentados en la confianza y en la palabra, y constituye un mecanismo indispensable para evaluar el avance de las diferentes determinaciones y compromisos en él contenidos, con énfasis

5 Fuente: Documentos de Indupalma6 Fuente: Documentos de Indupalma

126


en el mejoramiento y la construcción de lo humano al interior de la relación de trabajo. Dicho instrumento apoya el día a día de la actividad empresarial, la buena fe de los miembros de la co-munidad de Indupalma, en su deseo de alcanzar una excelencia empresarial, como su gran estra-tegia. Como hecho tangible de esta relación se puede relacionar la última negociación con una duración entre el año 2006 y el 2015. En este sentido, las relaciones con el Sindicato han permito concertar acciones y medios para trabajar conjuntamente por los objetivos organizacionales, como uno de sus grandes retos. Como evidencia de lo anterior se muestra la siguiente tabla.

Tabla Relaciones con el Sindicato7

Año

No de Comités Obrero

Patronal

No de Comités de Calamidad

No de Comités de

Vivienda

Días de Huelga

Días de Permiso Sindical

2001 14 17 1 0 23812002 11 1 1 0 25192003 15 13 1 0 25462004 18 12 1 0 24042005 13 15 1 0 28192006 9 24 1 0 12782007 5 23 1 0 8992008 4 23 1 0 1109

Recomendaciones

Los resultados compartidos muestran de manera tangible, cómo una buena práctica facilita el éxito de la organización, además de hacer realidad uno de los grandes retos de cualquier tipo de organización, “tener personas satisfechas y comprometidas”, como uno de los grandes retos de las empresas para el siglo XXI.

Finalmente, y teniendo en cuenta que cada organización desarrolla su sistema de gestión dentro de propia cultura y contexto se sugiere, para emular prácticas exitosa como la de Indu-palma, diseñar e implementar un modelo de desarrollo integral del talento humano que tenga en cuenta los siguientes aspectos fundamentales:

• Principios, creencias y valores, consolidados en la Gerencia General y su Grupo Directivo, que generan acciones orientadas a que sean creencias verdaderas en todos los jefes y res-ponsables de procesos, ya que son en últimas quienes a través de sus sentidos y significados construyen la cultura organizacional deseada.

• Clara definición de los objetivos estratégicos, resultados esperados de este enfoque, y cómo hacerlos realidad; definir los grandes propósitos y asignar los recursos necesarios para su realización, como parte fundamental del éxito del modelo propuesto por la empresa



127


• Priorizar y mantener el foco en relación con la Gestión del Talento Humano• El departamento de Gestión Humana y Social debe entender el modelo de manera sisté-

mica, y no como una serie de programas con alguna relación, para que su responsabilidad apoye transversalmente los procesos de la organización, con el fin de hacer realidad la estrategia, que lo que busca fundamentalmente es el mejoramiento personal

La puesta en marcha de prácticas como la expuesta en los párrafos anteriores, permitirá a las organizaciones contar con un talento humano con altas competencias, satisfecho y comprome-tido, tanto con su proyecto de vida como con el desarrollo de la empresa.

Responsabilidad social

Indupalma se encuentra ubicada en una región donde se han asentado diferentes grupos delincuenciales, los cuales paradójicamente, a pesar de la riqueza de la zona, han impedido el desarrollo formal de una economía que genere bienestar a sus habitantes y, por el contra-rio, han estimulado la desigualdad y la pobreza. En este contexto, estos factores de violencia sólo pueden ser controlados trabajando el ser desde lo social para que se dé un cambio de mentalidad y un enriquecimiento cultural, de tal manera que a partir de un gran proceso de formación, las personas descubran capacidades e iniciativas para generar alternativas de paz, empleo, riqueza y desarrollo sostenible. En esta dirección, cobra todo el sentido el trabajo social hacia la comunidad realizado por Indupalma al asumir el compromiso de contribuir en la construcción de un proceso de generación de riqueza con la región y con el país, por medio del programa que ha denominado “Lo Social Paga”, como uno de sus proyectos bandera.

El proyecto propuesto parte de la base de que el objetivo debe estar centrado en lo económico, dentro de un esquema de gana-gana, en el cual se establecen beneficios para los diferentes grupos sociales objetivo. Esto produce un efecto permanente y positivo en lo social generando un impacto tal que hoy en día se puede apreciar una comunidad vigorosa y con un futuro cada vez más halagador. Lo que la empresa ha construido en lo social, lo ha hecho inmerso en lo empresarial; por ello no ha considerado crear una Fundación para instrumentar su trabajo social; sin embargo ha establecido alianzas con Fundaciones como Carvajal, Corona, Fundes, Cinde, entre otras, las cuales han facilitado el fortalecimiento de dicha instrumentación.

Producto de las evaluaciones y revisiones de la propuesta anterior, a mediados de los años noventa la empresa inicia un proceso de reformas empresariales que facilitaron la reorientación de su desarrollo empresarial y el de la región de su área de influencia. Para llevar a la práctica lo anterior, promueve el Modelo de Cooperativas de Trabajo Asociado con algunos trabajadores de Indupalma que tenía contratados a término fijo; dicho modelo asegura a las personas que con el aporte de su trabajo construyan capital.

Puede decirse sin temor a equivocarse que este es un “Modelo Inclusivo que Genera Rique-za”, el cual desarrolla las siguientes prácticas:

128


• Organización en Cooperativas y otras formas asociativas, y capacitación integral a otros miembros de estas cooperativas

• Fortalecimiento de las empresas con la adquisición de activos productivos• Identificación de los predios para el desarrollo de cultivo de palma de aceite• Identificación de la población con problemas de empleo e ingreso para involucrarse a los

proyectos de siembra de la palma de aceite• Desarrollo de proyectos de negocios alrededor de la palma de aceite

Las siguientes son algunas cifras de los Proyectos “El Palmar” y “Horizonte”.

Tabla Proyecto “El Palmar”

Pesos Dólares

Valor de la Tierra 3.780.000.000 1.643.643

Valor del Cultivo 8.482.960.000 3.688.612

Créditos y Gastos administrativos 756.548.850 328.967

Total 13.019.508.850 5.661.222Menos (ICR) 3.230.955.000 1.404.904

Tabla Proyecto: El HorizontePesos Dólares

Valor de la Tierra 1.825.000.000 784.305Valor del Cultivo 6.240.000.000 2.681.678Créditos y Gastos Administrativos 580.000.000 249.259Total 8.645.000.000 3.715.241Menos (FIP-Plan Colombia) 2.488.200.000 1.069.319Total Crédito 6.156.800.000 2.645.922

Los siguientes son los resultados alcanzados que se pueden resaltar, con dicho modelo:

• Campesinos propietarios de activos productivos y de tierras cultivadas• Proyectos del modelo blindados en lo técnico, en lo financiero y en lo comercial• Operación técnica y logística garantizada por una empresa con experiencia como es el caso

de Indupalma• Comercialización del producto garantizada• Proyectos con manejo de patrimonio autónomo, garantizando transparencia en el manejo

de los recursos• Canalización de apoyo de Agencias de Desarrollo Internacional, sinergia con la unión de

muchos pequeños productores• Desarrollo de una nueva fuerza empresarial con miras hacia la autonomía• Cambio del esquema de contratación: de trabajadores a empresarios propietarios• Inclusión de la gente de la región en el proceso de contratación y compras


129


• Construcción de un Modelo de Desarrollo Económico y Social que incluye y motiva a los cam-pesinos a montar sus propios negocios en su tierra convirtiéndose en empresarios propietarios

• Iniciación de un proceso de Reforma Agraria desde el sector privado• Formación de la comunidad, con mentalidad empresarial y emprendimiento• Mejoría en las condiciones de seguridad y la reducción del analfabetismo

En 1999 el entonces Secretario General de las naciones Unidas Kofi Annan, propuso por pri-mera vez el Pacto Mundial en un discurso pronunciado ante el Foro Económico Mundial. Este propone aprovechar la fuerza de la acción colectiva para fomentar la responsabilidad cívica de las empresas de modo que éstas puedan contribuir a la solución de los retos que plantea en su momento la globalización. De esta forma, el sector privado, en colaboración con otras entidades de la sociedad, puede ayudar a hacer realidad la visión del Secretario General; una economía mundial, más sostenible e inclusiva. Teniendo en cuenta que dicho programa está directamente relacionado con el Modelo de Indupalma, la empresa fue invitada en Noviembre de 2004 a exponer su experiencia ante la ONU, donde se mostró el papel que ha tenido la empresa en la mitigación del conflicto armado. De esta forma se ha contribuido a la promoción, a nivel internacional, de la generación de modelos de paz y desarrollo por parte de la empresa privada.

En la actualidad, dicho programa muestra los siguientes resultados:

Tabla Proyectos del Negocio de Indupalma 8

Nombre del proyecto No de Hectáreas

Tipo de Empresa

El Palmar 2.256 AsociativoEl Horizonte 1.456 AsociativoEmpalmar I 250 EmpresarialCoopsabana 1.300 AsociativoCoopalmag 1.700 AsociativoCoopalmares 955 AsociativoFuturo de la Palma 866 EmpresarialEmpalmar II 175 EmpresarialLas Elsa 130 EmpresarialTotal de hectáreas Administradas a terceros en 2008

9.088

Proyección proyectos de siembra 2009 (2000 ha) + Indupalma La Loma (1.500 ha)

3.500Asociativo / Empresarial

Total proyectos Administrados a terceros 2009 12.588

Hectáreas propias de Indupalma 8.600 Empresa Ltda.

Total Proyectos Administrados + Indupalma 21.188


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En relación con la Gestión Ambiental, la empresa que maneja procesos agrícolas e indus-triales es consciente de sus compromisos con la conservación y protección del medio ambiente; muestra de ello es haber sido la Primera Empresa Palmicultora del país en obtener la Certifica-ción ISO 14001 versión 2004 y recertificación el 16 de junio de 2008.

El alcance del Sistema de Gestión Ambiental incluye todos los procesos de la empresa, tanto productivos como administrativos, y se ha integrado al sistema de Gestión de calidad, con el propósito de consolidar una cultura de calidad integral en toda la organización.

Para mostrar el compromiso de Indupalma con el medio ambiente, la empresa ejecuta las siguientes acciones: No se realizan quemas a cielo abierto, la siembra de plántulas se acompa-ña con la siembra de plantas benéficas, dentro del proceso industrial no se adicionan insumos químicos, los subproductos de la planta extractora se emplean como fuente de combustible o como portadores de nutrientes en el campo, se cuenta con un programa de gestión integral de residuos sólidos, tanto para los comunes, como para los peligrosos o especiales.

Producto de dicho compromiso, se tiene la firma del convenio con USAID, con la Fundación Natura, con Acción Social y con RAINFOREST, entre otros. Para fortalecer cada día el tema ambiental, en los cultivos se han implementado programas de auto-sostenibilidad y prácticas orgánicas, tales como el control biológico de plagas, y la implementación de programas de ahorro y uso eficiente de la energía eléctrica. En el plan de beneficio, se cuenta con una turbina de cogeneración, la cual otorga energía eléctrica para el funcionamiento del 100% de la planta, contribuyendo positivamente en la disminución de emisiones atmosféricas. Además, para con-solidar dicho compromiso ambiental, se cuenta con un sistema de aguas residuales industriales compuesto por lagunas anaeróbicas y facultativas, que mediante la degradación biológica de materia orgánica, mejoran en un 90% la calidad de sus efluentes.

La participación de sus colaboradores en el tema ambiental es otra de las prioridades de Indupalma; dicho tema se difundido tanto a los colaboradores internos, como a contratistas y proveedores; muestra de ello es que el tema ambiental se ha integrado dentro del pro-grama de capitación y en la evaluación de proveedores, con el fin de contribuir al desarrollo sostenible.

En la misma línea de Responsabilidad Social, el enfoque de la Alta Dirección acerca del Go-bierno Corporativo está relacionado con los conceptos de confianza y transparencia. Para ello la empresa ha definido su gobierno corporativo, alineado con el Direccionamiento Estratégico, implementando políticas, mandamientos (principios y valores) y procedimientos que han contri-buido a que, desde los accionistas, pasando por la Alta Dirección, Sindicato, Colaboradores, Pro-veedores y Miembros de la Comunidad estrechamente ligados con Indupalma, se tengan claras las reglas de juego y el pensamiento de la empresa respecto a temas económicos y sociales.

Con los accionistas, el escenario principal en el cual los accionistas conocen detalladamente los resultados y estrategias de la misma es la Asamblea Anual de Accionistas. Además de lo anterior, ellos pueden consultar en tiempo real la situación de la empresa a través de diferentes herramientas de gestión. Igualmente los resultados financieros de la empresa son auditados de manera permanente por los accionistas a través de una delegada para tal función.

En relación con los clientes, se han establecido acuerdos que regulan los parámetros de calidad de los productos y el fortalecimiento de la confianza y la transparencia.


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Con los Colaboradores, los acuerdos se han establecido en la construcción y vivencia de sus trece mandamientos y en la definición y aplicación del índice de credibilidad que contempla los compromisos de la empresa y el sindicato, basados en la confianza. Adicionalmente, los colabo-radores participan activamente en la construcción y actualización del Direccionamiento Estratégi-co, y en la elaboración del presupuesto en función de ese direccionamiento estratégico. De igual forma, en el comité de compras y contratos participan todos los involucrados, en sesiones que se realizan conjuntamente por videoconferencia ente la plantación y la sede central en Bogotá.

Reafirmando la importancia del índice de credibilidad, éste se ha convertido en un mecanis-mo fundamental para hacer de la palabra y el compromiso no formal la esencia de los acuerdos entre colaboradores y empresa; en este sentido, las dos partes se han comprometido a trabajar por el bien de la comunidad y la empresa.

Con los Proveedores, la transparencia, equidad, honestidad y la participación constructiva con los proveedores, son temas que se hacen realidad en los diferentes escenarios, Comité de Compras y Contratos, que se realizan periódicamente con el equipo interdisciplinario de la empresa, cuyas decisiones son validadas en conjunto dejando siempre los escenarios abiertos para la participación constructiva en la forma de estas decisiones; Indupalma informa a sus proveedores las decisiones que no les favorecen y las argumenta cuando se ha adjudicado a un proveedor que ha cotizado un mayor precio que otros.

En relación con la Comunidad Empresarial, en Indupalma no existe información vedada de ningún tipo para quien se interese en conocer, tanto sus procesos como sus resultados. La Alta Dirección está convencida de que el logro de las metas de competitividad del sector palmicultor se alcanzará en la medida en que se compartan experiencias, errores, aciertos y en general la información que contribuya al posicionamiento del aceite de palma colombiano en el mundo.

A continuación se comparten algunos de los resultados obtenidos por Indupalma, en rela-ción con su gestión ambiental:

Emisión de material particulado caldera Vyncke9

oct 0

7

nov

07

dic

07

ene

08

feb

08

mar

08

ene

09

feb

09

mar

09

abr 0

8

may

08

jun

08

jul 0

8

ago

08

sep

08

oct 0

8

nov

08

dic

08

25

20

15

10

5

0

Kg /

Hr

Planeado Peor Mejor Actual



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Porcentaje de remoción de grasas y aceite10

dic 07 mar 08 mar 09jun 08 sep 08 dic 08

20

30

40

50

60

70

80

90

100

10

0

Planeado Peor Mejor Actual

Recomendaciones

Los resultados muestran el cumplimiento en relación a su Responsabilidad Social, dando evi-dencias claras del compromiso de Indupalma S.A., con la comunidad y el medio ambiente, como pilares de su gestión. Dichos resultados tanto cuantitativos como cualitativos, colocan a Indupal-ma como ejemplo de mejora práctica en lo social entre las empresas Colombianas de este sector.

Para la consolidación y fortalecimiento de la implementación de enfoques claros en rela-ción con la Responsabilidad Social por parte de otras empresas, se sugiere tener en cuenta los siguientes aspectos relacionados con la gestión de dicho aspecto.

• Desarrollo de políticas y estrategias en correspondencia con los objetivos y metas dirigidas a satisfacer a los diferentes grupos objetivo

• Clara definición de los objetivos estratégicos y resultados esperados de este enfoque y cómo ha-cerlos realidad; Definir los grandes propósitos y asignar los recursos necesarios para su realización como parte fundamental del éxito del modelo de Responsabilidad Social propuesto por la empresa

• Consolidación del Sistema de Gestión Ambiental, enmarcado dentro de la filosofía del de-sarrollo sostenible y sustentable

• Desarrollar proyectos innovadores en la introducción de nuevas tecnologías, enfocadas ha-cia la producción limpia

• Revisar, ajustar y mejorar permanentemente los modelos de desarrollo social, como base de propuestas alternativas de la Responsabilidad Social Empresarial

El reconocimiento nacional e internacional de Indupalma S.A., como empresa socialmente res-ponsable, muestra como su práctica puede ser compartida, ajustada y mejorada; siempre en beneficio de los diferentes sociales objetivo, y como aporte fundamental al desarrollo del país que cada día construimos desde la gestión.



Cámara de Comercio de Bogotá


Cámara de Comercio de BogotáCámara de Comercio de Bogotá

Cámara de Comercio de BogotáCámara de Comercio de Bogotá

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La Cámara de Comercio de Bogotá es una institución que promueve el mejoramiento constante de su gestión para desarrollar de manera más eficiente los objetivos institucionales, los cuales buscan contribuir con la competitividad de Bogotá y la región, y fomentar el desarrollo de la comunidad empresarial para la generación de riqueza y el mejoramiento de la calidad de vida y el medio ambiente.

Como entidad privada sin ánimo de lucro de naturaleza gremial, la Cámara articula actores públicos y privados, ejerce la vocería del sector empresarial y la comunidad, maneja información y conocimiento especializados y posee un portafolio de soluciones para apoyar a las empresas en su ciclo de vida. Sus resultados han sido posibles gracias al aporte que hacen los empresa-rios, a la orientación y apoyo permanente de la Junta Directiva, y al compromiso de cada uno de sus colaboradores.

La Cámara de Comercio de Bogotá ha sido reconocida por su fortalecimiento institucional, el cual se ha basado en la implementación de un modelo que promueve el continuo desarrollo de un conjunto de conceptos y elementos deseables para una organización de talla mundial. Este modelo se definió con base en los lineamientos básicos del sistema de gestión integral promovido por la Corporación Calidad. Gracias a su implementación, la Cámara de Comercio de Bogotá ha logrado importantes avances en direccionamiento estratégico, conocimiento de clientes y mercados, liderazgo, desarrollo de las personas, administración de la información, gestión de procesos, responsabilidad social y resultados.

La institución fue creada el 6 de octubre de 1878 y oficialmente constituida mediante el Decreto 062 del mismo año como Cámara de Comercio de Bogotá. El objetivo de esta agremia-ción fue el de apoyar al sector empresarial, servir de órgano para dirimir los conflictos o contro-versias que surgieran entre los comerciantes y colaborar con el Gobierno en la regulación de la actividad mercantil. Desde 1910, la Cámara empezó a desarrollar una importante labor como orientadora nacional, asesora del Gobierno y vocera de los intereses de los empresarios y de la comunidad. En esa etapa, la institución emprendió una importante labor como impulsadora del desarrollo nacional al colaborar en la construcción y mejora de los servicios públicos esenciales para Colombia. Más adelante, inició también una relevante tarea con el fin de establecer con-tactos internacionales para los comerciantes e industriales del país. Fiel a sus principios funda-dores, la entidad sigue promoviendo el desarrollo empresarial a través de la estructuración de programas y proyectos que buscan fomentar el desarrollo empresarial y mejorar la calidad de vida de los ciudadanos de Bogotá y la región.

La Cámara es una entidad moderna. Sus directrices están apoyadas en una estructura or-ganizacional alineada con las necesidades del entorno, que promueve el fortalecimiento de la calidad y eficiencia en la administración de los registros públicos, el desarrollo de nuevas líneas de productos y servicios para apoyar el sector empresarial, el fomento de las ventajas competi-tivas de la región en un mundo globalizado y la búsqueda de salidas concertadas entre el sector público y privado a las problemáticas de Bogotá y Cundinamarca.

La gestión de la Cámara se enfoca en tres frentes de acción: Servicios de Apoyo Empresarial, Servicios Delegados por el Estado y Programas Cívicos y Sociales. Desde su frente de Servicios de

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Empresas exitosas y sostenibles Cámara de Comercio de BogotáEmpresas exitosas y sostenibles Cámara de Comercio de Bogotá

Apoyo Empresarial, la entidad apoya a los empresarios durante todo el ciclo de vida de desarrollo de sus empresas a través de un portafolio integrado de productos y servicios. Es así como promueve la creación de más y mejores empresas para Bogotá y su región, facilita a los empresarios la participa-ción en los mercados nacional e internacional y fortalece el recurso humano que requieren las em-presas para ser más competitivas. Para la institución es fundamental que el apoyo de los empresarios se revierta en beneficios para el mejoramiento de las condiciones para la actividad empresarial y la consolidación de programas y servicios que buscan aumentar la productividad de las mismas.

Mediante los Servicios Delegados por el Estado, la institución otorga formalidad a los em-presarios a través de la administración y prestación de los registros públicos. El fortalecimiento de la calidad y eficiencia en este servicio es una de las prioridades de la Cámara de Comercio de Bogotá, teniendo en cuenta el impacto que presentan dichos sistemas de información en la competitividad empresarial. Durante los últimos años, la Cámara de Comercio de Bogotá se ha posicionado internacionalmente como entidad líder, lo que ha permitido exportar su conoci-miento y tecnología a diferentes países de América Latina.

A través de sus Programas Cívicos y Sociales, la entidad representa los intereses de la co-munidad empresarial ante las autoridades nacionales y distritales y promueve la cooperación público-privada. Igualmente, desarrolla veedurías para monitorear los programas e inversiones de mayor impacto que adelanta el Gobierno Distrital y ayuda a generar un entorno más fa-vorable para el crecimiento económico y la competitividad de Bogotá y la región. Así mismo, mediante esta línea de acción, la entidad busca contribuir con el posicionamiento de Bogotá y Cundinamarca como una de las regiones más competitivas de América Latina.

Para fortalecer su compromiso con el desarrollo de la actividad empresarial en la región, la entidad inició en el 2005 un cambio institucional reflejado en nuevas formas para fomentar la cultura del emprendimiento. Lo anterior, con el fin de que la iniciativa empresarial esté a la vanguardia de la innovación y globalización. Es así como su modelo de gestión ha permitido desarrollar e implementar una agresiva estrategia enfocada hacia el emprendimiento en dos sentidos: 1. acompañar y asesorar a las empresas para que se fortalezcan en el mercado interno y 2. prepararlas para que salgan al mercado internacional, teniendo en cuenta las oportunida-des que se derivan de los acuerdos de integración comercial.

En consecuencia, la Cámara de Comercio de Bogotá, como otras Cámaras de Comercio en el mundo, recurre a figuras asociativas en la búsqueda del mejoramiento de la calidad de vida y del entorno, para lo cual ha establecido una serie de aliados estratégicos públicos y privados entre los cuales se encuentran autoridades locales, nacionales, organismos multilaterales, orga-nizaciones privadas e instituciones educativas, entre otros.

El Modelo de Gestión de la Cámara de Comercio de

Bogotá

En el papel de representación del empresariado de la ciudad y su región, la Cámara de Comer-cio de Bogotá ha trabajado para estructurar de manera formal sus distintas iniciativas y frentes de acción en la búsqueda de sus propósitos, para lo cual ha desarrollado internamente la capa-

Empresas exitosas y sostenibles Cámara de Comercio de Bogotá

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cidad de estructurar las metodologías y herramientas que le faciliten su logro. Un claro ejemplo de ello es el esfuerzo realizado hacia la conformación de una metodología propia y robusta para la Administración de Proyectos, que en el año 2008, ha cobijado el manejo coordinado de más de 85 proyectos de distinta índole, todos ellos con un esquema permanente y actualizado de su estado de avance y desarrollo. Este tipo de actividades se realiza normalmente bajo el esquema del ciclo Deming (Planear-Ejecutar-Verificar-Actuar correctivamente) lo que permite hacer permanentemente mejoramiento de las iniciativas desarrolladas.

El aprendizaje generado internamente en esta forma de trabajo, permite a su vez orientar los programas para los empresarios con la misma filosofía; de este modo, la Cámara de Co-mercio de Bogotá genera acciones de transferencia de conceptos, metodologías y herramientas gerenciales a sus afiliados, acorde con sus necesidades y con el nivel de desarrollo de las empresas. Es decir, el modelo de gestión de la Cámara de Comercio de Bogotá, así como sus metodologías y herramientas de apoyo, han sido el soporte para el cumplimiento de parte de la labor misional de la entidad. En estos propósitos, anualmente se ha logrado la participación de más de 300.000 empresas en los diferentes talleres de orientación sobre metodologías para el mejoramiento del desempeño empresarial, talleres que se han desarrollado de manera presen-cial y virtual; de igual modo, más de 15.000 personas han pasado por los procesos de orienta-ción para la creación de empresas con el soporte estructural que el emprendimiento demanda.

El sistema de gestión de la Cámara de Comercio de Bogotá se ha consolidado y mante-nido vigente en los últimos años, y el desarrollo de sus componentes ha permitido reflexionar y fortalecer el enfoque hacia la responsabilidad social, uno de los pilares de actuación de la organización, no sólo desde el impacto que se debe generar hacia el entorno, sino de manera especial incrementando el énfasis interno y la apropiación de su enfoque entre los miembros de la comunidad organizacional.

Otro tema que se ha venido fortaleciendo a partir de los lineamientos establecidos en el siste-ma de gestión, es la capacidad innovadora de la entidad, que a partir del incremento de acciones de mejoramiento, ha propiciado y estimulado el florecimiento de la creatividad de los funciona-rios en búsqueda de iniciativas innovadoras desde el gerenciamiento de los procesos rutinarios.

De otro lado, se ha venido fortaleciendo la cultura organizacional a partir del mejoramiento del modelo de competencias personales –técnicas y conductuales– y del ejercicio del liderazgo, ampliando su conceptualización para que sea aplicado por un número creciente de personas de la organización, en cuanto al conocimiento de su papel frente a las necesidades de la institución y la interacción con los usuarios de sus servicios.

En resumen, el énfasis en el fortalecimiento del sistema de gestión integral de la Cámara de Comercio de Bogotá, en los dos últimos años, ha girado en torno a la innovación, la responsa-bilidad social y el ejercicio del liderazgo de sus funcionarios, como elementos claves para el me-joramiento del desempeño institucional. Este esfuerzo ha estado marcado desde las directrices estratégicas de la entidad, dado que desde ellas se fijan los lineamentos de acción y esfuerzos y se establecen las prioridades y los recursos para el cumplimiento del mandato misional.

Como consecuencia de lo anterior, se han estado generando mejoras en la percepción de los clientes y en el fortalecimiento de la imagen institucional, e internamente se ha reconocido la importancia de un acompañamiento cálido a usuarios y clientes simultáneamente con la

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agilidad y velocidad requerida en respuesta a sus demandas, buscando la personalización de la atención y las respuesta a la medida de los requerimientos expresados. Este reconocimiento ha cambiado las actuaciones de las personas de la línea del frente ofreciendo realmente un servicio de asesoramiento personal a cada usuario.

En todo este marco de acción, algunos de los temas desarrollados se han constituido en meto-dologías muy especializadas y por tanto se constituyen en prácticas que generan valor de mane-ra importante para la Cámara de Comercio de Bogotá y sus grupos de interés. Sin desconocer el esfuerzo en otros frentes, se ha considerado y la entidad así lo siente, que la Gestión de la Tecnología, de la Información y del Conocimiento y las acciones relacionadas con el enfoque y sistema de Responsabilidad Social que se realizan en la Cámara de Comercio de Bogotá, pueden ser prácticas ejemplares en el ámbito nacional que bien podrían considerarse como referentes para el desarrollo en otras organizaciones.

Gestión de la Tecnología, de la Información y del

Conocimiento

En el año 1997, la Cámara de Comercio de Bogotá reconoce la importancia de armonizar y fortalecer el manejo de los procesos de la organización y la tecnología de soporte para el manejo de la información. Como consecuencia de ello, elabora un Plan Estratégico para el desarrollo tecnológico y el aseguramiento de los procesos internos, lo cual implicó la revisión


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de los negocios principales de la Cámara de Comercio de Bogotá, especialmente el relacionado con los registros públicos; esta revisión llevó a la organización a enfocar éste plan a través de la reingeniería de los procesos, mediante la cual se descubrieron oportunidades de mejoramiento, que demandaban la realización de una profunda transformación tecnológica en los asuntos de informática y comunicaciones.

Con base en esta transformación se estructuraron las bases de datos de los registros pú-blicos con la connotación de resaltar su relación con toda la información de los empresarios. Se iniciaron entonces los procesos de desarrollo de las aplicaciones “registrales” y de gestión documental como elemento de apoyo a la estrategia definida. Este proyecto se desarrolló du-rante los años 1997 a 2000. A partir del año 2001 y hasta 2005, una vez consolidada la gestión de la información y la plataforma tecnológica de registros públicos, se inicia un tránsito hacia la virtualización de los servicios, todo esto acompañado de procesos de seguridad informática, para minimizar los riesgos que esta apertura implicaba. En el desarrollo del aseguramiento de la información, se tomó como referente la normatividad establecida en la ISO 17001, con énfasis en protección de plataformas tecnológicas.

Internet

2006 - 2012

Desarrollo cronológico de los sistemas de información 2006 - 2012

Inalámbricos Autoservicio Sedes

Proc

esam

ient

o Al

mac

enam

ient

o

Procesamiento

Almacenamiento

RUE

Empr

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ades

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l Est

ado

Ciud

adan

ía

Term

inal

es

Auto

serv

icio

SAP - ECC5 / ESA

Almacenamiento decontenido transaccional

- Registros- Arbitraje y conciliación- Formación Empresarial

Almacenamiento decontenido fijo

- Imágenes- Correos

Matrículas / SIREP

Inscripciones / SIREP

Certificación / SIREP

Diplomados / SIAPE

Consultorías / SIAPE

Misiones / SIAPE

Arbitraje / SIMARC

Conciliación / SIMARC

Servicios de Negocios

. NET

J2

EE

Serv

icio

s de

inte

grac

ión

Seguridad

BCP - Business Continuity Planning

BPM

- Bu

sine

ss P

roce

ss M

anag

emen

t

- Documentos - Video / Audio

Centro de Cómputo Alterno

Canales de Distribución

En ese momento, la Cámara de Comercio de Bogotá decide hacer una actualización de su modelo de gestión, pasando del tradicional modelo funcional a una estructura de gestión por

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procesos, concepción que obliga a la revisión de la suficiencia de la plataforma tecnológica para atender este enfoque, lo que evidenció la necesidad de orientarla plataforma tecnológica existente al soporte de funciones y no de procesos. Esta característica dificultaba el soporte y la consistencia de la información requerida por un enfoque de gestión por procesos, implicando generación de sobre costos para la organización, ya que de manera frecuente conllevaría la contratación de personal adicional para la revisión de la información, su consistencia y confia-bilidad. Ante este fenómeno, la única forma de poder dar apoyo tecnológico a las unidades de negocio era migrando a una plataforma tecnológica de procesos.

Se inicia entonces la etapa de formulación y presentación a la Junta Directiva de un proyec-to orientado a transformar la organización hacia una estructura de gestión por procesos con un horizonte visualizado hasta 2012, apoyado en una plataforma tecnológica que soportara la estructura y la gestión por procesos. Se realizó un estudio tendiente a obtener información relacionada con la evolución y las tendencias de la tecnología informática, estudio que eviden-ció la aparición de arquitecturas orientadas a servicio –SOA por sus siglas en inglés– la cual se estudió para verificar su alineación con los propósitos estratégicos organizacionales.

Sin descuidar los diferentes frentes de acción que un cambio de esta naturaleza implica-ba, se realizó posteriormente un análisis de cómo estaba preparada la organización para la adopción de esta nueva tecnología, descubriéndose grandes brechas con respecto a las com-petencias requeridas para su manejo efectivo. A partir de este descubrimiento, se contrató una consultoría para estructurar los macroprocesos de la organización y los requerimientos para su adecuado gerenciamiento, así como el modelamiento de los procesos de prestación de servicios, donde el requerimiento tecnológico es más fuerte y exigente. Con este diagnóstico se comienzan las acciones orientadas a la preparación del equipo humano y a la adopción de la nueva tecnología. El personal de procesos comenzó a desarrollar el modelamiento de todos los procesos de la organización y, paralelamente, el personal de tecnología comenzó el desarrollo de las aplicaciones de soporte con el enfoque de procesos establecido.

A mediados de 2006, la organización tenía apropiado el conocimiento sobre el gerencia-miento de la estructura por procesos y sobre la arquitectura tecnológica orientada a servicios. Se comenzó entonces a construir la Red de procesos del sistema de Registros Públicos, com-puesta por 27 procesos, claramente identificados y alineados con los servicios que requieren los usuarios y clientes de la Cámara de Comercio de Bogotá. En este proceso de construcción de la Red, se incluyeron de manera contundente los indicadores de cada proceso, los cuales hoy día facilitan que los distintos funcionarios, sin importar el tipo de servicio que apoyen, tengan en el sistema toda la descripción y recorrido estandarizado que debe cumplir cada proceso, el cual debe recorrerse en su totalidad para entregar un diagnóstico o un concepto completo e integral, no parcial como ocurría en situaciones anteriores derivadas de la operación funcional. Este tipo de modelamiento de los procesos y su forma de funcionar impacta positivamente el servicio, así como los tiempos e integridad de su prestación, en beneficio del cliente.

Hoy en día se puede aseverar sin lugar a equívocos que los procesos de la Cámara de Comercio de Bogotá sí están estandarizados, con un solo criterio –lógicamente acordado con los distintos responsables de procesos– y acorde con la normatividad vigente, y no se corre el riesgo de ejecutar alguno de ellos de manera incompleta o con desviaciones con respecto al


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estándar. Estos avances en el mejoramiento de la plataforma tecnológica han conllevado la me-jora de tiempos de trámites y la integración de procesos colaterales con otras entidades, como la DIAN (NIT), Secretaría de Hacienda Distrital (RIT), Secretaría de Planeación Distrital (POT), Sistema Nacional de Cámaras de Comercio, entre otras. Todo esto redunda en el mejoramiento del servicio y en la integridad y confiabilidad de la información tramitada en la Cámara.

Resultados

Como resultados de esta gestión de la tecnología, de la información y el conocimiento, se pue-den encontrar el cumplimiento de los tiempos de respuesta promedios al público:

% de cumplimiento en los tiempos de respuesta prometidos en los servicios registrales en los últimos 5 años

2003 2004 2005 2006 2007

94,1% 95,7% 96,0% 96,8%92,0%

80

90

100

0

10

20

30

40

50

60

70

En este camino recorrido, los grandes hitos que impulsaron su éxito, fueron: Primero, la decisión de la Presidencia de la organización, con el apoyo de la Junta Directiva, de abordar el proceso de transformación de una organización por funciones a una organización por procesos; Segun-do, convertir realmente la organización en una entidad orientada al servicio del cliente; Tercero, reconocer que la tecnología que se estaba utilizando colapsaría en ese proceso de transforma-ción hacia un modelo por procesos y por último, ante el avance tecnológico y las nuevas nece-sidades, reconocer que existían unas brechas grandes con relación a la preparación del capital humano de la organización, generando nuevos esquemas de capacitación y nuevas formas de “hacer las cosas”, para generar las competencias requeridas. Estos hitos se fundamentan en creencias arraigadas de la entidad como son: innovación para beneficiar al cliente; liderazgo mediante el ejemplo, especialmente en los servicios que ofrece a los empresarios; búsqueda permanente de altos estándares de desempeño frente al cliente –confiabilidad, tiempos de ciclo–, y compromiso de desarrollo permanente del capital humano

De otro lado, las mayores dificultades se presentaron en el modelamiento de los proce-sos. La Cámara de Comercio de Bogotá, al tener documentados sus procesos, creía tener el control de los mismos y no era así. Sólo cuando con un gran esfuerzo respecto a los hábitos

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de manejo de procesos que existían, se define e incorpora el modelo de los procesos para su racionalización y mejoramiento permanente, se da el salto hacia una verdadera gestión de los procesos. Otro escollo que hubo que salvar en esta transformación fue la resistencia al cierre de brechas en el conocimiento técnico: los paradigmas sobre este conocimiento y su aplicación práctica durante varios años no fueron de fácil de remoción, y sólo con el compromiso de quienes lideraron el cambio y la persistencia en las acciones requeridas para avanzar, pudieron establecerse aprendizajes que poco a poco fueron evidenciando la necesidad y conveniencia de aceptar y comprometerse en la apropiación de nuevas formas del conocimiento.

La Cámara de Comercio de Bogotá considera que, adicional a los hitos mencionados en los párrafos anteriores, uno de los grandes habilitadores del éxito del proceso de cambio ex-perimentado es el tema del trabajo en equipo, fundamentado en la metodología de “equipos transversales”. La claridad en los roles entre los miembros de estos equipos interdisciplinarios y el liderazgo, son elementos claves para el logro de los resultados obtenidos y el arraigo de una práctica ejemplar, en el sentido de consolidar una herramienta tecnológica al servicio de las necesidades del cliente. Durante el desarrollo de las aplicaciones que hoy soportan los servicios, se logró concretar y reflejar como conocimiento explícito, el conocimiento tácito que yacía en muchos de los profesionales vinculados a la Cámara de Comercio de Bogotá.

Las herramientas tecnológicas como apoyo a los proceso de negocio

Entendimiento del entorno, el mercado y los

clientes

Diseño y desarrollo del

Portafolio Integrado de Soluciones

Comercialización del portafolio integrado de soluciones

Prestación de productos y

serviciosEmpresa-riales y

comunitarios

Evaluación y retroalimentación

de los clientes

Líneasde Negocio

Serviciosde Negocio

Apoyo Empresarial

RegistrosPúblicos

GestiónCívica y Social

Solución deConflictos

HerramientasTecnológicas

MatrículasRenovacionesCertificaciones

Consultorías MisionesRuedas de Negocio

VeeduríasCompetitividadSeguridad

ArbitrajeConciliaciónAmigable Composición

SegmentaciónCRM

Analítico

Portales InternetCRM

Operativo VentasSAP/ERP

Royal-ECMTerminalesDigiturnoTienda Virtual

BIPQRQuestionMark

SPSS

NotariasSIREPSIAPE

SIMASCSAP/ERP

Procesos de Negocio

Adicionalmente, el área de capacitación de la Cámara de Comercio de Bogotá sufrió tam-bién cambios en su papel, pues dejó de ser un coordinador logístico para convertirse en actor


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fundamental en la definición de los contenidos de acuerdo con los propósitos buscados, su documentación y protección, para utilizarlos en procesos de despliegue horizontal o nuevos aprendizajes. Estos aprendizajes se complementan a través del mejoramiento de los procesos a partir de la simulación de nuevas situaciones, tomando como base la información histórica que se tiene registrada en la organización. El concepto de mejoramiento, entonces, se ha consoli-dado a partir del uso de la información con una aproximación bastante fina de lo que se va a obtener, dejando atrás las formas de “hipótesis formulada” y “ensayo y error” pues no había certeza de los resultados a lograr. Esta nueva modalidad de trabajo hacia el mejoramiento ha tenido un gran impacto en el control y disminución de costos, velocidad de alcance de metas de mejoramiento, entre otros.

El logro de la consolidación de la información y, sobre todo, de alinear el soporte tecnológi-co con el enfoque de la gestión por procesos, han contribuido también a facilitar el seguimiento de los distintos indicadores que se manejan en los procesos del día a día.

La Cámara de Comercio de Bogotá, a través de las prácticas desarrolladas, ha logra-do la construcción de elementos diferenciadores en el manejo organizacional, ya que de manera permanente y en el mejoramiento de sus servicios, los cuales son de aplicabilidad empresarial, ha logrado tanto el mejoramiento interno de los aspectos productivos de la organización en sí, como el acortamiento de tiempos de ciclo de sus procesos, la integra-lidad de su sistema de gestión, el mejoramiento del desempeño de los procesos básicos, y la contribución a la reducción de costos y gastos. Este mejoramiento ha llevado a la CCB a ascender en su nivel de competitividad externa, frente a las necesidades empresariales de la región objeto de su ámbito, y frente al desempeño de otros entes similares de apoyo al desarrollo empresarial. Adicionalmente, ha ejercido influencia en entidades similares del exterior, a partir de la difusión y acompañamiento a tales entidades, en la transferencia del conocimiento, de modelos y metodologías generadas a su interior. A partir del mejo-ramiento de su productividad y el mayor nivel de competitividad alcanzado, la Cámara de Comercio de Bogotá ha contribuido al mejoramiento del nivel competitivo de Bogotá y su Región, a través del mejoramiento de la competitividad de las empresas, lo cual se refleja en el Ranking de Competitividad de Ciudades Latinoamericanas en el cual ha ascendido del puesto 16 en 2004 al puesto 8 en 2008, teniendo como meta estar entre las cinco ciudades más competitivas de la Región en 2014.

Adicionalmente, el apoyo de los sistemas a la gestión de la organización ha sido reconocido a través de los premios que le han sido otorgados a la entidad.

La revista IT Manager, especializada en tecnología, publicó recientemente en su edición mayo-junio 2005 un especial con las 100 empresas Hi-Tech del país, compañías que han aprendido a ver la tecnología como un gran aliado para su operación. Dentro del artículo se destaca a la Cá-mara de Comercio de Bogotá como una de las 10 empresas Hi-Tech de Colombia.

144


La CCB presentó el proyecto de simplificación de trámites para la creación de empresas en el Congreso Mundial de Cámaras de Comercio y obtuvo el primer premio entre 64 proyectos presentados por distintas Cámaras de Comercio del mundo.

Este proyecto tuvo un alto grado de apoyo en las tecnologías de la información.En cuanto a la Gestión del Conocimiento, la Cámara de Comercio de Bogotá ha venido

consolidando la forma de identificar, proteger, difundir y aplicar el conocimiento adquirido o desarrollado. Este enfoque ha dado pie para que en los distintos estudios socioeconómicos que son desarrollados en la ciudad alrededor de diversos temas relacionados con su desarrollo –y se pueden citar los relacionados con empleo, movilidad, seguridad, conciliación, entre otros–, la información y conocimiento que posee la Cámara de Comercio de Bogotá sea referente obli-gado por lo menos en los últimos diez años. Este conocimiento es administrado y aprovechado especialmente para generar el impacto necesario en el desarrollo sostenible de la ciudad y su región, lo cual demanda el compromiso de mantenerlo actualizado y enriquecerlo a partir de las distintas experiencias, tanto internas como aquellas resultantes de su interacción natural con otros entes.

Entre las recomendaciones generales a deducir de la experiencia de la Cámara de Comercio de Bogotá, podemos mencionar:

a. La tecnología y la gestión de la información deben estar en la agenda de la Alta Dirección, y no delegarla sólo al área de tecnología;

b. Identificar las brechas de dónde está la organización y dónde se desea estar, para poder identificar las acciones generadoras de mejoramiento del desempeño;

c. Entender y aceptar institucionalmente que este tipo de procesos no son de corto aliento pues demandan actualización permanente y flexibilidad frente al desempeño del entorno y a las nuevas necesidades;

d. Estar atentos y mantener vigentes las competencias técnicas y metodológicas del personal; e. Formular y desarrollar proyectos realmente realizables, que contribuyan a alcanzar resulta-

dos concretos;


145


f. Asegurar que la organización cuenta con un modelo de gestión que aglutine los esfuerzos de los distintos frentes de acción; y

g. Mantener la dinámica de monitorear permanentemente el desarrollo y los avances frente a los propósitos y metas planteadas.

Responsabilidad social

La Responsabilidad Social hace parte de los valores institucionales de la Cámara de Comercio de Bogotá, y la organización la ha adoptado como la búsqueda permanente del mejoramiento social, empresarial, comunitario y del medio ambiente, a través del compromiso de sus colabo-radores, la comunidad local y la sociedad en general, mediante labores enfocadas al mejora-miento de la calidad de vida de Bogotá y su región.

La Cámara de Comercio de Bogotá publicó su primer informe de sostenibilidad correspon-diente al período 2005-2007, donde se refleja el compromiso e interés de la organización por contribuir al desarrollo sostenible y al logro de los Objetivos de Desarrollo del Milenio. Este informe respalda todas las acciones que en materia económica, ambiental y social adelanta la organización.

Fortaleciendo lo anterior, la institución firmó su adhesión en 2007, al Pacto Mundial de Naciones Unidas, considerada la mayor red en el mundo orientada a la promoción de los diez principios fundamentales en derechos humanos, derechos laborales, medio ambiente y corrup-ción. Es compromiso de la organización vincularse de manera voluntaria a esta red, conscien-tes que con su respaldo y ejemplo, están contribuyendo al mejoramiento de la calidad de vida de los ciudadanos, preparándolos para afrontar los nuevos retos que plantea la globalización.

Por lo anterior la entidad adoptó el modelo del Global Reporting Initiative (GRI), que com-pete 3 frentes de diagnóstico: económico, ambiental y social.

A. Económico

Este factor es percibido en la entidad como la contribución a un sistema sostenible en su sen-tido más amplio.

El desempeño económico se ve reflejado en los estados financieros auditados, que cumplen con los principios contables aceptados en nuestro país y llevados conforme a las normas legales.

De igual manera, la entidad apoya económicamente los diferentes convenios que se re-lacionan con la preservación del medio ambiente y del desarrollo sostenible.

Otro dato de interés que genera un clima favorable al interior de los empleados, y que distin-gue a la Cámara de Comercio de Bogotá de otras empresas, es que no hay colaboradores vin-culados mediante contrato laboral a término indefinido que reciban como remuneración básica mensual el salario mínimo legal vigente. El salario de todos los colaboradores es superior al SMLV.

146


Es de recalcar que la Cámara de Comercio de Bogotá, contribuyendo con su visión ins-titucional en la promoción del mejoramiento de la competitividad de Bogotá y su región, da prioridad a sus proveedores locales (98%), generando empleo y confianza en la entidad.

B. Ambiental

Para la entidad, la responsabilidad ambiental representa el impacto que su accionar produce en los sistemas naturales vivos e inertes, incluidos los ecosistemas, el suelo, el aire y el agua. Esta dimensión no deja de lado la biodiversidad, el cumplimiento de las normas ambien-tales y otras acciones relevantes sobre la naturaleza.

La Cámara de Comercio de Bogotá en su compromiso con la gestión ambiental ha imple-mentado las siguientes acciones generadoras de resultados favorables:

Reciclaje: Material recolectado –papel y cartón– por Planeta Verde, mediante la sepa-ración en los puestos de trabajo de la recolección de los materiales por medio de dobles papeleras.

Campaña de capacitación y promoción al personal de aseo para mejorar la recolección, y para todo el personal con el propósito de aumentar la motivación y conocimiento en la reutilización del papel y en la separación no sólo en puestos de trabajo sino adicional-mente en puntos de café y salón de empleados, de otro tipo de materiales.

Implementación de mecanismos que ayuden a disminuir el consumo de los recursos energéticos e hídricos en las instalaciones, acompañados con campañas a todos los co-laboradores en el uso racional de los recursos.

Adicionalmente, la institución preocupada por la importancia del tema ambiental y el nivel de especialidad y dedicación que requieren los empresarios, creó una filial denominada Corpo-ración Ambiental Empresarial (CAE), la cual en trabajo conjunto desde hace más de 20 años, desarrolla programas de mejoramiento del entorno y de la calidad ambiental de la ciudad, a través del Programa Hojas Verdes, y fomenta la producción más limpia entre la comunidad empresarial.

C. Social

La Cámara de Comercio de Bogotá es una entidad comprometida con el desarrollo y el bien-estar de sus colaboradores y de sus familias, promueve la equidad y la ética en el trato con cada uno de ellos, expresando sus esfuerzos en el aseguramiento dentro del presupuesto anual, de las partidas que incluyen beneficios encaminados a la formación, la prevención y la recreación.

Se evidencia el buen clima organizacional en la estabilidad y seguridad laboral que ofrece la entidad. Un promedio anual del 10% de los colaboradores son reconocidos por cumplir lustros entre 5 y 35 años de servicio a la entidad.

Para los colaboradores próximos a recibir su pensión, la entidad ha diseñado el programa de preparación para el retiro laboral. Este programa brinda herramientas integrales para asumir


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adecuadamente los cambios psicológicos, sociales y económicos de esta etapa, y se realiza cada dos años.

El cuidado de la salud de los colaboradores de la entidad, es una preocupación constante, y a través del Programa de Salud Ocupacional se vienen adelantando acciones para la preven-ción y el cuidado de la salud. Actualmente el 100% de los trabajadores se encuentra represen-tado en el COPASO (Comité Paritario de Salud Ocupacional) que de acuerdo con la legislación colombiana se elige cada 2 años. Este comité participa en investigaciones de accidentes la-borales, bajo el formato de investigación definido como evidencia de calidad, el cual permite definir las causas y medidas correctivas, permitiendo mantener una tasa de accidentalidad muy baja (0.74) para el año 2007. Adicionalmente promueve y participa en la creación de acciones relacionadas con las condiciones de salud y trabajo detectadas en el Programa de Salud Ocupacional y recibe y analiza inquietudes propuestas por los colaboradores.

Así mismo la Cámara de Comercio de Bogotá adelanta programas de educación, formación y prevención de riesgos. Los programas que se han definido con base en el diagnóstico de condiciones de trabajo y salud son: sistema administrativo para trabajos de alto riesgo, plan de respuesta a emergencias, vigilancia epidemiológica para el control de desórdenes de trauma acumulativo, prevención del estrés como factor de riesgo cardiovascular, campaña de orden y aseo y gestión ambiental. Adicionalmente, todos los años se realizan campañas preventivas dirigidas a los colaboradores y sus familias, tales como prevención de cáncer, vacunación, salud visual, cesación de tabaquismo, prevención de la osteoporosis, convenios con entidades promotoras de salud para atención de consultas de medicina general.

Desde el área de gestión humana, se propicia el bienestar de los colaboradores a través de la remuneración equitativa sin discriminación de sexo; cancelación oportuna, y sin errores en las liquidaciones de la remuneración; realización y otorgamiento de créditos y control del nivel de endeudamiento de los colaboradores; asesoría y recomendaciones para aumentar el nivel de ingreso de los colaboradores, siempre cumpliendo con lo establecido por la ley colombiana.

La lucha contra la corrupción es el último principio que se incluyó en los diez principios del Pacto Mundial, y la entidad tiene dentro de sus principios el cumplimiento de la ética, respalda-do en el Código de Ética, inspirado en los principios del buen gobierno corporativo, permitiendo administrar con transparencia y ética las relaciones y el desempeño de sus empleados, admi-nistradores, afiliados y sus relaciones con terceros, minimizando así los riesgos de corrupción y competencia desleal.

La institución también cuenta con los siguientes programas para el mejoramiento de la calidad de vida:

Métodos Alternativos de Solución de Conflictos La Cámara de Comercio de Bogotá se ha posicionado como la principal promotora de los Métodos Alternativos de Solución de Conflictos (MASC) en América Latina a través de su Centro de Arbitraje y Conciliación, desarrollando estos métodos no sólo a nivel empresarial sino también a nivel social y comunitario. Para contribuir a generar una cultura de solución pacífica de conflictos, la institución desarrolla programas de Conciliación Escolar y Concilia-ción Comunitaria, para lo cual ha establecido cuatro sedes comunitarias (Cazucá, Kennedy,

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Engativá y Ciudad Bolívar) en la ciudad de Bogotá, en las cuales se prestan todos los servicios de manera gratuita.

En los últimos cinco años, la CCB ha sensibilizado y capacitado a más de 225.000 docentes, directivos, padres de familia y estudiantes. También se realizan jornadas gratuitas de resolución de conflictos, a través de las cuales los usuarios pueden obtener, sin ningún costo, los servicios de los conciliadores inscritos en la institución, quienes les garantizan soluciones rápidas, equi-tativas y legítimas para sus conflictos.

Apoyo empresarialA través de los servicios de apoyo empresarial, la institución facilita el proceso de creación de empresas, respaldado en un portafolio integrado de servicios para fortalecer la competitividad y productividad de las empresas existentes en sus diferentes fases de desarrollo, las ayuda a identificar nuevas oportunidades de negocio tanto en el país como en el exterior, y facilita la participación de los empresarios de Bogotá y la Región en los procesos de globalización eco-nómica, ayudando a generar más riqueza y creación de nuevas fuentes de empleo.

Para mejorar la productividad y competitividad de las empresas, durante los últimos tres años la entidad apoyó a las micro, pequeñas y medianas empresas en la obtención de soluciones financieras a través un esquema de trabajo con herramientas como las ruedas de soluciones financieras, consultorías especializadas (diagnóstico de la situación financiera, elaboración de planes de financiamiento, la reestructuración y valoración de empresas), articulación con aliados estratégicos y la línea de la Cámara de Comercio de Bogotá y el Fondo Nacional de Garantías.

Una de las grandes prioridades de la institución es contribuir a que los empresarios partici-pen exitosamente en los mercados internacionales y defiendan el mercado interno. Para ello, la entidad estudia el impacto y las oportunidades de las empresas de la región frente a los Tratados de Libre Comercio que ha negociado el país, apoya y promueve los negocios inter-nacionales de las empresas de Bogotá y Cundinamarca, diseñando servicios especializados para incentivar la participación de las empresas en los mercados externos y desarrollando una intensa labor de preparación para que el sector empresarial aproveche las oportunidades y enfrente los desafíos de la globalización.

La Cámara de Comercio de Bogotá, interesada en responder a la economía global con el conocimiento empresarial, la promoción de la cultura del emprendimiento y la valoración social de los emprendedores en Bogotá y la región, y la Alcaldía Mayor de Bogotá, motivada por su política distrital de contribuir a la generación de empleo e ingresos especialmente a los colectivos sociales, unieron esfuerzos y recursos para conceptualizar, estructurar y desarrollar el programa “Bogotá Emprende”, como una respuesta que permite brindar acceso a cualquier emprendedor definido como individuo, empresario, red o colectivo social con una idea innova-dora y el deseo de ser competitivo con un portafolio de servicios de apoyo empresarial, adecua-do de forma autónoma de acuerdo con sus necesidades. De esta manera, los empresarios de Bogotá y la región cuentan con nuevas herramientas necesarias para competir en un mercado globalizado. (www.bogotaemprende.com)

Siendo la lucha contra la corrupción el décimo principio del Pacto Global, la entidad ha incentivado la promoción de la lucha contra este flagelo a través de sus programas de sim-


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plificación de trámites como mecanismo que permite facilitar el acceso de los ciudadanos al sector empresarial de forma justa y transparente, y en el ámbito medioambiental proporciona herramientas a los empresarios para que implementen prácticas de producción más limpia y manejo de residuos.

Programas cívicos y socialesCon el propósito de contribuir a posicionar a Bogotá y Cundinamarca como una de las cinco regiones más competitivas y con mejor calidad de vida de América Latina, la Cámara de Co-mercio de Bogotá lidera el proceso de cooperación público–privada regional, a través del cual las autoridades distritales y regionales, los gremios y la academia trabajan conjuntamente por el beneficio de la región en programas orientados a mejorar la competitividad y la generación de empleo; promover la participación de los empresarios en veedurías para hacerle segui-miento a los temas de mayor impacto en la ciudad como la movilidad, el espacio público, los servicios públicos, la gestión de la administración distrital, la seguridad y la convivencia.

Para hacer seguimiento a los temas de la gestión de la Administración Distrital de mayor impacto en la calidad de vida del ciudadano y en la actividad productiva, la Cámara de Comercio de Bogotá lidera la realización de veedurías al cumplimiento del Plan de Desarrollo Distrital, a la gestión del Concejo Distrital, a las finanzas públicas de algunos municipios y a los proyectos en aspectos críticos como movilidad y servicios públicos.

El mejoramiento de la seguridad ha sido otra de las líneas de trabajo de la institución por su impacto en la actividad productiva y en la calidad de vida; en este sentido, la entidad ha desarrollado un Plan Integral de Seguridad a través del cual contribuye al fortalecimiento insti-tucional de las autoridades, a facilitar el acceso a mecanismos de justicia, a prevenir el secuestro y la extorsión, a realizar el seguimiento a los indicadores de seguridad, y a contribuir al estudio e investigación sobre la seguridad en la región.

En el área de información se cuenta con el Observatorio de la Seguridad de la Cá-mara de Comercio de Bogotá, el cual realiza análisis y seguimiento al comportamiento de los delitos de mayor impacto en Bogotá y Cundinamarca teniendo en cuenta el comportamiento histórico. Es el único instrumento en la ciudad que permite hacer un seguimiento histórico a la comisión de delitos. Igualmente desde 1996 se aplica la encuesta de Percepción y Victimiza-ción en Bogotá, única en la región, la cual se realiza a la comunidad y a los empresarios.

La gestión local de la seguridad se desarrolla a través de “Programa Zonas Seguras”, en una alianza estratégica entre la Cámara de Comercio de Bogotá, la Alcaldía Mayor de Bogotá y la Policía Metropolitana, y el “Programa Vías Seguras”, alianza entre la Cámara de Comercio de Bogotá, la Policía de Cundinamarca y la Gobernación de Cundinamarca. Estos programas se basan en la conformación de los comités locales, que adelantan estrategias de prevención que buscan reducir la ocurrencia de los delitos de mayor impacto en cada uno de los sectores trabajados.

En cuanto al apoyo a la prevención del secuestro y la extorsión se trabaja desde dos frentes: Por un lado, a través del Centro de Atención al Empresario en Secuestro y Extorsión, proyecto conjunto de la Cámara de Comercio de Bogotá y la Fundación País Libre y se prestan asesorías gratuitas especializadas a empresarios víctimas de secuestro y extorsión. Adicionalmente, se de-

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sarrollan talleres y actividades encaminadas a prevenir el secuestro, la desaparición, la extorsión y/o amenazas relacionadas.

Por otro lado, se trabaja un convenio con el Departamento Administrativo de la Presidencia (DAPRE), cuyo objeto es promover la cooperación interinstitucional entre la Cámara de Comer-cio de Bogotá, la Fiscalía General de la Nación y el DAPRE, para la implementación del proyecto piloto para el “Fortalecimiento de la Unidad Nacional contra el Secuestro y la Extorsión de la Fiscalía General de la Nación en Bogotá y Cundinamarca” a través del Programa Presidencial contra la Extorsión y el Secuestro, con el fin de apoyar la desarticulación de las organizaciones criminales vinculadas a estos delitos.

Servicios delegados por el Estado: Registros públicosPara cumplir la labor de administración de los registros públicos con los más altos estándares de eficiencia, calidad y seguridad, la Cámara de Comercio de Bogotá, ha desarrollado un robusto y moderno Sistema de Información, el cual se ha convertido en una herramienta clave para la competitividad, ofreciendo a los empresarios y a la comunidad en general información útil y de alta confiabilidad, con seguridad jurídica, permitiendo el acceso a mayores oportunidades comerciales. Es importante destacar que la institución, para brindarles a los usuarios la posibilidad de acceder en el ámbito nacional a un Registro Único Em-presarial (RUE) donó su software y sistema de operación a 42 cámaras de comercio del país, lo que permitió crear esta gran central de información empresarial. A través de esta herramienta, los empresarios pueden acceder en línea a los servicios de todas las cámaras de comercio del país sin tener que realizar desplazamientos.

Así mismo, la institución lidera un proyecto a nivel internacional, que busca la integración de los sistemas de registros públicos de América Latina y facilite el desarrollo comercial entre los países. Actualmente, la entidad ha exportado su “know how” para implementar este sistema en Bolivia y Honduras, contribuyendo a través del mismo a la promoción de la simplificación de trámites para la creación de empresas y la integración con otros países para desarrollo comer-cial entre las empresas con información segura.

Con el propósito de brindar apoyo a los jóvenes talentos y ampliar y fortalecer la oferta cultural de la ciudad, la Cámara de Comercio de Bogotá creó una Agenda Cultural que incluye actividades propias y el patrocinio a las actividades culturales de mayor importancia de la ciu-dad, en materia de teatro, ópera, zarzuela, música y fotografía.

Para brindar a los artistas gráficos la posibilidad de desplegar su creatividad y su visión so-bre Bogotá en el afiche, se han realizado dos bienales de afiches cuyos temas fueron “Bogotá, ciudad competitiva” y “Bogotá, ciudad internacional”, en las cuales participaron más de 690 estudiantes y jóvenes diseñadores y arquitectos de Bogotá y otras ciudades del país.

De otro lado, en el año 2004 se crea la Red de Salas de Exposición de la Cámara de Comer-cio de Bogotá, Artecámara, y hasta la fecha se han promovido los nuevos talentos del mundo del arte en áreas como bellas artes, artes visuales, diseño, arquitectura, fotografía. Desde su creación, más de 30 jóvenes artistas de la ciudad, estudiantes de últimos semestres y profesio-nales recién graduados en las diferentes disciplinas artísticas, han expuesto las obras seleccio-nadas por un grupo de curadores de arte de alto nivel.


151


A finales del año 2005, la institución creó y realizó la primera feria de arte de Bogotá denominada “ArtBo” evento que abrió un espacio a la ciudad, a los museos y a las instituciones cultu-rales más destacadas del país para la promoción de la actividad cultural. La realización de este evento se ha constituido en corto tiempo en uno de los espacios de promoción de la cultura más importante de América Latina

EducaciónLa Cámara de Comercio de Bogotá, conjuntamente con Compensar y con la Corporación Ca-lidad, apoya desde el año 2002 a la Secretaría de Educación del Distrito en la realización del Premio “Galardón a la Excelencia”, que tiene como objetivo hacer un reconocimiento a las instituciones educativas con excelente calidad en su gestión.

RecreaciónCorparques-Mundo Aventura: Para aportar al mejoramiento de la calidad de vida de Bogotá y su Región, y brindarle a los ciudadanos diversas opciones de entretenimiento, recreación y diversión, así como actividades lúdicas y culturales, la Cámara de comercio de Bogotá, creó su filial la Corporación para el Desarrollo de los Parques y la Recreación, Corparques, y su parque recreativo Mundo Aventura.

Resultados:Un aporte económico importante de la Cámara de Comercio de Bogotá para los empresarios y la comunidad, es la construcción de los dos nuevos centros empresariales que reflejan un impacto significativo, que sin duda contribuirá a la satisfacción de las necesidades de los ciu-dadanos, quienes recibirán capacitación y servicios a la medida de sus necesidades para crear, crecer, consolidar e innovar en sus empresas, siguiendo con las exigencias de un mercado globalizado.

Contribución CCB y otros aportes a convenios que contribuyen con el mejoramiento del medio ambiente (representado en millones de pesos )

Año Total Aportes CCB Aportes Otros

2004 $ 1.654 $ 827 $ 827

2005 $ 1.424 $ 777 $ 646

2006 $ 158 $ 40 $ 118

2007 $ 4.683 $ 1.311 $ 3.372

2008 $ 1.400 $ 420 $ 980

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Año SMLV en Colombia

% representatividad del SMLV en la CCB sobre el mercado

2005 $ 381.500 159 %

2006 $ 408.000 159 %

2007 $ 433.700 156 %

Con en el Programa Hojas Verdes, se impulsa la reforestación de importantes zonas rurales y urbanas de Bogotá y Cundinamarca. Gracias a la participación de la ciudadanía a través de la compra de bonos se han sembrado 270 mil árboles, recuperado 300 hectáreas de zonas verdes que comprenden 15 bosques y se han regenerado y realizado mantenimiento a más de 6´000.000 de metros cuadrados de zonas verdes.

La institución también apoya los convenios que contribuyan a una mejor calidad de vida, dentro de un ambiente sano:

Secretaria Distrital de Medio Ambiente (anteriormente DAMA) para operar los pro-gramas Acercar Industria y Transporte, orientados a promover una adecuada gestión ambiental en el sector empresarial. En desarrollo de esos convenios, se ha capacitado a más de 3.300 empresarios; se ha asistido técnicamente a 158 empresas, que han reducido sus costos de producción y han mitigado el impacto que genera su actividad productiva; se han publicado manuales orientados a promover la implementación de buenas prácticas dirigidos a trans-portadores, conductores, transportadores de residuos peligrosos, minimización y control de la contaminación por ruido.

Corporación Autónoma Regional (CAR) para crear y operar la Ventanilla Ambiental para Cundinamarca. Este proyecto busca la disminución de los niveles de contaminación, la pro-moción de tecnologías limpias y el mejoramiento de la salud pública. La Ventanilla ha capacita-do más de 3.400 empresarios de Cundinamarca, diagnosticado y elaborado el plan de acción para desarrollar una adecuada gestión ambiental en seiscientas empresas y publicará guías de buenas prácticas para los sectores avícola, porcícola, materiales de construcción, minería del carbón, lácteos y ganadería.

Unidad Ejecutiva de Servicios Públicos (UESP) para fortalecer empresarialmente a los recicladores de oficio de Bogotá, con el fin de mejorar su competitividad y promover la participación ciudadana en el control social y en la aplicación de la opción tarifaria en el servicio de aseo, acciones con las cuales se contribuye a optimizar el manejo integral de los residuos sólidos que se generan en la ciudad, minimizar su impacto en el medio ambiente y contribuir al fortalecimiento de la cadena del reciclaje. Para ello, se ha sensibilizado a 993 afiliados a 30 organizaciones de recicladores de oficio, se han elaborado los diagnósticos empresariales y los respectivos planes de mejoramiento, y con base en ellos, se adelanta el último módulo relacionado con fortalecimiento empresarial y construcción colectiva de los planes de negocio. Adicionalmente, se desarrollan campañas educativas, sensibilización y capacitación para los 400.000 multiusuarios y pequeños productores de residuos sólidos, que permiten la aplicación de la opción tarifaria y el control social a la prestación del ser-vicio de aseo.


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MaterialesLa Cámara de Comercio de Bogotá, desde el año 2005, viene promocionando a través de diferentes campañas la reutilización del papel, contribuyendo al reciclaje y al medio ambiente. En el año 2007, se lanzó la campaña de ahorro de insumos, que reflejó una disminución en los consumos de papel, tonners, productos de aseo y cafetería.

Ahorro de insumos

2003 2004 2005

40.000

45.000

0

5.000

10.000

15.000

20.000

25.000

30.000

Unid

ades

35.000 17.517

9.660

951

13.519

15.463

8.179

933

11.306

14.788

9.444

778

10.500

Unidades productos de cafetería comprados trimestralmente

Unidades productos de aseo comprados anualmente

Toners comprados anualmente

Unidades de papel compradas anualmente

EnergíaLa Cámara de Comercio de Bogotá, a través de sus programas de Salud Ocupacional, ha venido desarrollando campañas de concientización entre sus colaboradores sobre la importancia del adecuado uso de los recursos naturales, entre los que se encuentra la energía. Como parte de estas campañas e iniciativas se establecieron horarios de encendido y apagado de iluminarias en todas las dependencias de la entidad; sistemas de sensores de movimiento en puntos de circulación como baños y ascensores; sustitución de bombillas normales incandescentes por otras de bajo consumo como las fluorescentes. Otras actividades que ayudan a la reducción del consumo son: la utilización del aire acondicionado sólo en las áreas de trabajo en que se requiera, y establecimiento de horarios para el uso de ascensores.

Nombre delIndicador

IndicadorInterno

Valor Indicador Interno2005 2006 2007

Consumo

de Energía

Consumo anual de energía (Kwh. promedio/año) 1.696.000 1.934.000 1.880.000

Consumo promedio mensual de energía (Kwh. promedio / mes) 141.333 161.167 156.667

Consumo promedio anual / población de la entidad (Consumo per capita anual) 3.249 3.581 3.418

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AguaEl agua ha sido un recurso natural que en los últimos años ha sido de gran controversia de-bido al inadecuado uso que el planeta le está dando. La Cámara de Comercio de Bogotá ha invertido importantes recursos económicos y humanos para su preservación. Dentro de las actividades más relevantes se encuentra la instalación de válvulas regulables en las llaves de los lavamanos que gradúan la cantidad de agua necesaria y el control en los procesos de riego de jardines.

En la Sede y Centro Empresarial Salitre, las aguas grises son reutilizables después de su tra-tamiento que se realiza por medio de una planta de tratamiento. El agua tratada es reutilizada en los tanques de los inodoros. En los últimos 3 años el volumen de agua diario tratado en la planta en promedio es cerca de 5m3/día, y el porcentaje de aguas grises y lluvias reutilizado en otros procesos de lavado representa un 90% de reutilización.

BiodiversidadLa Cámara de Comercio de Bogotá, desde hace 24 años, tiene como símbolo institucional una escultura viva representada en el caucho sabanero. Dicha escultura se encuentra en el Centro Empresarial Salitre, y simboliza el compromiso de la entidad con el cuidado del medio ambiente. De otra parte, la entidad no ha recibido sanciones o multas por el incumplimiento de normas ambientales

Dentro de los hábitats que han sido protegidos o restaurados, desde el año 1996, la entidad por medio de su filial la Corporación Ambiental Empresarial (CAE), asumió el reto de recuperar el Parque Ecológico “La Poma”. Es un área de 140 hectáreas degradadas de Bosque Andino, estratégicamente ubicado al sur occidente de Bogotá y considerado como un impor-tante sector ecológico, recreativo, cultural e investigativo, además de ser reconocido como un modelo piloto, único en el país, para la restauración de los bosques andinos en vía de extinción. De igual manera, dentro del programa de reforestación para la conservación, la CAE formuló un Plan Básico de Investigaciones Ambientales en convenio con la Universidad del Tolima en el año 1996, permitiendo el desarrollo de 5 líneas de investigación que se dividen en: diversidad biológica, mejoramiento genético forestal, reconstrucción de ecosistemas boscosos, manejo fo-restal y fauna y vida silvestre.

Emisiones, residuos y vertimientosEl compromiso de la Cámara de Comercio de Bogotá, relacionado con emisiones de gases, residuos y vertimientos refleja indicadores positivos. Desde el año 2002 se realiza la gestión integral de residuos sólidos en la Sede y Centro Empresarial Salitre y, a partir del año 2007, se inició la separación de materiales como plástico, vidrio y aluminio.

Los colaboradores también son conscientes de la importancia de ayudar a la comunidad, ya que el Programa de Donación de Tiempo, tiene como propósito integrar la Responsabilidad Social a la cultura y quehacer cotidiano de los colaboradores de la Cámara de Comercio de Bogotá.


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2003 2004 2005

18.000

16.000

20.000

0

2.000

4.000

6.000

8.000

10.000

12.000Ki

logr

amos

14.000

Kilogramos cartón Kilogramos vidrio Kilogramos plástico Kilogramos metalesKilogramos archivo

Tipo Beneficios2005

No. Colabora-dores

2006No. Colaboradores

2007No. Colabora-

dores

Bene

ficio

s co

labo

rado

res

térm

ino

inde

finid

o

Auxilio de salud 397 400 414Auxilio educativo para hijos 9 3 0Auxilio óptico 62 59 54Auxilio nacimiento de hijos 17 16 14Préstamos Educativos 45 44 55Condonación Préstamos Educativos 32 35 33Reembolso condonación 100% préstamo educativo

7 0 3

Préstamo para computador 0 0 1Préstamo para vivienda 4 6 0Préstamo por calamidad doméstica 0 1 0Dotación personal acogido por el pacto colectivo

219 218 205

Plan

inte

gral

de

Salu

d

y De

port

es

Torneos internos: 11 disciplinas anuales, presentación del trabajo que se realiza en formación de valores, cuidado y mejora en práctica deportiva , indicadores de impacto 259 278 300

Olimpiadas Nacionales: escuelas de formación deportiva, tres años campeones nacionales

Prog

ama

de c

alid

ad

de v

ida

fam

iliar

Programas preventivos: consejería psicológica, preparacion para el retiro laboral

235 344 461

Programas Formativos: pausas para pensar (colaborador) y campamento formativo para jóvenes hijos de colaboradoresProgramas recreativos: vacaciones recreativas para hijos pequeños de colaboradores. Caminatas ecológicas: para el colaborador y su familiaPrograma de talentos culturales: talleres motivacionales para los colaboradores

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Tipo Beneficios2005

No. Colabora-dores

2006No. Colaboradores

2007No. Colabora-

dores

Prog

ram

a de

reco

noci

min

tos

y re

crea

cion

Concurso navideño, cumpleaños, día de la mujer, día de la secretaria, imposición de escudos y lustros, fiesta de los niños, fiesta de fin de año colaboradores

856 904 949

Prog

ram

a Vo

lunt

ario

Soc

ial

Por construir: Escuela de Formación del Donante, evidenciar el aporte de la entidad para motivar a los donantes, evidenciar los convenios o programas de cooperación internacional y/o interinstitucional

0 0 0

Apoyo a los programas institucionales:conciliacion escolar

183 219 212Apoyo a fundaciones: Plan Padrino y Ciclo Formador de Formadores

Jornadas de ayuda social: solidarias , culturales y educativas

TOTALES 2325 2527 2701

Resultados programa de Responsabilidad Social

Año NoHoras NoDonantes

NoActividades

No Beneficiarios

Aporte Solidario

2005 1.165 209 53 1.210 $ 1.250.000

2006 2.418 508 41 2.897 $ 3.750.000

2007 2.260 443 30 1.843 $ 4.722.370


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Relación entre salario base de los hombres con respecto al de las mujeres, desglosado por categoria profesional

Cargos Sexo Promedio Cantidad

AdministrativoFemenino 47,43 98Masculino 52,57 112

Analista IFemenino 58,09 26Masculino 41,91 19

Analista IIFemenino 81,44 57Masculino 18,56 13

Analista IIIFemenino 56,60 20Masculino 43,40 14

Analista IVFemenino 49,04 34Masculino 50,96 34

AsesorFemenino 55,58 16Masculino 44,42 13

CoordinadorFemenino 53,04 3Masculino 46,96 3

Coordinador PFemenino 78,49 5Masculino 21,51 1

Director Femenino 56,18 7Masculino 43,82 5

Director de serviciosFemenino 67,21 7Masculino 32,79 3

GerenteFemenino 22,75 2Masculino 77,25 5

Jefe de ÁreaFemenino 51,71 14Masculino 48,29 9

Jefe de DepartamentoFemenino 42,65 3Masculino 57,35 4

OperativoFemenino 51,45 19Masculino 48,55 16

TecnicoFemenino 34,38 6Masculino 65,62 12

Uno de los resultados más importantes en materia de apoyo empresarial fue la implan-tación del Programa de Simplificación de Trámites (2003 - 2004), el cual facilitó la creación de empresas y la formalización de la actividad productiva. Este programa se desarrolló bajo el liderazgo de la Cámara de Comercio de Bogotá en las seis principales ciudades del país: Bogotá, Medellín, Cali, Barranquilla, Bucaramanga y Cartagena, logrando la reducción de 17 a 2 trá-mites y, en relación con la creación de empresas en la ciudad, la disminución fue de 60 a 2 días.

Durante los últimos seis años, la entidad ha orientado e informado a más de 200.000 personas en materia de creación de empresas, ha asesorado cerca de 17.000 proyectos empre-


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sariales y ha sensibilizado a más de 47.000 jóvenes interesados en crear empresa. Esta labor se ha logrado a través de programas de emprendimiento como el de Empresarios Juveniles, el cual representa una plataforma integral de servicios para personas entre los 18 y 27 años, sobre la base de la orientación, formación y asesoría de nuevas empresas.

Para promover el contacto comercial entre los empresarios de Bogotá y la Región y potenciales compradores e inversionistas de otros países, la Cámara de Comercio de Bogotá cuenta con su filial Corferias, que se ha consolidado como uno de los recintos feriales más importantes de Suramérica y como una gran vitrina de exhibición de productos del sector empresarial. Durante los últimos cinco años, se han realizado más de 100 eventos feriales con la participación de más de 31.000 expositores tanto nacionales como extranjeros, gene-rando aproximadamente 350.000 empleos directos e indirectos y se han recibido más de 6’500.000 visitantes.

La institución y la Secretaría de Educación del Distrito, han seguido adelante con la puesta en marcha y ejecución del proyecto “Red Distrital de Bibliotecas Públicas”, mediante la operación de las “Salas Bogotá” en las tres bibliotecas metropolitanas: El Tunal, El Tintal y la Bi-blioteca Virgilio Barco del parque Simón Bolívar. En las “Salas Bogotá”, se ofrece información histórica, económica, literaria, cívica y social sobre Bogotá, distribuida en más de 4.500 volú-menes bibliográficos; además, se han atendido aproximadamente 300.000 consultas y se han realizado cerca de 110 talleres dirigidos a niños y adultos mayores sobre Bogotá y la Región.

Para facilitarles a niños y jóvenes el tener mayores oportunidades de formación y progreso mediante el acceso a herramientas tecnológicas, la entidad se vinculó al programa “Compu-tadores para Educar” aportando el Centro de Reacondicionamiento de Computadores y cerca de 65.000 equipos que se distribuyen a las escuelas y colegios públicos de los municipios más pobres del país.

En el ámbito de la Recreación, en los últimos cinco años, Mundo Aventura ha facilitado el ingreso gratuito a más de 2’000.000 de niños de estratos 1 y 2. Así mismo, Corparques colabo-ra con el programa de recuperación de los parques públicos, para lo cual aporta el 50% de los dineros que percibe por entradas. De esta manera, se han invertido importantes recursos en el programa de mantenimiento de diferentes parques de la ciudad.


Hospital Pablo Tobón Uribe - HPTU


Hospital Pablo Tobón UribeHospital Pablo Tobón Uribe

Hospital Pablo Tobón UribeHospital Pablo Tobón Uribe

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El Hospital Pablo Tobón Uribe es una institución privada del sector salud, clasificada en el nivel III (alta complejidad) y que funciona en Medellín desde 1970. Realiza anualmente más de 150 trasplantes, unas 10.000 cirugías y atiende cerca de 80.000 consultas especializadas contando para ello con 1350 empleados vinculados directamente y 285 camas.

Su Misión es: “Brindar la mejor atención en salud de alta complejidad y contribuir a la ge-neración y transmisión del conocimiento en el marco del humanismo cristiano” y en su Visión aspira a “Ser hospital líder en centros de excelencia de alta complejidad, centrado en el ser humano y abierto al mundo”

El modelo de gestión del HPTU

El Hospital Pablo Tobón Uribe está comprometido, desde hace más de veinte años, con el propósito de implantar un sistema de gestión integral que le permita construir una organi-zación de excelencia en el cumplimiento de su misión y al mismo tiempo contribuir a elevar la calidad de vida de la región y del país. En el desarrollo de este propósito se ha hecho merecedor de diversos premios y reconocimientos entre ellos el Premio Colombiano a la Calidad de la Gestión versión 1999 y 2007, la acreditación en salud con excelencia (primero en Antioquia) y el Premio a la Calidad de la Gestión en Salud Ciudad de Medellín, categoría oro (único en el país).

El Hospital, a partir del pensamiento organizacional de los fundadores ha construido un sistema de gestión que presenta adecuados cierres del ciclo PHVA en el proceso de planeación estratégica, alineado y fundamentado en claros principios y valores, con procesos operativos certificados con las normas ISO 9001, 14001 y 18001, como parte de una visión integral de la calidad y el mejoramiento

La institución se apoya y proyecta en un fuerte liderazgo para formular y desplegar el direc-cionamiento estratégico y para construir la cultura corporativa, logrando una gran identificación y compromiso de todas las personas tal como lo evidencian los resultados del clima organiza-cional.

El Hospital hace una adecuada identificación de mercados que traduce en servicios innovadores a los pacientes y sus familias, obteniendo altísimos niveles de satisfacción y fidelidad. También dispone de un Departamento de Mejoramiento que con la alta dirección diseña e implementa políticas de calidad que se despliegan en la aplicación del ciclo PHVA a los procesos estratégicos y a los del “día – día”, los cuales han sido estandarizados y avanzan con el apoyo de referentes como la certificación, la acreditación y la aplicación a premios de calidad.

Los resultados presentan, en la mayoría de los factores de gestión, un positivo crecimiento que obedece fundamentalmente al liderazgo de la alta dirección para desplegar e implementar participativamente el direccionamiento estratégico a través de metas y objetivos centrados en el paciente y su familia.

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Empresas exitosas y sostenibles Hospital Pablo Tobón UribeEmpresas exitosas y sostenibles Hospital Pablo Tobón Uribe


Áreas clave, de soporte vital y objetivos estratégicos o de mejoramiento

Liderazgo

La Corporación Calidad, en concertación con el HPTU, ha seleccionado los factores Liderazgo y Desarrollo de las personas como las dos prácticas que se pueden presentar a las demás orga-nizaciones como referentes de una gestión excelente.

Se concibe el liderazgo como el papel y la participación de la alta dirección en la formula-ción y apropiación, por toda la organización, del direccionamiento estratégico, así como pautas de conductas que faciliten el trabajo en equipo, el desarrollo de la organización, el logro de los objetivos y el desarrollo de habilidades de liderazgo en todos sus niveles. Se incluye acá la construcción de la cultura organizacional y el desarrollo de competencias.

HPTU: Liderando un Hospital con Alma

Estilo de liderazgo: El Hospital entiende el liderazgo como: “la capacidad de influir sobre nosotros mismos y sobre los demás”, para mejorar las personas y el mundo; por lo tanto el líder es un formador y un facilitador.

La Dirección, con el papel de arquitecto que habla Peter Senge, participa activamente en la definición, difusión y el seguimiento de la visión, misión, principios fundamentales, valores, código de ética y comportamiento, la promesa del servicio, y es de su responsabilidad definir y liderar el sistema de gestión.

A continuación se muestran las gráficas de “Direccionamiento estratégico”, “Áreas clave y de soporte vital”, y “El enfoque filosófico del mejoramiento institucional”, construidos con el liderazgo de la alta dirección del HPTU.

Empresas exitosas y sostenibles Hospital Pablo Tobón Uribe

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Áreas clave, de soporte vital y objetivos estratégicos o de mejoramiento

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Sistema de gestión para el mejoramiento “FUTURO”

La Dirección ha definido como modelo de mejoramiento, la gestión integral por calidad, me-diante el cual se hacen acciones planeadas y organizadas, para desarrollar armónicamente el direccionamiento estratégico, la gestión de los procesos y la cultura organizacional, en búsque-da de lealtad y satisfacción de pacientes, usuarios y colaboradores. En este modelo, el desa-rrollo de las personas, el trabajo en equipo y el enfoque a los procesos son fundamentales. El liderazgo participativo se manifiesta en la presencia de los líderes en los diferentes comités y su rol de maestros. El siguiente gráfico muestra la presencia de la Dirección en la formación de las personas y en el mejoramiento

Participación de la alta dirección en la “gestión integral hacia la calidad”

Actividad Papel alta dirección

Inducción y reinducciónReunión “Bautizo”, conferencistas, seguimiento y ajuste del proceso

Elección y valoraciónSeguimiento y motivación del proceso; marco filosófico; ajustes periódicos; participa cuando corresponde.

Convivencias “BeatrizRestrepo de Echavarría”

Líderes, planeación, conferencistas, acompañamiento

Reunión de Buenas Noticias Líderes, conferencistas

Encuentro con proveedores Líderes, asistencia personalReuniones de logros y proyectos

Líderes, asistencia personal

Actividades de formación y capacitación técnica y humana

Planeación, seguimiento, conferencistas, sesiones de apertura y graduación

Comité de Mejoramiento Presidencia, participación


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Participación de la alta dirección en la “gestión integral hacia la calidad”

Actividad Papel alta dirección

Proceso de certificaciónRevisión por la dirección

Acompañamiento, verificación de cumplimiento de resultados, reorientación y asignación de recursos

Seguimiento a proyectos o planes estratégicos críticos

Definición de enfoque, seguimiento, verificación del cumplimento, asignación de recursos, reconocimiento y divulgación.

Acreditación en salud Certificación ISO 9001: versión 2000

Acompañamiento, liderazgo en los grupos de estándares, seguimiento, asignación de recursos, motivación, reconocimiento y divulgación

El Hospital propicia el desarrollo personal, laboral, académico y social de sus colaboradores, les brinda las ayudas que están a su alcance y mantiene una información actualizada al respecto. A cada uno le informa anualmente los resultados de su esfuerzo formativo y su costo. En función de los resultados y del grado de madurez que se va alcanzando, propicia su autonomía laboral y “empoderamiento”, les delega responsabilidades y los promueve.

La institución desarrolla el liderazgo en la organización con políticas como las siguientes:

• Selección rigurosa de jefes: Se tienen criterios como vida privada limpia, estabilidad emo-cional, excelente capacidad de comunicación, gran capacidad de solución de conflictos y un alto nivel académico; la dedicación debe ser exclusiva y preferiblemente de tiempo completo.

• Evaluación permanente: En la Evaluación de Desempeño se mide liderazgo, innovación, comunicación, integración, planeación y control. En la encuesta de Clima Organizacional se evalúa estilo de liderazgo y satisfacción de los usuarios. También se evalúan los resultados de la dependencia a cargo: Costos, satisfacción de usuarios y principales indicadores.

• Formación: Continuamente se llevan a cabo programas de desarrollo de habilidades de liderazgo tales como Coaching, Diplomado de competencias básicas del líder formador.

• Comunicación permanente con los grupos de interés: Se da un dialogo permanente entre los Jefes de División con los Jefes de Departamento y estos con los Jefes de Sección en comités y reuniones formales e informales. Reuniones con los clientes (instituciones) y pro-veedores; algunas de ellas son las “visitas del director”. A la comunidad se dan a conocer los resultados de la gestión en desayunos con periodistas, publicaciones en periódicos y una reunión anual de balance con invitación a las familias, benefactores y medios de comunica-ción. Con el sector salud se participa en diversas asociaciones como la Asociación Colom-biana de Hospitales y Clínicas y el Centro de Gestión Hospitalaria (miembro en ambos de la Junta Directiva). Se ofrecen conferencias en seminarios y eventos nacionales e internacio-nales no sólo de la gestión en salud sino también en los relacionados con la calidad. Con los pacientes y sus acompañantes hay una comunicación continua de las experiencias, la filosofía y los logros por medio de plegables, boletines y carteleras.

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La encuesta del clima organizacional mide el liderazgo que tiene el Hospital, y evalúa di-ferentes aspectos. Como puede verse en la siguiente gráfica, los factores de liderazgo son calificados como muy satisfactorios.

Medición de clima organizacional: LiderazgoFactor 1995 1997 1999 2001 2003 2005 2007

1. Servicio a la comunidad 94.20 93.32 95.34 93.86 94.11 93.16 91.55

2. Tecnología 89.33 92.53 94.57 94.68 96.16 96.06 95.353. Calor humano 90.01 89.98 93.25 92.27 92.29 91.48 90.134. Docencia 87.32 88.84 92.18 91.89 91.28 91.47 90.085. Organización 94.53 95.89 96.67 95.91 95.28 95.79 93.506. Investigación 83.83 83.61 85.98 86.65 87.69 90.26 89.047. Nivel técnico científico 93.00 93.93 94.44 93.93

8. Gestión ambiental 95.04 93.159. Salud ocupacional 92.50 90.8410. Liderazgo de seguridad integral 91.76

Promedio general 90.69 92.99 92.60 92.96 93.35 91.93

Evaluación Escala 1-100

Muy satisfactorio 83.33 100

Satisfactorio 66.67 83.32

Poco satisfactorio < 66.66

Construcción de la cultura organizacional

El Hospital, centrado en el ser humano, tiene definidos principios fundamentales (ver gráfico Di-reccionamiento Estratégico) y valores (ver gráfico a continuación), documentados y difundidos con la firme aspiración de ser una forma de vida diaria.

El respeto al ser humano es eje del Hospital para sus relaciones y actividades frente a las personas, las entidades y la naturaleza. El origen y soporte de la calidad radica en los valores y principios de las personas porque de acuerdo con éstos, es la calidad de su trabajo; este con-cepto es promulgado por el Hospital a sus colaboradores a quienes motiva con el razonamiento de que cualquier medio tecnológico presupone a una persona que los utiliza y en función de sus valores y principios, es el resultado de aquél. La calidad surge de las personas y para ello necesitan bases y mantenimiento constante: humanístico, técnico y académico.

Los principios y valores, los promueve, inculca y cultiva diariamente con el ejemplo de sus directivos, toma de decisiones y actividades diarias, valoraciones, estímulos y amonestaciones según resultados y circunstancias. Una manera de descenderlos y difundirlos es con enunciados


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escritos y verbales permanentes como: “El Hospital es una filosofía puesta en acción. Servimos por vocación. Trabajamos con seres humanos y para seres humanos. Entre todos podemos ha-cerlo todo. Somos Hospital ecológico (…)” y muchos otros que motivan para trabajar dentro del marco filosófico del Hospital, buscando que sean vivencias antes que solo frases.

El clima organizacional evalúa el sentir de los colaboradores con los valores, como uno de los factores formadores del sentido de pertenencia (ver gráfico), con resultados muy satisfactorios.

Medición de clima organizacional: “Sentido de pertenencia”Factor

19.Identificación valores del Hospital 26.Identificación Código Ética1995 92.881997 92.411999 94.682001 93.38 89.932003 92.93 89.102005 92.57 91.332007 91.66 90.27

En la construcción de la cultura, el Hospital ha definido una cultura deseada que va contrastan-do con la real por medio de diferentes mediciones.

Además de los principios y valores que ya hemos explicitado, la institución ha definido un Código de Ética en el cual se formulan los comportamientos y actitudes esperados de los co-laboradores en una organización con orientación católica y vocación de respeto al ser humano.

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Hace parte de la cultura del Hospital y se aspira a que sea una forma de vida: el lenguaje castizo, trato respetuoso, ambiente de optimismo y alegría sin patanería, uso correcto de uni-formes, cultura del saludo y la sonrisa, mirada franca y al rostro del interlocutor, orden y aseo de los ambientes, actitud de permanente ayuda, cumplimiento de horarios, acogida amistosa a pacientes y visitantes, compañerismo, capacidad de tolerancia, sentido de pertenencia y com-promiso ambiental.

Los resultados de la construcción de esa cultura se evidencian en las mediciones de la esta-bilidad laboral, en la carencia de conflictos sindicales, la encuesta de clima laboral, los buzones con felicitaciones, las llamadas de agradecimiento y comentarios directos no sólo de pacientes sino también de proveedores, estudiantes, gobernantes y comunidad.

Estas manifestaciones del personal del Hospital constituyen para la alta dirección un espejo en el cual ve reflejados sus esfuerzos formativos y su testimonio personal; ellas no son pro-ductos de generación espontánea sino de una labor formativa a través del tiempo y que tiene sus orígenes en los pioneros y gestores de la institución, quienes se preocuparon por definir su filosofía y por conseguir que ésta se transformara en vivencia diaria mediante una tarea persistente, atenta al entorno y a los signos de los tiempos para hacerle los ajustes pertinentes. La estabilidad laboral y la carencia del forcejeo sindical son manifestaciones de la armonía con los principios y valores de la institución, el trato respetuoso entre las personas y sus directivos, el acatamiento entre todos, la satisfacción con la tarea y la unidad de propósitos para el cum-plimiento de la Misión y el logro de la Visión.

También son espejo de los valores y principios los resultados estadísticos y contables, en-cuestas, mediciones de clima laboral, informes y observaciones escritas que se reciben por los buzones de sugerencias y/o por llamadas, comentarios directos y escritos a la alta dirección, por la imagen social del Hospital y por el respeto y admiración de sus clientes, proveedores, colegas, estudiantes, universidades, gobernantes y comunidad.

Trabajo en Equipo

El trabajo en equipo hace parte de la cultura del Hospital desde su creación, como lo prueba la conformación de la Junta directiva, donde en forma armónica es integrada por médicos, empre-sarios, comerciantes, religiosos, abogados e ingenieros cuyo trabajo es Ad Honorem.

El trabajo en equipo es una orientación de principios consignada en “FUTURO” donde la “O” significa “orientación a la participación” con directrices concretas como: “Trabajo en equi-po en torno a un objetivo común”, “búsqueda de sinergia”, “Familia HPTU”.

El trabajo en equipo se implementa con las reuniones de los grupos primarios y los diferen-tes comités (ver gráfico) que gestionan el plan de desarrollo en el contexto del direccionamiento estratégico. Jefes de las diferentes divisiones lideran reuniones con equipos de trabajo discipli-nario e interdisciplinario, con los responsables de las áreas asistenciales y administrativas, con el fin de coordinar las actividades, monitorear el desempeño, acompañar y retroalimentar a los responsables, identificar y remover las barreras para el mejoramiento, detectar necesidades, asignar recursos y reconocer los logros.


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Ejemplos de comités de trabajo en equipo

Comité de:

Dirección Auditoría Construcción

Mejoramiento Investigación Sistemas de información

Historia clínica electrónica Prevención de infecciones Facturación y cartera

Compras Farmacia y terapéutica Elección y valoración del desempeño

Ética Alto Costo Inversión y tecnología

El estudio de clima organizacional mide si “el Hospital propicia el trabajo en equipo” y “el compromiso en el logro de los objetivos” (ver gráfico), en los cuales se han obtenido resul-tados entre satisfactorios y muy satisfactorios. Para propiciar el trabajo en equipo, el Hospital invierte en sus colaboradores, en programas de capacitación humana, técnica y programas de liderazgo.

Medición de clima organizacional: aspectos relacionados con el trabajo en equipo

Factores 1995 1997 1999 2001 2003 2005 2007

Espíritu de colaboración en el área 84.48 83.36 84.94 83.87 83.15 80.62 81,21

El Hospital propicia el trabajo en

equipo81.63 84.86 86.82 86.72 84.65 84.07 83.56

Hay otra serie de reuniones en diferentes especialidades, generalmente semanales; reuniones de altas (salidas de pacientes) y complicaciones, club de revistas, simposios y seminarios médi-cos. En estas actividades participan además profesionales de otras instituciones. El enfoque del trabajo en equipo en el Hospital se ha mejorado desde la dirección, mediante la construcción y difusión de significados comunes que amplían el enfoque, como koinonía (ver gráfico), que define la vida en comunidad y las características de ésta para el logro de objetivos, lo que ha requerido saltos cualitativos y cuantitativos, haciéndose además, énfasis en la contribución y no en la función.

Como mejoramiento al proceso de gestión humana desde el año 2005 el Hospital viene implementando la gestión por competencias, en la cual se definen las competen-cias corporativas y las específicas según el rol. Una de las competencias corporativas es trabajo en equipo y se define como “la capacidad para interactuar y participar activa-mente con otros, en la consecución de una meta común, considerando más relevante el objetivo de todos, que las circunstancias personales. Para que esta competencia sea efectiva debe existir un interés genuino por los otros y una evidente habilidad de contri-buir a resultados colectivos”.

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Construcción del significado de koinonía (vida en comunidad)

Familia HPTU

Bienes comunes

Normascomunes

- Cooperación - Coordinación- Armonía

- Acatamiento- Orden- Disciplina- Autocontrol

- Cuidado - Buen uso

- Compensión- Diálogo- Aprecio y afecto- Respeto y confianza- Perdón

Labor común

Vida en común

Fines y valores

comunes

Misión, visión, ilusiones y sueños compartidos

Resultados asociados al liderazgo

La gestión se mide por los resultados. A continuación mostraremos algunos resultados que evidencian los logros no sólo como producto del factor liderazgo sino también por la gestión de mercados, de los procesos, la planeación estratégica, la tecnología y la información.

Una organización sólida y sostenible financieramente:En el área de soporte vital, el Área Financiera, se han alcanzado resultados que dan cuenta de la salud financiera y que permiten la sostenibilidad y desarrollo del Hospital en el tiempo. Ver los cuatro siguientes gráficos.

Facturación neta

2001 2002 2003

Millones de pesos constantes

2004 2005 2006 2007 2008

$150,000

$120,000

$90,000

$60,000

$30,000

$0,0

$79,678 $80,970 $82,298

$94,624

$122,238

$141,113 $142,574

$108,066

Porcentaje de variación2001- 2008 = 79%


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Indicadores del balance general

20072006200520042003 2008

40.000

60.000

80.000

100.000

120.000

140.000

160.000

180.000

0

20.000

Activo

Pasivo

PatrimonioUtilidad operativa

80.714

23.639

57.075-1.466

100.630

28.268

74.3621.195

107.666

25.728

92.6812.414

125.445

32.764

92.6812.501

153.919

28.327

125.5922.580

165.871

34.997

130.8741.599

Reducción de pacientes Dirección Seccional de Salud

de Antioquia

Facturación neta por empleado

2001 2002 2003


2004 2005 2006 2007 2008

120.0

100.0

80.0

60.0

40.0

20.0

0,0

87.9 87.3 90.0

99.9

108.8 110.5105.6106.9


EBITDA

2001 2002 2003


2004 2005 2006 2007 2008

14.000

12.000

10.000

8.000

6.000

4.000

2.000

0

4.3903.356 4.460

7.100

10.238

12.399

10.974

8.882

Porcentaje de incremento2001- 2008 = 227%

El índice de endeudamiento confirma la sostenibilidad financiera y el bajo riesgo de la institu-ción tal como lo muestra la siguiente tabla.

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Porcentaje de endeudamiento y descuentos financieros (Millones de pesos constantes)

2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008

Nivel de endeudamiento 23% 29% 31% 26% 24% 26% 23% 23%

Descuentos financieros 2,155 2,015 1,617 2,089 2,422 2,532 2,527 2,109

La eficiencia de los procesos asistenciales y administrativos se muestra en la siguiente tabla:

Evolución de las actividades asistenciales

Actividad 2004 2005 2006 2007 2008% de

incremento 2001- 2008

Ocupación 85.5% 87.8% 90.6% 89% 87.5% 2%Cama día ocupada 69,528 74,528 81,047 88,811 88,191 27%Urgencias 26,526 32,019 38,113 41,679 45,347 71%Cirugías 9,067 10,279 10.372 9,970 9,867 9%Consulta médica especializada 55,468 63,027 74,850 79,209 78,727 42%Exámenes radiológicos 78,595 85,933 97,286 107,161 99,832 27%

Resultados enfocados a los mercados y al clienteEl Hospital ha incursionado exitosamente en los servicios de trasplantes de órganos, y en buena medida hacia el mercado externo, tal como lo muestran las siguientes tablas.

Evolución de trasplantesTrasplantes 2004 2005 2006 2007 2008 Total

Hígado 22 31 50 46 42 191

Riñón - 23 49 87 81 240

Médula 11 11 16 24 26 88

Intestino - - 2 2 2 56

Multiveceral - - - - 1 1

Exportación de servicios de saludExportación 2003 2004 2005 2006 2007 2008

Ingresos U$D 221,544 263,296 1,389,395 1,526,000 1,406,000 1,275,000Meta U$D 80,000 117,800 125,000 1,800,000 1,800,000 1,800,000

# de pacientes 48 50 112 156 179 195

Los clientes del Hospital, presentan unos altos niveles de satisfacción y fidelidad, como lo evi-dencian los siguientes gráficos y tablas.


173


Volumen de encuestas diligenciadas – Sistema de evaluación y sugerencias2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008

21.095 19.088 19.816 23.402 20.579 20.100 22.812 38.960

Sistema de evaluación y sugerencias¿ Volvería a utilizar los servicios del Hospital?

2004 2005 2006 2007 2008

100%

80%

60%

40%

20%

0%

97.4% 97.4% 97.4%97.9%98.0%

Meta en el 2008 >= 97%

Libreta de calificaciones paciente usuario, nivel de satisfacción por servicio

2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008

Calidad humana 4.9 4.84 4.9 4.85 4.91 4.82 4.94 4.93

Tecnología 4.91 4.91 4.93 4.82 4.91 4.85 4.95 4.95

Reconocimiento 4.9 4.85 4.95 4.97

Oportunidad 4.89 4.82 4.87 4.81 4.87 4.82 4.91 4.91

Seguridad 4.93 4.95

Información 4.9 4.91

Costos 4.9 4.67 4.79 4.62 4.74 4.63 4.83 4.75

Nota 4.9 4.83 4.88 4.79 4.87 4.8 4.92 4.91

Nivel de satisfacción 97.39 95.7 97.09 94.76 96.68 94.92 98.03 97.81

Libreta de calificaciones paciente – usuario. “Satisfacción general – Percepción general del servicio”

2004 2005 2006 2007 2008 Hospitalización 4.68 4.79 4.77 4.90 4.84Cirugía 4.68 4.79 4.82 4.98 4.89Consulta externa 4.79 4.78 4.57 4.78 4.79Urgencias 4.91 4.88 4.80 4.53 4.98Laboratorio clínico y Ayudas Dx. 4.63 4.70 4.61 4.85 4.73Oncología 4.83 4.82 4.70 4.89 4.90

Acumulado HPTU 476 480 472 484 496

174



La Corporación Calidad concibe este factor como el desarrollo y apoyo a las personas para que participen activamente en el mejoramiento y transformación de la organización. Incluye por lo tanto los procesos de administración de personal, la capacitación, la calidad de vida en el trabajo y la creación de capital intelectual.

HPTU: desarrollo humano al servicio del paciente y su familia

Gestión con las personas En los principios fundamentales se consignan los criterios de elec-ción, inducción, formación y mejoramiento del personal, conscientes de que “toda institución es reflejo de quienes la integran, el personal que presta servicios en el Hospital, se elige dentro de los más altos niveles morales, con la indispensable preparación y con el mayor sentido de servicio a la comunidad” y que “la calidad de los servicios que presta el Hospital depende de la capacidad, de la preparación y del mejoramiento continuo de las personas que en él sirven”. Coherente con lo anterior se tiene definido el proceso de gestión humana, que se observa en el siguiente gráfico:

Proceso de gestión humana

Información Permanente - “Nadie ama lo que no conoce”

Elegir la persona idónea para un cargo,

de la manera más objetiva, con las

competencias que garanticen un

desempeño superior y la posibilidad de

desarrollo a futuro tanto de la persona

como de la institución

-Compromiso de la Dirección.

- Bienvenida, compartir cultura y

filosofía HPTU y brindar la información

que facilite la adaptación

- Reinducción en la cultura y cambios

- Brindar acompaña-miento directo al colaborador para potencializar las competencias y

habilidades

- Refuerzo positivo- Acuerdo de

mejoramiento individual

- Desarrollo de competencias

humanas, técnicas y administrativas

- Valores

- Culminar la relación laboral de un

colaborador y obtener, retroalimentación

para el mejoramiento del Hospital

PG-DRH 0000

Elección y vinculacióndel personal

PG-DRH 0001 0002

Inducción general- inducción especial a

médicosPG-DRH 0004

Entrenamiento

PG-DRH 0005

Valoración del desempeño

PG-DRH 0006

Educación, formación y capacitación

PG-DRH 0008

Finalización de la vinculación laboral

La gestión humana está conformada por los procesos de elección y vinculación, inducción, entrenamiento, valoración del desempeño, educación, formación y capacitación, y finalización de la vinculación laboral; transverso a ellos se tiene la información y comunicación. Estos pro-cesos están basados en los principios fundamentales, valores, misión y visión del Hospital y se encuentran documentados y desplegados.

El proceso de gestión humana busca garantizar la mejor atención con alta calidad humana, vocación de servicio e idoneidad profesional y estar acordes con la normatividad colombiana. La gestión humana es coordinada por el departamento de Relaciones Humanas.

El proceso de elección (ver gráfico a continuación) es coherente con el enunciado “El alma del Hospital es la de sus colaboradores”. Para la elección se tienen definidas las competencias corporativas (perfil del colaborador) y las específicas para cada cargo, de acuerdo con la edu-


175


cación, formación, habilidades y experiencias requeridas; se encuentran documentadas en los manuales de inducción y en los perfiles de cargo.

Desde el 2005 se está implementando el modelo de gestión humana por competencias; los criterios definidos para determinar las competencias básicas y específicas son la identificación y descripción de los roles y cargos asociados a estos, las responsabilidades comunes a los roles y los resultados esperados de cada responsabilidad (contribución); se están documentando en el manual de descripción de responsabilidades y competencias. Los resultados se miden a través de indicadores (valoración del desempeño), que determinan “las brechas” de educación, formación y capacitación para generar los planes de desarrollo de competencias.

En el momento en que surge la necesidad de vinculación se analiza el personal susceptible de traslado o promoción; si no hay candidatos internos, se acude a las fuentes externas (archi-vo sistematizado, las instituciones educativas, empresas, agremiaciones, referidos personales y convocatoria por prensa). Para el análisis de cada persona se tiene en cuenta: hoja de vida, entrevistas, pruebas psicotécnicas y referencias. Se elige por unanimidad de los miembros del comité de elección (jefes de: División, Dpto., Sección y Unidad respectiva y Dpto. de Rela-ciones Humanas) con la participación activa del jefe inmediato. Cuenta la persona como tal, no sus padrinos, grupo político, “roscas” o factores raciales. Es política del Hospital vincular por contratación directa, no por cooperativas. Se tiene contratado con terceros servicios es-pecializados de apoyo como limpieza, vigilancia, cafetería para el público, capilla funeraria, parqueadero, etc.

Proceso de elección y vinculación

INICIO

Se genera vacante o creación nuevo cargo

Jefe inmediato notifica al Dpto RRHH

Verificación de competenciasVerificación de competencias

Obtener candidatos

Reclutamiento interno

Pre-elegido

Cumple?

Reclutamiento interno

Reclutamiento externo

Recolección de Hojas de Vida

Planeación del proceso

Llenar formato de solicitud de empleo

Entrevista de Jefe Inmediato y/o mediato

Entrevista de RRHH

Comité de elección

Evaluación y examen médico

Verificaciòn de requisitos Verificaciòn de requisitos

Agradecimientos a aspirantes

FIN

FIN

Notificar al candidato

Afiliar a la seguridad social

Diligenciar formato comité eficiencia y admisión de personal

Entregar al candidato el formato de documentos y requisitos de ingreso

Entregar dotación de uniformes si lo requiere

Firmar contrato

1

1

2

2

SíSí

Sí

No

No

No

Por convicción filosófica “trabajamos con seres humanos y para seres humanos”, concibiendo al hombre como un ser integral; sobre estas bases se definen los aspectos a evaluar en la elección, desde las competencias humanísticas, actitud y vocación de servicio, integridad, tra-bajo en equipo, entre otras, hasta competencias técnicas, profesionales y destrezas generales

176


requeridas para cada cargo. El proceso es bilateral y por lo tanto se le brinda al candidato toda la información necesaria para que éste también pueda “elegir” al Hospital.

Para profesionales de la salud, se evalúan sus méritos y calificaciones académicas, evalua-ciones de rotación en el Hospital, referencias de profesores, colegas y decanos de facultades; se verifican los requisitos legales para su ejercicio y su interés por el estudio y la docencia.

El proceso de elección incluye el examen médico de pre-empleo con el cual Salud Ocupa-cional determina la aptitud del aspirante para el cargo, para conservar la integridad del futuro colaborador y emitir las sugerencias que el Hospital debe tener en cuenta para lograr el máximo desempeño futuro, si hay alguna condición de salud a vigilar. Relaciones Humanas coordina y garantiza que se cumplan los requisitos legales y las políticas de vinculación.

El proceso de inducción general tiene como objetivo dar la bienvenida a los colaboradores nuevos y brindar la información que facilite su adaptación al Hospital. En éste se tratan temas de la filosofía, políticas, misión, visión, política de calidad, objetivos estratégicos, derechos y deberes de los pacientes, promesa del servicio, presentación de cada división en su estructura, organigrama, responsabilidades, niveles de autoridad y funciones; se hace recorrido por las instalaciones del Hospital. Es coordinado por Relaciones Humanas, con duración de 5 días y la participación del Director General, el Comité de Dirección y los jefes de departamento y sección. Al personal se le entrega al inicio de la inducción información institucional que refuerza y aclara los conceptos vistos durante la semana.

El programa de inducción es evaluado por los participantes, para los ajustes y correctivos. A cada expositor se le retroalimenta individualmente sobre la evaluación de su actividad. En el clima organizacional se evalúa la efectividad en la inducción general y al cargo (ver tabla a continuación); actualmente se encuentra en niveles de satisfactorio y muy satisfactorio respec-tivamente.

Medición del Clima Organizacional: Desarrollo de personalFactor 1995 1997 1999 2001 2003 2005 2007

Realización personal en el cargo 90.52 90.61 93.51 91.73 91.63 91.64 89.63

Efectividad en la inducción general 88.23 88.51 91.61 89.79 88.62 88.78 86.61

Efectividad en la inducción al cargo 77.31 79.32 83.25 80.94 80.91 80.80 78.47

Satisfacción con la formación humana 91.65 91.13 93.01 91.79 89.15 89.51 86.26

Satisfacción con la capacitación técnica 72.47 74.30 81.26 82.53 80.81 82.05 77.29

Grado en que la capacitación trasciende a la familia 87.75 88.04 90.53 90.28 88.54 88.37 84.96

Satisfacción con la formación avanzada 80.51 81.19 79.10 78.39 72.43

Promedio general 8466 8536 8785 8689 8554 8567 8226


177


Con el personal de servicios contratados se realiza un proceso de inducción y actualización so-bre filosofía, cultura y políticas del Hospital; también participan en las convivencias, actividades de tiempo libre y otros programas de educación y formación en valores.

En sus principios fundamentales el Hospital manifiesta que: “la calidad de los servicios que presta el Hospital depende de la preparación y del mejoramiento continuo de las personas que en él sirven”; “el Hospital procura al máximo el continuo desarrollo humano y técnico de sus servidores y está convencido de la necesidad de programas educativos para ellos y la comuni-dad. Propicia estos programas en la medida de sus capacidades y así mejora constantemente la condición humana de su personal y la calidad de sus servicios”.

El proceso de entrenamiento brinda acompañamiento directo al nuevo colaborador por parte del jefe inmediato y/o mediato para lograr la aplicación y el desarrollo de las competen-cias y habilidades requeridas para el desempeño de las funciones propias del cargo; así mismo, el alcance de este proceso contempla el entrenamiento requerido por cambios tecnológicos o modificaciones de procedimientos en un área específica (gráfico a continuación).

Proceso de entrenamiento

INICIO

Planeación

Recibimiento y presentación al grupo de trabajo

Inducción de Salud Ocupacional

Entr

enam

ient

o pa

ra p

erso

nal n

uevo

, pr

omoc

ione

s y/

o tr

asla

dos

Entr

enam

ient

o (in

nova

cion

es,

mej

oras

y c

ambi

os)Información y análisis de:

misión, visión, políticas y metas del área

Expectativas del Hospital y delárea sobre el desempeño

Evolución del Entrenamiento

Enviar a DesarrolloHumano (Dpto. RRHH)

Revisión y análisis de funciones específicas del cargo

y de los procesos del área

Presentar los procedimientosgenerales y específicos

(PG - PE) del área

INICIO

Evaluación

Revisión, análisis y entrenamiento del

proceso, innovaciones, mejorasy/o cambios

FIN

FIN1

1

Enviar a DesarrolloHumano (Dpto. RRHH)

El proceso de educación, formación y capacitación tiene por objetivo una gestión humana eficaz, según las expectativas y exigencias de los pacientes y usuarios, las del Hospital y su alta complejidad, y acorde con las normas de calidad de una institución de salud. Se elabora un plan maestro (ver siguiente gráfico), con directrices y estrategias para programar las actividades de formación, educación, capacitación y entrenamiento alineadas con el logro de las metas y estrategias del Hospital. Se tiene en cuenta la detección de necesidades y expectativas de los colaboradores para la elaboración de dicho plan.

En el plan maestro de educación, formación y capacitación, se definen los objetivos de cada uno de los programas y los resultados esperados, a los que se les hace seguimiento a través de indicadores de: satisfacción, aprendizaje, aplicación e impacto.

178


El Hospital promueve y apoya la capaci-tación externa con licencias remuneradas y la financiación pertinente, siempre y cuando este conocimiento apoye el desarrollo de sus servicios y el logro de los objetivos estratégicos. El Hospi-tal estimula que los mismos colaboradores sean formadores o multiplicadores, para lo cual se les ha capacitado en el desarrollo de sus habilidades docentes.

De acuerdo con las necesidades de personal que no suple el medio y para dar respuesta a la complejidad del Hospital, éste ha desarrollado acciones como la formación de auxiliares de en-fermería en su Instituto de Formación y el patro-cinio para la subespecialización en el país o fue-ra de éste, de su personal médico y paramédico.

Se promueven eventos académicos abier-tos a la comunidad científica, con la partici-

pación de los colaboradores, lo que permite compartir y divulgar la experiencia del Hospital y facilitar el proceso de educación y desarrollo.

Los eventos sobre temas generales, que fortalecen y enriquecen la cultura organizacional para lograr el cumplimiento de los objetivos estratégicos, tienen una programación anual y se hacen a través de los programas institucionales como formación humana y administrativa, convivencias, facilitadores y escuela de seguridad social. Los temas, el nivel de profundidad, la orientación y las personas a capacitar, obedecen al análisis que desde las jefaturas se hace de acuerdo con el desa-rrollo y orientación del Hospital y las necesidades actuales del sector salud; se imparten a través de programas tanto internos como externos, con el apoyo económico y logístico del Hospital.

Se mide la efectividad de los procesos de elección, inducción y entrenamiento con los ín-dices de rotación (ver siguiente tabla). El Hospital se ha preocupado por disminuir la rotación, especialmente en el grupo de enfermería, atendiendo sus sugerencias en cuanto a la asignación de turnos, formación, desarrollo de competencias y habilidades, programación de vacaciones y desempeño de sus labores según afinidad por el servicio.

Índice de rotación general y de enfermería

1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008Vinculado (a dic 31 – con aprendices) 827 869 904 929 937 920 977 1054 1216 1332 1350

Ingresos 108 95 72 76 67 68 104 125 255 238 157

Retiros 109 75 69 66 64 76 74 60 99 134 131

Índice de rotación 13.0% 9.0% 7.0% 7.0% 7.0% 8.3% 7.9% 6.0% 8.8% 10.1% 9.7%

Plan maestro de educación, formación y capacitación

TemasGenerales y específicos

EventosInternos y externos

Cumplimientode metas generales y específicas

(objetivos estratégicos)

- Idea de negocio- Cambios en el entorno - normatividad- Planeación estratégica- Estrategias y proyectos específicos- Desarrollo de competencias- Valoración del desempeño- Clima Organizacional - Encuesta a jefes- Voz del usuario- Perfil epidemiológico

Insumos

Necesidades de capacitación

Educ

ació

n, fo

rmac

ión

y ca

paci

taci

ón

Insumos para el plan maestro de educación, formación y capacitación

Direccionamiento estratégico


179


1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008

Índice de rotación

enfermería12,85% 7,60% 8,74% 8,17% 6,22% 6,25% 6,60% 5,72% 12,0% 13,0% 9%

La efectividad e idoneidad del personal se identifica también a través del programa de valo-ración del desempeño, de la libreta de calificaciones de pacientes y aseguradores, sistemas de evaluación y sugerencias, felicitaciones, sugerencias y reclamos (FSR), los procesos de auditoría y los resultados de la gestión del Hospital. La información recibida por estos medios se divulga en las áreas para que diseñen las mejoras que les competen.

Para el mejoramiento e innovación de los procesos de elección, inducción, capacitación y entrenamiento, se han focalizado los programas de formación y desarrollo, se ha fortalecido a colaboradores como facilitadores, docentes y líderes jefes; a partir de las acciones correctivas y preventivas implementadas según los resultados de estos procesos. Con modelos como la norma ISO 9001 y la acreditación en salud se han incluido elementos que aportan a la mejora y desarrollo de estos procesos.

Calidad de vida en el trabajoEl objetivo estratégico “afianzar la función social, el liderazgo y la cultura HPTU” enfoca las acciones para lograr un clima organizacional que se centra en el trato digno, el respeto y el bienestar en general de los colaboradores y sus familias, lo cual a su vez está fundamen-tado en los principios del Hospital, donde se reconoce que “…toda institución es reflejo de quienes la integran…” y “El Hospital procura al máximo el continuo desarrollo humano y técnico de todos sus servidores…y así mejora constantemente la calidad de vida de su personal y la calidad de sus servicios.” En “FUTURO” el pilar “Respeto por la dignidad hu-mana”, tiene como misión “lograr que el respeto por la dignidad humana inspire y se refleje en todas nuestras actividades”; en “Un compromiso social”, el Hospital entiende su respon-sabilidad social en cinco niveles, el segundo de ellos es con el cliente interno: colaboradores y sus familias para quienes la responsabilidad se traduce en unas condiciones laborales justas, conforme a los principios humanísticos, de respeto, apoyo y reconocimiento. En el Código de Ética y Comportamiento está consignado lo que el Hospital entiende por el valor “respeto al ser humano”.

Para identificar los factores críticos de bienestar, seguridad industrial, salud ocupacional y calidad de vida, existen una serie de mecanismos como la medición de clima organizacional, la valoración del desempeño, las reuniones administrativas y los grupos primarios, el panorama de identificación de riesgos ocupacionales e impactos ambientales, los resultados de indicadores, la tecnología y el tipo de paciente y las enfermedades que se atienden, entre otros.

A continuación, se identifican algunos de los factores:

180


Acciones desarrolladas en los factores de calidad de vida, bienestar, salud ocupacional y manejo de conflictos

Bienestar

• Comedor, vestieres y servicios sanitarios, amplios, limpios y confortables.• Servicio de alimentación subsidiado por el Hospital en proporción al salario básico.• Programas institucionales: convivencias, facilitadores de calidad, inglés, seguridad

social y la formación humano cristiana.• Patrocinio de estudios de profesionalización y postgrados asistenciales y adminis-

trativos.• Rotaciones de diferentes especialistas en el exterior.• Seguro de vida y accidentes personales.• Diseño de áreas y ambientes cómodos y seguros.• Actividades recreativas y manejo de tiempo libre en coordinación con la caja de

compensación.• Fondo de empleados.• Subsidio de vivienda a través de la caja de compensación.• Salarios justos y competitivos.

Calidad de vida laboral y

familiar

Salud ocupacional y seguridad industrial

• Programas para minimizar riesgos laborales y ambientales.• Elementos de protección personal.• Plan de emergencias.• Brigada de emergencias.• Programas de educación.• Comité de protección radiológica• Comité de prevención de infecciones• Programas de mantenimiento correctivo, preventivo y aseguramiento metrológico.• Programa de líderes en seguridad.• Barreras sanitarias.• Programas para el manejo de crisis laboral.• Diseños de puestos de trabajo y reubicaciones laborales.

Manejo de conflictos

• Política de puertas abiertas• Capacitación en el manejo de relaciones y conflictos. • Intervenciones puntuales (Relaciones Humanas y asesores multidisciplinarios).

La medición del clima organizacional se realiza cada dos años desde 1995; se tiene con-tratado con una firma externa para facilitar la libre expresión, con el fin de percibir el grado de satisfacción de los colaboradores, detectar necesidades y establecer las acciones pertinentes. Algunos de los factores que se miden relacionados con la calidad de vida y el bienestar son: condiciones del cargo, desarrollo personal, condiciones ambientales y beneficios económicos; el


181


cuestionario mediante el cual se lleva a cabo se revisa y ajusta acorde con las necesidades. En la siguiente tabla se muestran los factores que se evalúan en las condiciones ambientales, los cuales se encuentran en niveles de satisfactorio y muy satisfactorio.

Medición del clima organizacional, condiciones ambientalesCondiciones ambientales - factores

Satisfacción con el comedor Satisfacción con la temperatura Satisfacción con la limpieza

Satisfacción con servicios sanitarios Satisfacción con el espacio Satisfacción con la ventilación

Satisfacción con la iluminación Satisfacción con el silencio Satisfacción con el mobiliario

Satisfacción con los vestieres

Promedio general condiciones ambientales

1995 1997 1999 2001 2003 2005 200782.18 81.57 85.55 85.25 81.13 81.08 79.93

El Hospital ofrece a sus colaboradores espacios de trabajo, áreas de circulación y zonas comunes agradables, ergonómicas y seguras; las áreas de trabajo son diseñadas pensando en el bienestar y seguridad de los colaboradores, pacientes y público (Tabla anterior).Se dispone de vestieres y servicios sanitarios, amplios, dignos, limpios y confortables; se cuenta con un come-dor agradable y la alimentación es subsidiada por el Hospital en proporción al salario básico.

Para los terceros se dispone de comedor, vestier y servicios sanitarios, amplios, dignos, lim-pios y confortables.

Se gestiona el transporte público que vincula con una estación del Metro. Se cuenta con tres rutas de transporte en diferentes horarios.

A través de los programas como convivencias, formación de facilitadores y las publicaciones, se motiva a los colaboradores para proyectar la información en sus hogares. Teniendo en cuenta lo anterior, en la valoración del desempeño se mide en “compromiso social”, el compromiso de cada persona con su familia, su interés por construir un mundo mejor y su compromiso con la naturaleza.

Se fomenta la formación y desarrollo a través del apoyo para la profesionalización y estu-dios de postgrado.

Los colaboradores, su familia y los jubilados pueden disfrutar de actividades recreativas y de manejo del tiempo libre (baile, aeróbicos, elaboración de collares y pulseras, moños y empaques, gastronomía, arreglos navideños, maquillaje, talla en madera y cultura literaria).

Otros espacios formativos son: reflexiones de vida espiritual en cuaresma, navidad, el con-curso mariano y formación humano cristiana; actividades culturales como la feria del libro y la música, el concurso de cuento, el concurso de pesebres, el coro, programa para los prejubilados: “Darle más vida a los años”.

El Hospital propicia en los colaboradores la adquisición de vivienda a través de subsidios y promoviendo el ahorro programado “Pro-casa”.

Como protección para las familias de los colaboradores, el Hospital regala a cada empleado un seguro de vida y accidentes personales.

182


El Fondo de empleados (tabla a continuación) incluye en sus programas: préstamos con bajo interés, fiesta para los niños en octubre, promociones en fechas especiales, vacaciones re-creativas, convenios con instituciones educativas, comerciales, recreativas, turísticas, deportivas y culturales; tiene además un fondo de bienestar social (ver tabla correspondiente).

Fondo de empleados1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008

N° Asociados 670 696 716 719 739 716 726 772 842 948 1.010

Activos (millones de pesos) 1.024 1.343 1.772 2.194 2.700 3.166 3.448 3.913 4.447 5.000 5.879

N° personas con préstamo de vivienda

93 79 86 64 131 235 217 236 244 244 240

Monto préstamo de vivienda (millones)

332 337 385 290 1.118 1.298 1.195 1.658 1.793 1.897 2.307

Fondo de empleados -bienestar social

Actividades

Fondo educativo

- Subsidio para educación.

- Préstamo para matrícula con cero interés.

- Entrega de Kits escolares.

Fondo social salud

- Jornadas de salud.

- Subsidio para exámenes y procedimientos por fuera del POS.

- Préstamo con cero interés.

Fondo de solidaridad

- Subsidios con motivo de matrimonio, nacimiento de hijos,

calamidad doméstica y fallecimiento de familiares.

- Préstamo con cero interés para calamidades

Fondo social de recreación y cultura

- Fiesta de día de los niños.

- Vacaciones recreativas (julio y diciembre).

En la valoración del desempeño se consignan las habilidades y destrezas de los colaboradores en otras esferas de la vida y su inclinación y proyección para ser tenido en cuenta en promocio-nes y traslados. Para desarrollar competencias, ampliar los conocimientos y dar respuesta a las necesidades del Hospital, se ha realizado entrenamiento en el manejo de computadores, inglés y manejo de la historia clínica electrónica, entre otras.

Para medir el grado de bienestar de los colaboradores en la medición del clima organiza-cional se evalúan entre otros: beneficios económicos, donde se pregunta por la satisfacción con la caja de compensación, seguro de vida y accidentes, con el fondo de empleados, con


183


la ARP, competitividad del salario, percepción del esfuerzo por pagar salario justo, etc.; desarrollo personal en donde se pregunta por la satisfacción con la capacitación y el grado en que la capacitación trasciende a la familia, realización personal en el cargo, etc.; estilo de dirección, en donde se sondea la equidad y justicia por parte del jefe, el reconocimiento; comunicaciones, donde se sondea la claridad y el respeto por parte del jefe, interés de los jefes por asuntos personales, franqueza y confianza con jefes, etc.; condiciones del cargo, entre otros criterios de calidad de vida en el trabajo. Son indicadores mediatos de la calidad de vida en el trabajo la valoración del desempeño, el grado de satisfacción de los pacientes, los resultados del Hospital y la retroalimentación de los colaboradores en el día a día. Se presentan algunos resultados en la siguiente tabla, los cuales se encuentran en rango de satisfactorio y muy satisfactorio.

La política de remuneración salarial se fundamenta en los valores del respeto, equidad y justicia. Se determina consultando el entorno social, económico y laboral, así como las capaci-dades del Hospital. Es política general pagar salarios directos, dignos, suficientes y oportunos, más que prestaciones extralegales.

El Hospital considera sagrado el pago oportuno de las obligaciones laborales a sus colabo-radores. El pago se efectúa a través de consignación electrónica. Es política del Hospital hacer incrementos salariales anuales y mantener una remuneración competitiva, como se evidencia en la encuesta salarial del sector; los colaboradores han evaluado siempre como “muy satisfac-torio” los factores relacionados con beneficios económicos.

Medición del clima organizacional: aspectos referidos a la calidad de vida en el trabajoFactores 1995 1997 1999 2001 2003 2005 2007

Estilo de dirección

Equidad y justicia por parte del jefe 78.22 74.16 80.62 76.78 75.40 74.40 74.39

Reconocimiento por parte del jefe 68.99 65.45 74.96 70.46 70.55 69.07 69.66

Comunicaciones

Franqueza y confianza con jefes 73.97 70.55 77.10 70.76 71.95 69.85 72.08

Interés de los jefes por asuntos personales 70.90 70.49 76.36 71.94 73.25 74.53 72.01

Respeto en la comunicación del jefe 86.76 86.08 83.76 83.65

Condiciones del cargo

Estabilidad laboral 82.15 82.73 87.77 87.02 84.48 83.33 89.49

Satisfacción con los turnos de trabajo 71.31 75.87 82.89 83.43 80.45 79.01 76.85

Satisfacción con los elementos de trabajo 91.74 91.17 91.24 92.00 90.94

184


Salud Ocupacional tiene como misión: “Controlar y vigilar los factores de riesgo del ambiente de trabajo del Hospital, para preservar, mantener y propiciar un adecuado estado de salud de los colaboradores, incluyendo a quienes participan en la prestación del servicio a través de empresas de servicios especializados”. Desarrolla actividades en medicina del trabajo, identi-ficación y valoración de riesgos, sistemas de vigilancia epidemiológica, plan de emergencias y gestión a la accidentalidad y el ausentismo.

Se vacuna contra la Hepatitis (B), Tétanos, Triple viral, e influenza. Se trabaja con las EPS`S en programas de medicina preventiva para los colaboradores.

El panorama de factores de riesgos tanto ocupacionales como ambientales, es una es-trategia metodológica que permite recopilar y analizar en forma sistemática y organizada los datos relacionados con la identificación, localización, valoración y priorización de los factores de riesgo existentes en el contexto laboral, con el fin de planificar las medidas de prevención y control más convenientes.

Los sistemas de vigilancia epidemiológica están clasificados en críticos y no críticos, según la legislación vigente y de acuerdo con los riesgos existentes en el ámbito del trabajo como rui-do, productos químicos, radiaciones ionizantes, dermatitis, prevención del trauma acumulativo y riesgo biológico. Se provee al colaborador de los elementos de protección personal según el ofi-cio, se capacita sobre el uso de éstos y se verifica el cumplimiento; se hacen inspecciones a las áreas de trabajo con retroalimentación por escrito a los jefes del área con las mejoras sugeridas.

Se tiene el inventario de los productos químicos utilizados, se desarrollan hojas de seguridad para manejo de materiales y productos químicos y guías de comportamiento seguro. Existe un plan de emergencias externo coordinado por las personas responsables del área de urgencias.

Salud ocupacional lidera el programa “cero accidentes”, con el fin de disminuir la acciden-talidad y su severidad. Las actividades de dicho programa son: estandarización de los procesos, elaboración de fichas de comportamiento seguro, visitas de observación para verificar dichos comportamientos, talleres de sensibilización, retroalimentación a los jefes y a las unidades asis-tenciales con sus indicadores, publicación en carteleras de los resultados para conocimiento de los involucrados y la definición de acciones.

El programa de Salud Ocupacional se evalúa con indicadores de prevención, de frecuencia de accidentes de trabajo, el índice de lesión incapacitante (ILI), ausentismo por accidente de trabajo y enfermedad común y horas de capacitación (Siguiente tabla). Se comparan las tasas de accidentalidad con otras instituciones del sector salud a nivel nacional e internacional.

Accidentes de trabajo – Índice de lesión incapacitante

1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008

Accidentes de trabajo 200 182 125 107 111 120 98 148 132 179 179

Índice de lesión incapacitante (ILI) 0.30 0.24 0.32 0.18 0.19 0.21 0.24 0.49 0.31 0.37 0.33

Planta de cargos 827 890 891 906 927 914 947 1,011 1,116 1,276 1,350

Salud ocupacional sigue el ausentismo y sus principales causas, y mantiene contacto permanen-te con las EPS´s para desarrollar acciones e impactar el ausentismo.


185


Como se ha mencionado anteriormente, un mecanismo para obtener esta información es la medición de clima organizacional. La metodología consiste en aplicar un cuestionario de 103 preguntas, respondido en forma individual anónima y confidencial para facilitar la libertad de expresión. Los factores evaluados son: sentido de pertenencia, condiciones del cargo, toma de decisiones, integración entre áreas, comunicación, estilo de dirección, desarrollo personal, condiciones ambientales y beneficios económicos.

Otro mecanismo para detectar necesidades, y medir el nivel de satisfacción y desarrollo personal y laboral, es la valoración del desempeño. En la entrevista de retroalimentación se indaga sobre los intereses del colaborador con relación con su proyección en el Hospital y a su vez lo que éste espera de él, para beneficio mutuo. El sistema de información de esta valoración resume las necesidades y expectativas de los colaboradores sobre diferentes temas. También son fuente de información de necesidades y expectativas las evaluaciones de los programas de formación y capacitación.

Participación, reconocimiento y compromiso La participación para lograr un trabajo interfuncional e interdisciplinario efectivo, se funda-menta en el pilar de “FUTURO” “orientación a la participación” que establece los principios, políticas y mecanismos de la participación; tiene como misión “lograr que el mejoramiento se construya con la participación activa de todos los integrantes de la familia Hospital Pablo Tobón Uribe”, lo cual compromete en el desarrollo de la iniciativa y la creatividad para el servicio de los demás. Se cuenta con mecanismos de participación como: individual, grupos primarios, equi-pos de mejoramiento y proyectos, ejecución de estrategias transversas, talleres de planeación estratégica y diferentes comités. Se promueve una política de comunicación y participación de puertas abiertas.

En los retos que afronta el Hospital, el trabajo requiere actividades en equipos polivalentes e interdisciplinarios con enfoque sistémico; “La atención de los pacientes requiere el concurso armónico y cooperativo de múltiples profesiones y ocupaciones”. Algunos ejemplos de trabajo en equipo con alta participación son: La división médica y paramédica en torno al desarrollo de proyectos y al proceso de atención de pacientes, equipos interdisciplinarios para la atención de pacientes complejos como trasplantes, atención integral de pacientes en cancerología y trauma, grupos de apoyo y soporte para el paciente y su familia (unidad de cancerología, unidad de cuidado crítico, prevención de maltrato infantil, cáncer de mama, apoyo para pacientes ampu-tados, etc.).

En los talleres de planeación estratégica se propicia la participación de las personas con el aporte de posibles estrategias a implementar; además se alinean los objetivos de cada área con los estratégicos y se enfocan las acciones para obtener resultados de impacto.

Los grupos primarios son otro mecanismo para difundir y actualizar la información, construir ideas, significados comunes, orientar estrategias y proyectos, integrar, capacitar a las personas y seguir los planes. Igualmente en la reunión de Buenas Noticias y el boletín En Familia se fo-menta la comunicación, la participación y se hacen reconocimientos.

186


Como forma de participación interfuncional e interdisciplinaria se destacan diferentes co-mités, ya mencionados. Otro espacio de participación es la presentación de diferentes personas ante la Junta Directiva y el Comité de Dirección de acuerdo con el tema y los proyectos en curso.

Durante el año, los jefes hacen seguimiento formal al desempeño de cada una de sus áreas y al grado de cumplimiento de lo planeado con respecto al plan estratégico. A los proyectos especiales se les hace seguimiento en reuniones definidas para tal fin. Semestralmente cada división hace seguimiento con el Comité de Dirección, a lo planeado y a los proyectos en eje-cución, en la presentación de “Metas y logros”. Anualmente se hace de manera integral en la “Jornada Gilberto Londoño Mesa”. A estas reuniones de seguimiento se invitan personas de diferentes áreas y niveles.

Se desarrollan programas de formación y capacitación sobre la comunicación con el fin de fortalecerla; se han realizado capacitaciones a jefes con responsabilidad de personal a cargo, profesionales y a líderes de proyectos de trabajo, como el taller “coaching ontológico empre-sarial”, entre otros. En función de los resultados y del grado de madurez que va alcanzando el colaborador, se propicia su autonomía laboral y “empoderamiento”, se le delegan responsabi-lidades y se promueve.

El Hospital realiza el programa de formación de facilitadores de la calidad; los candidatos son elegidos por los respectivos jefes, teniendo en cuenta su desempeño y cualidades de lide-razgo, trabajo en equipo y flexibilidad. Para ser certificados presentan un proyecto basado en el método de análisis y solución de problemas (acciones correctivas y preventivas) que tenga impacto en cada una de sus áreas; se reconoce y premia a los mejores. Ser facilitador de calidad es un reconocimiento y una forma de participar que genera satisfacción y orgullo.

En el grupo de cultura de seguridad, que propicia un proceso de atención con calidad y se-guridad para el paciente, los colaboradores y el ambiente, se transformó el equipo de líderes en cero accidentes a líderes en seguridad integral, conformado por personas de diferentes áreas. Al grupo de líderes en seguridad y a las diferentes áreas se le hace reconocimiento de acuerdo con el logro de los objetivos.

Para fortalecer el Hospital y su enfoque en la alta complejidad, como mecanismo de reco-nocimiento y desarrollo, se patrocina económicamente la subespecialización de médicos en el país y fuera de éste; también se incentivan otros profesionales a realizar estudios de post grado con aportes económicos y de tiempo.

Los procesos de participación y reconocimiento en el Hospital se han dinamizado y mejo-rado con la implementación de la gestión por procesos y de procesos, con referentes como la norma ISO 9001, acreditación en salud y aplicación a premios de calidad.

En la medición del clima organizacional se evalúan aspectos relacionados con la comunica-ción y participación (ver tabla), que se encuentra en niveles satisfactorios; sin embargo, se han efectuado planes de ajuste:

Medición del clima organizacional: aspectos referidos a la participaciónFactor 1995 1997 1999 2001 2003 2005 2007

Autonomía para hacer cambios en el cargo 74.49 73.50 78.03 74.87 73.04 72.57 73.59


187


Libertad para expresar desacuerdos 63.53 63.45 67.02 65.80 64.35 64.90 66.62Participación en el plan de mejora personal 83.22 83.78 84.40 79.83Reconocimiento por parte del jefe 68.59 65.45 74.96 70.46 70.55 69.07 69.66Participación en ideas y sugerencias 81.68 77.79 76.19 76.95 75.81

Se cuenta con el proceso de valoración del desempeño, que tiene como objetivo apreciar con un enfoque integral de la persona, su desempeño laboral y precisar sus fortalezas y oportunidades de mejora, para construir con su participación, el plan de mejoramiento y así contribuir al logro de la misión y la visión del Hospital; este proceso se aplica al personal vinculado laboralmente al Hospital. Lo anterior facilita el proceso de madurez del colaborador, asumiendo la responsa-bilidad sobre su propio mejoramiento y su participación en el Hospital.

La valoración del desempeño evalúa el rendimiento, la efectividad, idoneidad y la detección de necesidades de desarrollo de nuevas competencias de los colaboradores. Se establecen los planes de mejoramiento y se hace el seguimiento a las acciones tomadas. La valoración del desempeño es un proceso crítico que retroalimenta la efectividad de los procesos de elección, inducción, capacitación, desarrollo, evaluación de cargos y promociones.

La valoración del desempeño (ver gráfico a continuación) se ha mejorado en el tiempo; la programación de los comités de valoración se hace anualmente. Las personas con personal a cargo reciben la capacitación y el manual respectivo. La valoración del desempeño considera as-pectos personales (iniciativa, capacitación, esfuerzo por aplicar nuevos conocimientos y buscar la superación de mayores exigencias, compromiso social, etc.) y aspectos laborales (vocación de servicio, eficacia y racionalización de costos). A los jefes, además, se les valora su capacidad para programar y fijar metas, para medir el progreso hacia el logro de los objetivos, liderazgo, capacidad de comunicación y de innovación.

Valoración del desempeño

INICIO

Elaboración de cronogramas decomités de valoración del desempeño

Diligenciamiento de formato de cada persona

Presentación de las valoraciones al comité

Preparación y entrega de los formatos de valoración del desempeño

del personal a evaluar

1

Entrega de los formatos diligenciadosy firmados por los responsables

Sistematización de la información consignada en los formatos

Entrega de formatos (digitada la información) a los jefes inmediatos

Realización de la entrevista

Realización de la entrevista

1

2

Entrega final del formato

Archivar en hoja de vida

FIN

2

Constancia escrita de la entrevista y acción acordada con

valorado

La valoración del desempeño se lleva a un programa sistematizado que permite conocer resultados generales y particulares, y orientar los planes de desarrollo, educación, formación y

188


capacitación. El cierre del proceso de valoración se lleva a cabo con la entrevista de retroali-mentación en la cual el jefe le informa al colaborador sobre su desempeño, fortalezas y oportu-nidades de mejoramiento y se elabora de manera conjunta un plan de acción. En los resultados de la medición del clima organizacional, se percibe como satisfactoria la efectividad de las valoraciones del desempeño (Tabla a continuación).

Medición del clima organizacional: satisfacción por la valoración del desempeñoFactor 1995 1997 1999 2001 2003 2005 2007

Conocimiento sobre lo que se evalúa en mi desempeño 79.55 76.11 73.86 81.04 80.40 80.72 80.10

Efectividad de las valoraciones del desempeño 76.95 78.31 80.23 82.94 82.95 83.31 79.43

En el Hospital no hay sindicato; la institución respeta y valora el derecho de asociación y lo practica motivando a sus colaboradores para unir esfuerzos en favor del paciente como centro del servicio.

Capital intelectualEl capital intelectual se identifica a partir de las competencias distintivas de la idea de negocio en las cuales el Hospital invierte para generar prestigio, fidelidad y nuevos clientes (Idea de negocio). Estas son competencias distintivas humanas y técnicas.

Desde el proceso de elección, el Hospital busca personas competentes y con la poten-cialidad de desarrollarse, como exigencia del actual direccionamiento estratégico: por ello la vinculación y permanencia al Hospital se define como una “meritrocracia”.

El Hospital busca, fortalece y apoya el pensamiento creativo e innovador a través de la formación avanzada de sus profesionales en temas de complejidad asistencial y administra-tiva según su direccionamiento estratégico. Ejemplos concretos son las áreas de trasplan-tes, cirugía bariátrica, neurointervencionismo radiológico, anestesia infantil, endocrinología, oncología y cuidados intensivos. Profesionales médicos y paramédicos se respaldan para formación en otras instituciones del país y del mundo, con el compromiso de replicar su ex-periencia, liderar y participar en el Hospital en el desarrollo de nuevos servicios y proyectos. Se tiene una alianza con la Universidad de Antioquia para la transferencia de conocimientos en trasplantes y gastrohepatología. Al personal administrativo, igualmente se le apoya para la formación avanzada y el desarrollo de nuevas competencias que se traducen en mejoras para el Hospital.

Para el desarrollo de nuevos servicios y procesos, se conforman grupos interdisciplinarios según el tema. En estos grupos se retoman experiencias positivas y lecciones aprendidas de proyectos anteriores. Sus avances, logros y metodologías empleadas se dan a conocer para su emulación en las reuniones de logros y metas, en la formación de facilitadores y en los grupos primarios. Un ejemplo de transferencia de conocimiento y experiencia exitosa es el seguimiento


189


post servicio, el cual nació en cirugía ambulatoria y se replicó y mejoró en la unidad de cance-rología, antibioticoterapia y ayuda diagnósticas, entre otras.

Desde hace cuatro años se inició el desarrollo de la historia clínica electrónica, la cual ha implicado la conformación y consolidación de un equipo de médicos, enfermeras, ingenieros de sistemas y otros profesionales. En la fase inicial de este proyecto se conocieron con el proveedor del programa experiencias en hospitales españoles; posteriormente se inició el desarrollo “a medida” con el proveedor. El equipo indagó las necesidades de los procesos asistenciales con respecto a la transferencia de la historia de papel a electrónica, capacitó y acompañó al personal asistencial en campo durante la fase de implementación. Este pro-yecto se ha implementado de manera exitosa gracias a la transferencia del conocimiento en el diseño, desde los procesos asistenciales hacia el programa desarrollado, que se ha convertido en un referente nacional e internacional, objeto de múltiples visitas de otras clínicas y hospitales.

Otra experiencia positiva para incentivar el pensamiento innovador y la transferencia de conocimientos y experiencias, es el proceso de acreditación en salud, en el cual mediante una metodología ordenada, creativa y planeada, con el concurso de grupos interdisciplinarios, se obtuvieron avances importantes en el proceso de atención en salud y la consecuente acredi-tación en salud nacional; esta experiencia también se ha convertido en un referente objeto de múltiples visitas.

Para facilitar la renovación de conocimiento y nuevos aprendizajes, el Hospital dispone de biblioteca con énfasis médico a la cual llegan más de 60 revistas especializadas; se cuenta además con conexión a bases de datos de literatura científica.

A partir de la literatura científica y de las mejores prácticas, se han desarrollado en el Hospital guías de atención médicas y paramédicas, donde se establecen criterios de atención para enfermedades y procedimientos específicos; para mejorar estas guías y la recopilación de información para las investigaciones, la lectura y las publicaciones, se desarrolla el diplomado en medicina basada en la evidencia para personal médico y paramédico.

Desde hace varios años, el Hospital ha impulsado que el médico acredite sus procedimien-tos con el fin de demostrar la experiencia, la experticia y los resultados de ésta. La acreditación de procedimientos se ha hecho extensiva a otros profesionales paramédicos. Desde el direccio-namiento estratégico se define propiciar el desarrollo de centros de excelencia: “profesionales de la salud que se dedican a un rango estrecho de procedimientos, obteniendo volúmenes altos de casos en corto tiempo, que mediante el mejoramiento continuo les permite acelerar y man-tener curva de aprendizaje, en niveles difícilmente alcanzables por la competencia”.

Se otorgan licencias remuneradas y patrocinios al personal médico y paramédico para asis-tir a los cursos y congresos de actualización para renovar, replicar y transmitir información y conocimiento.

Como elementos importantes que propician el desarrollo del pensamiento creativo, los médicos del Hospital participan como expositores en congresos, seminarios y publicaciones científicas, nacionales e internacionales. También como directivos en las sociedades científicas

El instituto de Formación de auxiliares de enfermería, es un motor de transmisión de infor-mación y conocimiento; las enfermeras docentes han hecho su trayectoria como enfermeras

190


asistenciales dentro del Hospital; otros profesionales de acuerdo con su experiencia, contribu-yen al desarrollo del personal en formación.

Desde el sistema de gestión para el mejoramiento “FUTURO”, se define “crear una cultura investigativa, donde las experiencias cotidianas sirvan como sustrato para el desarrollo de la investigación y contribuyan al avance científico del Hospital y del País”; para fortalecer esta de-finición, desde el año 2001 se formó la Unidad de Investigación con médicos epidemiólogos y cuya misión es “facilitar y divulgar la actividad investigativa, poniendo a disposición para ello la información y las experiencias propias de la institución, que permitan hacer aportes al desarro-llo científico en salud para bien de sus pacientes y de la comunidad en general”. Actualmente el proceso desarrollado por la Unidad de Investigaciones se encuentra certificado por la norma NTC ISO 9001.

Actualmente se encuentran en curso 46 investigaciones, 37 con financiación de la industria farmacéutica y otras entidades; se han publicado en los últimos años más de 35 artículos en diferentes revistas nacionales e internacionales, indexadas en bases de datos. Se destacan algu-nos estudios como: control estricto de la glicemia en UCI (con la cofinanciación de Colciencias), donde participan médicos intensivistas, internistas, enfermeras y nutricionistas; perfil clínico y microbiológico de las lesiones por minas antipersonal, donde se reportan los primeros resulta-dos a nivel nacional de la experiencia del Hospital.

El Hospital ha tramitado códigos nacionales e internacionales para acceder a financiación. La Unidad de Investigación brinda apoyo a varias áreas como oncología y trasplantes, en

la descripción y análisis de los resultados de los pacientes atendidos, para mejorar la práctica y los métodos de trabajo.

A través del programa 9000.doc cada una de las áreas ha documentado paulatinamente sus procesos de manera centralizada, controlada y con posibilidad de visualización desde cualquier lugar del Hospital. La documentación y estandarización permiten conservar la memoria viva del Hospital, que es de gran valor para los programas de inducción y capaci-tación.

Con los diferentes procesos de comparación y evaluación con referentes como la certifica-ción, la acreditación en salud y la aplicación a premios de calidad se ha logrado fortalecer y mejorar los procesos del Hospital. De estas revisiones se elaboran informes que consolidan la historia, trayectoria y el “know how”, que ayudan a transferir el conocimiento y la experiencia del Hospital a los colaboradores y a terceros.

Cuando se presentan cambios tecnológicos en el Hospital se involucra en la capacitación y entrenamiento de los usuarios a los proveedores de los equipos y al Departamento de In-geniería y Mantenimiento, para incorporar nuevos aprendizajes y garantizar la seguridad del paciente, los colaboradores y el medio ambiente.

Resultados enfocados a la gestión humanaLos indicadores que tienen que ver con la satisfacción del cliente interno se relacionan con el área de soporte vital GESTIÓN HUMANA.

Desde 1995 se hace el estudio de clima organizacional midiendo la percepción y el sentir de los colaboradores frente al Hospital (ver gráfico).


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C lim a o rg an izaciona l: genera l

Clima organizacional: general

30.00

40.00

50.00

60.00

70.00

80.00

90.00

100.00

10.00

0.00

20.00 PromedioGeneral

1995

81.30

1997

80.72

1999

84.33

2001

83.66

2003

82.73

2005

81.38

2007

80.15

Sentido de pertenenciaCondiciones del cargoToma de decisionesIntegración entre áreasComunicacionesEstilo de direcciónDesarrollo del personalCondiciones ambientalesBeneficios económicos

123456789

Factores

1 2 3 4 5 6 7 8 9

1995 2007

Muy satisfactorio

Satisfactorio

El proceso de capacitación y formación busca ser coherente con el desarrollo del Hospital; de acuerdo con el plan maestro de capacitación se invierte y se programan las actividades (ver tablas a continuación) alineadas con el logro de las metas y estrategias.

El proceso de retribución se evalúa mediante el clima organizacional; en el aspecto de beneficios económicos, contempla elementos relacionados con el salario (ver tabla), los cuales permanecen en nivel muy satisfactorio como en el 2005.

La valoración del desempeño se lleva a un programa sistematizado que permite conocer resultados generales y particulares, y orientar los planes de desarrollo, educación, formación y capacitación.

Inversión en horas para capacitación

2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008

100,000

120,000

140,000

160,000

80,000

60,000

40,000

20,000

0,0

87,743

76,24172,064

86,68188,463

134,146

132,598136,071


192


Inversión económica en capacitación

2001 2002 2003


2004 2005 2006 2007 2008

$ 4,000

$ 3,000

$ 2,000

$ 1,000

$ 0,0

$ 2.045$ 1,818

$ 1,619$ 1,852 $ 1,807

$ 3,225$ 3,224

$ 3,578

Porcentaje de variación2001- 2008 = 46 %

Medición del clima organizacional: beneficios económicos

1997 1999 2001 2003 2005 2007

Competitividad del salario 77.78 85.17 82.66 81.78 80.80 72.91

Esfuerzo por pagar salario justo 82.84 89.37 85.32 84.34 80.83 75.32

Equidad del salario 78.95 85.07 81.28 79.76 78.71 71.50

Promedio general 83.60 88.25 87.25 86.03 85.48 81.39

Recomendaciones

LiderazgoClaridad de pensamientoEl éxito del liderazgo en el Hospital se basa en una clara fundamentación filosófica desde antes de iniciar la atención de los pacientes, documentada e implementada, transmitida en la cultura del Hospital y puesta en acción en el día a día.

Permanentemente se revisa el direccionamiento estratégico a la luz de los cambios de los tiempos y a de las diversas situaciones del entorno, pero se mantiene el hilo conductor, la filo-sofía del Hospital.

Liderazgo como elemento encaminador del Hospital tanto en su desarrollo estratégico como cultural.

EjemploLa Participación y compromiso de la Junta Directiva y el Grupo de Dirección en los diferentes espacios en los cuales se involucra la revisión de la gestión.


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Coherencia y liderazgo del director y el grupo directivo en el hacer, decir y actuar, el ejemplo como forma de educación y convencimiento; primer referente de comportamiento y congruen-cia con los principios y valores.

Desde la elecciónEstilo de liderazgo propiciado desde la elección y formación de las personas que asumen el papel de jefes.

MediciónMedición permanente del liderazgo a través de diferentes mecanismos para detectar oportuni-dades de mejora.

Liderazgo compartidoLiderazgo no solo en responsabilidades de personas específicas, sino como el reflejo de la inte-racción y el trabajo en equipo para el logro de metas comunes.

Liderando el sectorLiderazgo del Hospital en el sector salud a través de: participación activa a nivel gremial y de influencia positiva para el mejor desarrollo del sistema de salud, su normatividad y operación. Constante iniciativa de mejoramiento pensando en que cualquier esfuerzo por mejorar la cali-dad de la atención es poco.


Desde la fundamentación filosóficaDesde la fundamentación filosófica se considera a las personas como el eje central de servicio que presta el Hospital, “trabajamos con seres humanos y para seres humanos”, como seres humanos, susceptibles de mejorar.

Desde la elección“Toda institución es reflejo de quienes la integran, el personal que presta servicios en el Hospi-tal, se elige dentro de los más altos niveles morales, con la indispensable preparación y con el mayor sentido de servicio a la comunidad”

Desde la inducción y el entrenamientoNadie ama lo que no conoce, el proceso de inducción y entrenamiento es la puesta de entrada para conocer el Hospital y las actividades que se desarrollaran.

Formación y capacitación“La calidad de los servicios que presta el Hospital depende de la capacidad, de la preparación y del mejoramiento continuo de las personas que en él sirven”. Constantemente se propende por el desarrollo técnico y humano de las personas que laboran en el Hospital, esta inversión


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tiene por objetivo el desarrollo personal, profesional y la búsqueda del mejoramiento de los resultados técnico científicos y de servicio.

Participación y trabajo en equipoSe propician espacios de participación y reconocimiento de la labor de las personas, elemento vital en el logro de los resultados en el Hospital, no podría pensarse en desarrollar procesos de atención que llegasen a feliz término, sin la participación de grupos de trabajo interdisciplinarios.

Calidad de vida laboral y familiar “Nadie da de lo que no tiene”. El Hospital se preocupa por la calidad de vida de los colabo-radores y desarrolla estrategias que propenden el mejoramiento de esta. Se incluye en este aspecto el cuidado de la salud y la seguridad laboral.

Vinculación directaEs factor crítico de éxito para la consolidación de una cultura deseada y el desarrollo del sentido de pertenencia la vinculación directa del personal que tiene que ver con la atención del pacien-te, con la razón de ser del Hospital.

Valoración del desempeñoLos seres humanos susceptibles de mejorar, por ello se valoran sus fortalezas y se identifican las oportunidades de mejora para desarrollar planes de desarrollo y crecimiento personal y profesional.

Constante mediciónFinalmente son las mismas personas las que expresan si se hace una buena gestión del talento humano: se monitorea cada dos años el clima organizacional, con base en el cual de desarrollan estrategias para mejorar aquellos aspectos que necesiten mejorarse.

“Toda institución, al igual que los seres humanos, es un proyecto en el tiempo. Al mirar el pa-sado, se reconoce y aplauden los logros alcanzados, a la vez que se toma conciencia de que los errores cometidos son fuente de aprendizaje. En el presente, se reafirman las responsabilidades asumidas con los pacientes, sus allegados y la comunidad, que se confían al Hospital y depo-sitan todas sus esperanzas en recuperar la salud y encontrar un respaldo espiritual, emocional a sus sufrimientos. Y al mirar hacia el futuro, expresamos la voluntad de asumir los retos de mejora, cambio y perfeccionamiento que son connaturales a la esencia humana que siempre es susceptible de avanzar en pos de la excelencia.”

ANDRES AGUIRRE MARTINEZ Director General

Hospital Pablo Tobón Uribe


Centro Médico Imbanaco de Cali (CMI)

“Las personas: clave de éxito de las organizaciones”


Centro Médico ImbanacoCentro Médico Imbanaco

Centro Médico ImbanacoCentro Médico Imbanaco

197


El Centro Médico Imbanaco de Cali S.A. (CMI) es una institución prestadora de servicios de salud con un alcance local, regional y nacional, que forma parte del sistema de seguridad social en salud en Colombia, ubicada en la ciudad de Cali.

Es una institución de tercer nivel de atención1 y cuarto de complejidad2, que tiene contratos de outsourcing para los servicios de aseo, vigilancia, cafetería, dietas de los pacientes y lavan-dería. Tiene 1.070 colaboradores con contrato de trabajo a término indefinido y 600 personas más, entre profesionales de la salud, secretarias y los outsourcing mencionados.

Estructura física y servicios.

La clínica ocupa un área de un poco más de 30.000 metros cuadrados, tiene 124 camas de las cuales 40 pertenecen a unidades de cuidados intensivos e intermedios, adultos, unidad de cuidados intensivos pediátrica y unidad de cuidados intensivos e intermedios para neonatos.

Presta servicios de Laboratorio Clínico y otros métodos diagnósticos básicos en dos sedes alternas que tiene en el Centro Comercial Chipichape y en Ciudad Jardín. El CMI adquirió un lote de 9.000 m² para la construcción de una nueva clínica y se están culminando los pro-yectos pre -operativos con el fin de iniciar su construcción en el último trimestre de este año (2009).

Reconocimientos

El CMI ha fortalecido su Sistema Integrado de Gestión, obteniendo en los últimos años distin-ciones y certificaciones a sus procesos y gestión:

• La certificación con la norma ISO 9001:2000 para todos sus servicios.• La acreditación internacional para su Laboratorio Clínico otorgada por el CAP (Colegio

Americano de Patólogos).• El certificado de acreditación en salud en abril del 2006, constituyéndose en la octava

institución en Colombia en recibirla, la primera del Sur Occidente Colombiano y la segunda empresa comercial.

• Obtuvo la re acreditación en salud en el presente año (2009). • El 8 de junio de 2006 el Centro de Gestión Hospitalaria le concedió el premio Calidad en

Salud Colombia en categoría plata:

1 Una institución de tercer nivel proveerá servicios ambulatorios y de internamiento en todas las subespecialidades de la medicina como la gastroenterología, endocrinología, neonatología, oftalmología, entre otras. Además de brindar apoyo en diagnósticos y terapias que requieren de alta tecnología y especialización.

2 Una institución de cuarto nivel de complejidad tiene la infraestructura y el personal para prestar servicios médicos qui-rúrgicos en hospitalización o ambulatoria a las personas afectadas con patologías complejas que requieran cuidados especializados.

198

Empresas exitosas y sostenibles Centro Médico ImbanacoEmpresas exitosas y sostenibles Centro Médico Imbanaco

• Recibió las certificaciones con las normas ISO 9001:2008, ISO 14001:2004 y OHSAS 18001:2000 en mayo de 2007

• Recibió de manos del Señor Presidente, Dr. Álvaro Uribe Vélez, el Premio Colombiano a la Calidad de la Gestión 2007.

Factores más importantes que han incidido en el creci-miento y desarrollo del CMI.

I. Reinversión de las utilidades.II. Definición de un modelo de Gestión denominado CENTRO DE EXCELENCIA CMI, que a

partir de un análisis DOFA, integra los conceptos del Premio Colombiano a la Calidad de la Gestión, las normas ISO 9.001:2008, ISO 14-001 y OHSAS 18-001.

III. Ser una organización centrada en las personas con base en: a. Busca alinear a todos los grupos de interés con el gran objetivo del CMI de “Brindar

SIEMPRE una atención médica SEGURA para cuidar y preservar la vida”; b. Por la decisión de adoptar como esquema de funcionamiento el concepto de pirámide

invertida de Karl Albrecht; c. Por trabajar en el desarrollo de competencias conversacionales que significan oír, escu-

char, comprender, aceptar y llegar a acuerdos, que permitan la alineación con el gran objetivo

Primer equipo de Gamma Knife en llegar a Colombia en febrero de 2009

Empresas exitosas y sostenibles Centro Médico Imbanaco

199


d. Por tener un pensamiento sistémico y e. Por haber definido el liderazgo colectivo y la gestión del conocimiento como la base

fundamental de la ejecución de la estrategia.IV. Utilización de la metodología del Balance Score Card (BSC) para el seguimiento al direccio-

namiento estratégico y a la estrategia del CMI.

Ser una organización centrada en las personas

El CMI es una organización centrada en las personas por lo siguiente:

a. Busca alinear a todos los grupos de interés con el gran objetivo del CMI de “Brindar SIEM-PRE una atención médica SEGURA para cuidar y preservar la vida”El CMI aplica algunos conceptos del autor Jim Collins, entre ellos el significado de la sim-bología del Yin / Yang que proviene de la filosofía dualista China. El Yin implica ningún cambio en la ideología central, propósito o gran objetivo (cero cambio), “Brindar SIEMPRE una atención médica SEGURA para cuidar y preservar la vida” y el Yang cambio permanen-te, para cumplir con el propósito, para lo cual se requiere que las organizaciones tengan sistemas de gestión que garanticen el mejoramiento continuo y la calidad de los servicios.


Estimular el progreso

Cambio permanente

Preservar la ideología central

Nuevos: - Métodos- Equipos- Directrices- Estrategias

Impulsando el movimiento hacia metas y mejorasCero

cambio

En el CMI estamos convencidos que para lograr el éxito se requieren conocimientos, pero que lo más importante es: SER EXCELENTES SERES HUMANOS

200


Para ser excelentes seres humanos debemos estar: siempre alegres, amables, amorosos; con actitud positiva, jugando, alegrándole la vida a los demás, estando siempre presentes, siendo impecables con la palabra, sin tomarse nada personal, sin hacer suposiciones y ha-ciendo siempre lo máximo que cada uno pueda.

Espiritualidad es la creencia de que la vida tiene un propósito y un sentido. La espiritualidad es una técnica que se recomienda aplicar en el sistema médico del siglo XXI para el tratamiento de las enfermedades, tal como lo afirma la Universidad de Oxford: “Cualquier sistema médico que no tenga en cuenta la espiritualidad de los pacientes en el siglo XXI, no podrá llamarse científico”.

b. Por la decisión de adoptar como esquema de funcionamiento el concepto de pirámide invertida del autor Karl Albrecht, que busca que los Colaboradores estén más cerca de los clientes y se apoyen en los otros niveles de la organización para lograr su satisfacción y superar sus expectativas.

Los Colaboradores que están en la primera línea son los que realmente están dando servicio a los clientes y asegurándose de que se están satisfaciendo sus necesidades legíti-mas. A la vez, el siguiente nivel jerárquico empieza a considerar a sus colaboradores como clientes suyos, identifica y satisface sus necesidades y así sucesivamente toda la pirámide. Esto obliga a todos los mandos a asumir una nueva mentalidad, un paradigma nuevo y a reconocer que el papel del líder no es mandar y dominar al de la casilla de abajo. El papel del líder es servir siempre.

En resumen, el líder es alguien que identifica y satisface las necesidades legítimas de su gente y quita todo obstáculo para que poder servir al cliente.

Gestión estratégica Karl Albrecht

Alta dirección

Alta dirección

Clientes

Clientes

• Líderes - Equipos - Procesos• Líderes facilitadores

• Líderes formadores• Entrenadores

Sistemas Cerrados

La V es Vida, Valores, Ventaja competitiva (usandointeligencia competitiva) Valor agregado, Voluntad,

Valentía, Victoria

Sistemas Abiertos

c. Por trabajar en el desarrollo de competencias conversacionales que se traducen en oír, escuchar, comprender, aceptar y llegar a acuerdos que permitan la alineación con el gran objetivo (Entender que la mayoría de las personas oímos pero no escuchamos).


201


Administración por Procesos CMI

PRO

VEED

ORE

SAUTORIDAD

Su área gerencial(medios)

(fines)

RESPONSABILIDAD

METAS

RESULTADOS

Condiciones ambientales

PersonasProcedimientos

Materias primas Equipos Informaciones

Objetivo

ÍTEMS DE VERIFICACIÓN

X1, X2, ....Xn

ÍTEMS DE CONTROL

Y= f (X1, X2, ....Xn)

CALIDAD TOTAL

Satisfacciónde las

personas

Clientes Empleados Accionistas

Vecinos

Por el pensamiento sistémico, definido por el biólogo chileno Humberto Maturana como “un conjunto de partes que se unen para lograr un PROPÓSITO, entendiendo que si actua-mos sobre uno de los elementos actuamos sobre todos y afectamos el todo o el resultado”. Si consideramos los grupos de interés como las partes de una empresa y todas no se en-cuentran alineadas con el propósito, se afecta el resultado que buscamos, como está suce-diendo en muchas organizaciones, que no logran llevar a la práctica el concepto de sistema.

Por último las decisiones locales pueden ser miopes y efímeras en ausencia del pensamien-to sistémico. Esto ocurre porque un número significativo de directivos locales no logran ver las interdependencias por las cuales sus actos afectan a otros que están fuera de la esfera local.

El CMI ha definido gestionar por procesos, aplicando a cada uno de los 43 existentes el enfoque sistémico de proveedor, entrada, proceso, resultado y cliente, logrando establecer la cadena cliente - proveedor.

Estructura de los procesos - SIPOC - 43 procesos . Centro Médico Imbanaco

Mayo de 2009 No Proc

No Colab

No Ptos de Trab

Comité Mejoramiento continuo No

Procesos directivos (4) 4 31 14 Gestion Estratégica 6 0 Armando González 1Gestión Clínica 7 4 William Duarte 2Sistema Integrado de Gestión 12 6 Gloria I. Rodríguez 3Gestión de Mercadeo y relaciones con el cliente 6 4 María Mercedes Pulgarín 4

Procesos Clínicos (25) 25 763 120Servicios de Diagnóstico (7) 7 225 37

202




No Colab

No Ptos de Trab


Laboratorio Clínico 106 5 Blanca Beatriz García 7

Angiografía 19 6 Derly Flor 8

Imágenes diagnósticas 59 10 Luz Mabel González - Luis H. Jiménez 10

Medicina Nuclear 6 3 Laura Zea- Alfredo Rengifo 12

Unidad Cardiovascular no invasiva 10 4 Yolanda Ortiz 13

Endoscopia 22 7 Ximena Andrade 14

Oftalmología 3 2 Sonia Orozco 15

Servicios Ambulatorios (10) 10 70 26

Radioterapia 17 5Ma Fda Guzmán - Arnoldo Levy

17

Quimioterapia 3 3 Marcela Urrego 17

Radiocirugía 1 1 Bernardo Pérez 19

Consulta Externa 16 3 Yaneth Montoya 20

Chequeo Médico Preventivo, monitoría de presión arterial y síncope

7 4

Rehabilitación y acondicionamiento físico

15 4 Xiomara Delgado 21

Medicina, mente y cuerpo 1 1 Sandra P. Losada 22

Medicina reproductiva 4 2 Rafael Camacho 23

Terapia Foniátrica 1 1 Patricia Giraldo 24

Atención Domiciliaria 5 2 Aura Liliam Ordóñez 25

Servicios de urgencias, cirugía y hospitalización (6) 6 423 46

Urgencias 69 8Carlos Vargas - Gloria Ruiz- Ruth Herrera - Martha Velázquez

29

Quirófanos 119 12Andrés Echeverry - Nidia A. Paz

31

Unidad de Cuidados Intensivos e

intermedios Adultos52 7

Luis Fdo Castro - Martha P. Mora

33

UCI Pediátrica y Recién Nacidos 41 8James Zapata - Jhon J. Gómez - Ma. Stella Múnera

36

Trasplante de Médula ósea 6 2 Juan M. Herrera 37

Hospitalización 136 9 Amanda Galarza 38

Apoyo Clínico (2) 2 45 11Gestión Comercial

Central de Esterilización

13

32

5

6

Leonor Hernández

Nancy Montoya

5

6


203




No Colab

No Ptos de Trab


Gerencias: Financiera, Administrativa, Sistemas y

Telecom (14)14 243 70

Gerencia Financiera (5) 5 75 22 Claudia Patricia Vélez 39

Facturación y admisiones

Planeación Financiera y Costos

Tesorería

Cartera

Contabilidad e impuestos

33

6

12

11

13

6

4

3

4

5

Nhora Ocampo

Alba Nelly Medina

Carmen Stella Lugo

Ma. Elena Franco

Martha Cecilia Arce

40

41

42

43

44

El éxito del modelo de gestión se basa en que las personas que integran los procesos, en cada de los puestos de trabajo, autoreportan sus fallas, en el momento que ocurren y de acuerdo al componente del sistema donde se produce: proveedor, entrada, proceso, resul-tado y cliente, lo cual permite realizar acciones correctivas y preventivas que garantizan el mejoramiento continuo. Disponer de esta información empodera a los Coordinadores de los procesos y les permite evaluar en forma oportuna el desempeño de cada uno de los cola-boradores en relación con la autoridad y la responsabilidad conferida a cada uno de ellos.

Gerencia Administrativa (6) 6 89 30 Elizabeth Mena 45

Gestión Humana

Compras y Suministro

Mantenimiento

Servicios Generales

Servicio farmacéutico

Realización de obras

15

30

18

17

6

3

6

6

6

5

6

1

Javier Trejo

Milena Zambrano

Jaime Paz

Ayda Isabel Duque

John Fernando Trejos

Martha Aguirre

46

47

48

49

50

51

Gerencia de sistemas y telecomuncaciones (3) 3 79 18

Sistemas y telecomunicaciones

Centro de contacto

Gestión Documental

40

25

14

13

3

2

Andrés Fernández

Durley Tapiero

Jamer Martínez

52

53

54

TOTAL 43 1037 204

Otros

Auditoría Médica

Programa Seguridad del paciente

Comité de infecciones

Comité de investigación

Diana Mesa

Astolfo Franco

Martín Muñoz

Rodolfo Soto

55

56

57

58

204


d. Por haber definido el liderazgo colectivo como la base fundamental de la ejecución de la estrategia, entendiendo que el liderazgo no se limita a la cúspide de la organización, sino a la necesidad de tener líderes en todos los niveles de la organización. En el caso del CMI cada uno de los procesos tienen líderes y estos confieren autoridad y responsabilidad a sus colaboradores, mediante la disciplina del aprendizaje en equipo que implica dominar las prácticas del diálogo y la discusión.

En el diálogo, existe la conversación libre y creativa de asuntos complejos y sutiles, donde se “escucha” a los demás y se suspenden las perspectivas propias.

En cambio en la discusión, se presentan y defienden diferentes perspectivas y se bus-ca la mejor perspectiva para respaldar las decisiones que se deben tomar. El diálogo y la discusión son potencialmente complementarios, pero la mayoría de los equipos carecen de aptitud para distinguir entre ambos.

Para garantizar el aprendizaje en equipo dos conceptos son fundamentales: Apertura y Localismo.Apertura: Si el Jefe propone una idea, la idea se toma en serio. Si otra persona propone

una idea, se la ignora. Siempre hay “ganadores” y “perdedores”, gente que acumula poder y gente que pierde el poder. El poder se concentra y se esgrime arbitrariamente. El manejo del poder arbitrario sobre los demás es el autoritarismo.

Localismo: La gente aprende con mayor rapidez cuando asume genuina responsabilidad por sus actos. La impotencia, la creencia de que no podemos modificar las circunstancias en que vivimos, atenta contra el incentivo para aprender, al igual que la creencia de que otra persona dicta nuestros actos desde otra parte. Por el contrario, si sabemos que nuestro destino está en nuestras manos, el aprendizaje importa.

Por eso las organizaciones inteligentes serán, cada vez más organizaciones “localistas” que distribuyan el máximo grado de autoridad y poder tan lejos de la “cima” como sea posible. El “localismo” – en oposición al “centralismo” – significa en este contexto, que las decisiones descienden por la jerarquía; el diseño de unidades donde, en la mayor medida posible, los direc-tivos locales afrontan los problemas y dilemas propios del crecimiento y sostén de una empresa.

El hecho de que nadie “ejerza el control” no significa que no haya control. Todos los or-ganismos saludables tienen procesos de control. Sin embargo, son procesos distribuidos, no concentrados en una cabeza autoritaria. Imaginemos lo que ocurriría si el sistema inmunológico tuviera que aguardar la aprobación para lanzar anticuerpos y combatir una infección. Si se espera hasta que la autoridad central otorgue permiso para actuar, la infección se habrá propa-gado por todo el organismo. En el cuerpo humano, un sinfín de procesos de control regulan la temperatura, la presión sanguínea, las pulsaciones, los niveles de oxígeno, el equilibrio físico y la propagación de enfermedades.

Modelo de excelencia del CMI

El Modelo de Excelencia del CMI integra los conceptos del Premio Colombiano a la Calidad de la Gestión y las Normas ISO, a partir del Análisis DOFA que se define para cada cinco años,


205


pero que se revisa anualmente o cada vez que sea necesario cuando hay cambios al interior o al exterior de la organización, que obliguen a modificar o plantear nuevas estrategias.

Gran Objetivo:

Brindar siempre una atención médica segura para cuidar y preservar la vida.

Visión:Ser la organización de salud líder en servicio al cliente y en garantía de la calidad para conver-tirse en centro de referencia nacional e internacional.

Estrategia:Plan de vuelo para alcanzar la visión y la misión, aplicando los valores y principios de la organi-zación. “Efectividad en los procesos y filosofía de servicio en acción”.

Misión:Ser la organización de salud preferida por sus clientes, sus colaboradores y sus inversionistas, por los servicios de altísima calidad que brinda, por contar con uno de los mejores grupos de pro-fesionales, por patrocinar la participación, la iniciativa y la creatividad de sus colaboradores, por propiciar un excelente lugar de trabajo para sus socios, por garantizar la estabilidad de la empre-sa, por contar con el apoyo de excelentes proveedores y por su impacto positivo en la comunidad.

Objetivos estratégicos: a. Generar superávit en su flujo de caja acumulado.b. Tener clientes fidelizados que perciban y aprecien la propuesta de valor.c. Lograr la excelencia operacional a través de: los centros de excelencia, la administración

por procesos, los sistemas y programas de seguridad del paciente, la seguridad industrial y

206


salud ocupacional, la gestión ambiental y la responsabilidad social empresarial, generando valor para todos sus grupos de interés.

d. Lograr el compromiso de todos los Colaboradores con el Gran Objetivo, la Visión, la Misión y los Valores, propiciando la participación, incorporando tecnología e instalaciones físicas apropiadas, estimulando la innovación y la creatividad para alcanzar un excelente Clima Organizacional.

ValoresSon guías de pensamiento y acción que enmarcan y determinan los comportamientos de las personas. Son el conjunto de creencias, actitudes, formas de pensar e ideologías que dirigen la forma de hacer nuestro trabajo y de interactuar con los demás, y que crean la “cultura corporati-va”. Sirven para alinear a la organización en el cumplimiento de la misión y el logro de la visión. Los valores adoptados por la organización son: Seguridad y confianza, servir con vocación, honestidad y trabajo en equipo.

Propuesta de Valor.En el Centro Médico Imbanaco entregamos siempre a nuestros pacientes servicios de salud diferenciados: con seguridad para minimizar el riesgo en la atención médica, con oportunidad para evitar retrasos que pongan en riesgo su salud, con pertinencia de acuerdo con la mejor evidencia científica disponible, con continuidad en la atención que garantice resultados exce-lentes, con integralidad en la atención médica a precios razonables y competitivos, mediante procesos estandarizados y alta tecnología a través de personas que sienten pasión por lo que hacen, amables, amorosas siempre dispuestas a dar lo mejor de ellas, para que su estadía entre nosotros sea una experiencia muy especial y valiosa, que les motive a regresar y recomendarnos siempre que se trate de cuidar y preservar la Vida.

Utilización de la metodología del Balance Score Card (BSC) para el se-guimiento al direccionamiento estratégico y a la estrategia del CMI.

El BSC es una herramienta gerencial, que traduce la visión y la estrategia de la organización en cuatro perspectivas y que mide cómo una organización progresa hacia el cumplimiento de sus objetivos. Es un mecanismo utilizado fundamentalmente para implementar y controlar la estrategia, no para la formu-lación de la misma.

El BSC es un mecanismo valioso para traducir la estrategia en objeti-vos específicos, indicadores y metas, y para monitorear la implementación de la estrategia. Debe contener datos e información suficiente, pero no ex-cesiva. “Mejore en las (4) dimensiones simultáneamente”


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El BSC comunica los objetivos estratégicos a los empleados en los términos que tienen significado para ellos.

Estr

ateg

ia *

Perspectivas Grupos de interés Resultados

Utilizacion de la metodología del BSC

Capital Económico1. Dueños

Capital Estructural Externo2. Clientes

Capi

tal I

ntel

ectu

al

Capital Estructural Interno**3. Acreedores4. Proveedores5. Gobierno y comunidad

Capital Humano6. Colaboradores

1. Superávit de caja2. Aumento del valor de la acción

3. Alta satisfaccion de clientes que perciben la propuesta delvalor que ofrece la organización4. Aumento en la participación del mercado

5. Hospital “seguro” por reportareventos adversos con daño alpaciente cerca de cero6. Altos niveles de eficiencia, eficacia y efectividad7. Ser percibidos como Empresasocialmente responsable

8. Alta satisfacción de los colaboradores9. Colaboradores competentes10. Índices altos de crecimientoy desarrollo (tecnlogía avanzada, nuevas áreas, etc. )

* Ejecución alineada con la estrategia** Capital Estructural Interno: Todo lo que queda en la empresa cuando los empleados se van a la casa

FCPA,C y D

Lo duro de lograr en las organizaciones, o sea los resultados económicos, es relativamente suave y lo suave que está representado por los colaboradores, los clientes, los proveedores, los valores y las relaciones, es lo verdaderamente duro. En otras palabras, los intangibles son más difíciles de alcanzar que los tangibles o los balances económicos. Si alcanzamos índices muy altos de satisfacción con nuestros empleados, aumentamos la productividad y la calidad de nuestros servicios y por ende alcanzaremos índices muy altos de satisfacción con nuestros clientes.

Tener en cuenta que las organizaciones y los líderes existen para servir. Una organización existe para desarrollar a los colaboradores que así les pueden prestar un mejor servicio a los clientes. Tenemos la responsabilidad de que los Colaboradores sean cada vez mejores personas, en la medida que estos aspiren a ser mejores, a tener un sentido trascendente de su trabajo y a lograr la mejor visión de sí mismos. El secreto es: hay que tratar a los empleados como si fueran clientes, garantizando que todos los trabajadores tengan éxito.

208



La institución atiende en promedio a 38.000 pacientes mensuales de todos los niveles de complejidad pero con énfasis en los niveles 3 y 4 que corresponden a patologías de alta com-plejidad. La facturación en el 2008 fue de $127.000 millones y se distribuyó así: 48% Pacientes de Medicinas Pre-pagadas, 13% Pacientes Particulares, 30% Pacientes EPS-Contributivo alto costo, 4% Pacientes ARS- Subsidiado alto costo y 5% SOAT y otras entidades.

El CMI tiene definidos los segmentos de mercado que quiere y puede atender: el mercado de los afiliados a las compañías de medicina pre-pagada y aseguradoras, el mercado de los pa-cientes particulares y el mercado del Plan Obligatorio de Salud (POS) contributivo y subsidiado, para las patologías de alto costo y alta complejidad.

En el mercado de la medicina pre-pagada se encuentran muy bien identificados los estratos a los cuales va dirigido el servicio (estratos 4, 5 y 6) con una población actual de aproximada-mente 750.000 usuarios a nivel nacional los cuales se encuentran concentrados en 6 empresas: Salud Coomeva, Colsanitas, Colmédica, Salud Sura, Cafesalud y Colpatria.

Los grupos de clientes del CMI son los siguientes:

Clientes directos: son los usuarios directos de los servicios de salud y se clasifican así:• Clientes particulares.• Afiliados a empresas de medicina prepagada y afiliados a compañías de seguros, con pó-

lizas de salud.• Beneficiarios de servicios médicos empresariales.• Afiliados a Empresas Promotoras de Salud (EPS) de los regímenes contributivo y subsidiado,

con enfermedades de alta complejidad y alto costo.

Clientes empresariales: son las distintas compañías (aseguradoras, empresas de medicina prepagada, EPS, cajas de compensación, Instituciones Prestadoras de Salud (IPS), Universida-des, y empresas de distintos sectores) que requieren contratar y comprar servicios de salud para sus cotizantes, beneficiarios, afiliados, y/o empleados.

Actualmente se tiene convenio activo con 90 entidades, con las cuales se tiene una co-municación y actualización permanente (personal, telefónica, correo directo, avisos en medios dirigidos), con los distintos niveles de cada empresa: alta dirección, dirección médica, audi-tores médicos y administrativos, personal de autorizaciones, IPS adscritas, fuerza comercial y usuario final.

De acuerdo con la situación geográfica, el mercado está ubicado con preferencia en la ciu-dad de Cali y otras ciudades del Valle del Cauca. En menor proporción se atienden clientes de otros departamentos del suroccidente colombiano y eje cafetero. Además, se reciben clientes de otros departamentos de Colombia y del exterior.

Comunidad médica y de profesionales de la salud: a este grupo pertenecen los profe-sionales del CMI y de la ciudad, quienes remiten a sus pacientes para la realización de prue-bas y procedimientos diagnósticos y/o terapéuticos. Estos profesionales reciben información


209


periódica acerca de los nuevos servicios, procedimientos, pruebas diagnósticas, y eventos de actualización médica que organiza y/o patrocina el CMI.

Conocimiento de los clientes

Los sistemas y métodos que utiliza el CMI para conocer los segmentos de mercado y grupos de clientes objetivo son: la información y lectura detallada del entorno y la realidad del mercado de la salud a través de informes y reportes de medios y organismos especializados; los resulta-dos y reportes derivados de las distintas herramientas para medir su satisfacción y conocer sus expectativas; y los espacios y encuentros con los clientes empresariales a través de las visitas personalizadas y los comités de gestión compartida.

Uno de los pilares fundamentales para fortalecer la cultura de servicio, es contar con ins-trumentos de medición para escuchar la voz de los clientes que le permitan saber, no suponer, cómo la perciben sus clientes, qué es lo que más valoran, qué es lo que más les disgusta, cuán satisfechos se sienten con el servicio recibido, por qué le compran hoy a la organización y si están dispuestos a seguir comprándole.

Esta serie de herramientas y fuentes para escuchar y responder la voz de los clientes per-miten conocer además de las variables de interés general, las de interés particular para cada servicio. Dichas herramientas tienen unas directrices básicas que describen a continuación:

• Son herramientas dinámicas que se han transformado a lo largo de los últimos años y que se espera mejorarlas permanentemente.

• Son apropiadas por los distintos procesos, más que centralizadas en el proceso de Merca-deo y Relaciones con el Cliente, el cual sólo es soporte.

• Se siguen explorando nuevas fuentes de información que permitan conocer y servir mejor al cliente.

En la tabla siguiente se describen las herramientas y fuentes para escuchar la voz de los clientes.

Herramienta Frecuencia Fuente Analiza informaciòn

1. Estudio general de satisfacción PeriódicoMuestra de clientes

por ruta aleatoria

Comité de mejoramiento

continuo

2. Estudios específicos por área PeriódicoMuestra de clientes

por ruta aleatoria

Personal de los procesos

relacionados y Comité de

gerencia

3. Buzones de sugerencia PermanenteClientes que escriben

sus comentarios

Personal de cada proceso,

Mercadeo, Comité de gerencia

4. Encuesta en visita post-

quirúrgicaDiario

Clientes de cirugía

ambulatoria

Comité de cirugía, médico

tratante, Mercadeo

210


Herramienta Frecuencia Fuente Analiza informaciòn

5. Seguimiento telefónico Diario

Clientes de cirugía ambulatoria, y de procedimientos ambulatorios

Comité de cirugía, personal de los procesos relacionados

6. Línea de sugerencias y reclamos Permanente Clientes que llaman Jefe de proceso relacionado,

Mercadeo

7. Aplicativo de satisfacción del cliente - Indicador diario Diario

Muestra representativa

aleatoria

Jefe de cada proceso, Mercadeo

8. Portal web www.imbanaco .com Permanente Visitantes del portal Web Master, Mercadeo

9. Centro de contacto PermanenteClientes en contacto

telefónico con las operadoras

Operadora, Supervisora del Centro de Contacto, Mercadeo

Además de las herramientas anteriormente descritas, la institución cuenta también con otros recursos para escuchar la voz de los clientes:

• Visitas periódicas a clientes empresariales para conocer sus comentarios y expectativas de servicio.

• Comités de gestión compartida, conformados por el gerente clínico, la gerente financiera, la auditora médica, la directora comercial y los directores o coordinadores médicos de las prin-cipales entidades clientes y personal de los servicios. En estos comités se revisan y analizan los casos y situaciones especiales lo que permite mejorar los procesos, en beneficio de todos.

Tanto las visitas como los comités de gestión compartida, representan una valiosa oportunidad para afianzar los lazos y prestar un servicio personalizado a los clientes empresariales.

En la búsqueda permanente de nuevas fuentes que nos permitan conocer mejor a nuestros clien-tes actuales y potenciales, y escuchar la voz de los grupos de interés, se cuenta con otros estudios:• Estudio para conocer la satisfacción de los profesionales de la salud del CMI, con los ser-

vicios asistenciales.• Estudio para conocer la satisfacción de los clientes empresariales• Estudio para conocer la satisfacción de las firmas proveedoras.• Estudio para conocer la satisfacción de las firmas que prestan servicios en outsourcing

Cultura de Servicio

La razón de ser de la organización, expresada en sus grandes propósitos, tiene como eje la búsqueda de la preferencia de los clientes, su retención y lealtad, y su intención de recomendar a otros, los beneficios de la entidad.


211


En los contactos permanentes con el segmento de clientes empresariales, se aprende sobre su proceso de compra de servicios, los canales de información y decisión que utiliza y el per-sonal que interviene. Desde distintos frentes se abordan los aspectos de mayor relevancia para este segmento con actividades periódicas tales como: contacto personalizado, comunicación escrita, información periódica y capacitación, a través de visitas e invitaciones.

El CMI, estudia la efectividad de los mecanismos para ofrecer al usuario final y a su familia un trato humano y con calidad a través de las distintas mediciones y fuentes de información para escuchar la voz de los clientes, donde se comprueba si la propuesta de valor de la institu-ción es percibida y apreciada por los clientes y sus familias.

Cada una de las herramientas utilizadas para escuchar la voz de los clientes aporta una in-formación valiosa que le permite a los distintos servicios revisar y mejorar su gestión. Para cada servicio hay un perfil de quejas que las clasifica de acuerdo con las dimensiones de la calidad: dimensión humana ó relacional y la dimensión técnica o de procesos. Se identifican las causas del problema y cómo este afecta la vivencia de los valores corporativos.

Es importante destacar que las quejas, reclamos, inconformidades, descontentos, peticiones, recibidos por los distintos conductos se miran como oportunidades para mejorar los procesos, es decir, no tienen un carácter punitivo. La organización está receptiva a las quejas, las recibe como un aporte valioso de sus clientes que al expresarlas al personal del CMI están mostrando su fidelidad y confianza en la institución.

Cada servicio puede contar su experiencia del gran aporte que ha recibido de sus usuarios directos a través de todas las fuentes de escucha con las que se cuenta, lo que ha permitido implementar servicios adicionales, modificar procesos y crear nuevos puestos de trabajo.

En el programa de capacitación dirigido a todos los niveles de la organización, se refuerza per-manentemente el marco conceptual del servicio y se realizan talleres para desarrollar habilidades y promover cambios en las actitudes, para la entrega de un servicio superior. Cabe destacar que es en la actividad laboral del día a día, donde se realiza en gran medida la capacitación, con el marco del pensamiento sistémico, lo que refuerza el aprendizaje en equipo y mejora la calidad.

El CMI diseña o rediseña los procesos de atención del usuario y sus familias teniendo en cuenta las características y/o atributos de calidad de los aspectos técnico-científicos y cuenta con estándares de calidad en todos los procesos de la atención. Se han definido 43 procesos con sus respectivos puestos de trabajo distribuidos así: cuatro (4) directivos, veinticinco (25) de atención integral y catorce (14) de apoyo, que permiten la identificación de las fallas y en con-secuencia la realización de las acciones correctivas y preventivas en forma oportuna para lograr el mejoramiento continuo (cierre de brechas). Se utiliza la herramienta del BSC para hacerle seguimiento y monitoreo a todos los servicios, con base en los objetivos estratégicos definidos.

La organización capacita y entrena al personal en contenidos técnico-científicos y admi-nistrativos de acuerdo con la determinación de fallas y se hace énfasis en el manejo de las emociones y en el componente espiritual, que no tiene nada que ver con mística, tampoco con ritos, ni contiene elementos de tipo religioso; la espiritualidad es entendida como la esencia del hombre constituida por su conciencia pura, es la integridad total del ser en toda su dimensión, aspectos fundamentales para liderar e inspirar la vida de la gente, logrando un compromi-so profundo y estableciendo una alta dosis de confianza que permita promover una vida de

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calidad. Hasta ahora, las empresas sólo se han centrado en la cultura del tener y no se han ocupado de la vida de la gente ni de la cultura del ser, sino de que tenga más: mejor casa, mejor salario, mejor vehículo, mejor salud. En este caso mejor significa más. El gran desafío es tender hacia lo espiritual que se ejerce a través del liderazgo centrado en principios y valores: cuando la gente asiste a su trabajo diario con la alegría auténtica que proporciona la integridad del ser y la trascendencia del servir.

Requerimientos de calidad a partir de las necesidades de los clientes:

La organización consolida la voz de los grupos de interés (clientes, colaboradores, socios, pro-veedores, estado y comunidad) obtenida de las diferentes fuentes y herramientas, la traduce en especificaciones técnicas y pondera su importancia para determinar cuáles son los requeri-mientos para la atención que debe cumplir la organización como conjunto y cada uno de sus procesos, para responder adecuadamente a dichas necesidades.

El proceso de Mercadeo y Relaciones con el Cliente apoya todos los procesos en la in-vestigación de las necesidades, expectativas y grado de satisfacción de los grupos de interés; los responsables de los procesos determinan los requisitos y especificaciones técnicas de sus productos o servicios; los procesos de gestión estratégica y del sistema integrado de gestión estructuran lo relacionado con la investigación y desarrollo de la responsabilidad social empre-sarial; todos los procesos aportan proyectos, iniciativas estratégicas, actividades para prevenir, corregir y mejorar, y definen sistemas de medición y seguimiento.

Gestión de las relaciones con los clientes

El CMI cuenta con una excelente ubicación geográfica de fácil acceso para la comunidad, no obstante que el crecimiento acelerado del sector y las limitaciones de orden vial generan ma-lestar entre los usuarios. Se han adecuado áreas cercanas, por parte de terceros, como sitios de estacionamiento, que de alguna manera han subsanado este inconveniente. Debido al creci-miento de la institución, el proceso de acceso y orientación de los pacientes a los servicios no ha sido fácil, lo cual se ha remediado con un buen sistema de señalización y puestos de recepción para facilitar la información y orientación al usuario.

En abril de 2006 se dio apertura a la sede norte del Laboratorio Clínico en el Centro Co-mercial Chipichape, posteriormente se abrió el servicio de Vacunación, y al año siguiente se dio la apertura de otros servicios tales como: rayos X, ecografía, electrocardiografía, monitoria ambulatoria de presión arterial, y chequeo médico preventivo.

Con esta sede norte, la comunidad que reside y labora en esta zona de la ciudad y en mu-nicipios cercanos (Palmira y Candelaria), puede acceder a los servicios que allí se prestan con mayor oportunidad y accesibilidad.

A mediados del año 2008 se dio la apertura de la sede Ciudad Jardín, en el sur de la ciudad, lo que ha permitido al CMI acercarse y brindar más facilidades a sus clientes.


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Hay una clara conciencia de qué tan o más importante que conocer a los clientes, es que éstos conozcan al CMI y se enteren de los avances y logros de la institución, y de sus nuevas propuestas de servicios.

La Gerencia de Mercadeo, en asocio con las otras áreas y con la asesoría de una agencia de publicidad, elabora permanentemente material impreso para informar a los distintos públicos tanto internos como externos de los avances y servicios de la institución.

Se busca optimizar los sistemas de comunicación e información a los usuarios, a través de distintas herramientas de comunicación: avisos en medios especializados, informes en radio, prensa y televisión con reportajes y entrevistas a los especialistas. Se cuenta con el portal web institucional www.imbanaco.com, que está concebido como un proyecto esca-lable que informe cada vez más y brinde nuevas propuestas de valor agregado para los clientes.

La organización trabaja permanentemente en mecanismos y procedimientos para hacer más amable al usuario y su familia, y a otros clientes, su contacto con la institución, a través del fortalecimiento de la cultura de servicio y la gerencia de los procesos.

El CMI dispone de instalaciones físicas agradables y cómodas, orientadas a cumplir las expectativas de los pacientes. Los usuarios en salas de espera disponen de televisión, líneas telefónicas y en algunas áreas acceso a Internet para la comunicación con sus familiares, además de periódicos y revistas.

Se suministra información a los familiares del usuario por medio de entrevistas pre- quirúr-gicas y formatos impresos. Se cuenta con más de 100 instructivos para los pacientes, que se entregan en los principales servicios. Estas guías informativas para el usuario han sido muy bien recibidas por los clientes por el lenguaje claro y secuencial, y se actualiza e imprime periódica-mente el directorio institucional de especialistas y servicios.

El enfoque de la organización respecto al manejo de sus relaciones con sus clientes está orientado de acuerdo con la Vocación de Servicio, a obtener la credibilidad, fidelidad y preferen-cia de los clientes, y se traduce en compromisos de la organización mediante procesos de mejo-ramiento continuo. Se tienen claros los criterios de selección, entrenamiento y capacitación del personal en contacto con los usuarios y clientes.

El CMI tiene un sistema de monitoreo para hacerle seguimiento a los compromisos y reglas de juego establecidas con sus clientes y proveedores, cumpliendo estrictamente con los conve-nios firmados con cada uno. Se reciben las quejas de las entidades o de los usuarios, se analizan y se les da respuesta. Estas quejas permiten corregir problemas y formular acciones preventivas y en busca de la no continuidad y reaparición de éstas.

Sistemas de respuesta

El CMI en forma sistémica, hace el manejo de sus sugerencias y reclamos. Ha establecido los diferentes mecanismos de escucha de clientes, hace análisis de las quejas al interior de los procesos relacionados, establece acciones correctivas, preventivas y de mejoramiento, hace seguimiento para evaluar su impacto. Lo anterior queda registrado en el aplicativo Sistema Integrado de Atención Médica (SIAM) y establece canales de respuesta directas con el cliente.

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El análisis permanente de las fallas y las quejas es la mejor herramienta para mejorar los sistemas de respuestas a quejas y sugerencias.

En la tabla siguiente se muestra –a manera de ejemplo– la respuesta de la organización frente a un grupo de necesidades de los clientes, la situación que conlleva, las acciones imple-mentadas, y los resultados.

Necesidad del cliente Situación Acciones Resultados

Oportunida en la respuesta telefónica

Alto número de llamadas perdidas

Creación de un centro de contacto con 18 operadoras para asignación de citas, información de servicios y apoyo en el recaudo de cartera, que funciona entre las 6 a.m. y las 9 p.m.

Programación de 63% de las citas en los servicios de imágenes diagnósticas, diagnóstico perinatal y cardiología

Oportunidad y seguridad en la toma de estudios radiológicos

Tiempos de exposición a la radiación, falta de oportunidad en la entrega de algunos servicios como urgencias, contaminación ambiental

Implementación del sistema de digitalización de imágenes

Disminución de tiempos de exposición, no desperdicio de placas, mejora en la calidad de la imagen, no producción de residuos líquidos, entrega en tiempo real a los servicios

Recibir una atención cálida y amable

Percepción de no amabilidad y calidez

Trabajo en el mejoramiento de competencias espirituales y emocionales . Creación del programa de asistencia al empleado PAE

Aumento del compromiso y sentido de pertenencia de los colaboradores que se traduce en una mejor atención al cliente

Oportunidad de la atención en los servicios

Demora en los servicios Incremento en el número de puestos de atención en urgencias, imágenes diagnósticas y laboratorio clínico

Disminución de los tiempos de ciclo

Opciones rápidas de obtención de documentación

Tiempo de entrega de historias clínicas y otros documentos

Digitalización de documentos para consulta de los usuarios vía WEB

Facilidad en la consulta de historias clínicas digitalizadas

Conocer y cumplir requisitos clínicos y administrativos para la prestación del servicio

Repetición de trámites, duplicidad de diligencias de los pacientes, cancelación de procedimiento

Confirmación de citas además de recordar al cliente requisitos clínicos y administrativos

Disminución en las cancelaciones de procedimientos


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Necesidad del cliente Situación Acciones Resultados

Fácil acceso al CMI Dificultad en el tránsito vehicular por obra del MIO (Transporte Masivo Integrado de Occidente)

Creación sede norte y en estudio sede sur para laboratorio clínico

Acercarse al cliente, acceso más rápido

Agilidad en el proceso

de admisión

Tiempos de espera prolongados y tramitología para recibir la atención completa en la preadmisión previa a la cirugía y en la admisión

Aumentar el número de puestos en pre-admisión y modificación del procedimiento de admisión para admitir al paciente en los días previos a la cirugía

Disminución de tiempos de espera y duplicidad de visitas en admisión, disminución del retraso en el ingreso al quirófano. Se realiza preadmision al 50% de los pacientes que van a cirugía. Cliente Satisfecho

La gestión del conocimiento

Para el Centro Médico Imbanaco, el capital humano es el activo intangible más valioso. Las competencias de los grupos relacionados, colaboradores, proveedores son un factor clave de éxito, en ellas se sustenta el cumplimiento de la propuesta de valor, se asegura su capacidad distintiva y las ventajas competitivas en el mercado.

La organización trabaja en forma permanente para lograr la alineación entre el desarrollo de las competencias personales y sus lineamientos estratégicos.

Es consciente de que el valor del activo intelectual centrado en las personas requiere de prácticas especiales para desarrollarlo, y de la responsabilidad de los colaboradores de aportar al incremento de su propio capital.

Como organización exitosa genera contextos de aprendizaje constante y trabaja para transformar un mundo que se afirma en el tener, por el desarrollo del ser. El modelo de compe-tencias incluye; las corporativas que suponen la diferenciación de la empresa en el mercado y las que todo colaborador debe poseer para cumplir con la propuesta de valor; las competencias técnico-científicas específicas requeridas en los procesos y puestos de trabajo; las emocionales y espirituales base para la formación integral del ser.

Seguridad y oportunidad de la información y trazabilidad de las muestras en el laboratorio clínico

Dificultades propias del manejo del papel e imposibilidad de llevar la trazabilidad de las

muestras

Implementación del sistema electrónico

de registro en todo el proceso de laboratorio

clínico

Información completa y segura en tiempo real

Agilizar el proceso de cierre mensual de cuentas con las IPS (cliente entidad)

Auditoría no articulada por parte de los auditores médicos y financieros de

las entidades

Realizar dentro del CMI una auditoría conjunta

médica y financiera previa a la radicación

Entrega de facturas listas para grabación y pago y dismunición de costos en tiempos extras para las entidades

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El modelo de gestión de competencias traduce la estrategia organizacional en el lenguaje de los recursos humanos.

El conocimiento:

La organización define el conocimiento como el conjunto de información estructurada, habili-dades y experiencias que le permiten a cada colaborador hacer deducciones correctas, resolver problemas y gestionar riesgos para desarrollar en forma efectiva las actividades propias de su puesto de trabajo, de tal manera que el actuar personal y colectivo genere confianza y agregue valor.

El aprendizaje:La organización concibe el aprendizaje como un proceso activo de construcción de conocimien-to, para el que se requiere motivación y aprender en la práctica, así el puesto de trabajo se constituye en el escenario por excelencia para el aprendizaje.

“Lo que tenemos que aprender, lo aprendemos haciendo” (Aristóteles)

Múltiples factores personales y organizacionales intervienen en el aprendizaje. La motiva-ción, los temores, el plan de vida personal, deben ser modulados por los líderes de los procesos para crear condiciones apropiadas. Cuando las metas organizacionales y el plan de vida perso-nal están íntimamente ligados, la motivación está garantizada, el aprendizaje se convierte en un motivo de afirmación y surge la necesidad de la búsqueda del conocimiento.

La Quinta Disciplina:

La organización trabaja para aplicar los conceptos de “La Quinta Disciplina” de Peter Senge. Sabe que no existen relaciones ni situaciones ideales; una de las razones es porque éstas se dan entre sujetos que aportan la complejidad de lo que son, por el carácter contradictorio y ambivalente del ser humano, pero también sabe que en esa complejidad debe encontrar su máximo potencial de desarrollo.

La organización saca lo mejor de los modelos mentales y la capacidad de dominio personal de los colaboradores para lograr la efectividad de su modelo de excelencia y cumplir la propues-ta de valor. Debe aportar la lógica necesaria para que la estrategia mantenga clara la visión y así esta pueda ser una visión compartida por todos. Este conjunto de variables conduce a la construcción del pensamiento sistémico institucional cuyos resultados serán una organización efectiva, sostenible, socialmente responsable y generadora de buenos ciudadanos corporativos.

La Gestión Tecnológica:

La Gestión Tecnológica está directamente relacionada con la Gestión del Conocimiento; a tra-vés de esta gestión se propone:


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1. Lograr una visión de desarrollo tecnológico requerido en el corto y mediano plazo, que aporte al plan estratégico global y tecnológico de la organización y a crear una ventaja competitiva dentro del sector.

2. Tomar las decisiones adecuadas para un futuro más favorable a los intereses de la organi-zación.

3. Dar respuesta efectiva a las necesidades de apoyo diagnóstico e investigación de los grupos médicos y pacientes.

4. Desarrollar la capacidad de crear valor a partir de los activos intangibles.

La organización estructura la Gestión del Conocimiento así:

Objetivos específicos:

1. Desarrollar la capacidad de crear valor en los grupos de interés.2. Crear condiciones institucionales para el flujo efectivo del conocimiento.3. Poner al alcance de cada colaborador la información que necesita, justo a tiempo, para que

su actividad sea efectiva.

Indicadores:

1. Número de conocimientos nuevos adquiridos que impacten positivamente los procesos.2. Número de personas capacitadas3. Impacto sobre los procesos, medido en la reducción del número de fallas, disminución de

costos y mejor clima organizacional.

Las actividades que resumen el desarrollo de la Gestión del Conocimiento se muestran en el diagrama de flujo siguiente:

¿Qué? ¿Para qué? ¿ Quién? ¿Cómo?¿Dónde se

encuentra esta infomación?

Para determinar la educación y formación requeridas y definir el tipo de cargos que necesita el proceso.Para determinar lo que debe conocer cada colaborador en su puesto de trabajo para responder a las necesidades presentes y prepararse para los desarrollos futuros.Estructurar un conjunto ordenado de temas denominado: Portafolio de Conocimiento

El responsable del proceso y su grupo de trabajo

Conociendo los requisitos legales relacionados.Especificando para las actividades de cada puesto de trabajo los conocimientos teóricos, técnicos tecnológicos y las habilidades que los soportan

Esta información se encuentra en: - Marco legal del sector- Planificación del proceso- Planes de entrenamiento de cada puesto de trabajo- Planes de desarrollo contenidos en el plan estratégico del proceso

INICIO

Identificar el

conocimiento

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Para que las competencias espirituales, los modelos mentales y la capacidad de dominio personal de los colaboradores apoyen la adquisición y aplicación efectiva de todos los conocimientos y les permitan crecer como buenos ciudadanos corporativos

El líder del proceso y recursos humanos, psicología industrial

Especificando las actividades de cada puesto de trabajo y las aptitudes y actitudes necesarias que las soportan

Esta información se encuentra consignada en los perfiles de los cargos por puesto de trabajo y en el plan de desarrollo del colaborador

Para asegurar la efectividad de cada puesto de trabajo, proyecto o programa. Construcción de un ser humano integral

El responsable del proceso y

cada colaborador como parte

del equipo de trabajo

Especificando las modalidades de capacitación :Formación académica.Aprendizaje en el puesto de trabajo.E- Learning.Talleres para el desarrollo de temas.Cursos de instrumental.Otros

Esta información se encuentra consignada en:- Planes de capacitación- Planes de entrenamiento- Manuales técnicos y administrativos- Estándares de entidades normalizadoras- Bibliotecas

Generar valor en el desempeño de los procesos

Cada colaborador como parte del equipo de trabajo

Aplicando la caracterización del proceso y la de sus puestos de trabajo, los procedimientos e instructivos diseñados

Esta información se encuentra en los SIPOC, procedimientos e instructivos

Asegurar la pertinencia y efectividad

El líder del proceso y su equipo de trabajo

Por el seguimiento de:- Indicadores operativos sensibles, ejemplo: fallas, reprocesos, desperdicios, desempeño analítico-Costo de los productos y servicios- Evaluaciones propias de los conocimientos- Análisis de procesos

Esta información se encuentra consignada en los indicadores de gestión tácticos, operativos e indivuduales, en los resultados de las pruebas de eficiencia, en las revisiones clínicas, en los análisis estadísticos relacionados, en los resultados de las auditorías

Identificar

el perfil del

sujeto del

conocimiento

Adquirir y

transmitir el

conocimiento

Aplicar el

conocimiento

Evaluar y

ajustar la

efectividad

del

conocimiento


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Adaptar, actualizar, mejorarLíder del proceso y grupos dirigidos

Estudio permanente de nuevas y mejores prácticas.Revisión del estado del arte.Benchmarking

Esta información se encuentra en los documentos de evaluación de nuevos modelos, validación de metodologías, en los modelos de referenciación evaluados y/o aplicados, en las nuevas versiones de los documentos de trabajo

Mantener la memoria del pensamiento institucional.Proteger el “saber cómo”

Los responsables de los procesos y el SIG

Cumpliendo el proceso de control de documentos y registros de la organización

Esta información se encuentra consignada en el aplicativo SIG capítulo “Listado maestro de documentos” y en las bibliotecas de los puestos de trabajo

Conclusiones

El Centro Médico Imbanaco de Cali S.A (CMI) es una sociedad anónima que pertenece a 274 socios, quienes siempre han reinvertido todas sus utilidades para garantizar la reposición y actualización tecnológica, que le permita ofrecer a la comunidad excelentes servicios de salud.

El CMI crea valor para los diferentes grupos de interés: altos niveles de satisfacción y lealtad de los clientes, generación interna de recursos para atender el servicio de la deuda y realizar las inversiones necesarias para garantizar una excelente práctica profesional y la excelencia de los servicios, alta satisfacción y lealtad de los colaboradores con su empresa, excelentes relaciones con los proveedores y contratistas, y el estricto cumplimiento de la normatividad y la legislación vigente.

Sus retos más importantes son: El perfeccionamiento de su sistema de información en tiem-po real (SIAM), su consolidación como Centro de Excelencia en Salud, el logro de altos niveles de productividad con servicios altamente diferenciados y la construcción de su nueva clínica.

Desarrollar y

transformar

el

conocimiento

Conservar y

custodiar el

conocimiento

FIN

Impreso por

Sanmartín Obregón & Cia. Ltda.Cra. 28b No. 71 - 54 PBX: 630 0589

[email protected]á, D.C. - Colombia

Casos de Empresas Exitosas y Sostenibles

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