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REESTRUCTURACIN DE FBRICAS

Quisiera comenzar expresando, que a mi entender ninguno de los participantes haba

recibido al momento del desarrollo de la negociacin entrenamiento alguno sobre el

mtodo Harvard.

Metodologa utilizada en el trabajo:

Este trabajo fue realizado tratando de mantener los acontecimientos ms relevantes en la

negociacin expuesta, en la cual fui parte. La forma de redaccin utilizada trata de ser del

estilo de los trabajos vistos en clase.

A posteriori se trabaj identificando la realidad expuesta dentro del modelo del mtodo

Harvard, tanto cuando se reconoca algn punto del mtodo, como, al diferir la forma en

que se llevo la negociacin con lo propuesto por el mtodo, intercalndolo.

Estas relaciones o diferencias con el mtodo en estudio fueron referenciadas escribiendo

aclaraciones adicionales. En ambos casos fue utilizado el tipo de letra cursiva para una

mejor diferenciacin dentro del texto.

Como el texto trata de tener continuidad, las aclaraciones pueden no quedar totalmente

insertadas en la totalidad del concepto que tratan de cubrir.

Anlisis de la negociacin expuesta, utilizando las ideas del mtodo Harvard.

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Tratar de referenciar dentro del caso expuesto, los momentos de la negociacin de

acuerdo al mtodo Harvard.

Momento previo

Reunin de informacin como elemento de poder, inteligencia de informacin.

Personas, propia y de las otras partes.

Intereses, propio y de las otras partes.

MAAN / BATNA, o mejor alternativa a un acuerdo negociado

Establecimiento de una Estrategia.

Establecimiento de una Tctica.

Comentario: cuanto menor tiempo se le destine al momento previo, ser ms

improvisada la negociacin.

Apertura

Estamos en la Metanegociacin, negociar las reglas de juego, mensaje explcito

ganar-ganar

Medio Juego

Ofertar y contraofertar

Pausas de la reunin

Chequear los intereses y la tctica, registro de ofertas

Remate o final distinto del acuerdo, (incluye un no acuerdo)

Asimismo, se trata de identificar los cuatro pasos del mtodo, siendo:

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Personas y problema

Intereses, no posiciones

Alternativas antes de decidir

Basarse en patrones objetivos e independientes

Exposicin del conflicto

La Direccin de la regin Latinoamericana decide reestructurar las fbricas de las

empresas instaladas en Brasil y Argentina. Con la apertura comercial que trajo al mercado

de autopartes para la industria automotriz el Mercosur, se toma la decisin a nivel de

direccin regional ubicada en Europa, que las plantas mencionadas estudien y negocien

entre ellas el mix de produccin a fabricar cuyo resultado total diera mejores resultados

econmicos sustentables en el largo plazo

El conflicto que analizar es la negociacin que realizaron los equipos de las Divisiones

de Finanzas y de Manufactura de las empresas instaladas en Brasil y en la Argentina,

para lograr la especializacin industrial en pos de lograr mejores resultados financieros y

econmicos para ambas empresas.

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La situacin de las dos empresas:

En Brasil:

En Brasil la empresa tena dos plantas fabriles, distantes 200 km entre ellas, sus

operaciones eran dirigidas y consolidadas en las oficinas ubicadas en una de las plantas.

Las plantas en Brasil era tanto en dimensiones como en tecnologa similares, posean una

utilizacin de la capacidad instalada de aproximadamente el 60%, en ambas, siendo el

volumen de produccin parejo durante todo el ao.

Los resultados de las plantas eran consolidados para reportar a casa central en Europa y

reflejaban costos aceptables para una operacin con los continuos problemas econmicos

como era Brasil en estos aos, antes de que el Plan Real comenzara a estabilizar al pas.

Su Director General (Evandro Das Pedras) cubra es cargo desde cinco aos y mantena

una relacin frecuente con el Director del rea en Casa Central ubicada en Europa.

En Argentina:

La planta en Argentina era desde el punto de vista tecnolgico no tan avanzada como la

Brasilera, y su volumen de produccin era a ese momento del 30% de lo producido en

Brasil. La produccin durante el ao calendario comenzaba a estabilizarse gracias a la

estabilidad del Plan de Convertibilidad.

Su Director General (Ral Gaspar) cubra ese cargo desde diez aos y mantena junto a su

Director Financiero (Enrique Melchor) una relacin muy amigable y frecuente con el

Director del rea en Casa Central.

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Argentina haba tenido cadas en sus volmenes de produccin que originaban

incrementos de Costos, cancelar turnos de fabricacin para no incrementar stocks y hasta

cerrar algn mes sus puertas, suspendiendo al personal de planta.

Por consiguiente, frente a una apertura del mercado, los Costos actuales no eran

competitivos ante la importacin del mismo producto de otras marcas.

Los resultados de manufactura que arrojaba la planta no eran buenos, esto generaba que

la venta de produccin importada originaba los fondos y subvencionaba la fabricacin.

A veces para tratar de ganar algo de produccin en pocas que el mercado local se

deprima, se comenzaba a exportar a Compaas del grupo en los Estados Unidos

principalmente, pero por el efecto de los precios de venta y el costo, esa operacin

arrojaba mrgenes negativos.

Enrique, reportaba a su par en Casa Central los resultados de manufactura, explicando en

detalle las variaciones, era una situacin donde todos los meses se deba cumplir con la

prdida en la manufactura que se haba pronosticado en el Plan y sus revisiones o

Forecast realizados en forma mensual; aparte de explicar los resultados a la casa central,

la Direccin de Manufactura estaba consiente que deba mejorar su performance y ser

muy creativa a la hora de enfrentar los problemas, los reportes de variaciones versus un

nivel de costos competitivos internacionalmente se referan principalmente al escaso

volumen de fabricacin en relacin tanto a la capacidad productiva de la planta, como a

mix de productos inadecuados.

Adicionalmente las cadas de los pedidos de nuestros clientes, lo que motivaba cierres

temporarios en la planta, para no incrementar los inventarios de productos terminados.

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La notificacin de la Decisin de Casa Central de estructuracin y especializacin:

Evandro y Ral son notificados, aprovechando una reunin anual de rutina en Europa, de

la decisin tomada de estructuracin y especializacin de sus Plantas en Brasil y

Argentina. (Esta notificacin no era esperada por ninguno de los dos Directores, si bien

desde aos se presentaba el fantasma del cierre de la planta en Argentina en pos de una

mejora para Brasil, empresa que era vencedora e cuanta negociacin comn con

terceros se deba realizar, Argentina solo poda aceder en negocios que no le interesaban

al Brasil).

Por tradicin e importancia relativa, Brasil tena un peso decisorio mayor que lo que poda

influir Argentina en cuanto a temas Corporativos.

Ahora con esta decisin de analizar a las tres plantas en conjunto para definir una

estrategia a largo plazo, se habra un nuevo horizonte, para algunos era el cierre definitivo

en Argentina y la concentracin en Brasil de toda la operacin, esta gente opinaba que ya

no haba razn poltica ni estratgica para mantener plantas en ambos pases. Decan, que

el motivo para mantener plantas en ambos pases era por las barreras arancelarias

existentes, adems siendo proveedora de la industria automotriz, participaba para la

integracin del valor de partes nacionales dentro de la produccin de vehculos, vigente

en ambos pases.

Adems era una empresa multinacional lder que quera tener presencia fsica en los

puntos estratgicos del mundo.

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Para otras personas e la organizacin, era la oportunidad de poder tener un volumen de

produccin acorde a la capacidad instalada y con ello se podra competir en costos a nivel

mundial.

Los requerimientos de calidad eran fijados por el grupo, no teniendo requerimientos

significativamente diferentes en funcin de las especificaciones particulares de cada

cliente en cada pas. Argentina y Brasil eran auditados con periodicidad, generalmente

gente del grupo viajaba a Latinoamrica tres veces al ao y permaneca ocho das en Brasil

y tres en la Argentina.

Argentina, pareca esta mejor calificada que Brasil, tal vez por exportar algo de su volumen

al mercado de Estados Unidos.

Las instrucciones de Casa Central.

Con la implementacin efectiva del Mercosur, el levantamiento de las trabas arancelarias

entre los pases que lo conforman y la estabilidad que se impone en la regin, se toma la

decisin estratgica de especializar las planta de Brasil y la Argentina.

Se les indic a Evaldo y Ral que deban analizar y elevar una propuesta que deba

contemplar:

La fabricacin en conjunto del actual mix de produccin, pero sin superponer el mismo

producto, esto es se defini la exclusividad del tipo de producto a una de las plantas

(especializacin).

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Se deba obtener el mximo rendimiento financiero y econmico, con mxima utilizacin

de las capacidades instaladas definitivas.

No se deba trabajar con el volumen de ventas consolidado, aprobado para el ao

prximo.

La documentacin respaldatoria deba ser presentada y aprobada en conjunto,

contemplando una amplia gama de reportes, presupuestos econmico y financieros,

detallados programas de operacin e intercambio de tecnologa entre las plantas, nuevas

inversiones, capacitacin, etc..

(Metanegociacin, pero la Casa Central fija las reglas de juego, no en funcin del mtodo,

sino como condicionantes, como marco regulatorio de la negociacin. Si bien no interferir

directamente en la negociacin y aparecer como un tercero, no genera condiciones de

ganar - ganar, sino que plantea una negociacin que podra ser muy dura, en cuanto la

discusin final sera ganar o perder cierre de la planta-)

La situacin frente a la negociacin:

Dentro de uno de los puntos, deban lograr especializacin, la superposicin de las lneas

actuales de produccin era muy elevada.

En el proyecto a analizar (si bien no lo deca explcitamente) quedaba la sensacin que no

se poda tener una alta utilizacin de la capacidad instalada de las tres plantas si no se

incrementaban las ventas, a menos que se disminuyera la capacidad.

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Asimismo, el volumen de ventas fue definido en funcin de la suma de los planes de

ventas del prximo ao, por lo tanto era evidente que en Casa Central estaban pensando

que estratgicamente en Amrica Latina una de las tres plantas en estudio deba cerrar

sus puertas.

Prcticamente, la optimizacin se basaba en un tema de costos ya que quien fabricara

vendera al cliente actual que estaba comprando, por lo tanto el cambio para las

Divisiones Comerciales seran no significativos.

(Casa Central era un tercero con intereses, las personas que en el pasado haban tomado

decisiones sobre Latinoamrica que no haban dado los resultados esperados, estaban

ahora solicitando negociar en pos de una nueva estructura).

El proceso de negociacin en s:

Evaldo, llama a Ral a una reunin, para definir los lineamientos generales. La reunin se

lleva a cabo en las oficinas en Brasil.

All y dentro de un ambiente informal y de preocupacin, analizan las pautas impuestas

por Casa Central y los lineamientos generales sobre estrategia conjunta e informacin

bsica a preparar por sus equipos de trabajo. (Nos encontramos en el Momento Previo).

Se defini comenzar a trabajar con la especializacin, dentro de los diferentes tipos de

producto, haba lneas dedicadas a la fabricacin de tipos especficos, por lo tanto al estar

superpuestos en un alto porcentaje artculos, tambin lo estaban en lneas completas de

produccin. Una primer definicin deba estar basada en que lneas de produccin deba

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tener cada planta. (Se negocian algunas reglas de juego, en realidad no se negocian

aquellas conflictivas o que pudieran serlo, por lo tanto estn especulando para no tener

problemas en esta etapa. No se basan en una relacin ganar-ganar, comienza en la

reunin a quedar implcito que la decisin final traer aparejada una relacin ganar-

perder).

Dentro de otra especificacin del trabajo, Enrique, design al Jefe de Costos para trabajar

junto a los gerentes del rea de manufactura para realizar las estimaciones financieras de

las diferentes propuestas y simulaciones. (Se comienzan a definir los equipos de la

negociacin).

Una vez tenidos los programas de fabricacin en unidades consolidadas cada empresa se

dispuso a trabajar en lo que ellas definan como artculos para especializarse. Se realizan

estimaciones utilizando datos de los reportes de la planta en Brasil. (Se recopila

informacin, se realiza inteligencia de informacin).

Los informes de costos de Brasil, mostraban una desagregacin de datos muy importante,

mientras que los de Argentina, se podra decir que eran ms sencillos, con criterios ms

generales.

Se prepararon en Argentina varias simulaciones jugando con las diferentes lneas de

producto y con los diferentes productos a fabricar dentro de las lneas elegidas, para

Argentina estas simulaciones eran realmente dar vuelta la planta porque utilizar el 100

% de la capacidad instalada era algo que pareca muy lejano a nuestras expectativas mas

optimistas de aos anteriores, por lo tanto toda simulacin en el comportamiento de los

costos, de las productividades, de los lotes, de los nuevos valores de compras de

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materiales, eran realmente muy complicados, debiendo realizar anlisis de sensibilidad

para tener mas cuidado en los puntos que mayores desvos podan originar. (Se comienza

a delinear una Estrategia y una Tctica, conteniendo en cuenta los intereses propios).

La negociacin:

El conflicto a estudiar en forma especfica comienza con la primer reunin entre los dos

grupos de las Divisiones de Finanzas de Brasil y Argentina.

Una vez trabajados los volmenes de produccin, se deba avanzar en analizar los vrtices

de los costos de las plantas, o sea aquellos conceptos que pueden o no formar parte de los

costos de manufactura por hallarse en el lmite de la gestin de la Planta. Para poder

comparar costos del producto, habiendo incluido los mismos rubros. (A su vez otras reglas

de juego de menor jerarqua se continan definiendo a medida que avanza la negociacin,

para facilitar la negociacin)

Proceso de negociacin, reuniones:

Primera reunin:

Mes de Julio. Ronaldo (el Director Financiero de Brasil) propone una reunin en sus

oficinas en Planta, para definir los lineamientos generales y consensuar en forma

especfica los tems a contemplar dentro del clculo de costos.

Enrique y Gustavo (Jefe de Costos) viajan un da para tratar el tema. Si bien la agenda a

tratar es voluminosa, Enrique propuso un viaje corto para tratar de conocer los datos de

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Brasil, y ante la posible falta de informacin referente a la Planta en Argentina, por

supuesto no habra tiempo de pedirla por fax y tratarla en esa misma reunin. (Se

manejan intereses propios, se encuentran trucos sucios, para no brindar informacin).

Desde el punto de vista de Enrique, compartido por Ral, Brasil, distorsionaba los

informes que emitan mensualmente a Casa Central, presentando mejoras en

manufactura que en realidad se deban a cierto manejo de criterios contables, ya en

aos pasados reconocieron prdidas extraordinarias por cambio en ellos. (Se trabaja en

base a suposiciones e influencias del pasado en lugar de explicitar la situacin en pos de un

trabajo transparente).

Por Brasil participaban:

Ronaldo, Bebeto (Gerente de Planta) y Romario (Gerente de Presupuestos).

Si bien pidieron conocer quienes viajaran por Argentina, se prest importancia a quienes

participaran en Brasil, pero en realidad cualquiera en la prctica poda participar al ser la

reunin informal y de un alto grado de confianza mutua, al menos aparente. (Antes del

viaje a Brasil, se trat de conocer a los participantes de Brasil, pero en funcin de reunir

solamente informacin para conocer el tipo de negociador que nos bamos a encontrar, no

era por temas tcnicos).

Al llegar a la oficina, se ubicaron en una confortable sala en una mediana mesa

rectangular. Se sentaron, en cabecera Ronaldo, a su izquierda Bebeto y Romario; a su

derecha Gustavo y Enrique (en ese orden).

Los puntos ms sobresalientes del dilogo fueron:

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Enrique: propongo a fines de facilitar la tarea, tratar a las dos plantas en Brasil como si

fuera una sola, si ustedes lo creen conveniente luego realizaran la apertura de los datos

entre las dos plantas. (Estaba vinculado a una estrategia definida con anterioridad para

que Brasil realizara a posteriori las aperturas entre sus plantas).

Ronaldo: estoy de acuerdo, aunque no deberamos explicitarlo en nuestros reportes

parciales a Casa Matriz, para no crear confusiones en cuanto a decisiones estratgicas

sobre las Plantas que no se han tomado. (No se explicita la preocupacin frente a un

posible cierre de una planta, sea la Argentina o una de Brasil).

Enrique: est bien; Ronaldo, que te parece que veamos los principales rubros de la

composicin de tus costos.

Ronaldo: indico a Romario, desplegar un informe que emitan en forma mensual y era de

uso interno, analizando los conceptos incluidos. Mientras Gustavo prepar para mostrar

un detalle que cumpla el mismo fin para la empresa Argentina.

Los rubros se fueron analizando en paralelo, notando que haba un cierto cuidado en no

dar informacin a menos de recibirla del otro lado.

Si bien el trato era cordial, internamente haba un gran cuidado en los informes que se

mostraban, en realidad tenamos, se podra decir, dos carpetas distintas con informes, una

que contena los datos conocidos por el grupo multinacional en virtud que eran

reportados por cada una de las empresas y se podan conocer por todas a efectos de

benchmarking, y otra carpeta, que si bien el resultado final era el mismo contena los

datos con un mayor nivel de desagregacin, de esta carpeta solamente mostrbamos a

medida que nos era mostrada la informacin a nosotros, y ante el pedido especfico de los

Brasileros. (Si bien el clima aparente era distendido, no se habra el juego, de haberse

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realizado (tal vez) se podran haber encontrado soluciones alternativas en pos de

disminucin de costos por consolidacin de embarques, compras conjuntas, desarrollo de

proveedores compartidos, etc. Creo que esta actitud debe ser una de las tpicas al estudiar

negociaciones no cooperativas).

Almorzamos en la misma sala, fueron pedidos unos emparedados, ya que no haba tiempo

para ir al comedor de la empresa.

Sobre el final del da, se confeccion una minuta en borrador con los puntos

sobresalientes principales, y se acord que la prxima reunin se realizara en Bs. As.

entre los equipos de manufactura para discutir sobre productos.

Segunda reunin:

En Buenos Aires, en Agosto, realizada en las oficinas de la Planta.

Participantes, los Gerentes de Produccin y de Ingeniera por ambos pases.

Tenan contacto telefnico diario, y se conocan por continuos viajes para ver mquinas o

resolver problemas especficos o comunes. La reunin fue informal y comenzaron

tratando de analizar que lneas de produccin deban tener cada planta, como primer

definicin se acord tratar a las dos plantas en Brasil como si fuera una sola, quedando a

los Brasileros el anlisis de su distribucin a cada una de ellas.

Luego de presentar cada uno grficos con las tecnologas, outputs y situacin de las lneas

actuales, se acordaron las lneas en que cada fbrica se deba especializar, aqu hubo

intereses comunes ya que las lneas ms improductivas y problemticas para Argentina,

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eran interesantes de mantener para Brasil, en realidad ya conocan los problemas de estas

lneas en aos pasados, incluso tcnicos de Brasil haban viajado para trabajar en posibles

soluciones.

Nuestra Divisiones de Manufactura, haba trabajado con la Divisin de Ventas, para

conocer los mercados, evitando que tems atractivos para la manufactura en el mediano

plazo, no tuvieran mercado. Si bien los mercados ya estaban fijados, sola pasar que al

mercado Brasilero no aceptaba el Hecho en Argentina, pero coincidi que las lneas

propuestas y aceptadas por Brasil para la Argentina, tendran mercado.

(Los negociadores por la Divisin de Manufactura tambin haban realizado inteligencia de

informacin, obteniendo datos del mercado global).

En la misma reunin, se comenz a esbozar dentro de las lneas de produccin definidas,

como se distribua la gama de artculos.

Entonces se realizaron rpidos borradores de compatibilidad tecnolgica con las lneas de

produccin propuestas y disponibles en cada planta y los volmenes de produccin que

arrojaba el Plan.

Al da siguiente se continuara trabajando por separado, y a la tarde (Tercera reunin) se

tendra una propuesta para negociar y consensuar.

Tercera reunin.

El grupo Argentino mostr la lista tentativa de productos y lo mismo hizo el grupo de

Brasil, haban superposiciones en los artculos. Para que el grupo financiero pudiera

trabajar, se acord dejar este punto para otra reunin y entregarle los puntos con

acuerdo. Con mayor anlisis viajaran a Brasil la semana entrante (cuarta reunin) para

definir los artculos en conflicto. (Comenzarn a realizarse ofertas y contra ofertas)

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Cuarta reunin.

Se mostraron las listas que haban tenido en modificaciones poco significativas.

Ante esto:

Gerente de Produccin de Brasil: creo que deberamos tratar de consensuar una lista

definitiva para poder entregar todos los datos a Finanzas, no creo conveniente hacer

intervenir a Casa Matriz para que de su opinin en esta etapa.

Gte. De Produccin Argentino: de acuerdo tratemos de dividir los productos con el criterio

de productividad en cuanto al mejor mix de las lneas de produccin.

Gte. De Produccin de Brasil: pero de ese modo, Argentina estara ganando volumen en

detrimento de una cada en Brasil.

Gte. De Produccin de Argentina: supongo que nuestros Directores estuvieron hablando

en cuanto es obvio que no podemos ser eficientes dentro de un mercado global, con

nuestras actuales utilizaciones de planta, por otro lado no queremos disminuir nuestra

capacidad productiva en Argentina, porque el volumen total de la planta se torna

antieconmico frente a los volmenes de otras plantas.

Gte. De Produccin de Brasil: pero la cada en Brasil, tiene el mismo efecto, por otro lado

debemos especializarnos y no podemos entonces producir lo mismo en dos plantas

Estoy preocupado, porque creemos que una de las plantas cerrar.

(En el avance de la negociacin, comienzan a sincerarse algunos temas muy importantes,

tratando de poder ayudarse mutuamente, igualmente no fue seguido el mtodo, por que

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esta apertura de informacin se genera como consecuencia de tratar de no perder, no

como una condicin de ganar - ganar).

Gte. De Produccin de Argentina: si, lo estuvimos conversando con nuestro Director

General y nos dijo que lo analizara con el de ustedes.

Gte. De Produccin de Brasil: nuestra indicacin para contrarrestar este supuesto, es

presentar una propuesta conjunta pero incrementar los volmenes de fabricacin hasta

llegar a las actuales capacidades de fabricacin, no creo conveniente presentar que

estamos considerando desprendernos de una planta, si esa ser la decisin final, que sea

propuesta por Casa Matriz. (Se chequean intereses y tcticas)

Gte. De Produccin de Argentina: aunque las instrucciones de Casa matriz, eran no

aumentas en volumen, estamos de acuerdo en desarrollar tu propuesta.

A partir de all, se trabaj en dividir los productos en funcin a las ventajas de

productividad en un marco de utilizacin mxima de las lneas, se arm un listado

tentativo.

(Encontramos un MAAN conjunto para ambas Plantas, una mejor alternativa, si los dos

eran eficientes la Corporacin debera aceptar esa mejora, se trat de ser creativos)

Se redact una minuta, quedando en comunicarse por telfono para analizar los pasos a

seguir, mientras tanto se le daran a las Divisiones de Finanzas estos datos, y se trabajara

en conjunto con ellos para comenzar a desarrollar estados financieros.

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Una semana mas tarde, hubo consultas de Casa Matriz del avance de la negociacin. Ante

el pedido, en conferencia telefnica ambos Gerentes de Produccin comunicaron su

decisin de trabajar con aumento de volumen, expusieron que ninguna planta sera

competitiva sin este supuesto, y que Casa Central deba apoyar para lograr exportaciones

sostenidas para el proyecto final en Amrica Latina.

Quinta reunin:

Tres das despus el mismo grupo Argentino viaja a Brasil, y analizan las listas de artculos

a producir; con pocas modificaciones, se acordaron los tems, hubo cuatro tipos de

producto con sus variantes, un poco las vedettes tecnolgicas y muy aceptados por el

mercado, que ambas empresas queran para s:

Argentina: nos hemos puesto de acuerdo en la mayora de los tems, pero estos cuatro

son realmente importantes para en mercado Argentino, para traerlos desde Brasil,

tendramos que trabajar con nuestros clientes, los cuales son muy reacios a cambios en el

lugar de fabricacin, por el componente nacional, la calidad, etc.

Brasil, nosotros sabemos que en el pasado, hemos provedo a tu cliente cuando ustedes

estaban con problemas en la produccin, seguramente nos volveran a aceptar como

proveedores, sin embargo nosotros queremos el producto B porque fue un desarrollo

hecho en Brasil que impusimos en varios mercados, y nos es reconocido como propio,

incluso recibimos elogios del gremio y varios premios.

Luego de un receso, (utilizado para consultas internas y llamado telefnico a Argentina),

Ral se comunic con Evaldo, ambos definieron como no importante el punto en ese

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mismo momento, pero no quisieron demostrar a sus equipos que les pareca realmente

algo menor, que no mereca una discusin ni un anlisis mas profundo. Comunicaron a sus

equipos que lo dejaran pendiente para otro momento.

En dicha comunicacin telefnica se dieron cuenta que los grupos de manufactura tenan

intereses propios para mantener esos productos, que en realidad no tenan una volumen

significativo, pero ellos haban sido en gran medida los creadores o innovadores en esos

artculos, haban modificado mquinas para producirlos en el pasado, cuando el volumen

se crea que era alentador. (Se estaban mezclando las personas y las posiciones, en lugar

de negociar los problemas por medio de los intereses de la empresas).

Decidieron que ambos pases se presentaran productores de esos tem, preferan eso

antes que hubiera rencillas entre los dos grupos, partcipes necesarios para avanzar en el

proceso.

Por otro lado, de las comunicaciones telefnicas con Casa Central en donde se discutan ya

la evolucin financiera y econmica del proyecto, junto a anlisis de contingencias se

notaba que una de las plantas debera cerrar, el mercado mundial estaba retrayndose, y

si bien ellos presentaran anlisis con plena ocupacin de las capacidades actuales, las

plantas distribuidas en otras localidades del mundo, principalmente las Europeas no

perderan mercado en pos de favorecer a nuestras Plantas. Se chequean los intereses de

Casa Central, para re definir Estrategias, tal vez se esperaban cambios en la presin

ejercida desde Europa).

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La decisin de incluir los artculos fue bajada a los gerentes como que el otro bando los iba

a perder porque Casa Central as lo impondra. En realidad a Casa Central esto no le

importaba lo mas mnimo.

En general las minutas escritas eran aceptadas por los grupos y firmadas, no necesitaban

de correcciones, y de necesitarlas eran pequeas y conversadas.

Va fax, se acordaron entonces los tems, sobre los cuales deba realizar los informes

definitivos la Divisin de Finanzas. Adems formaban parte del pre acuerdo de

manufactura detalles de movimientos de maquinas y tranferencias de tecnologa, los

tiempos en meses de implementacin e impactos graduales de las transferencias de los

tems a producirse.

Los Directores de Finanzas dispusieron una fecha tope en la cual ambas empresas se

enviaran los datos propios a la otra, armando planillas con informacin a ser completada,

donde costos unitarios y plazos eran el mayor grado de detalle.

A la hora del vencimiento Argentina envi su informacin, Brasil en cambio se tom un da

ms.

Esto acrecent los recelos existentes en el grupo de trabajo en Argentina y motivo un

llamado de Ral que fue minimizado por Evaldo diciendo que estaban trabajando en los

datos definitivos, y que el atraso no era referido a otro motivo. (Se generan desconfianzas,

esto crea una sensacin de suerte que nos guardamos informacin, no se puede confiar el

ellos, obviamente no estamos frente a una negociacin cooperativa).

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Ninguna de las empresas objeto a la otra y decidieron estados financieros bsicos e

iguales para cada empresa, facilitando la consolidacin para la exposicin por separado y

en conjunto a Casa Matriz. Estos informes son enviados a Casa Central.

Resultados del conflicto

Casa Central, tom la decisin de cerrar una de las Plantas en Brasil, las explicaciones se

basaron ms que en los resultados expuestos, en las desconfianzas generadas por los

cambios y atrasos generados por la Divisin Finanzas de Brasil en cuanto al no

cumplimiento de los vencimientos para el envo de los reportes.

La sensacin que dej en los grupos fue que la Argentina gan, mientras que Brasil perdi.

(La negociacin fue intituiva, tanto entre los participantes como el tercero (Casa Central),

no se realiz un esfuerzo conjunto en pos de una solucin acordada, sino que se esper el

Juicio de Casa Central, la cual permiti todo un trabajo previo muy abierto, pero que

endureca sus posiciones cuando se avanzaba en la negociacin.

Pareca que en realidad Casa Central quera no comprometerse Polticamente con el cierre

de una de las Plantas, sino aprovechar discrepancias entre Argentina y Brasil para apoyar

su decisin.

Los negociadores de Argentina y Brasil fueron negociadores intituivos, y se basaron

muchas veces en el conocimiento de amigo aparente para trabajar, confundiendo a las

personas con el problema.

No utilizaron el mtodo, y cuando dentro del relato podemos encontrar varios puntos

coincidentes con la Negociacin del Mtodo Harvard, en realidad se dieron porque eran

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estrategias en pos de alianzas frente a Casa Central, o era una forma de obtener ganar

frente al oponente.

Como ya expres se confunda en problema con las personas, creo que este punto es el

ms importante a solucionar cuando uno negocia, se suele decir que cuando uno conoce a

la otra persona es ms fcil llegar a un acuerdo negociado, pero no hay que confundir esta

forma de negociar que busca una relacin ganar - ganar; con la que encontramos en el

texto, ms vinculada a sacar provecho propio al tener enfrente un negociador ms dbil,

sintindome yo el mas fuerte.

An hoy se recuerda esta negociacin cuando los dos pases comercian o tratan temas

comunes, sigue habiendo un cierto recelo, o un ya vamos a pasarles la factura.

No contribuy la forma de llevar la negociacin a la relacin de futuro de ambas empresas,

no importa el final que tuvo la negociacin, otra resolucin hubiera llevado al mismo

problema a futuro.

Los negociadores de haber tenido la oportunidad de haber conocido el mtodo Harvard,

habran desarrollado la negociacin de una manera muy diferente, de un modo

cooperativo, expresando sus ideas en conjunto; no importa la resolucin final, obviamente

de mediar el cierre de una planta, es siempre una decisin difcil de tomar, pero lo hubiera

servido a Brasil y Argentina para construir un mtodo de negociacin para enfrentar los

futuros problemas sin tener que arrastras la pesada carga de la desconfianza mutua.

Del mismo modo, hubiera servido para trabajar juntos en futuras mejoras mutuas,

entendiendo que ambos pases no deben competir entre s, sino que en gran medida deben

ser ambos eficientes, negociar de la manera en que se hizo, crea una idea que la prxima

ayuda ser para el perdedor de la anterior negociacin, es como ir repartiendo las veces

que se gana y se pierde en los conflictos, ir tomando porciones de una torta; en lugar de

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una relacin ganar - ganar, donde la suma de lo obtenido por cada una de las partes, es

mayor a lo que haba para repartir en un comienzo.