Caso Parmalat

I�DICE

PORTADA CARTA DE PRESENTACIÓN DE LA DIRECTORA DE TESIS TABLA DE CONTENIDO I. LA COMUNICACIÓN Y LAS ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES

II. METODOLOGÍA GENERAL DE LA INVESTIGACIÓN

III. PRIMERA FASE - LA MULTINACIONAL PARMALAT LTDA. DE COLOMBIA V. SEGUNDA FASE - PREDIAGNÓSTICO DE LA COMUNICACIÓN INTERNA DE PARMALAT LTDA V. TERCERA FASE - DIAGNOSTICO GENERAL DE LA COMUNICACIÓN INTERNA EN PARMALAT LTDA VI. CUARTA FASE - PLAN ESTRATÉGICO DE COMUNICACIÓN INTERNA DE PARMALAT DE COLOMBIA LTDA. “PARMALAT ALIMENTA TUS SUEÑOS” CONCLUSIONES BIBLIOGRAFÍA ANEXOS

PLA� DE COMU�ICACIÓ� I�TER�A PARA PARMALAT LTDA.

DAYA�A MO�CAYO GUTIÉRREZ

PO�TIFICIA U�IVERSIDAD JAVERIA�A FACULTAD DE COMU�ICACIÓ� Y LE�GUAJE

COMU�ICACIÓ� SOCIAL BOGOTÁ, D.C.,

2008

PROPUESTA DE PLA� DE COMU�ICACIÓ� I�TER�A PARA PARMALAT LTDA.

DAYA�A MO�CAYO GUTIÉRREZ

Trabajo de grado para optar al título de Comunicadora Social Énfasis Organizacional

Directora de Tesis Dra. Teresa Del Pilar �iño Benavides

MSC, Comunicación Social

PO�TIFICIA U�IVERSIDAD JAVERIA�A FACULTAD DE COMU�ICACIÓ� Y LE�GUAJE

COMU�ICACIÓ� SOCIAL BOGOTÁ, D.C.,

2008

Bogotá D.C., 30 de Julio de 2008 Doctor Jürgen Horlbeck B. Decano Académico Facultad de Comunicación y Lenguaje Pontificia Universidad Javeriana Ciudad. Respetado Señor Decano: Reciba un saludo cordial y mis mejores deseos por el éxito en sus labores. Me complace presentar el Trabajo de Grado Plan de Comunicación Interna para

PARMALAT LTDA. “Parmalat alimenta tus sueños”, de la alumna Dayana Moncayo Gutiérrez.

La autora realizó una investigación de campo y vinculó la teoría a la práctica en el área de la gestión de la comunicación en las organizaciones. Considero que la señorita Moncayo Gutiérrez, alcanzó sobresalientemente los objetivos propuestos en su anteproyecto. Con una metodología rigurosa identificó las variables, los reactivos y los indicadores que le posibilitaron una intervención diagnóstica importante en la citada organización, para luego formular de manera creativa y novedosa un plan estratégico de comunicaciones que le permitirá, a PARMALAT LTDA, optimizar sus procesos de comunicación interna. Cordialmente, TERESA DEL PILAR �IÑO BE�AVIDES Coordinadora Cpo. Prof. Comunicación Organizacional

AGRADECIMIE�TOS

A Dios, por ayudarme a culminar este proyecto.

A mi directora Teresa Niño, por confiar en mí en este camino.

A mi mamá, por hacer de mí una persona integra, por su apoyo incondicional en cada etapa de mi vida, por guiarme y apoyarme en cada una de mis decisiones, por su sabiduría, entendimiento, por su infinita paciencia y, por respetar mis silencios.

A mi hermana Andrea, por estar conmigo y

por no dejarme desistir en los momentos difíciles. A mi hermana mayor, por ser mi ejemplo y por su constante apoyo.

A mi hermano, por su colaboración

y cariño reservado e incondicional. A mis pequeñas adoraciones, mis sobrinos, mis ángeles de la guarda, el todo de mi vida.

A mi tío Armando. Sin él no hubiese sido posible.

A Carlos, mi cuñado, por compartir sus conocimientos conmigo.

A mi familia, por su apoyo y colaboración permanente.

A Adriana González, por sus conocimientos.

A cada una de las personas que hicieron realidad este sueño.

A la PUJ, por sus enseñanzas académicas.

A mi mamá, mis hermanos,

mis sobrinos, que aunque no saben leer,

algún día lo harán.

A los comunicadores…

TABLA DE CO�TE�IDO

INTRODUCCIÓN .................................................................................................................. 1

I. LA COMUNICACIÓN Y LAS ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES ................... 4

1. UN ACERCAMIENTO A LA COMUNICACIÓN Y SU DINÁMICA ..................................................... 5 1.1. Elementos de la comunicación ........................................................................................................... 6 1.2. Funciones de la comunicación ........................................................................................................... 9

2. LA COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL ....................................................................................... 11 2.1. La comunicación interna ................................................................................................................. 16 2.2. La estructuración de un modelo de comunicación interna .............................................................. 24

3. CULTURA ORGANIZACIONAL .......................................................................................................... 29 3.1. Clima organizacional ....................................................................................................................... 36

4. DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL: HERRAMIENTA DE ANÁLISIS DE LAS ORGANIZACIONES .................................................................................................................................. 49

4.1. Matriz DOFA .................................................................................................................................. 51

II. METODOLOGÍA GENERAL DE LA INVESTIGACIÓN............................................ 53

III. PRIMERA FASE - LA MULTINACIONAL PARMALAT LTDA. DE COLOMBIA .............................................................................................................................................. 56

1. VALORES Y ESTRUCTURA CORPORATIVA ................................................................................... 57 1.1. Misión y visión corporativa ............................................................................................................. 57 1.2. Objetivos corporativos ..................................................................................................................... 58 1.3. Políticas y estrategias ...................................................................................................................... 60

2. ÁREAS FUNCIONALES ........................................................................................................................ 69 2.1. Producción ....................................................................................................................................... 69 2.2. Investigación y desarrollo ................................................................................................................ 69 2.3. Mercadeo ......................................................................................................................................... 70 2.4. Fuerza de ventas .............................................................................................................................. 70 2.5. Plaza / Distribución ......................................................................................................................... 70 2.6. Servicio al cliente ............................................................................................................................. 71

3. DEPARTAMENTALIZACIÓN .............................................................................................................. 71 4. SISTEMA DE INFORMACIÓN ............................................................................................................. 73

IV. SEGUNDA FASE - PREDIAGNÓSTICO DE LA COMUNICACIÓN INTERNA DE PARMALAT LTDA. ........................................................................................................... 76

1. METODOLOGÍA .................................................................................................................................... 76 1.1. Resultados pretest y observación y análisis de información de la organización ............................ 77

V. TERCERA FASE - DIAGNOSTICO GENERAL DE LA COMUNICACIÓN INTERNA EN PARMALAT LTDA. ................................................................................... 87

1. SELECCIÓN DE HERRAMIENTA DE RECOLECCIÓN DE INFORMACIÓN .................................. 87 1.1. Población ......................................................................................................................................... 87 1.2. Determinación de la muestra ........................................................................................................... 88 1.3. Elaboración de la encuesta .............................................................................................................. 90 1.4. Presentación de resultados (tabulación de las encuestas) ............................................................... 94

2. ANÁLISIS POR VARIABLES .............................................................................................................. 138 2.1. Comunicación ................................................................................................................................ 138

2.2. Cultura organizacional .................................................................................................................. 140 2.3. Clima organizacional ..................................................................................................................... 142 2.4. Ambiente Laboral........................................................................................................................... 142

3. MATRIZ DOFA COMO ANÁLISIS DE LA ORGANIZACIÓN ......................................................... 145

VI. CUARTA FASE - PLAN ESTRATÉGICO DE COMUNICACIÓN INTERNA DE PARMALAT DE COLOMBIA LTDA. “PARMALAT ALIMENTA TUS SUEÑOS” ... 150

1. IDENTIFICACIÓN DE LA CULTURA COMÚN O DESEADA ......................................................... 150 2. OBJETIVOS DEL PLAN ESTRATÉGICO DE COMUNICACIÓN .................................................... 151 3. PLAN DE COMUNICACIÓN INTERNA ............................................................................................ 151

3.1. Plataforma estratégica de stakeholders ......................................................................................... 152 3.2 Plan de medios o criterios de acción ............................................................................................. 160

4. PLANIFICACIÓN E IMPLEMENTACIÓN ......................................................................................... 198 5. MONITOREO, MEDICIÓN Y REVISIÓN CONTINUA..................................................................... 199

CONCLUSIONES .............................................................................................................. 201

BIBLIOGRAFÍA ................................................................................................................ 203

ANEXOS ............................................................................................................................ 206

ANEXO 1 - ENTREVISTAS ..................................................................................................................... 207 ANEXO 2 - ENCUESTA ........................................................................................................................... 228

LISTA DE TABLAS

Tabla 1. Elementos de la Comunicación ................................................................................ 8 Tabla 2. Funciones de la comunicación en las organizaciones ............................................ 10 Tabla 3. Flujos de la Comunicación ..................................................................................... 12 Tabla 4. Tendencias de la investigación en la comunicación organizacional ...................... 13 Tabla 5. Modelo de organización y esquema de poder empresarial ..................................... 15 Tabla 6. Tipos de comunicación interna ............................................................................... 18 Tabla 7. Recursos de medios de comunicación interna según ventajas o limitaciones ........ 20 Tabla 8. Elementos del modelo de estructuración de la comunicación interna .................... 24 Tabla 9. Características de la dirección de comunicaciones ................................................ 26 Tabla 10. Características de la cultura organizacional ......................................................... 30 Tabla 11. Aspectos organizacionales fortalecidos a través de la gestión de comunicación organizacional ....................................................................................................................... 32 Tabla 12. Condiciones proclives al cambio organizacional ................................................. 34 Tabla 13. Estrategias para promover el cambio organizacional ........................................... 35 Tabla 14. Características medibles del clima organizacional ............................................... 37 Tabla 15. Clasificación de las eras organizacionales en el Siglo XX................................... 40 Tabla 16. Dimensiones de la gestión del talento humano .................................................... 45 Tabla 17. Correlación entre intereses y objetivos según origen ........................................... 47 Tabla 18. Proceso de gestión del talento humano ................................................................ 49 Tabla 19. Variables e indicadores de investigación ............................................................. 54 Tabla 20. Distribución del personal de Parmalat Ltda. a nivel nacional .............................. 68 Tabla 21. Líneas de investigación de Parmalat Ltda. ........................................................... 69 Tabla 22. División de las aplicaciones organizacionales y aplicaciones empresariales ....... 75 Tabla 23. Comunicación interna en Parmalat Ltda. ............................................................. 77 Tabla 24. Clasificación de personal ...................................................................................... 79 Tabla 25. Sistemas de Información ...................................................................................... 80 Tabla 26. Sistema de Comunicaciones ................................................................................. 83 Tabla 27. Aspectos críticos de la comunicación en Parmalat Ltda. ..................................... 85 Tabla 28. Población de Parmalat Ltda. en la planta de Chía (Cundinamarca) ..................... 87 Tabla 29. Distribución de la población de operarios ............................................................ 88 Tabla 30. Distribución de la muestra .................................................................................... 88 Tabla 31. Distribución de la muestra según cargos y áreas .................................................. 89 Tabla 32. Distribución de la muestra según rangos de edad ................................................ 89 Tabla 33. Distribución porcentual de la muestra objeto de estudio según sexo ................... 90 Tabla 34. Estructura de la encuesta: Variables, indicadores y reactivos .............................. 91 Tabla 35. Síntesis de análisis de resultados ........................................................................ 143 Tabla 36. Matriz DOFA Parmalat LTDA. .......................................................................... 145 Tabla 37. Grupos de valor estratégico ................................................................................ 153 Tabla 38. Factores de Análisis ............................................................................................ 155 Tabla 39. Plataforma estratégica de Stakeholders .............................................................. 156 Tabla 40. Plan de comunicación interna para Parmalat Ltda. ............................................ 159 Tabla 41. Funciones del DirCom y su grupo de apoyo ...................................................... 163

Tabla 42. Dimensiones programa de cultura corporativa ................................................... 165 Tabla 43. Red de comunicación corporativa ...................................................................... 165 Tabla 44. Segmentación de medios .................................................................................... 166 Tabla 45. Características de la Intranet .............................................................................. 167 Tabla 46. Contenidos específicos de la intranet ................................................................. 168 Tabla 47. Propuesta de Diseño Parmalat te informa .......................................................... 173 Tabla 48. Propuesta de Diseño Parmalat al día .................................................................. 176 Tabla 49. Propuesta de diseño Parmalat te informa – Boletín –......................................... 180 Tabla 50. Training y e-learning en Parmalat ...................................................................... 184 Tabla 51. Programas ........................................................................................................... 184 Tabla 52. Estrategia de entrenamiento, capacitación y actualización ................................ 185 Tabla 53. Modelo de contenido programático para cursos ................................................. 188 Tabla 54. Tabla modelo contenido programático para talleres .......................................... 189 Tabla 55. Modelo de contenido programático para conferencias ....................................... 190 Tabla 56. Eventos de Integración ....................................................................................... 191 Tabla 57. Tipo de Reuniones y frecuencia ......................................................................... 193 Tabla 58. Resumen de medios y acciones de comunicación .............................................. 195 Tabla 59. Mapa de implementación e indicadores de gestión ............................................ 200

LISTA DE GRÁFICAS

Gráfica 1. Elementos de la comunicación ............................................................................. 7 Gráfica 2. Estructura de la comunicación interna de las organizaciones ............................ 17 Gráfica 3. Organigrama Parmalat Ltda................................................................................ 72 Gráfica 4. Identificación de remitentes en mensajes de la organización ............................. 96 Gráfica 5. Recepción de información sobre eventos y actividades ..................................... 97 Gráfica 6. Acceso a información ......................................................................................... 99 Gráfica 7. Instancias de información ................................................................................. 101 Gráfica 8. Tipo de información dada por jefes .................................................................. 102 Gráfica 9. Acceso a diálogo con jefes ............................................................................... 104 Gráfica 10. Percepción sobre la estructura de comunicación interna ................................ 105 Gráfica 11. Claridad en los mensajes ................................................................................ 106 Gráfica 12. Oportunidad en los mensajes .......................................................................... 108 Gráfica 13. Conocimiento sobre los medios de comunicación interna ............................. 109 Gráfica 14. Facilidad en el relacionamiento con los compañeros ..................................... 110 Gráfica 15. Gusto por el diseño de medios de comunicación interna ............................... 111 Gráfica 16. Valoración de la información en términos de interés ..................................... 113 Gráfica 17. Percepción sobre el impacto de los medios de comunicación interna ............ 114 Gráfica 18. Preferencia sobre medios de comunicación entre compañeros ...................... 115 Gráfica 19. Opinión sobre medios eficaces en la recepción de información .................... 116 Gráfica 20. Uso de medios de comunicación .................................................................... 117 Gráfica 21. Tipo de medio de comunicación a implementar en Parmalat Ltda. ............... 118 Gráfica 22. Medios mediante los que se recibe información ............................................ 119 Gráfica 23. Identificación con los valores ......................................................................... 120 Gráfica 24. Acceso a los medios de comunicación interna ............................................... 121 Gráfica 25. Valoración de jefes sobre el rumor ................................................................. 122 Gráfica 26. Divulgación de valores de Parmalat Ltda. ...................................................... 123 Gráfica 27. Conocimiento del manual de normas y procedimientos ................................. 124 Gráfica 28. Percepción sobre el conocimiento de procedimientos .................................... 125 Gráfica 29. Orgullo de pertenecer a Parmalat Ltda. .......................................................... 126 Gráfica 30. Percepción sobre el personal directivo ........................................................... 127 Gráfica 31. Acatamiento de los conductos regulares ........................................................ 128 Gráfica 32. Percepción sobre opinión libre ....................................................................... 129 Gráfica 33. Percepción sobre la opinión en la toma de decisiones.................................... 130 Gráfica 34. Consideración sobre el trato por parte de jefes directos ................................. 131 Gráfica 35. Estrategias de divulgación de actividades extracurriculares .......................... 132 Gráfica 36. Preferencia por actividades extralaborales ..................................................... 133 Gráfica 37. Valoración del tiempo para realizar actividades............................................. 134 Gráfica 38. Correspondencia entre nivel de conocimiento y tareas realizadas ................. 135 Gráfica 39. Percepción sobre estabilidad laboral .............................................................. 136 Gráfica 40. Actividades laborales en fin de semana .......................................................... 137 Gráfica 41. Reglamentación pausas de trabajo .................................................................. 138 Gráfica 42. Comunicación corporativa .............................................................................. 152

Gráfica 43. Grupos de valor estratégico en Parmalat ........................................................ 154 Gráfica 44. Estructura del DirCom .................................................................................... 160 Gráfica 45. Estructura del Departamento de Recursos Humanos ..................................... 163

1

I�TRODUCCIÓ�

La comunicación interna es uno de los procesos fundamentales en todas las empresas,

ya que esta es una de las formas de potenciar el cliente interno y de esta manera dar

respuestas satisfactorias a los clientes externos, en ese sentido, si no existe una estrategia de

comunicación organizacional previamente establecida que tenga como objetivo satisfacer

las necesidades de comunicación de los empleados, se creará un ambiente de incertidumbre,

rumores, desorientación, falta de motivación por parte de los diferentes miembros de la

organización.

Gracias a la comunicación se puede generar un buen clima laboral, lo cual se verá

reflejado en el aumento de productividad de la empresa, ya que gracias a los adecuados

procesos de intercambio, los individuos comprenden, interpretan y coordinan, aspectos

fundamentales en los procesos internos de toda organización, fomentando el compromiso,

motivando al equipo de empleados, interiorizando la cultura organizacional, con el fin de

potenciar el sentido de pertenencia a la misma.

La falta de estrategias claras de comunicación genera lentitud en los procesos, retrasa

las respuestas, produce entropía e insatisfacción lo cual se verá reflejado en la cultura y

clima organizacional.

Es importante que el talento humano encuentre correspondencia con las tareas y el

papel que cumplen dentro de la organización, pero esto solo es posible si cada uno de ellos

está informado, si conocen la estructura interna comunicacional de la organización, la

misión, visión, filosofía, estrategia, necesidades y objetivos y, se sienten identificados con

ellas, para así contribuir con su esfuerzo personal en el logro de esos objetivos. Por último,

2

la comunicación interna es una de las herramientas clave para reducir el rumor y la

incertidumbre a nivel interno de la organización.

El objetivo del presente trabajo es diseñar un plan de comunicación interna para

Parmalat Ltda., basado en las necesidades y estructura organizacional de la empresa,

apoyado en la implementación de medios de comunicación estructurados, que les permitan

a cada uno de los trabajadores conocer y desarrollar en forma correcta y agradable sus

diversas tareas. Una organización que se considere culturalmente comunicativa, promueve

el mejoramiento de las relaciones interpersonales, fomentando el trabajo en equipo y

promoviendo la construcción de ideas y sugerencias.

Así, en el capítulo I se exponen conceptos básicos sobre los cuales se debe crear un

plan de comunicación interna, como la comunicación, las funciones, los elementos, la

comunicación organizacional, los flujos de comunicación en las empresas, la comunicación

interna, los tipos, los recursos de comunicación interna, el rumor, el DirCom (Véase Ritter,

2005) y sus características, la cultura organizacional, el clima y el ambiente laboral y, como

parte final de este capítulo el diagnóstico organizacional, conceptos que, de forma directa o

indirecta, son el resultado de una acertada estrategia de comunicación interna.

En el siguiente capítulo, se presenta de forma general la metodología bajo la cual se

ejecuta la investigación, y, se explica en este capítulo el trabajo desarrollado por fases.

De esta forma, el siguiente capítulo corresponde a la primera fase de la investigación,

capítulo III, en el cual se presenta información de la multinacional Parmalat Ltda., historia,

misión, visión, destinos de comunicación, sectores económicos, áreas funcionales,

organigrama y sistemas de información, con el fin de conocer de forma general las

necesidades de Parmalat respecto a la comunicación, y, así sentar las bases necesarias para

la implementación de la estrategia adecuada y precisa, como un camino en el logro de las

metas de Parmalat Ltda.

3

Posteriormente, la segunda fase, correspondiente al capítulo IV, se presenta el

prediagnóstico, resultado de la investigación general de la organización, metodología,

clasificación del personal, estilo de organización, sistemas de información, realidad

comunicacional y premisas.

La tercera fase, capítulo V, corresponde al diagnóstico general de la comunicación

interna en Parmalat Ltda., basado en las variables determinadas, la creación de la

herramienta de recolección de información conducente al análisis global de cada una de las

variables seleccionadas: comunicación, cultura organizacional, clima, ambiente laboral. Se

logra a partir de éste conocer las necesidades reales de la empresa respecto a la

comunicación y se presentan los resultados de la investigación, ubicándolos por variables,

que permitieron formular las estrategias para el fortalecimiento de las necesidades de

Parmalat, por último en este mismo capítulo se presenta el análisis DOFA de Parmalat.

Gran cantidad de experiencias comprobadas en diferentes empresas demuestran las

ventajas de los canales de comunicación efectivos, pues éstos contribuyen en la

minimización de conflictos o interpretaciones erradas, o sentimientos de frustración por

parte de los empleados y de los clientes externos de la empresa. En este contexto, es

necesario crear nuevos canales de comunicación de forma organizada y coherente para que

la información se mueva hacia arriba, hacia abajo y lateralmente dentro de la estructura

organizativa de la empresa.

Paso seguido, la cuarta fase, por último se presentan las conclusiones

correspondientes al capítulo VI, en el que se formula el Plan de comunicación interna, el

cual puede ser una oportunidad para mejorar y satisfacer las necesidades de comunicación

interna de Parmalat.

Finalmente, se presentan las conclusiones generales de la investigación y los anexos

de la misma –entrevistas realizadas, encuesta aplicada y las respectivas fichas técnicas de

las herramientas de recolección de información–.

4

I. LA COMU�ICACIÓ� Y LAS ESTRUCTURAS ORGA�IZACIO�ALES

Uno de los aspectos esenciales en cualquier grupo u organización está definido por

la comunicación, en ese sentido, los analistas organizacionales han reiterado la importancia

que este proceso tiene en la vida de las organizaciones “porque la estructura, extensión y

alcance de la organización están casi enteramente determinados por las técnicas de

comunicación” (Barnard, 1938:91). Bajo esta perspectiva, el esfuerzo por construir un

“Plan de Comunicación Interno para la Multinacional Parmalat Ltda.”, propósito

fundamental del trabajo investigativo que aquí se presenta, implicó entender a las

organizaciones como sistemas de procesamiento de información, es decir, entender que “las

organizaciones atrapan y filtran la información, la procesan en términos de lo que ya han

aprendido, la interpretan, la cambian y por último actúan sobre ella” (Hall, 1996).

La relación entre la comunicación y las organizaciones se define desde dos

horizontes: el organizacional y el individual. En ese sentido, se hace evidente que “el

insumo organizacional en el proceso de comunicación proviene de los canales de

comunicación estructurados y de la posición que la gente ocupa. (…) La interpretación de

las comunicaciones por los individuos está muy influenciada por sus posiciones

organizacionales” (Hall, 1996: 179).

Teniendo en cuenta lo anterior, en este capítulo se presentarán los aspectos

esenciales del proceso comunicativo al interior de estructurales organizacionales abordando

para ello los componentes y las funciones de la comunicación, como un acto mediado por el

lenguaje; la comunicación organizacional en términos de la comunicación interna; la

5

cultura organizacional; el clima organizacional; y, finalmente, el diagnóstico organizacional

como herramienta de análisis de las organizaciones o estructuras organizacionales1.

1. U� ACERCAMIE�TO A LA COMU�ICACIÓ� Y SU DI�ÁMICA

Si se considera que el lenguaje permite a los seres humanos comunicarse, es posible

entonces señalar que a partir de éste los individuos toman conciencia de sí, objetivando su

mundo exterior y convirtiendo de esta forma su realidad en una realidad comunicable e

interpretable para los demás. En el marco de tal complejidad, la comunicación se ha

configurado como objeto de estudio de las ciencias de la comunicación, pero dado también

el interés de otras disciplinas como la sociología, la psicología, la antropología, la política,

la lingüística, la administración entre otras, ésta no se ha reducido simplemente a entender

el proceso mediante el cual se construye la información y se operacionaliza en la vida, todo

lo contrario, se ha convertido en un campo rico de interrogantes y propuestas

interdisciplinarias.

En virtud a las relaciones interdisciplinarias que conlleva la comunicación como

objeto de estudio, a manera de ilustración la psicología se aproxima a la comunicación

desde una corriente interaccionista, en la que los individuos se reconocen a través de la

reciprocidad en la información, definida por la comprensión e interpretación que los

individuos hacen de la misma, sin distinción entre comunicación no verbal y verbal y, la

comunicación interindividual o intergrupal (Hall, 1996).

Para el enfoque lingüístico la comunicación se define como el proceso de

transmisión de información desde un emisor a un receptor a través de un medio, proceso en

el que se hace necesario que en la transmisión y la recepción de dicha información se

utilice un código específico, respondiendo a dos operaciones cognitivas básicas:

codificación por parte del emisor y decodificación por parte del receptor (Alonso, 1998).

1 En adelante la noción de organizaciones y la noción de estructurales organizacionales serán asumidas de manera indistinta

6

En suma, la comunicación implica un proceso de interrelación entre dos o más

individuos a través del cual se transmite un tipo de información, como se mencionaba

anteriormente. Se considera entonces que la información parte de un emisor, en donde ésta

asume un código preestablecido, lo cual significa que el emisor codifica la información,

con el propósito de que el receptor pueda decodificar la información recibida, siempre y

cuando ésta se produzca en un contexto determinado. El contexto, por su parte, posibilitará

la comunicación, toda vez que éste determinará el carácter cognitivo, valorativo y

procedimental que la comunicación adquiere en el momento en que la información es

apropiada y significada por los individuos.

1.1. Elementos de la comunicación

La comunicación, como se enunciaba brevemente en el apartado anterior, involucra

una serie de elementos constitutivos entre los que se registran una serie de relaciones en

diferentes sentidos, como se observa en la gráfica siguiente: fuente; emisor o codificador;

código - reglas del signo, símbolo -; mensaje primario - bajo un código -; receptor o

decodificador; canal; ruido - barreras o interferencias – y, la retroalimentación o

realimentación - feedback, mensaje de retorno o mensaje secundario -.

7

Gráfica 1. Elementos de la comunicación

Fuente: (“La Comunicación”, 2008)

De acuerdo al flujo de relaciones existentes en la comunicación, se entiende que la

fuente se define como el lugar del cual surge la información o, en otros términos, el lugar

en el que nace el mensaje primario; por su parte, el emisor o codificador, identifica los

signos adecuados para transmitir el mensaje; lleva a cabo la operación de codificación del

mensaje, dando inicio al acto comunicativo para lo cual es necesario que exista el receptor

o decodificador, destinatario del mensaje que puede ser un receptor pasivo o receptor

activo2, quien interpreta y le da sentido al mensaje primario.

Las relaciones entre el emisor y el receptor están mediadas a su vez por el código, el

mensaje, el canal, el referente, la situación, la interferencia o barrera y la

retroalimentación; en ese orden, cada uno de dichos elementos cumple con un propósito

dentro del proceso comunicativo, dando sentido al mismo (Véase al respecto la tabla 1).

2 El receptor pasivo, sólo recibe el mensaje y, el receptor activo o perceptor, recibe el mensaje, lo percibe y lo almacena dando origen a la retroalimentación.

8

Tabla 1. Elementos de la Comunicación

Elemento Descripción

Fuente Conjunto de reglas propias de cada sistema de signos y símbolos que

el emisor organiza para trasmitir su mensaje.

Mensaje Contenido de la información (ideas, sentimientos, acontecimientos

expresados por el emisor) bajo el propósito de comunicarse con el

emisor.

Canal Medio a través del cual se transmite la información-comunicación,

estableciendo una conexión entre el emisor y el receptor. Es también

conocido como el soporte material o espacial por el que circula el

mensaje (espectro electromagnético, las telecomunicaciones, el aire en

el caso de la voz o el hilo telefónico en el caso de una conversación

telefónica.

Referente Realidad que es percibida a través del mensaje.

Situación Tiempo y lugar en que se desarrolla el acto comunicativo.

Interferencia o

barrera

Perturbación que sufre la señal en el proceso comunicativo, se puede

dar en cualquiera de sus elementos, concretamente, las distorsiones del

sonido en la conversación o la distorsión de la imagen de la televisión,

la alteración de la escritura en un viaje, la disfonía del hablante, la

sordera del oyente, la ortografía defectuosa, la distracción del receptor,

el alumno que no atiende aunque esté en silencio. También se

denomina como ruido.

Retroalimentación

o realimentación

(mensaje de

retorno).

Condición necesaria para la interactividad del proceso comunicativo,

siempre y cuando se reciba una respuesta (actitud, conducta) sea

deseada o no. Logrando la interacción entre el emisor y el receptor,

puede ser positiva (cuando fomenta la comunicación) o negativa

(cuando se busca cambiar el tema o terminar la comunicación). Es

importante destacar que la retroalimentación completa el ciclo de la

comunicación.

9

1.2. Funciones de la comunicación

La comunicación cumple con una serie de funciones, entre ellas se pueden señalar

principalmente tres tipo de funciones: informativa, afectivo-valorativa y reguladora.

En el caso de la función informativa, ésta se encuentra relacionada con la transmisión

y recepción de la información. A través de ella se proporciona al individuo todo el caudal

de la experiencia social e histórica, así como proporciona la formación de hábitos,

habilidades, convicciones, entre otros aspectos sobre los que los sujetos reciben

información y la apropian.

Respecto a la función afectivo-valorativa de la comunicación, el emisor otorga a su

mensaje la carga afectiva que él mismo demande, de ahí que no todos los mensajes

conlleven la misma emotividad. Este tipo de función se advierte de suma importancia en la

estabilidad emocional de los sujetos, redundando en la construcción de una imagen de sí

mismo y de los demás.

Por su parte, la función reguladora está determinada por la intención de regular la

conducta de las personas con respecto a sus semejantes; en ese orden, de la capacidad

autorreguladora de la comunicación del individuo depende el éxito o fracaso del acto

comunicativo. En efecto, en el proceso de comunicación el individuo logra mayor claridad

si el mensaje que emite está siendo entendido y comprendido y, en caso contrario

autorregula la comunicación que se emite para orientarla de nuevo.

Valdría la pena señalar que los procesos comunicativos al interior de las

organizaciones, cumplen, además de las funciones arriba esbozadas, funciones de control,

motivación, expresión emocional e información como se describen en la Tabla 2.

10

Tabla 2. Funciones de la comunicación en las organizaciones

Función Descripción

Control Función en la que la comunicación formal o informal controla el

comportamiento individual. Las organizaciones, poseen jerarquías de

autoridad y guías formales a las que deben regirse los empleados.

Motivación Se da en la medida en que se esclarece a los empleados qué es lo que se

debe hacer, si se están desempeñando de forma adecuada y lo que deben

hacer para optimizar su rendimiento. En este sentido, el establecimiento

de metas específicas, la retroalimentación sobre el avance hacia el logro

de la meta y el reforzamiento de un comportamiento deseado, se

constituyen en factores de motivación.

Expresión

emocional

Gran parte de los empleados de una organización observan su trabajo

como un medio para interactuar con los demás, y por el que transmiten

fracasos y de igual manera satisfacciones.

Información La comunicación se constituye como una ayuda importante en la solución

de problemas, se le puede denominar facilitadora en la toma de

decisiones, en la medida que brinda la información requerida y evalúa las

alternativas que se puedan presentar.

Como se observa, es un amplio campo y complejo el de la comunicación, por lo que

ha dado origen a cuestionamientos sobre la naturaleza misma de la comunicación, de allí

que existan diversos abordajes conceptuales al respecto, muchos de los cuales se

circunscriben a determinados campos o intereses de la ciencia. Sin embargo, su definición

básica principal consiste en la transmisión de información de un sujeto a otro en un

contexto determinado.

Finalmente, la comunicación puede concebirse como parte constitutiva del contexto

social, es decir, no hay posibilidad de entender la comunicación por fuera de éste. Por

consiguiente, la comunicación se fundamenta esencialmente en el comportamiento humano

y en las estructuras de la sociedad, no es posible entonces excluir lo social y los eventos del

11

comportamiento; se trata, por decirlo de algún modo, de una antropología de la

comunicación, perspectiva bajo la que este trabajo investigativo se inscribe.

2. LA COMU�ICACIÓ� ORGA�IZACIO�AL

La comunicación organizacional se define como el conjunto de instrumentos y

mecanismos cohesionadores e identitarios de las organizaciones, orientados a la integración

de los miembros de las organizaciones a proyectos estratégicos y administrativos, con clara

conciencia de su pertenencia y compromiso con los valores y propósitos misionales

definidos por la organización.

De otro lado, la comunicación organizacional también contribuye en el logro de la

coherencia interna de las organizaciones en la toma de decisiones y acciones dentro de sus

áreas, o dependencias y, desde un componente subjetivo, la comunicación organizacional

orienta las actitudes de los miembros de éstas, los cuales deben corresponder a la cultura

organizacional deseada.

En consecuencia con lo anterior, la comunicación organizacional es el componente

principal en la estructuración de las organizaciones, de vital importancia en la difusión de

políticas organizacionales, la identificación clara y precisa de los objetivos o propósitos, en

el diseño de las estrategias, los planes, los programas, y los proyectos a través de los cuales

la organización cobra sentido. Asimismo, la comunicación organizacional convoca a los

miembros de las organizaciones a compartir los valores de la organización. Este último

aspecto es crucial en virtud al papel que desempeña la comunicación en la construcción de

una imagen corporativa, tanto al interior como al exterior de la organización.

En una organización eficiente y eficaz la comunicación circula en varias direcciones

- véase la tabla 3 - “lo que conduce a la necesidad de establecer estrategias comunicativas

concretas, que incidan en los principales flujos de comunicación, a saber, la comunicación

descendente, comunicación ascendente y comunicación cruzada” (Pizzolante, 2001).

12

Tabla 3. Flujos de la Comunicación

Flujo Descripción

Comunicación

descendente

Esta fluye desde los miembros ubicados en niveles altos hacia

otros que ocupan niveles inferiores en la jerarquía

organizacional. Una desventaja de este flujo de comunicación es

que la información se pierde o se distorsiona al descender por la

cadena de mando. La emisión de políticas y procedimientos por

parte de la alta dirección no asegura la comunicación; de hecho,

muchas de las órdenes no se comprenden y ni siquiera se leen.

Por consiguiente, es fundamental contar con un sistema de

retroalimentación para determinar sí la información se percibió

tal como era la intención del emisor.

Comunicación

ascendente

Viaja desde los subalternos hacia los superiores y continúa

ascendiendo por la organización. El problema que presenta este

flujo es que puede ser obstaculizado por servidores que filtran los

mensajes y no transmiten toda la información a sus jefes, en

especial, la información desfavorable. Sin embargo, la

transmisión objetiva de información es esencial para fines de

control. La alta dirección necesita conocer específicamente los

hechos sobre el desempeño de los procesos y de sus funcionarios.

Comunicación cruzada Se utiliza para acelerar la circulación de la información, mejorar

la comprensión y coordinar los esfuerzos para el logro de los

objetivos organizacionales. Incluye el flujo horizontal de

información entre funcionarios de niveles organizacionales

iguales o similares, y el flujo diagonal entre funcionarios de

niveles diferentes que no tienen una relación de dependencia

directa entre sí.

Ahora bien, no se puede desconocer que el actual proceso acelerado de

globalización ha jalonado una gran revolución tecnológica basada en las

13

telecomunicaciones, la informática y la comunicación, las cuales tienen el poder de

amplificar y hacer posible procesos sociales, económicos, políticos y culturales que afectan

y transforman todo lo que la sociedad produce y consume. Esta revolución, además de

hacer evidente la importancia de los aparatos tecnológicos a los que la mayoría de personas

y organizaciones tienen acceso, se convierte en un catalizador cultural que, gracias a la

comunicación termina por estructurar los modos de pensamiento que imponen conductas y

cohesionan comportamientos (Ibid.). Para ampliar la información sobre los intereses

concretos a los que se ha visto abocada la comunicación véase la tabla 4 basada en la

periodización que al respecto hace Pizzolante.

En este contexto, la comunicación organizacional se convierte en el elemento

primordial con el cual las organizaciones hacen una gestión económica, por ejemplo,

coordinada entre las divisiones corporativas, los clientes, los proveedores e intermediarios

en diferentes partes del mundo. “Es en este punto donde radica la importancia de la

comunicación organizacional, entendida como la integración de todas las formas de

comunicación de una organización, con el propósito de fortalecer y fomentar su identidad,

y por efecto, mejorar su imagen corporativa pues reconoce un modo de intercambiar

sentidos, ejecutar acciones, distribuir responsabilidades, representar la realidad y

transmitirla” (Ibid.).

Tabla 4. Tendencias de la investigación en la comunicación organizacional

Período de

análisis

Tendencia investigativa

1940 La prioridad de estudio de la comunicación residía en determinar las

formas para que los medios de comunicación descendente dirigida a

los empleados fueran óptimos. En esta década se consideraba que un

empleado informado era un empleado feliz y productivo. Las empresas

emitían publicaciones escritas.

1950 En esta década se estudian tres importantes aspectos de la

comunicación organizacional:

14

Período de

análisis


a. Los efectos de las redes de comunicación de grupos reducidos en el

rendimiento de la organización y en las actitudes y comportamiento de

cada miembro del grupo.

b. La relación que existe entre las actitudes y la percepción de los

miembros de la organización respecto de la comunicación

(principalmente ascendente y descendente) y su rendimiento en el

trabajo.

c. La distorsión de los mensajes en la comunicación ascendente

1960 En esta década la investigación sigue el camino iniciado en la década

anterior, además de concluir que un supervisor eficiente es aquel que

está orientado hacia la comunicación, pidiendo y persuadiendo en

lugar de ordenando y diciendo como hacer las cosas. Además es

abierto para transmitir la información a los empleados. También se

concluyó que los enfoques participativos en la toma de decisiones

llevan a niveles más altos de estado de ánimo y satisfacción en el

empleado.

1970 Las investigaciones orientadas a identificar líderes eficaces

concluyeron que no existe un estilo particular de comunicación que

sea “el mejor” en todas las organizaciones, sino que cada

organización exige una combinación diferente de actitudes y

conductas para lograr la eficacia en el liderazgo. Además se probó

que los empleados tienden a distorsionar más los mensajes que son

negativos (desfavorables), que los que son positivos (favorables).

1980 En la segunda parte de los ochenta y primera de los noventa se

observó una incipiente preocupación por analizar las rutinas

productivas, valores profesionales y condicionantes organizacionales

de medios de comunicación (González Molina, 1985, 1986, 1988), así

como el acceso desigual de partidos políticos y candidatos a los

medios informativos, principalmente en los procesos electorales

15

Período de

análisis


(González Molina, 1990; Arredondo, Fregoso y Trejo Delarbre, 1991,

Aceves, 1993).

Era de la

Información

(Actual)

Se concibe convertir el conocimiento en algo útil y productivo. En la

actual era de la información, el empleo se desplazó del sector

industrial hacia el sector de servicios, y el trabajo manual fue

sustituido por el trabajo intelectual, lo cual marca el camino de la era

de la posindustrialización, basada en el conocimiento y en el sector

terciario. De este modo, la tendencia actual de las organizaciones es

la de propiciar una posición interactiva en la que se puede cuestionar

a los demás de manera franca, asì se tienen mejores oportunidades de

llegar a un acuerdo del grupo.

Es necesario señalar que de conformidad con la teoría de las organizaciones, la

comunicación organizacional establece el modelo de organización y el esquema de poder

empresarial. Fayol (1970), considerado padre de la administración general, señalaba tres

(3) principios estrechamente relacionados con la comunicación organizacional: unidad de

dirección, cadena de escalafón y unidad de mando, los cuales representan una estructura

piramidal en las organizaciones, donde la comunicación está cuidadosamente controlada y

sigue un orden jerárquico en la toma de decisiones (“Teoría de las organizaciones”, 2008).

Tabla 5. Modelo de organización y esquema de poder empresarial

Principios Estructura

Unidad de dirección Un sólo superior por área, para evitar distintas

interpretaciones de los mensajes recibidos desde la

dirección, está relacionado con el flujo descendente de la

información (comunicación vertical).

Cadena de escalafón El orden jerárquico que sirve como nexo del flujo de

información, está relacionado con un flujo ascendente y

16

Principios Estructura

descendente de la información, de igual modo con la

comunicación horizontal.

Unidad de mando Un gerente no debe pasar por alto al supervisor directo de

un empleado si quiere comunicarse con este último, está

relacionado con el flujo descendente de la información.

Algunas investigaciones basadas en los elementos expuestos por Fayol, apuntan a

determinar que uno de los aspectos importantes dentro de un modelo empresarial - la

satisfacción en el trabajo de los empleados - está relacionada con la retroalimentación

recibida por parte de sus superiores.

2.1. La comunicación interna

Dentro de la comunicación organizacional y dentro de estructuras organizacionales se

advierte la importancia que tiene la comunicación interna, se afirmaba en el apartado

anterior que ésta es la clave de la motivación, permitiendo que la gente reconozca la

libertad para expresarse, reconozca que sus ideas son escuchadas, valoradas; por supuesto

que redundará en mayores niveles de satisfacción en su lugar de trabajo y en una mayor

fidelización de los empleados hacia la empresa, un mayor compromiso, así como una

reducción de situaciones de conflicto con los públicos externos.

No obstante lo anterior, los beneficios de una adecuada gestión de comunicación

interna no son tan frecuentes al interior de las organizaciones. Paradójicamente, esto se

debe a que la comunicación es una facultad inherente a la condición de cada individuo; sin

embargo, la comunicación interna de una organización precisa de una estructura adecuada

que debe ser liderada y orientada conforme a un objetivo preciso.

Sobre los problemas que pueden surgir en el marco de la comunicación

organizacional Ritter ha afirmado que:

17

En la mayoría de las organizaciones, todos son los ‘dueños’ de las comunicaciones internas. El personal porque interactúa y cuando lo hace define sus propias pautas de comunicación en el marco de la cultura en la que convive. Los directivos porque creen que cuando ‘bajan líneas’ comunican, al igual que los supervisores y gerentes. El área de recursos humanos porque está en la propia naturaleza de los programas de inducción y capacitación, comunicar. Los comunicadores institucionales y de marketing porque ellos son los que manejan las herramientas de la comunicación, principalmente las mediáticas. El mayor problema es cuando, a raíz de esta superposición de áreas de incumbencia, la comunicación interna pasa a ser ‘tierra de nadie’ y la dirección no tiene política en absoluto al respecto, porque entiende bajo el concepto de comunicación algo totalmente distinto a lo que es realmente (2005:65)

Ahora bien, es importante también no pasar por alto que la comunicación interna

está dirigida a los clientes internos, es decir a cada uno de los trabajadores de la

organización, por tanto ésta surge como respuesta a las nuevas necesidades de las

compañías por motivar a su equipo humano y retener a los mejores en un entorno

empresarial donde el cambio es cada vez más rápido.

Gráfica 2. Estructura de la comunicación interna de las organizaciones

Fuente : (Gómez, 2007)

De acuerdo a lo anterior, la comunicación interna en las organizaciones puede

definirse según su grado de formalidad (informal o formal) o, según el sentido adoptado

(horizontal o vertical – ascendente o descendente –). De otra parte, también puede ser

clasificada la comunicación interna de las organizaciones en ascendente, descendente y

oblicua o transversal (Tabla 6).

18

Tabla 6. Tipos de comunicación interna

Tipos de Comunicación

Interna

Estructura

Comunicación ascendente Se lleva a cabo desde abajo hacia arriba en la jerarquía, es

decir, de los empleados a los directivos, su principal

objetivo es reportar las novedades o resultados relacionados

con los trabajos desarrollados

Comunicación descendente Se realiza desde arriba hacia abajo en la jerarquía, es decir

de los directivos a los empleados, su principal objetivo es

dar instrucciones sobre las tareas que deben desarrollarse en

el trabajo

Comunicación oblicua o

transversal

Se realiza en los diferentes sentidos y escalas jerárquicas de

la organización, su principal objetivo es la integración de

todo el personal.

Fuente: (Gómez, 2007)

En este orden, la comunicación interna contribuye en el propósito de incrementar la

calidad del clima laboral en términos de:

• Conocimiento claro sobre la organización posibilitando la construcción del

sentido de pertenencia.

• Integración de las áreas de la organización estancadas respecto a las

actividades aparentemente independientes.

• Establecimiento y divulgación de conductos regulares, disminuyendo la

incertidumbre y la indeterminación de procesos organizacionales, reduciendo por

tanto, tiempos y costos.

• Difusión de los logros conseguidos por la empresa.

• Confianza por parte de los empleados para expresarse ante la dirección

general, o la instancia que haga sus veces, cualquiera que sea su posición en la

escala jerárquica de la organización.

19

• Promoción de la comunicación a todas las escalas jerárquicas.

• Fluidez de la información en todos los sentidos - multidireccional -.

• Descentralización de la información, lo que permite el uso colectivo de la

información.

• Creación de espacios para el intercambio de información y opinión.

No obstante, para que la comunicación interna sea dinámica y funcional, es preciso

generar una serie de acciones a través de diversos sistemas, medios y espacios de

comunicación, por ejemplo reuniones formales e informales, elaboración de balances

sociales que superen la simple legalidad del balance financiero, capacitaciones y

entrenamientos, uso de la internet y la intranet para mantener cohesionados los objetivos

organizacionales con los proyectos de vida individuales, los buzones de comunicación y

sugerencias, las oficinas de atención a diferentes públicos, entre otras estrategias.

Por lo general, a nivel interno en las organizaciones se recurre a tres medios que

fungen de puente de comunicación como son las carteleras, correo interno y el memorando;

sin embargo, ninguno puede considerarse como un medio completamente eficaz. A modo

de ejemplo, las carteleras, no todo el personal les presta la atención necesaria, no existe una

especie de cultura de información a través de ellas; el correo interno, no todo el personal

tiene acceso a un computador y, por tanto, no hay acceso permanente al correo electrónico

como canal de comunicación; y por último memorandos, herramienta más usada, pero que

en muchas oportunidades el personal hace caso omiso de ellos.

Una necesidad de las organizaciones es la de realizar análisis detallados sobre los

medios usados al interior de la empresa, sobre la calidad de su contenido y plantear nuevos

medios de comunicación que puedan ser implementados, que sirvan como canales de

comunicación para el personal de la organización y, replantear, en consecuencia, los

medios existentes de forma lógica y periódica que le brinde la información a todos los

empleados en el momento oportuno. Una serie de recursos de comunicación útiles al

interior de las organizaciones se presentan en la siguiente tabla.

20

Tabla 7. Recursos de medios de comunicación interna según ventajas o limitaciones

Recurso Ventajas/desventajas

Tradicionales

Convenciones

anuales

Herramienta estratégica de comunicación, principalmente en los

equipos que intervienen a nivel comercial y de ventas.

Publicaciones

institucionales,

revista interna o

!ews

Herramienta que sirve para la recolección de información básica y

general sobre la empresa. Es un medio dinámico y abierto a la

opinión y colaboración de los empleados. Es un medio que

mantiene informado a todos los empleados sobre las novedades

que ocurren en el interior de la organización.

Manual del

empleado

Guías en las cuales se encuentran respuestas a las preguntas

relacionadas con las funciones y los cargos que desempeñan los

empleados, las condiciones y reglamentos de la empresa.

Comunicaciones

escritas o

memorandos

Comunicación breve, de contenido limitado que se emplea

internamente en las empresas para mantener una adecuada

información entre los diferentes miembros que pertenecen a la

organización jerárquica de cada institución, son un medio útil para

transmitir los cambios que se produzcan en las distintas políticas y

procedimientos de la empresa que no estén reflejados en el manual

del empleado.

Boletín informativo Publicación, generalmente semanal o mensual, en la que se puede

encontrar información de acontecimientos importantes, reuniones

o novedades de la organización.

Reuniones Las reuniones son un espacio de comunicación que tiene el

propósito de integrar, informar, capacitar, reflexionar, tomar

decisiones, etc. Es necesario determinar previamente la agenda de

la sesión y transmitir la convocatoria a todo el personal.

Facilitan el diálogo y fomentan las relaciones personales entre

empleados que no suelen interactuar entre sí frecuentemente por

encontrarse separados.

21


Comunicaciones

informales

Comúnmente llamados rumores. También aluden al intercambio

espontáneo de información que se produce entre los empleados de

la organización.

Gestión mediante

paseos

Utilizada para controlar la comunicación informal, consiste en un

recorrido que el director realiza por toda la empresa para que los

empleados de todos los niveles tengan la oportunidad de hacer

sugerencias, comentarios o reclamos.

Carta al personal o

circular

Textos escritos, generalmente de estructura enunciativa, que

tienen por objeto presentar a diversas personas, empresas o

entidades una información de interés general. Este tipo de texto se

caracteriza porque es la reproducción en serie de un mismo

contenido dirigido a diversos lectores que tienen interés en él. Las

cartas deben ser breves y legibles. Se utilizan para difundir

informaciones importantes tales como resultados, cambios en la

organización, etc. Su ventaja radica en la rapidez con la que llega

al receptor y el impacto que provoca el remitente. Por ello, se

aconseja no realizarlas en forma múltiple con un destinatario

común sino personalizado.

Carteleras Es un medio de comunicación muy efectivo. Debe estar ubicado

en un lugar de acceso a todo el personal. Puede contener

información general, normativas institucionales e informaciones

que intercambia el personal. Es necesario que su contenido esté

ordenado para que visualmente sea de rápida lectura y notorio el

cambio periódico de su información. Es necesario, para evitar

malos entendidos, consignar en cada mensaje los remitentes y su

fecha.

Cuadernillo de

bienvenida

Cualquier persona que ingresa a una institución necesita saber a

qué organización se ha incorporado. Para ello algunas

organizaciones diseñan este material que tentativamente puede

incluir una síntesis histórica, las normas internas, su organigrama,

22


sus integrantes, etc.

Folletos Sobre temas particulares como las coberturas de las Aseguradoras

de Riesgos Profesionales (ARP) o Qué hacer frente a un accidente

laboral. Se pueden diseñar sencillos y prácticos trípticos para el

personal en el contexto de campañas de concientización interna.

Línea abierta o línea

directa

Línea telefónica a la cual llamar, dejar preguntas, hacer

sugerencias, temores, etc. Pueden utilizarla todos los integrantes

de la organización y es obligatorio que, junto al mensaje, dejen su

nombre y área a la que pertenecen. Los mensajes serán revisados

por el responsable, quien a los pocos días debe dar respuesta a

los mensajes

Buzón de

Comunicaciones

Permiten que todos los integrantes de la organización se expresen

con libertad y puedan hacer conocer a los niveles superiores de la

organización sus inquietudes y planteamientos. No deben tenerse

en cuenta los mensajes anónimos.

�uevas tecnologías

Videoconferencia o

la intranet

Se están convirtiendo en una de las herramientas más utilizadas en

la comunicación empresarial. Por su inmediatez e interactividad

permiten potenciar el sentimiento corporativo y motivar a los

empleados

E-mail Rapidez, interactividad, multidifusión, facilidad de fijación del

destinatario. El correo electrónico o e-mail es un sistema mediante

el cual los distintos empleados de una empresa pueden

comunicarse entre sí a través de mensajes electrónicos escritos que

son enviados mediante los terminales de las computadoras

personales conectados a una red. Uno de los problemas es que al

ser muy fácil de utilizar contribuye en algunos casos ha que haya

un exceso de información.

Intranet Es una red interna. Presenta la ventaja de ser un medio rápido e

instantáneo. Sólo requiere un acceso a red.

23


Listas de

distribución y foros

de discusión por

Internet.

Pueden servir para motivar a los integrantes en el uso de estas

herramientas y estimular su pertenencia.

2.1.1. El rumor

El rumor o comúnmente llamado el radio pasillo, según Ritter (2005), es el flujo de

información a través de canales no institucionalizados por la organización. Generalmente,

la información transmitida es considerada como importante y, por supuesto, de interés para

los empleados; no tiene en cuenta escalas jerárquicas, circula en todos los sentidos debido

al carácter de informalidad.

El rumor o radio pasillo puede ser incluso más eficiente que los canales formales de

información, teniendo como destinatarios una diversidad de actores - clientes internos y

externos -; además el mensaje llega antes o más rápido de que sea transmitido oficialmente,

pues no tiene que cumplir ningún tipo de norma establecida por la empresa y, tampoco

tiene que contar con su aprobación para ser divulgado.

El radio pasillo transciende las barreras de la organización. Los empleados de la

organización abren nuevos espacios de información y comunicación en lugares y

circunstancias como bares, restaurantes, clubes, medios de transporte, horas de almuerzo y

merienda, encuentros esporádicos que terminan en conversaciones acerca de temas de

interés relacionados con el trabajo. Sin embargo, esta información que circula a través de

estos canales informales, puede ser verídica o no y, en muchas ocasiones puede ser una

amenaza para la institución.

24

2.2. La estructuración de un modelo de comunicación interna

Actualmente la comunicación interna está siendo reconocida por las empresas que la

aplican como un factor clave para la rentabilidad y, un aliado para conseguir sus objetivos

estratégicos en situaciones de cambio. Una adecuada gestión de la comunicación dentro de

las organizaciones reduce la posibilidad de los flujos incontrolados de información,

disminuyendo así en un alto grado el riesgo de conflicto (Morales, 2001:1).

Aunque la comunicación es consustancial a todo tipo de organizaciones, han sido

las empresas e instituciones consideradas como excelentes en virtud a la preocupación por

la calidad en todos sus ámbitos de gestión, las pioneras en desarrollar modelos de

comunicación importantes. Y son estas organizaciones las que la consideran como una

herramienta de gestión y un signo exterior de modernidad (Ibid.).

En el trabajo de investigación español titulado “El liderazgo en comunicación

interna” y elaborado conjuntamente por el Instituto de Empresa, Inforpress y Capital

Humano (2002), se concluyó que un modelo de estructuración de la comunicación interna

se soporta en tres elementos, los cuales pueden ser concebidos como las variables del

modelo de comunicación: la responsabilidad y el compromiso del equipo directivo y el

fortalecimiento de medios internos basados en nuevas tecnologías como la intranet. Véase

al respecto la tabla 8.

Tabla 8. Elementos del modelo de estructuración de la comunicación interna

Elementos Descripción

Variables del modelo

de comunicación

Participación de todas las instancias y los miembros de la

organización.

Suma de escucha, información y emoción.

Creación de departamentos de comunicación interna que actúen

como facilitadores, estructurando las funciones de comunicación y

prestando apoyo, pero no sustituyendo a quienes deben asumir el

25

Elementos Descripción

liderazgo interno (equipo directivo).

Destinar partidas presupuestales que permitan realizar auditorías y

contratar consultoría; crear planes estratégicos de comunicación

interna; formar a los directivos y equipos que colaboren con la

comunicación; y, reforzar las estructuras internas tanto en equipo

como en posiciones dentro del organigrama.

Responsabilidad y

compromiso del

equipo directivo

La apropiación por parte del equipo directivo de la comunicación

interna como una herramienta de gestión y un aspecto fundamental

de las responsabilidades directivas, lo cual implica un necesario

cambio de mentalidad. Preocupación por las habilidades

comunicacionales de los equipos directivos y la creación de un

departamento de comunicación interna como garante del modelo.

Fortalecimiento de

nuevas tecnologías

para la comunicación

Potenciar la intranet, como la herramienta que más se adapta a las

actuales necesidades de comunicación interna, para ello se hace

necesario crear un portal del empleado que contemple las tres

características imprescindibles para consolidar un modelo de

liderazgo y prevención de cambios fuertes: inmediatez,

interactividad y estilo coloquial.

El modelo es sostenible si a lo anterior se complementa con canales tradicionales de

comunicación interna. El punto débil de internet, hoy por hoy, radica en que un alto

porcentaje de los miembros de la organización no tienen acceso a ordenadores conectados a

la red (mayoritariamente el personal de producción). Si este personal queda al margen del

sistema el modelo no será efectivo.

2.2.1. La figura del director de comunicaciones (DirCom)

Hoy en día las empresas han ido modificando sus objetivos tradicionales, ahora no

sólo se enfocan en el hecho de ofrecer servicios y productos, sino que se preocupan por

26

transmitir una buena imagen corporativa, la cual se fortalece en el interior de las

organizaciones. De esta forma, surge la necesidad de una persona que desempeñe ese nuevo

rol de gerenciar la comunicación de forma estructurada en la organización (Véase Ritter,

2005).

Así, aparece el nuevo rol del director de comunicaciones (DirCom), figura

responsable de la gestión estratégica de la comunicación externa e interna de la

organización, cumpliendo para ello diferentes roles: director de comunicaciones, director de

comunicación empresarial y responsable del flujo de las comunicaciones dentro de la

organización.

Tabla 9. Características de la dirección de comunicaciones

Características Descripción

Estratega eficaz Saber comunicarse con todos, mantener buenas relaciones, tanto

como habilidad propia como para la organización. Los estrategas

deben estar dentro y fuera de la empresa al mismo tiempo, ver lo

inmediato y proyectarse a largo plazo.

Generalista Tener una visión integral e integradora, visión holística de la

organización, tiene que ser capaz de ver a la empresa como un todo

formado de interdependencias, es decir entender que la empresa es

una suma de todos los departamentos o áreas y, que sin la

interacción de éstas y un trabajo en equipo, es imposible cumplir

los objetivos propuestos para el bienestar de la organización. Por el

contrario, si se logra un trabajo en equipo mejoran los resultados de

la empresa, ya que todos los empleados conocen las necesidades y

objetivos para los cuales ejercen.

Polivalente Asumir la diversidad de funciones y responsabilidades que tiene

todo director de comunicaciones, éste es el creador de modos de

acción, es el estratega de políticas internas y externas de

comunicación, se encarga del buen funcionamiento de los canales

27


formales internos de comunicación de la organización, apoya

procesos de investigación organizacional, apoya proyectos de

imagen corporativa, relaciones públicas, colabora en el área de

recursos humanos, es asesor directo de las instancias de poder y,

por último, es consultor incondicional en todo lo relacionado con

estrategia de comunicación de la empresa.

El éxito de la dirección de comunicaciones reside en asumir el reto de definir y

gestionar la identidad, la cultura y un buen nivel de imagen y reputación de la

organización3, por consiguiente la dirección de comunicaciones debe orientarse bajo un

pensamiento, actitud e intención estratégica.

La actitud es el reto para hacer de la eficiencia y eficacia el punto de partida en la

satisfacción de las necesidades tanto de los trabajadores como de la organización, por tanto

es una instancia que requiere de un individuo persistente para lograr desarrollar una buena

función dentro de la organización, con la capacidad de entender el proceso y de lograr los

objetivos. Como individuo, el responsable de la dirección de comunicaciones debe ser un

gran comunicador y desarrollar funciones ejemplares dentro de la organización.

Se hace necesario que asuma una actitud crítica, no conformista, ya que debe

proponer soluciones, innovando y dando respuestas a los problemas surgidos en el entorno;

debe ser una persona flexible a los cambios, situándose en la interacción de las fuerzas del

entorno teniendo en cuenta las competencias y ventajas competitivas de la organización.

3 La imagen es el balance de la organización, es la percepción que se crea en el público de la organización en determinado momento, mientras que la reputación es la suma de todas estas imágenes. Dicha imagen es controlada por la misma empresa, es construida teniendo como eje principal la publicidad y a través del tiempo; genera expectativas en el público. Por otro lado, la reputación es un activo intangible. Los intangibles no se pueden ver, ni tocar pero nos ayudan a proporcionar tangibles, es decir, ganancias, como el hecho de influir en los diferentes stakeholders de la empresa, la reputación es controlada directamente por el público, en oposición a la imagen, la reputación no se construye sino se gana, gira en torno al mercado y a la cultura organizacional; no genera expectativas, genera valor.

28

La dirección de comunicaciones debe tener una actitud integradora, capaz de

agrupar, no de excluir, a todos los empleados en todos los procesos, programas y tareas que

se proponga la organización; debe generar confianza tanto en los empleados como en el

personal administrativo de la empresa, debe ser un emprendedor y debe preocuparse por

adquirir nuevos conocimientos acordes a un mundo global que exige diariamente más

competencias y conocimientos.

El responsable de la dirección de comunicaciones debe asumir la actitud de

liderazgo estratégico, ya que debe conducir, dirigir, coordinar, armonizar y definir la

totalidad de las acciones comunicacionales de la organización.

Un liderazgo que identifique metas posible así como planear la forma en que se

deben adquirir habilidades necesarias para la realización de tareas; un liderazgo orientado a

apoyar los trabajadores para que desarrollen conocimientos y habilidades relacionadas con

sus respectivas funciones.

La dirección de comunicaciones alcanza su objetivo a partir de:

• Un líder que concede importancia al rendimiento de los miembros de la

organización;

• un líder que estimule y apoye la autonomía de los trabajadores generando

sentimientos de competitividad y pertenencia hacia la organización.

• un líder preparado para tomar decisiones acertadas e inteligentes;

• un líder con capacidad para gestionar y resolver conflictos, estar atentos a las

objeciones y estar abiertos a los cambios externos.

Del buen desempeño de la dirección de comunicaciones depende la evolución y el

éxito de la organización. Una adecuada y correcta organización, planeamiento e

implementación de estrategias lleva a obtener más y mejores resultados, tanto para la

dirección como para el funcionamiento de la organización, proyectando una buena imagen

y reputación al público, ganando su respaldo y confianza .

29

3. CULTURA ORGA�IZACIO�AL

La cultura podría concebirse como el conjunto de normas sociales que hacen posible

la unión en una organización, en este sentido, expresa los valores, ideales sociales y

creencias que los miembros de la organización llegan a compartir, los cuales se manifiestan

en elementos simbólicos como mitos, rituales, historias, leyendas y un lenguaje

especializado.

La cultura organizacional incluye lineamientos perdurables que dan forma al

comportamiento, cumpliendo las funciones de:

• Transmitir un sentimiento de identidad a los miembros de la

organización.

• Facilitar el compromiso con algo mayor que el yo mismo.

• Reforzar la estabilidad del sistema social.

• Ofrecer premisas reconocidas y aceptadas para la toma de decisiones.

Esta definición sugiere que la cultura cumple funciones importantes en la

organización. Los artefactos culturales, incluyendo el diseño y el estilo de administración,

transmiten valores y filosofías, socializando a los miembros, motivando al personal y

facilitando la cohesión del grupo y, el compromiso con metas relevantes.

Por esta razón, es importante fortalecer la cultura propia de la organización, ya que

gracias a ella se crea un grupo de valores, conocimientos y reglas implícitas que rigen el

comportamiento diario en el lugar de trabajo y favorecen directamente la comunicación

entre los miembros de la empresa, creando en los empleados un sentido de pertenencia.

Adicionalmente, a través de una cultura organizacional y, una bien establecida,

estrategia de comunicación interna se podrán obtener mejores resultados en el interior de la

organización. Suele haber discrepancias en cuanto a la definición de cultura

organizacional, sin embargo, hay consenso “en el hecho de que la cultura organizacional

30

designa un sistema de significados comunes entre los miembros y que distingue a una

organización de otras” (Becker citado en Robbins, 1987:440).

Un análisis detallado del comportamiento organizacional deja al descubierto siete

características, que al ser combinadas y acopladas revelan la esencia de la cultura de una

organización: Autonomía individual, estructura, apoyo, identidad, tolerancia, desempeño-

premio, tolerancia frente al conflicto y tolerancia frente al riesgo (Campbell et al.,

1970:393). Tales características se presentan en un continuo, que va desde lo alto a lo bajo

y, en su conjunto estructuran el panorama que es la base del significado compartido por

todos los miembros respecto a la organización (Véase tabla 10).

Tabla 10. Características de la cultura organizacional


Autonomía

individual

Hace referencia al grado de responsabilidad, independencia y

oportunidades para ejercer la propia iniciativa en la organización.

Estructura Es el grado de normas y reglas, así como la cantidad de supervisión

directa que la organización utiliza para vigilar y controlar el

comportamiento del empleado

Apoyo Se refiere al grado de ayuda y afabilidad que muestran los gerentes

a sus subordinados.

Identidad Es el grado en que los miembros se identifican con la organización

en su conjunto y no con un grupo o campo de trabajo en particular.

Desempeño-premio Es el grado en que la distribución de premios o reconocimientos

dentro de una organización se basan en criterios relativos al

desempeño.

Tolerancia al

conflicto

Es el grado de conflicto permitido en las relaciones entre

compañeros y equipos pos de trabajo, así como el deseo de ser

honesto y sincero ante las diferencias.

Tolerancia al riesgo Es el grado en que se anima empleado para que tome la iniciativa,

realice innovaciones y asuma riesgos

31

Es importante aclarar que la cultura se refleja en los valores, en las normas y en las

costumbres existentes en el entorno de trabajo y, no necesariamente en aquellas que a la

dirección de la organización le gustaría que existiesen.

Si bien hay aspectos de la cultura que se pueden promover desde la dirección al

interior de la organización, “la cultura refleja aspectos de la vida cotidiana empresarial que

se dan por descontado, entre ellos, podemos enumerar ‘cómo se hacen las cosas dentro de

la empresa’, ‘qué es lo que le da sentido de identidad a los trabajadores’ o, ‘las normas y

costumbres no escritas y a veces ni siquiera habladas que guían a los individuos dentro de

lo que es lo aceptado en la organización” (Sabater et al.,2005).

Lo anterior es de suma importancia, pues si la dirección conoce bien la estructura de

la cultura organizacional que se ha formado al interior de su organización, entonces antes

que procurar moldearla, puede ser aprovechada como un factor que, sabiéndolo gestionar,

puede ayudarle a alcanzar los objetivos que pretende.

Las ideas son las proposiciones o valores reconocidos como válidos por los

miembros de una organización independientemente de su validez objetiva, es decir, lo que

los miembros de una organización reconocen legítimamente. De este modo, los valores

pueden ser definidos como “los ideales que comparten y aceptan, explícita o

implícitamente, los miembros de una organización, y que influyen fuertemente en su

comportamiento” (Niño y Cerro, 1990: 13).

No hay cultura sin normas. Las ideas o creencias reconocidas como verdaderas por

los miembros de una organización tienen una relación de causa-efecto generando conductas

y actitudes acordes con dichas creencias. De este modo, habrá sanciones, o por lo menos

recriminaciones, para quien actúe al margen de lo reconocido como verdadero por los

miembros de la organización.

Se llega así al punto en el que lo normativo se convierte en el catalizador de las

ideas o creencias reconocidas como verdaderas por los miembros de una organización. En

32

efecto, “del hecho de que en el discurso puedan crearse intelecciones pero no siempre las

correspondientes motivaciones, se sigue la necesidad de reglas dotadas de sanción y, con

ello, la necesidad de las normas. Esto demuestra [que las creencias reconocidas como

verdaderas por los miembros de una organización] pueden alcanzar importancia práctica

sólo si se insertan en un contexto normativo” (Alexy, 1994:150 y 151).

En cuanto a las funciones de la cultura organizacional, en primer lugar se destaca su

utilidad en la definición de fronteras al crear lo distintivo entre la organización respecto a

las demás, y, en segundo lugar, transmite un sentido de identidad a los miembros de la

organización.

De igual forma, la cultura organizacional también fomenta el compromiso más allá

del interés personal de cada individuo que hace parte de la organización; incrementa la

estabilidad del sistema social al cumplir una función de cohesión social que ayuda a unir a

la organización al proporcionar los estándares orientadores del actuar de los miembros. Por

último, “la cultura sirve como un mecanismo de control y de sensatez que guía y moldea las

actitudes y el comportamiento de los empleados” (Robbins, 1990:601).

Existe una estrecha relación entre la comunicación organizacional y la cultura

organizacional, en efecto, las organizaciones suelen hacer ostentación de sus informes

financieros, sin embargo, pasan por alto que, con una adecuada gestión de la comunicación

organizacional fortalecen su good will o buen nombre de marca así como su reputación

corporativa.

Tabla 11. Aspectos organizacionales fortalecidos a través de la gestión de comunicación organizacional

Aspectos organizacionales

Objetivos, misión, visión y principios de la organización

Procesos de reorganización empresarial

Cambios en la imagen corporativa

33

Aspectos organizacionales

Imagen de solidez corporativa (no financiera)

Cambios en la estrategia corporativa

Estrategias laborales de alto impacto

Sistemas de control y auditoria

Calificación de valores

Desarrollo organizacional

Promoción de la calidad de vida

Preservación y cuidado del entorno y del medio ambiente

Relaciones favorables con la comunidad en donde opera

Desarrollo de buenas prácticas y relaciones laborales

Los aspectos organizacionales fortalecidos mediante la gestión de la comunicación

expuestos en la tabla 11, representan un capital valioso para la organización, que no puede

ser desperdiciado; por el contrario, una adecuada gestión de comunicación organizacional

contribuye a que dicho capital de cultura organizacional trascienda y comunique lo que

realmente hace y pretende la empresa, pues es desde la comunicación y a través de ella, que

se direcciona una organización hacia sus objetivos y se logran establecer relaciones sólidas

y duraderas con todos los stakeholders o integrantes internos y externos de la organización.

Es de esta manera que la comunicación organizacional permite que el concepto de

responsabilidad social empresarial amplíe sus horizontes y no se limite a informar

solamente a los inversionistas; puesto que existen otros grupos de interés, tanto internos

como externos, de importancia y beneficio para la organización, al informarles y

comunicarles el accionar de la empresa reflejado en buenas prácticas, se fortalece y se

promueve tanto la identidad como la imagen corporativa.

De esta forma se integra la comunicación organizacional a la cultura organizacional.

Sólo a través de la comunicación se puede crear una relación fundada en valores comunes

que genere confianza, estructure los modos de pensamiento, imponga conductas y

cohesione comportamientos. Así, con una oportuna, coherente y consistente comunicación

34

estratégica y corporativa, la responsabilidad social empresarial gestionada con claros y bien

diferenciados roles y enfoques de sus grupos de interés, cuida la reputación de la empresa

como un todo, es decir, gerencia la confianza, como un esfuerzo sostenido y planificado

para establecer y mantener la buena voluntad y la comprensión entre una organización y sus

audiencias.

De este modo, el aporte de la comunicación organizacional al logro de la cultura

organizacional es primordial en el fortalecimiento de prácticas éticas y socialmente

responsables, por este motivo se debe proponer una comunicación estratégica que debe ir

más allá de las relaciones públicas o la publicidad hasta llegar a una “simétrica actitud

empresarial donde se hace lo que se dice y se defiende lo que se cree, el valor de lo que

hacemos, no sólo de aquello que decimos” (Pizzolante, 2004:230).

De esta manera, la comunicación organizacional le permite a una organización

construir percepciones en el juicio colectivo al anunciar lo que hace a todos sus

stakeholders y, de esta forma constituir una red de aliados, conformada por organizaciones

y personas que están dispuestas a “defenderla y hacer públicas sus opiniones para que

continúe existiendo, y seguir recibiendo los beneficios sociales honestos que distribuye la

organización, dentro y fuera. No se trata de vociferar a los cuatro vientos lo buena que es la

empresa, para ello hay estrategias éticas y transparentes que pueden buscar el punto de

equilibrio del hacer y del decir qué hago” (Ibid.:229).

Tabla 12. Condiciones proclives al cambio organizacional

Condiciones Descripción

Drástica crisis Las crisis son la oportunidad propicia para convencerse de la

necesidad de cambios.

Rotación en el

liderazgo

Un nuevo liderazgo a alto nivel promueve nuevos valores con gran

energía y perseverancia.

Incipiente

organización

Cuanto más joven es una organización, menos arraigada es su

cultura organizacional

35

Condiciones Descripción

Cultura débil Las culturas débiles son más dóciles al cambio que las culturas

fuertes.

Pero la cultura organizacional no siempre es una ventaja. Si bien la cultura es un

importante catalizador del compromiso organizacional que repercute en beneficio de la

organización, la cultura organizacional termina también por ser “una desventaja cuando los

valores compartidos no coinciden con los que favorecen el progreso de la organización. Y

ello suele suceder cuando el [entorno en el que opera] la organización es cambiante. En los

casos [en los que el entorno] está pasando por un cambio rápido, la cultura arraigada quizá

ya dejó de ser adecuada” (Robbins, 1999: 445). De este modo, el arraigo en la cultura

organizacional tradicional es una ventaja en entornos estables, pero puede representar una

carga que dificulta la adaptación a las transformaciones en entornos cambiantes.

De necesitarse un cambio en la cultura organizacional, es importante considerar la

aplicación de algunas estrategias, las cuales, no obstante, al aplicarse no garantizan

plenamente sí habrán cambios inmediatos. Al respecto, el proceso puede durar años, sin

embargo, la persistencia en ellos coadyuva en el logro del cambio necesario (Véase tabla

13).

Tabla 13. Estrategias para promover el cambio organizacional

Estrategias organizacionales

Diseñar modelos de alta gerencia como modelo positivo a seguir

mostrando su comportamiento como ejemplo.

Crear nuevos relatos, símbolos y rituales para remplazar a los

tradicionales

Seleccionar, promover y apoyar a los empleados que adoptan los

nuevos valores que se buscan

Rediseñar el proceso de socialización para ajustarlo a los nuevos

valores

Cambiar el sistema de recompensas para estimular la aceptación

36

Estrategias organizacionales

del nuevo conjunto de valores

Remplazar las normas no escritas con normas y reglamentos

formales que deben cumplirse con rigidez

Sacudir las subculturas actuales mediante transferencias,

rotación de puestos y/o despidos

Promover el consenso y de paso la legitimidad de los cambios

mediante la participación de los empleados y la creación de un

clima con alto nivel de confianza

3.1. Clima organizacional

Muy ligado a la cultura organizacional se encuentra el clima organizacional,

definido como un conjunto de propiedades medibles en un ambiente de trabajo,

propiedades percibidas por quienes trabajan en él. Bajo esta perspectiva, el clima

organizacional, es un elemento básico en la obtención de buenos resultados para la

empresa, de ahí que sea imperiosa la necesidad de adelantar investigaciones dirigidas a

identificar los puntos críticos que afectan al personal, investigaciones y estudios que se

convierten en un elemento clave para mejorar el logro de objetivos por parte de los

empleados y reduzcan a tiempo, aquellos factores que puedan afectar su motivación o

desempeño.

Para cualquier empresa es importante conocer el clima organizacional, ya que este

puede impactar significativamente los resultados. Numerosos estudios han indicado que el

clima organizacional puede hacer la diferencia entre una empresa de buen desempeño y

otra de bajo desempeño. La medición del clima organizacional se hace mediante encuestas

aplicadas a los trabajadores de una organización, o de algún área dentro de ella que se

quiera medir, aunque existen distintos instrumentos, metodologías y encuestas para medir

el clima organizacional, la mayoría coinciden en la necesidad de medir las características

del clima organizacional en dos partes: una, el clima organizacional existente en la

37

actualidad, y otra, el clima organizacional ideal o como debería ser. La brecha entre ambas

mediciones es de gran utilidad para diagnosticar problemas organizacionales, que pudieran

ser posteriormente explorados y corregidos (Véase a la tabla 14).

Tabla 14. Características medibles del clima organizacional

Características Definición

Estilo de supervisión

(relación con la jefatura)

Representa la percepción que tienen los colaboradores acerca

de los supervisores. Si éstos son abiertos o cerrados,

apoyadores o directivos, considerados o no, firmes o débiles,

si mantienen canales adecuados de comunicación con los

subordinados, etc..

Oportunidad de desarrollo Representa el grado en que el individuo siente que su trabajo

le da la oportunidad para su crecimiento personal, ya que

percibe sus funciones como variadas, desafiantes y dignas de

ser realizadas.

Motivación laboral y

compromiso

(involucramiento/identidad)

Representa el grado en que los empleados muestran interés

por su trabajo, tratan de prosperar, son leales y están

comprometidos con su trabajo y la organización.

Equipo y distribución de

personas

Corresponde a la percepción de los miembros sobre los

materiales y la distribución de las personas como medio para

un buen funcionamiento en el grupo y operaciones de trabajo

eficientes y efectivas.

Recompensas

(reconocimiento)

Corresponde a la percepción de los miembros sobre la

adecuación de la recompensa recibida por el trabajo bien

hecho. Es la medida en que la organización utiliza más el

premio que el castigo o viceversa

Estructura

Representa la percepción que tienen los miembros acerca de

la claridad o limitaciones de las reglas, procedimientos y

trámites que enfrentan en el desarrollo de su trabajo

Estabilidad laboral Es el grado en que el trabajador percibe que su permanencia

en la Organización está asegurada en la medida que cumpla

38

Características Definición

las normas vigentes

Nivel de trabajo Corresponde a la percepción de los empleados acerca del

monto de trabajo, la presión por alcanzar metas y objetivos,

los tiempos involucrados y las probabilidades de dar

cumplimiento a las exigencias de trabajo, dentro de los

márgenes prefijados

Relación entre compañeros

de trabajo (integración)

Corresponde a la percepción de los compañeros de trabajo

como personas amistosas, solidarias y cooperadoras

Beneficios

Corresponde a la percepción que las personas tienen respecto

a beneficios que se asocian con necesidades de orden básico

como salud, descanso, fallecimiento, permisos, etc.

Autonomía

Corresponde a la percepción que las personas tienen sobre el

grado de independencia y/o libertad que poseen para realizar

el trabajo, la forma de solucionar los problemas, el nivel de

responsabilidad en la toma de decisiones

Imagen de la organización

Corresponde a la representación mental que se forma a partir

de la percepción que las personas tienen sobre el

funcionamiento global, niveles de decisión, status y la

estabilidad de la organización. Son juicios valóricos que

permiten diferenciar a la organización de otras.

Metas comunes Corresponde a la percepción que tienen las personas con

relación a la convergencia entre los objetivos

organizacionales y los propios

Comunicación

Se refiere a la percepción que las personas tienen respecto a

disponer de la información necesaria, tanto en cantidad y

calidad, como en oportunidad, para desempeñar su trabajo y

sentirse integrado a la Organización

Fuente: Martín, s.f.

39

3.1.1. Ambiente laboral y gestión del talento humano

El clima laboral es el medio ambiente humano y físico en el que se desarrolla el

trabajo cotidiano, por lo que está directamente ligado con la satisfacción laboral y, por

tanto, en la productividad. Asimismo, está relacionado con el saber hacer del directivo, con

los comportamientos de las personas, con las formas de trabajo, con las modalidades de

relaciones laborales, con las máquinas que se utilizan y con la propia actividad de cada uno

de uno de los miembros.

El área de recursos humanos (ARH) es una de las áreas más impactadas por los

recientes cambios que acontecen en el mundo moderno. Las empresas advirtieron la

importancia de considerar las personas como elemento esencial de su sistema nervioso

porque introducen la inteligencia en los negocios y la racionalidad en las decisiones. Lo

anterior desvirtúa el principio organizacional de tratar a las personas como recursos

organizacionales, puesto que es desperdiciar el talento y la mente productiva. Por tanto,

para proporcionar esta nueva visión de las personas, hoy se habla de gestión del talento

humano y no de recursos humanos, y ya no se tratan como empleados remunerados en

función de la disponibilidad de tiempo para la organización, sino como socios y

colaboradores del negocio de la empresa (Chiavenato, 2002:23).

Los múltiples cambios en el escenario mundial han transformado el esquema del

trabajo; de un esquema de dominación y poder se ha transitado a un esquema corporativo

de colaboración mutua y coordinada.

El siglo XX introdujo grandes cambios y transformaciones que influyeron

significativamente en las organizaciones, en su administración y en su comportamiento. Es

un siglo que puede definirse como el siglo de las burocracias o el siglo de las fábricas, a

pesar del cambio acelerado de las últimas décadas. En este sentido, durante el siglo XX se

pueden distinguir tres eras organizacionales diferentes: la era industrial clásica, la era

industrial neoclásica y la era de la información (Véase tabla 15).

40

Tabla 15. Clasificación de las eras organizacionales en el Siglo XX

Eras Contextos

La era de la

industrialización clásica

Corresponde al periodo que sigue a la Revolución Industrial

y que se extendió hasta mediados de 1950, cubriendo la

primera mitad del siglo XX. Su principal característica fue la

intensificación del fenómeno de la industrialización en todo

el mundo y el surgimiento de los países desarrollados o

industrializados. En este largo periodo de crisis y

prosperidad, las empresas adoptaron la estructura

organizacional burocrática caracterizada por su forma

piramidal y centralizada que hace énfasis en la

departamentalización funcional, la centralización de las

decisiones en la cima de la jerarquía, el establecimiento de

normas y reglamentos internos para disciplinar y estandarizar

el comportamiento de las personas. La teoría clásica de la

administración y el modelo burocrático surgieron como

medida exacta para las organizaciones de esa época. El

mundo se caracterizaba por cambios poco perceptibles,

progresivos y previsibles que acontecían de manera gradual,

lenta e inexorable. El ambiente que envolvía las

organizaciones era conservador y se orientaba al

mantenimiento del statu quo. El ambiente no ofrecía

desafíos debido al relativo grado de certeza en relación con

los cambios externos, lo cual permitía que las organizaciones

se orientaran hacia adentro y se preocupasen por sus

problemas internos de producción: la eficiencia era la

preocupación básica, y para alcanzarla eran necesarias

medidas de estandarización y simplificación, así como la

especialización de la fuerza laboral para permitir escalas de

producción mayores a costos menores. El modelo

41

Eras Contextos

organizacional se basaba en un diseño mecanicista

característico de la lógica del sistema cerrado

La era de la

industrialización

�eoclásica

Corresponde al periodo que va de la década de 1950 a la

1990. Se inició después de la Segunda Guerra Mundial

cuando el mundo comenzó a cambiar con más rapidez e

intensidad. La velocidad del cambio aumentó de manera

progresiva. Las transacciones comerciales pasaron del

ámbito local al regional y de éste al internacional, tornándose

cada vez más intensas y menos previsibles y acentuando la

competencia entre las empresas. La teoría clásica fue

sustituida por la teoría neoclásica de la administración y el

modelo burocrático fue replanteado por la teoría

estructuralista. La teoría de las relaciones humanas fue

sustituida por la teoría del comportamiento. Durante este

periodo surge la teoría del sistema y, al final, la teoría de la

contingencia. La visión sistémica y multidisciplinaria

(holística) y el relativismo son tomados en cuenta por la

teoría administrativa.

El antiguo modelo burocrático y funcional, centralizador y

piramidal, utilizado para formar las estructuras

organizacionales se tornó rígido y poco apto para acompañar

los cambios y transformaciones del ambiente. Las

organizaciones intentaron construir nuevos modelos

estructurales para incentivar la innovación y la adaptación a

las condiciones externas cambiantes.

La estructura matricial, una especie de soporte o puntual para

reconfigurar y reavivar la vieja y tradicional organización

funcional, fue la respuesta de las organizaciones. El enfoque

matricial trataba de conjugar departamentalización funcional

con un esquema lateral de estructura por productos y

42

Eras Contextos

servicios que proporcionara características adicionales de

innovación y dinamismo y alcanzara mayor competitividad.

Era como si se instalara una turbina en un motor viejo y

desgastado. De hecho, la organización matricial promovió el

mejoramiento de la arquitectura organizacional de las

grandes empresas, pero no fue suficiente, ya que no logró

cambiar la rigidez de la vieja estructura funcional y

burocrática sobre la cual se sustentaba.

No obstante lo anterior, se aprovecharon sus ventajas en la

fragmentación y descomposición posteriores de las grandes

organizaciones en unidades estratégicas de negocios para que

fueran más administrables, más ágiles y estuvieran más

cerca del mercado del cliente. Al poco tiempo, la cultura

organizacional imperante en las empresas dejó de privilegiar

las tradiciones antiguas y obsoletas y pasó a concentrarse en

el presente, permitiendo que el conservadurismo y el

mantenimiento del statu quo dieran paso a la innovación y al

cambio de hábitos y de manera de pensar y actuar.

La vieja concepción de relaciones industriales fue sustituida

por una nueva manera de administrar a las personas, que

recibió el nombre de administración de recursos humanos.

Los departamentos de recursos humanos (DRH) veían a las

personas como recursos vivos e inteligentes y no como

factores inertes de producción; los RH se convirtieron en el

más importante recurso organizacional y factor determinante

del éxito empresarial. La tecnología experimentó un increíble

e intenso desarrollo y comenzó a influir en el

comportamiento de las organizaciones y de las personas que

participaban en éstas. El mundo seguía cambiando, y los

cambios eran cada vez más veloces y acelerados.

43

Eras Contextos

La era de la información Periodo que tuvo su origen en la década de 1990. Es la época

en la que se vive actualmente. Su característica principal son

los cambios, que se tornaron más rápidos, imprevistos,

turbulentos e inesperados. La tecnología de la información,

que integra la televisión, el teléfono y el computador, generó

desarrollos impredecibles y transformó el mundo en una

verdadera aldea global: impacto comparable al que tuvo la

Revolución Industrial en su época. La información cruzó el

planeta en milésimas de segundos. La tecnología de la

información suministró las condiciones básicas para el

surgimiento de la globalización de la economía: la economía

internacional se trasformó en economía mundial y global. La

competitividad se volvió intensa y compleja entre las

organizaciones. En una época en que todos disponen de la

información en tiempo real, las organizaciones capaces de

recolectar la información y transformarla con rapidez en una

oportunidad para un nuevo producto o servicio, antes que

otras lo hagan, son las más exitosas. El capital financiero

dejó de ser el recurso más valioso y cedió el lugar al

conocimiento. En estas circunstancias, los factores

tradicionales de producción (tierra, fuerza laboral y capital)

generan retornos cada vez menores. Es la época del

conocimiento, del capital humano y del capital intelectual. El

conocimiento se vuelve básico y el desafió primordial es la

productividad del conocimiento. Convertir el conocimiento

en algo útil y productivo es la mayor responsabilidad de la

gerencia. En la era de la información, el empleo se desplazó

del sector industrial hacia el sector de servicios, y el trabajo

manual fue sustituido por el trabajo intelectual, lo cual marca

el camino de la era de la posindustrialización, basada en el

44

Eras Contextos

conocimiento y en el sector terciario.

En la era de la información, las organizaciones requieren

agilidad, movilidad, innovación y cambios necesarios para

enfrentar las nuevas amenazas y oportunidades en un

ambiente de intensa transformación y turbulencia. Los

procesos organizacionales (aspectos dinámicos) se vuelven

más importantes que los órganos (aspectos estáticos) que

interrelacionan la organización. Los órganos (departamentos

o divisiones) no son definitivos sino transitorios, y los otros

cargos y funciones pasan a definirse y redefinirse en razón

de los cambios que se producen en el ambiente y la

tecnología; los productos y servicios se adaptan de manera

continua a las exigencias y necesidades de los clientes. En

organizaciones muy expuestas a los cambios ambientales, la

estructura organizacional abandonó los órganos fijos y

estables para apoyarse en equipos multifuncionales de

trabajo que realizan actividades transitorias orientadas a

misiones específicas que tienen objetivos definidos. Así

surge la organización virtual, que funciona sin límites

espaciales ni temporales y usa de modo totalmente diferente

el espacio físico. Las salas cerradas de las oficinas dan paso a

sitios colectivos de trabajo, mientras las funciones de

retaguardia son realizadas en casa de los empleados, en una

organización virtual vinculada electrónicamente y sin

papeleos, que trabaja mejor, con más inteligencia, y está más

cerca del cliente

Fuente: Chiavenato, 2002:23

En concordancia con los cambios y las concepciones nuevas, la actual gestión del

talento humano tiene como una de sus tareas proporcionar las capacidades humanas

45

requeridas por una organización y, desarrollar las habilidades y las aptitudes del individuo

para ser lo más satisfactorio a sí mismo y a la colectividad en la que se desenvuelve. De

este modo, el término talento humano, como gestión de personas o gestión del talento

humano puede responder a una serie de sentidos y significados -como función o

departamento, como prácticas de recurso humanos y como profesión- los cuales redundan

en la estructuración de las organizaciones de acuerdo a la concepción que asuma dicha

organización (Véase Tabla 16).

Tabla 16. Dimensiones de la gestión del talento humano

Dimensiones Descripción

Función o departamento Unidad operativa que funciona como órgano de accesoria

(staff), es decir, como elemento prestador de servicios en las

áreas de reclutamiento, selección, entretenimiento,

remuneración, comunicación, higiene y seguridad laboral,

beneficios, etc..

Prácticas de recurso

humano

Se refiere a cómo ejecuta la organización sus operaciones de

reclutamiento, selección, entrenamiento, renumeración,

beneficios, comunicación, higiene y seguridad industrial y,

Profesión Se refiere a los profesionales que trabajan de tiempo

completo en cargos directamente relacionados con recursos

humanos; seleccionadores, entrenadores, administradores de

salarios y beneficios. Ingenieros de seguridad, médicos, etc.

En cuanto al contexto de la gestión del talento humano, éste está conformado por las

personas y las organizaciones. Por una parte, las personas pasan gran parte de sus vidas

trabajando en las organizaciones, y éstas últimas dependen de las personas para operar y

alcanzar el éxito y, de otra, el trabajo consume tiempo considerable de la vida y del

esfuerzo de las personas que dependen de él para subsistir y alcanzar el éxito personal, por

consiguiente separar el trabajo de la existencia de las personas es muy difícil, casi

46

imposible, debido a la importancia y al efecto que tiene sobre ellas. Las personas dependen

de las organizaciones en que trabajan para alcanzar sus objetivos personales e individuales.

Crecer en la vida y tener éxito casi siempre significa crecer dentro de las

organizaciones. Estas dos dimensiones -organizacional e individual- mantienen una

relación de mutua dependencia que les permite obtener beneficios recíprocos. Este es un

ejemplo de simbiosis duradera entre personas y organizaciones.

En este contexto es difícil establecer una separación entre el comportamiento de las

personas y el de las organizaciones. Estas operan a través de las personas que forman parte

de ellas, que deciden y actúan en su nombre, las cuales son definidas como funcionarios,

empleados, personal, trabajadores, obreros, recursos humanos, colaboradores, asociados,

talentos humanos, capital humano, capital intelectual, etc.. Algunas organizaciones

clasifican los funcionarios en trabajadores mensuales (empleados) y trabajadores por horas

(obreros) para referirse al personal que trabaja en las oficinas y en las fábricas

respectivamente.

De otro lado, las organizaciones presentan una serie de formas según el objeto de

actividad: industrias, comercio, entidades financieras, hospitales, universidades, tiendas,

entidades prestadoras de servicios; según el tamaño pueden ser grandes, medianas o

pequeñas; pueden ser públicas o privadas en cuanto a su propiedad. Casi todo lo que la

sociedad necesita se produce en las organizaciones.

Hasta hace poco tiempo la relación entre personas y organizaciones se consideraba

antagónica y conflictiva, pues se creía que los objetivos de las organizaciones -lucro,

productividad, eficacia, maximización de la aplicación de recursos físicos y financieros,

reducción de costos- eran incompatibles con los objetivos de las personas -mejores salarios

y beneficios, comodidad en el trabajo, tiempo libre, seguridad en el trabajo y en el empleo,

desarrollo y progreso personal-.

47

Al respecto, la alternativa empleada era del tipo ganar-perder, es decir, una parte

toma todo, la otra queda sin nada. En una situación de recursos limitados y escasos, si una

parte gana más, indudablemente lo hará a costa de la otra; una solución limitada, estrecha y

de poca visión. Se comprobó que si la organización quiere alcanzar sus objetivos de la

mejor manera posible, debe saber canalizar los esfuerzos de las personas para que éstas

también alcancen sus objetivos individuales y, de ese modo, se beneficien ambas partes. En

la actualidad, en el juego intereses, se prefiere la solución del tipo ganar-ganar, la cual

requiere negociación, participación y sinergia de esfuerzo.

En consecuencia, el contexto en que se sitúa la gestión del talento humano está

representado por las organizaciones y las personas. Como se ha anotado anteriormente, las

organizaciones están conformadas por personas y dependen de éstas en el logro de sus

objetivos y el cumplimiento de su misión. En este sentido, las organizaciones se

constituyen en un medio para alcanzar varios objetivos personales en el mínimo tiempo y

con el menor esfuerzo y conflicto. El logro de objetivos individuales jamás podría

conseguirse mediante el esfuerzo personal aislado. Las organizaciones nacen entonces para

aprovechar la sinergia de los esfuerzos de varias personas que trabajan juntas, sin

organizaciones ni personas no habría gestión del talento humano.

Ahora bien, términos como empleabilidad y fomento del espíritu empresarial al

interior de la organización o intraempresariado se emplean para mostrar, por un lado, la

capacidad de las personas de conquistar y mantener sus empleos y, por el otro, la capacidad

de las empresas para desarrollar y utilizar las habilidades intelectuales y competitivas de

sus miembros (Véase la tabla 17).

Tabla 17. Correlación entre intereses y objetivos según origen

Objetivos organizacionales Objetivos individuales

Supervivencia Mejores trabajos

Crecimiento sostenido Mejores beneficios

Rentabilidad Estabilidad en el empleo

48

Fuente: Chiavenato, 2002

En este punto resulta entonces posible una mayor aproximación al concepto de

gestión del talento humano. Si bien la gestión del talento humano es un área muy sensible a

la mentalidad que predomina en las organizaciones, es posible proponer una concepción en

la cual se considere a las personas como socias de la organización, es evidente que

actualmente las organizaciones amplían así, su visión y su actuación estratégica.

A modo de esclarecimiento. La relación entre estructuras organizacionales y los

individuos inmersa en un proceso productivo se realiza con la participación conjunta de

diversos socios, cada uno de los cuales contribuye con algún recurso: los proveedores

contribuyen con materias primas, insumos básicos, servicios y tecnología; los accionistas e

inversionistas contribuyen con capital e inversiones que constituyen el aporte financiero

para adquirir recursos; los empleados contribuyen con conocimientos, capacidades y

habilidades para toma de decisiones y elección de alternativas que dinamicen la

organización; los clientes y consumidores contribuyen adquiriendo los bienes o servicios

colocados en el mercado; los socios de la organización contribuyen con algo, esperando

tener un retorno por su inversión. En este contexto, las alianzas estratégicas constituyen

medios a través de los cuales la organización obtiene nuevos socios para fortalecer y

consolidar sus negocios y ampliar sus fronteras.

Retomando a Chiavenato (2002), la gestión del talento humano entraña una serie de

procesos interrelacionados como la admisión de personas, la aplicación de personas, la

compensación de personas, el desarrollo de personas, el mantenimiento de personas y el

Calidad en los productos y servicios Seguridad en el trabajo

Reducción de costos Satisfacción en el trabajo

Participación en el mercado Consideración y respeto

Nuevos mercado Oportunidad de crecimientos

Nuevos clientes Libertad para trabajar (autonomía)

Competitividad Liderazgo participativo

Imagen en el mercado Orgullo de la organización

49

monitoreo de personas. Como se observa, de acuerdo con este autor, la gestión del talento

humano reside en una concepción positiva y valorativa de los individuos involucrados en

las estructuras organizacionales (Véase tabla 18).

Tabla 18. Proceso de gestión del talento humano

Admisión de

personas

Aplicación

de

personas

Compensación

de personas

Desarrollo de

personas

Mantenimiento

de personas

Monitoreo

de personas

Reclutamiento

y selección

Diseño de

cargos y

evaluación

del

desempeño

Políticas de

remuneración,

beneficios y

servicios

Programas de

cambio,

entrenamiento

y

comunicación

Políticas de

disciplina,

higiene,

seguridad y

calidad de vida

y de relaciones

con los

sindicatos

Creación de

bases de

datos y de

sistemas de

información

gerencial

Fuente: Chiavenato (2002)

4. DIAG�ÓSTICO ORGA�IZACIO�AL: HERRAMIE�TA DE A�ÁLISIS DE LAS

ORGA�IZACIO�ES

El diagnóstico organizacional se puede definir como el proceso que permite conocer

la situación real de la organización en un momento dado, con el propósito de descubrir sus

problemas y sus áreas de oportunidad, con el fin de corregir los primeros y aprovechar las

segundas. En consecuencia, en el diagnóstico se examinan y se mejoran los sistemas y

prácticas de la comunicación interna y externa de una organización en todos sus niveles y,

sus producciones comunicacionales como folletos, informes, correos, carteleras y los

comentarios que la gente de la organización hace en sus conversaciones diarias, para ello se

50

recurre a una gran diversidad de herramientas, dependiendo de la profundidad deseada, de

las variables que se quieran investigar, de los recursos disponibles y de los grupos o niveles

específicos entre los que se van a aplicar.

El diagnóstico no es un fin en sí mismo, es el primer paso para perfeccionar el

funcionamiento comunicacional de la organización y, para llevarlo a cabo se tiene como

criterios los siguientes (Meza y Carballeda):

1. Antes de iniciar el proceso de diagnóstico es indispensable contar con la

intención de cambio y el compromiso de respaldo por parte del talento humano de la

organización.

2. El talento humano de la organización debe dar amplias facilidades al consultor

(interno o externo) para la obtención de información y no entorpecer el proceso de

diagnóstico.

3. El consultor manejará la información que se obtenga del proceso en forma

absolutamente confidencial, entregando los resultados generales sin mencionar a las

personas que proporcionaron la información.

4. También debe proporcionar retroalimentación acerca de los resultados del

diagnóstico a las fuentes de las que se obtuvo la información.

5. El éxito o fracaso del diagnóstico depende en gran medida del cliente y del

cumplimiento de los acuerdos que haga con el consultor.

De otra parte, los elementos del diagnóstico organizacional se puede dividir al en

tres etapas principales (Ibid.):

1. Generación de información, la cual abarca a su vez tres aspectos:

51

a. La forma en que se recolecta la información, las herramientas

y los procesos utilizados.

b. La metodología utilizada para recopilar la información, la cual

sigue dos corrientes: Los métodos usados para obtener información

desde el cliente (entrevistas, cuestionarios) y los usados para

obtenerla desde el consultor (observación).

c. La frecuencia con que se recolecta la información, la cual

depende de la estabilidad del sistema.

2. Organización de la información, en donde es necesario considerar

tres aspectos claves:

a. El diseño de procedimientos para el proceso de la

información.

b. El almacenamiento apropiado de los datos.

c. El ordenamiento de la información, de modo que sea fácil de

consultar.

3. Análisis e interpretación de la información, que consiste en separar

los elementos básicos de la información y examinarlos con el propósito de

responder a las cuestiones planteadas al inicio de la investigación.

4.1. Matriz DOFA

La matriz DOFA es un instrumento metodológico que sirve para identificar acciones

viables mediante el cruce de variables, bajo el supuesto de que las acciones estratégicas

deben ser acciones posibles y, que la factibilidad se debe encontrar en la realidad misma del

sistema.

Por ejemplo, la posibilidad de superar una debilidad que impide el logro del

propósito, sólo se la dará la existencia de fortalezas y oportunidades que lo permitan. El

52

instrumento también permite la identificación de acciones que potencien entre sí a los

factores positivos.

El análisis DOFA se compone de dos dimensiones, una interna y otra externa: La

dimensión interna relacionada con las fortalezas y las debilidades de la organización,

aspectos sobre los cuales se tiene algún grado de control y, la dimensión externa determina

las oportunidades que ofrece el contexto y las amenazas que debe enfrentar la organización

en dicho contexto. Aquí se evidencia la necesidad de desarrollar capacidades y habilidades

para aprovechar tales oportunidades y, para minimizar o anular las amenazas,

circunstancias sobre las cuales la empresa tiene poco o ningún control directo.

53

II. METODOLOGÍA GE�ERAL DE LA I�VESTIGACIÓ�

Para dar cuenta de las necesidades y el desempeño de la comunicación en Parmalat

Ltda. es imprescindible abordar metodológicamente el talento humano de la organización,

es decir, abordarlo como objeto de estudio en forma sistemática y ordenada, aplicando

instrumentos de análisis confiables y válidos.

La investigación que aquí se presenta es de carácter descriptivo, en virtud al propósito

que mediante las estrategias de observación y trabajo de campo se logró alcanzar. En otros

términos la investigación se enmarca en la descripción e interpretación sobre el proceso de

comunicación a nivel interno de la multinacional Parmalat Ltda., su cultura organizacional,

su clima organizacional y, por último, su ambiente laboral.

La investigación estuvo orientada por un proceso de observación de la realidad de

Parmalat Ltda., con el fin visualizar y acercarse en forma directa a la dinámica cotidiana de

la empresa, sus características, el perfil comunicacional de sus empleados y su

funcionamiento en general. De este modo se identificaron los problemas en el aspecto

comunicacional de Parmalat Ltda., que buscan ser resueltos a través del mejoramiento de la

comunicación interna en la organización.

El proceso de recolección de información tuvo como base dos estrategias de

investigación para la aplicación de técnicas e instrumentos de recolección de información.

La primera, consistió en la observación directa de la empresa a nivel interno, lo cual

implicó una revisión sistemática de las características, comportamientos, cultura y clima

organizacional, análisis de información de Parmalat Ltda. (misión, visión, organigrama).

54

La segunda estrategia, permitió la aplicación a su vez de dos herramientas: La

primera, una entrevista con el personal de Parmalat Ltda. que permitió la construcción del

prediagnóstico general, y la segunda, la aplicación de una encuesta dirigida a la

construcción del diagnóstico en su profundidad.

En síntesis, la investigación se desarrolló en cuatro fases a saber:

1. Proceso de observación y análisis de documentos sobre Parmalat Ltda.

2. Elaboración del prediagnóstico organizacional.

3. Diagnóstico Organizacional

4. Formulación de la propuesta “Plan de comunicación interna para la

Multinacional, Parmalat Ltda.”.

Cada fase aquí presentada se desarrolla en los capítulos siguientes. Es importante

hacer explícito que la investigación estuvo guiada por cuatro (4) variables -comunicación,

cultura organizacional, clima organizacional y ambiente laboral-, aspectos definitorios del

estado de la comunicación interna en Parmalat Ltda. (Véase Tabla 19)

Tabla 19. Variables e indicadores de investigación

Variables Indicadores

Comunicación Emisor, mensaje, Código, canal y

receptor

Cultura

organizacional

Valores, identidad y pertenencia:

Grado de divulgación y

conocimiento de los valores e ideas

de la empresa.

Normas organizacionales: Grado de

satisfacción, conocimiento y

divulgación del personal con la

normativa de Parmalat Ltda.

55

Variables Indicadores

Clima

organizacional

Actitudes: reacciones del personal

ante un estímulo.

Comportamientos

Ambiente laboral

Ambiente de trabajo: relación con

compañeros/jefes. Sumatoria de las

tres variables anteriores.

56

III. PRIMERA FASE - LA MULTI�ACIO�AL PARMALAT LTDA. DE

COLOMBIA

El punto de partida en el diseño de estrategias comunicativas de carácter

organizacional lo constituye el conocimiento que el consultor, asesor o investigador tenga

sobre la organización, en este sentido uno de los elementos fundamentales del proceso

investigativo “Plan de Comunicación Interno para la Multinacional Parmalat Ltda.”, fue

justamente conocer la estructura de la organización, sus valores corporativos, sus objetivos,

sus políticas y estrategias y, en general, la dinámica de la empresa.

Parmalat Ltda. inició sus operaciones en 1961 en la ciudad de Collechio, Provincia de

Parma en la zona agrícola del Valle Padana, Italia, como envasadora de leche. A mediados

de la década del sesenta esta compañía comienza su rápido desarrollo obteniendo una gran

reputación, llegando por esa vía a ser reconocida internacionalmente como líder en la

producción y comercialización de leche de larga duración UTH -Ultra High Temperatura-

y como la industria procesadora de alimentos más importante de Italia.

Hoy en día la empresa italiana está presente en más de 40 países alrededor del

mundo, entre los más importantes se encuentran Italia, Canadá, Estados Unidos, Brasil,

Venezuela, Australia, Sudáfrica, España y Portugal. Hoy, la empresa se dedica a la

actividad industrial de fraccionamiento de la leche, productos a base de leche e importación

de otros productos como galletas, salsas, café, etc.

Parmalat Ltda. pertenece al segundo sector económico, es decir, al sector industrial,

en la medida en que su principal objetivo es el fraccionamiento de leche para obtener

nuevos productos.

57

1. VALORES Y ESTRUCTURA CORPORATIVA

1.1. Misión y visión corporativa

Parmalat Ltda. ha definido su misión y su visión a partir de la que se cristalizan una

serie de valores orientadores de su quehacer empresarial. La misión de Parmalat Ltda. está

enfocada al bienestar de los consumidores en Colombia, a través del suministro de

alimentos fabricados o importados que satisfagan sus expectativas de calidad y servicio,

que le permitan a la empresa ser competitiva en el mercado, ocupando posiciones de

vanguardia y satisfaciendo las expectativas de los accionistas y todos sus colaboradores. La

misión de Parmalat Ltda. está enmarcada dentro de una filosofía de calidad integral, trabajo

en equipo, confianza y respeto al talento humano.

Por su parte, la organización Parmalat Ltda. desarrolla sus actividades bajo una visión

enfocada hacia las necesidades de los clientes, tanto externos como internos. En efecto, la

razón de ser de Parmalat Ltda. son las necesidades de los clientes y el talento humano se

convierte en el eje del desarrollo presente y futuro de esta política organizativa. Así la

imagen y experiencia de Parmalat Ltda. en el mundo son el mayor activo de la compañía.

La calidad para Parmalat Ltda. es un derecho del consumidor y una obligación de la

gestión de la organización, por tanto las necesidades del cliente guían las especificaciones

de sus servicios. A su vez la equidad, honestidad, seriedad y profesionalismo guían las

acciones de sus directivos y trabajadores.

De otra parte, los proveedores externos son parte fundamental en el camino del éxito;

son respetuosos del medio ambiente, los recursos naturales, las leyes, los credos y la

libertad del pensamiento.

Como se observa Parmalat Ltda. es una multinacional que basa su actuar estratégico y

focalizado a partir de poner en claro ¿Qué es? y ¿Qué quiere hacer? entre otras cosas. De

esta forma, Parmalat Ltda. comienza por hacer y construir una misión clara, con el fin de

que la población en general conozca su propósito. Asimismo, Parmalat Ltda. deja claro su

misión de contribuir con el bienestar de la población colombiana a través del suministro de

58

alimentos fabricados e importados que satisfagan las expectativas de calidad y servicio de

cada persona.

En la misión se evidencia la preocupación por la responsabilidad social y la

importancia del personal interno como de los clientes y proveedores. Con ayuda de los

consumidores y proveedores, Parmalat Ltda. trabaja para el mejoramiento de los productos

y servicios y así alcanzar estándares de calidad más altos.

De la misma forma, su misión responde a las cuatro preguntas esenciales que debe

tener la misión de cualquier organización: ¿Qué hace? ¿Para quién lo hace? ¿Para qué lo

hace? y finalmente ¿Cómo lo hace?

Teniendo en cuenta que la visión de una empresa debe tener como parámetros

fundamentales el carácter de proyección, un lenguaje claro y concreto, además de un tono

motivador y unas metas claras, específicas, alcanzables, es evidente que Parmalat Ltda. usa

un lenguaje concreto, en el que pone de manifiesto las políticas fundamentales a cumplir.

Establece metas u objetivos que son claros, específicos y razonables y, por tanto,

realizables.

Finalmente es claro el tono motivador que manejan, pues adoptan a los consumidores

haciéndolos parte de sus principales objetivos.

1.2. Objetivos corporativos

De conformidad con los criterios asumidos Parmalat Ltda. se ha propuesto el logro de

los siguientes objetivos:

Objetivos generales

1. Ser líderes en la satisfacción de las necesidades del consumidor con alimentos y

bebidas saludables, con atributos de confianza, cercanía y valor agregado; con

59

responsabilidad frente a los accionistas, colaboradores, clientes, medio ambiente

y a la sociedad.

2. Comercializar productos de alta calidad a un precio accesible al consumidor, en

donde todos los productos cuentan con aportes vitamínicos y proteicos de

acuerdo a la ingesta diaria recomendada especificada.

3. Administrar, producir y comercializar productos con la más alta calidad,

manteniendo estrategias claves que produzcan ventajas competitivas y que

lleven a la organización a ser una empresa exitosa.

Objetivos de calidad

1. Lograr la satisfacción de nuestros clientes y consumidores.

2. Mantener el mejor recurso humano en un clima de permanente capacitación,

desarrollo y participación.

3. Mantener y mejorar continuamente el sistema de calidad.

4. Hacer de la calidad la principal ventaja competitiva ante nuestros competidores

nacionales y en los mercados de exportación.

5. Desarrollar proveedores y clientes que compartan nuestra preocupación por la

calidad y adopten los sistemas adecuados para satisfacer nuestras exigencias.

6. Prevenir, investigar, analizar y corregir nuestros errores, reaccionando a tiempo

en cada situación.

7. Cumplir con las disposiciones legislativas, el más alto estándar de higiene,

seguridad y respeto al ambiente.

Parmalat Ltda., según su misión y visión, tiene tres objetivos generales que pueden

ser desarrollados a corto y a largo plazo, pues están propuestos por periodos, en cada

objetivo se plantea la estrategia operativa, de tal forma que lo propuesto sea alcanzable.

60

Parmalat Ltda. Ltda. ha delimitado bien sus objetivos, para alcanzar la satisfacción

de necesidades de los clientes. Así entonces, la producción y comercialización de

productos, se convierten en elementos prioritarios sin dejar de lado la calidad productiva

en cada etapa.

1.3. Políticas y estrategias

1.3.1. Política de calidad

La política de calidad Parmalat Ltda. orienta cada actividad realizada por cada uno

de sus trabajadores, por lo que la calidad “voluntaria” es un compromiso que se evidencia

en el estilo de comportamiento de su gente.

Parmalat Ltda. busca satisfacer los deseos del consumidor, manteniéndolo y

sorprendiéndolo, a través de productos innovadores, seguros y de calidad superior. Es por

ello, que en Parmalat Ltda. administran, producen y comercializan calidad junto con los

proveedores y clientes, como estrategia clave para lograr ventajas competitivas y ser una

expresa exitosa.

1.3.2. Comunicación externa

Parmalat Ltda. no cuenta con un manual de crisis establecido, el cual podría ser útil

en el esfuerzo por minimizar situaciones de peligro y/o bajar los índices de incidencia en el

público, las finanzas, la organización y en sus empleados y clientes, al preservar la

identidad de la empresa en circunstancias amenazantes, los cuales podrían afectar

directamente a la organización y su nombre.

La forma de comunicación y divulgación definida por Parmalat Ltda. para informar a

sus clientes sobre los productos ofrecidos se basa, principalmente, en cinco tipos o

estrategias de transmisión (aleatorios y complementarios):

61

1. La transmisión voz a voz de los clientes entre sí, quienes divulgan el desempeño de

la empresa, los productos y servicios que ofrece así como por los productos que se

destacan en el mercado.

2. La transmisión publicitaria en medios masivos de comunicación como televisión,

radio y prensa.

3. Mediante el mercadeo personalizado con cada cliente a través de sus asesores de

venta y con la utilización de medios impresos como flyers y los afiches publicitarios

en almacenes de cadena y tiendas o supermercados.

4. Ubicación de stands promocionales en reconocidos almacenes de cadena.

5. La publicación de un brochure, con el cual se ilustra al cliente acerca de un pequeño

portafolio de productos4.

Todo esto implica que la experiencia de acercamiento que realiza la empresa hacia el

consumidor se dé en forma personal y directa, posibilitando así que éste sepa de manera

continua e inmediata lo que Parmalat Ltda. ofrece, priorizando que el consumidor sea

quien opte y decida sobre su consumo, evitando de este modo que la organización ejerza

algún tipo de presión sobre el consumidor y deje la elección a su libre albedrío.

4 El brochure al que se hace mención aún se encuentra en fase de diseño. El propósito fundamental es actualizarlo para incluir nuevos productos con el fin de mantener a los clientes informados plenamente de los cambios e innovaciones, Este brochure se enviará al correo electrónico de cada una de las personas que están en la base de datos de Parmalat Ltda.

62

1.3.3. Comercialización y mercadeo

En cuanto al concepto y estrategia aplicada en la comercialización y el mercadeo, así

como en la dotación y asignación de personal, se encontró que los empleados de Parmalat

Ltda. es un grupo altamente calificado, con estudios afines a la razón de ser de la empresa,

con una apertura mental que abarca no sólo conocimientos de la empresa y sus funciones,

sino que también poseen conocimientos sobre sus propias experiencias personales y

proyectos similares, relacionados con el fraccionamiento, comercialización y mercadeo de

productos lácteos. Lo anterior implica que los empleados sean capaces de resolver

cualquier tipo de problemas e inconvenientes que puedan presentarse en cada uno de sus

departamentos de trabajo.

La empresa Parmalat Ltda. ocupa un espacio representativo en el mercado, al tratarse

de una multinacional que se encuentra posicionada en la mente de los consumidores,

demostrando año tras año que cuenta con productos que poseen estándares altos de calidad

y reconocimiento en el mercado.

Parmalat Ltda. cuenta con competidores de alta categoría como lo son las otras

empresas distribuidoras de productos lácteos, las cuales poseen gran reconocimiento y

desempeño en la sociedad como Alpina, empresa que produce productos similares a los que

ofrece Parmalat Ltda. a sus consumidores y Colanta, empresa también del sector y

competencia directa de Parmalat Ltda.

1.3.4. Recursos humanos

El personal que trabaja en Parmalat Ltda. se puede clasificar como una población con

un nivel de escolaridad medio, técnico profesional y profesional universitario,

especializados en el área de su desempeño dentro de la organización.

A pesar de tratarse de personas con estudios afines con las tareas a realizar, se les

brinda una capacitación inicial, mediante la cual se puedan desempeñar mejor en la

63

empresa, y, a partir de su experiencia puedan adquirir conocimientos adicionales que les

permita convertirse en verdaderos expertos. La capacitación interna, se propone entregar a

los trabajadores, las herramientas, enfoques y métodos usados para la producción y

distribución de los productos Parmalat Ltda.

1.3.4.1. Administración del personal

El departamento de recursos humanos, con el apoyo del jefe de selección de personal,

es el responsable de la contratación de los empleados vinculados a la planta de personal de

Parmalat Ltda., para esto se recurre al manual de funciones en donde se explicita la relación

entre el cargo a desempeñar y el perfil requerido. De igual forma, este departamento es el

responsable de realizar las respectivas sesiones de inducción y capacitación a todos

aquellos empleados que ingresan y/o ejercen laboralmente en la organización.

Con el fin de darle un perfil calificado a sus empleados, se elabora un plan de carrera

basado en la ideología de la institución. Es importante señalar que la edad establecida para

pensionarse en Parmalat Ltda., en el caso de las mujeres, es a los 55 y, en el caso de los

hombres, es a los 62 años de edad.

El hecho de brindar una capacitación a los futuros empleados y se presente la

metodología empleada por Parmalat Ltda., implica que los empleados tengan un

conocimiento global de la institución en sí, lo cual se deriva en que éstos puedan ejercer sus

funciones de manera efectiva.

Por otro lado, clasificar y categorizar el personal según los niveles de escolaridad y

especialización permite que los funcionarios se desempeñen en el cargo ideal de forma

efectiva y eficiente ofreciendo calidad y seguridad a todos sus usuarios.

64

1.3.4.2. Bienestar

El departamento de recursos humanos, bajo la supervisión de la secretaría general, es

el responsable efectuar el pago oportuno de los salarios básicos según la legislación

colombiana - Ley 278 de 1996 - . De la misma forma, Parmalat Ltda. tiene un código donde

se menciona el grado a que pertenece cada empleado, de acuerdo al nivel de la estructura

jerárquica en el que se ubica. Estos niveles se estratifican dándole una denominación

específica a cada empleado de acuerdo con el cargo que ejerce: Ejecutivo, profesional,

técnico y asistencial.

En el salario básico establecido para el empleado de Parmalat Ltda., se le reconocen

las primas legales y los derechos adquiridos por las convenciones laborales, que implican

otorgarle al trabajador un salario completo mensual sin descuentos por haber laborado doce

meses continuos, este valor se puede repartir de dos maneras ya sea semestral o

anualmente, a este último también se le conoce como prima de Navidad.

Se pagan las primas técnicas, la bonificación por servicios prestados, las primas de

vacaciones, etc. La prima de vacaciones equivale a quince días de salario sin descuentos y,

en algunos casos se reconoce la prima de antigüedad, la cual depende de los años laborados

y del escalafón. Cada quinquenio se cancela una prima de antigüedad.

Respecto al sistema de salud, según la ley 100 de 1993, se establece la obligatoriedad

de todo patrono, tanto del sector público como privado de afiliar a sus trabajadores a una

empresa prestadora de salud (EPS), y a una caja de compensación familiar. Los empleados

nombrados por nómina, tienen derecho a ser afiliados a una EPS, en la cual Parmalat Ltda.

aporta el sesenta por ciento (60%) y el empleado aporta el cuarenta por ciento (40%) de su

cuota de afiliación. Este último, se distribuye tanto para salud como para pensión,

porcentaje que es descontado a los empleados mensualmente.

La cobertura en salud hace que el cotizante (el empleado) y sus beneficiarios (hijos

menores de 18 años o mayores que estén estudiando y, sean dependientes económicamente

65

del cotizante, o padres o hermanos en caso de que no tenga hijos), tengan derecho a pensión

y atención en salud tanto básica como especializada, dándole el empleador al empleado,

beneficios de seguridad en salud tanto para él como para sus beneficiarios.

Parmalat Ltda. tiene un convenio con la caja de compensación familiar Cafam, donde

los funcionarios pueden acceder a sus servicios a nivel recreativo (clubes sociales donde

pueden pasar fines de semana y realizar diferentes tipos de actividades como deportes,

talleres de costura, repostería y otras artes manuales que caracteriza a las cajas de

compensación). Por otro lado, cada empleado está en libertad de escoger la EPS a la cual

se afiliará.

De otra parte, al igual que las EPS y las cajas de compensación los empleados, eligen

el fondo de pensiones y cesantías al cual afiliarse. Esto quiere decir, que el dinero aportado

anualmente de sus cesantías es invertido en fiduciarias, para darle un debido rendimiento

económico al mismo, lo que también implica que haya un servicio de ahorro provisional de

alta calidad acorde con las necesidades de los empleados de Parmalat Ltda., por lo que se

ofrece tranquilidad y confianza, con el manejo prudente y profesional de estos recursos

encomendados.

Las cesantías pueden ser liquidadas parcialmente sólo para obtener vivienda o

remodelarla, de tal suerte que la acumulación de capital o cesantías por medio de un fondo

de afiliación obligatoria, es una ventaja que Parmalat Ltda. ofrece para todos aquellos

funcionarios que pretendan utilizar su ahorro como medio que les genere beneficios de

vivienda, por ejemplo.

El hecho de contar con las dependencias que paguen a tiempo y sin problemas el

salario de los empleados de Parmalat Ltda., brinda de inmediato una seguridad y

tranquilidad a los mismos, puesto que reconocen que trabajan con una organización seria y

responsable.

66

De la misma forma, es importante que cada nuevo empleado conozca claramente el

valor del salario que le pagaran, las condiciones en las que se encuentra y las reglas del

juego, con el fin de saber el tipo de limitaciones y oportunidades que su vinculación

conlleva.

El hecho de clasificar a los empleados por niveles y categorizarlos por nivel de

escolaridad, y, por ende, de desempeño, permite que el trabajo sea de calidad y confiable,

pues, dependiendo de la especialización en la que se encuentre cada empleado, Asimismo

se le asignará un cargo acorde con su nivel formativo y de experiencia.

1.3.4.3. Relaciones laborales

En Parmalat Ltda. se expiden certificados sobre el desempeño laboral de sus

empleados. Estos certificados incluyen información acerca del tipo de trabajo, la duración

en el mismo y el tipo de funciones ejercidas; esto implica que las organizaciones a las

cuales se remiten los empleados del Parmalat Ltda. tengan un conocimiento previo acerca

de los mismos y de esta forma puedan establecer una contratación segura y estable, con el

fin de que se puedan desempeñar en forma adecuada y efectiva en un cargo futuro.

Parmalat Ltda., al ser una empresa del sector privado, solicita cartas de

recomendación a todos los aspirantes a un cargo de trabajo en la organización, de este

modo la empresa no basa sus contrataciones en recursos de ayuda externa (familiares,

amigos, etc..), si no en la experiencia laboral, lo cual convierte la selección de personal en

un proceso justo y estricto, soportado en pruebas de conocimiento para medir y valorar las

aptitudes requeridas en el cargo al cual se aspira.

67

1.3.5. Destinos de la comunicación

1.3.5.1. Destino mercantil

• Gran público: Los clientes a los cuales van dirigidos los productos de

Parmalat Ltda., son todas aquellas personas, hombres y mujeres, de las

diferentes edades, desde bebés hasta personas adultas, quienes consumen sus

productos a base de leche o productos importados como galletas, salsas, café,

etc.

• Clientes: Entre sus clientes se encuentran diferentes empresas

comercializadoras de productos alimenticios, hipermercados, supermercados,

almacenes de cadena y pequeñas tiendas entre otros, lo cual permite instituirse

en muchos nichos de mercado que posean un mismo interés comercial,

quienes se encargan de la distribución de los productos de Parmalat Ltda.

1.3.5.2. Destino interno

El personal de la empresa se convierte en el primer destinatario de la comunicación.

Parmalat Ltda. cuenta con 1150 empleados a nivel nacional, como se aprecia en la tabla

siguiente.

68

Tabla 20. Distribución del personal de Parmalat Ltda. a nivel nacional

DISTRIBUCIÓ� PERSO�AL A �IVEL �ACIO�AL PARMALAT LTDA. LTDA

CARGO �ÚMERO DE

PERSO�AS

ADMINISTRATIVOS Directores 6

GERENCIA MEDIA

Gerentes 30

Jefes de departamento 60

Supervisores de producción 24

Supervisores de ventas 60

OPERARIOS

Personal área administrativa 70

Vendedores 430

Operarios de producción 410

Secretarias y recepcionistas 18

Personal de seguridad 42

TOTAL 1150 PERSO�AS

Actualmente existen dos Sindicatos en la empresa: Sindicato de trabajadores de la

industria de la leche – Sintrainduleche – y sindicato de trabajadores de la industria de

alimentos – Sintrainal –. Los sindicatos cuentan aproximadamente con 120 afiliados, el

número restante de trabajadores se rige por medio de un pacto colectivo de trabajo firmado

entre la empresa y los empleados, en el cual le brindan protección y estabilidad laboral a

cada uno de sus trabajadores. Los sindicatos se convierten en otro de los destinatarios de la

comunicación.

La Alta Gerencia o Dirección, es otro de los actores destinatarios de la comunicación

en la empresa, así dependiendo del nivel de decisiones o de inversiones que se deseen

hacer, algunas por su monto deben ser consultadas con la casa matriz en Italia, de lo

contrario las decisiones se toman directamente en Colombia por el comité de directores

según el Organigrama.

69

A la organización Parmalat Ltda. pertenecen las empresas Parmalat Ltda. de

Colombia Ltda. y Procesadora de leches S.A., Proleche, son filiales de ésta, contando con

seis fábricas en el país, catorce centrales de acopio de leche y ocho centros de distribución.

2. ÁREAS FU�CIO�ALES

2.1. Producción

El área de producción cuenta con seis fábricas en Bogotá, Chía, Cali, Medellín,

Barranquilla y Cereté, las cuales empacan productos que comercializan en sus áreas de

influencia. En Parmalat Ltda. en total se empacan 98 referencias que se comercializan a

nivel nacional, para ello se han establecido agentes que se encargan de los controles de

calidad, quienes son responsables de verificar las materias primas y los productos cumplan

con los estándares establecidos por la compañía.

2.2. Investigación y desarrollo

Este departamento es el responsable de diseñar investigaciones de mercados, con el

propósito de establecer tendencias de consumo y desarrollar nuevos productos, los cuales

se adapten a las tendencias y demandas del mercado. De esta forma, se aumenta el nivel de

oferta para los clientes actuales y se abren nuevos mercados hacia los clientes potenciales.

El propósito fundamental de esta área es conformar un equipo de investigadores

para generar espacios de construcción de conocimiento e impulsar líneas de investigación,

que respondan a las necesidades de innovación y mejoramiento de los productos de la

organización.

Tabla 21. Líneas de investigación de Parmalat Ltda.

70

Líneas de Investigación

Innovación en productos lácteos

Control bacterial en producciones lácteas industriales

Seguridad de procesos

Las líneas de investigación formuladas por Parmalat Ltda. contribuyen a la

transferencia y adopción de tecnologías; al desarrollo de métodos y procesos propios de la

industria láctea a gran escala; al mercadeo de productos y servicios, de acuerdo con las

necesidades de los usuarios, al igual que a la construcción de indicadores de la producción

y consumo de lácteos.

2.3. Mercadeo

Es el departamento responsable del marketing de los productos, su responsabilidad es

la de desarrollar estrategias que permitan posicionar cada uno de los productos en la mente

de los consumidores, a través de campañas publicitarias, eventos en instituciones y

degustaciones en puntos de venta.

2.4. Fuerza de ventas

El departamento comercial es el responsable de negociar con las cadenas de

hipermercados, supermercados y todos los puntos de venta cada uno de los productos que

se producen en las fábricas a nivel nacional.

2.5. Plaza / Distribución

La distribución Parmalat Ltda. la realiza a través de canales directos, en la medida en

que cuentan con un punto propio a través del que se comercializan cada uno de los

productos de forma directa al consumidor, y canales indirectos a través de una serie de

71

intermediarios, quienes son los responsables de la comercialización de los productos,

transportando a cada punto de venta el producto que el área de fuerza de ventas ha

negociado previamente.

2.6. Servicio al cliente

En Parmalat Ltda. existe una dependencia denominada atención al cliente, encargada

de recibir y atender las inquietudes, reclamos, sugerencias y brindar orientación

especializada a los consumidores acerca de los productos de la empresa.

3. DEPARTAME�TALIZACIÓ�

El organigrama de Parmalat Ltda. está diseñado según las funciones del personal y se

corresponde con su organización jerárquica, presenta subdivisiones por áreas, rangos y por

estratificación de tareas concretas para cada una de sus funciones. Se pueden encontrar

también las diferentes direcciones o departamentos en cada una de las áreas las cuales son

responsables directas de la ejecución de los procesos.

En la distribución de tareas de la organización, un organigrama elaborado por

funciones facilita la realización de labores específicas para cada departamento y

dependencia, lo que permite delimitar una gestión por áreas y darle un buen funcionamiento

al servicio que tienen bajo su responsabilidad.

Sin embargo, el tipo de organigrama manejado por Parmalat Ltda., de forma vertical,

reduce la cooperación entre sus empleados, lo cual hace que cada departamento se interese

por lo suyo, y trae como consecuencia un trabajo por áreas, más no como empresa,

soslayando la importancia de la organización como un todo integral. Al reducir la

cooperación entre los empleados, cada trabajador aplica los conocimientos necesarios y

requeridos según el departamento al cual se vincula, restando posibilidad a iniciativas de

búsqueda de información sobre las actividades de los demás departamentos.

72

Gráfica 3. Organigrama Parmalat Ltda.

73

4. SISTEMA DE I�FORMACIÓ�

Parmalat Ltda. usa un sistema de información empresarial denominado ERP

(Enterprise Resource Planning), el cual responde al sistema BPCS (Business Planning and

Control System).

El BPCS permite mejorar y hacer más efectivos los procesos de la estructura

Cliente/Servidor presente en las organizaciones, más cuando se trata de una multinacional

con prestigio y reconocimiento como Parmalat Ltda. a través de dicho sistema se permite a

los usuarios de la empresa tener mayor organización de sus clientes, distribuidores,

proveedores y de las relaciones con los mismos, bajo el propósito de garantizar un mayor

control sobre cada una de las acciones que se hacen dentro y fuera de la empresa.

Ahora bien, el conocimiento sobre los clientes es esencial, puesto que es

imprescindible para los propósitos organizacionales tener información actualizada y válida

que permita eventualmente optimizar las actividades y ahorrar tiempo. En este sentido, el

sistema de BPCS ha ayudado a sistematizar sus procesos de acercamiento y juicio del

cliente y sus asociados, con el fin de mantener relaciones significativas.

Las dependencias tienen la posibilidad de compartir información entre sí, actualizar y

modificar datos que sean necesarios para contar con información de calidad, precisa,

actualizada y confiable. De la misma manera, es posible que cada una de las fuentes de

información o almacenamiento de datos -léase computadores- ofrezcan la información

requerida y oportuna para la racionalización de los procesos de producción y

comercialización y, que esta información pueda ser compartida en red con el resto de

computadores y servidores.

Al contar con una tecnología para el manejo de información, se cuenta con medios

que facilitan los procesos empresariales, pues brindan la posibilidad de elegir el servidor

de su preferencia, al igual que el proveedor con el que quieren operar.

74

El ERP les brinda la posibilidad de integrar en un solo servidor, todos los datos e

informaciones registrados en todos los departamentos y dependencias de la empresa, desde

los recursos humanos hasta las ventas, pasando por la planificación estratégica del

marketing, las actividades de soporte para el callcenter, las ventas y la distribución de sus

productos a nivel tanto global como local.

Por su lado, la BPCS les ayuda a reunir, de manera completa e integrada, todas las

aplicaciones dirigidas a resolver las necesidades de los sistemas centrales de las empresas

ubicadas a nivel local e internacional, incluyendo tanto industrias propias como ajenas.

Este tipo de tecnología se ha convertido como una especie de web enabled, es decir,

compatible con una tecnología internet (o muy similar a ésta), debido a que el tiempo que

transcurre entre un requerimiento y otro, dentro y fuera de la empresa, se hace más corto a

medida que el tiempo avanza y los clientes (proveedores, distribuidores, compradores,

consumidores y usuarios) aumentan.

Se ha implementado la ERP para dividir los requerimientos de las aplicaciones en el

ámbito organizacional de las aplicaciones empresariales, definiendo por un lado los

procesos de información operativa, los procesos de información táctica y los procesos de

información estratégica:

75

Tabla 22. División de las aplicaciones organizacionales y aplicaciones empresariales

Proceso de información

operativa


táctica


estratégica

Contabilidad.

Inventario.

Nómina.

Control de producción

Materiales.

Insumos.

Control de recursos.

Planeación de producción

Flujos de caja

Generación de ventajas

competitivas.

Beneficios para el cliente.

Tratamiento con el cliente

(proveedores, distribuidores,

compradores, etc.)

El uso de una tecnología ERP ha permitido que los sistemas y procesos se

simplifiquen y se hagan más accesibles al público en general (interno y externo de la

empresa), haciendo que el BPCS se convierta en una de las principales, esenciales y más

importantes herramientas de trabajo para la sistematización de los procesos en Parmalat

Ltda. obteniendo como resultado final mayor eficiencia y condensación de la información,

al presentarla de forma ordenada y entendible, se dejan de lado los grandes archivadores

que ocupaban espacios inmensos y, en ocasiones, resultaban tan aparatosos.

76

IV. SEGU�DA FASE - PREDIAG�ÓSTICO DE LA COMU�ICACIÓ� I�TER�A

DE PARMALAT LTDA.

El prediagnóstico es una fase de la investigación realizada a través del proceso de

observación, análisis del material y registro documental de carácter interno sobre Parmalat

Ltda.. Esta fase cumplió el propósito de caracterizar previamente la realidad

comunicacional actual de la organización, se constituyó en una fase casual e informal,

permitiendo así una aproximación a la estructura interna de Parmalat Ltda.

1. METODOLOGÍA

En el desarrollo metodológico del prediagnóstico se priorizaron dos estrategias: la

observación directa de los procesos internos de comunicación en Parmalat Ltda. y la

realización de una entrevista dirigida a través de un pretest.

Se realizaron un total de nueve (9) entrevistas dirigidas al personal de Parmalat

Ltda., la selección de candidatos tuvo en cuenta los siguientes criterios de participación5:

1. Alta gerencia: Director administrativo y financiero, Director de recursos

humanos y Director industrial.

2. Media Gerencia: Gerente de auditoría, Jefe de selección de personal y Jefe de

seguridad industrial.

3. Operarios: Personal de seguridad, Secretaria y Operario de producción.

Las entrevistas fueron estructuradas de acuerdo a las variables e indicadores definidos

para la investigación.

5 Ver formato de entrevista en Anexo.

77

1.1. Resultados pretest y observación y análisis de información de la organización

1.1.1. Comunicación interna

En el análisis del contexto general se abordaron las dimensiones referidas a los

comportamientos, el clima y la cultura de la organización (Véase tabla 23):

Tabla 23. Comunicación interna en Parmalat Ltda.

Comunicación Interna


Comportamientos Los empleados de Parmalat Ltda. se caracterizan por actuar

tranquila y amigablemente. La relación que manejan es de

colaboración entre colegas; cuentan con una gran debilidad, y es

que los trabajos y tareas asignadas se realizan individualmente

y/o por departamentos, no se generan condiciones para la

colaboración a nivel grupal de la empresa como un todo, donde

todos y cada uno de sus empleados podrían conocer y podrían

desempeñarse en cargos diferentes a los que se les fija. El trato

entre los trabajadores de la organización es respetuoso, poniendo

un poco de confianza en la forma en que se relacionan unos con

otros. Para la interacción con el cliente, los empleados reconocen

que debe existir una distancia visible, caracterizada por la

consideración y el respeto, mostrando simpatía y generando

confiabilidad en sus usuarios de ésta forma los empleados de

Parmalat Ltda. hacen sus tareas con gusto, dedicación y amor y

promueven la fidelización de los clientes .

Clima El clima de la organización es tranquilo, se crea un ambiente de

familiaridad entre los empleados y con el cliente; asimismo, la

atmósfera en la cual se desenvuelven los empleados se

78

Comunicación Interna


caracteriza por la confianza. El respeto determina el ambiente de

la organización. Los lazos de amistad son evidentes han

comenzado a generar una cultura de fidelidad, lealtad y

sinceridad entre los empleados, y para con todo su público

objetivo. Debido a la colaboración existente ente los

funcionarios, se percibe un ambiente sano, sereno, despejado y

viable a la hora de permitirles a sus empleados trabajar

efectivamente y brindar resultados eficientes a sus usuarios.

Cultura La cultura creada dentro de la organización se genera a través de

la puntualidad que los empleados tienen en el momento de

presentarse a desempeñar sus cargos. El servicio al cliente es uno

de los puntos clave en el desempeño de la organización; ya que,

como es sabido por todos al interior de la organización, lo más

importante radica en la calidad en la prestación del servicio.

Asimismo, la satisfacción de los usuarios con respecto al

producto y servicio deseado, frente a sus expectativas, es lo

fundamental para los empleados y, por consiguiente, para

Parmalat Ltda.

1.1.2. Ambiente físico

Los tangibles que constituyen la planta física de la organización son apropiados y

debidamente seleccionados, con el único fin que sus empleados se sientan a gusto dentro de

la empresa, sus desempeños sean más efectivos y los resultados más satisfactorios.

1.1.3. Ambiente social

79

A nivel social, la empresa se caracteriza por tener empleados que con un alto nivel

de adaptación e interacción con la sociedad, por tal motivo, el trato entre los funcionarios es

amigable y leal.

1.1.4. Clasificación de personal

La clasificación del tipo de personal responde al análisis de sus actitudes,

motivaciones y expectativas (Véase tabla 24).

Tabla 24. Clasificación de personal

Aspectos Descripción

Actitudes Las actitudes de los empleados son positivas, debido a que la

relación existente entre los mismos es de simpatía y amistad; esto

posibilita el buen desempeño en sus cargos y la efectividad a la

hora de ver los resultados.

Motivaciones A los empleados se les motiva a mejorar su desempeño, a través

de incentivos como la premiación y reconocimiento a su buen

cumplimiento; por otro lado, no existen actividades de

integración, como celebraciones de cumpleaños u otras fechas

especiales, este es un punto desfavorable, pues a partir de este

tipo de eventos los empleados perciben que su presencia y

crecimiento, tanto a nivel espiritual como moral, son tan

importantes como su trabajo profesional dentro de la

organización.

Expectativas Los empleados esperan que en la empresa se les dé un trato

amable y respetuoso, a la vez que la relación con su público

objetivo, en general, sea de confianza y lealtad. Asimismo, que

su labor sea bien apreciada y recompensada al hacer de los

productos y servicios de la organización, elementos óptimos y

eficaces.

80

1.1.5. Estilo de la organización

Los funcionarios de la empresa son en un principio contratados para desempeñarse en

un cargo específico; pero si éstos tienen conocimiento en otros campos y su

desenvolvimiento en los mismos es eficaz, cuentan con probabilidades de ascender y/o

rotar. De manera contraria, si la forma en que el empleado ejerce en el campo asignado es

deficiente, cabe la posibilidad, también, de que pueda ser removido de su cargo actual y

trasladarse a uno nuevo de nombramiento inferior, o por el contrario, prescindir de sus

servicios.

1.1.6. Sistemas de información

En el análisis de los sistemas de información de la organización se tienen en cuenta

la información de contexto y la información interna (Véase tabla 25).

Tabla 25. Sistemas de Información

Sistema de

información

Descripción

Información de

contexto

La recolección o captura de la información externa que puede

modificar el comportamiento de la organización, es elaborada y

procesada principalmente para considerar las fortalezas y

debilidades propias, ya que es preciso tener en cuenta el contexto

en el que la organización opera.

Información Interna El personal de la organización es debidamente escogido,

calificado y entrenado para desempeñar las funciones que

demandan el sostenimiento y desarrollo de ésta empresa. En tal

sentido, la organización tiene una gran preocupación por

estructurar un plan de comunicación interna que atienda con

81

Sistema de

información

Descripción

calidad y conocimiento las iniciativas orientadas a la gestión del

recurso humano de la organización.

1.1.7. Realidad comunicacional

A pesar de la importancia que se le asigna a la gestión de comunicación interna en

las empresas, Parmalat Ltda. registra un problema interno de comunicación, en la medida

en que la información no fluye en los diversos sentidos, se evidencia que no existen claros

mecanismos, conductos y estrategias que permitan aumentar el nivel de satisfacción con

sus clientes internos y externos.

En Parmalat Ltda. existe un problema de comunicación interno. No hay canales de

comunicación previamente establecidos, que ofrezca a cada uno de los miembros la

información sobre los sucesos y acontecimientos de la empresa. Por otro lado, la

información no es transmitida con exactitud y oportunidad, los mensajes no llegan a su

destino final y, cuando lo hacen, éstos llegan en forma confusa o incompleta.

Con ayuda del Departamento de mercadeo se intenta difundir la información

importante a los empleados de cada departamento. Ésta llega solamente hasta los jefes de

departamento, quienes no logran replicar la información en su equipo de trabajo, es decir, la

información no fluye, se queda en las gerencias de cada área, discriminando al resto de los

empleados y privándolos del derecho de la información.

Por estas razones, es necesario que la empresa comience a manejar en forma estricta y

responsable estrategias claras de comunicación interna con ayuda de medios de

comunicación estructurados, que permitan a cada uno de los trabajadores conocer y

desarrollar de forma correcta y satisfactoria sus diversas tareas. Por otro lado, es

importante que cada uno de los empleados tenga información sobre lo que pasa en las

82

diversas áreas y no sólo la información se reduzca a su área de trabajo o departamento,

puesto que la empresa es una unidad indivisible, un todo que para obtener los resultados

deseados tiene que trabajar de forma integral.

Con la estrategia de comunicación interna que aquí se propone se busca concientizar

y fomentar el trabajo en equipo en todos los miembros de los diferentes niveles de la

organización, siendo ésta una forma de crear redes de comunicación con sus miembros,

potenciar una cultura de puertas abiertas, donde cualquier persona pueda llegar hasta los

directores, gerentes y, su propio Jefe, cuando así se requiera. Una organización que se

considere culturalmente comunicativa, promueve el mejoramiento de las relaciones

interpersonales, fomentando el trabajo en equipo y la generación de sugerencias.

Internamente Parmalat Ltda. maneja tres medios de comunicación que sirven de

puente de comunicación: carteleras, correo interno y memorando, sin embargo, ninguno se

puede considerar como un medio eficaz. Carteleras, no todo el personal les presta la

atención necesaria; correo interno corporativo, porque no todo el personal tiene acceso al

computador y, por tanto al correo electrónico, además en muchas ocasiones llegan

demasiados mensajes a los buzones, lo que produce sensación de pereza en los usuarios y

no los leen y, memorandos que se usan con cierta regularidad, pero en muchas ocasiones el

personal hace caso omiso de ellos.

1.1.8. Comunicación basada en nuevas tecnologías

Parmalat Ltda. cuenta con un sistema de comunicaciones basado en nuevas

tecnologías fundamentalmente intranet e internet (Véase Tabla 26)

83

Tabla 26. Sistema de Comunicaciones

Sistema de

comunicación

Descripción

Intranet Esta red es diseñada y actualizada exclusivamente por el

departamento de sistemas. Lamentablemente la empresa no

cuenta con un departamento de comunicaciones que articule la

ayuda de los diferentes departamentos para la estructura y

construcción de algunos de sus contenidos. De otro lado, se

reconoce que facilita la comunicación entre funcionarios de la

empresa. Y permite compartir archivos de forma inmediata y a

un menor costo. El responsable de publicar el contenido en el

sitio de la empresa es el administrador de la red.

Internet

Parmalat Ltda. Web El usuario tiene la posibilidad de ingresar a la página oficial de

Parmalat Ltda., www.parmalat.com, y así poder conectarse con

las otras sedes ubicadas en el resto del mundo.

Soluciones en línea

Esta aplicación, administrada por el departamento de sistemas,

tiene como finalidad responder y dar soluciones a los

requerimientos de soporte técnico relacionados con los servicios

de red, con el hardware y software de los equipos de cómputo

asignados a los trabajadores de cada departamento de Parmalat

Ltda. Al final de la información presentada en ésta página existe

una opción dedicada a enviar sugerencias a la oficina de sistemas

para que los trabajadores opinen acerca del funcionamiento de

este servicio; además, cuando el usuario envíe el problema que

tiene con su equipo se debe registrar con su número de acceso

que es igual al número de cédula y de esta manera, el sistema

detecta su lugar de ubicación. Esta aplicación funciona a manera

de password.

84

Sistema de

comunicación

Descripción

En el momento en que el trabajador envía su problema es posible

que en línea haya un asesor que le este proporcionando tanto

respuestas a sus inquietudes como soluciones a sus problemas.

De ésta forma se posibilita que tanto el funcionario como el

servidor principal tengan una comunicación en línea, de tal

manera que la solución de problemas e inquietudes se haga más

efectiva y rápida, permitiendo que el trabajo sea más eficaz, y

evitando, de cualquier manera, que éste se deba suspender en el

momento en que exista alguna falla o se presenten

complicaciones a la hora de ejecutar algún programa.

Informativos Al abrirse esta ventana, en la página principal se pueden

encontrar fragmentos de noticias publicadas en la prensa escrita

(Portafolio, Hew York Times, El Tiempo) a nivel local, nacional e

internacional. Notas periodísticas que tienen relación con la

empresa y las empresas competidoras como Alpina, Colanta

entre otras.

En la parte superior derecha de la misma página, se encuentran

diferentes links con los que se puede acceder a los distintos tipos

de información, estos son:

Inicio: regresa a la página principal.

Parmalito: es un registro de todos los boletines que se hacen

durante el año. En este listado se encuentran organizados los

boletines según el número de edición, la fecha y la opción “ver”

con la cual se accede al documento.

Eventos: Aquí se encuentra un listado por meses y si se hace clic

en cada uno de ellos, aparece el listado de eventos

correspondientes a la programación del mes respectivo. Si se

selecciona el evento del cual se desea tener mayor información,

85

Sistema de

comunicación

Descripción

aparece una breve descripción y datos como lugar, fecha y

personal a quien va dirigido.

Página Web: contiene los nombres de las personas que

realizaron la actualización de la página Web especificando el

tema, la fecha y un breve detalle.

Productos En esta sección de productos se encuentra la información acerca

de cada producto (bebidas, leche, panadería, etc.). Todos los

funcionarios pueden tener acceso a estadísticas de los productos

más pedidos, sugerencias sobre como mejorar en calidad y

rendimiento, entre otros. De esta manera, se hace más confiable

la elaboración, la distribución y consumo de cada uno de los

productos y servicios que brinda Parmalat Ltda.

De acuerdo a los aspectos abordados en el prediagnóstico se logran evidenciar

algunos aspectos críticos, que urgen ser intervenidos y transformados por un plan de

comunicación interna, en la tabla siguiente se hace una sistematización y síntesis de los

aspectos abordados.

Tabla 27. Aspectos críticos de la comunicación en Parmalat Ltda.

Descripción

Debido a que la empresa tiene relación diaria y estrecha con diferentes públicos, es

indispensable la creación del departamento de comunicación, el cual se encargaría de

establecer estrategias para que dentro y fuera de la empresa se haga más visible la

proyección de la organización.

No existen canales de comunicación suficientes que faciliten el proceso de transmisión

de información y que garanticen la calidad en los mensajes.

Los canales de comunicación existentes carecen de la adecuada estructuración y diseño

86

Descripción

de contenidos, lo que produce apatía y desinterés por parte de los empleados a la hora

de tener contacto con estos.

No hay una estructura de comunicación interna que identifique a Parmalat Ltda.

Parmalat Ltda. hace poco uso de la comunicación interna con lo cual favorece el

surgimiento de la incertidumbre.

Los modelos de comunicación interna de la organización no tienen en cuenta las

necesidades y los modos de comunicación de los colaboradores.

No hay referencia a valores corporativos en los mensajes de comunicación interna de

Parmalat Ltda.

Los mensajes de comunicación interna de Parmalat Ltda. no son lo suficientemente

claros.

Los mensajes de comunicación interna de Parmalat Ltda. contribuyen muy poco con el

mejoramiento de las relaciones laborales.

Los canales de comunicación interna no están disponibles para todos los colaboradores

en igualdad de condiciones o están sometidos a trámites jerarquizados o burocratizados.

Los mensajes de comunicación interna de Parmalat Ltda. no son percibidos como

mensajes institucionales.

Algunos de los mensajes de comunicación interna de Parmalat Ltda. contribuyen en la

eficiencia, otros sólo recargan los procedimientos y las funciones de trabajo.

No hay un esquema estructurado de respuesta o retroalimentación a los mensajes de

comunicación interna de Parmalat Ltda.

El acceso selectivo a los canales de la comunicación interna de la organización genera

incertidumbre entre quienes no pueden acceder a aquellos y generan una posición

dominante para quienes si tienen acceso.

La falta de una estructura de comunicación interna genera retrasos en la comunicación.

Los mensajes de comunicación interna de Parmalat Ltda., no son claros, precisos, ni

oportunos por tanto, hay un bajo grado de participación y respuesta ante los mismos.

87

V. TERCERA FASE - DIAG�OSTICO GE�ERAL DE LA COMU�ICACIÓ�

I�TER�A E� PARMALAT LTDA.

1. SELECCIÓ� DE HERRAMIE�TA DE RECOLECCIÓ� DE I�FORMACIÓ�

Para el diagnóstico general se diseñó una encuesta, la cual arrojó datos sobre las fallas

en los flujos de información, relacionadas con carencia de medios, mal manejo de los

mismos o en la falta de respuesta de los destinatarios. En esta tercera fase se aplicó la

encuesta a una muestra total de 50 personas, equivalente al 33% de la población que

conforma el personal de operarios y de Gerencia media de la planta productora ubicada en

Chía. Es importante señalar que la encuesta se nutrió de los datos arrojados por las

entrevistas que se realizaron.

1.1. Población

La población total de la planta de Chía (Cundinamarca), conformada por 155

personas, se distribuyó de la siguiente forma:

Tabla 28. Población de Parmalat Ltda. en la planta de Chía (Cundinamarca)

Cargo �úmero de

Personas

Alta gerencia 5 personas

88

Media Gerencia 36 personas

Operarios 114 personas

TOTAL 155 personas

Tabla 29. Distribución de la población de operarios

Cargo �úmero de Personas

Secretarias 6 personas

Mantenimiento y Seguridad 18 personas

Operario de producción tipo 1 36 personas




1.2. Determinación de la muestra

Se trata de una muestra total de 50 personas encuestadas, la cual es equivalente al

33% de la población total que hace parte de la planta de Chía de Parmalat Ltda. La muestra

está dividida en el personal de la gerencia media y el personal de los operarios. Hay una

diferencia significativa entre la población de operarios (38) frente a la población de la

Gerencia media (12), las gráficas y su respectivo análisis se hace sobre la distribución

porcentual, lo cual a su vez facilita la comparación entre los dos grupos poblacionales

analizados en el presente trabajo.

Tabla 30. Distribución de la muestra

CARGO PERSO�AS

Gerencia media 12 personas

Operarios 38 personas

89

Tabla 31. Distribución de la muestra según cargos y áreas

Cargo Área de la Organización Población

Gerente Planta Chía Gerencia media 1

Jefe de Área Administrativa Gerencia media 1

Jefes de Producción Gerencia media 4

Jefe de seguridad industrial Gerencia media 1

Jefes de Mantenimiento Gerencia media 2

Jefes de control de Calidad Gerencia media 2

Supervisor de logística comercial Gerencia media 1

Total Gerencia media 12

Secretarias Operativa 4

Mantenimiento Operativa 6

Operario de producción tipo 1 Operativa 12




Total Operativa 38

Total población 50

Tabla 32. Distribución de la muestra según rangos de edad

Rangos de

edad

Muestra

�úmero de personas Participación porcentual

21-30 19 43,85

31-40 23 42,10

90

41-50 8 14,05

Total 50 100%

Tabla 33. Distribución porcentual de la muestra objeto de estudio según sexo

Sexo Muestra

�úmero de personas Participación porcentual

Hombres 30 60%

Mujeres 20 40%

Total 50 100%

1.3. Elaboración de la encuesta

Teniendo en cuenta, que el principal objetivo es el de identificar las necesidades de

comunicación de personal de Parmalat Ltda., se diseñaron 38 preguntas orientadas bajo dos

propósitos fundamentales:

1. Conocer la relación de los empleados con los medios de comunicación

internos existentes (cartelera, correo electrónico, revista)

2. Conocer los sentimientos de los empleados hacia la empresa (¿cómo ven a

Parmalat Ltda.? y ¿cómo se sienten en Parmalat Ltda.?).

En la construcción de las preguntas de la encuesta se tuvieron en cuenta las cuatro

variables de la investigación: comunicación organizacional, cultura organizacional, clima

organizacional y ambiente laboral (Véase tabla 34).

91

Tabla 34. Estructura de la encuesta: Variables, indicadores y reactivos

VARIABLES I�DICADORES REACTIVOS

COMU�ICACIÓ�

Emisor

Cuando recibe un mensaje de

comunicación interna ¿Identifica

claramente quién se lo envía?

¿A través de qué medios se entera de las

actividades de la organización?

Mensaje

¿Recibe información sobre eventos y

actividades que desarrolla Parmalat

Ltda.?

¿Tiene acceso a información sobre

aquellas cosas relacionadas con su

trabajo?

¿A través de quién recibe la información

relacionada con su trabajo?

Código

¿Son claros los mensajes que recibe?

¿La información transmitida a través de

los medios de comunicación es

interesante?

Canal

¿Parmalat Ltda. posee una estructura de

comunicación interna propia que Usted

identifica?

¿Conoce los medios de comunicación

interna que posee Parmalat Ltda.?

¿Le gusta el diseño de los medios de

comunicación existentes en Parmalat

Ltda.?

¿Le impacta el diseño de los medios de

comunicación de Parmalat Ltda.?

92


¿Cuál es el medio de comunicación que

usted prefiere para enviar información a

sus compañeros de trabajo?

¿Cuál considera que es el medio más

eficaz para recibir información?

De la siguiente lista de los medios que

existen, señale únicamente aquellos que

ha usado por lo menos una vez:

¿Qué medio de comunicación debería

implementar Parmalat Ltda. para

mejorar la comunicación interna?

¿Son oportunos los mensajes que

recibe?

¿Es fácil contactarse con los demás

empleados que hacen parte de su

departamento de trabajo?

Receptor

¿Qué clase de información recibe por

parte de su jefe?

¿Considera que tiene un jefe con el cual

puede establecer cualquier tipo de

diálogo?

CULTURA

ORGA�IZACIO�AL

Valores, identidad y

pertenencia: Grado de

divulgación y

conocimiento de los

valores e ideas.

De la siguiente lista de valores de

Parmalat Ltda., enumere, en orden de

mayor importancia Usted con cuales se

siente identificado.

¿Parmalat Ltda. da a conocer los valores

de la organización?

¿Se siente orgulloso de pertenecer a la

familia Parmalat Ltda.?

¿Usted puede acceder fácilmente a los

93


canales de comunicación interna de

Parmalat Ltda.?

Normas

organizacionales:

Grado de satisfacción,

conocimiento y

divulgación del

personal con la

normativa de Parmalat

Ltda.

¿Piensa que su jefe hace caso a rumores

o información que algunos le transmiten

sobre usted o sus compañeros de

trabajo?

¿Conoce el manual de normas y

procedimientos de Parmalat Ltda.?

¿Considera que todos conocen los

procedimientos de trabajo en su área?

CLIMA

ORGA�IZACIO�AL

Actitudes: reacciones

del personal ante un

estímulo.

¿El personal Directivo es receptivo a sus

opiniones y sugerencias?

¿Puede expresar su opinión en Parmalat

Ltda.?

¿Su opinión es tenida en cuenta para la

toma de decisiones importantes?

¿El trato que recibe por parte de los

jefes directos es respetuoso?

Comportamiento

¿Tiene en cuenta los conductos

regulares para solucionar sus

inquietudes?

¿Parmalat Ltda. cuenta con estrategias

de divulgación para que usted participe

en las actividades de integración en

horarios extra a los horarios laborales?

¿Qué clase de actividades le gustaría

que realizara Parmalat Ltda. para la

integración de todo el personal?

¿El tiempo que utiliza es suficiente para

94


AMBIE�TE

LABORAL

Ambiente de trabajo:

relación con

compañeros /jefes.

realizar su trabajo?

¿El trabajo que usted realiza está de

acuerdo con sus capacidades y

conocimientos?

¿Considera que existe estabilidad

laboral?

¿Trabaja los fines de semana?

¿Están reglamentadas más de dos

pausas (15 minutos) o descansos

durante la jornada de trabajo?

El cuestionario presenta 38 preguntas, de las cuales 33 son cerradas, con posibilidad

de calificación según la Escala de Likert, con cinco opciones de respuesta (Siempre, casi

siempre, algunas veces, casi nunca y nunca).

Las cinco (5) preguntas restantes son semiabiertas, es decir, cada pregunta tiene cierto

número de opciones de respuesta, en la cual el encuestado señala una o más opciones,

según su afinidad. Por último, se optó por abrir un campo de sugerencias y comentarios en

el cual el encuestado puedo expresar sus opiniones acerca de la encuesta o sobre los temas a

evaluar.

1.4. Presentación de resultados (tabulación de las encuestas)6

En la primera parte de la tabulación de las encuestas se presenta un análisis

cuantitativo y cualitativo sobre cada una de las preguntas agrupadas a través de variables.

En este orden, se hace un análisis cuantitativo en cada una de las gráficas que sintetizan la

6 La tabulación de los datos arrojados por la encuesta se realizó a través del programa Excel.

95

información, según cada segmento de muestra y, posteriormente se realiza un análisis

cualitativo general sobre las respuestas a cada pregunta y los datos que a ésta se refieren.

Asimismo, se hace una comparación entre los resultados obtenidos a partir de las

encuestas aplicadas a los operarios frente a los resultados arrojados por las encuestas

aplicadas a la gerencia media. En los párrafos siguientes se realiza la presentación de los

resultados según variable.

1.4.1. Comunicación

Pregunta 1. ¿Cuando recibe un mensaje de comunicación interna identifica

claramente quién se lo envía?

Al respecto un 66% de la población sin discriminar entre operarios y Gerencia media,

considera que “algunas veces” identifica el remitente de los mensajes, el 10% que no

identifica claramente el remitente de los mensajes y el 24% restante que “casi siempre”.

Del 100% del grupo de los operarios, un 71% manifiesta que “algunas veces”

identifica el emisor de los mensajes, el 16% dice que “casi siempre” identifica el emisor y

el 13% restante manifiesta que “casi nunca” identifica el remitente de los mensajes.

Por otro lado, del grupo de Gerencia media, a diferencia del grupo de los operarios, el

50% de la muestra manifiesta que “casi siempre” identifica el emisor de los mensajes, en

tanto que el 50% restante manifiesta que solo “algunas veces” identifica el remitente de los

mensajes.

Esa respuesta es muy indicativa del nivel jerárquico con el que es manejada la

comunicación interna, pues en contraste con el grupo de operarios, la respuestas de

Gerencia media tienen la misma participación porcentual en las categorías “algunas veces”

y “casi siempre”, lo cual podría entenderse como una mayor apropiación y manejo de la

información en este grupo de estudio.

96

La hipótesis anterior puede ser fortalecida por el hecho de que la sumatoria de las dos

opciones de respuesta -“algunas veces” y “casi nunca”- comprenden el 84% de la población

de operarios, es decir un porcentaje significativo sobre la no identificación del emisor del

mensaje, frente a la participación porcentual de las respuestas de gerencia media que

califican casi en un 50% que siempre identifican el remitente o casi siempre

Sobre la base de estos datos se podría conjeturar que la población de operarios no

tiene claridad respecto a los emisores de mensajes en la organización, lo que redundaría en

una deficiencia en respuestas y reacciones claras ante los comunicados. Asimismo, al

presentar dudas sobre los mensajes o inquietudes frente a los mismos, los funcionarios

desconocerían a quien dirigirse específicamente para despejar las dudas.

Gráfica 4. Identificación de remitentes en mensajes de la organización

Pregunta 2. ¿Recibe información sobre eventos y actividades que desarrolla

Parmalat Ltda.?

Un 71% de los operarios manifiesta que “algunas veces” recibe información sobre

eventos y actividades, frente un 16% que dice “casi siempre” recibir información sobre

eventos y actividades que desarrolla Parmalat Ltda.

97

Por su parte, un 75% de quienes componen la gerencia media manifiesta que “casi

siempre” recibe información sobre eventos y actividades que desarrolla Parmalat Ltda.,

frente a un 8% que dice “casi nunca” recibir información de este tipo.

A través de los resultados se percibe una segmentación y jerarquización pronunciada

en la comunicación interna, pues según los datos existiría la probabilidad de que se

privilegie a la gerencia media para tener a esta población enterada sobre eventos y

actividades que desarrolla Parmalat Ltda.

Se presenta una bajo nivel de información por parte de los operarios, frente a las

actividades programadas por la empresa. Esto podría estar representado en un bajo nivel

de participación de los mismos en los eventos y actividades que desarrolla la organización,

por lo que podría agudizarse la estratificación y la carencia de integración.

Gráfica 5. Recepción de información sobre eventos y actividades

Pregunta 3. ¿Tiene acceso a información sobre aquellas cosas relacionadas con su

trabajo?

Del 100% de los operarios, un 79% de los operarios opina que “algunas veces” tiene

acceso a la información relacionada con su trabajo, el 13% manifiesta que “casi nunca”

tiene acceso a dicha información y el 8% restante dice que “casi siempre” tiene acceso a

información de carácter laboral.

98

En el grupo de la gerencia media, del 100% de los encuestados, el 50% manifiesta

“casi siempre” tener acceso a la información relacionada con aspectos del trabajo y el 50%

restante manifiesta que “algunas veces” tiene acceso a dicha información.

Según los resultados se evidencia en los operarios un desconocimiento de la

información sobre aspectos relacionados con el trabajo en la empresa, hecho que podría

representar un alto nivel de desconocimiento de funciones y roles laborales y operativos en

esta la población. Respecto a la gerencia media es indudable que los canales de

comunicación son más fluidos para este tipo de información.

Aquí también se marca la tendencia de polarización de los resultados. El 100% de las

respuestas del grupo de operarios se ubicó en los dos rangos de calificación más próximos

al de deficiencia total -casi nunca y nunca-, mientras que el 100% de las respuestas de la

Gerencia media se ubicaron en los rangos de calificación más próxima al de excelencia -

casi siempre y siempre-.

La fluidez en la comunicación incide en la forma como cada grupo desempeña su

trabajo. Así, mientras para la Gerencia media la información relacionada con el trabajo

fluye con más facilidad, el grupo de operarios debe cumplir sus funciones en un contexto de

trabajo en el que la información necesaria para el cumplimiento del mismo no fluye

adecuadamente. Sin duda alguna, esto afecta la dinámica de su trabajo y el resultado final

del mismo.

99

Gráfica 6. Acceso a información

Pregunta 4. ¿A través de quién recibe la información relacionada con su trabajo?

Las respuestas a esta pregunta evidencian la diferencia entre el modelo de

comunicación utilizado para el grupo de operarios frente al modelo de comunicación usado

para la gerencia media. Mientras para el grupo de operarios la información relacionada

con el trabajo proviene de la Alta gerencia en el 5% de las veces, en la gerencia media

parece no haber una comunicación directa con ésta, a no ser por intermedio del jefe

inmediato, el cual comunica la información relacionada con el trabajo en el 50% de las

veces. En lo que coinciden el grupo de operarios y el grupo de Gerencia media es en el

escaso papel de la Alta gerencia como fuente de la información relacionada con el trabajo.

También llama la atención el poco papel protagónico del jefe inmediato del grupo de

operarios como fuente de la información relacionada con el trabajo, pues sólo en el 2,6% de

los casos da origen a la información relacionada con el trabajo, esto implicaría que el

personal no tuviera definido un líder a quién dirigirse en caso de necesitarlo, lo que podría

ocasionar, dudas, incertidumbre e insatisfacción a la hora de desarrollar tareas.

100

La gerencia media concentra sus fuentes de información de los temas relacionados

con el trabajo en el jefe inmediato y en los compañeros de trabajo, lo cual da idea de la

integración que se da al interior de dicho grupo. En contraste, la fuente de la información

relacionada con el trabajo para el grupo de operarios es dispersa pues tiene origen en varias

fuentes, sin que ninguna de ellas llegue a predominar. Se trata de un esquema de

comunicación difusa y dispersa, en contraste con el esquema concentrado de comunicación

de la Gerencia media.

Esto deja ver claramente la ausencia de canales formales de comunicación o la falta

de penetración y eficacia de los canales existentes, para el proceso de difusión de

información relacionada con el trabajo. Se enteran mas fácilmente por compañeros de

trabajo que por canales formales de comunicación lo que dejaría espacio para la formación

de canales informales el rumor o radio pasillo, que en ocasiones puede traer beneficios,

pero en otras se generan y difunden mensajes sin confirmar, ocasionando problemas a la

organización.

Estos rumores podrían confundir al personal lo que implicaría baja participación del

mismo en las diferentes tareas, actividades y eventos propuestos por Parmalat Ltda. Se

enteran primero por otras personas que por el jefe directo.

La gerencia media manifiesta recibir información de primera mano por parte de la

alta gerencia, lo que pone en evidencia que la información que llega hasta la gerencia media

no sigue fluyendo hasta el grupo de operarios; de este modo, los directivos de cada

departamento no tienen en cuenta la necesidad de divulgar de la información al resto del

personal en el momento oportuno.

Sólo algunos operarios se enteran de los mensajes a través de los medios lo que

indica que no todos leen la cartelera de la organización o no tienen acceso a su correo

electrónico.

También es preciso destacar que en el equipo de la Gerencia media, ninguno recibe la

información a través de medios impresos, lo que pone en evidencia que no hay medios

101

estructurados de comunicación diseñados específicamente para ellos y para difundir este

tipo de información.

Gráfica 7. Instancias de información

Pregunta 5. ¿Qué clase de información recibe por parte de su jefe?

En el grupo de los operarios el 53% de ellos manifestaron que la información que

reciben se relaciona con el trabajo. Con esto se aprecia que la relación que se establece

entre los operarios y sus jefes es estrictamente laboral, lo cual podría ser un indicio de una

percepción sobre un jefe distante con el que quizá, no se pueden establecer diálogos

abiertos sobre temas distintos al laboral.

También es indicativo de la carencia de espacios de comunicación abiertos entre jefes

y empleados, quienes se ciñen a divulgar información referida a los aspectos estrictamente

operativos, lo cual podría llevar a que los operarios no manifiesten todas sus inquietudes o

problemas por temor a las reacciones de los jefes. La relación con el jefe se percibe como

estrictamente laboral. En contraste, con la respuesta a la misma pregunta dada por el grupo

de Gerencia media que no presentó mayor desviación.

102

Respecto a la información de desarrollo, es decir la relacionada con eventos,

actividades y que procuran el mejoramiento en las relaciones humanas entre el personal,

sólo 5 operarios (13%) manifiestan recibir este tipo de información frente al 100% de la

Gerencia media gerencia que manifiesta recibir todo tipo de información, en la que se

encuentra incluida la de desarrollo. El que la Gerencia media si pueda establecer cualquier

tipo de relación con la Alta gerencia o administrativos deja ver el grado de distancia entre

las escalas jerárquicas de Parmalat Ltda.

Otro contraste se evidencia al encontrar que el 2% de la información del grupo de

operarios es de tipo personal y el 32% que se refiere a todas las anteriores. El jefe del grupo

de Gerencia media emite información personal en el 8% de las veces y de todos los

aspectos en el 92% de las veces, con lo cual se evidencia un jefe más asequible a la

comunicación en todos sus aspectos que el jefe de operarios.

Las respuestas dejan entrever las diferencias en la interacción de los jefes de cada

grupo de los grupos. El jefe del grupo de operarios emite información de trabajo en el 52%

de las veces, de relaciones humanas en poco más del 13% de las veces, personal en el 2%

de las veces y de todos los aspectos en el 31% de las veces.

Gráfica 8. Tipo de información dada por jefes

103

Pregunta 6. ¿Considera que tiene un jefe con el cual puede establecer cualquier tipo

de diálogo?

Del 100% de la muestra de operarios, un 48% considera que “algunas veces” tiene un

jefe con el cual puede establecer cualquier tipo de diálogo, el 5% considera que tiene un

jefe con el cual “siempre” puede establecer cualquier tipo de diálogo frente a un 5% que

opina que tiene un jefe con el cual “nunca” pueden establecer algún tipo de diálogo.

En cuanto a la muestra de gerencia media, un 83% considera que “algunas veces”

puede establecer cualquier tipo de diálogo con su jefe y un 17% restante manifiesta que

“casi siempre” puede establecer cualquier tipo de diálogo con éste.

Esto implicaría que los operarios solo se acercarán a sus jefes inmediatos en caso de

necesitarlo en aspectos relacionados con las tareas y funciones laborales, ya sea porque no

cuentan con los espacios, porque es muy difícil acceder a una cita con ellos, porque no

tienen tiempo, porque son conversaciones muy planificadas o, porque no cuentan con la

suficiente confianza con ellos, en la medida en que éstos reducen el espacio a asuntos

operativos, lo que genera que vean a sus jefes como distantes en el sentido personal.

La media gerencia pone de manifiesto que casi siempre pueden establecer cualquier

tipo de diálogo con sus jefes, lo que deja ver claramente que entre la alta gerencia y la

gerencia media además de estructuras formales de comunicación y temas estrictamente

laborales, existen espacios para la comunicación informal generando relaciones más

abiertas y humanas.

Se interesan más por lo laboral que por la parte humana, olvidando la integridad de

cada persona, lo cual conllevaría que los niveles de producción disminuyeran, pues si existe

estabilidad emocional y sicológica aumentaría el nivel de concentración y se podrían

desarrollar las tareas de mejor forma y en menor tiempo.

104

Gráfica 9. Acceso a diálogo con jefes

Pregunta 7. ¿Parmalat Ltda. posee una estructura de comunicación interna propia

que Usted identifica?

Del 100% de los operarios, el 68% manifiesta que “algunas veces” Parmalat Ltda.

posee una estructura de comunicación interna que identifica claramente, un 11% afirma que

“casi siempre” es posible identificar la estructura de comunicación interna que posee

Parmalat Ltda. y el 21% restante manifiesta que “casi nunca” identifica la estructura de

comunicación interna que posee Parmalat Ltda.

En cuanto, al segmento de gerencia media, del 100% de los encuestados un 67%

manifiesta que “algunas veces” identifica la estructura de comunicación interna que posee

Parmalat Ltda., el 8% manifiesta que “casi siempre” identifica dicha estructura y el 25%

restante manifiesta que “casi nunca” identifica una estructura de comunicación interna en

Parmalat Ltda.

Se evidencia una similitud de los resultados de ambos grupos la cual tiende a

demostrar la ausencia de percepción de una estructura clara de comunicación interna, la

falta de claridad acerca sobre a quién dirigirse en caso de necesitarlo, desconocimiento de

105

la forma en que pueden transmitir un mensaje de interés general que pueda proporcionar

bienestar para la organización y sus miembros.

Esto implicaría que existiera un alto grado de imprecisión sobre las vías a seguir en

la resolución de dificultades y problemas, ya sea de orden laboral o de orden personal.

Indicaría también que se presenta una suerte de inhibición para divulgar información

importante y beneficiosa para la organización. En la medida en que los miembros de la

organización no conocen los medios formales de comunicación por tanto no participan de

ellos.

Gráfica 10. Percepción sobre la estructura de comunicación interna

Pregunta 8. ¿Son claros los mensajes que recibe?

En cuanto a la claridad de los mensajes recibidos, el 71% de los operarios opina que

“algunas veces” los mensajes son claros frente a un 29% que manifiesta que “casi siempre”

éstos cumplen con esa característica. En la Gerencia media el 58% manifiesta que “casi

siempre” los mensajes que recibe son claros, frente un 42% que opina que “algunas veces”.

Es alto el porcentaje de operarios que señala que “algunas veces” son claros los

mensajes de comunicación interna que reciben. Existe entonces la posibilidad de que se

presente un inadecuado lenguaje o contenido utilizado en los mensajes, lo que a su vez

106

implicaría que por falta de conocimiento no participen de actividades o no desarrollen sus

tareas y actividades de la forma esperada por la organización.

Por su parte, casi las dos terceras partes del grupo de encuestados pertenecientes a la

gerencia media manifiesta que “casi siempre” los mensajes son claros, es decir, consideran

que su contenido y lenguaje son los pertinentes, lo cual indica una mayor facilidad para la

realización de sus tareas al contar con mayores conocimientos relacionados con el trabajo.

Gráfica 11. Claridad en los mensajes

Pregunta 9. ¿Son oportunos (en el momento indicado) los mensajes que recibe?

Uno de los aspectos más importantes de la comunicación es la agilidad, la prontitud y

la pertinencia con la que llegan los mensajes. En la medida en que la información recibida a

tiempo es una condición para el adecuado desarrollo de las actividades humanas y una de

las formas de verificación de las mismas. Sobre este punto, un 73% de los operarios

manifiesta que “algunas veces” los mensajes son oportunos, el 16% dice “casi siempre” son

oportunos y el 11% restante manifiesta que casi nunca son oportunos los mensajes que

recibe.

107

En la gerencia media, el 58% de sus integrantes manifiesta que “casi siempre” son

oportunos los mensajes que recibe, frente un 42% que dice que solo “algunas veces” dichos

mensajes son oportunos.

Los resultados de ambos grupos señalan poca preocupación de la organización por la

oportunidad o tiempo en que se hacen llegar efectivamente los mensajes de comunicación

interna a sus destinatarios finales. El caso más grave es registrado en el grupo de operarios

en donde el 11% de ellos manifiesta la extemporaneidad de los mensajes, lo cual

obviamente retrasa la realización de tareas y causa desconfianza de los empleados frente a

la comunicación.

Estos retrasos también generan mayores volúmenes de trabajo. La comunicación

tardía deriva en acciones mal ejecutadas, por tanto los productos mal elaborados deben ser

repetidos. De igual forma, se presenta una suerte de desgaste toda vez que se necesita

redoblar esfuerzos para reportar tardanzas, problemas de calidad, devoluciones, correctivos,

etc.

Por parte de la gerencia media, si bien presenta mejores niveles de oportunidad en la

llegada de los mensajes o comunicaciones, no por ello se puede juzgar como oportuno el

tiempo en que llegan los mensajes a dicha área. Este es un aspecto a corregir en ambas

secciones.

108

Gráfica 12. Oportunidad en los mensajes

Pregunta 10. ¿Conoce los medios de comunicación interna que posee Parmalat

Ltda.?

La mayoría de operarios como de Gerencia media manifiestan conocer los medios de

comunicación manejados al interior de Parmalat Ltda. Las respuestas constatan la igualdad

de condiciones en ambos grupos respecto a la pregunta. En efecto, la respuesta afirmativa

del grupo de operarios equivale al 68% del total del grupo y la respuesta afirmativa del

grupo de Gerencia media equivale al 66% del total de dicho grupo. Importante también es

tener en cuenta que en ambos grupos poco más del 30% de la población no conoce los

medios de comunicación interna que posee Parmalat Ltda.

No se enteran de las actividades o acontecimientos a través de dichos medios y

tampoco son partícipes en el diseño de los contenidos de los mismos, por lo que se deduce

una relación mínima entre el conocimiento relativo de los medios y los niveles de

participación de los miembros de la organización. Es decir, si bien conocen los medios

existentes, no participan de ellos ni como receptores, ni como emisores de mensajes a

través de ellos, no se involucran directamente con ellos, ni los hacen propios.

109

Gráfica 13. Conocimiento sobre los medios de comunicación interna

Pregunta 11. ¿Es fácil contactarse con los demás empleados que hacen parte de su

departamento de trabajo?

Un 66% de los operarios manifiesta que “algunas veces” es fácil contactarse con los

demás empleados que hacen parte de su departamento de trabajo, el 21% que “casi

siempre” y el 13% restante que “casi nunca”.

En el segmento de gerencia media, un 50% de sus integrantes manifiesta que “casi

siempre” es fácil contactarse con compañeros de su mismo departamento de trabajo, el 33%

que “siempre” y el 17% restante manifiesta que “algunas veces”.

De este modo, los resultados obtenidos son pobres si se tiene en cuenta que a nivel

de área, la comunicación no debe tener mayores barreras de acceso, en ese sentido, es

preocupante que los grupos manifiesten inconvenientes para comunicarse con los

compañeros de su área.

Los resultados indican una poca fluidez de la comunicación, aún a nivel de cada

sección o área. Cabe señalar que la facilidad para comunicarse con compañeros del área de

trabajo es un factor clave para el logro de las funciones del cargo; la información pertinente

110

con las funciones de cada cargo suele manejarse a nivel de área o de sección, por tanto la

facilidad de contacto e información con los compañeros de área, sin duda contribuye al

logro de los objetivos de productividad.

Los mensajes horizontales son principalmente de naturaleza coordinadora, para que

éstos sean efectivos es imprescindible que existan relaciones interpersonales ágiles y

cooperadas entre los miembros de la organización con el fin de desarrollar confianza entre

ellos, comunicarse de forma eficaz y generar unión.

Gráfica 14. Facilidad en el relacionamiento con los compañeros

Pregunta 12. ¿Le gusta el diseño de los medios de comunicación existentes en

Parmalat Ltda.?

Un 49% de los operarios manifiesta que casi nunca” o “nunca” les gusta el diseño de

los medios de comunicación existentes en Parmalat Ltda., un 15% señala que “algunas

veces” le gusta y tan solo un 5% afirma gustarle el diseño de los medios existentes a nivel

interno de Parmalat Ltda.

111

En el grupo de gerencia media, el 50% de sus integrantes manifiesta que “casi nunca”

le gusta el diseño de los medios, frente el 42% al que “algunas veces” le gusta el diseño de

los medios.

La mayoría de personas, tanto operarios como gerencia media manifiestan que el

diseño de los medios de comunicación existentes casi nunca les gusta, esto implicaría que

los funcionarios de Parmalat Ltda. no se interesen por leer o acceder a estos medios, ya que

puede ser un ejercicio monótono o aburrido. En consecuencia, el personal no se apropia de

la información, no se entera de acontecimientos y asuntos importantes que son transmitidos

a través de estos medios, y redunda a su vez en el bajo grado de participación en dichas

actividades.

Un bajo porcentaje de operarios y de gerencia media manifiestan gusto por el diseño

de los medios de comunicación lo cual indica, en primer lugar, que la empresa no presta

mayor atención al diseño de sus soportes comunicacionales, ni al grado de penetración que

puedan tener. Esto también sería un índice de que probablemente son los únicos que se

interesan por acceder a dichos canales de comunicación, para informarse acerca de

actividades y acontecimientos de la organización; para los demás miembros de la

colectividad, resulta evidente que no se sienten motivados hacia ellos.

Gráfica 15. Gusto por el diseño de medios de comunicación interna

112

Pregunta 13. ¿La información transmitida a través de los medios de comunicación es

interesante?

Un 52% del grupo de los operarios manifiesta que “algunas veces” la información

transmitida a través de los medios de comunicación es interesante, el 37% afirma que “casi

nunca” o “nunca” y el 11% restante dice “casi siempre”.

En el segmento de gerencia media, el 51% manifiesta que “algunas veces” la

información es clara, el 41% manifiesta que “casi siempre” o “siempre y el 8% restante

opina que “casi siempre” la información es interesante.

Es un alto porcentaje de personas el que manifiesta una respuesta negativa ante dicha

pregunta. Una simple mirada sin mayor análisis a los resultados arrojados por la encuesta

deja en evidencia la tendencia que siguen las respuestas a la pregunta sobre el grado de

importancia de los mensajes y al diseño de contenidos sobre la información seleccionada

está relacionado con una baja importancia para el personal sobre los aspectos señalados.

Las consecuencias de la falta de claridad implican barreras a la comunicación, pues los

empleados no generan respuestas a mensajes que no les resultan claros. También acarrea

mayor volumen de trabajo representado en espera a hacer claridad sobre el mensaje

recibido, en correcciones a los mensajes y en repetición de mensajes y de trabajos mal

efectuados a causa de haberse entendido o interpretado subjetivamente, debido a la falta de

precisión.

113

Gráfica 16. Valoración de la información en términos de interés

Pregunta 14. ¿Le impacta el diseño de los medios de comunicación de Parmalat

Ltda.?

Un 86% de los operarios opina que “casi nunca” o “nunca” le impacta el diseño de

los medios de comunicación que posee Parmalat Ltda., el 11% dice que “algunas veces” y

el 2% restante manifiesta que “casi siempre”.

En el grupo de gerencia media, un 84% opina que “casi nunca” o “nunca”le impacta

el diseño de los medios de comunicación existentes, frente un 16% que manifiesta que

“algunas veces” le impacta el diseño de dichos medios.

El impacto no sólo tiene que ver con el agrado que produce el diseño de un medio o

de un mensaje, sino que además es un indicador de su grado de eficiencia, en este caso,

dicha eficiencia se mide por su nivel de penetración. La utilidad e impacto de los diseños de

comunicación no es entonces algo que merezca poca importancia, pues su descuido

significa nada menos que la pérdida de la inversión financiera, humana, logística y de

tiempo en el diseño de soportes de comunicacionales que no logran impactar, y en

consecuencia, no tienen ningún grado de eficiencia o de penetración.

114

En las respuestas obtenidas se aprecia que el diseño de los medios de comunicación

de Parmalat Ltda. no es impactante, lo cual explica y reitera la falta de interés observada en

las respuestas analizadas líneas atrás sobre la relación entre el personal y los medios de

comunicación de la organización. En todas esas preguntas la tendencia muestra que los

empleados no tienen interés por acceder estos medios, pues consideran que no es

impactante y no cautiva su atención.

Gráfica 17. Percepción sobre el impacto de los medios de comunicación interna

Pregunta 15: ¿Cuál es el medio de comunicación que usted prefiere para enviar

información a sus compañeros de trabajo?

La escogencia o preferencia por la selección de los medios de comunicación de cada

grupo estudiado en la muestra, obedece más a las características estructurales de cada grupo

y, a los modos de ser y de comunicarse propios de cada uno de ellos.

En efecto, los medios de comunicación empleados por la gerencia media son los

habituales de quienes trabajan en un grupo cerrado en donde debe primar la comunicación

con soporte escrito. Nótese que la comunicación voz a voz de la gerencia media representa

el 11% de las veces frente al 30% que representa para el grupo de operarios.

115

Con igual tendencia el correo electrónico en la gerencia media representa el 33% de

las veces, mientras que para los operarios, dicho medio es empleado en el 15% de las

ocasiones.

El teléfono presenta similar proporción de uso por parte de ambos grupos, lo mismo

que el uso de la carta como medio de comunicación. Es importante destacar el alto grado de

uso de la informalidad comunicacional por parte de los operarios, en efecto, a la hora de

comunicarse los operarios prefieren hacerlo en manera informal, es decir, mediante el

esquema de voz a voz o conversaciones abiertas, sin estructuras ni canales altamente

formalizados de comunicación.

Gráfica 18. Preferencia sobre medios de comunicación entre compañeros

Pregunta 16. ¿Cuál considera que es el medio más eficaz para recibir información?

La gerencia media concentra el 58% de sus preferencias en el correo electrónico y la

intranet, mientras que el grupo de operarios ofrece opciones dispersas que no se inclinan

notoriamente por ninguna de las opciones, salvo un poco por su preferencia por la cartelera,

la cual representa un porcentaje del 25%.

116

La principal consecuencia o implicación de esta preferencia en la comunicación

interna es la imposibilidad de asignar una responsabilidad individual por la comunicación

que se emite y que se presume es recibida. Se trata de un medio para comunicar aspectos

generales a un público general; de este modo, cualquier responsabilidad frente a la

comunicación emitida se hace difusa y difícil de individualizar.

Gráfica 19. Opinión sobre medios eficaces en la recepción de información

Pregunta 17: ¿Cuáles son los medios de comunicación que ha usado por lo menos

una vez?

En las respuestas a la anterior pregunta llama la atención que tanto para el grupo de

operarios como para el de gerencia media, el medio más empleado resulte ser la cartelera.

No obstante, en las respuestas ofrecidas por ambos grupos se continúa con la tendencia

diferenciadora en las preferencias de cada grupo, mientras que el grupo de gerencia media

concentra un 63% de su uso frecuente de carteleras y reuniones; el grupo de operarios se

dispersa sin opción preferente o clara en todas las respuestas.

Tanto la aparente preferencia por la cartelera, como la dispersión de respuestas que

impide ver una tendencia clara de preferencia por alguno de los medios de comunicación,

117

podría considerarse como un indicador de la poca formalización de la comunicación interna

de la organización.

Gráfica 20. Uso de medios de comunicación

Pregunta 18. ¿Qué medio de comunicación debería implementar Parmalat Ltda.

para mejorar la comunicación interna?

En el análisis de los datos se continúa con la tendencia concentrada del grupo de

gerencia media frente a la tendencia dispersa del grupo de operarios. El grupo de Gerencia

media se concentra en sugerir el 72% de las veces a los boletines y la intranet como medios

que la organización debería implementar para mejorar la comunicación interna.

Por su parte, el grupo de operarios tiende a preferir las reuniones, sus preferencias se

dispersan en proporciones similares en todas las opciones de respuesta.

De esta forma, se puede ver claramente como el grupo de operarios manifiesta que

preferiría recibir la información importante, por medio de reuniones, lo que indica que

prefieren un contacto interpersonal con los emisores de los mensajes.

118

Gráfica 21. Tipo de medio de comunicación a implementar en Parmalat Ltda.

Pregunta 19. ¿A través de qué medios se entera de las actividades de la

organización?

La gerencia media se entera de las actividades de la organización en las reuniones y el

correo electrónico en el 58% de las veces. Por el contrario, el grupo de operarios, si bien

muestra dispersión en sus respuestas, se recurre en este grupo a la voz a voz como medio de

comunicación, representado en un 36%.

Se evidencian las diferencias en el uso de los medios de comunicación empleados por

la organización a la hora de comunicarse con uno u otro grupo. El voz a voz es el medio de

más fácil acceso para los operarios, los cuales, aunque tienen correo electrónico no cuentan

con equipos destinados o al alcance de ellos, y por tanto no tienen acceso al correo

electrónico. Así entonces la información transmitida no llega eficazmente a sus

destinatarios pues no se genera ninguna respuesta a dichos mensajes y, el proceso de

comunicación es interrumpido pues la información no llega a los receptores.

119

Por parte de la gerencia media en la mayoría de las veces se recibe la información a

través de correo electrónico, ya que ellos cuentan con equipos que le facilitan el alcance a

dicho medio. También están formalizadas las reuniones pues en dicho grupo están

establecidas semanalmente, ocasión para recibir instructivos y orientaciones pertinentes

por parte de sus jefes.

Gráfica 22. Medios mediante los que se recibe información

1.4.2. Cultura organizacional

Pregunta 20. Valores de identidad en Parmalat Ltda.

Las respuestas muestran una cierta similitud en la preferencia por el respeto en ambos

grupos, característica muy arraigada en la cultura organizacional latinoamericana. Es

preciso tener en cuenta que los trabajadores latinoamericanos demandan y ofrecen el

respeto como un valor de gran importancia. Sin el respeto, el paternalismo que es propio de

nuestra cultura sería muy cercano a la servidumbre. El respeto se traduce en el buen trato

que los trabajadores se dan entre ellos, el que dan a sus superiores y el que esperan para sí.

Es conveniente valorar formalmente el establecimiento de relaciones personalizadas,

de respeto mutuo, en las que cada trabajador siente que es reconocido como persona. El

mayor grado de autoconcepto positivo que se suele evidenciar en los trabajadores

120

latinoamericanos puede verse apoyado de este modo. A pesar de la importancia creciente de

las relaciones contractuales, el vínculo empresa-trabajador sigue siendo personalizado. Los

trabajadores buscan encontrar motivación en el trabajo y, parte importante de ésta tiene que

ver con el reconocimiento. El reconocimiento es siempre personalizado y se basa en el

otorgamiento de respeto.

Gráfica 23. Identificación con los valores

Pregunta 21. ¿Usted puede acceder fácilmente a los medios de comunicación interna

de Parmalat Ltda.?

Del 100% de los operarios, un 60% de los operarios opina que “algunas veces”

puede acceder fácilmente a los canales de comunicación existentes en Parmalat Ltda., el

37% opina que “siempre” o “siempre” y el 3% restante dice que “casi nunca” puede

acceder a los medios de comunicación existentes.

De los encuestados de la gerencia media, el 33% afirma que “algunas veces” puede

acceder fácilmente a los canales de comunicación existentes, el 50% opina que “casi

siempre” y el 17% restante opina que “casi nunca.

121

No parece haber un nivel de acceso adecuado a los canales de comunicación para

ninguno de los dos grupos. Esto sólo puede ser indicativo de restricciones a dicho acceso,

bien por escasez de medios, o bien por restricciones o condicionamientos frente a su uso.

Es preocupante advertir limitaciones en este aspecto para acceder a los medios de

comunicación interna.

Gráfica 24. Acceso a los medios de comunicación interna

Pregunta 22. ¿Piensa que su jefe hace caso a rumores o información que algunos le

transmiten sobre usted o sus compañeros de trabajo?

Un 58% de los operarios opina que “algunas veces” su jefe si hace caso a rumores o

información transmitida por otros compañeros de trabajo, frente un 42% que manifiesta que

su jefe “casi siempre” hace caso a este tipo de información.

En cuanto al segmento de la gerencia media, el 50% manifiesta que el jefe “algunas

veces” hace caso a la información o rumores frente un 50% restante que manifiesta que

“casi siempre”.

El rumor es una práctica generalizada en las organizaciones de América Latina. La

información circula en ocasiones antes que se dé a conocer por los canales oficiales. Todo

122

tiene interpretaciones que provienen “de buena fuente”, pero que no tienen su origen en lo

formalmente reconocido. Los corrillos a la hora del café son particularmente atractivos por

la posibilidad de encontrar en ellos nuevos rumores: “¿Has sabido algo?”.

Incluso, existen empresas en las que el rumor está tan difundido, que llega casi a

institucionalizarse, mediante la circulación clandestina de hojas impresas con “las últimas

novedades”.

Pero el rumor tiene que ver con la necesidad de información confiable. No es

necesariamente algo negativo. Tiene cierta base en la necesidad de sociabilidad propia de

nuestra cultura, por lo que resulta difícil de erradicar. Sólo es negativo cuando es más

creíble que la información oficial, dado que -en esos casos- representa un indicador de

carencia de confianza. Se debe, entonces, tratar de compensar sus efectos negativos. Más

que prohibirlo o intentar que desaparezca, se deben buscar formas de hacerle perder

influencia sobre los colectivos laborales.

Gráfica 25. Valoración de jefes sobre el rumor

123

Pregunta 23. ¿Parmalat Ltda. da a conocer los valores de la organización?

Un 32% del grupo de operarios manifiesta que “casi siempre” Parmalat Ltda. da a

conocer los valores, un 54% opina que “algunas veces” y un 14% restante opina que “casi

nunca” los da a conocer. En cuanto al segmento de la gerencia media, un 83% manifiesta

que “algunas veces” Parmalat Ltda. da a conocer sus valores y un 17% restante opina que

“casi siempre” Parmalat Ltda. lo hace.

Se nota poca preocupación de la organización por divulgar oficialmente sus valores,

aspecto que nunca se debe dejar a lo que surja espontáneamente, pues de lo que se trata es

de la construcción y consolidación de la cultura organizacional, en cuyo propósito lo

primero que cuenta es el establecimiento y divulgación de los valores con los que se

identifica.

Gráfica 26. Divulgación de valores de Parmalat Ltda.

Pregunta 24. ¿Conoce el manual de normas y procedimientos de Parmalat Ltda.?

Un 79% de los operarios manifiesta conocer “algunas veces” el manual de normas y

procedimientos de Parmalat Ltda., el 13% “casi nunca” y el 8% restante dice que “casi

siempre” lo conoce. En cuanto al segmento de gerencia media, un 67% dice que “algunas

124

veces” lo conoce, el 25%”casi siempre y el 8% que “casi nunca” conoce el manual de

normas y procedimientos de la organización.

Las normas son las que permiten la concreción, realización y verificación de los

valores establecidos por la organización, en ese sentido, una pobre divulgación y

conocimiento de las mismas, puede dar origen a una organización con una precaria cultura

organizacional y un clima organizacional sin punto de encuentro en torno a valores y

normativas reconocidas y aceptadas por todos.

Gráfica 27. Conocimiento del manual de normas y procedimientos

Pregunta 25. ¿Considera que todos conocen los procedimientos de trabajo en su

área?

Un 69% de los operarios considera que “algunas veces” todos tienen claro los

procedimientos de trabajo en su área, el 18% considera que “casi nunca” y el 8% considera

que “casi siempre”.

En contraste, en el grupo de gerencia media el 92% de sus integrantes considera que

“algunas veces” se tienen claro los procedimientos de trabajo y el 8% restante considera

que “casi siempre”.

125

No deja de preocupar la gran diferencia de resultados entre un grupo y otro frente a

temas tan neurálgicos como la claridad frente a los procedimientos específicos del área. En

una organización tan grande debería existir un alto grado de conocimiento específico de

las funciones de cada cargo en niveles mayores al 90%. Lo anterior sólo es indicativo de la

precaria calidad en la comunicación interna y de su bajo nivel de efectividad.

Gráfica 28. Percepción sobre el conocimiento de procedimientos

Pregunta 26. ¿Se siente orgulloso de pertenecer a la familia Parmalat Ltda.?

Los resultados son bastante similares en ambos grupos. Los operarios respondieron

que “casi siempre” en un 71% y “algunas veces” en el 29% se sienten orgullosos de

pertenecer a la familia Parmalat Ltda. Por su parte, en el grupo de gerencia media la

distribución para las mismas opciones fue de 75% y 25% respectivamente.

Esta última pregunta sobre cultura organizacional sintetiza las fallas que se presentan

en el mal aprovechamiento de los recursos mediante una adecuada comunicación interna,

garante de un alto nivel de cultura organizacional.

126

Gráfica 29. Orgullo de pertenecer a Parmalat Ltda.

1.4.3 Clima organizacional

Pregunta 27. ¿El personal Directivo es receptivo a sus opiniones y sugerencias?

Las respuestas de ambos grupos a esta pregunta presentan una tendencia porcentual

similar. La distribución porcentual entre las opciones “casi siempre”, “algunas veces” y

“casi nunca” es, en el grupo de operarios de 48%, 39% y 13% y, en el grupo de Gerencia

media esta distribución es de 50%, 42% y 8% respectivamente.

Las respuestas a la pregunta en cuestión por parte del grupo de operarios evidencia la

poca receptividad que los jefes y la organización ofrecen a las inquietudes de los operarios.

En un contexto como el nuestro en el que prima el paternalismo eso significa el poco

reconocimiento de la gerencia a las percepciones e iniciativas del trabajador. Ya se

mencionaba anteriormente que en el contexto latinoamericano, los trabajadores pretenden

encontrar motivación en el trabajo y, parte importante de ésta tiene que ver con el

reconocimiento que debe ser siempre personalizado.

127

Gráfica 30. Percepción sobre el personal directivo

Pregunta 28. ¿Tiene en cuenta los conductos regulares para solucionar sus

inquietudes?

Un 55% manifiesta que “algunas veces” tiene en cuenta los conductos regulares, el

24% dice “casi siempre” y el 21% restante manifiesta que “casi nunca” o “nunca” sigue los

conductos.

En cuanto al segmento de la gerencia media, un 84% manifiesta “algunas veces”

tener cuenta los conductos regulares, el 8% dice que “casi siempre” y un 8% manifiesta

“casi nunca”.

Con los anteriores resultados, se puede observar un gran desconocimiento por el

respeto y sometimiento a los conductos regulares para la resolución de conflictos por parte

del grupo de operarios, lo cual contrasta con el grupo de gerencia media que concentra el

92% de las veces en los rangos de calificación “algunas veces” y “casi siempre”.

Como fue visto en el eje de cultura organizacional ambos grupos presentan similares

niveles de desconocimiento frente a las normas y la metodología de resolución de

conflictos. En cuanto a su formalización se presenta más aceptación de procedimientos en

128

la gerencia media que en el grupo de operarios. Ahora bien, es importante considerar que

los datos aquí consignados deben ser vistos a la luz del tamaño muestral de la investigación.

Recordemos que el rumor está más arraigado en el grupo de operarios que en el de

gerencia media, lo cual ayuda a entender que ésta puede ser una práctica para la resolución

de conflictos o el alivio de “tensiones” por parte del grupo de operarios, mientras que en el

grupo de gerencia media se han aceptado unos procedimientos formales para la resolución

de conflictos.

Gráfica 31. Acatamiento de los conductos regulares

Pregunta 29. ¿Puede expresar su opinión en Parmalat Ltda.?

Un 39% del grupo de operarios opinó que “casi siempre” puede expresar su opinión y

el restante 61% expresó que podía expresar su opinión “algunas veces”. Por parte de los

integrantes de la gerencia media, el 83% opinó que “casi siempre” podía expresar su

opinión y el restante 17% opinó que “algunas veces”.

Ante todo es importante destacar que es inversamente proporcional la relación de los

resultados de un grupo con relación al otro, siendo evidente que en la gerencia media hay

un mejor clima en la medida en que hay más confianza para expresar opiniones que la

129

existente en el grupo de operarios. Esto podría obedecer al esquema de trabajo y de

organización propio de cada grupo.

Los resultados ya analizados en anteriores preguntas llevan a pensar que los espacios

de comunicación y participación se reducen drásticamente en el grupo de operarios. De este

modo, cualquier expresión u opinión surgida en el grupo de operarios es desconocida o no

es tenida en cuenta en las decisiones de la gerencia media.

Gráfica 32. Percepción sobre opinión libre

Pregunta 30. ¿Su opinión es tenida en cuenta para la toma de decisiones

importantes?

Un 21% del grupo de operarios opinó que “casi siempre” es tenida en cuenta su

opinión; un 76% expresó que su opinión era tenida en cuenta “algunas veces” y el restante

3% opinó que “casi nunca”.

Por parte de los integrantes de la gerencia media, el 8% opinó que “casi siempre” era

tenida en cuenta su opinión y el restante 92% opinó que “algunas veces”. Similar a los

datos de la pregunta 29, se registra un resultado del grupo de operarios inversamente

130

proporcional al resultado obtenido en la tabulación de las encuestas realizadas a la gerencia

media. Se podría deducir que en la Gerencia media hay un mejor clima en la medida en que

hay mayores oportunidades de expresión y, que a su vez éstas sean tenidas en cuenta.

Lo anterior indicaría que esto no obedece solo al esquema de trabajo y de

organización propio de cada grupo, sino que en contraste con los resultados ya analizados

en anteriores preguntas se puede pensar que los espacios de comunicación y participación

se reducen drásticamente en el grupo de operarios. De este modo, cualquier expresión u

opinión surgida en el grupo de operarios es desconocida o no es tenida en cuenta en las

decisiones de la Gerencia media.

Gráfica 33. Percepción sobre la opinión en la toma de decisiones

Pregunta 31. ¿El trato que recibe por parte de los jefes directos es respetuoso?

Un 66% del grupo de operarios opinó que “casi siempre” es respetuoso el trato que

recibe por parte de los jefes directos; el 26% expresó sólo “algunas veces”; el 5% opinó que

“casi nunca” y el restante 3% opinó que “nunca”. Por parte de los integrantes de la gerencia

media, Un 66% opinó que “casi siempre” es respetuoso, el 17% opinó que “algunas veces”

y el 17% restante opinó que “casi nunca”.

131

Al mismo tiempo que sorprenden estos resultados, pues no es lo que se espera de una

organización multinacional, también alarman y preocupan los mismos. Ambos grupos

presentan indicadores muy altos de prácticas de mando entradas en desuso hace ya mucho

tiempo, de lo cual se concluye fácilmente que el esquema de mando está basado en una

comunicación vertical, concebida más para el dominio que para la búsqueda de consenso,

adhesión y participación voluntaria.

Gráfica 34. Consideración sobre el trato por parte de jefes directos

Pregunta 32. ¿Parmalat Ltda. cuenta con estrategias de divulgación para que usted

participe en las actividades de integración en horarios extra a los horarios laborales?

Un 8% del grupo de operarios respondió con un “casi siempre”; el 81% expresó sólo

“algunas veces”; el 8% opinó que “casi nunca” y el restante 3% opinó que “nunca”. Por

parte de los miembros de la gerencia media, un 25% opinó que “casi siempre”, el 67%

opinó que “algunas veces” y el 8% restante opinó que “casi nunca”.

Los datos podrían considerarse como un indicador de la baja preocupación de la

empresa por estructurar estrategias de divulgación, disminuyendo así la posibilidad de

participar en actividades de integración en horas diferentes a las estrictamente laborales. A

132

esta altura del análisis se podría inferir que la empresa prioriza lo estrictamente laboral,

restándole quizá importancia a la promoción del desarrollo humano de sus integrantes.

Gráfica 35. Estrategias de divulgación de actividades extracurriculares

Pregunta 33. ¿Qué clase de actividades le gustaría que realizara Parmalat Ltda.

para la integración de todo el personal?

Las respuestas demuestran un consenso de ambos grupos en su preferencia por las

actividades de integración como la celebración de cumpleaños, días de celebración

reconocidos como día de la mujer, amor y amistad, en esa medida optan por considerar que

deberían ser implementadas por Parmalat Ltda., como parte de las estrategias de

integración.

A partir de este consenso, el grupo de operarios prefiere las reuniones seguidas de los

días campestres. En contraste, con las preferencias de la gerencia media que propone

actividades como las cenas y las reuniones.

Diferentes formas de estructuras sociales y laborales posibilitan diferentes

preferencias de socialización e integración. Sin embargo, el consenso en la preferencia por

la celebración de fechas especiales puede ser una sugerencia que bien empleada por la

133

organización, podría generar mayores niveles de integración, no sólo entre los integrantes

de cada grupo, sino también entre los mismos grupos.

Gráfica 36. Preferencia por actividades extralaborales

5.4.4. Ambiente laboral

Pregunta 34. ¿El tiempo que utiliza es suficiente para realizar su trabajo?

Un 13 % del grupo de operarios respondió con un “casi siempre”; el 69% expresó

sólo “algunas veces”; y el 18% restante opinó que “casi nunca”. Por parte de los integrantes

de la gerencia media, el 25% opinó que “casi siempre”, el 67% opinó que “algunas veces” y

el 8% restante opinó que “casi nunca”.

Se evidencia el descontento general frente a los tiempos para la realización de tareas,

lo que deja entrever una especie de desconocimiento por parte de la empresa sobre la

importancia de estos aspectos para el logro de un buen ambiente laboral. El tiempo para la

realización de tareas debe estar sincronizado con el ciclo biológico del trabajador, la

demanda de concentración de la tarea, los recursos o herramientas disponibles para el logro

de la tarea y la complejidad misma de la tarea. El desborde de estos indicadores sólo

134

acarrea retrasos en la realización de la tarea y altos niveles de estrés que se traducen en

tareas mal realizadas que a la larga, afectan la salud del trabajador.

Gráfica 37. Valoración del tiempo para realizar actividades

Pregunta 35. ¿El trabajo que usted realiza está de acuerdo con sus capacidades y

conocimientos?


“algunas veces”; y el 11% restante opinó que “casi nunca”. Por parte de los integrantes de

la Gerencia media, el 59% opinó que “casi siempre”, el 33% opinó que “algunas veces” y el

8% restante opinó que “casi nunca”.

Al igual que con las respuestas a la pregunta inmediatamente anterior, en esta ocasión

se halla nuevamente una suerte de descontento general frente a la pertinencia de la labor

desarrollada con relación a la formación, capacidades o conocimiento de cada integrante.

Aquí se evidencia, o bien un inadecuado proceso de selección, o bien una política laboral

que tiende a desconocer las potencialidades y talentos de su recurso humano.

135

Gráfica 38. Correspondencia entre nivel de conocimiento y tareas realizadas

Pregunta 36. ¿Considera que existe estabilidad laboral?

Un 47% del grupo de operarios respondió con un “casi siempre”; un 45% expresó

sólo “algunas veces”; y un 8% restante opinó que “casi nunca”. Por parte de los integrantes

de la gerencia media, un 67% opinó que “casi siempre” y un 33% restante opinó que

“algunas veces”. De este modo, la percepción de estabilidad laboral es mayor en la gerencia

media que en el grupo de operarios.

Actualmente existe en el mercado laboral una tendencia por la constante rotación de

personal, e incluso el trabajador moderno no aspira a quedarse mucho tiempo en una

empresa. No obstante, la percepción de estabilidad laboral es de vital importancia tanto

para el logro de mayores niveles de eficiencia y rendimiento del trabajador, como para el

logro de un buen ambiente laboral. En efecto, la percepción de estabilidad laboral genera

más confianza en el trabajador, el cual se muestra más dispuesto a ofrecer su capacidad

humana y laboral en el logro de las metas de la organización.

136

Gráfica 39. Percepción sobre estabilidad laboral

Pregunta 37. ¿Trabaja los fines de semana?


“algunas veces”; y el 11% restante opinó que “casi nunca”. Por parte de los integrantes de

la gerencia media, un 8% opinó que “casi siempre”, el 59% opinó que “algunas veces” y el

33% restante opinó que “casi nunca”. Se podría afirmar que hay un mayor requerimiento de

trabajo en los fines de semana para la gerencia media que para los operarios.

El acudir al trabajo los fines de semana es síntoma de asignación inadecuada de

tiempos para la realización de algún tipo de tarea o una posible desorganización en el

trabajo, causadas por razones diversas, las cuales pueden traducirse por ejemplo en

instalaciones inadecuadas (mala iluminación, falta de ergonomía), entrega extemporánea de

material de trabajo por parte de superiores o sobrecarga de trabajo.

No es un buen síntoma de ambiente laboral el recurrir con frecuencia al trabajo de

fines de semana y sólo contribuye al deterioro de la calidad de vida del trabajador, lo que

podría generar una serie de resistencias al trabajo, impidiendo por supuesto su realización

personal.

137

Gráfica 40. Actividades laborales en fin de semana

Pregunta 38. ¿Están reglamentadas más de dos pausas (15 minutos) o descansos

durante la jornada de trabajo?

Llama la atención la nula reglamentación de descansos en la jornada de trabajo para

ambos grupos: “casi nunca” para los operarios y “nunca” en la gerencia media. El que no

se tengan reglamentados descansos en el desarrollo de la jornada de trabajo evidencia la

poca preocupación de la organización por este aspecto, lo cual contrasta, incluso con

organizaciones pequeñas que de manera generalizada han incorporado esta práctica, que

más que un descanso fomenta un espacio de comunicación entre las jornadas.

138

Gráfica 41. Reglamentación pausas de trabajo

2. A�ÁLISIS POR VARIABLES

Los resultados obtenidos se presentan siguiendo la estructura de las variables

propuestas para esta investigación y que componen el estudio de comunicación interna de

la organización: la comunicación, la cultura organizacional, el clima organizacional y el

ambiente laboral. A su vez, dichos resultados se derivan de las encuestas aplicadas a los dos

segmentos abordados en la muestra – operarios y gerencia media –.

2.1. Comunicación

• Se observa que los públicos internos desconocen, en algunos casos, la

identidad del emisor en los mensajes que reciben en su día a día.

• Se percibe una segmentación y jerarquización pronunciada en la distribución

de la comunicación interna, pues en detrimento del grupo de operarios, se

privilegia notoriamente a la gerencia media para informarla acerca de los

eventos y actividades que desarrolla Parmalat Ltda.

139

• Mientras que para la gerencia media la información relacionada con el trabajo

fluye con más facilidad, el grupo de operarios debe cumplir sus funciones en

un contexto de trabajo en el que la información necesaria para el

cumplimiento del mismo no fluye adecuadamente. Sin duda alguna, esto

afecta la dinámica de su trabajo y el resultado final del mismo.

• Se evidencia una diferencia en el modelo de comunicación utilizado para el

grupo de operarios frente al modelo utilizado en la comunicación con la

gerencia media, pues la información relacionada con el trabajo fluye sin

problemas hasta la gerencia media, mientras que en el grupo de operarios

tiende a estancarse.

• Se puede observar, que en la gerencia media cuentan con un jefe más

asequible a la comunicación interpersonal, en contraste con la calidad de la

comunicación ejercida por el jefe de operarios, que resulta más distante y

ceñida a la labor.

• En el grupo de operarios hay un mayor interés por lo laboral que por la parte

humana, olvidando la integridad de cada persona. Esto implicaría que los

niveles de producción disminuyeran, pues si existe estabilidad emocional y

sicológica aumentaría el nivel de concentración y se podrían desarrollar las

tareas de mejor forma y en menor tiempo.

• Los dos segmentos de la muestra manifiestan la ausencia de una estructura

clara de comunicación interna, la falta de claridad acerca de a quién dirigirse

en caso de necesitarlo y el desconocimiento de la forma en que pueden

transmitir un mensaje de interés general que pueda proporcionar bienestar

para la organización y sus miembros, son indicadores de esta situación.

• Se observa varias deficiencias de organización en el momento de transmitir

mensajes e informaciones claras y oportunas que garanticen la eficacia del

proceso de comunicación interna hasta sus destinatarios finales.

• Tanto en la gerencia media como en el grupo de operarios un poco más del

30% de la población desconoce la existencia de los medios de comunicación

interna que posee Parmalat Ltda., son quienes no se enteran de las actividades

140

o acontecimientos y tampoco participan en el diseño de contenidos de los

mismos.

• Existe una limitada fluidez de la comunicación a nivel interno de cada

departamento o área, para un alto porcentaje de la población encuestada no es

fácil contactarse con los demás empleados que hacen parte de su núcleo

laboral.

• Se observa la deficiencia de la organización en materia de formalización de la

comunicación y un reducido interés de la empresa por comunicar a sus

clientes internos mensajes de forma atractiva, agradable e impactante.

• Hay deficiencias por parte de la organización, en el momento de difundir los

mensajes, lo cual indica que en el diseño de contenidos no se utiliza un

lenguaje claro y específico.

• La ausencia de canales formales estructurados, con diseños impactantes y

llamativos, aumenta la preferencia, por parte de los operarios, de medios

informales, como el voz a voz, lo cual conlleva a conversaciones abiertas e

informales que pueden derivar en aumento de la incertidumbre.

2.2. Cultura organizacional

• Los resultados obtenidos en la variable de cultura organizacional muestran la

tendencia de ambos grupos por calificar dicho eje temático en los rangos de

calificación “algunas veces” y “casi siempre”.

• Pese a la aparente coincidencia en la tendencia de ambos grupos, una mirada

más detallada revela contrastes que evidencian que la organización da un trato

diferenciado a cada grupo, restándole importancia a la divulgación de los

componentes de la cultura organizacional en el segmento de operarios.

• Siguiendo el orden de las preguntas, ambos grupos tienen similar facilidad de

acceso a los canales de comunicación de la organización.

141

• Los encuestados manifiestan el bajo nivel de sentido de pertenencia hacia

Parmalat Ltda., expresan su deficiente nivel de sentimiento de orgullo por

pertenecer a la organización.

• Las respuestas en general muestran similitud de tendencia en ambos grupos,

con excepción de la respuesta frente a la importancia que le dan al trabajo en

equipo, el cual es preferido en la Gerencia media en el 30% de las veces frente

al 16% de preferencia que tiene para el grupo de operarios.

• Si bien esto puede deberse a las características propias de las tareas

desarrolladas por los integrantes de cada grupo, una adecuada gestión de la

comunicación interna podría ayudar a articular la comunicación grupal y a su

vez el trabajo en equipo, mejorando los resultados y logrando un mejor

desempeño de la organización.

• Los resultados, permiten observar la reducida preocupación de la

organización por una estructura adecuada, para la gestión de su comunicación

interna, que les permita potenciar su talento humano, lo cual se podría ver

reflejado negativamente en el nivel externo de la organización

• Se observa un bajo nivel de conocimiento del manual de procedimientos, lo

cual es crítico para la organización, ya que este documento define las pautas

de comportamiento, las reglas de juego que se manejan de puertas hacia

adentro de Parmalat Ltda. y, que compromete al personal con la empresa para

encaminarlo en la búsqueda de los objetivos establecidos.

• A manera de conclusión de los resultados obtenidos para la variable de cultura

organizacional, es preciso reconocer que estos resultados son críticos frente a

la expectativa que siempre se tiene de las organizaciones de alto perfil y

posicionadas en el mundo empresarial. En efecto, empresas multinacionales

similares hacen cuantiosos esfuerzos logísticos y financieros tendientes a

consolidar una sólida cultura organizacional, con lo cual resulta difícil

imaginar que una empresa multinacional como Parmalat Ltda. no muestre una

actitud hacia tal objetivo.

142

2.3. Clima organizacional

• Es preocupante que en un 8% de los operarios y en un 17% de gerencia media,

manifiesten que “nunca” o “casi nunca” es respetuoso el trato que reciben por

parte de los jefes directos. Un síntoma de deficiencia en el clima

organizacional, el cual da a entender una comunicación jerárquica vertical y

enfocada más a la dominación que al logro de la aceptación e integración

colaborativa.

• Se pueden observar prácticas ya entradas en desuso hace mucho tiempo y una

comunicación reducida orientada más a la dominación que a la búsqueda de

reconocimiento y participación activa.

• Lo anterior genera un clima organizacional no adecuado, y además minimiza

los cimientos de la estructura sobre la que se consolida la cultura

organizacional, la cual es un preciado tesoro defendido por las organizaciones

exitosas.

2.4. Ambiente Laboral

• Lo anterior genera un clima organizacional no adecuado, y además minimiza

los cimientos de la estructura sobre la que se consolida la cultura

organizacional, la cual es un preciado tesoro defendido por las organizaciones

exitosas.

• Es importante que exista un ambiente laboral tranquilo, en el cual haya un

trabajo en equipo que les permita alcanzar los objetivos propuestos, que los

empleados se sientan a gusto y satisfechos por trabajar en Parmalat Ltda., lo

cual se verá reflejado en el aumento de la productividad.

• Se evidencia el descontento general frente a la asignación de los tiempos para

la realización de tareas y frente a la pertinencia de la labor desarrollada en

atención a la formación, capacidades o conocimiento de cada funcionario.

143

• La percepción de estabilidad laboral es mayor en la Gerencia media que en el

grupo de operarios. Hay más trabajo los fines de semana para la Gerencia

media que para los operarios. Por último, llama la atención la nula

reglamentación de descansos en la jornada de trabajo para ambos grupos.

• Se refleja una reducida preocupación de la organización por un adecuado

ambiente laboral, célula a partir de la cual se estructura la comunicación que a

su vez coadyuva a consolidar la cultura organizacional y el clima

organizacional. La inexistencia de descansos reglamentados, en el desarrollo

de la jornada de trabajo, evidencia la escasa preocupación de la organización

por este aspecto, lo cual contrasta, incluso con pequeñas organizaciones que

de manera generalizada han incorporado esta sana práctica, que más que un

descanso, fomenta un espacio de comunicación en la jornada.

• A manera de conclusión general, es preciso revelar la precariedad de la

incipiente estructura de comunicación interna de la organización Parmalat

Ltda., la cual afecta e incide sobre la posibilidad de consolidar una adecuada

cultura organizacional y un buen clima y ambiente laboral.

Tabla 35. Síntesis de análisis de resultados

Síntesis de análisis de resultados

No existe un grupo de talento humano que fomente las buenas relaciones entre empleados,

y por tanto, aporte al adecuado manejo del clima laboral.

Se desconoce la presencia de un líder definido, quien se encargue de aspectos relacionados

con la comunicación interna de Parmalat Ltda., y tenga la capacidad de organizar, integrar,

dirigir y orientar los diferentes comportamientos, aptitudes y actitudes de forma precisa

para alcanzar las metas propuestas, en medio de un excelente clima organizacional.

Se percibe una comunicación vertical, lo cual genera burocracia , pues en la mayoría de las

ocasiones no tienen en cuenta las opiniones de los empleados y a la hora de la divulgación

de información hay ciertos privilegios para la Gerencia media.

144


Se puede generar autodesconfianza en el trabajo por parte de los operarios, pues no

cuentan con estrategias (premios) que los motiven a un desempeño mejor.

Se perciben deficiencias en el trabajo en equipo, predomina el individualismo, lo que

genera un ambiente de trabajo aburrido, monótono y tenso.

No hay actividades de integración del personal, lo cual podría fomentar el trabajo

individual desconociendo la importancia del trabajo en equipo, en el proceso para alcanzar

objetivos, de esta forma potencializar la aparición de relaciones estrictamente laborales.

Se presentan deficiencias en el nivel de conocimiento de identidad corporativa, como la

misión, visión, valores, objetivos de la empresa, lo cual podría generar bajo sentido de

pertenencia de los empleados con Parmalat Ltda.

Existe una profunda división del personal de Parmalat Ltda. en grupos según los cargos,

no se considera como una unidad, sino por Departamentos y cargos de trabajo.

El hecho de que no tengan en cuenta en alto grado la opinión de los operarios podría

restringir la participación de los mismos, lo que generaría una comunicación vertical,

dejando relegados a los operarios y volviendo fría y limitada la comunicación.

La toma de decisiones está a cargo de la alta o media gerencia. Además, el poco contacto

de gerentes con operarios limita al resto del personal a una comunicación cerrada y tímida

en donde sienten temor de expresar espontáneamente sus pensamientos y opiniones.

Se percibe el alto grado de importancia de la comunicación informal o comúnmente

llamada “radio pasillo” lo cual se podría considerar como una amenaza para Parmalat

Ltda.

Debido a la insatisfacción del personal con diferentes aspectos de Parmalat Ltda. como

estímulos, descansos, actividades de integración, se podría generar un clima

organizacional tenso.

Debido al poco impacto de los medios y el difícil acceso a los mismos, los operarios no

sienten los medios de comunicación existentes a nivel interno de Parmalat Ltda. como

propios, lo que disminuye la participación en los mismos y se deja de lado el flujo de

información, olvidando la importancia y el soporte de los mismos para las diferentes

tareas, actividades y en general el desarrollo de Parmalat Ltda..

Los medios de comunicación internos de Parmalat Ltda. tienen un nivel de aceptación y

145


penetración diferentes en cada segmento del personal.

La actual forma de difusión de ideas y valores es deficiente.

Se percibe un bajo nivel de impacto de los medios de comunicación internos, no logran

capturar la atención de los empleados, ni motivarlos a que se interesen por la información

publicada en cada uno de ellos.

Como elementos finales de reflexión, es importante no perder de vista que a partir de

una fuerte estructura comunicacional, una cultura organizacional cohesionada, un clima

organizacional adecuado y una ambiente laboral saludable, la totalidad de los miembros de

a empresa podrían mostrar mayores niveles de aceptación y participación, que repercutirían

en el aumento de la productividad tanto de tangibles como de intangibles.

La investigación adelantada persiguió ese propósito, bajo la idea de que la gestión

comunicacional logra la integración sólida de todas las áreas y departamentos, unidas por

valores y objetivos claros y compartidos por todos los integrantes de la organización.

3. MATRIZ DOFA COMO A�ÁLISIS DE LA ORGA�IZACIÓ�

A continuación se presentan los datos obtenidos a través del diagnóstico organizacional en

su doble dimensión de análisis -interno y externo-.

Tabla 36. Matriz DOFA Parmalat LTDA.

Dimensiones/Variables Fortalezas Debilidades

Análisis interno � Capital humano con capacidad de

gestión

� Posee visión de crecimiento.

� Son conscientes del problema de

comunicación interno.

� No existe un departamento de

comunicaciones, ni un grupo

específico destinado a esa tarea.

� No hay un plan de comunicaciones.

� Centralización de la información

146


� Voluntad por parte de la gerencia

para iniciar un proceso de

implementación de plan de

comunicaciones.

� Existencia de medios de

comunicación internos (cartelera,

intranet)

� Cuentan con los recursos humanos,

tecnológicos, físicos y financieros,

para implementar un plan de


� También cuentan con la cultura de

“apertura al cambio” lo cual facilita

la adaptación de nuevas estrategias

que les permitan una comunicación

de todo el personal de los diferentes

departamentos que conforman

Parmalat Ltda.

� Usos de medios como circulares,

cartas y memorandos.

� Acceso a medios como el teléfono,

para comunicarse con otros

departamentos.

� Parmalat Ltda. cuenta con un sistema

de información moderno y actual,

llamado BPCS (Business Planning

and Control System), que los ayuda,

entre otras cosas, a controlar el

incremento de sus sistemas

informáticos.

� Acceso a internet para algunos de los

trabajadores.

� La empresa cuenta con un correo

corporativo, herramienta que utiliza

para adelantar y hacer más efectivas

las actividades necesarias dentro de la

(gerencias, gerencias medias), la

información no fluye en todos los

departamento.

� Los empleados no conocen los

manuales de funciones y procesos.

� Existe poca comunicación entre los

empleados de los diferentes

departamentos.

� Existen pocos canales de

comunicación internos previamente

establecidos, ordenados

periódicamente que permitan que

haya comunicación entre las

diferentes escala jerárquicas de los

miembros de la organización.

(Empleados, directivos, gerentes).

� Los canales existentes son poco

llamativos.

� La información no es clara ni

oportuna.

� No hay una estructura de

comunicación interna que identifique

a Parmalat Ltda.

� Se desaprovecha un recurso valioso

como lo es una estructura de

comunicación interna para

la divulgación y afianzamiento de los

valores de cultura organizacional.

� La ausencia de una estructura de

comunicación interna viene

generando incertidumbres, por tanto

aumentan los procesos que generan

costos.

� Algunos de los canales de

comunicación de Parmalat Ltda. no

son los adecuados para el mensaje o

147


misma.

� Quieren iniciar un proceso de

reestructuración de la intranet de la

empresa, pues son conscientes que el

diseño de forma y contenidos es

deficiente.

� Parmalat Ltda. cuenta con un Call

Center, que es una línea 01 8000, ya

que para ellos, como empresa, es de

gran importancia mantener relaciones

de mutuo beneficio, con nuestros

clientes, proveedores, etc.

� Reuniones mensuales con los

trabajadores.

� Oportunidades de crecimiento y

desarrollo personal

tipo de comunicación interna, pues no

tienen en cuenta las necesidades y

modos de comunicación de los

stakeholders.

� Los canales de comunicación interna

no están disponibles para todos los

colaboradores en igualdad de

condiciones o están sometidos a

trámites jerarquizados o

burocratizados.

� El esmero en la retroalimentación se

da principalmente entre los cargos de

alta gerencia y Gerencia media y

tiende a desaparecer en los cargos de

personal de planta, personal en el que

predomina el rumor por encima de la

información precisa.

� Desconocimiento por parte de los

empleados de la cultura

organizacional de Parmalat Ltda.

� Por problemas de comunicación

internos, el clima laboral se observa

un poco tenso, desordenado, alterado,

entropía e incertidumbre por parte de

los empleados en muchas ocasiones.

� No hay conocimiento, ni relaciones

extra laborales entre el personal de

Parmalat Ltda.

� Los operarios no cuentan con ningún

tipo de acceso a internet, por tanto, no

acceden a intranet.

� No cuentan con una cuenta de correo

electrónico de uso personal de cada

empleado.

� No existe una inducción sobre la

cultura corporativa para los

148


empleados.

� No cuentan con un buzón de

sugerencias.

� No hay eventos de interacción e

integración entre empleados de todas

las áreas.

� Los gerentes no tienen relación, ni

diálogo con los empleados.

� Los gerentes presentan deficiencias

para comunicarse con los demás

empleados.

� Los empleados no participan de la

creación de los medios de

comunicación existentes.

� No cuentan con espacios de diálogo

para expresar sus opiniones.

Oportunidades Amenazas

Análisis externo � Reestructuración de los medios

internos existentes.

� Parmalat Ltda. cuenta con

recursos necesarios, lo cual les

facilita la implementación y

reestructuración de estrategias y

nuevos medios de comunicación,

que contribuyan al flujo de

información y en general, aporten

grandes beneficios a Parmalat

Ltda. como organización.

� Creación de programas y

sesiones de capacitación que

fomenten el conocimiento de la

cultura interna de Parmalat Ltda.

� Formulación de cursos de

capacitación sobre las normas y

reglamentos de Parmalat Ltda.

� Por problemas de comunicación

internos el clima laboral se nota un

poco tenso y desordenado,

confusiones, entropías e

incertidumbres por parte de los

empleados. En muchas ocasiones

los procesos no se siguen de forma

correcta, afectando el conducto

regular.

� Los empleados no atienden los

mensajes de las carteleras.

� No existe sentido de pertenencia

por la organización. Trabajan por

necesidad y sin amor.

� No hay respuesta a los mensajes

por falta de información clara y

oportuna. (no asisten a reuniones

por fala de información).

149

Oportunidades Amenazas

� Capacidad e intenciones para la

adopción de nuevas estrategias

que les propicien un mejor sitio

de trabajo, en medio de relaciones

tranquilas y armoniosas.

� Facilitar herramientas que

permitan el acceso a los medios

de comunicación a todo el

personal.

� Nuevas técnicas de integración de

personal que orienten a un mejor

ambiente laboral.

� Aumento del sentido de

pertenencia por parte de los

empleados.

� Satisfacción del cliente interno.

� Nuevas bases de datos para

acercamiento con todo el

personal.

� Bajos niveles de participación en

las actividades que planea la

organización. (capacitaciones,

cursos, seminarios, talleres)

150

VI. CUARTA FASE - PLA� ESTRATÉGICO DE COMU�ICACIÓ� I�TER�A DE

PARMALAT DE COLOMBIA LTDA. “PARMALAT ALIME�TA TUS SUEÑOS”

1. IDE�TIFICACIÓ� DE LA CULTURA COMÚ� O DESEADA

A partir de la pregunta ¿Qué valores, principios, procedimientos y comportamientos

debemos crear para lograr nuestra misión? se estructura el punto de partida del programa

estratégico de comunicación interna. Así, para cumplir con la misión de Parmalat, los

empleados deben estar actualizados en todos los asuntos de la empresa y cada uno de éstos

debe ser el reflejo de valores de calidad, confianza y excelencia en las relaciones con los

clientes y con otros empleados.

La meta más importante del plan de comunicación interna es fomentar la cultura

organizacional a través de la comunicación: Promoviendo el trabajo en equipo, el sentido

de pertenencia de los empleados con la empresa y la transmisión de información veraz,

precisa y oportuna; garantizando el mejor desempeño de los empleados.

Es importante crear un clima laboral, en el que predomine la confianza y las buenas

relaciones entre empleados, y, en consecuencia, optimice los procesos de calidad y

productividad de cara a los clientes externos.

El personal interno orientado por los principios del trabajo en equipo y por la

identidad organizacional hará posible alcanzar el principal objetivo: alimentar los sueños de

los clientes internos.

151

2. OBJETIVOS DEL PLA� ESTRATÉGICO DE COMU�ICACIÓ�

Objetivo general

• Diseñar un programa estratégico de comunicación interna que facilite

la transmisión de información, integración y motivación de los

diferentes los públicos internos de Parmalat.

Objetivos específicos

• Implementar canales o medios de comunicación internos formales

efectivos, que faciliten el desarrollo, la coordinación y el

cumplimiento formal de tareas que beneficien a la organización y, que

reduzcan la aparición de canales informales, como el rumor en aras de

mejorar el clima organizacional y el ambiente laboral.

• Fomentar el uso de los medios de comunicación internos existentes,

involucrando al personal activamente en el diseño de forma y

contenidos de cada uno de ellos.

• Fomentar relaciones eficientes entre los públicos internos de Parmalat

que redunden en un clima laboral armonioso.

• Informar de forma clara, precisa y oportuna con el fin de disminuir la

práctica del rumor dentro de Parmalat.

• Promover una cultura empresarial que fomente el sentido de

pertenencia en los empleados de la organización, adoptando y

apropiándose de los valores organizacionales (misión y visión),

mensajes institucionales y, todo tipo de información acerca de la

empresa.

3. PLA� DE COMU�ICACIÓ� I�TER�A

152

“En diferentes sectores de públicos, conviven acciones de comunicación que

podríamos definirlos en tres ámbitos: institucional, organizacional y productivo (…), la

articulación de los tres ámbitos en un programa de acciones estratégicas permite trabajar en

diferentes públicos sobre sus percepciones (lo institucional, presencia, público interno),

sobre sus actitudes (lo organizacional, integración, público interno) y sobre sus

experiencias (la producción o difusión, públicos externos)” (Manucci, s.f.).

El programa, de acuerdo a lo anterior, está orientado al ámbito institucional y al

ámbito organizacional: Por un lado, en el ámbito institucional el programa busca fortalecer

la identidad, los valores corporativos y el sentido de pertenencia en cada uno de los

públicos internos de Parmalat y, de otro lado, en el ámbito organizacional se pretende la

integración del personal de los diferentes departamentos internos de Parmalat, a través de

actividades que los motiven a alcanzar las metas de la empresa.

Gráfica 42. Comunicación corporativa

3.1. Plataforma estratégica de stakeholders

153

Es importante el análisis de los públicos que integran cada sector para focalizar los

destinatarios de las acciones de comunicación y las implicaciones de las estrategias en cada

uno de los públicos de Parmalat. Al respecto, Marcelo Manucci (s.f.) identifica cinco

grupos de valor estratégico para analizar el impacto de las decisiones de cada grupo en la

inserción, aceptación y permanencia de la propuesta (Véase Tabla 37 y Gráfica 43).

Tabla 37. Grupos de valor estratégico

Grupos de Valor

estratégico Descripción

Inversores

Grupo del que depende la sustentación económica o

institucional de la organización, sea por su aporte

económico o por la determinación de las decisiones.

Referentes

Grupo de los formadores de opinión que pueden tener

distintas categorías según el grupo de opinión. Pueden

ser individuos u otras organizaciones del sector.

Clientes Clientes externos de la organización

Entorno

Está formado por los distintos sectores de la sociedad

que tienen relación indirecta con la propuesta de la

organización.

Cliente interno

Es el talento humano formado por los distintos

estamentos que llevan adelante los procesos de los

cuales depende el desarrollo de la propuesta.

154

Gráfica 43. Grupos de valor estratégico en Parmalat

La propuesta se focaliza de diferente forma en cada grupo estratégico, para satisfacer

las diferentes necesidades e intereses de los sectores, partiendo del supuesto que cada uno

interviene de manera particular y distinta. A continuación, se explican los factores de

análisis orientados a cada sector específico teniendo en cuenta las necesidades e intereses

de cada grupo (Véase Tablas 38, 39 y 40).

155

Tabla 38. Factores de Análisis

Descripción

Decisiones objetivo Es la decisión que necesita obtener la organización en

cada sector de público.

Circunstancias

decisión/ promesa

Es la función que cumple la propuesta en cada sector, lo

que promete a cada sector.

Factores

diferenciales

Son las potencialidades particulares que posicionan de

manera diferente la propuesta respecto de otros

ofrecimientos.

Factores

competencia

Son las amenazas y debilidades de la propuesta en cada

sector. Pueden ser factores físicos (otras propuestas),

simbólicos (otras marcas, personas), conductuales

(hábitos, cultura, compra automática, etc.) y efectivos

(actitud, imagen, reputación).

156

Tabla 39. Plataforma estratégica de Stakeholders

PLATAFORMA ESTRATÉGICA DE STAKEHOLDERS

SECTOR DECISIÓ�

OBJETIVO

PROMESA F. DIFERE�CIALES F.COMPETE�CIA

I!VERSORES:

Sociedad Anónima.

-Diversos accionistas

-Aceptación del plan de

comunicación interna y

apoyo en términos

económicos para su

implementación.

-La correcta comunicación

interna en los procesos se ve

reflejada en los clientes

externos. A mejor

comunicación y clima

laboral, mayor producción,

menos tiempo en los

procesos, más clientes y por

lo tanto mayor beneficio

económico.

- Propuesta para satisfacción

del cliente interno,

normalmente las nuevas

estrategias están focalizadas

hacia los clientes externos.

- Nuevos proyectos y

estrategias que se están

implementando en el área de

desarrollo e investigación en

Parmalat.

-Adquisición de nuevas

tecnologías de producción.

REFERE!TES:

-Competencia

-Medios especializados (del

sector).

-Personal interno.

-Difusión de la propuesta y

sus beneficios para la

organización internamente.

-Proyección de una imagen

positiva de Parmalat.

- Participar de un proyecto

con objetivos para el

desarrollo, integración y

bienestar de los empleados.

Nuevas estrategias de

unificación.

- Ser formadores de opinión

acerca del plan.

- Opinar, criticar o admirar el

plan de comunicación interna

de Parmalat, reflejado en el

comportamiento

organizacional de cada

empleado.

- Crear opiniones en el resto

de públicos de la

organización acerca de la

- Actitud negativa hacia el

plan, por ser dirigido hacia

otro sector diferente.

157


SECTOR DECISIÓ�

OBJETIVO


propuesta.

CLIE!TES:

-Grandes superficies

-Cadenas

-Tiendas

-Particulares

-Agregado en la cadena de

valor.

- Atraer más clientes gracias

a la efectiva comunicación

interna que repercute en el

buen clima laboral y por lo

tanto, un buen equipo de

capital humano y en la buena

reputación externa.

- Tener acceso a información

de procesos clara y completa.

- Mejor servicio de atención

al cliente con base en valores

empresariales.

- Satisfacción de necesidades

de forma íntegra.

-Preocupación por la

satisfacción de las

necesidades de los clientes

desde el interior de la

organización, con base en

valores.

- Actitud negativa frente al

plan, al estar dirigido hacia

otro sector diferente al de los

clientes.

E!TOR!O:

-Gremios (A�DI,

ASOLECHE,FEDEGA�)

-Aseguradoras

- Ganaderos

-Ingenios azucareros

- Fabricantes empaques

- Proveedores materias

primas

- Obtener reconocimiento de

Parmalat como excelente, al

preocuparse por la calidad y

bienestar del talento humano.

-Reconocimiento de Parmalat

como empresa con excelente

política de comunicación

interna.

- Ser facilitadores y partícipes

de empresas íntegras

preocupadas por sus procesos

internos que repercuten en la

calidad del ambiente laboral

de sus trabajadores y un buen

servicio.

-No sólo el producto como tal

satisface necesidades, una

buena política y estructura de

comunicación interna son un

agregado para la cadena de

valor.

- Poca importancia, al ser un

proyecto de carácter interno,

el cual no está dirigido

directamente al entorno.

I!TER!O:

- Directores

- Compromiso con el plan de

comunicación interna, con el

- Unidad organizacional

- Seguridad laboral

- Participar de una empresa

estructurada, la cual valora la

- Falta de sentido de

pertenencia.

158


SECTOR DECISIÓ�

OBJETIVO


- Administrativos

- Supervisores

- Operarios de

producción

- Vendedores

- Secretarias

- Personal de seguridad

fin de crear sentido de

pertenencia y así poder

ofrecer servicios de calidad a

sus clientes.

-Crecimiento profesional

- Excelente clima laboral

- Comunicación fluida,

eficaz, clara y oportuna.

- Actividades motivadoras.

- Procesos e instrucciones

completas.

importancia de la


- Falta de compromiso con las

acciones estratégicas.

- Poco interés y participación

en las estrategias.

159

Tabla 40. Plan de comunicación interna para Parmalat Ltda.

PLA� DE COMU�ICACIÓ� I�TER�A PARA PARMALAT LTDA.

CO�CEPTO PROGRAMAS ACCIO�ES I�DICADORES

Plan de comunicación

interna para Parmalat

Ltda.

“Parmalat alimenta tus sueños”

1. Programa de comunicación

corporativa

Creación del grupo de comunicaciones.

- Nivel de liderazgo y aceptación del

departamento en la organización.

- Nivel de progreso de la organización

en los procesos internos.

2.Programa de Cultura corporativa

1. Red de comunicación corporativa:

- Medios electrónicos

- Medios impresos

2. Integración cultural/fomento de sentido de

pertenencia: cara - cara

- Training

- Eventos

-Reuniones

3. Zona de contacto:

- Buzón de comunicaciones

- Nivel de innovación.

- Nivel de eficacia de medios.

- Grado de participación

- Cultura organizacional.

- Nivel de participación.

- Nivel de integración

- Grado de conocimiento.

- Retroalimentación

- Grado de intervención.

- Grado de satisfacción.

160

3.2 Plan de medios o criterios de acción

Según los resultados obtenidos en el trabajo de campo, el plan de comunicación

interna está dividió en dos programas.

3.2.1. Director de Comunicaciones: DirCom

Gráfica 44. Estructura del DirCom

Es la primera acción de comunicación propuesta. El director de comunicaciones,

DirCom (Ritter, 2005 y Costa, 1999) será el responsable de todos los asuntos de

comunicación, motivación, integración y bienestar del primer público de la organización -el

que sostiene la empresa, es decir, el personal interno de Parmalat-.

Se propone un espacio específico dentro de la organización responsable del proceso

de investigación y transmisión de información relevante para los miembros del personal

interno de Parmalat, de esta forma se busca que los miembros que hacen parte de dicho

departamento se encuentren informados y asimismo puedan informar permanente, clara y

oportunamente sobre todos los aspectos internos y externos de la organización a otros

empleados.

El DirCom, ejercerá de la mano con el departamento de Recursos Humanos de

Parmalat, pues dentro de sus funciones se encuentra apoyar a dicho departamento en todas

161

las tareas en las que se encuentre involucrado el personal interno - seguridad industrial, los

procesos de selección de personal, resolución de conflictos internos -, tareas en el que el

DirCom, ejercerá una posición de intermediario entre los empleados y los directivos

pertinentes.

Por otra parte, el DirCom ejercerá la función de asesor o consultor de la alta Gerencia

de Recursos Humanos, quién ayudará en todos los procesos de gestión humana en

Parmalat. El cargo de DirCom se complementará con dos nuevos cargos en la

organización: diseñador y coordinador de comunicaciones (Véase Gráfica 45).

162

Grafica 45: Estructura de la Dirección de comunicaciones

Teniendo en cuenta, la presencia del DirCom, el Departamento de recursos humanos,

se correspondería con la siguiente estructura presentada en la gráfica.

DIR

COM

El Director de Comunicaciones debe ser un profesional en el área de comunicaciones con capacidades en recursos humanos y gestión. Además, debe ser una persona activa, responsable y con actitudes y habilidades para ejercer liderazgo. Función; Integrar, diseñar, coordinar y ejecutar estrategias de comunicación, a través de criterios de acción específicos.

163

Gráfica 45. Estructura del Departamento de Recursos Humanos

Tabla 41. Funciones del DirCom y su grupo de apoyo

Funciones

Gerenciar el desarrollo y ejecución del programa de comunicación interna de Parmalat.

Diseñar estrategias de comunicación interna, que contribuyan a mejorar el clima y ambiente

organizacional, generando compromiso y satisfacción en administrativos, gerencias y empleados de

la organización.

Ser facilitadores e intermediarios de información en todos los sentidos de la organización.

Gestionar todos los flujos y canales de comunicación interna, con el fin de mejorar todos los

procesos de transmisión de información.

Mantener informado a todo el personal sobre las diversas actividades, logros, pérdidas y demás

procesos de Parmalat, de forma clara, precisa y oportuna.

Fomentar la integración de todo el personal interno de Parmalat, directores, administrativos,

operarios, sin importar su posición en la escala jerárquica, con el fin de mejorar la cultura

organizacional.

Generar espacios de participación e integración de todo el personal interno, actividades recreativas,

culturales y de desarrollo profesional, para reforzar el clima laboral.

Diseñar estrategias que fomenten el sentido de pertenencia y la cultura organizacional.

Promover la comunicación bidireccional de forma eficaz, siendo mediadores de comunicación entre

directivos y operarios.

Buscar permanentemente información sobre todos los procesos y actividades que se desarrollan al

interior de la organización, y, también, toda aquella información interna que afecte directa o

indirectamente a Parmalat, con el fin de informar al personal de forma efectiva y en el momento

indicado.

164

Funciones

Hacer partícipes a todos los empleados de Parmalat de los medios de comunicación internos

existentes, de esta forma fluirá la información en toda la organización, involucrándose el mayor

número de actores posibles.

Seleccionar voceros de comunicación en cada departamento de Parmalat.

Organizar actividades de integración, como celebración de fechas especiales, concursos, actividades

deportivas.

Promover tres tipos de comunicación: Comunicación diaria, comunicación personal y comunicación

a través de medios.

Comunicación diaria: Comunicación del día a día, sobre tareas relacionadas con el trabajo y que

ameritan ser comentadas a nivel interno del departamento, entre empleados y directivos.

Comunicación personal: Oportunidad de comunicarse con la figura de jefe inmediato y gerentes

generales para tratar temas personales de suma urgencia y que ameritan ser comentados

inmediatamente, sin necesidad de seguir un conducto regular.

Comunicación a través de medios: Oportunidad para enterarse y expresarse a través de los medios

de comunicación interna. Es un espacio para informar a todos los departamentos lo que está

ocurriendo en cada segmento de la organización, es decir, enterar a los directivos, sobre los

operarios, enterar a los operarios sobre lo que sucede en los altos cargos.

Desarrollar capacitaciones y talleres para fortalecer una cultura organizacional.

Fomentar y apoyar estrategias relacionadas con el bienestar y desarrollo profesional de cada

persona.

Informar constantemente para evitar el rumor.

Desarrollar técnicas para medir la eficiencia de las estrategias previamente establecidas, y, según los

resultados tomar las correctivas necesarias.

3.2.2. Programa de cultura corporativa

El segundo programa definido se relaciona con el fortalecimiento de una cultura

corporativa a través de una serie de estrategias que posibilitan dicho fortalecimiento, en lo

que sigue se presentarán una serie de estrategias propuestas para fortalecer la cultura

organizacional de Parmalat.

165

Tabla 42. Dimensiones programa de cultura corporativa

Red de comunicación

corporativa

Integración cultural/fomento de

sentido de pertenencia: cara –

cara

Zona de contacto

Uso de medios electrónicos y

medios impresos

Training: Cursos, talleres,

conferencias e inducción.

Reuniones y eventos.

Buzón de comunicaciones

3.2.2.1. Red de comunicación corporativa

Tabla 43. Red de comunicación corporativa

Red de Comunicación corporativa

Medios electrónicos Medios impresos

Intranet

Email

Boletín virtual


Rediseño de carteleras

Boletín impreso

Cartas al empleado

Directorio

Manual del empleado

166

Tabla 44. Segmentación de medios

3.2.2.1.1. Medios electrónicos

1. Intranet - Parm@�eT Colombia

Objetivos

1. Fomentar el flujo de información bidireccional entre los empleados y los

directivos, contribuyendo a optimizar los procesos internos de Parmalat.

2. Agilizar los procesos de comunicación a nivel interno de Parmalat.

3. Fomentar la cultura organizacional.

SEGME�TACIÓ� DE MEDIOS

PÚBLICO MEDIO TIPO DE

MEDIO

Administrativos y

Gerentes

Medios electrónicos:

Intranet: email – boletín

virtual-

Primario

Medios impresos:

Todos

Secundario o de

refuerzo

Operarios

Medios impresos:

- Cartelera

- Boletín impreso

- Directorio

- Cartas personalizadas

Primario

Medios electrónicos:

Perifoneo Primario

167

Características

Las estrategias comunicativas, a nivel de imagen y contenido, buscan

otorgarle tres características esenciales a la Intranet de Parmalat: fácil

acceso, usabilidad y carácter intuitivo (Véase Tabla 45).

Tabla 45. Características de la Intranet

Característica Descripción

Fácil acceso

Es necesario simplificar el acceso del usuario a la información

requerida. La principal meta, es llegar al tema de interés, después

de no más de dos clicks. Para optimizar esta aplicación, es

necesario agregar una “Barra de búsqueda” que le permita al

trabajador acceder a una determinada sección por medio de una

palabra o frase clave.

Usabilidad

Con el ánimo de hacer más partícipe al empleado en los planes de

desarrollo creados, se dispondrá de un link llamado “únete a

Parmalat”, el cual se subdividirá en: “Sabías que”, “el

Parmamensaje”, el directorio llamado “Parmalat más unido”,

capacitaciones, preguntas frecuentes. Se dispondrá también de

links de interés general que les permita a los trabajadores acceder

a información actualizada.

Carácter intuitivo

Se recurrirá al uso de imágenes y títulos que manejen un lenguaje

sencillo y entendible, para que el usuario de la Intranet acceda a

la información requerida, sin necesidad de conocer con

anticipación, el contenido de cada uno de los iconos que se

encuentran en la página.

Propuestas de imagen y contenido

Contenidos

Noticias, eventos, servicios, boletines, información corporativa,

encuestas, etc.. a través de la plataforma virtual desarrollada para tal

fin.

168

Interactividad en el contenido

La barra ubicada en la parte superior de la Intranet va a ser una

constante en todas sus páginas y el movimiento rotativo de la flor que

funciona como logo será permanente. Esta interactividad pretende

captar la atención del usuario, interactuar con él y ejemplificar que la

participación del mismo, no se limita a los servicios que ofrece la

Intranet, sino que también puede ser medida en la parte visual o

gráfica.

Tabla 46. Contenidos específicos de la intranet

Contenido Descripción

¿Quiénes somos?

En esta sección se encontrará información sobre la empresa (historia, misión, visión,

metas, logros, departamentos, organigrama), con el propósito que los empleados

conozcan la organización para la cual trabajan y, de esta forma, se consolide una

cultura organizacional, pues se fomenta el sentido de pertenencia en los empleados.

Vitrina virtual

Este espacio funciona como vitrina de clasificados, está diseñado para que los

empleados puedan anunciar sus ofertas, ya sea de carros, equipos u otros objetos y

servicios que quieran poner a disposición del resto de personal. Además, es un

espacio creado para que los empleados puedan hablar acerca de temas de interés que

sean de agrado, como precios, calidad, acreditaciones, nuevos productos. En este

espacio los trabajadores pueden aportar ideas para la comercialización y publicidad

de los productos y su impacto comercial en el mercado.

La sección podrá ser alimentada por cualquier trabajador de la organización, con lo

que se logrará potenciar las relaciones a nivel interno.

Cumpleaños

Se publicará quincenalmente un listado de los empleados que cumplan años, éste

contendrá nombre completo, departamento y el día de su cumpleaños. Además el

día del cumpleaños de cualquier empleado, aparecerá un recordatorio en la página

principal de la intranet.

Comentarios

Este espacio está diseñado para que los trabajadores escriban pequeños artículos o

frases en las que comenten u opinen sobre algún tema de interés. Con esta opción se

busca que haya mayor tráfico en las visitas al sitio y, que los colaboradores se

puedan expresar sobre algún tema relacionado con Parmalat, el país o el mundo.

Convocatorias Sirve para que el usuario se entere de las vacantes que hay en Parmalat, ya sea de la

169


sede principal (Bogotá) o de las demás oficinas y, así se estructure un plan de

carrera o se pueda tener acceso a nuevos empleados, por medio de los mismos

trabajadores de la empresa.

�oticia del día

Partiendo de una de las principales funciones que cumple la Intranet, comunicar a la

gente, se creará una publicación diaria de una noticia actualizada que estará

relacionada con la organización interna de Parmalat.

Esta noticia será actualizada diariamente con el fin de que la Intranet se convierta en

el sitio preferido de los trabajadores, porque encontrarán en ella información de

interés general. La voy redacción estará a cargo de una persona de cada

departamento, la cual rotará de forma semanal.

Barra de Búsqueda:

“¿Qué estas

buscando?”

Con esta opción, el usuario puede optimizar su búsqueda, sin necesidad de navegar

por la Intranet. Esta aplicación es vital porque el servicio que se ofrece es más

eficaz y agiliza el acceso a cualquier sección; además, el campo de búsqueda es un

elemento que refuerza la posibilidad de acceso intuitivo que se le quiere dar a la

Intranet.

Directorio “Parmalat

más unido”

“Parmalat” permite a los usuarios tener a mano toda la información de cada persona

que hace parte del personal interno de Parmalat (contactos de sus compañeros de

departamento, de otras áreas, gerencias medias, alta gerencia y stakeholders de

interés).

Para que ésta aplicación tenga un mejor funcionamiento se recomienda agregar al

contenido información de nombres completos, correo electrónico y teléfonos (fijo y

celular) de cada trabajador. La búsqueda seguirá siendo a través de las cuatro formas

mencionadas anteriormente: por nombre, por las letras iniciales, según la función, ya

sea proveedores, clientes, o trabajadores o, por departamentos.

Esta base de datos interna será periódicamente actualizada por el encargado de la

Intranet.

Foro

Semanalmente se realizará un foro en línea, el tema, la fecha y hora, será definido

por el director de comunicaciones y su equipo, quienes serán los encargados de la

organización, logística, divulgación y participación de los empleados en el mismo.

Los temas a tratar serán lo más sencillos, que puedan aportar algún tipo de beneficio

para la empresa, según el tema a tratar semanalmente se deberá escoger a la persona

más indicada, que tenga dominio en éste para satisfacer las inquietudes de los

empleados.

Los temas a tratar cada semana, en algunas ocasiones serán escogidos a partir de los

resultados de las encuestas de la semana, publicadas en “Parm@Net”.

Encuesta Es un instrumento que le permite a la empresa medir el clima organizacional de sus

170


empleados, su percepción de las decisiones que toma Parmalat y finalmente, opinar

sobre la pregunta de la semana, sobre el tema semanal del foro así como sugerir

temas para posteriores encuestas y, por supuesto, para mejorar las actividades

internas del la organización.

Capacitaciones

En la sección de “e-learning Parmalat”, se pone a disposición de los empleados la

actualización de los distintos cursos, seminarios, talleres que se realizarán en la

empresa. Proporciona información sobre las facilidades de pago para cursos que los

empleados quieran realizar por fuera de la empresa.

Buzón de

Sugerencias:

“Expresáte”

Parmalat se interesa en la opinión de sus empleados, como parte de la cultura

corporativa. Por esa razón, en la intranet existe la posibilidad de retroalimentar los

contenidos de la página y de la organización en general, mediante el buzón de

sugerencias llamado “exprésate”.

Es un espacio en el cual los empleados de Parmalat pueden expresar sus

pensamientos, ideas, sugerencias y comentarios, que contribuyan al beneficio,

desarrollo y crecimiento de Parmalat. De esta forma, se podrán mejorar los

procedimientos, cultura, clima y ambiente organizacional.

FAQs: (Frecuently

Asked Questions):

Preguntas frecuentes

“¿necesitas ayuda?”

Es una sección que funciona como las FAQs (Frecuently Asked Questions) de las

páginas de Internet. Allí, Parmalat ofrece soluciones a los más comunes

interrogantes e inquietudes de los empleados que conciernen su lugar en la empresa,

beneficios y derechos, entre otras.

2. Email: “Mi ParmaCorreo”

Objetivo

Fomentar la comunicación bidireccional, de forma inmediata

y en tiempo real.

Características

1. Se transmite información de forma detallada, específica y

personalizada, según la necesidad.

171

2. Se usa para enviar invitaciones a los empleados: invitación a los

foros, la encuesta de la semana, eventos, actividades, novedades,

sirviendo de apoyo a los otros medios de comunicación internos.

3. Brinda Información clara, precisa y veraz.

4. Fomenta la retroalimentación, contribuye en la generación de

respuestas casi de modo inmediato.

5. Fomenta la comunicación en todos los sentidos, al crear cercanía

entre todos los departamentos de Parmalat.

6. Es importante moderar la cantidad de información que se envía,

debe comunicarse lo estrictamente necesario. El exceso de

información puede ser perjudicial, ya que la gente no se motiva a

leer todo.

• Chat “Parmacorreo”

Los empleados de Parmalat tendrán un servicio de mensajería

instantánea, que funcionara solo a nivel interno de la empresa, para

tratar temas laborales, unificar el personal de los diferentes

departamentos, transmitir archivos de forma más rápida y, a un menor

costo.

Además, los empleados contarán con servicio de chat en

determinados horarios, en el cual podrán consultar temas, dudas o

inquietudes acerca de su bienestar, desarrollo profesional y beneficios

que ofrece la empresa.

• Parmainformación

172

Información por departamentos “Tu Departamento informa”.

Es un espacio destinado para cada departamento, en el cual podrán

publicar, semanalmente noticias, avances, logros obtenidos,

proyectos que se gestionan al interior del mismo.

• Sabías que…

Está destinada específicamente a suministrar información útil a

los colaboradores y trabajadores de Parmalat sobre los servicios que

están dirigidos a sus intereses y necesidades. La idea es que la

sección sea encabezada por la frase “Sabías que…” y a continuación

se suministre la información restante sobre las novedades de la

empresa.

• Frase del día

En este espacio los empleados podrán encontrar la frase

motivadora del día, puede ser de un autor famoso o la de algún

empleado.

173

3. Boletín Virtual : “Parmal@T te informa”

Objetivo

Informar a todo el personal interno sobre aspectos relacionados

con la organización.

Características

1. Información soft ligth o información presentada de forma clara,

fácil y sencilla.

2. Tendrá una periodicidad semanal.

3. Se distribuye a través del correo interno de la empresa y al

correo personal de cada empleado, además se encontrará

publicado en la intranet, en la que también estarán todas las

ediciones anteriores.

Tabla 47. Propuesta de Diseño Parmalat te informa

Titulo: “Parmalat te informa”

Número de boletín y fecha.

Editorial: escrita por algún directivo o gerente.

Logotipo de Parmalat para comunicar la identidad de la empresa.

Tinta: policromía; 4 tintas, imagen y tipografía a color.

Uso de colores corporativos para fomentar la identidad corporativa.

Tamaño: Máximo dos páginas tamaño carta.

Contenidos: igual contenido que el boletín impreso de forma breve.

174

Tipo de comunicación

1. Construcción de la comunicación operativa: Información sobre

hechos, procesos, tareas y acciones productivas del día a día que

afecten al personal interno o a la organización (traslados,

cambios, nuevos empleados).

2. Construcción de la comunicación de desarrollo: aspectos

relacionados con las actividades que fomenten la parte humana,

integración, cultura organizacional, clima y modos de pensar de

los empleados (Noticias de interés, clasificados, cumpleaños de

la semana, empleados del mes, agenda de eventos de la semana,

noticias breves acerca de los empleados, y sus familias como

matrimonios, nacimientos, bautizos, fallecimientos y

agradecimientos.)

Debe existir un link en la intranet en la que se encontrarán

ordenadas por fecha las ediciones anteriores del boletín.

4. Línea interna de sugerencias: “Directo Parmalat”

Objetivo

Fomentar la comunicación ascendente de los empleados hacia

la media y alta gerencia.

Características:

1. Es una línea telefónica gratuita, a la cual todos los empleados

pueden llamar y dejar sus preguntas, inquietudes, sugerencias

175

y/o comentarios. Junto al mensaje deben dejar nombre, teléfono,

área de trabajo, para garantizar una respuesta.

2. Acceso para todos los empleados de Parmalat.

3. El departamento de comunicaciones se encargará de dar

respuesta a los mensajes, con apoyo de cada departamento,

según las necesidades o los intereses de quienes se comunican,

en un tiempo máximo de una semana.

5. Perifoneo

Objetivo

Divulgar información de forma clara, precisa y oportuna.

Estará dirigido por el equipo de comunicaciones, quienes serán los

encargados de la selección y redacción de la información que será

divulgada a través de este medio.

Características

1. Será un medio de uso diario, en periodos de tiempo determinados,

ya sea en una cantidad de tiempo o, en espacios de descanso,

como propuestas a considerar.

2. Es un medio destinado específicamente para el público que

permanece al interior de la planta, como los operarios.

3. La característica más importante de este medio, es que permite la

divulgación de la información de forma clara, precisa y oportuna,

además de ser un medio constante que genera recordación. Los

principales temas son recordación de eventos, actividades,

invitaciones, información que se encuentra en otros medios.

4. Es un medio directo, inmediato y eficaz.

5. Información específica para determinado grupo de personas, en

lenguaje cotidiano, de fácil entendimiento.

176

3.2.2.1.2. Medios impresos

1. Rediseño de cartelera: “Parmalat al día”

Objetivo

Informar a los empleados y operarios sobre lo que acontece a

nivel interno en la empresa.

Características

Es un medio destinado a empleados y operarios que no tienen

siempre acceso a computadores o medios tecnológicos.

Tabla 48. Propuesta de Diseño Parmalat al día

Titulo: “Parmalat al día”

Editorial: escrita por empleados y gerentes



Uso de colores corporativos para fomentar la identidad corporativa.

Ilustraciones, gráficas tipografía atractiva.

Tamaño: Pliego 90 x 100

177

Tipo de información

Noticias generales, noticias por departamentos, clasificados,

frase de la semana, invitaciones, eventos, comentarios de los

empleados, convocatorias y concursos.

Responsables

Los encargados de comunicaciones serán los responsables de

los contenidos de la cartelera, que sean interesantes y motiven a los

empleados a leerla, el diseñador será el responsable de la creación y

diseño de la cartelera, que sea impactante y atractiva, de esta forma

capturará la atención de los empleados.

Todos los empleados de cada departamento deben participar de

forma activa en la creación de contenidos, para ello contarán con el

apoyo de los voceros de comunicación de cada departamento y de los

encargados de las comunicaciones.

Frecuencia

La cartelera será actualizada semanalmente, bajo la dirección

del DirCom, coordinador de comunicaciones y diseñador y, con la

participación de los empleados de todos los departamentos.

Ubicación

Las carteleras estarán ubicadas en lugares estratégicos de las

oficinas y planta, en los lugares de alto tráfico, es decir, por aquellos

caminos donde frecuentemente pasan los empleados y no pueden

evadir la información que allí se consigna.

178

2. Boletín impreso: “Parmalat te informa”

Objetivo

Informar al personal de forma general y estandarizada sobre

hechos, actividades y sucesos importantes que ocurren en la empresa

Características

1. Se propone la creación de un equipo de personal voluntario “comité

editorial”, formado por empleados de cada departamento, quienes en sus

momentos libres, aporten ideas, noticias, información y sugerencias de

interés general para los empleados. Este equipo rotará mensualmente,

con el objetivo que todos los empleados participen mínimo una vez al

año en su elaboración.

2. Debe ser distribuido quincenalmente a todos los empleados (para incluir

los que no tienen Internet o no pueden acceder al uso de computadores).

Incluye mensajes del presidente, fechas de eventos y fiestas para la

semana.

3. Información soft ligth presentada de forma clara, fácil y sencilla.

4. Se publicará semanalmente y la distribución se realizará de forma

personal y directa a cada empleado, para tener seguridad que la

información llegue a su destino final.

5. Igual contenido que el boletín electrónico.

Tipo de comunicación

179

1. Comunicación operativa: Hechos, procesos, tareas y acciones

productivas del día a día que afecten al personal interno o a la

organización; traslados, cambios, nuevos empleados, uso de intranet,

participación en nuevos cursos, formas de acceso a los beneficios que

ofrece Parmalat Ltda. a sus empleados, nuevas estrategias.

Participación de la media y alta gerencia en la creación de estas

secciones.

2. Comunicación de desarrollo: Aspectos relacionados con las

actividades que fomenten la parte humana, integración, cultura

organizacional, clima y modos de pensar de los empleados; noticias de

interés, clasificados, cumpleaños de la semana, empleados del mes,

agenda de eventos de la semana, noticias breves acerca de los

empleados y sus familias como matrimonios, nacimientos, bautizos,

fallecimientos y agradecimientos.

Concursos con temas corporativos como sopas de letras, crucigramas

con premios pequeños como incentivos para participar en ellos.

Participación de los empleados y operarios en la creación de estas

secciones.

Debe existir una sección en la que se promocionan, los cursos, talleres y

seminarios que propone la organización.

Debe existir un link en la intranet en la que se encontrarán ordenados por

fecha las ediciones anteriores del boletín.

180

Tabla 49. Propuesta de diseño Parmalat te informa – Boletín –

3. Cartas personalizadas en fechas especiales

Objetivo

Crear contacto de forma personal, íntima y directa con cada empleado

de Parmalat.

Características

1. Generalmente se usa este medio para transmitir información de

carácter operativo. Se elaboran cartas en ocasiones especiales como

cumpleaños, bienvenida a empleados nuevos, despedida a empleados

retirados, agradecimientos.

2. El coordinador de comunicaciones será el encargado de la redacción

de los contenidos y de estar atento del momento oportuno para

transmitir el mensaje.

3. Las cartas serán firmadas por el gerente general, siguiendo un

protocolo de jerarquías en la identificación de los responsables

Titulo: “Parmalat te informa”

Número de boletín y fecha.

Editorial: escrita por algún directivo o gerente.



Uso de colores corporativos para

Tamaño: Máximo 4 carillas tamaño carta.

181

directos de la comunicación, adicionalmente, se favorece al contacto

cercano entre empleado y media y alta gerencia.

4. Encuestas

Objetivo

El principal objetivo de la encuesta es fomentar la participación

de los empleados, a través de sugerencias, opiniones y posiciones

frente a sucesos de la empresa y que en muchas ocasiones no

manifiestan por temor.

Características

Se propone realizar una encuesta trimestral con el fin de

conocer el clima y la cultura organizacional, con el propósito de

medir la aceptación, penetración y eficiencia de los medios de

comunicación internas, y, de esta forma, tomar las medidas

necesarias, ya sea para replantear, modificar o simplemente redefinir

nuevas estrategias. Será realizada bajo la dirección del DirCom y su

equipo de apoyo.

5. Directorio: “Parmalat te une”

Contiene la misma información que el directorio de intranet,

con la diferencia de ser distribuido en forma impresa, para facilitar la

información a aquellas personas que no tienen acceso a

computadores. De esta forma no se excluye a nadie del acceso a la

información.

“Parmalat te une” permite a los usuarios tener de forma impresa

la información general sobre la empresa y sus empleados, facilitando

la comunicación y ubicación en caso que sea necesario entre gerentes

y empleados.

182

Para que esta aplicación tenga un mejor funcionamiento se

recomienda agregar al contenido información de nombres completos,

correo electrónico y teléfonos (fijo y celular) de cada trabajador.

6. Manual de reconocimiento

Objetivo

Fomentar la cultura organizacional y desarrollar el sentido de

pertenencia de los empleados hacia Parmalat (valores y normas).

Características

1. El contenido versará sobre la normativa de Parmalat, identidad

corporativa, misión, visión, objetivos, historia, estructura jerárquica,

organigrama, derechos y deberes de los empleados, identidad visual,

logotipo, colores, señalética, políticas, normas y procedimientos a

seguir al interior de la empresa.

2. Se distribuirá a todo el personal actual y a cada empleado nuevo en el

proceso de inducción.

3. Semestralmente se hará una evaluación y teniendo en cuenta los

resultados se hará la actualización

183

3.2.2.2. Integración cultural/fomento de sentido de pertenencia: cara - cara

1. Training y eLearning: Cursos/Talleres/Conferencias

Objetivos

1. Capacitar sobre los procesos de comunicación y los medios

existentes a nivel interno, además cumple el papel de motivar a

participar de cada uno de estos medios, brindando herramientas y

técnicas para comunicarse de forma efectiva.

2. Capacitar a todo el público interno de Parmalat sobre la cultura

empresarial, tanto a operarios como jefes y alta gerencia, con el fin

de que todos estén en condiciones de ofrecer charlas institucionales

y, hacer los recorridos empresariales, a los diferentes visitantes, ya

sea a nuevos empleados, colegios, universidades, etc.

3. Participar en el proceso de desarrollo personal de los empleados,

ofreciéndoles conocimientos que potencializan las diferentes

habilidades y competencias.

4. Integrar a todo el personal interno de Parmalat a través de los talleres

de presencia obligatoria, en el que se realizan actividades en grupo.

184

Tabla 50. Training y e-learning en Parmalat


Training

Actividades ya sean capacitaciones o talleres, implementados en Parmalat para sus

empleados, con el fin de lograr adiestramiento, entrenamiento y perfeccionamiento

respecto a temas de comunicación, cultura organizacional, clima y ambiente laboral,

lo cual proporcionará beneficios a la organización.

E-learning Capacitaciones y cursos, que podrán realizar los empleados en forma virtual. La lista

de cursos la encontraran en Parm@neT (intranet de Parmalat).

Tabla 51. Programas

Cursos Descripción

Programa de

inducción “On

Boarding”

Se desarrollará un nuevo programa de Bienvenida a nuevos empleados denominado

"PARMALAT On boarding". Este programa ofrece a los nuevos empleados la

posibilidad de incorporarse a sus actividades productivas más rápido y, a los

supervisores la posibilidad de dar a un nuevo empleado una mejor inducción y

bienvenida a PARMALAT. Los cuatro componentes del programa son:

Bienvenido a la intranet “Parm@NeT Colombia” (Página inicial temporal de

Inducción a Parmalat en Parm@neT Colombia”)

Paquete de Bienvenida: Manual de reconocimiento o del empleado.

Lista de tareas para el supervisor

Certificación Institucional On Boarding en Parmalat Learning

185

Tabla 52. Estrategia de entrenamiento, capacitación y actualización

TRAI�I�G

CAPACITACIO�ES �OMBRE CA�AL PÚBLICO

COMU�IC

ACIÓ

�

“com

unicación efectiva”

Curso: Comunicación interpersonal- comunicación eficaz E- learning Administrativos – gerentes

Presencial empleados

Curso: cómo gestionar la comunicación organizacional Presencial Administrativos – gerentes

Curso: Escribir con una finalidad E – learning Administrativos – gerentes

Presencial Empleados

Curso: Habilidades para escuchar E – learning Administrativos - gerentes

Curso: Formación de líderes de comunicación interna Presencial Voceros de comunicación

Taller: Comunicación efectiva entre departamentos Presencial

Presencial

Administrativos – gerentes

Empleados

Taller: Cómo persuadir con la palabra Presencial Administrativos - gerentes

Taller: Desarrollo de habilidades de comunicación gerencial Presencial Administrativos – gerentes

Taller: Elaboración de contenidos: Escribir para publicar Presencial Empleados

Taller: Habilidades para escribir: Redacción, gramática y ortografía E –learning Administrativos – gerentes


Taller: Cómo dirigir una reunión de forma efectiva. Presencial Administrativos – gerentes –

voceros de comunicación

Conferencia: Qué medios tiene Parmalat? Cómo participar en ellos? Presencial Empleados

Conferencia: Qué deben comunicar los gerentes Presencial Administrativos – gerentes

Conferencia: La comunicación, fundamento para el trabajo en equipo Presencial Administrativos – gerentes

Conferencia: Comunicarse con su jefe. Presencial Gerentes - empleados

186

TRAI�I�G


Conferencia: Comunicación eficaz entre empleados y jefes. Presencial Gerentes - empleados

CULTURA O

RGA�IZ

ACIO

�AL

Inform

ación Corpo

rativa

Curso: Cultura organizacional: Misión, visión, valores, identidad corporativa. Presencial Administrativos – gerentes


Curso: Normativa institucional E – learning Administrativos - gerentes


Taller: Gerencia en valores E – learning –

Presencial

Administrativos - Gerentes

Taller: Conociendo a Parmalat Presencial Empleados

Taller normativa Presencial Administrativos – gerentes

Empleados

Taller : Fortaleciendo el sentido de pertenencia Presencial Empleados

Conferencia: Manual de reconocimiento: misión, visión, valores y normas de Parmalat. Presencial Empleados

CLIM

A O

RGA�IZ

ACIO

�AL

Voceros de comun

icación

Curso: Cómo administrar su tiempo E - learning Administrativos - gerentes

presencial Empleados

Curso: estrategias para crear un buen clima laboral E - learning Administrativos – gerentes

Curso: Desarrollando competencias laborales en sus empleados E - learning Administrativos - gerentes

Curso: Gestión de la actitud y personalidad E-learning Gerentes

Curso: Inteligencia emocional en el trabajo e-Learning Gerentes

Curso: Comportamiento organizacional E-learning Gerentes

Curso: Pensamiento estratégico E-learning /

Presencial

Gerentes

Taller: Fundamento del trabajo en equipo Presencial Empleados

187

TRAI�I�G


Taller: Motivación laboral E- learning Administrativos - empleados

Presencial empleados

Taller: Formación de lideres Presencial Empleados

Taller: Desarrolle liderazgo gerencial Presencial Gerentes

Taller: Inteligencia emocional en el trabajo Presencial Empleados

Taller: Integración empresarial Presencial Toda la empresa

188

Tabla 53. Modelo de contenido programático para cursos

MODELO DE CO�TE�IDO PROGRAMATICO

Tema Curso: comunicación interpersonal – comunicación eficaz

Dirigido a: empleados/ operarios Intensidad: 4 horas

Justificación

Es importante que todo el personal desarrolle habilidades para comunicarse de forma,

clara, precisa y eficaz, de esta forma, se obtendrán mejores resultados en todos los

procesos.

Objetivo General Facilitar herramientas de comunicación que ayuden a desarrollar las habilidades

propias de los empleados, para aumentar su capacidad de persuasión en los demás.

Objetivo específico

- Definir y practicar conceptos y habilidades de comunicación que fomenten la eficacia

de comunicación interna en la empresa.

- Desarrollar habilidades de comunicación interpersonal de los empleados.

- Brindar herramientas que sirvan para mejorar la comunicación interpersonal.

- Inculcar la importancia de la comunicación eficaz al interior de las organizaciones.

Contenido

- ¿Qué es la comunicación?: definiciones de comunicación.

- Elementos para una comunicación eficiente

- La comunicación eficaz en la empresa

- Importancia de la comunicación eficaz

- El proceso de comunicación

- Aspectos personales de comunicación.

-Comunicación verbal: Voz, vocabulario.

-Comunicación no verbal: contacto visual, postura, movimientos, gestos y

expresiones.

- Formación en técnicas comunicativas.

- Procesos de comunicación en la empresa.

Metodología

- Participación activa de los asistentes a las sesiones de trabajo.

- Explicación de términos y conceptos.

- Explicación de un caso empresarial.

- Lluvia de ideas (por los participantes al curso)

- Trabajo de contenidos de forma individual y en grupo, con el fin de aplicar las

herramientas vistas durante el curso.

Apoyos didácticos Exposición con diapositivas, computador, video beam y tablero.

Evaluación

- Participación de los empleados en el curso medida a través de su participación en la

lluvia de ideas.

- Evaluación de conceptos vistos durante el curso.

- Asistencia que será revisada al final de cada sesión.

MODELO DE CO�TE�IDO PROGRAMÁTICO PARA CURSOS

189

Tabla 54. Tabla modelo contenido programático para talleres


Tema Taller: El trabajo en equipo/ los equipos de trabajo.


Justificación

Hoy en día, es importante que los empleados aprendan a ver la empresa como un todo

indivisible, y no como unidades separadas, por esta razón, es indispensable brindarles

herramientas para aprender a trabajar y desarrollarse en equipo, y así alcanzar los

objetivos propuestos por Parmalat unificadamente.

Objetivo General

- Identificar la importancia del trabajo en equipo, como estrategia para mejorar

el clima organizacional y ambiente laboral, lo cual se refleja en el aumento de

la productividad.

Objetivos

específicos

- Conocer los conceptos, características e importancia del trabajo en equipo.

- Establecer diferencias entre grupos y equipos de trabajo.

- Motivar al personal de Parmalat a trabajar en equipo, aceptando la ayuda de

sus compañeros y ofreciendo ayuda y apoyo en caso de que alguien lo

necesite.

- Desarrollar habilidades de comunicación para trabajar en equipo, basados en

el respeto, que permitan la consecución de los diferentes objetivos de la

empresa.

- Potencializar la capacidad de cada uno de los empleados para trabajar en

equipo, como estrategia en el aumento de la productividad y eficacia laboral.

- Aplicar las diferentes habilidades en ejercicios prácticos específicos en

equipo de trabajo.

Contenido

- El trabajo en equipo

- Características del trabajo en equipo

- Importancia del trabajo en equipo.

- Diferencias entre grupo y equipo de trabajo.

- ¿Cómo formar un verdadero equipo de trabajo?

- Características de los equipos de trabajo exitosos.

- Habilidades para trabajar en equipo.

- Normas para trabajar en equipo.

- Técnicas de negociación de los equipos de trabajo.

- Solución de conflictos interpersonales en los equipos de trabajo.

- ¿Cómo tomar decisiones en equipo?

Metodología - Participación activa de los asistentes a las sesiones de trabajo.


190

Tabla 55. Modelo de contenido programático para conferencias


Tema Conferencia: Manual de reconocimiento: misión, visión, valores y normas de

Parmalat.


Justificación

Es de vital importancia que todo el personal conozca el manual de reconocimiento,

de esta forma se fomenta una cultura organizacional común, la cual fomente el

sentido de partencia. Además es importante, que los empleados sepan como deben

actuar en ciertas situaciones laborales, conductos laborales, y que conozcan sus

derechos su deberes empresariales.

Objetivo General - Conocer el manual de reconocimiento de Parmalat, en el que se

encuentran la misión, visión, valores y normas de Parmalat.

Objetivo específico

- Conocer el manual de reconocimiento de Parmalat.

- Reconocer los elementos de la cultura organizacional.

- Reconocer la importancia de la misión y visión de Parmalat como gestora

de la cultura organizacional.

- Identificar los derechos y deberes de cada uno como empleados de

Parmalat.

- Conocer los conductos regulares o procedimientos para llevar a cabo los

diferentes procesos al interior de la organización.

Contenido

- Definición manual de reconocimiento Parmalat.

- Definición cultura organizacional

- Definición de la cultura organizacional de Parmalat.

- Conociendo el manual de reconocimiento de Parmalat.

- Normas de Parmalat.

- Explicación de un caso real.

- Trabajo de contenidos de forma individual y en grupo, con el fin de aplicar

las herramientas vistas durante el curso.

- Desarrollo ejercicio práctico: caso real de trabajo en equipo.

- Cierre


Pliegos de papel y marcadores.

Evaluación - Participación a las dos sesiones del taller.

- Rol que ejerce el participante en el ejercicio práctico.

191


- Diferentes conductos regulares.

Metodología


- Explicación del manual de reconocimiento de Parmalat.

- Cierre


Manuales de reconocimiento de Parmalat.

Evaluación - Participación a la conferencia, que será medida a través del control de

asistencia al final de la sesión.

2. Eventos de integración

Objetivo

Integración, socialización y recreación del personal de Parmalat.

Tabla 56. Eventos de Integración

EVE�TOS

ACTIVIDAD DESCRIPCIÓ� FRECUE�CIA PUBLICO CO�TE�IDO

Expo - Parmalat Feria Anual Todos

- Temas corporativos

- Divulgación de

productos

Convención

Parmalat Encuentro Anual Todos

- Plan eventos

- Planes estratégicos

- Planes corporativos

Parmalat celebra Celebración de cumpleaños Mensual Todos - Evento- fiesta- cena

Celebraciones

Fechas especiales, cenas,

almuerzos, desayunos, días

campestres.

Permanente Todos

- Día de la mujer

- Día del trabajo

- Día de la secretaria

Eventos

deportivos

Campeonatos de fútbol por

departamentos.

-Otros deportes según

intereses del personal interno.

Semestral Todos - Diferentes deportes

192

EVE�TOS

Outdoor training Carreras de observación Semestral Todos

-Identidad

corporativa

-Cultura y clima

organizacional

Día De la Familia

Parmalat.

(celebración del

día de

cumpleaños de

Parmalat)

Celebración a través de un día

campestre de integración de

todos los empleados, puede

ser un bazar, un bingo, un

almuerzo en un restaurante

campestre, en donde se

rompan las escalas jerárquicas

de la organización

Anual

Todos

-Sentido de

pertenencia

-Cultura y clima

organizacional.

3. Reuniones

Objetivo

Socializar, integrar e intercambiar ideas que ayuden a romper barreras

entre empleados y gerentes, creando ambientes de confianza.

Características

1. Creación de comités por departamentos, quienes representarán a los

demás empleados en las reuniones con los directivos.

2. Semanalmente se realizarán reuniones por comité en el cual se

expresarán las necesidades, objetivos, requerimientos, etc. Se deben

realizar en ambientes diferentes de los habituales de trabajo, con el fin

de lograr menor tensión y formalismo, promoviendo que los

empleados se sientan en un ambiente más tranquilo e informal y

puedan expresarse en un ambiente de mayor confianza.

193

Tabla 57. Tipo de Reuniones y frecuencia

Periodicidad Descripción

Reuniones trimestrales

de formación y

coordinación

Formación y coordinación de cada empleado con el gerente del departamento con

el fin de tratar temas personales, expresar su opinión sobre procesos, necesidades,

inconformidades por parte del empleado, evaluación de desempeño,

comportamiento, habilidades, fortalezas, deficiencias, desarrollo profesional,

plan de carrera, salario a cargo del gerente

Reuniones quincenales

Reuniones al interior de cada departamento para analizar rendimiento, logros,

debilidades, cosas por mejorar, estrategias, metas. En cada reunión los empleados

contarán con un espacio destinado para que se manifiesten si lo necesitan. Estas

reuniones son de carácter obligatorio, para que el empleado se sienta involucrado

con los objetivos de la empresa, además después de cada reunión, se escogerá un

empleado, quien será el encargado de realizar el informe, que hará parte del

archivo de actas.

Reuniones Anuales

Intercambio con administrativos, gerentes de cada departamento y representantes

de empleados por departamento. Se debe informar logros obtenidos, logros

truncados, resultados financieros, estrategias a implementar, balances,

perspectivas. Después de estas reuniones de los gerentes de departamento con el

presidente y administrativos, cada gerente de área deberá realizar informes y

reuniones con sus empleados de departamento para comunicar lo sucedido.

3.2.2.3. Zona de contacto

1. Buzón de comunicaciones: “Únete”

Objetivo

Fomentar la comunicación ascendente.

Características

1. En la oficina del DirCom existirá un buzón de comunicaciones en

el que cada empleado podrá dejar sus notas manifestando sus

194

sentimientos hacia la empresa, ya sea hacia sus jefes, directivos,

proyectos. También podrán manifestar opiniones, comentarios,

preguntas y sugerencias libre de tensiones, sin temor de recibir

algún tipo de represalia.

2. A través de este buzón, los empleados podrán expresar sus ideas

que consideren que aportan beneficios para la empresa, las cuales

serán expuestas mensualmente en las reuniones con la media y

alta gerencia. En cada departamento existirá el mismo buzón, pero

será manejado directamente por el DirCom.

3. “Únete” es un medio para que el empleado pueda participar de la

toma de decisiones importantes, tanto de su departamento como de

interés general de la empresa.

4. El DirCom y su equipo de apoyo serán los encargados de dar

respuesta a las notas relacionadas con comunicación, recursos

humanos y todos los aspectos relacionados con el bienestar de los

empleados. El DirCom debe dirigir aquellas preguntas que no

pueda responder a cada departamento, con el fin de que este brinde

una respuesta completa y satisfactoria.

195

Tabla 58. Resumen de medios y acciones de comunicación

MEDIOS �OMBRE FRECUE�CIA DESTI�ATARIO RESPO�SABLE CO�TE�IDO

PLA� DE COMU�IC

ACIÓ

� I�TER�A “PARMALAT ALIM

E�TA TUS

SUEÑOS”

RED DE COMU�IC

ACIÓ

� CORPORATIV

A

Electrónicos/ Tecnológicos

Intranet “Parm@net Colombia”

Permanente Personal con acceso a medios tecnológicos

Área de comunicaciones: Dircom – equipo de apoyo.

Noticias, eventos, servicios, boletines, información corporativa, encuestas, concursos.

E-mail Email personal Permanente Gerencias – administrativos – personal con acceso a medios tecnológicos


Información personalizada, invitaciones.

Boletín virtual “Parm@lat te inform@”

Semanal Gerencias – administrativos – personal con acceso a medios tecnológicos


Noticias, eventos, temas solicitados.

Línea interna de sugerencias

Directo Parm@lat Permanente Todo el personal interno Área de comunicaciones: Dircom – equipo de apoyo. Gerencias de departamento

Sugerencias, opiniones, inquietudes, preguntas.

Perifoneo Esporádicamente , en caso de emergencia o necesidad de carácter urgente.

Operarios Área de comunicaciones Voceros de cada departamento

-Recordación eventos, noticias, temas establecidos

Impresos

Cartelera “Parmalat al día” Semanal Operarios Área de comunicaciones Voceros de cada departamento

Temas solicitados o temas corporativos establecidos.

Boletín impreso “Parmalat te informa”

Quincenal Operarios Área de comunicaciones Voceros de cada departamento

Divulgación temas corporativos y temas solicitados de interés.

Directorio “Parmalat te une” Semestral Operarios Área de comunicaciones Voceros de cada departamento

Contactos de todo el personal, nombre, e-mail, teléfonos, fechas de cumpleaños

Cartas personalizadas

“Correo directo” Esporádicamente, según la necesidad

Operarios Área de comunicaciones Voceros de cada departamento Gerencias de departamento

Felicitación, agradecimiento, bienvenida, despedida.

Manual Manual de reconocimiento Parmalat

Anual Todo el personal Área de comunicaciones Voceros de cada departamento

Normas, procedimientos, políticas, derechos, deberes.

Encuestas “Conociendo resultados”

Trimestral Todo el personal Área de comunicaciones Voceros de cada departamento Gerencias de departamento

Cultura y clima organizacional. Necesidades.

197

Cara a cara:

FOME�TO DE CULTURA

ORGA�IZ

ACIO

�AL

1.Training

Entrenamiento, capacitación y actualización: Cursos, talleres y conferencias.

Comunicación efectiva Información corporativa Clima organizacional

Permanente

Todo el personal

Área de comunicaciones Voceros de cada departamento

Formas de comunicación, medios.

Temas de identidad corporativa

Liderazgo, trabajo en equipo, inteligencia emocional.

Inducción “ On Boarding Parmalat”

Permanente Nuevos empleados

Reuniones Reuniones Parmalat

Semanal, quincenal, mensual, semestral, anual.

Todo el personal Área de comunicaciones Voceros de cada departamento Gerencias de departamentos

-Temas personales -Temas de departamento - Temas generales de Parmalat - Temas de identidad corporativa

Eventos

ExpoParmalat Feria anual Todos Área de comunicaciones Voceros de cada departamento Gerencias de departamentos

Divulgación productos Temas corporativos

Convención anual Convención anual Todos Área de comunicaciones Voceros de cada departamento Gerencias de departamentos

Plan eventos Planes estratégicos Planes corporativos Lanzamientos

Celebración cumpleaños Celebración Mensual Todos Área de comunicaciones Voceros de cada departamento

Integración- clima organizacional

Celebración fechas especiales Celebración Permanente Todos Área de comunicaciones Voceros de cada departamento

Integración

Eventos deportivos Semestral Todos Área de comunicaciones Voceros de cada departamento Gerencias de departamentos

-Deportes

Outdoor training Carrera de observación

Semestral Todos Área de comunicaciones Voceros de cada departamento Gerencias de departamentos

Temas de cultura organizacional

Celebración día Parmalat Día campestre. Bingo – bazar.

Anual Todos Área de comunicaciones Voceros de cada departamento

Fomentar sentido de pertenencia e integración.

ZO�A

DE

CO�TACTO


“Únete”

Permanente

Todos

Área de comunicaciones Voceros de cada departamento Gerencias de departamentos

- Sugerencias, comentarios, opiniones, inquietudes, preguntas.

198

4. PLA�IFICACIÓ� E IMPLEME�TACIÓ�

El DirCom (Véase Ritter, 2005) con su equipo de comunicaciones, serán los

encargados de apoyar las estrategias propuestas, con apoyo del departamento de recursos

humanos y un representante o vocero de comunicación de cada una de las divisiones de la

empresa.

El equipo de comunicación interna se responsabilizará de la creación de formas y

contenidos de cada uno de los medios propuestos, como el contenido de la intranet, el

boletín, la cartelera, capacitaciones y actividades de integración y asegurarse que todos los

empleados reciban los mensajes. Primero, los representantes de cada división deben

participar en la creación del boletín y la cartelera, contribuyendo con noticias de sus propias

divisiones. También, deben estimular la participación por parte de los empleados sobre sus

propias divisiones para promover una identidad unificada, creando sentido de pertenencia.

El representante de cada departamento también tendrá buzón donde cualquier

empleado puede poner una contribución o sugerencia para el boletín o para el

departamento. El representante dirigirá los mensajes a quienes pertenecen. Los mensajes

que pertenecen al boletín deben ser dirigidos al responsable de éste, mientras que las quejas

y sugerencias deben ser remitidas al encargado del Departamento directamente

involucrado.

Un miembro del equipo de comunicación interna será responsable de mantener, cada

día, la sección de noticias en la Intranet, como la noticia del día y el boletín. Otro miembro

del equipo será responsable de mantener la sección de comunicación entre empleados, que

incluye las secciones de clasificados y fechas de cumpleaños.

El DirCom, ejercerá la función de coach, encargado de la planificación de coaching,

quien desarrollará talleres y foros para los empleados, desarrollando las habilidades del

personal.

199

5. MO�ITOREO, MEDICIÓ� Y REVISIÓ� CO�TI�UA

Como parte de la comunicación interna, Parmalat debe realizar continuamente un

proceso de evaluación de las estrategias y medios, con el fin de implementar o eliminar

parte de los componentes del sistema.

Para este objetivo, se propone una serie de revisiones periódicas de cada una de las

estrategias propuestas anteriormente, para cada uno de los programas La medición o

monitoreo se explica detalladamente en las tablas siguientes.

200

Tabla 59. Mapa de implementación e indicadores de gestión

MAPA DE IMPLEME�TACIÓ�/I�DICADORES DE GESTIÓ�

PROGRAMAS I�DICADORES FRECUE�CIA TEC�ICA/ ¿CÓMO? RESPO�SABLE

1.PROGRAMA COM. CORPORATIVA

Director de

comunicaciones: DirCom

- Nivel de liderazgo y aceptación

del departamento en la

organización.

- Nivel de progreso de la

organización en los procesos

internos.

Trimestralmente. -Medida por encuestas

trimestrales a personal de

diferentes cargos de Parmalat.

-Estudio de resultados,

rendimiento y desempeño de la

organización

- Consultor externo de

comunicaciones.

2.PROGRAMA CULTURA CORPORATIVA

1.Red de comunicación

corporativa:

- Nivel de innovación.

- Nivel de eficacia de medios.

- Nivel de participación

-Bimestralmente.

-Bimestralmente.

-Evaluación de medios.

-Número de visitas a intranet.

-DirCom

-Coordinador de comunicaciones

2. Integración

cultural/fomento de sentido

de pertenencia:

cara – cara

- Cultura organizacional.

- Nivel de participación.

- Nivel de integración

- Grado de conocimiento.

- Grado de conciencia.

- Grado de comprensión.

-Semestralmente.

-Semestralmente

-Trimestralmente

-Encuesta cultura organizacional

-Encuesta clima laboral

-Evaluación de conocimientos

sobre aspectos de identidad

organizacional de Parmalat.

-DirCom

-Coordinador de

comunicaciones.

3. Zona de contacto:

- Retroalimentación

- Grado de intervención.

- Grado de satisfacción.

-Trimestralmente

-Número de sugerencias,

opiniones y aportes en el buzón

de comunicaciones.

-DirCom

-Coordinador de comunicaciones

-Recursos humanos

201

CO�CLUSIO�ES

1. A manera de conclusión del eje temático de comunicación, es evidente que la

comunicación interna de Parmalat Ltda. se ha estructurado espontáneamente sin

obedecer a una estructura diseñada previamente por expertos de la comunicación.

Es más una comunicación reactiva que se estructura sobre la base de las necesidades

coyunturales y adolece de una perspectiva de largo plazo y de integración y

coordinación de todas las áreas de la organización.

2. Es necesario que todo el personal de Parmalat Ltda. tenga clara la misión, visión,

valores y objetivos de la organización y, de esta forma creen un sentido de

pertenencia con la misma, la hagan parte de sus vidas, se apropien de ella, se sientan

orgullosos de hacer parte de la empresa y puedan participar de forma activa en todas

las actividades planeadas por la empresa y, así cumplan metas y alcancen logros en

el sector industrial, proyectando una imagen positiva a sus públicos externos,

ganando posicionamiento en la mente de los consumidores.

3. Para crear un ambiente laboral ameno, armonioso, que se vea reflejado en la clima y

cultura organizacional, es necesario la concepción, diseño y ejecución de una

estructura de comunicación interna, que no sea un resultado espontáneo de

necesidades coyunturales de momento, sino fruto del trabajo de profesionales

competitivos, que conciban dicha estructura de comunicación interna sobre la base

de lo expuesto en el presente diagnóstico y de las características propias de la

organización.

202

4. El plan de comunicación, basado en el rediseño e implementación de medios de

comunicación internos, se convierte en una oportunidad para que Parmalat Ltda.

fortalezca los aspectos identificados como débiles en la investigación, logrando así

elevar los niveles de satisfacción de sus clientes internos y dimensione las

necesidades de comunicación existentes. En consecuencia, el plan de comunicación

redundará en la consolidación de una cultura organizacional, basada en principios y

valores corporativos.

203

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206

A�EXOS

207

A�EXO 1 - E�TREVISTAS

Diagnóstico de la comunicación en la cultura organizacional de Parmalat.

Cargo: De alta gerencia; Área: Director administrativo y financiero

Factores de la

comunicación

Preguntas y respuestas

Emisor

1. ¿Parmalat posee una estructura de comunicación interna propia que sea identificada por

todos los miembros de la organización como distintiva de la empresa?

No, La organización no ha estructurado un modelo de comunicación interna, nos guiamos por

formas comunes de las empresas pero no hay uno propio

2. ¿Parmalat incorpora la referencia a valores corporativos de la organización dentro de su

esquema de comunicación interna?

No, las comunicaciones internas son breves y sólo hacen referencia a lo que se quiere

comunicar pero sin hacer referencia o recordatorios de valores corporativos.

Mensaje

3. ¿Los mensajes de la comunicación interna de Parmalat son genéricos o incorporan aspectos

de los valores corporativos de la organización?

Suelen ser genéricos

Canal o medio

4. ¿Parmalat tiene estructurada una red de canales de comunicación interna?

Como tal no, los canales suelen ser el correo electrónico

5. ¿Todos los miembros de la organización conocen y distinguen los canales de de

comunicación interna como algo que identifica y distingue a Parmalat?

No, la imagen que se percibe de Parmalat lo es más por su posicionamiento externo

208

Receptor

6. ¿Cuándo recibe un mensaje de comunicación interna de la organización lo percibe como un

mensaje de la organización Parmalat o como un mensaje del área que se lo envió?

Salvo los mensajes con referencia a eventos muy especiales, por lo general los mensajes se

entienden emitidos por el área

Retroalimentación

7. ¿Identifica dentro de la organización algún esquema estructurado para responder a los

mensajes de comunicación interna de Parmalat?

No, no hay tal esquema

209


Cargo: De gerencia media; Área. Gerente de Auditoría

Factores de la

comunicación


Emisor



No, se usa lo que es costumbre



Pasa muy pocas veces, en especial cuando invitan a eventos

Mensaje



Casi siempre son de aspecto general

Canal o medio


No, no la conozco



Los cargos administrativos suelen tener acceso a los canales de uso frecuente

Receptor



210

De quien lo envió sin desconocer su vínculo con la organización

Retroalimentación



No lo hay

211


Cargo: De planta/ operarios; Área: Personal de seguridad

Factores de la

comunicación


Emisor



Que yo sepa no



A veces lo reúnen a uno para contarle de los beneficios de la empresa pero no por medio de

escritos

Mensaje



Siempre es de lo que le quieren informar a uno

Canal o medio


Nosotros los de planta tenemos que acudir a un supervisor para contarle de algún comentario



Los de administración son los que manejan eso

Receptor



212

A mi sólo me llegan mensajes de mi supervisor

Retroalimentación



Los mensajes de mi supervisor los recibo y contesto de palabra

213

Diagnóstico de la comunicación en el clima organizacional de Parmalat.

Cargo: De alta gerencia; Área: Director de Recursos Humanos

Factores de la

comunicación


Emisor

1. ¿Parmalat recurre con frecuencia al uso de la comunicación interna para informar de manera

completa y evitar incertidumbre o lo hace esporádicamente?

De manera formal no, aún cuando de manera informal sí

2. ¿Parmalat recurre al uso de la comunicación interna de manera oportuna o de manera

retrazada?

La información tiende a retrasarse a medida que se disemina hacia escalas jerárquicas inferiores

Mensaje

3. ¿Los mensajes de la comunicación interna de Parmalat son claros y completos?

Sí lo son pero con menor eficiencia en las escalas jerárquicas inferiores

Canal o medio

4. ¿Los canales de comunicación interna empleados por Parmalat son los adecuados para el tipo

de mensaje?

Haría falta implementar canales acordes con la jerarquía de la organización, no es lo mismo una

comunicación a nivel gerencia que a nivel de planta

5. ¿ Los canales de comunicación interna empleados por Parmalat son habitualmente los

mismos o sin previa divulgación son empleados otros canales?

Por lo general son los mismos

Receptor


mensaje que contribuye al mejoramiento en la eficiencia o como un trámite más que cumplir?

Como una información que completa mi labor

214

Retroalimentación

7. ¿Debe responder los mensajes de la comunicación interna mediante un procedimiento

establecido o simplemente sigue la instrucción o responde verbalmente?

No hay un procedimiento establecido

215


Cargo: De gerencia media; Área: Jefe de selección de personal

Factores de la

comunicación


Emisor



Para la comunicación habitual sí


retrazada?

Considero que es oportuna

Mensaje


Suelen ser claros, pero a veces incompletos

Canal o medio


de mensaje?

Sí, al menos en la parte administrativa



Suelen ser los mismos

Receptor



Hay algunos mensajes que lo llenan de más trabajo

216

Retroalimentación



No hay ese procedimiento establecido

217


Cargo: De planta/ operarios; Área: Secretaria

Factores de la

comunicación


Emisor



No


retrazada?

Al personal de planta le llega tarde

Mensaje


Casi siempre es de palabra lo que genera problemas

Canal o medio


de mensaje?

La comunicación de palabra trae malos entendidos



Los mismos

Receptor



A veces el supervisor es claro con nosotros

218

Retroalimentación



Respondo verbalmente

219

Diagnóstico de la comunicación en el ambiente laboral de Parmalat.

Cargo: De alta gerencia; Área: Director Industrial

Factores de la

comunicación


Emisor

1. ¿Parmalat actualiza y mejora constantemente su esquema de comunicación interna?

No

2. ¿Parmalat busca y tiene en cuenta la percepción de sus colaboradores para el diseño de su


No ha habido una convocatoria en tal sentido

Mensaje

3. ¿Los mensajes de la comunicación interna de Parmalat ayudan a mejorar las relaciones

laborales?

Sólo se han estructurado para comunicar

Canal o medio

4. ¿Los canales de comunicación interna de Parmalat son de fácil acceso y cómodos para ser

usados por los miembros de la organización?

Esto se cumple para el personal de administración y en menor grado para el personal de planta

5. ¿Todos los miembros de la organización tienen acceso a todos los canales de comunicación

interna o son de uso exclusivo de algunos funcionarios?

Esto se cumple para el personal de administración y en menor grado para el personal de planta

Receptor


mensaje que contribuye a mayor claridad, oportunidad y eficiencia en su trabajo?

Sí, si está bien emitido

7. ¿Se esmera en responder con claridad los mensajes recibidos de la comunicación interna de

la organización pues es conciente de que ello contribuye a un mejor ambiente de trabajo?

220

Retroalimentación

sí

221


Cargo: De gerencia media; Área: Jefe de seguridad industrial

Factores de la

comunicación


Emisor


No



No, la comunicación es la de la mayoría de empresas

Mensaje


laborales?

Cuando es buena sí

Canal o medio



Estos son en especial para el personal de administración



Estos son en especial para el personal de administración

Receptor



Sí

222

Retroalimentación



Sí, así me evito contratiempos

223


Cargo: De planta; Área: operarios de producción

Factores de la

comunicación


Emisor


No



No

Mensaje


laborales?

Sí, cuando son claros

Canal o medio



Eso es para los de las gerencias



Si debo comunicar debo hacerlo mediante mi jefe inmediato


224

Receptor


Sí

Retroalimentación



Siempre debo responder a mi jefe inmediato

225

Ficha técnica de Encuesta

FICHA TEC�ICA

Grupo objetivo Operarios de la planta de Chía de

Parmalat Ltda.

Técnica Cualitativa.

Clase de investigación Percepción y análisis de la

comunicación interna en Parmalat

S.A

Instrumento Formulario de preguntas.

Total de contactos Total: 38

Secretarias:4

Mantenimiento:6

Operador de máquina:28

Trabajo de campo Fecha: Abril15/2008 a Abril 30 de

2008

Duración promedio 15 minutos

cada encuesta.

Realizado por: Dayana Moncayo Gutiérrez.

Autora: Dayana Moncayo Gutiérrez.

226

Ficha Técnica de Encuesta

FICHA TEC�ICA

Grupo objetivo Personal de cargos de Media

Gerencia Parmalat Ltda.

Técnica Cualitativa.

Clase de investigación Percepción y análisis de la

comunicación interna en Parmalat

S.A

Instrumento Formulario de preguntas.

Total de contactos Total: 12

Trabajo de campo Fecha: Abril15/2008 a Abril 30 de

2008

Duración promedio 15 minutos

cada encuesta.

Realizado por: Dayana Moncayo Gutiérrez.

Autora: Dayana Moncayo Gutiérrez.

227

Ficha Públicos encuestados

Autora: Dayana Moncayo Gutiérrez

Público Instrumento de

medición

Tamaño de la

muestra

Operarios Encuestas. (Formulario

de preguntas)

38 encuestas

Media Gerencia Sesión de encuestas 12 encuestas

Total de población diagnosticada 50

228

A�EXO 2 - E�CUESTA

PONTIFICIA UNIVERSIDAD JAVERIANA

MULTINACIONAL PARMALAT S.A

ENCUESTA

En mi calidad de estudiante de comunicación social de la Facultad de

Comunicación y Lenguaje de la Pontificia Universidad Javeriana de Bogotá, y

autorizada por PARMALAT DE COLOMBIA S.A., estoy realizando un estudio sobre

la comunicación en la empresa para diseñar una propuesta de plan de

comunicación interna para la misma.

Por lo anterior, agradezco su colaboración al responder con precisión las preguntas

de la presente encuesta.

Área: ________________________ Cargo: __________________________

Tiempo De Vinculación:

0 a 5 años: ____ 6 a 10 años: ____ Más de 10 años: ____

Genero: Masculino ____ Femenino ____ Fecha: _______________________

Por favor marque con una X (equis) la opción que más se acerque a su pensamiento

o preferencia.

1. Cuando recibe un mensaje de comunicación interna ¿Identifica claramente quién se lo

envía?

a. Siempre ___ b. Casi siempre ___ c. Algunas veces ___ d. Casi nunca ___ e. Nunca___

2. ¿Recibe información sobre eventos y actividades que desarrolla Parmalat?


3. ¿Tiene acceso a información sobre aquellas cosas relacionadas con su trabajo?


229

4. ¿A través de quién recibe la información relacionada con su trabajo?

a. Alta Gerencia _____

b. Jefe inmediato ____

c. Compañeros de área ____

d. Compañeros de otras áreas ____

e. Medios (cartelera- revista) ____

f. Ninguno de los anteriores _____

5. ¿Qué clase de información recibe por parte de su jefe?

a. De trabajo __ b. De relaciones humanas __ c. Personal __ d. Todas las anteriores __

6. ¿Considera que tiene un jefe con el cual puede establecer cualquier tipo de diálogo?

a. Siempre __ b. Casi siempre __ c. Algunas veces __ d. Casi nunca __ e. Nunca __

7. ¿Parmalat posee una estructura de comunicación interna propia que Usted identifica?


8. ¿Son claros los mensajes que recibe?


9. ¿Son oportunos (en el momento indicado) los mensajes que recibe?


10. ¿Conoce los medios de comunicación interna que posee Parmalat?

Si ____ No ____ ¿Cuáles? ____________________

11. ¿Es fácil contactarse con los demás empleados que hacen parte de su departamento

de trabajo?


12. ¿Le gusta el diseño de los medios de comunicación existentes en Parmalat?


230

13. ¿La información transmitida a través de los medios de comunicación es interesante?


14. ¿Le impacta el diseño de los medios de comunicación de Parmalat?


De las preguntas de la 15 a 20 por favor señale, las opciones que más se acerquen a

su pensamiento o preferencia.

15. ¿Cuál es el medio de comunicación que usted prefiere para enviar información a sus

compañeros de trabajo?

a. Voz a voz ___

b. Correo electrónico ___

c. Teléfono ___

d. Cartas ___

e. Otro ___ ¿Cuáles? ____________________

16. ¿Cuál considera que es el medio más eficaz para recibir información?

a. Boletín _____

b. Plegable _____

c. Cartelera _____

d. Reuniones ____

e. Revista _____

f. Actas _____

g. Cartas _____

h. Memorandos _____

i. Circulares ______

j. Eventos ______

f. Intranet _____

g. Correo electrónico _____

17. De la siguiente lista de los medios que existen, señale únicamente aquellos que ha

usado por lo menos una vez:

231

a. Intranet _____

b. Cartelera _____

c. Reuniones ____

d. Manuales _____

e. Correo electrónico ____

18. ¿Qué medio de comunicación debería implementar Parmalat para mejorar la

comunicación interna?

a. Reuniones____

b. Revista _____

c. Intranet _____

d. Periódico_____

e. Otros _____ Cuáles ______________

19. ¿A través de qué medios se entera de las actividades de la organización?

a. Voz a voz _____

b. Circulares _____

c. Cartelera _____

d. Reuniones _____

e. Correo electrónico ____

f. Otro ____ Cuales? ___________________

20. De la siguiente lista de valores de Parmalat, señale únicamente Usted con cuales se

siente identificado.

a. Respeto ____

b. Satisfacción al cliente ____

c. Calidad _____

d. Trabajo en equipo ____

e. Integridad _____

f. Otro _____ ¿cuál? ____

21. ¿Usted puede acceder fácilmente a los canales de comunicación interna de Parmalat?


232

22. ¿Piensa que su jefe hace caso a rumores o información que algunos le transmiten

sobre usted o sus compañeros de trabajo?


23. ¿Parmalat da a conocer los valores de la organización?


24. ¿Conoce el manual de normas y procedimientos de Parmalat?


25. ¿Considera que todos conocen los procedimientos de trabajo en su área?


26. ¿Se siente orgulloso de pertenecer a la familia Parmalat?


27. ¿El personal Directivo es receptivo a sus opiniones y sugerencias?


28. ¿Tiene en cuenta los conductos regulares para solucionar sus inquietudes?


29. ¿Puede expresar su opinión en Parmalat?


30. ¿Su opinión es tenida en cuenta para la toma de decisiones importantes?


31. ¿El trato que recibe por parte de los jefes directos es respetuoso?


32. ¿Parmalat cuenta con estrategias de divulgación para que usted participe en las

actividades de integración en horarios extra a los horarios laborales?


233

33. ¿Qué clase de actividades le gustaría que realizara Parmalat para la integración de

todo el personal?

a. Reuniones ____

b. Almuerzos ____

c. Cenas ____

d. Celebración de fechas especiales (cumpleaños, día de la mujer, día del amor y la

amistad) ____

e. Días Campestres ____

f. Otro ____ ¿Cuál? ____

34. ¿El tiempo que utiliza es suficiente para realizar su trabajo?


35. ¿El trabajo que usted realiza está de acuerdo con sus capacidades y conocimientos?


36. ¿Considera que existe estabilidad laboral?


37. ¿Trabaja los fines de semana?


38. ¿Están reglamentadas más de dos pausas (15 minutos) o descansos durante la

jornada de trabajo?


Sugerencias y Comentarios:

________________________________________________________________________

_______________________________________________________________________.

Gracias por la atención y sinceridad prestada a la encuesta.

Caso Parmalat

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