HACEB planeó optimizar su red logística de distribución nacional, para lo cual DL mediante modelos de simulación y optimización lograría generar beneficios de 5 mil millones en un horizonte de 5 años.

Antecedentes HACEB, reconocido líder fabricante de electrodomésticos, deseaba conocer si su configuración de red logística actual es óptima y además anticipar sus siguientes movimientos, preguntándose si debe abrir futuros centros de distribución y en caso de hacerlo cual es la ubicación geográfica conveniente. En la situación actual se maneja un CD principal que despacha a todo el país y además recibe y consolida los productos importados desde los puertos con los productos fabricados. Adicionalmente hay varias bodegas ubicados en diferentes puntos geográficos, los cuales solo pueden ser abastecidos desde el CD principal. Las bodegas secundarias en su mayoría tienen tamaños pequeños y en algunas administra la operación logística con terceros. La decisión de abrir un nuevo centro de distribución en algunos de los puntos potenciales implicaría además de la inversión adicional, otras consideraciones económicas y operacionales, como aumento en inventarios, costos fijos y complejidad de operación y costos financieros de mantener este inventario en la bodega. Por otro lado cada centro de distribución que se abre permite una promesa de entrega de menos de 24 horas, lo cual genera un mejor servicio.

Precisiones Para modelar esta red logística se requiere identifican seis (6) factores primordiales: Demanda & clientes. Transporte abastecimiento. Transporte primario. Transporte secundario. Costos y capacidades de CD. Costos de mantener inventario. Tiempos de entrega y disponibilidad.

Soluciones usadas:

ILOG LogicNet Plus XE

MS Excel®

Tableau®

MS Access®

Resultados:

Diagnóstico de la red actual.

Definición del número óptimo de

centros de distribución y

bodegas.

Definición de los requerimientos

adicionales para el plan de

expansión.

Abreviaturas:

CD: Centro(s) de distribución.

SKU: Referencia del portafolio

de productos.

Costo SKU: Costo de producir

una referencia.

Margen: % de ganancia en

base a un costo SKU.

PVP: Precio de venta al público

Contribución: Valor dado de la

diferencia de PVP - Costo SKU

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Demanda & clientes

La definición de clientes contempla 3 niveles de

detalle, ubicación geográfica, canal y esquema de

distribución.

Esta definición implica que en cada ciudad de las casi 200, que se definieron tendrían abastecimiento directo, se pueden mezclar hasta 8 diferentes que contemplan un esquema de distribución que implica atención desde el CD principal o desde un CD regional, con una promesa de tiempo de entrega diferente.

Transporte de abastecimiento: En esta red se refiere al flujo desde puertos al CD principal. Típicamente se realiza en tractomulas algunas veces en contenedores y en algunas ocasiones se envía en carga suelta.

Transporte primario (T1): Involucra el flujo desde el centro de distribución primario hasta los CD secundarios.

Transporte secundario (T2): este se refiere al flujo desde los centros de distribución primarios

Transporte Urbano y regional (T3 Y T4): Para esta red identifica el transporte desde el CEDI secundario al cliente final.

Entrega a domicilio (EAD, T5): Este transporte involucra la entrega a domicilio para compras ques e hagan a través de algunos canales o puntos de ventas HACEB hasta el cliente final.

Operación de CD: Este implica el dimensionamiento de cada instalación y su respectivo costo, que relaciona: arriendos, personal, maquinaria y servicios. En la estructura actual la mayor parte de estos costos son fijos. Se observaron 3 tipos de instalaciones según el tamaño y volumen de operación que manejan.

Costo de mantener inventario: Este rubro relaciona cuánto cuesta tener el inventario almacenado en un CD. Se define según la política de inventario y se costea con base la tasa de retorno de la evaluación de los proyectos, más seguros y pérdidas.

Ubicación geográfica

Canales Distribución

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La gráfica anterior muestra una guía de las

consideraciones tomadas para el cambio en la

configuración de inventario al aumentar o disminuir

un CEDI en la Red.

Tiempos de entrega y disponibilidad: Aunque no es un factor de costo directo, si es muy importante en términos de servicio, ya que a mayor número de CD se puede garantizar una promesa de 24 horas o menor a los clientes y consumidores (Llamado para la red EAD).

El reto El primer reto es representar la complejidad de la red

en un modelo de optimización que contiene:

Más de 400 SKU.

De 5 a 18 CD entre actuales y potenciales.

Más de 200 poblaciones con entrega directa.

Más de 10 canales de distribución.

Dos tipos de entrega por canal con tres opciones

de vehículos.

Luego de realizar el modelo inicial se requiere

proyectar 5 años la demanda, para posteriormente

integrar diferentes variaciones en los modelos que

contemplen todas las opciones futuras.

Para desarrollar estos modelos se requiere de una

metodología única que se adapta a las necesidades

de HACEB.

La solución Para el desarrollo de este estudio, se ejecutaron 4

grandes etapas que involucran diferentes análisis

supuestos y validaciones.

1. Información de entrada: Esta etapa se basó en entender, analizar y

representar la estrategia, los clientes y canales, la

demanda, el portafolio de productos, los centros de

distribución, el sistema de transporte, el manejo de

inventarios y los costos que están relacionados con la

operación logística.

2. Construcción y validación del modelo: Para el desarrollo de este estudio, se realizaron

modelos de optimización de redes usando la

herramienta ILOG LogicNet®, que es un software,

especialmente diseñado para evaluar reconfiguración

y optimización de redes.

Se vinculan y analizan los elementos críticos del

sistema, desde el abastecimiento hasta la

distribución, integrándolos en un modelo que

permite visualizar del sistema como un todo. Se

desarrolló un modelo base, el cual fue validado para

luego generar una serie de escenarios proyectados en

el horizonte de 5 años.

3. Escenarios: Finalmente luego de unas sesiones de trabajo se

generaron los ajustes y correcciones pertinentes del

modelo base para iniciar con los grupos de escenarios

requeridos, algunos de ellos incluyen:

Variaciones en el número de bodegas

Variaciones en la demanda proyectada.

Variaciones en el número de CD principales.

Los resultados El rubro de mayor impacto en los costos es el transporte secundario, no obstante, después de un determinado número de instalaciones los ahorros obtenidos dejan de ser importantes y por el contrario otros rubros seguirían aumentando. La siguiente gráfica presenta el comportamiento de los costos operacionales con diferente número de instalaciones:

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El transporte primario aumenta a medida que hay

mayor número de bodegas porque hay más

instalaciones a visitar. En el transporte secundario a

medida que hay mayor número de bodegas este

costo tiende a disminuir pues los clientes se

encuentran más cerca.

Con respecto al costo de operar las bodegas, a mayor

número de locaciones estos costos claramente

aumentan y además el costo de mantener inventario

aumentan por el mayor desbalance que se genera y

una necesidad adicional de inventarios de seguridad.

Resultados de los escenarios:

El primer grupo de escenarios responde al

interrogante del número óptimo de instalaciones.

Permite comprobar, con la situación actual, que

resultados ofrecía la red si tuviera un número

diferente al actual, entre 2 y hasta 18 instalaciones.

La gráfica muestra que el costo total de los diferentes

escenarios. Por cada CEDI adicional desde 2 hasta 7

bodegas el costo total disminuye y a partir de la 8

bodega los costos incrementan en una pequeña

medida hasta 11 bodegas. A partir de 12 bodegas el

costo se incrementa más notoriamente.

Luego de realizar este primer set de escenarios se

encontró que los resultados de menor costo total se

encontraban en un área de entre 4 a 11 CD.

En seguida se realizó un segundo set de escenarios

entre este número de CD con algunos refinamientos.

Se evaluó, como se podría impactar la red si se

cambia la mezcla entre distribución nacional y

urbana. El resultado muestra que a mayor demanda

con entrega urbana un mayor número de bodegas

son requeridas en la zona de optimalidad, esto es

fundamentalmente debido a que un CEDI secundario

permite consolidar las necesidades de demanda en su

zona de atención y disminuye los costos de

transporte secundarios. Además, se presenta un

aumento en el despacho por EAD por cada CEDI

adicional como se presenta en la siguiente imagen:

El tercer set de escenarios analizaba un aumento en

el número de CD principales, de tal forma que

pudiera adecuarse un CD de la zona centro, sur y

norte para recibir productos importados y

comprender cuál sería este impacto en la red de

distribución.

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Escenarios y análisis adicionales incluían: Reconfiguración de red secundaria. Costo de aperturar instalaciones. Contribución y marginalidad por canales y

clientes.

En general el costo total es menor para valores entre

5 y 8 CEDIS. Este resultado no considera el servicio,

por lo tanto afecta negativamente la red.

Tener de 8 a 11 CEDIS aumenta el costo en menor

proporción pero mejora el servicio. Pasar a 12 CEDIS

o más el diferencial de costo era muy alto y no

justificaba nuevas aperturas dado que no mejora

notablemente el servicio. Esto se debe a que los

ahorros en transporte secundario no compensan los

costos adicionales y que los clientes siguen siendo los

mismos en todos los escenarios.

La gráfica anterior detalla el impacto en la cantidad de unidades despachadas por EAD vs el número de CEDIS en la Red. De este análisis se concluye que, aunque a mayor número de CEDIS mayor es la cantidad de EAD, el aumento en el EAD tiende a estabilizarse en 11 CEDIS.

La justificación de nuevas aperturas, tendría cabida

solo si se lograban incrementar las ventas por tener

una presencia local que impactara el mercado de la

zona. El costo de abrir una nueva instalación es más

alto una vez se ha sobrepasado la zona de

optimalidad y cada instalación adicional requiere un

nivel de ventas es más exigente.

La siguiente gráfica muestra cual podría ser un plan

de apertura de nuevas instalaciones una vez se

alcance las ventas de su zona:

Plan de implementación: Se desarrolló un plan de

implementación que contempla los cambios de alta

prioridad, prioridad media y baja prioridad con su

respectivo orden en el horizonte de corto plazo,

mediano plazo y largo plazo.

Acerca de DL Decisiones Logísticas es la primera compañía

colombiana especializada en consultoría logística y

cadena de suministro. Con más de 16 años en el

mercado, ponemos a disposición nuestros clientes,

conocimiento y capacidad de entregar soluciones

para diferentes sectores, alcances y necesidades en

toda la cadena de abastecimiento.

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Acerca de HACEB Industrias HACEB S.A. es una compañía con 70 años

en el mercado. Líder en manufactura productos de

calefacción y refrigeración doméstica y comercial en

Colombia y el exterior.

Línea de atención al cliente 01 8000 511 000

www.haceb.com