Caso de Estudio-El Ganso Levanta El Vuelo

7/23/2019 Caso de Estudio-El Ganso Levanta El Vuelo

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E-159Enero de 2013

Caso preparado por Sergio Arana, Íñigo Echániz y Julio Pascual, MBA 2012, bajo la supervisión de la profesora M.ª JuliaPrats, como base de discusión en clase y no como ilustración de la gestión, adecuada o inadecuada, de una situacióndeterminada. Enero de 2013.

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Última edición: 11/3/131

El Ganso levanta el vuelo

«Hay que ser tozudos. Pensar que las cosas saldrán aunque no sea ni a la décima» 1

Rafa Nadal

Como todos los viernes por la tarde, los hermanos Cebrián, Clemente y Álvaro, fundadores deuna de las marcas de moda que más habían crecido en España en los últimos años, estabanreunidos con su padre, también llamado Clemente, consejero de la compañía, en las oficinascentrales de El Ganso, en Boadilla del Monte (Madrid). El Ganso acababa de inaugurar sunueva tienda de Londres, la número 32 en los cinco años de vida de la firma. ¡En la empresano se hablaba de otra cosa! Además, acababan de llegar de Asia los nuevos polos de latemporada primavera 2013. Álvaro los miraba orgulloso y comentaba: «¡Estos polos van a ser un puntazo!». Parecía que, últimamente, todo eran buenas noticias para la compañía.

Sin embargo, a pesar de la calma que normalmente se respiraba en las oficinas centrales, esedía se notaba una cierta tensión. Una serie de temas de vital importancia para el futuro de laempresa llevaban tiempo sobre la mesa y habían decidido que era el momento de afrontarlos.Junto con la satisfacción por la expansión del negocio en los últimos meses, culminada conla apertura de la tienda de Londres, a los hermanos Cebrián y a su padre les preocupabaacertar con los pasos que tenían que dar ahora: ¿estaban creciendo con el modelo adecuado

y a la velocidad que el negocio requería? ¿Era correcto seguir autofinanciándose o era mejor recurrir al mercado de capitales? ¿Podrían mantener los mismos proveedores o debían pensar en masificar su oferta?

1 Álvaro Cebrián tiene este mensaje enmarcado bien visible en su despacho.

D o c u m e

n t o d e c o n s u l t a g r a t u i t o p a r a e l u s o e

x c l u s i v o d e l / a P r o f . A l e j a n d r a M a r i n

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E-159 El Ganso levanta el vuelo

2 IESE Business School-Universidad de Navarra

Por último, los hermanos estaban desbordados en su trabajo diario. El día a día de la empresales comía gran parte del tiempo que –intuían– deberían invertir en pensar en el futuro de

El Ganso. Estaban barajando diferentes posibilidades, por ejemplo, incorporar a un directivoque les ayudara en la gestión diaria de la empresa, pero ¿qué rol y qué responsabilidades sele deberían dar?

En definitiva, en el consejo de dirección de este viernes, todos los temas que estaban sobre lamesa se antojaban críticos de cara al futuro inmediato de la empresa.

La aventura de dos soñadores sin miedo al trabajo

Álvaro y Clemente, dos madrileños con alma emprendedora y mente creativa, se licenciaron en

Administración y Dirección de Empresas (ADE) por el CUNEF (Madrid). Durante sus veranosuniversitarios, trabajaron en Londres de camareros y dependientes de tienda para mejorar suinglés y ganar algo de dinero con el que poder viajar y hacer planes con sus amigos durante elcurso. Allí les llamó la atención un estilo de ropa que no encontraban en España. Un estilo,como definía Álvaro, de «pijillo tirado». Recordaban que, para comprar esa ropa con toque y estilo juvenil, en España tenían que gastarse un dinero del que no disponían… Y, año tras año,en los veranos londinenses, se preguntaban por qué nadie en España hacía, a un precioasequible, esa ropa que tanto les gustaba. Comenzaron a tener la intuición de que había unhueco en el mercado de la moda en España que nadie estaba cubriendo.

Al acabar los estudios universitarios, Álvaro hizo un intento de poner en marcha lo que hoy

es El Ganso, pero no prosperó. Siguiendo el itinerario habitual de muchos licenciados en ADE, ambos empezaron a trabajar para compañías grandes que les garantizaban estabilidad,un sueldo razonable y la posibilidad de hacer carrera.

Sin embargo, seguía revoloteando en sus cabezas el gusanillo de emprender y la idea depoder cubrir ese hueco en el mercado de la moda en España. Tanto es así que, en 2002,

Álvaro empezó a visitar fábricas de ropa cuando salía de la oficina y pasaba horas y horasaprendiendo del negocio. En 2003, fichó por una empresa de complementos de moda y empezó a familiarizarse con el sector retail. El 8 de septiembre de 2004, decidieron fundar El Ganso, con la filosofía de «democratizar un estilo». Clemente dejó su trabajo en Telefónicaen abril de 2005, y los dos hermanos se pusieron manos a la obra con su nuevo proyecto.

Fueron más de uno los que pensaron que era una locura dejar la estabilidad que sus buenospuestos de trabajo les ofrecían… pero ¡ya habían pasado suficientes años de aprendizaje ennegocios establecidos! Y finalmente decidieron luchar por su sueño.

Sabían lo que querían, pero no tenían noción de cómo lo harían. Con el objetivo de crear unestilo de ropa que combinara calidad, precio asequible y diseño, se lanzaron a la aventura.Desde el primer momento, contaron con el apoyo y el consejo de Clemente, su padre,ingeniero de formación, MBA por el IESE y empresario nato forjado entre España y EstadosUnidos. Su experiencia y su sabiduría fueron vitales en los primeros pasos de El Ganso , y losiguen siendo hoy en día.

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El Ganso levanta el vuelo E-159

3IESE Business School-Universidad de Navarra

Empezaron por unos atrevidos pantalones que llevaban a tiendas multimarca y los dejabanen depósito. Clemente recuerda cómo iban de tienda en tienda con las perchas por las calles:

«Para cambiar un puesto en una multinacional por llevar perchas por Madrid, tienes quetener muchas ganas de hacerlo», afirmaba Clemente. Después vinieron unos abrigos con losque fueron a la feria de Berlín y, de repente, llegó una oportunidad inesperada…

En primavera de 2005, Clemente fue con Rocío, su mujer, a Budapest en un viaje organizado aúltima hora gracias a que sus suegros no pudieron ir y les cedieron los billetes y el hotel.Paseando por la calle, vieron una tienda que tenía unas zapatillas en el escaparate quellamaron la atención de Rocío. Entró a preguntar por las zapatillas y la dependienta le contestóque se trataba de una réplica de las que utilizaron los soldados eslovacos en la Segunda GuerraMundial y que, casualmente, Jeremy Stanford, el diseñador de las zapatillas, había ido esa tardea la tienda a repartir el pedido mensual. Sin pensárselo dos veces, e intuyendo una gran

oportunidad en esas zapatillas que en España no existían, Clemente le abordó y le explicó quetenía una marca de ropa en España y que estaría interesado en llevar esas zapatillas a España.Jeremy no le tomó muy en serio hasta que se enteró de que Clemente se estaba alojando en elmejor hotel de la ciudad (¡en la habitación que les había cedido su suegro!). Se reunieron allí y acordaron producir novecientos pares para venderlos en España.

En enero de 2006 llegaron a Madrid las zapatillas «Jeremy Stanford», y los hermanos Cebriántuvieron que pedir a su madre que les dejara guardarlas en el salón de su casa. Esosnovecientos pares marcaron el punto de inflexión en la vida de El Ganso . Gracias a lailusión, el empeño y el esfuerzo comercial que Clemente y Álvaro pusieron en vender esospares, las zapatillas se pusieron de moda en Madrid y empezaron a «volar», dando a El Ganso

una visibilidad que no había logrado obtener con las prendas textiles (el Anexo 1 contieneimágenes de las zapatillas originales Jeremy Stanford).

Después del éxito –buscado y trabajado– de las zapatillas, abrieron su primera tienda enMadrid, en la calle de Fuencarral. A continuación abrieron tiendas en Barcelona y enMallorca. Con la apertura de la segunda tienda en Madrid, en 2009, en la calle Jorge Juan –una de las zonas más exclusivas de la ciudad– El Ganso «pegó el estirón». Desde entonces, sefueron sucediendo continuas aperturas de tiendas propias, hasta la número 32, que se abrióen Londres en marzo de 2012 (véase el Anexo 2 para más información acerca de la evoluciónde la apertura de las tiendas).

Álvaro y Clemente no podían dejar de sonreír al pensar lo que les había llevado hasta aquí: seisaños de durísimo trabajo, al inicio con muy pocos ingresos, muchas horas de carretera

visitando proveedores y repartiendo la mercancía entre las distintas tiendas… Eso sí, desde elinicio y en todo momento, contaban con el apoyo de sus esposas, que seguían de cerca y conesperanza sus agotadoras jornadas de trabajo de lunes a domingo, los miles de kilómetrosrecorridos y la ilusión que ponían en la empresa. Álvaro recuerda esos primeros años diciendoque tenían «más moral que el Alcoyano». Una de las respuestas de una entrevista al tenistaRafa Nadal decoraba la pared en su despacho y le servía de inspiración para su trabajo diario…:«Hay que ser tozudos. Pensar que las cosas saldrán aunque no sea ni a la décima».



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En busca del éxito

Abriéndose hueco en un sector en dificultades

El volumen de negocio del sector textil en España ascendió a 24.409 millones de eurosdurante 2011, y supuso un empleo directo para 215.000 personas, que representaban,aproximadamente, el 4% del PIB español. El sector estaba relativamente fragmentado, conpocos competidores de gran tamaño, Inditex, Mango, H&M y Cortefiel, que representaban el21,7% de las ventas. La industria textil incluía tanto ropa como calzado, siendo la ropafemenina la que más volumen de negocio representaba para el sector, aproximadamente, un53%. El restante se repartía entre ropa y calzado para hombres (33%) y ropa y calzado deniños (14%).

La rivalidad en el sector había ido incrementándose durante los últimos años. La innovación,la constante reposición de productos en tienda y la rapidez para colocar la ropa de moda enlos establecimientos eran algunas de las características necesarias para competir en estaindustria. La demanda era cada vez más susceptible a campañas de publicidad y demarketing, lo que estaba provocando una gran inversión por parte de la competencia pararetener a sus clientes. Las bajas barreras de entrada en el sector, sumadas a la incorporaciónde marcas blancas por parte de las grandes superficies y a la entrada de importaciones depaíses en desarrollo, estaban, además, provocando una caída de precios en el sector y, endefinitiva, dificultando la viabilidad de muchas firmas. De hecho, de los 71.000 locales queexistían en España en 1990, tan sólo quedaban unos 40.000 en 2011.

El imperativo de reducir costes estaba impulsando a empresas del sector a llevar suproducción a países asiáticos, mejorar en la rotación de productos y modernizar la cadena deproducción y distribución. Por otro lado, las empresas estaban impulsando el canal deInternet, ya que les permitía reducir los costes significativamente.

Desde la primera tienda abierta en 2006 en la madrileña calle de Fuencarral, hasta la última,abierta en 2012 en Carnaby Street (Londres), El Ganso había abierto un total de 32 tiendas enEspaña (incluyendo varios corners en los grandes almacenes El Corte Inglés), Portugal,Francia, Chile y el Reino Unido. La facturación total en 2011 ascendió a 19 millones de euros(véase el Anexo 3 para más información sobre la evolución de las ventas de la compañía).Pero esto no era todo… Los Cebrián tenían propuestas para entrar en México y su ambiciónles llevaba a soñar con abrir una gran tienda en Nueva York.

De hecho, no parecía un imposible… ¡la expansión de la empresa la habían llevado a cabodurante los años de la mayor crisis económica mundial de los últimos tiempos! En concreto,el sector textil en España, donde habían abierto la mayoría de las tiendas, había estadoexperimentando caídas acumuladas del 1,6% anuales entre 2006 y 2011, y no parecía quefuera a recuperarse pronto.



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La apertura de tiendas

Después de abrir su primera tienda en Madrid y ante el creciente volumen de ventas de laszapatillas Jeremy Stanford, Clemente y Álvaro entendieron que el siguiente paso era Barcelona. Alquilaron un local en la populosa calle de Ferrán, cerca de la plaza de Sant Jaume, en lahistórica zona del barrio Gótico. Tras una importante inversión, las ventas fuerondecepcionantes. La reflexión posterior les llevó a la conclusión de que, aunque la zona, y especialmente la calle de Ferrán, era muy turística, no era necesariamente la más comercial(¡mucha gente andando por ella pero sin bolsas en las manos!). Este error de localización lespodría haber costado muy caro. Los gastos e inversiones derivados de esta tienda comenzaron aahogar a la joven empresa, incluso hasta ponerla en peligro de extinción… Después de luchas y negociaciones, salvaron el partido y El Ganso continuó su camino de expansión. Desdeentonces, tuvieron un procedimiento muy claro para seleccionar el lugar de su próxima tienda:

durante semanas, pasaban horas sentados en la calle del local preseleccionado observando eltráfico de personas y, más importante aún, ¡si iban con bolsas en las manos!

Otra decisión importante en la política de expansión de El Ganso era saber cuál era lasiguiente ciudad a la que dirigirse. Esto había sido una obsesión de los hermanos Cebriándesde el principio. Por ello, después de las primeras experiencias, habían instaurado unsistema de control que permitía a los dependientes comprobar al detalle el tique medio decada cliente, su origen geográfico, sus gustos y deducir los productos que gozaban de másaceptación. Esta información (además de otros aspectos que también registraban) les apoyabaen sus decisiones de hacia dónde ir, qué productos impulsar, etc. La apertura de la tiendaonline (www.elganso.com) les había permitido llegar a un mayor nivel de conocimiento del

perfil de su clientela.

Ir más allá de las Jeremy Stanford

Los primeros pasos de El Ganso estuvieron marcados por la buena acogida de las zapatillasJeremy Stanford. Fueron las zapatillas de moda en España; muchos competidores empezarona imitarlas y el miedo de los hermanos Cebrián era que El Ganso quedara como «flor de undía». ¿Qué hacer para evitar que dejara de estar de moda?

Desde el punto de vista del producto y el diseño, El Ganso se percibía como una marca quebuscaba continua renovación. Álvaro dirigía el equipo creativo. Para estar al día de lastendencias juveniles, tenían la costumbre de viajar, estudiar estilos, visitar fábricas, bucear días enteros en muestrarios de tela… Trataban de ser minuciosos, estar abiertos al cambio,pensar, discutir... Álvaro tenía la cabeza continuamente en ebullición pensando en nuevosproductos y en cómo introducir un detalle en las prendas existentes que llamara la atenciónde los clientes; en el fondo, se trataba de mantener a El Ganso «en la cresta de la ola», y,claramente, habían conseguido transmitir este espíritu a su equipo.

Buscando dar continuidad al éxito inicial, decidieron reimpulsar aquello con lo que dieronsus primeros pasos: la línea textil. Sin dejar de lado las zapatillas, empezaron a trabajar americanas, polos, pantalones, etc. (véase el Anexo 4 para algunos ejemplos de prendas queactualmente diseña y comercializa El Ganso). Las zapatillas seguían siendo el buque insignia,pero intentaban ser conocidos por algo más que «la marca de las zapatillas».



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http://www.elganso.com/






El activo fundamental

Clemente y Álvaro tenían ideas propias sobre cómo dirigir a su personal. En El Ganso nohabía reglas estrictas. Procuraban que sus empleados se sintieran implicados en la empresa.La promoción interna era un claro incentivo para ello, a la vez que se procuraba que todostuvieran un importante margen de libertad para tomar decisiones sobre los temas que lesconcernían. Clemente y Álvaro se sabían los nombres de todos sus empleados, viajaban confrecuencia a verles tienda por tienda, organizaban cenas de Navidad y les mantenían alcorriente de las novedades de la firma. «La ilusión y la cercanía que los hermanos hantransmitido a cada uno de nosotros se contagia entre todos los empleados», afirmaba uno delos dependientes de El Ganso.

Cuando abrían una tienda nueva, era tradición ofrecer las plazas a todos los empleados antes

de contratar personal externo. Todas las semanas recibían cientos de currículos y los nuevosempleados eran contratados no sólo conforme a criterios de mérito, sino también decompromiso. Habían comprobado que, cuando sus empleados trabajaban a gusto, lasposibilidades de éxito de esa tienda aumentaban exponencialmente. En la central, en Boadilla,definían el lugar como «una familia con los mismos objetivos». Las horas ingentes de trabajono parecían ser un problema, sino la expresión de ser partícipes de un proyecto común. Rocío,encargada de Planificación, comentaba: «Soy feliz en El Ganso porque veo la repercusión de mitrabajo, y el trato personal es una maravilla”. Ángel, el encargado de Outlet, señalaba: «Meenganché a la empresa por Clemente y Álvaro. El Ganso es una pequeña gran familia». Ricardo,de Recursos Humanos, contaba el trabajo continuo que realizaba por cuidar a los empleados,que hace que la gente no se vaya de la empresa. «El espíritu de El Ganso se hereda, va como en

cascada, pero no es nada jerárquico». El Anexo 5 incluye entrevistas realizadas a personal de ElGanso.

Un marketing no convencional

Dada la gran popularidad de la marca en España, «mucha gente cree que hacemos muchapublicidad, pero la realidad es que no hacemos nada», afirmaba Clemente. No tenían gastosde publicidad, ni anunciaban su llegada a las ciudades, ni patrocinaban nada. Álvaro y Clemente pensaban que el mejor marketing era hacer las cosas bien.

Tras el éxito de las zapatillas en Madrid y en el resto de España, los hermanos Cebriánsiguieron confiando en el boca a boca. Crear productos identificables, estar en las callescomerciales, tener un personal motivado, renovarse continuamente y tener algunos acuerdospuntuales de cesión de ropa habían sido las armas de El Ganso para darse a conocer. Unejemplo era el acuerdo que tenían con el Valencia Club de Fútbol: los jugadores vestían laropa de la firma fuera del terreno de juego, y, gracias a ello, las ventas en la ciudad de

Valencia se habían multiplicado.

Otra vía que los hermanos estaban empezando a explorar era la posibilidad de participar enpublicidad juntamente con otras firmas (véase el Anexo 6).



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¿Quién hace qué?

Álvaro y Clemente compartían su espíritu emprendedor y gusto por la moda. Pero en laempresa, sus roles estaban bien definidos. Álvaro era el creativo y Clemente, el gestor. Y, por supuesto, Clemente padre era un consejero impagable y una pieza fundamental en elengranaje de la empresa. En el día a día, Álvaro dirigía el equipo de diseño y la relación conlos proveedores, mientras que Clemente coordinaba los aspectos financieros, elfuncionamiento de las tiendas, la producción, la logística y la comunicación. Su padre estabapendiente, en todo momento, de la evolución del negocio. No participaba en el capital pero síen las decisiones, y su opinión era tenida muy en cuenta por sus hijos. Los tres se reuníansemanalmente y marcaban las líneas a seguir.

El volumen de trabajo era desbordante y los hermanos se estaban planteando la

incorporación de un directivo externo para poder seguir centrándose en sus respectivas áreasde trabajo. Sin embargo, preservar el espíritu de El Ganso era fundamental y temían quealguien de fuera pudiera alterar la armonía que había en la empresa. Una alternativa eraincorporar a una persona que actuara como director general de la compañía y que coordinaralas actividades de negocio y diseño llevadas a cabo por Clemente y Álvaro, respectivamente.Otra alternativa era nombrar director general a Clemente e incorporar a una persona que seencargara de asumir las tareas de desarrollo de negocio. Una tercera opción era laincorporación de una persona que ayudara a Clemente en aquellas tareas que más tiempo leconsumían. En definitiva, cualquier opción pasaba por captar talento con suficiente visiónestratégica como para poder entender el negocio en su totalidad y tomar decisionesestratégicas para la compañía. El Anexo 7 recoge una breve descripción de los tres

candidatos que estaban valorando para incorporar a la firma.

Mirando hacia adelante

Trabajando como un equipo, siendo disciplinados y creativos, siempre atentos a lastendencias del mercado y abiertos a aprender, Clemente y Álvaro habían conseguidoconvertir su sueño en realidad. Guiados por unos valores fuertes y poniendo al cliente y alempleado en el centro de su actividad, habían conseguido que El Ganso fuera una marcafresca, madura, que crecía y que empezaba a tener pretendientes más allá de las fronterasespañolas. Sabían que no podían dormirse y que el espíritu con el que empezaron tenía que

seguir presente en su trabajo.

Seguir creciendo

Después de unos primeros años intensos, El Ganso tenía ante sí un importante reto: ¿cómoseguir creciendo? Existían diferentes alternativas, y en algunos casos eran excluyentes, por loque había que pensarlas detenidamente…



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Estrategia geográfica

Hasta agosto de 2012, El Ganso había abierto 27 tiendas en España y 5 tiendasinternacionales en 4 países: Portugal, Francia, el Reino Unido y Chile. La iniciativa de llevar la marca El Ganso fuera de las fronteras nacionales perseguía crear una marca de prestigiointernacional. En lugar de consolidar cada una de las plazas, habían decidido seleccionar países que podían entender su estilo y lanzarse a construir un crecimiento selectivo y exclusivo. Los Cebrián decidieron entrar en estos cuatro mercados por diversos motivos. Unode los principales fue la proximidad geográfica. Lisboa, París y Londres, capitales de los tresprimeros, se encuentran a una distancia de Madrid que les permitía distribuir las prendas aunos costes razonables y sin grandes complicaciones logísticas. Además, el estilo de vestir delos clientes de estos tres mercados era relativamente similar al estilo del cliente español en elsegmento de mercado al que ellos se dirigían. Chile era el complemento perfecto para rotar el

stock sobrante de una temporada estacional de las tiendas europeas.

La decisión de seguir creciendo de manera selectiva –como lo habían hecho hasta elmomento– no exigiría la inyección de capital externo, puesto que podrían seguir financiándolo con sus propios recursos. Los siguientes pasos que había que dar serían abrir una segunda tienda en Londres y una primera tienda en Milán y en Fráncfort, e ir poco apoco teniendo presencia en todas las plazas importantes de Europa, y con vistas a dar el saltoa medio plazo a Nueva York y a México D. F. Esta estrategia permitiría impulsar la imagen deEl Ganso a nivel internacional, ya que sus clientes podrían acceder a sus productos en todaslas plazas importantes de Europa y América.

En contraposición a esta estrategia, un amigo consultor les insistía en que debían seguir unaestrategia de consolidación en los mercados donde ya habían penetrado; es decir, unaestrategia de crecimiento en forma de mancha de aceite. De esta forma, podrían captar negocio utilizando sinergias claras de reconocimiento de marca, logística, etc., antes delanzarse a mercados nuevos. Según su opinión, el foco de crecimiento podría estar enPortugal, Francia y el Reino Unido, empezando por las ciudades donde ya disponían deoficina, Londres, París y Lisboa, para luego extenderse rápidamente por el resto de lageografía. Ciertamente, para poder llevar a cabo esta estrategia, era necesario capitalfinanciero externo, ya que cada tienda en el extranjero requería una inversión aproximada de350.000 euros: el doble de lo requerido para una tienda en España.

Estrategia financiera

El Ganso era una empresa de capital exclusivamente familiar. El constante crecimiento de laempresa había sido financiado mediante la generación de recursos propios y, durante losinicios, con deuda bancaria. El gran éxito y la acogida que tuvo la marca desde el inicio y unos márgenes operativos cercanos al 10% habían permitido que fuera posible laautofinanciación del crecimiento. Desde que la empresa despegó, los hermanos habíanrecibido ofertas de distintos inversores externos interesados en entrar en el capital de laempresa o en llegar a acuerdos para la apertura de tiendas en países extranjeros. Hasta lafecha, los Cebrián no habían aceptado ninguna de estas ofertas.



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Clemente y Álvaro se mostraban reticentes a dejar el capital de la empresa en manos ajenasdespués de todo el esfuerzo que habían tenido que realizar para sacar El Ganso adelante. No

obstante, entendían que la operación podía hacerse sin perder el control y no querían dejar de analizar cualquier buena oportunidad. En su mesa de trabajo tenían actualmente dosopciones atractivas de inversores que habían mostrado mucho interés. Las condicionesdiferían bastante, y los hermanos estaban analizando cuál de las dos, en caso de quedecidieran dar entrada a capital externo, les convendría de acuerdo con sus planes deexpansión.

Dependiendo de la decisión estratégica de expansión geográfica, una alternativa que seplanteaban era la apertura de nuevas tiendas internacionales de la mano de inversoreslocales. Estos inversores, en su mayoría, suelen disponer de locales en las mejores zonas,conocen a grupos inmobiliarios y disponen de muchos contactos en su país de origen,

especialmente con los responsables de centros comerciales y aeropuertos. Ellos serían losencargados de aportar el inmueble en localizaciones premium y de gestionar las nuevastiendas a cambio de un 49% del capital de las filiales locales. La matriz de El Ganso tendríala opción de recompra de las acciones de dichas filiales pasados diez años. Este esquema definanciación permitiría a El Ganso crecer más rápidamente en nuevos países gracias a lasmenores necesidades de inversión por tienda, pero a costa de una cesión importante de lapropiedad y del nivel de beneficios. A pesar de que se trataba de una alternativa muy pocoatractiva económicamente a corto plazo, el inversor local podría aportar a El Ganso el know-

how del país, así como numerosos contactos clave para impulsar la marca; y, mientras, losCebrián mantendrían prácticamente el control sobre la empresa.

Por otro lado, también estaban valorando la oferta de un fondo de capital riesgointernacional, dispuesto a invertir 5 millones de euros a cambio de una participaciónminoritaria en el capital. Los términos de la oferta eran atractivos a corto plazo, ya quesuponían una inyección de capital considerable en la compañía, lo que permitiría impulsar elcrecimiento de la empresa. Sin embargo, los Cebrián eran escépticos a este tipo de inversores.Entendían que estos fondos buscaban obtener rendimientos anuales cercanos al 20% en unplazo de cinco a siete años, y solían tener una gran influencia en la gestión y la estrategia dela empresa.

Con el fin de evitar la entrada de capital externo, los hermanos Cebrián también estabanplanteándose una estrategia de crecimiento a través de un modelo de franquicia. Esta

estrategia reduciría considerablemente las necesidades de inversión y permitiría una rápidaexpansión. Habría que diseñar bien el modelo y blindar algunos aspectos clave para evitar ladilución de la personalidad de El Ganso. Clemente estaba realizando una tabla comparativade distintos modelos de franquicia que pensaban utilizar en las decisiones que pronto iban atomar. Tampoco se descartaba que esta posibilidad se desarrollara en una segunda etapa deexpansión de la firma.

«Made in Asia»

Otro de los caballos de batalla en la discusión de la estrategia del crecimiento era la política

de producción. En los inicios, El Ganso producía las zapatillas en Rumanía y el textil enEspaña. A partir del año 2008 se llevaron parte de la producción textil a Portugal. Los



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hermanos Cebrián creían que la producción en Europa había sido uno de los elementosdiferenciales de la marca. Sin embargo, después de explorar diferentes posibilidades en Asia,

trasladaron allí hasta el 20% de la producción. Hasta la fecha, los precios y calidades querecibían les corroboraban su decisión: conseguían unas diferencias en costes con respecto aproductos fabricados en Europa del 20%, y con unos niveles de taras similares. En unmomento en el que el crecimiento anual de El Ganso era de entre el 50 y el 100%, y ante laposibilidad de seguir impulsando la expansión internacional, había que plantearse unaestrategia productiva sostenible a largo plazo.

A pesar de que las ventajas de producir en Asia eran palpables, los hermanos percibíanalgunos riesgos asociados a impulsar la producción en el continente asiático. Ciertamente,El Ganso no era todavía una multinacional como otras del sector que tenían muy biendefinida su política productiva apoyada en grandes volúmenes de ventas. Ellos tenían que

ajustar muy bien sus costes y los riesgos eran de diversa índole. En primer lugar, lacapacidad de reacción ante productos de calidad defectuosa era nula. Hasta la fecha, no sehabía encontrado ningún pedido defectuoso, pero apostar por producir la mayor parte de lagama de productos en Asia podría tener un riesgo considerable en caso de problemas decalidad. En segundo lugar, los pedidos que se realizaban en Asia tardaban aproximadamenteseis meses en llegar a tienda, lo que no les permitía reaccionar con rapidez ante cambios enla demanda. Por último, eran conscientes de que la marca El Ganso estaba muy ligada al«Made in Europe» y de que, en algunos países, como Francia, los clientes valoraban estehecho. No sabían qué efecto podría tener en la reputación y en la imagen de la marca quedecidieran llevar la mayor parte de su producción a Asia.

Decisiones de calado

Eran las seis de la tarde. Tanto los hermanos Cebrián como su padre tenían ganas de irse adisfrutar del fin de semana, pero habían acordado no marcharse del despacho hasta que notuvieran un principio de decisión sobre los tres aspectos que estaban en el orden del día:

– ¿Qué política de producción debían seguir y con qué criterios para definir elporcentaje de la producción que debería venir de Asia en los próximos años?

– ¿Qué política de expansión geográfica debían seguir y con qué modelo? ¿Era posible

seguir sin inversores externos? Clemente debía aportar dos o tres modelos posibles defranquicia para decidir sobre esta posibilidad de crecimiento… ¿Cuáles eran loscriterios y parámetros clave a tener en cuenta en este modelo?

– ¿Interesaba incorporar a algún ejecutivo externo? ¿Con qué perfil y qué papel se leasignaría?

De la misma manera que consiguieron consolidar El Ganso y desligarlo de una corriente de modapasajera, en la cabeza de los Cebrián rondaba la idea de que había llegado el momento de «jugar en otra liga». El futuro se construye, y sabían que de las decisiones que tomaran en éste y futurosconsejos dependía, en gran medida, lo que será la empresa en las próximas décadas.



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Anexo 1

Zapatillas originales Jeremy Stanford



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Anexo 2

Mapa de localización de tiendas de El Ganso

Historia de apertura de tiendas de El Ganso

Países 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012

España 1 2 2 2 7 13 -

Portugal - - - - - 1 -

Chile - - - - - 1 -

Francia - - - - - 1 1

Reino Unido - - - - - - 1

Total apertura 1 2 2 2 7 16 2

Total tiendas 1 3 5 7 14 30 32



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Anexo 3

Evolución de facturación (millones de euros)

2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012E

0,4 1

2

6,8

12,5

19

25

2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012E

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6,8

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Anexo 4

Fotos de la tienda y los productos

Colección primavera/verano 2012

Zapatillas El Ganso

Tiendas El Ganso



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Anexo 5

Entrevistas a empleados

2

1 de noviembre de 2011

Jorge Merino, encargado de tienda en Santiago de Chile

Después de haber estudiado Periodismo, este joven madrileño empezó a trabajar paraEl Ganso, donde fue dependiente en la tienda de Jorge Juan, en Madrid, y también modelo,en varias ocasiones, para nuestra web. Trabaja ahora de encargado de tienda en Santiago deChile, representando, junto con todo nuestro equipo, la marca al otro lado del Atlántico y dela cordillera de los Andes.

Jorge durante una sesión de fotos para los accesorios Beatcessories

¿Cuánto tiempo llevas trabajando en El Ganso?Desde el 4 de marzo, poco más de ocho meses.

¿Cuáles son tus expectativas en Chile?

Para mí, va a ser toda una experiencia tanto personal como profesional. No sé cuánto tiempoestaré por aquí, pero, sin duda, voy a conocer una cultura nueva, otras costumbres, otrocontinente… y seguro que me llevaré más de un amigo. En el terreno laboral, tengo todo unreto por delante, que es dar a conocer El Ganso, conseguir que la gente cambie un poco sumentalidad, menos atrevida o más clásica, y, puestos a soñar, poner la marca a la mismaaltura que en España y que, poco a poco, en Europa. Por tanto, la meta final debería ser crear un proyecto de fututo para El Ganso en Latinoamérica, pero debemos ir paso a paso.

¿Qué tal te encuentras en Chile?

Muy bien, no llevo ni dos semanas por aquí pero tengo la sensación de llevar más tiempo, enel sentido de que la adaptación ha sido muy sencilla, y, como no paramos de trabajar, apenashe tenido tiempo para pararme a pensar y quizá asimilarlo.

¿Qué crees que es imprescindible para que funcione una tienda?

Muchísimas cosas que hasta que no trabajas en tienda no te das cuenta, pero creo que hay dospilares básicos. Uno sería el producto y otro, el equipo humano; al final pasamos más tiempoen el trabajo que en ningún otro sitio, así que se acaba convirtiendo en tu segunda casa, y loscompañeros, en tu familia. Si estos dos campos funcionan, todo es mucho más sencillo.

2 http://www.beatontheblue.com/2011, consultado el 15 de septiembre de 2012.



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http://maps.google.es/maps?q=jorge+juan+15+madrid&um=1&ie=UTF-8&hq=&hnear=0xd4228976355d0b9:0xbcc6f79d3fc9a766,Calle+de+Jorge+Juan,+15,+28001+Madrid&gl=es&ei=1uqmTq2dNsex8QOd1ey7Dw&sa=X&oi=geocode_result&ct=title&resnum=1&ved=0CBsQ8gEwAA



http://maps.google.es/maps?q=jorge+juan+15+madrid&um=1&ie=UTF-8&hq=&hnear=0xd4228976355d0b9:0xbcc6f79d3fc9a766,Calle+de+Jorge+Juan,+15,+28001+Madrid&gl=es&ei=1uqmTq2dNsex8QOd1ey7Dw&sa=X&oi=geocode_result&ct=title&resnum=1&ved=0CBsQ8gEwAA





Anexo 5 (continuación)

¿Cómo ves a El Ganso en Santiago de Chile?

Lo veo con futuro y quién sabe si como el precursor de un gran proyecto. Llevamosrealmente poco tiempo aquí, pero creo que debemos hacer un poco más de ruido, hacernosnotar y que la gente sepa quiénes somos. Aparte, debemos animar a los chilenos a que seanun poco más atrevidos; nuestra ropa les encanta, pero a veces pecan de clásicos.

¿Qué prenda de El Ganso te gusta más?

Las que más utilizo son las zapatillas y los cárdigan, porque funcionan de comodín: en un

ambiente sport le dan el toque elegante y en los momentos más formales le restan rigidez alambiente; me gusta esa ambivalencia. Aunque he de reconocer que cada vez me gustan máslas camisas y las americanas… Creo que me estoy haciendo mayor.

¿Un plato que sabes hacer a la perfección?

Pechuga de pollo con queso brie y cebolla caramelizada, ¡rápido y exquisito! ¡Las ensaladastampoco se me dan mal!

¿Una persona que admires?

Debería contestar que a mis padres y a mi hermana, por supuesto. Pero por creación artística

son cientos: Dalí, Chuck Close, Mozart… e incluso Zidane. Aunque nunca me ha gustadoidolatrar, la historia está llena de gente admirable; sin embargo, para mí es tan destacableJuana de Arco como los padres que sacan adelante a sus familias con poco dinero. Realmente,¡eso es lo que admiro de una persona!, que saque su mejor sonrisa ante las peores situaciones.

¿Cuál es tu primer recuerdo de El Ganso ?

Hace unos cinco o seis años: comprarme mis primeras zapatillas blancas en Fuencarral 2.

¿Qué cualidades destacarías en tus compañeros? ¿Qué les exiges?

Compañerismo y compromiso. Una actitud positiva siempre se contagia, y eso se transmite a

los clientes. Una canción…

Pufff, soy demasiado ecléctico como para quedarme con una sola canción. Me gusta desde lamúsica árabe hasta la electrónica, pasando por el jazz, el indie e incluso el flamenco. Pero si deboelegir ahora mismo una, tengo que decir Someone like you, de Adele, porque desde que me subíal avión para venir a Santiago hasta hoy, por hache o por be no ha habido día que no la hayaescuchado, así que, sin querer, esta canción siempre me recordará a mis primeros días en Chile.

¿La última película que has visto?

El árbol de la vida.



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27 de julio de 2012

Nacho Cuevas, encargado de la tienda de Londres

Sin duda, hay días mejores que los que estamos viviendo ahora, en plenos Juegos Olímpicos deLondres 2012, para pasarse por la tienda de Carnaby Street y conocer a Nacho Cuevas, nuestroencargado de tienda.

Nacho no dudó en ningún momento cuando le ofrecieron la oportunidad de salir de Madrid, suciudad natal, y vivir una experiencia nueva para convertirse en nuestro encargado de tienda en

Londres, en la muy emblemática Carnaby Street . De momento, esa es nuestra única tienda en elpaís. Nos habla de su deseo de descubrir el mundo, de su trayectoria en El Ganso y, por supuesto, de su vida en Londres.

Nacho fotografiado en un rincón de la tienda

Háblanos de tu trayectoria en El Ganso

Ya había trabajo para El Ganso. Empecé en la tienda de La Moraleja, en Madrid. Con el pasode los meses, he ido ganando experiencia, pero también muy buenos recuerdos y amigos.Hace cuatro meses, cuando me ofrecieron la oportunidad de ir a Londres y encargarme de latienda de Carnaby Street , no me lo pensé ni un momento.

¿Cuál es el secreto para formar un buen equipo?

En mi opinión, lo más importante es transmitir el espíritu de equipo. Tenemos que intentar inculcar

que, con esfuerzo y voluntad, todo es posible. Me considero muy afortunado, ya que estoy trabajando con un gran equipo. Pocas horas después de la apertura de la tienda, ya se notaba muy buen ambiente. Y todos mis compañeros me ayudaron a adaptarme rápidamente a Londres. D

o c u m e n t o d e c o n s u l t a g r a t u i t o p a r a e l u s o e


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Cuéntanos cómo es el día a día en la vida de Nacho, encargado de la tienda de Carnaby

Street

Normalmente, me levanto pronto y voy a correr a London Fields, un parque que hay en mibarrio, mientras escucho buena música, claro. Después me ducho, desayuno fuerte y ¡altrabajo!

¿Cómo definirías El Ganso?

Para mí, es una gran familia que no para de crecer. Desde el primer momento como

empleado, te das cuenta de que es algo diferente, y, día tras días, te vas quedando con todo.¿Cómo llegó la oportunidad de ir a Londres y qué te hizo aceptar la oferta?

Siempre he estado enamorado de esta ciudad. Hace mucho tiempo, vine de vacaciones y mequedé asombrado con las tiendas de ropa. Su estilo, la decoración interior, la gama deproductos… Nunca antes había visto algo parecido. Cuando empecé a trabajar para El Ganso,

siempre les decía a mis compañeros que teníamos todo el derecho del mundo a estar allí:todas las marcas importantes tienen su tienda insignia en Londres, y nosotros no éramosmenos. La empresa me ofreció la oportunidad de venir aquí y yo no lo dudé ni un segundo:es un gran reto tanto profesional como personal.

Recomiéndanos un libro, una canción y una película antes de ir a verte a Carnaby Street .

Llevo un tiempo leyendo Juego de tronos, y ahora mismo estoy enganchando. Es un granlibro y se lo recomiendo a todo el mundo. Pero si no te gusta leer, ¡siempre puedes ver laserie!

En nuestra tienda podrás oír Something good can work, de Two Doors Cinema Club. Meencanta esta canción y la tengo en mi iPod para alegrarme cuando estoy de bajón.

En cuanto al cine, soy un fan acérrimo de los clásicos. La gran evasión es una de mispelículas favoritas. Sin duda, Steve McQueen es un hombre que dejó huella.



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Anexo 6

Clemente y Álvaro Cebrián

Fuente: Cinco Día s, martes 18 de diciembre de 2012, pág. 9.



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IESE B i S h l U i id d d N

Anexo 7

Los candidatos

Íñigo Sanjuán

Íñigo tiene cuarenta años. Licenciado en ADE, desde el inicio de su vida profesional hatrabajado en el sector retail, en puestos de management.

En los últimos diez años, ha desempeñado cargos relevantes en el Grupo Inditex, referenciaen el sector de la moda, especialmente para mujeres. Una parte importante del negocio delGrupo está fuera de España. En línea con la política para directivos del Grupo, Íñigo ha sidocountry manager en algunos de los nuevos mercados abiertos por Inditex en la última

década.Experiencia internacional, conocimiento del sector y bagaje en una de las principalesempresas del sector textil son sus puntos fuertes.

Julio Juárez

Julio es ingeniero industrial. Trabajó en una importante firma de consultoría durante cincoaños y cursó, después, un MBA en el IESE.

Tras hacer sus prácticas de verano en UNIQLO, decidió buscar opciones pos-MBA en algunafirma en expansión del sector retail. Julio es español y comprador habitual de El Ganso, y, apesar de gozar de poca experiencia en el sector retail, su formación y su experiencia comoconsultor garantizan un rápido aprendizaje de los mecanismos del sector.

Sergio Jiménez

Sergio es economista de formación. Recién licenciado, comenzó a hacer carrera en la bancade inversión en Londres.

Después de casi quince años en la City y habiendo trabajando en tres entidades diferentes deprimer nivel, ha decidido que es el momento de volver a España.

A sus treinta y cinco años, goza de un gran bagaje financiero. Tiene larga experiencia enestructuraciones de capital y en fusiones y adquisiciones. Domina cuatro idiomas, le gusta

viajar y desea trabajar en alguna empresa española joven en fase de expansión y necesitadade recursos para progresar.



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Caso de Estudio-El Ganso Levanta El Vuelo

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