CASO COMPAÑÍA BELLSOUTH reparir (1)

7/29/2019 CASO COMPAA BELLSOUTH reparir (1)

1/26

INTRODUCCIN

Las empresas en la actualidad se enfrentan a un desafo muy grande, pues

deben realizar un cambio sin precedentes en sus procesos para lograr ser

competitivos en un mercado cambiante. A esta necesidad se le deben agregarfactores como la desregulacin, el rpido cambio tecnolgico, las amenazas de

adquisicin y la intensa competencia exterior, debido a las necesidades de un

mercado globalizado. Pero ya sea que las compaas reaccionen al cambio, es

decir no estn de acuerdo a l, o stas lo busquen, pueden emplear varias

tcnicas organizacionales para dirigirlo.

En nuestro pas como en muchos otros, las empresas buscan permanecer en

el mercado y ser ms competitivas. Todos estos factores y muchos ms han

influido en la necesidad de que la empresa busque sobrevivir en el mercado.

Esta necesidad da lugar a que las empresas se cuestionen su razn de ser en

lo ms fundamental de su existencia y que se inmiscuyan y descubran a su

personal, su cultura, su estructura y sus procesos. Este planteamiento da lugar

a que la atencin de las empresas se trasladen a un nuevo modelo de

negocios: La Reingeniera.

Siendo este proceso: la revisin fundamental y el rediseo radical de procesos

para alcanzar mejoras espectaculares en medidas crticas y contemporneas

de rendimiento, tales como costos, calidad, servicio y rapidez. 1

La reingeniera es un tema del que se puede sacar mucho provecho, porque en

ella se ven escudriados los procesos de una compaa, de tal manera que,cuando alguna empresa ha decidido implantar un proyecto de este tipo es una

ganancia para ella debido a todo el anlisis que debe realizarse y a todo el

derroche de informacin que se obtiene gracias a este proceso. A dems en

durante este proceso, aparte de realizarse una reestructuracin fundamental en

la organizacin, reconsidera un grupo de tareas que se han vuelto irrelevantes

y crea un nuevo y ms productivo proceso que funcione mejor para sus

clientes.

Debido a la necesidad actual de ser ms competitivos y a la propuesta delnuevo proceso de negocios - Reingeniera -, en el presente trabajo se presenta

el desarrollo de una investigacin realizada a una empresa privada que realiz

un proceso de reingeniera en su estructura, siendo el nombre de dicha

empresa

El enfoque de la investigacin fue ms que nada el descubrir el tipo de proceso

que se llev a cabo dentro de la empresa y el anlisis del mismo para poder

realizar una crtica y as poder desarrollar las conclusiones y las

recomendaciones que se encuentran en el contexto de esta investigacin.


2/26

APLICACIN DE LA REINGENIERA EN UNA EMPRESA

INTERNACIONAL

CASO COMPAA BELLSOUTH

Es una compaa estadounidense de telecomunicaciones cuya casa matriz se

encuentra en Atlanta (Georgia). BellSouth fue una de laers siete originales

compaas regionales operadas por Bell, luego de que el Departamento de

Justicia de los EE.UU. forz a laAmerican Telephone and Telegraph

Company a dividirse en compaas regionales

PROBLEMTICA

La empresa Bellsouth perdi aproximadamente 1.3 millones de dlares ante

sus competidores, que representaba casi la misma cantidad de los ingresos

netos de la empresa de ese ao.

Los competidores aplican polticas agresivas de expansin quitando mercado a

Bellsouth.

ANLISIS FODA

FORTALEZAS:

Empresa con gran participacin del mercado de las comunicaciones.

Empresa con una marca establecida con imagen fuerte, prestigiosa y

seria.

Empresa con amplio capital de trabajo, disponible para poder invertir en

mejoras.

OPORTUNIDADES:

Aplicacin de la reingeniera y calidad total en sus procesos. Introduccin de nuevas tecnologas.

Reinvencin de la corporacin para poder adaptarse a los cambios

producidos por el aumento de los competidores en el Mercado.

Mejorar sus procesos para reducir costos y buscar una mejor calidad de

atencin a sus clientes.

DEBILIDADES:

No considerar nuevas estrategias ante el crecimiento acelerado de sus

competidores.
http://es.wikipedia.org/wiki/AT%26Thttp://es.wikipedia.org/wiki/AT%26Thttp://es.wikipedia.org/wiki/AT%26Thttp://es.wikipedia.org/wiki/AT%26T


3/26

Poca flexibilidad organizacional en lo que se refiere al cambio, inercia

organizacional.

Actuar de forma drstica en la reduccin de personal.

AMENAZAS:

La gran cantidad de competidores en el mercado y sus agresivos costos

de servicios.

Cambio drstico en el mercado de las comunicaciones con los nuevos

avances tecnolgicos.

Crecimiento de competidores en el mercado y sus agresivos costos de

servicios.

LO QUE SE HIZO BIEN:

Bellsouth y su alta direccin tenan claro que el modelo de negocio ha

cambiado as mismo las demandas del mercado y para poder enfrentar estos

cambios necesitaban de una reingeniera de procesos de negocios junto con un

sistema de calidad total que les permita permanecer en el futuro de forma

competitiva.

Bellsouth comprenda que el principal problema a enfrentar en una reingeniera

es resistencia al cambio, pero tambin tenan claro que buscar una

organizacin flexible era necesario.Con la reingeniera se buscaba reducir costos, edificar estructuras corporativas

para darles a los clientes una mejor atencin y un precio competitivo, para lo

cual utilizaron los siguientes pilares:

Mayor preocupacin por los clientes y la calidad

Introduccin de nuevas tecnologas

Buscar una ventaja competitiva en base a la reduccin de costos

Aumento de ingresos en base a la satisfaccin al cliente

Contratar una consultora externa con el fin de lograr una reingeniera drstica,

lo cual fue muy beneficioso para Bellsouth, porque la consultora externa trajo al

proyecto objetividad y disciplina. La consultora, Gemini, recomend dividir el

negocio en 12-13 flujos de proceso.

Bellsouth realizo un trabajo especial en el proceso de seleccin de equipos de

reingeniera, selecciono personas con conocimientos tcnicos adecuados y

aquellas que contaban con el respeto de las personas con las que trabajaban;

tambin, fueron capacitados para este tipo de trabajo.


4/26

Los primeros procesos de reingeniera que se desarrollaron fueron la

prediccin y la elaboracin de presupuestos y la activacin del servicio.

Se busco que las operaciones se consolidaron en sitios especficas y no en

todos los estados, de esta forma tenan operaciones centralizadas como

contabilidad, centros de investigacin, centros de datos. Esto permita evita la

repetitividad de operaciones, ahorro en costos operaciones y una mejor

atencin al cliente.

Bellsouth defini como uno de sus puntos crticos la activacin del servicio, por

lo cual le dedico una exhaustivo anlisis a todo el proceso interno, con la

finalidad de mejorar la satisfaccin al cliente y mejorar los costos.

Se dieron iniciativas para reducir los procesos redundantes y la correccin de

errores en la activacin de servicio como:

- Introduccin de un nuevo sistema de emulacin de terminales en loscentros de administracin a lo largo de toda la regin

- Computarizacin del proceso de resolucin de errores y el mejoramiento

de los sistemas de entrega de pedidos de servicio a negocios.

Automatizacin de las pruebas, el anlisis y el seguimiento de los

pedidos de servicio que requieren despacharse.

- Utilizacin de una sola plataforma para el mantenimiento de direcciones

y la sincronizacin de las bases de datos.

- Mejoramiento del software y de los procedimientos que rastrean la

asignacin de nmeros telefnicos.

LO QUE SE PUEDE MEJORAR:

- Plantear una ventaja competitiva basada en reduccin de costos no es la

mejor opcion, dado que esta no es sostenible en el tiempo.

- Bellsouth en su proceso de de reingeniera no tomo en cuenta al cliente,

en lo que el necesitaba y demandaba de la empresa. Se realizo un

reingeniera enfocada en la empresa hacia el cliente en vez de trabajar

del cliente hacia la empresa.

- Bellsouth espero a tener una prdida significativa en sus ingresos para

plantear una reingeniera y una poltica de calidad total, se podra decir

que subestimo a sus competidores y pens que el poder de su marca

perdurara en el tiempo por s sola.


5/26

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

- Un proceso de reingeniera debe partir de la alta direccin y ser ellos

mismos los sponsors del proyecto.

- Para un proceso de reingeniera es importante que el personal que lo

lleve a cabo este altamente capacitado y se apoyen en las tecnologas

de informacin.

- Uno de los principales problemas de la reingeniera es la resistencia al

cambio de los trabajadores de la empresa.

- La reingeniera es una herramienta que debe llevar a las compaas a

cambios drsticos para obtener ventajas competitivas y disminucin en

los costos.

- Es recomendable que se use un consultor externos para los procesos de

reingeniera, dado que estos aportar objetividad y un punto de vista no

sesgado por el da a da.


6/26


7/26

APLICACIN DE LA REINGENIERA EN UNA EMPRESA NACIONAL

TELEFNICA DEL PER

2.1. HISTORIA

Por su parte, en 1969 se cre la Empresa Nacional de Telecomunicaciones

S.A. Entel Per como la compaa encargada de prestar servicios de telefona

local fuera de Lima, as como los servicios de larga distancia nacional e

internacional. El Estado peruano control ambas empresas hasta 1994, ao en

el que subast las acciones de ambas en el marco de un proceso de

privatizacin.

Telefnica Per Holding S.A.C., liderada por Telefnica Internacional S.A. deEspaa (TISA), empresa con inversiones significativas en diversas empresas

de telecomunicaciones de Amrica Latina, result ganadora de la subasta y

adquiri el 35% del capital social de Entel Per S.A. y el 20% del capital social

de CPT, en la que realiz un aporte de capital adicional de US$ 612 millones.

Segn informacin oficial de la Memoria Anual 2008, el 16 de mayo de 1994,

Telefnica Per Holding S.A. pag el precio ofrecido en la subasta, que

represent una inversin total de US$ 2,002 millones y pas a controlar el 35%

de ambas compaas. El 31 de diciembre de 1994, CPT absorbi en un

proceso de fusin a Entel Per y, en adecuacin a la Ley General de

Sociedades, el 9 de marzo de 1998 Telefnica del Per adopt la

denominacin de Telefnica del Per S.A.A., la que conserva a la fecha.

Telefnica del Per pertenece al Grupo Econmico de Telefnica S.A.,

empresa espaola dedicada al negocio de telecomunicaciones. En los ltimos

diez aos, el grupo Telefnica ha dado un impulso trascendental a las

telecomunicaciones en el Per instalando ms de dos millones de lneas

telefnicas, doscientos mil conexiones de banda ancha a internet y ms de un

milln novecientos mil telfonos celulares. A partir del 22 de enero, todos los

productos que ofrece Telefnica del Per Cambiaron a la marca comercial

Movistar, es decir que Movistar ahora es Telefona Fija, Telefona Mvil,Televisin e Internet.

2.2. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

Con el paso del tiempo el hombre ha ido agrupando una diversidad de

caracteres y criterios de diversas ndoles formando una estructura o sistema

comunicacional, que le han permitido poder expresar y manifestar los

sentimientos de prelacin y de la apetencia de un objetivo determinado, y de

esta manera poder satisfacer sus necesidades.
http://es.wikipedia.org/w/index.php?title=Entel_Per%C3%BA&action=edit&redlink=1http://es.wikipedia.org/wiki/31_de_diciembrehttp://es.wikipedia.org/wiki/22_de_enerohttp://es.wikipedia.org/wiki/22_de_enerohttp://es.wikipedia.org/wiki/31_de_diciembrehttp://es.wikipedia.org/w/index.php?title=Entel_Per%C3%BA&action=edit&redlink=1


8/26

Hoy en da, el medio o herramienta comunicacional ms usual es la

telefona mvil celular, un dispositivo que permite mantener una

comunicacin a travs de largas distancias sin la necesidad de trasladarse de

un lugar a otro. Este producto a resultado ser muy lucrativo para las empresas

que prestan este servicio, lo cual ha revolucionado la tecnologa, debido a la

competencia que este medio comunicacional ha generado, donde las empresas

que pertenecen a este mercado buscan mantener su participacin siendo ms

productivas y competitivas.

El crecimiento mundial de las telecomunicaciones es notable por las

innovaciones tecnolgicas, donde la globalizacin pasa a ser un factor

determinante en la invencin y evolucin de la telefona mvil que actualmente

satura los mercados, esto debido a la magnitud de las inversiones y por la

audacia estratgica de las empresas que se multiplican o fusionan para

competir en un mundo cada vez ms integrado.

En una era en donde la tecnologa y el lujo son los mayores atractivos

para los usuarios, estos demandan cada da mecanismos ms eficientes de

comunicacin para los fines ms diversos: negocios, relaciones amorosas o

amistosas, asociaciones polticas, protestas, expresiones artsticas; en fin,

prcticamente para cualquier cosa. Es por esto que el mayor objetivo para

cualquier tipo de empresas es vender y esto se logra mediante un anuncio

pertinente, dinmico y significativo con un mensaje directo dirigido a una

audiencia. Pero esto no basta, es necesario publicitar los mensajes en un

espacio que tenga como primera medida una audiencia numerosa, la cual

pueda enterarse del objetivo del mensaje, y que este cumpla el objetivo de la

accin: incentivar la compra.

MOVISTAR

Telefnica del Per S.A.A (Nombre comercial: Movistar) es la filial del GrupoTelefnica en el Per. Se constituy en la ciudad de Lima mediante escritura

pblica del 25 de junio de 1920 con la denominacin de Compaa Peruana de

Telfonos Limitada para prestar servicios de telefona local. Posteriormente,

adopt la forma de sociedad annima y la denominacin de Compaa Peruana

de Telfonos S.A. (CPT).
http://es.wikipedia.org/wiki/Telef%C3%B3nicahttp://es.wikipedia.org/wiki/Per%C3%BAhttp://es.wikipedia.org/wiki/CPThttp://es.wikipedia.org/wiki/CPThttp://es.wikipedia.org/wiki/Per%C3%BAhttp://es.wikipedia.org/wiki/Telef%C3%B3nica


9/26

2.3. NEGOCIOS DE TELEFNICA EN EL PER

Telefnica ofrece mltiples productos y servicios.

Los cuatro grandes segmentos que atiende Telefnica en el Per son:

Profesionales, Personas, Empresas Medianas y Grandes Empresas que

atienden las necesidades de compaas, industrias y corporaciones.

Los principios que guan la accin de los negocios son: una estrecha relacin

con los clientes y empleados; el estmulo constante de la innovacin; la

explotacin eficiente de la infraestructura; las sinergias con el Grupo

Telefnica; y la creacin de valor para los accionistas, entre los ms

importantes.

En el mercado local adems operan empresas relacionadas que prestanservicios en distintos mbitos.

TELEFONICA MOVILES PERU

Telefnica Mviles Per es la filial local de Telefona Mvil del Grupo

Telefnica. Anteriormente, funcionaba bajo en nombre comercial de Telefnica

Movistar, pero luego de la fusin con BellSouth Per, comenz a denominarse

Movistar, en enero de 2011, Telefnica unifico todos sus productos bajo lamarca de Movistar cambiando su nombre a TelefonaMvil de Movistar.

Actualmente es la operadora de telefona mvil con ms clientes en Per,

totalizando 19,9 millones (a diciembre del 2011) seguida por Claro Per con

11,2 millones de abonados, lo que le da liderazgo en el mercado nacional, y

una posicin de vanguardia en el lanzamiento de productos y servicios ms

innovadores en la telefona mvil del mercado local.

2.4. TECNOLOGIA MOVISTAR

Telefnica Mviles Per cuenta actualmente con una amplia cobertura del pas,

gracias a la inversin que la compaa realiza constantemente en esta materia

y a la constante preocupacin por mantener en ptimas condiciones la red

GSM, que permite ofrecer servicios de voz y datos de primera calidad a nivel

nacional. movistar brinda a sus clientes el ms amplio catlogo de productos y

servicios multimedia de ltima generacin, siendo la nica operadora en el

Per que utiliza las dos tecnologas de comunicacin mvil ms avanzadas del

mundo CDMA (Acceso Mltiple por Divisin de Cdigos) y GSM (Sistema

Global para mviles), esta ltima lanzada comercialmente en el mes de febrero

de 2006.
http://es.wikipedia.org/wiki/Telef%C3%B3nicahttp://es.wikipedia.org/wiki/Cliente_%28econom%C3%ADa%29http://es.wikipedia.org/wiki/Innovaci%C3%B3nhttp://es.wikipedia.org/wiki/Eficientehttp://es.wikipedia.org/wiki/Infraestructurahttp://es.wikipedia.org/wiki/Telef%C3%B3nicahttp://es.wikipedia.org/wiki/Accionistashttp://es.wikipedia.org/wiki/Telef%C3%B3nicahttp://es.wikipedia.org/wiki/Movistarhttp://es.wikipedia.org/w/index.php?title=Claro_Per%C3%BA&action=edit&redlink=1http://es.wikipedia.org/w/index.php?title=Claro_Per%C3%BA&action=edit&redlink=1http://es.wikipedia.org/wiki/Movistarhttp://es.wikipedia.org/wiki/Telef%C3%B3nicahttp://es.wikipedia.org/wiki/Accionistashttp://es.wikipedia.org/wiki/Telef%C3%B3nicahttp://es.wikipedia.org/wiki/Infraestructurahttp://es.wikipedia.org/wiki/Eficientehttp://es.wikipedia.org/wiki/Innovaci%C3%B3nhttp://es.wikipedia.org/wiki/Cliente_%28econom%C3%ADa%29http://es.wikipedia.org/wiki/Telef%C3%B3nica


10/26

LA UNIFICACION DE LA MARCA MOVISTAR

En 2004, Telefnica adquiri todos los activos celulares en Latinoamrica de

BellSouth. Ante la multiplicidad de marcas comerciales que lleg a tener fruto

de esta adquisicin, la obligacin legal de dejar de usar la marca Bellsouth y la

presencia de varias operadoras de Telefnica Mviles en un mismo pas (como

por ejemplo en Per, donde posean Movistar), Movistar decidi unificar sus

operaciones bajo la marca que ya tena en Espaa y en otros pases como

Mxico, aunque renovando su logotipo: pasaba de componerse de las palabras

Telefnica MoviStar a una nueva logo-marca con una M redondeada de color

azul o verde y la palabra movistaren minsculas.

Este cambio se hizo efectivo el 6 de abril de 2005, habindose presentado ante

los medios y el pblico el da anterior, tras una gran campaa de imagen en la

que no se revelaba el producto anunciado hasta ese mismo da.

Brasil y Marruecos quedaron al margen de esta unificacin de marcas al

tratarse de empresas mixtas (joint-ventures) con Portugal Telecom (la primera

conserv la marca Vivo, mientras que la segunda sigui con Mditel).

La cancin Walkingonsunshine, de 1983, cantada por Katrina and theWaves

(ganadora del Festival de la Cancin de Eurovisin de 1997), fue usada por

Telefnica en sus campaas publicitarias de presentacin de la nueva marca

en Espaa y Latinoamrica.

RESPONSABILIDAD SOCIAL DE MOVISTAR

Pro nio es el programa de bien pblico del Grupo Telefnica desarrollado por

movistar y Fundacin Telefnica Per orientado a prevenir y erradicar

progresivamente el trabajo infantil en Per. El Programa Pronio contina el

trabajo que haca la Fundacin BellSotuh Pronio, ayudando a los nios de

menos recursos. Tiene por objetivo apoyar la escolarizacin de 405 nios,

nias y adolescentes trabajadores de entre 6 y 18 aos, reintegrndolos al
http://es.wikipedia.org/wiki/BellSouthhttp://es.wikipedia.org/wiki/Telef%C3%B3nica_M%C3%B3vileshttp://es.wikipedia.org/wiki/Per%C3%BAhttp://es.wikipedia.org/wiki/Movistarhttp://es.wikipedia.org/wiki/M%C3%A9xicohttp://es.wikipedia.org/wiki/6_de_abrilhttp://es.wikipedia.org/wiki/2005http://es.wikipedia.org/wiki/Brasilhttp://es.wikipedia.org/wiki/Marruecoshttp://es.wikipedia.org/wiki/Portugal_Telecomhttp://es.wikipedia.org/wiki/Vivohttp://es.wikipedia.org/wiki/M%C3%A9ditelhttp://es.wikipedia.org/wiki/1983http://es.wikipedia.org/wiki/Festival_de_la_Canci%C3%B3n_de_Eurovisi%C3%B3nhttp://es.wikipedia.org/wiki/1997http://es.wikipedia.org/wiki/Telef%C3%B3nicahttp://es.wikipedia.org/wiki/Planeamientohttp://es.wikipedia.org/wiki/Planeamientohttp://es.wikipedia.org/wiki/Telef%C3%B3nicahttp://es.wikipedia.org/wiki/1997http://es.wikipedia.org/wiki/Festival_de_la_Canci%C3%B3n_de_Eurovisi%C3%B3nhttp://es.wikipedia.org/wiki/1983http://es.wikipedia.org/wiki/M%C3%A9ditelhttp://es.wikipedia.org/wiki/Vivohttp://es.wikipedia.org/wiki/Portugal_Telecomhttp://es.wikipedia.org/wiki/Marruecoshttp://es.wikipedia.org/wiki/Brasilhttp://es.wikipedia.org/wiki/2005http://es.wikipedia.org/wiki/6_de_abrilhttp://es.wikipedia.org/wiki/M%C3%A9xicohttp://es.wikipedia.org/wiki/Movistarhttp://es.wikipedia.org/wiki/Per%C3%BAhttp://es.wikipedia.org/wiki/Telef%C3%B3nica_M%C3%B3vileshttp://es.wikipedia.org/wiki/BellSouth


11/26

sistema educacional, asegurando su mantenimiento y mejorando su nivel de

rendimiento a travs de potenciar su desarrollo integral.[cita requerida]

Para este ao 2006 Pronio ha aumentado las becas para atender a 710 nios.

Se ejecuta en 24 centros a lo largo del pas en alianza con el Ministerio de

Educacin de Per.

El apoyo que se da a los menores consiste en la entrega de becas escolares

(que incluye uniforme y tiles) y un soporte psicolgico y psicopedaggico.

MOVISTAR PREPARA SU RED LTE PARA OFRECER 4G EN EL 2013

El CEO de telefnica en Mxico, Francisco Gil Daz, confirm que Movistarofrecer servicios de LTE en Mxico (y otros pases la Latinoamrica) antes de

que finalice el 2013.

LTE es una tecnologa de banda ancha mvil de cuarta generacin (4G) que

permite altas velocidades gracias a su baja latencia y alta eficiencia espectral.

Gil Daz tambin adelant que Movistar estar realizando inversiones

adicionales en iluminacin de fibra ptica para garantizar el servicio de la nueva

red.

Al mismo tiempo se espera que el proceso de licitacin de frecuencias se

concrete a la brevedad, una vez finalizado ese procedimiento jurdico la

implementacin de la red 4G tardara cuando mucho dos aos, esto debido a

que muchas de las radio bases de Movistar ya cuentan con hardware capaz de

manejar LTE y nicamente sera necesaria una actualizacin del sistema. El

costo de los planes 4G podra rondar los $900 pesos (80 dlares) mensuales.

En el marco de la Campus Party2011 realizada del 18 al 24 de julio del 2011 en

la ciudad de Mxico, Movistar instal una red LTE con un permiso especial

para probar su desempeo en un entorno real. El proveedor de hardware fue la

europea Nokia Siemens y permiti conectar a 300 usuarios de manera

simultnea. En los ejercicios de prueba se lograron obtener velocidades con

picos de bajada de 93 Mbps. Hoy por hoy, la mxima velocidad alcanzada

porlas redes HSPA+ (consideradas 3.5G) es de 42 Mbps.
http://es.wikipedia.org/wiki/Sistema_educacionalhttp://es.wikipedia.org/wiki/Desarrollohttp://es.wikipedia.org/wiki/Wikipedia:Verificabilidadhttp://es.wikipedia.org/wiki/Per%C3%BAhttp://es.wikipedia.org/wiki/Psicol%C3%B3gicohttp://es.wikipedia.org/wiki/Psicopedag%C3%B3gicohttp://www.g3ekarmy.com/lte-caracteristicas-y-estado-actual-en-mexico/http://www.g3ekarmy.com/lte-caracteristicas-y-estado-actual-en-mexico/http://es.wikipedia.org/wiki/Psicopedag%C3%B3gicohttp://es.wikipedia.org/wiki/Psicol%C3%B3gicohttp://es.wikipedia.org/wiki/Per%C3%BAhttp://es.wikipedia.org/wiki/Wikipedia:Verificabilidadhttp://es.wikipedia.org/wiki/Desarrollohttp://es.wikipedia.org/wiki/Sistema_educacional


12/26

CONCLUSIONES

El estudio de esta investigacin permiti establecer una serie de aspectos

relacionados con la mezcla promocional comercial implementada por Movistar

sucursal en Per, arrojando como resultado las siguientes observaciones:

Movistar aplica promociones de ventas a travs de un conjunto de acciones

que impulsan el producto hacia el comprador, es decir, buscan persuadir en la

mente del cliente para que adquieran los productos o servicios que estn

promocionando a travs de los medios publicitarios.

La empresa emplea la estrategia de empuje y de atraccin, mediante la

utilizacin de los canales de distribucin o centros de servicios para poner adisposicin de los usuarios los productos que ofrece.

Los mtodos implementados en las promociones son: los planes

promocionales, que son utilizadas como estrategias a corto plazo que buscan

estimular al usuario a la compra del producto, y la estrategia de precios, que

busca ofrecer tarifas accesibles, en comparacin con los de la competencia.

Los instrumentos promocionales ms efectivos son los premios, concursos,

descuentos, reembolsos; los cuales se implementan en las promociones y en

las recargas de saldo que no solo premian la fidelidad de los clientes, en planes

post pago y prepago, tambin invita a otros usuarios a convertirse en clientes

Movistar.

Movistar toma estrategias y herramientas para hacerse notar basada en la

estrategia de Ayuda a Ser, enfocada en impulsar el desarrollo de los proyectos

gracias al apoyo que puede brindar Telefnica, demostrando que es una

empresa que va de la mano de sus usuarios.

La sucursal cuenta con un personal de ventas idneo, capacitado para brindaruna atencin personalizada, y hacen que el cliente se sienta a gusto durante la

estada en establecimiento.


13/26

RECOMENDACIONES

Luego de haber analizado la mezcla promocional empleada por la empresa

Movistar sucursal peruana, y de haber planteado las conclusiones, se esbozan

las siguientes recomendaciones:

El departamento de Ventas debe planificar y realizar la supervisin y

preparacin continua del personal que labora en el centro de servicio,

con la finalidad de brindarles una mejor atencin a sus clientes.

La empresa debe realizar labores sociales en la capital Sucrense que

permitan crear y mantener una imagen positiva de la sucursal, ya que

estas acciones generan una buena promocin de sta, y a su vez

genera un clima favorable para las ventas. La fuerza de venta se debe mantener bajo un mejoramiento continuo, ya

que la capacitacin inicial y la prctica real de lo aprendido en cada

promocin requieren siempre de ajustes a los vicios que suelen

aparecer, y los que debern ser corregidos oportunamente, si deseamos

conformar vendedores exitosos.

El anuncio publicitario se debe hacer pensando en sus clientes y no en

sus productos, a medida que se desarrollen sus estrategias se debe

seleccionar las mejores ideas para ayudarle a alcanzar sus metas,

creando campaas publicitarias con un comunicado claro, dinmico y

significativo acorde con las nuevas experiencias de la marca,

fomentando as el pensamiento innovador y el uso de las nuevas

tecnologas.

Desarrollar una campaa publicitaria en la ciudad haciendo uso de otros

medios, como son pendones, vallas publicitaras, afiches en paradas de

buses y en los centros comerciales ms frecuentados.

Se debe hacer una evaluacin peridica de los diferentes mtodos de

promocin de ventas para determinar el impacto promocional en las ventas

durante un periodo especfico, y de esta manera hacer las correcciones quesean necesarias, recordando que las buenas promociones generan en la mente

del consumidor actitudes favorables hacia el producto y hacia la empresa

ANEXOS


14/26

ANTES DESPUES

APLICACIN DE LA REINGENIERA EN UNA EMPRESA LOCAL

MIXERCOM S.A

3.1. Datos relevan tes d e MIXERCOM

Misn

Somos la empresa peruana que suministra concreto premezclado, servicio de

bombeo y prefabricados a la industria de la Construccin Nacional, brindando

seguridad y calidad a satisfaccin de nuestros clientes y de nuestros

accionistas

Productos y/o s erv ic ios

Los servicios que ofrece Mixercon son: Elaboracin, transporte y vaciado de

concreto premezclado. Bombeo del concreto en obras. Asesora permanente. Y

ofrece los siguientes productos: Concretos nromales. Concretos de alta

resistencia. Concretos bombeables. Concretos de alta resistencia inicial.

Concretos de fragua retardada. Concretos de fragua acelerada. Concretos para

pavimentos. Concretos con fibra. Concretos fluidos.


15/26

Ventaja Com pet i t iva

La empresa especializada en la fabricacin de concreto, pisos y yeso, cuenta

con un desarrollado departamento y un moderno laboratorio, donde se realizan

diversas pruebas para optimizar el diseo de la mezcla y as producir un

producto que satisfaga las necesidades del cliente.

Se realiza un control de calidad, con rigurosidad y permanente de los

agregados, lo cual garantiza buena calidad.

Histor ia

MIXERCON S.A., es una empresa de capital netamente peruano, que posee

una slida organizacin y experiencia en la elaboracin de CONCRETO

PREMEZCLADO. MIXERCON S.A., tiene como principal caracterstica el

servicio personalizado a travs de profesionales y tcnicos altamente

calificados, quienes le brindarn un asesoramiento constante en obras uoficinas con una completa asesora tcnica comercial antes, durante y despus

de los vaciados de concreto. MIXERCON S.A., le ofrece un CONCRETO

PREMEZCLADO; producido con materiales de ptima calidad que han pasado

por un riguroso Control en nuestros Laboratorios lo que asegura el

cumplimiento con la norma ASTMC-33. MIXERCON S.A., por la calidad de su

Producto y Servicio representa la mejor alternativa en CONCRETO

PREMEZCLADO para sus obras.

3.2. Anlis is d e la indu str iaMixercom s.a es una empresa cuyo giro o actividad principal es la industria

pues su actividad primordial es la produccin de bienes mediante la

transformacin de materias primas. Al estar clasificada dentro del sector

industrial, debido a que produce piezas de revestimientos mediante la

transformacin de materia prima, se encuentra a su vez dentro de las

manufacturas al producir piezas o materiales de consumo final.

De acuerdo con el origen de su capital, se encuentra dentro del sector privado

ya que el capital es de los socios e inversionistas y tiene una finalidad lucrativa.

Es tambin a su vez una empresa grande tomando en cuenta para esta

clasificacin que sus ventas abarcan a nivel nacional cuenta con sucursales en

varias partes del pas ubicadas en:

Av. avenida Mara parado de bellido s/n - lima / Huaura / Huacho

Cal. calle los nogales 399 - lima / lima / santa Anita - - - lima / lima / villa

el salvador

Quebrada Quilca s/n - lima / canta /Santa Rosa de Quives cal. calle

pacifico 160 - lima / lima / independencia - - - lima / lima / villa el salvador

- s/n - Lima / Lima / Lurn car.

Carretera panamericana sur - - lima / caete / asia av. avenida los uvassn - lima / lima


16/26

Santiago de surco av. avenida Nestor Gambetta 488 - Callao

3.3. Reingen iera en un a empr esa M IXERCOM S.A

Situacin d e la emp resa para la bsqueda de un camb io.

El proceso de reingeniera MIXERCOM se plantea aproximadamente por un

ao dentro de la empresa particularmente a puerta cerrada, especficamente en

un tipo de reingeniera administrativa, el proyecto fue una fusin de funciones y

departamentos.

Se pens en reorganizar la empresa debido a la complicacin de las

actividades que realizaba cada departamento as que se decidi agrupar en

diferentes acciones a estos en particular hubo departamentos que quedaron

intactos otros cambiaron de nombre porque se les dieron nuevas atribuciones y

otros sufrieron una estructura total a la anterior como contabilidad, ventas y

recursos humanos. Los factores indicadores que marcaron la pauta parapensar en el cambio, fueron las ineficiencias laborales de los departamentos ya

mencionados de manera que se buscaba llegar a una unificacin de funciones

con las que se planeaba tener un mejor funcionamiento en la administracin de

la empresa.

Los clientes son un factor importante para marcar un cambio en la empresa

como toda buena industria MIXERCOM est interesada en proporcionar un

excelente servicio que satisfaga las expectativas de sus consumidores por lo

que al tener la reestructuracin ventas tuvo cambios ya que se daba el caso en

el que muchas veces la entrega de mercancas se retardaba porque no soloatenda embarques sino tambin pedido de toda la repblica; otro

departamento que sufri cambios fue el de contabilidad ya que haba mucho

trabajo actividades que no estaban tan relacionadas y se continuaban llevando

juntas que haca que el trabajo se viera retardado y a su vez creaba puestos

innecesarios o bien puestos de mucha carga; otro departamento de importancia

que tuvo cambios fue Recursos Humanos.

Organi gr ama antes de la reing eniera

El proyecto de reingeniera se trabajara en todo momento a puertas cerradas,

es decir los movimientos de todo el desarrollo se manejara nicamente entre

administracin y la persona que se encarg de llevar dicho proceso por lo que

se vivieron circunstancias de incertidumbre entre los empleados en general,

puesto que no se les inform de lo que se planeaba hacer dentro de la

empresa.

Para investigar los departamentos y los empleados que seran afectados por la

reingeniera se utiliza la tcnica de tiempos y movimientos aplicndose

indiferentemente en todas las reas que haban sido sealadas como zonas

problema. El estudio se estuvo aplicando por un perodo de tres meses a lostres turnos que existen en la empresa, con el fin de encontrar cul era su falla,


17/26

si era prdida de tiempo, si se debera reducir tiempo en cada proceso de

produccin la forma en que se trabaja, evaluar los bueno elementos con que se

contaba, para en base a ello elaborar un anlisis de puestos que deberan

aparecer o bien ser eliminados.

El ambiente laboral se torn inseguro cuando se dieron los primeros cambios

de puestos ya que muchas personas entraron, otras fueron reubicadas y otras

despedidas de manera que se viva paranoia colectiva en los departamentos.

Sin embargo una vez hechos los cambios se dio a conocer en toda la empresa

y se dieron explicaciones de la naturaleza propiamente para elevar la

productividad de la empresa y se les apoy fuertemente para que todo

trabajador se acoplase al nuevo movimiento, fueron aproximadamente meses

el tiempo que se tard lograr una buena coordinacin del funcionamiento de

matrices pero actualmente los empleados tienen un apoyo gracias a la apertura

del departamento de comunicacin que depende de recursos humanos pero se

dedica a publicar asuntos internos.

LOS CAMBIOS NOTABLES AL RECONSTRUIR EL ORGANIGRAMA SON:

En el departamento de comunicacin y capacitacin anteriormente dependa

del departamento de calidad pero despus de haber realizado un anlisis sobre

la funcin de estos se decidi mover la gerencia y ahora se ubica en el

recursos humanos. Esta ha enriquecido sus funciones cada vez es ms grande

como muestra anteriormente se encontraba desempeando su trabajo el

gerente del departamento y una persona encargada de nminas. Ahora cuentacon reas netamente relacionadas con el elemento humano tambin en este

departamento se concentran funciones o reas ms pequeas como sindicatos

y relaciones industriales entre otras.

La gerencia de calidad y produccin permaneci con el rea de ISO9000 su

nica funcin despus del cambio, esto no significa que la gerencia se haya

quedado con una sola responsabilidad ya que muchas de estas estn aleadas

a esta gerencia; el rea de compras se uni a ella as como tambin todo lo

relacionado con abastecimiento, (almacn de accesorios y refacciones y

almacn de producto terminado) crendose la gerencia de abastecimientos y

servicios antes calidad de produccin fue aqu donde estuvo integrada el rea

de reingeniera durante su proceso.

Definitivamente el departamento que ms sufri cambios fue el de contabilidad

ahora contralora estos cambios surgen de las necesidades manifestadas por

otros departamentos a dems de la necesidad del buen manejo de la

informacin, estados financieros, inventarios entre otros. Se lleg a la

determinacin de agregar nuevos puestos a este departamento ya que era

necesario contar con un mayor nmero de empleados porque la carga de

empleados era mucha y el tiempo insuficiente para alcanzar a cubrirla.

Otro de los cambios que se organizaron en el organigrama fue sobre el rea delogstica. Anteriormente en ella se concentraba la funcin de ventas, donde los


18/26

ejecutivos de servicio, encargados de realizar las ventas a nivel internacional

pasaran a depender no de el rea de embarques si no que se creo una

gerencia nueva llamada Gerencia de ventas nacionales en esta se

desenvolvieron con mayor fluidez los ejecutivos de servicio.

Desem peo de func iones

Cuando se dio el momento de seleccionar el personal cubrira los nuevos

puestos o se haran cargo de nuevas funciones se procedi primeramente a

buscar en su fuerza laboral y posteriormente se reclut personal ajeno a la

organizacin, la seleccin estuvo basada en el anlisis de puesto en el rea

problema y en estudio de tiempo y movimiento, la empresa cuenta con un

sistema llamado desarrollo personal en el que como su nombre lo indica se

lleva una autoevaluacin que hace de s el empleado tambin es evaluado por

su jefe de departamento para conocer las necesidades que tiene y brindarlecapacitacin este sistema apoy a los directivos fuertemente al momento de

decidir quin sera el candidato a ocupar el puesto.

El cambio de funciones benefici el desempeo de labores en la empresa ya

que se unificaron procedimientos que anteriormente perdan mucho tiempo y

esfuerzo del empleado quien a su vez se vio altamente beneficiado, ya que a

fin de que aplicara bien se abrieran ms formas de capacitacin ya que ahora

no solo se dan cursos externos (donde un experto imparte clases acerca de un

tema determinado), a los se cuenta con una minibiblioteca donde encuentras

libros actualizados de reingeniera y produccin, hay plticas que impartenjefes de departamento y ejercicios que se puede tomar de su especialidad o de

otra especialidad, esto motivar a los empleados a que incentiven su aplicacin

en el trabajo ya que hora contarn con ms oportunidades de superarse.

Como mencionamos anteriormente varios departamentos tuvieron cambios en

sus estructura organizacional al hacer la matriz de funciones por lo que hubo

cambios en los puestos de departamentos como serigrafa, control de calidad,

mercadotecnia, logstica, contralora y compras, particularmente un cambio

muy marcado fue la separacin de la gerencia de la planta (encargada ahora

solamente de la administracin), y la gerencia de produccin (que se encarga

de planear y coordinar de toda actividad de proceso de produccin) as casa

gerencia se encarga exclusivamente de su funcin, lo que permite que se

agilicen sus operaciones.

Manejo de informacin tecnolgica

Segn la empresa MIXERCOM S.A el concepto de reingeniera est dado por:

un cambio de funciones que ayuda a ofrecer un mejor servicio al cliente, y que

ayude a organizarse mejor internamente, para que el sistema de produccin

sea ms gil y verstil lo que hace que se eleve la calidad y proporcione una

ventaja sobre los competidores.


19/26

Esto porque la reorganizacin que se dio fue nicamente de funciones no hubo

cambio en la maquinaria o en las instalaciones de la empresa por lo que no se

tuvieron que hacer grandes cambios en la infraestructura sino ms bien se dio

una reorganizacin de actividades, para ello MIXERCOM cuenta con un grupo

de accesorios amparados con los conocimientos y habilidades que brinda la

experiencia que forma el sistema de desarrollo personal que mencionamos

anteriormente, y a dems de la capacitacin de los empleados sirve como

fuente de control de actividades de reingeniera, contando los imprevistos y

resistencia que se da en todo cambio, Recursos Humanos deleg el

departamento de comunicacin que es el encargado de informar tanto lo que

pasa en la empresa internamente como las modificaciones que se den a un

tiempo adecuado, tambin tiene como actividad programar las plticas

motivaciones, eventos recreativos y de sindicatos que se pasan diariamente a

los 3 turnos y al mismo tiempo funge como intermediario entre los empleados y

la gerencia ya que la difusin de informacin se da de ambas partes.

- Delegacin de respon sabi l idades

Debido a la unificacin de funciones que se dio en la empresa los trabajadores

doman una parte esencial de la reorganizacin ya que son ellos quienes

determinarn finalmente si en verdad fue el reajuste adecuado el que se aplic,

no servira de nada el haber planeado una nueva estructura si el personal no es

adecuado y no trabaja en su desarrollo.

As como las funciones se unifican tambin se individualizan lasresponsabilidades de cada departamento, es decir, se elimina la

responsabilidad compartida puesto que en cada departamento el personal est

autorizado a tomar sus propias decisiones de manera que si se encuentra en

una situacin deben buscar por su cuenta la solucin en lugar de esperar

rdenes o bien culpar a otros departamentos, por ejemplo si ventas se ve en el

caso de tener bajos sus pedidos l tomar la iniciativa de tomar una estrategia

que le permita recuperarse por s mismo, en lugar de culpar a mercadotecnia

por no publicitar correctamente.

Esto es un incentivo indescriptible para todo empleado ordinario que siempre

est acostumbrado ms a acatar rdenes que a pensar rdenes ya que motiva

la seguridad y creatividad.

La delegacin de responsabilidades en la organizacin se determina por un

proyecto llamado sistema base de objetivos en el que cada departamento se

fija sus propios objetivos de manera que estos ya no son generales sino mas

bien individuales porque se puede realizar una supervisin ms frecuente por el

jefe de departamento agilizando el funcionamiento de actividades ya que es

menos probable que se cometan errores y se tarde tiempo en reconocerlos

puesto que las actividades se tornan ms sencillas cuando se sabe el punto a

donde se quiere llegar.


20/26

- Manejo de ingresos y egresos

El departamento que ms tuvo cambios fue contralora como puesto que se

tenan muchos problemas porque anteriormente este departamento se

encargaba de los ingresos y egresos de la empresa pero se daba la situacin

en la que un mismo contador llevaba 10 operaciones de las cuales 5 tenan que

ver con inventarios y 5 con cuentas por pagar, por decirse por lo que el manejo

de informacin se haca lento y confuso porque haban movimientos que tenan

varios encargados a la vez por lo que se pens que se debera agrupar las

operaciones para hacerlas ms especficas, es decir la gente se especializ en

un rea as haba un encargado para inventarios, productos, cuentas por pagar,

por cobrar, etc. de esta manera dentro del mismo departamento de contralora

se lleva la contabilidad de crditos y cobranzas, separando las funciones de

cada apartado pero coordinando a la vez estas actividades esta situacin de la

empresa.

Cada mes a fin de hacer la evaluacin de las operaciones practicadas en elperodo se realiza una junta con todos los gerentes de cada departamento

llamada junta de resultados en la que se da a conocer el cuaderno final

financiero donde se globaliza la informacin de cada departamento reporta a su

respectiva gerencia, de manera que contralora estaba comprometida a enviar

a ms tardar el da sptimo de cada mes el cuaderno para que cada gerente

analice la situacin de su departamento y la de los dems y poder aportar

opciones, innovaciones, o comentarios tanto de su desempeo como el de los

dems.

En esta parte de resultados se discute las estrategias que va seguir la empresay sigue como indicador de deficiencias porque la informacin no se reparte solo

en memorndums sino mas bien se apoya en grficas representativas y

modelos que den cuenta de la marcha del negocio en general.

Objet ivos pr incipales en la bsqu eda de cambio s

Ya hemos mencionado anteriormente que los objetivos para iniciar el proceso

de reingeniera fue reorganizar las funciones de la organizacin que eran

manejadas de manera complicada y que se dificultaban ms porque se

encontraba dividida la industria LAMOSA, ahora con la reingeniera se trat de

imponer una matriz de funciones que aunado a la centralizacin de sucursales

que se dio donde Monterrey fue nominada como cede de operaciones de toda

la repblica la hace ms autnoma y completa puesto que su coordinacin

interior ya no trabaja relativamente unida ahora cada departamento tiene

trazados sus objetivos y es misin de cada uno fijar las actividades y actitudes

necesarias para cubrirlos.

Como toda empresa industrial MIXERCOM tiene como uno de los objetivos del

cambio cumplir con los requerimientos y necesidades del cliente un punto base

del desarrollo de su reingeniera ya que comprende bien que no es suficienteun producto de calidad tambin es imprescindible un servicio de calidad de


21/26

manera que se satisfagan las expectativas del consumidor y no perder

mercado.

Cabe resaltar que desde el punto donde se encuentra no solo se atiende a

distribuidores mayoristas y minoristas sino tambin al consumidor final as que

ponen atencin en ambos.

Tipo d e rein gen iera a imp lan tar

El proceso de reingeniera se llev a cabo nicamente en una parte del grupo

industrial MIXERCOM el cul est formado por plantas ms pequeas:

MIXERCOM revestimientos encargada de la elaboracin de ladrillos, azulejos,

pisos; Sanitarios , encargada de la fabricacin de muebles de bao y por ltimo

Crest la cul fabrica el pegamento utilizado en todos los dems productos

elaborados por las otras dos plantas.

Fue entonces donde se realiz el proceso de reingeniera que estuvo al mandode una persona a la que se le encarg el proyecto, ella se ocup de in

investigar funciones, encontrar deficiencias y planear lo que sera una

reorganizacin de funciones, no podemos manejarlo como una reingeniera de

operacin y proceso ya que nicamente el cambio fue administrativo, los

procesos de produccin siguen igual no hubo inversin de maquinaria fue

simplemente una reestructuracin de las funciones que se llevaban a cabo en

la empresa.

Estructur a necesaria para la implantacinMIXERCOM posee una estructura horizontal (pocos niveles y un amplio tramo

de control) siempre se ha manejado as pero ahora las divisiones son ms

compactas, cuenta generalmente con tres niveles, director general, gerentes, y

jefes de departamento los dems empleados dependen directamente de l y en

los casos que son departamentos grandes podra hablarse de cuatro niveles.

Dicha estructura plana funciona como una correlacin de departamentos ya

que por el tipo de movimientos que se trabaja las funciones no son actividades

secundarias sino mas bien son una cadena en la que el mnimo error produce

efectos en los departamentos correlativos en ella, por ejemplo observemos el

esquema:

Materiales es responsable de adquirir el material (en nuestro caso materia

prima natural) y el laboratorio del control de calidad tiene la obligacin de

verificar que el material sea de buena calidad de manera que si uno de los dos

falla la produccin se ver afectada por decir azulejos defectuosos, y por

consiguiente ventas no podr sacar la utilidad que se tena planeada.

Es por esto que cada departamento se maneja por el sistema base objetivos,

donde cada uno fija sus objetivos primarios, secundarios y el tiempo y la

manera de cubrirlos a fin de que se cumplan los objetivos generales de laempresa.


22/26

- Capacitacin

La capacitacin es continua no hay periodos en los que se termina sino que se

capacita continuamente ya que los trabajadores que tienen mucho tiempo los

cambian de puestos por lo que se tiene que estar capacitando continuamente.

En cuanto a la capacitacin del proceso nos mencion que no se capacitaron

ya que era el proceso en funciones pero fuera de eso a los empleados s se les

capacitaba continuamente.

Rein ici acin de l a rein gen iera

La necesidad de poner en marcha el proceso de reingeniera se detect porque

queran optimizar funciones ya que haban departamentos que tenan funciones

muy comunes con otros departamentos y es por eso que vieron que exista la

posibilidad de conjuntarlos y hacer esas labores otros departamentos. Los

primeros pasos que se dieron al iniciar el proceso fueron de la manera en queempezaron a estudiar las labores y funciones de cada departamento de

manera de que se pudieran conformar en una sola y as optimizar tiempo y

esfuerzo. De esta manera el tipo de reingeniera que se aplic en la empresa

fue solo por funciones no se dio en toda la empresa sino ms bien por

departamentos.

Proyectos posib les en el proceso

En cuanto a las necesidades de la empresa para no contar con recursos ocios

la compaa ha implantado nueva tecnologa para que esta ayude a optimizarel tiempo y para contar con mayor calidad el proceso de reingeniera en cuanto

a las funciones se ve qu actividades son necesarias y cules no lo son.

Tambin ver que no tengan equipo obsoleto sino que cada departamento tenga

la tecnologa que realmente necesita, por ejemplo para qu se va necesitar una

Pentium si lo que solo se necesita es capturar datos.

Tambin hacer un cambio en cuanto a los inventarios porque tener el producto

guardado sale ms caro, entonces ver la manera en que se pueda utilizar todo

y tener solo lo necesario.

En el caso de MIXERCOM el resultado de la reingeniera s fue el que se

esperaba (dio el resultado y obtuvieron lo que quieran lograr), en cuanto al

impacto que el proceso pudo haber tenido en los clientes no se tuvieron

problemas ya que el proceso fue de funciones y fue ms interno por lo que no

tuvo impacto en los clientes.

Con el proceso de reingeniera los clientes tambin quedan satisfechos ya que

se les da un mejor servicio o una mejor opcin al cliente. Tambin salen

beneficiados en cuanto al tiempo de entrega ya que al optimizar los diferentes

entregas el tiempo de entrega es ms rpido.

3.4. Anlis is y d esventaj as


23/26

La empresa tom en cuenta que al implantar este proceso se iba partir de otro

punto de vista, aunque no a partir de cero porque como no fue en toda la

compaa los nicos que resintieron el cambio fueron los departamentos que

se conjuntaron.

Las modificaciones que se hicieron ms que nada fueron en el rea de

contadura que hora es contralora, a dems de otros departamentos que

conjuntaron sus funciones que tenan en comn para formar una sola.

En cuanto a la preparacin de los trabajadores para la nueva forma de trabajo y

para el desempeo de su puesto la empresa los capacita para que se

desenvuelvan mejor en su rea de trabajo. Como hubo empleados que

cambiaron sus funciones por otras en realidad no estn haciendo cosas muy

diferentes sino que cambiaron solo de departamento y ahora dependen de otra

persona pero si los preparan para que lleven a cabo sus nuevas funciones

eficientemente.

Manejo de la informacin de la emp resa

Al inicio del proceso los trabajadores tuvieron reacciones al ver que se iban

hacer movimientos pero nunca tuvieron conductas negativas de esta manera

las medidas que la empresa tom para que los empleados comprendieran la

nueva forma de trabajo se trataba ms que nada de tenerlos informados de lo

que estaba ocurriendo de esta forma los trabajadores saban que iba haber un

cambio pero no se trataba de despedir a personal que es lo que todos se

imaginaban al inicio de los movimientos, pero con tenerlos informados bastpara que comprendieran que en algunas reas las funciones iban a cambiar un

poco. Los pasos que la empresa sigui para tener un control e informacin de

trabajo dentro de la empresa fueron mediante servicios electrnicos para que

de esta manera los trabajadores estuvieran al tanto de lo que pensaba y as

mantener el control.

- Uso de t ecno loga en la in form acin

Durante el proceso de la reingeniera que se aplic se vieron que tanto con

proveedores como con los clientes se obtenan mejoras. En los procesos

llevados a cabo no se necesit ni utilizaron tecnologa debido a que se hizo una

reingeniera administrativa y no operacional.

- Au tomat izacin del trabajo

Los grupos de trabajo que componen la empresa son por departamentos,

dependiendo de la funcin de cada uno es la forma en que se automatizan y se

componen los grupos de la empresa.


24/26

- Manejo de recursos hum anos

Para supervisar los recursos humanos con los que cuenta esta organizacin

existe un departamento llamado de relaciones industriales, l depende de

Recursos Humanos y tiene un poco ms de contacto con el trabajador no tanto

con el empleado, ellos llevan lo que son prestaciones y eventos deportivos. En

s dicho departamento interviene con el sindicato.

- Organizacin de func iones

Las prioridades que se toman en cuenta para determinar las funciones por

realizar en la empresa de cada departamento es en base a la plantacin de

objetivos, de all que se planean las actividades por realizar y una vez

realizadas son evaluadas. Esta forma de organizar es muy adecuada a la forma

de trabajo de empresa ya que as se va viendo la mejora que se obtiene con

forme marcha el trabajo siempre se est al tanto si hay retrasos o avances.

Existen varios departamentos y cada uno tiene su propia meta.

- Delegacin de auto r idad

Para la determinacin de quines seran las personas encargadas de dirigir y

coordinar la reingeniera se contrataron asesores y se cre un departamento

temporal el cul dura dos aos, en s el asesor es la persona que coordina el

movimiento. Para que los directivos de la empresa y en general estn

informados sobre cuestiones que van ms all de los procesos y proyectos en

particular, en la empresa existe un grupo dentro de ISO9000, por ejemplo; si un

departamento tiene un problema con cierta calidad o cualquier otro problemaque tenga, se crea un grupo de trabajo para estudiar dicha dificultad y se

realiza una junta cada 6 meses para ver el desarrollo y mejoramiento de el

mismo.

- Desarrol lo del personal

Durante este proceso es de suma importancia que el personal est facultado y

capacitado para hacer tomas de decisiones, para ello en la planta de esta

empresa se ha creado un proyecto llamado operador A, es una persona la

cul tiene la facultad para ser responsible de el rea en que se est

desarrollando debido a que el jefe de turno no puede estar en todas partes al

mismo tiempo, el operador A es quien supervisa y toma las decisiones.


25/26

3.5. Conclus iones

Una vez analizado el proceso de reingeniera en la empresa y despus de

habernos informado sobre la importancia de la realizacin de este tipo de

proyectos y haber estudiado la forma de llevarse a cabo, hemos llegado a las

siguientes conclusiones: Redisear una empresa no es lo mismo que

reorganizar, reducir el nmero de niveles o hacer ms plana su estructura

organizacional no implica que dentro de la empresa se haya realizado un

proceso de reingeniera; aunque es preciso mencionar que la reingeniera s

puede producir una organizacin ms plana pero el hecho de que la empresa

haya modificado total o parcialmente su estructura no implica que con esos

nicos cambios haya realizado un proceso completo de reingeniera.

Para llevar a cabo el proceso es preciso realizar un anlisis, el cul, despus

de terminada la investigacin servir a la empresa o ms bien a los altos

directivos a tomar decisiones sobre el tipo de cambio que se deben llevar acabo dentro de la empresa en su necesidad de mejorar y reubicar funciones,

realiz un sondeo solamente en algunos de sus puestos, lo cual provoc una

deficiencia en la realizacin adecuada del proceso, decidido al que muchas

funciones fueran reubicadas y los empleados no supieran el motivo de su

cambio.

Como podemos apreciar, la empresa, a pesar de buscar una mejora en sus

procesos, tuvo muchas deficiencias para la realizacin correcta del proyecto.

Nosotras al haber estudiado detenidamente el verdadero significado de un

Proceso de Reingeniera y al compararlo con lo realizado dentro de estaempresa encontramos muchas diferencias.

A dems de las ya mencionadas pudimos descubrir que un proceso de

reingeniera despus de que se hace la integracin de procesos y no de

funciones, como lo hizo esta empresa, se deben establecer elementos de

integracin como son polticas, nuevos formatos, sistemas de informacin,

entre otros; desgraciadamente esta empresa no realiz nada de lo antes

mencionado, pues solamente se limit a mover personas en el organigrama, es

decir reubic funciones simplemente y no implant nueva tecnologa ni

polticas.

Tambin tuvo deficiencias en cuanto a comunicacin, pues solamente algunos

elementos de altos puestos fueron los enterados del proceso que se llevara a

cabo y provoc gran confusin entre los empleados.

Otro punto importante es que el proyecto fue observado como un lapso en la

vida de esta empresa, en vez de ser tomado como una nueva forma de vida,

una nueva identidad que debe llevar, el proyecto se realiz simplemente y no

se le ha dado seguimiento, se limitaron como dijimos a hacer simples cambios

de funciones y no se han preocupado por llevar un seguimiento en los

resultados ni las apreciaciones de cada una de las partes que formara parte del

cambio.


26/26

Finalmente y como punto ms crtico pudimos descubrir que la empresa no

tom en cuenta el factor respuesta al cambio, es decir, no tom en cuenta el

proceso productivo desde la elaboracin de sus productos, pues desde antes

ya contaba con mtodos de manufactura flexible en la cul ya contaba con la

ventaja de adaptacin rpida al cambio en las necesidades del mercado.

Por todo lo anterior nosotras, despus de terminada la investigacin hemos

llegado a la conclusin de que en la empresa a pesar de haber realizado unos

cuantos estudios para hacer este cambio; no se llev a cabo un proceso real de

Reingeniera, debido a que como se mencion en todos los puntos anteriores,

solamente tomarn esto como un punto de transicin en la vida de la empresa

y no como un factor total de cambio en su forma de llevar las cosas. Es cierto

que hubo cambios y que estos los realiz un experto en reingeniera, pero este

una vez cambiado el organigrama de la empresa dej de prestar sus servicios.

Es evidente pues que a pesa que la empresa dice haber llevado a cabo un

proceso de reingeniera, este no fue un proceso completo de tal y finalmenteuna vez llegada a esta conclusin hemos decidido realizar las siguientes

recomendaciones.

Una de las ventajas con las que la empresa ya contaba con anterioridad es el

valor agradado de sus productos cuentan con un control de calidad exhaustivo.

Uno de los medios que impuls a la empresa a tomar la reingeniera fue su

aceptacin de que era fcil de manejar su modo de operar y debido a las

caractersticas del mercado actual deba encontrar la manera ms conveniente

para desenvolverse en l.El proceso de reingeniera le permiti a la empresa reagrupar y distribuir su

personal ms adecuadamente tambin ha podido acortar las distancias en el

manejo de producto al cambiar la localizacin de algunos departamentos.

Recomendaciones

Despus de haber realizado el rediseo dentro de la empresa no se han

realizado anlisis de los resultados, es decir, no se ha evaluado la efectividad

del proceso. Es necesario que la empresa realice una evaluacin para saber si

efectivamente el cambio ha dado los resultados que la empresa plante al

iniciar el proyecto.

Uno de los puntos claves la empresa no hizo ningn cambio considerado

esencial en el proceso de reingeniera fue en la tecnologa de informacin.

Nosotras consideramos que el aprovechar al mximo el potencial de la

tecnologa y buscarle una utilidad a lo que la informtica puede ofrecer, es uno

de los puntos de parida ms relevantes para reedisear adecuadamente una

empresa.

CASO COMPAÑÍA BELLSOUTH reparir (1)

Documents

Transcript of CASO COMPAÑÍA BELLSOUTH reparir (1)