7/24/2019 Caso Banco Del Oriente

1/5

Caso: El Banco del Oriente

El Banco del Oriente se fund en 1960 como una de las muchas inversiones de laentonces aristocrtica familia Ugarteche. Esta institucin le dio al imperio familiar la

solidez que necesitaa !ara consolidar sus o!eraciones tanto dentro como fuera del!a"s. #or su misma naturaleza$ es decir$ !or tratarse de una inversin de carcterfamiliar$ la estructura que hered el Banco no fue sustancialmente diferente de lasim!le.

En 19%0 el Banco del Oriente fue tomado !or el &oierno 'evolucionario ( asociadocon la anca del Estado) a !artir de ese momento los sucesivos directorios que seinstauraron dedicaron gran !arte de su esfuerzo a estailizar la institucin. *asta 19%9$las actividades del anco estuvieron sesgadas al otorgamiento de cr+ditos ( sedescuidaron otras reas$ indirectamente !roductivas.

,on la a!ertura democrtica$ a !artir de 19-0$ se camiaron casi totalmente los cuadrosen el e!artamento de ,r+ditos) con estos !recedentes$ el mane/o del anco ( de su reade cr+dito fue sumamente vulnerale al !oder !ol"tico ( los nuevos cuadros noestuvieron identificados con la institucin. Entre 19-0 ( 19- huo tres gerentesgenerales ( aunque se mantuvo un mismo !residente en el irectorio$ dichos camiosoriginaron igual nmero de modificaciones en la estructura organizativa ( de susres!ectivos cuadros) los camios tami+n afectaron los !rocedimientos de traa/o$ lasformas de actuar$ el control$ la evaluacin ($ sore todo$ el rendimiento.

En la actualidad$ el Banco del Oriente cuenta con alrededor de 2$000 traa/adores$ entreem!leados ( funcionarios) uena !arte de este !ersonal es de edad avanzada) la gran

ma(or"a de sus traa/adores e inclusive funcionarios no !oseen estudios su!eriores nihan tenido o!ortunidad de reciir una ca!acitacin formal.

En el de!artamento de ,r+ditos destacan dos homres que constitu(en el e/e de laso!eraciones3 el 4r. 5ez$ &erente de ,r+ditos ( 7ercado$ ( el 4r. Bustamante$ &erente8d/unto de ,r+ditos ( O!eraciones.

El 4r. 5ez es una !ersona mu( dinmica ( em!eosa) denota en sus !alaras lainconformidad frente a la situacin que afronta el anco ( sore todo frente a lainfluencia !ol"tica en todas sus actividades. El 4r. Bustamante$ en camio$ es una

!ersona ms !ausada ( calma$ !osee el t"!ico tem!eramento del homre de la

8dministracin #lica3 a!egado a las normas ( a la le($ no hace ni dice ms de lo quedee. Estos dos tem!eramentos tan o!uestos son el foco de muchas de las dis!utas (desacuerdos en el de!artamento) 5ez dee re!ortar a Bustamante un informe

!ermanente de las o!eraciones que ca!ta ( e/ecuta el de!artamento ( muchas vecesfrente a la recomendacin de 5ez acerca de la conveniencia de decidirse !or unaalternativa revolucionaria !ero mu($ riesgosa$ Bustamante la rechaza con el argumentoque el anco$ en la situacin en la cual se encuentra$ no !uede darse el lu/o de o!erarcon un alto "ndice de riesgo. El argumento de 5ez al res!ecto es que el anco no

!ondr salir de la situacin en la que se encuentra si no arriesga. El irectorio$conocedor de lo que sucede en el e!artamento de ,r+ditos$ alega que la !ermanenciade estas dos !ersonas en el mismo es necesaria deido a que los tem!eramentos tano!uestos funcionan como mecanismos de autocontrol) los traa/adores delde!artamento !iensan lo contrario$ !lantean que un de!artamento con !ersonas que

7/24/2019 Caso Banco Del Oriente

2/5

com!artan un mismo criterio funcionar"a me/or$ (a que el clima organizacional de/ar"ade ser lo tenso que es.

En vista de la mala situacin !or la que !asa el anco$ su &erente &eneral$ el 4r. #oncede :en$ convoca a una 4esin de ,onse/o con carcter de urgencia$ con la finalidad de

reunir a los !rinci!ales elementos del e!artamento de ,r+ditos !ara que cada unoe;!onga lo que desde sus diferentes !ers!ectivas consideran que son los !rinci!ales!rolemas del anco$ de manera que sea !osile evaluar en equi!o una serie dealternativas de solucin ( com!rometerse todos ( cada uno a e/ecutar las decisiones alas que se llegue en dicha /unta. Es as" que se convoca al 4r. 5ez$ &erente de ,r+ditos( O!eraciones) al 4r. Bustamante &erente 8d/unto de ,r+ditos ( O!eraciones) al 4r.

7/24/2019 Caso Banco Del Oriente

3/5

mecanizados.C

El 4r. Bustamante o!ina3 =:as actividades del anco se desenvuelven en funcin de lasdirectivas estalecidas !or la !ol"tica crediticia del Banco ,entral de 'eserva del #er.:os o/etivos institucionales slo son conocidos !or la alta gerencia$ lo que constitu(e

un elemento !ro!iciador de la falta de mecanismos de comunicacin que im!iden lainterrelacin funcional del servicio de cr+ditos) es ms$ el desem!eo de las actividadesque im!lica el !roceso del cr+dito se !roduce en ausencia de un criterio integrador$ deall" que se generen desa/ustes que el mercado nota. Un anlisis integral del 4istema de,r+dito FcontinuF muestra que el anco adolece de un !rolema3 :8>@O'78,G>) los so!ortes ( !erif+ricos que la tecnolog"a moderna rinda al mane/oactual de la informacin$ no son de a!licacin e;haustiva en el 4istema) esta variale esuno de los factores determinantes en la generacin de efectos amientales ( decisionalescon im!licancias o!erativas$ que se refle/an en el mercado como !+rdida de tiem!o$falta de autonom"a de los agentes directos en la evaluacin$ criterios de requerimientosheterog+neos.C

8l res!ecto$ el seor 5ez o!ina lo siguiente3 =e las actividades diarias del4ectorista$ los /efes del gru!o ( del a!o(o t+cnico Dasistentes$ el ma(or tiem!o esdedicado a !rocesos o!erativos manuales a fin de elaorar la fuente de informacin

sica de su gestin. 8!ro;imadamente el H0I de la informacin se encuentramecanizada) la otra !orcin$ en archivos$ !ero la confiailidad es vulnerale en lainformacin mecanizada deido a la falta de inter+s que e;iste en actualizar la misma)ello oliga a incurrir en o!eraciones adicionales en usca de informacin !or ladesconfianza3 no ha( control de calidad. Otro !rolema F agrega es el almacenamientode la informacin$ que se deriva de haer sido organizado a/o un criterio orientado no ala utilizacin r!ida ( efectiva de la misma$ sino como un almacenamiento definitivo$ lo

cual !ro!icia el estancamiento de la informacin ( su inaccesiilidad !ara la toma dedatos. Otro as!ecto es la falta de o/etivos ( lineamientos$ as" como la ausencia dedefinir los centros de datos que son vitales !ara el sistema. #ero lo que considero ms

!eligroso an es la falta de !revisin que e;iste en la constitucin de la informacin!ara los diferentes !rocesos del 4istema de Evaluacin ( ,ontrol de los ,r+ditos$ lo cualse transforma en una incoherencia o!erativa que deriva en un clima de inestailidadgeneralizado.C

J:os em!leados del anco FcontinaF no cuentan con un uen sistema remunerativo) asu !arecer slo las reas vinculadas directamente con el !roceso del otorgamiento delcr+dito gozan de un nivel remunerativo !or encima del !romedio de ingresos del total dela !olacin. Ello es /ustificado tericamente !or el riesgo de colocacin) sin emargo$los efectos notados !or el mercado$ como la cartera !esada$ contradicen en la !rcticaesta sustentacin. El !ersonal en los niveles intermedios del 4istema de ,r+ditos$ que elma(or !orcenta/e de las actividades o!erativas$ est considerado mu( !or arria en laescala remunerativa. 8nte esta discriminante !ol"tica$ el amiente no es eneficioso !arala fluidez de la funcin ( desgasta las !osiilidades de integracin entre los elementosdel 4istema) de ah" que nuestra !redis!osicin al traa/o sea sumamente a/a) adems$la ca!acitacin no ha !ermitido su!erar algunas de nuestras deficiencias$ los !rogramasque se im!arten no son !lanificados ni continuos$ !or el contrario$ son mu( es!ontneos$ ( los temas que se tratan no siguen una secuencia lgica.C

#or su !arte$ el &erente 8d/unto de 8dministracin no hac"a mucho ha"a realizado unanlisis funcional del 4istema de ,r+ditos ( llegado a las siguientes conclusiones3

7/24/2019 Caso Banco Del Oriente

4/5

=:a estructura organizativa de la funcin de cr+ditos muestra una serie deincoherencias en su ordenacin. Esta estructura no es ms que el !roducto de laevolucin rusca de las diferentes direcciones que han ocu!ado la alta gerencia de lainstitucin. Ello ha generado una conformacin de reas que funcionalmente no seinterrelacionan$ salvo !or as!ectos contales. :a conformacin de las reas no !ermite$

en la !rctica$ visualizar la integracin funcional) es oservale la e;istencia de islas.

Oservando la estructura funcional del sistema de cr+ditos se ha !odido a!reciar lae;istencia de una su!er!osicin de unidades decisionales en funciones diferentes Flasituacin$ resumida$ se muestra en el ane;o 1 F.

El no contar con un manual de funciones ( de o!eraciones actualizado ha originado queel 4istema de ,r+ditos !resente una anarqu"a organizativa$ lo cual aumenta suvulnerailidad a los camios ($ ms an$ lo ha de/ado a la zaga del mercado.

En cuanto a la autonom"a decisional$ la falta de un lengua/e comn Dreglas de /uego

!ro(ecta una imagen de ausencia de !oder !or !arte de los sectoristas$ agentes directoscon el mercado.

4i nos referimos a la calificacin$ e;iste una falta de comunicacin ( concertacin delos criterios de evaluacin entre el 4ectorista ( el o e;iste un ordenamiento del traa/o en toda la &erencia ,entral$ es!ecialmente conlos sectoristas$ lo cual genera una actuacin individual segn el estilo ( costumre

!ersonal.

8l no e;istir los mecanismos de coordinacin$ el efecto !ro(ectado al mercado es unasensacin de falta de control de las actividades crediticias$ es!ecialmente en laevaluacin constitucin de las garant"as.

'es!ecto al grave !rolema de los soregiros que tanto les !reocu!a$ son los sectoristasquienes en realidad asumen la res!onsailidad de las colocaciones) !or lo tanto$ son

7/24/2019 Caso Banco Del Oriente

5/5

ellos quienes deen autorizar el soregiro) sin emargo$ esta situacin ha !ro!iciado queusted$ seor 8dministrador$ !iense que ello limita su actuacin en el mercado$ ms ancuando la realidad del cliente es una alta demanda !or soregiros ( !or tanto aumenta la

!roailidad de fuga de clientes hacia la com!etencia$ de all" la actual !reocu!acin deustedes$ seores sectoristas$ !or tener autonom"a en sus decisiones.

El !rolema central radica en que la relacin se limita al control ( no a la !lanificacindel !rolema$ lo cual trae como consecuencia directa un malestar con el cliente. e otrolado$ no ha( !redis!osicin !ara entalar una estrecha relacin ( coordinacin con el8dministrador.

E;iste$ adems una falta de integracin de las otras reas de servicio !ara con el cliente$lo que convierte al 4ectorista en un tramitador interno de las o!eraciones colaterales delcliente) ello$ a falta de una difusin interna de la funcin del cr+dito ( los serviciosK.

8l final de la /unta$ el &erente logr reco!ilar las o!iniones de los em!leados

funcionarios del e!artamento de ,r+ditos$ !ero hasta el momento no ha logradoorganizar dicha informacin de manera que le !ermita tomar la decisin ms acertada!osile.

8>ELO 13 O'&8>&'878 E: B8>,O E: 0'E>ME