Características * Incertidumbre -información insuficiente o poco pertinente-

* Poca estructuración. * Riesgo.

* Conflictos -internos, externos-

Elementos necesarios para la toma de decisiones de calidad

* Información.* Condiciones existentes.* Conocimiento de la organización.* Conocimiento de la naturaleza del negocio.* Conocimiento de las personas.* Condiciones personales.* Capacidad de análisis.* Tiempo disponible.* Poder de decisión.

TOMA DE DECISIONES GERENCIALES

La mayoría de las decisiones gerenciales se toman en condiciones de incertidumbre

* Recolección de la información.* Comprensión de la situación.

* Observación y análisis de síntomas.* Análisis de alternativas / consecuencias.* Implementación de la decisión.* Evaluación de posibles consecuencias.

* Reevaluar decisión tomada y actuar.

Pasos para la toma de decisiones

Identificar y diagnosticarla situación

A

Generar alternativas de solución

B

Evaluar posibles consecuencias

C

Seleccionar mejor alternativa

D

Implementar la decisión

E

Hacer seguimiernto / evaluación y actuar

F

Racionalidad en la toma de decisiones

A- i) Reconocer que existe un problema que debe ser resuelto; ii) Profundizar (información); iii) Diagnosticar.

B- i) Generar hipótesis y alternativas; ii) Analizar experiencias anteriores; iii) Considerar combinaciones de alternativas; iv) Ser abierto y creativo.

C- i) Evaluar cuidadosamente; ii) Estimar posibles consecuencias; iii) Recordar que las decisiones tomadas establecen precedentes.

D- i) Recoger opiniones calificadas; ii) Recordar los beneficios de la participación; iii) Ser lo más objetivo posible.

E- i) Considerar personas implicadas; ii) Asegurar los recursos necesarios; iii) Estar muy atento.

F- i) Estar preparado para revertir rápidamente la decisión, en caso de ser necesario.;

PROCEDIMIENTO PARA LA RESOLUCIÓN DE PROBLEMAS

Muchos gerentes dedican demasiado esfuerzo a la resolución de problemas que podrían ser mejor manejados por otros miembros de la organización, contando así con menos tiempo para planificar, organizar, motivar y controlar. Un buen gerente delega en los empleados todo lo que sea posible y participa en la resolución de los problemas, pero sin imponerse. La capacidad para resolver problemas debe estar presente en todos los niveles de la organización. A continuación, presentamos un procedimiento sencillo para la resolución de problemas.

Paso 1. Establezca lo que parece ser el problema.

Paso 2. Acumule información: datos, sentimientos y opiniones.

Paso 3. Replantée el problema.

Paso 4. Identifique alternativas de solución.

Paso 5. Evalúe las alternativas.

Paso 6. Analice las consecuencias.

Paso 7. Seleccione la mejor.

Paso 8. Evalúe los resultados.

El gerente debe concentrarse en planificar, organizar, motivar, capacitar y controlar

Toma de decisiones efectivas en grupo

CREATIVIDAD Lluvia de ideas. Evita las críticas. “Exprime” las ideas. Combina ideas

CONSTRUCTIVO

Estimula las diferencias legítimas. Se centra en el tema en discusión. Es impersonal. Es analítico.

LÍDERAZGO Evita dominación. Estimula la participación. Evita la complacencia. No pierde de vista el objetivo

ESTRUCTURADO Muy bien planificado y conducido. Técnicas estructuradas -Delphi, Grupo nominal-.

TOMA DE DECISIONES EN GRUPO

Técnica Delphi : La participación es anónima y se hace por correo, generación de ideas en un cuestionario, votación independiente por correo. Líder coordina el proceso.

TOMA DE DECISIONES EN GRUPO

No se requiere esa presencia física.

•Se identifica el problema y se pide a los miembros que presenten soluciones potenciales a través de cuestionarios cuidadosamente diseñados. •Cada miembro termina el primer cuestionario en forma anónima e independiente.

•Los resultados del primer cuestionario se reúnen en un lugar central, se transcriben y reproducen

•Cada miembro recibe una copia de los resultados

•Después de ver los resultados se pregunta otra vez a los miembros sus soluciones. Es común que los resultados generen nuevas soluciones o que causen cambios en la posición original •Los pasos 4 y 5 se repiten todas las veces necesarias hasta llegar a un consenso general.

Grupo Nominal: En conjunto, cada quien escribe sus ideas sobre el problema, se exponen todas, se discuten para clarificar y evaluar.

Finalmente, se toma la decisión.

TOMA DE DECISIONES EN GRUPO

•Los miembros conocen a un grupo, pero antes de iniciar cualquier análisis cada miembro anota sus ideas en cuanto al problema

•El periodo en silencio va seguido cuando cada miembro presenta una idea al grupo. Cada miembro tiene su turno para presentar una idea a la vez hasta que todas se registran en un rota folió o pizarrón. El análisis no empieza hasta que se registran todas las ideas.

•El grupo analiza las ideas y las evalúa.

•Cada miembro asigna una calificación a las ideas en forma independiente y en silencio. La decisión final se determina por la idea que haya obtenido la puntuación más alta.

* Considera un amplio rango de alternativas.* Recuerda con claridad los objetivos que se persiguen.

* Evalúa los costos y riesgos de cada alternativa.

* Se toma con la mejor información posible.

* No desestima información y opiniones de fuentes serias, aún cuando discrepen de las propias.

* Reexamina todas las alternativas y consecuencias antes de comprometerse con la escogencia final.

* Toma previsiones antes de la implementación, incluyendo planes de contingencia.

LA MEJOR DECISIÓN

La decisión perfecta no existe

El conflicto se expresa como una diferencia entre dos o más personas o grupos, y se caracteriza por la tensión, el desacuerdo, el exaltamiento de las emociones o la polarización.

El conflicto

Aunque en las organizaciones todos deben trabajar juntos, pocas veces tienen la

posibilidad de escoger a sus jefes, compañeros de trabajo o subordinados.

Así, surgen conflictos entre personas que deben trabajar juntas aunque no les guste.

Muchas veces, estos conflictos pueden volverse más importantes que las metas

organizacionales. 

ES NECESARIO COMPRENDER LA NATURALEZA DEL CONFLICTO Y RESOLVERLO TAN PRONTO COMO SEA POSIBLE

Los gerentes deben estar conscientes de que siempre que dos o más personas interactúan, se generan las condiciones para conflictos potenciales y, por lo general, todos pensamos que la posición propia es la correcta. Cuando el conflicto se presenta, el resultado puede ser negativo o positivo, dependiendo de las actitudes y enfoques de las partes involucradas. En la mayoría de los casos, los conflictos surgen por:

Diferencias en la apreciaciónde motivos, palabras, acciones y situaciones.

Indisposición para trabajar en colaboración o aceptarcompromisos.

Problemas de comunicación y planificación.

CONFLICTO

Diferencias en cuanto a necesidades,intereses, objetivos y valores. Discordancia en

cuanto a expectativas acerca del producto o servicio.

Diferentes opiniones sobre algún asunto o decisión

CONFLICTOS SALUDABLES

El conflicto es saludable cuando ocasiona que las partes generen nuevas ideas, consoliden la posición y creencias del equipo y logren el despliegue de la imaginación. Cuando el conflicto se enfrenta constructivamente, se estimula una mayor creatividad de la gente, facilitando la generación de alternativas y la obtención de mejores resultados.

- El conflicto es dañino cuando se enfoca en términos de ganar / perder.

- Cuando el conflicto no es saludable, se desarrollan aversiones, se bloquea la comunicación, se deteriora la

confianza, se dificulta el apoyo mutuo y el ambiente se torna hostil.

- Cuando se adoptan posiciones extremas, se deteriora la armonía y se afecta la productividad.

- Preparar a los trabajadores para entender los conflictos y a resolverlos positivamente contribuye decisivamente a mejorar

el ambiente de trabajo.

- Cuando los conflictos no se resuelven apropiadamente, se dificulta el trabajo en equipo, se deteriora la comunicación y la productividad decae.

CONFLICTOS DAÑINOS

El trabajador Conflictivo

Los “trabajadores conflictivos” rompen el ritmo de trabajo, hacen difícil la comunicación entre todos, incomodan a otros compañeros, o simplemente resisten de modo pasivo.Tienen el problema crónico de dar quejas, expresar puntos de vista negativos o presentar un comportamiento problemático en sus relaciones con los demás.

“Su comportamiento tiene un efecto negativo sobre su productividad y la de los demás.”

1.Identifique el problema. Comience por identificar la situación específica que es conflictiva, determinar cómo y con quién surge y con qué frecuencia ocurre. Si el comportamiento negativo ocurre sólo con una sola persona probablemente sea la evidencia de un conflicto de personalidades.

2. Observe el comportamiento. Examine cómo la “persona difícil” interactúa con los demás para obtener algunas claves acerca de las posibles causas de su comportamiento. Identifique por qué ocurre y por qué es molestoso, para buscar una posible solución.

3. Determine la causa. El comportamiento difícil siempre tiene alguna causa, como pueden ser la baja motivación, problemas de personalidad, o una insatisfacción general. Si no hay una causa identificable con la persona involucrada o con los demás, el problema no es sólo de comportamientos sino de un negativo clima laboral generalizado.

4. Converse con el trabajador. Busque y logre un acuerdo mutuo, con un compromiso de solucionar el problema.

El trabajador Conflictivo.

Método de solución…

ESTILOS DE RESOLUCIÓN DE CONFLICTOS

Revisa esta tabla con los miembros de tu equipo. Comparte las opiniones respecto de losdiferentes estilos y discute los pro y los contras de cada uno de ellos.

No hace frente a las situaciones. Se hace de la vista gorda e ignora los problemas.

Los problemas se resuelven con el pasar del tiempo. La intromisión puede dañar relaciones o crear problemas mayores.

EVASOR

Agradable. Conducta no asertiva.Cooperador, aún a costa de sus metaspersonales.

No vale la pena arriesgar que se dañenlas relaciones personales o que se deteriore la armonía general

COOPERADOR

Confrontador, asertivo y agresivo.Trata de ganar a toda costa.

Sólo los más aptos deben sobrevivir.Debe probar su superioridad. Ética yprofesionalmente, es lo correcto.

GANADOR /PERDEDOR

Trata por todos los medios de mantenerla armonía, que se alcancen las metas básicas sin que se afecten las buenas relaciones.

Lo primordial es asegurar la armoníaen el equipo. Hay muchas formas de hacer las cosas. Todos debemos estardispuestos a ceder.

ARMONIZADOR

Las necesidades de ambas partes sonlegítimas e importantes. Mucho respeto por el apoyo mutuo. Asertivo y colaborador.

Cuando los asuntos se discuten ampliay respetuosamente, se pueden lograrsoluciones satisfactorias para las partes.

SOLUCIONADORDE PROBLEMAS

ESTILO CONDUCTA CARACTERÍSTICA JUSTIFICACIÓN DEL USUARIO

Resuelve el conflictoMariano es el coordinador de un pequeño grupo de controladores de calidad en un laboratorio de productos químicos. En distintos momentos han llegado a él dos controladores con diferentes sugerencias para informar los resultados de las pruebas de las operaciones de la planta. El primero, Jeremy, quiere enviar los resultados al supervisor encargado de la unidad donde se produjeron las muestras. Por su parte, Esteban quiere enviar directamente los informes al operador principal de la unidad, de modo que los correctivos puedan hacerse lo más pronto posible.

Jeremy y Esteban son buenos trabajadores pero muy competitivos. Mariano está informado de que ellos ya han intercambiado algunos comentarios mordaces sobre el asunto. Ambos puntos de vista son razonables y cualquiera de los dos es mejor que la práctica actual de enviar los informes a través de la oficina administrativa.

En las siguientes opciones, identifica los cinco estilos básicos ante la resolución de conflictos y marca con una X el que tú utilizarías, si estuvieras en el lugar de Mariano.

CASO

1. ____________ Estudiar la situación independientemente, decidir quién está en lo correcto, y comunicar a Jeremy y a Esteban tu decisión.

2. ____________ Esperar a ver qué pasa.

3. ____________ Dejar que cada uno maneje sus informes a su manera.

4. ____________ Dejar que juntos, Jeremy y Esteban, busquen una solución con las que

ambos estén de acuerdo, aunque los dos tengan que ceder un

poco.

5. ____________ Sugerir a Jeremy y Esteban que combinen sus ideas, de manera que ambos alcancen sus objetivos (informar al supervisor y al operador principal).