120

CAPÍTULO V

MODELO PARA EL MEJORAMIENTO DE LA GESTION DE PROYECTOS

EN EMPRESAS DEL SECTOR TELECOMUNICACIONES DEL ESTADO

ZULIA

A partir de los fundamentos revisados en los capítulos anteriores, se

diseñó un modelo para mejorar la gestión en empresas del sector

telecomunicaciones de la región zuliana, en este sentido se presenta la

conceptualización, el objetivo, el alcance, la justificación de la propuesta, la

estructura de la propuesta y la propuesta.

Es importante destacar que la misma se adapta a los requerimientos

técnicos y funcionales de cualquier empresa de telecomunicaciones que

requiera mejorar la gestión de proyectos.

1. Conceptualización

Se define como un modelo para el mejoramiento de la gestión de

proyectos en empresas del sector telecomunicaciones del estado Zulia, el

mismo está definido por las fases de inicio, planificación-dirección, ejecución,

seguimiento-control y cierre. Estas a su vez están compuestas por sub-

procesos que interactúan entre si y convergen para la integración efectiva y

desarrollo lógico de un proyecto de telecomunicaciones, con la finalidad de

120

121

realizar una administración gerencial efectiva y un eficiente manejo de los

recursos que permitan completar el trabajo en un tiempo determinado bajo un

presupuesto base.

2. Objetivo

El objetivo de esta propuesta está dirigido a fortalecer y mejorar las

prácticas de gestión de proyectos en las empresas del sector

telecomunicaciones del estado Zulia, apoyándolas en su buen proceder, al

cumplimientos de sus metas, mejorar su calidad y desempeño en cada una

de las fases del proyecto, garantizando el manejo eficiente de los recursos y

continuidad administrativa de las mismas.

3. Alcance

El alcance de esta propuesta se enmarca en el mejoramiento de la

gestión de proyectos en empresas del sector telecomunicaciones y está

dirigida tanto a definir como a describir de manera precisa cada uno de los

elementos que se consideran dentro de las fases del proceso de gestión, es

decir una serie de etapas que faciliten la utilización eficiente de los recursos

asignados para la completación de los proyectos. Sin embargo, por las

características generales del modelo, el mismo puede ser utilizado para

cualquier empresa del sector telecomunicaciones en el ámbito nacional. La

flexibilidad del mismo, permitirá realizar adaptaciones convenientes a las

necesidades de cada organización y proyecto.

122

4. Justificación

Tomando en cuenta las mejores prácticas en gerencia de proyectos, se

propone un modelo para el mejoramiento de la gestión de proyectos de

telecomunicaciones para empresas del sector telecomunicaciones del estado

Zulia, para posteriormente implementarlo y así lograr resultados exitosos,

además de guiar al equipo de proyectos a través del proceso de gestión con

la finalidad de que tengan una herramienta que facilite enmarcar las

prioridades y el camino a seguir.

Con el aporte de esta investigación se mantiene informado a los líderes

de proyectos de telecomunicaciones de la marcha de los mismos, a través de

prácticas de seguimiento y control las cuales tratan de conocer las

condiciones técnicas y económicas para estar al tanto en tiempo real de

cualquier desviación que pudiera presentar los valores iniciales.

En este orden de ideas, garantiza la gestión conjunta de todas las áreas

que están dentro del proyecto, como son alcance, costos, tiempo, calidad,

riesgo, comunicaciones efectiva, recursos, programas, entre otros.

5. Estructura de la propuesta

Para el diseño del modelo para el mejoramiento de la gestión de

proyectos en empresas del sector telecomunicaciones del estado Zulia, se

tomó como referencia el diagnóstico y la revisión de las teorías, de Cartay

(1998), Chamoun (2002), El PMbook (Tercera edición), Desmond (2003) y

123

Desmond (2010). Las mismas fueron adaptadas con la finalidad de definir las

fases para el modelo y proponer una metodología que facilite la gestión de

proyectos en el sector telecomunicaciones.

La propuesta está estructurada por 5 fases, como lo muestra la figura 1,

estas a su vez por procesos interrelacionados donde se describen los

elementos y herramientas claves para facilitar su aplicación y fortalecer la

gestión de proyectos. En cada fase del proyecto se explican sus

componentes.

Figura 1 Fases para la gestión de proyectos de telecomunicaciones

Fuente: Flores (2013)

6. Propuesta

A continuación se explican cada una de las fases para el modelo para el

mejoramiento de la gestión de proyectos en empresas del sector

telecomunicaciones del estado Zulia:

124

Fase I: Inicio

En la fase de inicio de un proyecto, las empresas de

telecomunicaciones de la región Zuliana, deben en primer lugar formalizar el

inicio del proyecto, para realizar esta labor la empresa debe pasar por un

proceso llamado iniciativa informal donde se estudia la posible: demanda del

mercado, petición del cliente, necesidad de negocio, requerimientos legales o

mejoras tecnológicas. Una vez completado este primer avance entramos en

la iniciativa formal.

Figura 2

Fase I Inicio

Fuente: Flores (2013)

1. Inicio Formal

En este nivel se formaliza el inicio del proyecto, ya se tiene la iniciativa

formal la cual representa la necesidad, requerimiento del cliente o bien sea

una oportunidad de negocio o mejora tecnológica, se determina de manera

muy general lo que se quiere lograr.

125

2. Carta del proyecto

En este nivel se realiza la carta del proyecto, como se completa, en

primer lugar se asigna un gerente para el proyecto, se le otorga la autoridad y

las responsabilidad requerida. El gerente junto a los interesados claves del

proyecto estudian la meta global y se realiza un alcance general.

3. Propósito del proyecto

En este nivel se seleccionan los miembros iniciales del proyecto, se

estudian las expectativas generales del cliente con la finalidad de que el

gerente y su equipo de trabajo comprendan él porque del negocio, se revisa

información historia de proyectos similares y se estudian posibles riesgo.

4. Alcance

Se justifica el propósito del proyecto, se describe el producto o servicio

que se generara, se establecen los límites de batería, se estima el costo en

recursos y tiempo de todo el proyecto, se proyectan fuentes de incertidumbre

y posibilidad de ocurrencia de riesgos.

5. Fin de Fase

Se presenta el alcance, con el costo de los recursos y el tiempo de todo

el proyecto estimado, estos se comparan con el tiempo y los desembolsos

que desea realizar el inversor, se presenta el estimado de costos clase V, en

126

este sentido se presentan los entregables finales y se realiza un check list de

Project Definition Rating Index (PDRI) para medir el grado de definición que

tiene esta fase, se pide autorización para continuar hacia la siguiente fase.

Durante toda la fase de inicio, por cada uno de los niveles se realizara

un proceso de seguimiento y control para determinar si el progreso de esta

fase ha sido el deseado.

Se realiza un plan de gestión del riesgo que en esta fase involucran

realizar comparaciones de tiempo estimado vs tiempo requerido, posibles

debilidades internas y externas, entre ellas encontramos, posible devaluación

monetaria, % de inflación para los próximos meses, posible cambio en leyes

laborales actuales.

Fase II: Planificación y Dirección

En la fase de planificación y dirección, las empresas de

telecomunicaciones de la región Zuliana, deben llevar a cabo la elaboración

de la planificación del proyecto, la cual contendrá las tareas que se van a

realizar, cuándo se realizarán y los entregables que se obtendrán como

resultado de dichas tareas. Durante las fases del proyecto, la planificación

deberá ser revisada para ajustarla a los cambios ocurridos (tiempos y

alcance). En este sentido, la dirección integrara las diferentes áreas del

conocimiento de la planificación con la finalidad de crear una conexión

armoniosa entre la fase de inicio y la fase de ejecución.

127

Figura 3 Fase II Planificación y Dirección

Fuente: Flores (2013)

1. Guía de ejecución y control

En el inicio de la planificación se realiza la declaración del alcance, el

gerente y su equipo de trabajo, ampliaran el alcance hasta el último detalle

para asegurar que los interesados confirmen y aprueben los entregables del

proyecto. En este punto se parte de expectativas, donde se descomponen los

entregables en sub-entregables con sus descripciones y criterios de

aceptación. Aquí se detalla la estructura detallada de trabajo o work

breakdown structure WBS con sus siglas en inglés.

La EDT será una representación simple y organizada del trabajo

requerido para completar el proyecto, existiendo muchas maneras de

organizar la presentación de este trabajo. Esta herramienta es

verdaderamente útil, se debe atender a que su característica fundamental es

128

ser orientada a los entregables o productos del trabajo que son el resultado

del esfuerzo y no el esfuerzo en sí. De esta manera, para construir una EDT

se debe tener claridad respecto del alcance del trabajo a ejecutar en el

momento de elaborar el quiebre, el que debe estar documentado en la

declaración de Alcance del Proyecto.

En este sentido, se necesita una estrategia a largo plazo, pues se debe

contar con otros aspectos significativos como son el recurso humano, el

tiempo y el costo.

Figura 4

Estructura detallada del trabajo

Fuente: Wikileak (2013)

En este nivel es preciso realizar un diagrama organizacional del

proyecto, la estructura será por lo tanto, el modelo de las personas propias

del proyecto, el cual conducira a través de una excelente comunicación en

todos los sentidos y con todos los contenidos: estructura es influencia, es

información y también es control.

129

Todas las actividades que se requieran para la implementación y

operación del proyecto deberán programarse, coordinarse y controlarse por

alguna instancia que el estudio del proyecto debe prever. Es decir, la

estrategia a seguir debe buscar una estructura ideal que permita asumir con

holgura el reto y el compromiso que exige un plan de acción. La estructura

sigue a la estrategia.

La estructura organizacional que se diseñe para asumir estas tareas

tendrá no solo relevancia en términos de su adecuación para el logro de los

objetivos previstos, sino también por sus repercusiones económicas en las

inversiones iniciales y en los costos de operación del proyecto. Para

garantizar que los resultados de la evaluación tengan como base

proyecciones realistas, deberán cuantificarse todos los elementos de costos

que origine una estructura organizativa dada. La estructura de una compañía

puede entonces dividirse en estructura formal u organizacional e informal o

cultura organizacional.

En este orden de ideas, es necesario crear una matriz de roles y

responsabilidades para relacionar actividades con recursos (individuos o

equipos de trabajo). De esta manera se logra asegurar que cada uno de los

componentes del alcance esté asignado a un individuo o a un equipo.

130

Figura 5 Diagrama organizacional del proyecto

Fuente: Flores (2013)

Figura 6

Matriz de roles y responsabilidades

Fuente: Flores (2013)

Es necesario establecer la ruta crítica, la cual será la secuencia de los

elementos terminales de la red de proyectos con la mayor duración entre

131

ellos, determinando el tiempo más corto en el que es posible completar el

proyecto. La duración de la ruta crítica determina la duración del proyecto

entero. Cualquier retraso en un elemento de la ruta crítica afecta a la fecha

de término planeada del proyecto, y se dice que no hay holgura en la ruta

crítica.

Figura 7

Ruta crítica

Fuente: Flores (2013)

Para finalizar este nivel de la planificación es necesario establecer el

estimado de costos clase II, para la obtención de los fondos para la ejecución

de la ingeniería de detalle y/o para órdenes de compras de largo tiempo de

entrega. Ya debimos haber completado la ingeniería básica, la cual se

completa con el alcance general, este estimado de costos nos da un

estimado cercano al 80%.

El presupuesto base será fijado con la completación de la ingeniería de

detalle y el estimado de costos clase II, consiste en sumar los costos

estimados de actividades individuales o paquetes de trabajo para establecer

132

una línea base de costo autorizada. En este sentido se debe aprobar el

programa de erogaciones, será aquel desembolso de dinero en efectivo que

lleva a cabo los interesados. Son tanto los gastos como las inversiones que

se realizaran en un año calendario se designarán como erogaciones.

2. Éxito del proyecto

Para asegurar el éxito del proyecto es de suma importancia crear el

equipo de dirección, ellos serán los encargados de definir el ciclo de vida del

proyecto y a su vez integrar las áreas del conocimiento de la planificación,

como son: alcance, recursos humanos, comunicación, tiempo, costo, calidad,

riesgo, abastecimiento e integración.

Sus competencias son establecer los requisitos para completar el

proyecto, establecer objetivos claros y realizables, equilibrar los recursos de

tiempo, costo y calidad, adaptar las especificaciones, planes o enfoques a las

expectativas de los interesados finales. El equipo de dirección se regirá por 4

principios de dirección:

• Habilidades interpersonales: comunicación efectiva, influencia en la

organización, liderazgo, motivación, negociación y gestión de conflictos,

resolución de problemas.

• Conocimientos de dirección general: gestión financiera, contabilidad,

derecho mercantil, compras, adquisiciones, comercialización, ventas,

contratos, fabricación, distribución, logística, planificación estratégica,

planificación técnica, planificación operativa, administración de personal,

133

compensaciones, beneficios, planes de carrera, practicas sanitarias,

seguridad y te tecnología la información.

• Comprensión del entorno del proyecto: entorno cultural, entorno social,

entorno político, entorno internacional, entorno físico.

• Conocimiento de normal y regulaciones de las diferentes áreas:

departamentos funcionales, disciplinas de respaldo, elementos técnicos,

especializaciones de gestión.

En este nivel en estudio de la calidad es indispensable, por eso es que

el cliente, el gerente del proyecto y su equipo de trabajo, son responsables

de la calidad de los resultados, a calidad no es negociable, los

requerimientos sí. En este sentido el objetivo de la calidad es asegurar que el

proyecto satisfaga las necesidades para las cuales inicio, identificar los

estándares de calidad relevantes al proyecto y determinar cómo satisfacer

dichos estándares.

Es por esto, que las listas de verificación son tan importantes ya que

permiten cualificar como está avanzando la planificación, es un

procedimiento estándar para todo tipo de proyectos e industrias que permite

ordenadamente obtener una visión clara del trabajo.

Otra herramienta que se utilizara para asegurar la calidad será el

diagrama de causa y efecto.

134

Figura 8 Diagrama de causa y efecto

Fuente: Flores (2013)

Para empezar, se decide qué característica de calidad, salida o efecto

se quiere examinar y continuar con los siguientes pasos:

1. Hacer un diagrama en blanco.

2. Escribir de forma concisa el problema o efecto.

3. Escribir las categorías que se consideren apropiadas al problema:

máquina, mano de obra, materiales, métodos, son las más comunes y se

aplican en muchos procesos.

4. Realizar una lluvia de ideas (brainstorming) de posibles causas y

relacionarlas con cada categoría.

Para crear y organizar las espinas de un diagrama, hay que considerar

lo siguiente:

1. Todas las espinas deben ser causas posibles.

2. Todas las causas deben ser presentadas en las vías que indiquen

cómo se relacionan con el problema.

135

3. La disposición de las espinas debe reflejar las relaciones entre las

Causas

4. Indicar el las causas y al final el problema.

Continuando con lo anterior expuesto, la calidad de un producto puede

ser comparado con produc tos similares, en este sentido, establecer

precedentes es un requerimiento que asegurara la calidad, es decir,

podemos recurrir a manuales operativos de proyectos similares, dependiendo

del proyecto en cuestión, podemos establecer puntos de referencia para

medir.

En este nivel es de suma importancia definir el sistema de

abastecimiento, donde será contratado cada paquete de trabajo asegurando

que toda la WBS este cubierto.

Se debe construir la matriz de abastecimiento, que debe incluir, la WBS,

los paquetes de contratación, esquema de contratación, tipos de contrato,

relación contractual, criterio de selección, forma de pago, tipo de proveedor

(interno, externo), anticipo aproximado, fecha planeada de concurso, fecha

planeada de contratación.

Se debe listar, la WBS en la columna de la izquierda de la matriz,

distribuir los paquetes de contratación en los encabezados de las columnas

siguientes, marcas en las celdas que trabajos incluiremos en cada paquete,

determinar para cada paquete las contrataciones, sus esquemas, sus tipos,

relaciones, criterio de selección, tipo de proveedor, fecha planeada de

concurso y fecha planeada de contratación.

136

Esta matriz se debe establecer durante el desarrollo del plan y

actualizarla a lo largo de proyecto.

En este nivel la integración, es asegurar que los elementos de los

proyectos sean coordinados de manera eficiente, dentro de la integración

encontramos, el desarrollo del plan del proyecto, sistema de control de

cambios y las lecciones aprendidas.

En cuanto a la solicitud de cambios, entrada al sistema de la siguiente

manera, en primer lugar realizar la solicitud formal de cambio, luego entrada

a un bucle de decisión, procede o no, si procede se evalúa en impacto y

terminara en autorización o no.

Existen proyectos en los que se desarrolla el alcance sobre un

esquema preliminar, y se va definiendo durante el transcurso del proyecto,

Así la administración de cambio se vuelve más crítica y justicia el reforzar al

equipo del proyecto, para documentar cambios y actualizaciones.

Las lecciones aprendidas, permiten al equipo del proyecto, aprender,

entender, tanto sus logros como sus errores, un mejor desempeño se

obtendrá con esta herramienta. Se deben documentar los parámetros

previamente establecidos y capturarlos en base de datos con sus apropiadas

explicaciones.

3. Comunicación dentro del proyecto

Dentro de los proyectos se debe lograr una comunicación efectiva con

los involucrados, esta debe ser oportuna y apropiada. En este sentido se

debe desarrollar una matriz de comunicación.

137

Figura 9 Matriz de comunicación

sem men sem sem otro@ @@ @

* @ * @ @@ * @ * @ *

Reporte semanal

Reporte Mensual

Minutas internas

Minutas proveedore

Ordenes de cambio

David CardozoGerarodo Borrego

ClientePatrocinador

Gerente del proyectoStaff Interno

Matriz de comunicación

Rol en el proyectoInvolucradoConsejo directivo

Elias Flores

Fuente: Flores (2013)

Se utilizara la matriz para mantener informados al os involucrados,

transmitir información de manera efectiva, facilitar la toma de decisiones y

tranquilidad de los involucrados clave.

La matriz se formara colocando en la primera columna de la izquierda

los involucrados clave, por empresa o departamento, en la segunda columna

su rol, incluir en cada celda de os dos renglones superiores, tipo de reporte o

documento y su periodicidad. @= Email, = Impreso, *= para señalar quien

genera la información.

El calendario de eventos de una visión grafica completa de los eventos

más importantes a lo largo del calendario del proyecto.

Debe incluir, reuniones, pagos, tramite de factura entre otros eventos

importantes.

La herramienta estatus semanas, permite confirmar semanalmente las

prioridades, presentando un indicador de tiempo, costo o riesgo.

Reporte mensual, informara mensualmente a los involucrados clave,

sobre el desempeño del proyecto, mostrando recomendaciones, tendencias,

etc.

138

4. Fin de Fase

Se presentan los entregables finales y se realiza un check list de

Project Definition Rating Index (PDRI) para medir el grado de definición que

tiene esta fase, se pide autorización para continuar hacia la siguiente fase.

Durante toda la fase de planeación y dirección, por cada uno de los

niveles se realizara un proceso de seguimiento y control para determinar si el

progreso de esta fase ha sido el deseado.

Se realiza un plan de gestión del riesgo que en esta fase involucran

realizar comparaciones de tiempo estimado vs tiempo requerido, posibles

debilidades internas y externas, entre ellas encontramos, posible devaluación

monetaria, % de inflación para los próximos meses, posible cambio en leyes

laborales actuales.

Fase III: Ejecución

La fase de ejecución comienza durante el desarrollo de la planeación,

cuando se desarrolla el plan del proyecto, al seleccionar proveedores, firmar

contratos, distribuir la información con criterios preestablecidos en el plan del

proyecto.

139

Figura 10 Fase III Ejecución

Fuente: Flores (2013)

1. Seguir el plan del proyecto

En este nivel se cuenta con una guía, un mapa el cual recorreremos, el

cual se irá actualizando a medida que avancemos, damos por seguro que

encontraremos situaciones inesperadas, pero estas ya fueron previstas en

las partidas de contingencia.

Durante la explicación de esta propuesta, hemos traído a tema, las

herramientas imprescindibles para ejecutar, como son:

La WBS edificaremos todo el trabajo que necesitamos ejecutar. Matriz

de roles y responsabilidades, para coordinar, integrar a los equipos. Matriz de

comunicación, para distribuir la información de manera efectiva. Calendario

de eventos, para programar reuniones, pagos, entre otros eventos. Programa

de proyecto, nos permitirá saber cuándo iniciar y terminara cada actividad.

Presupuesto base, para conocer el monto asignado a cada actividad.

Programa de erogaciones, para programar recursos financieros durante el

140

proyecto. Análisis de precedentes, para conocer el estándar de calidad

esperado. Lista de verificación, para guiar efectivamente las inspecciones

asegurando la calidad. Matriz de abastecimiento, como base para administrar

los concursos, cotizaciones y contratos.

En este nivel el equipo ejecutor del proyecto utiliza los recursos puestos

a disposición, para implementar en forma directa o a través de la contratación

de empresas especializadas el proyecto. Esta fase suele implicar contratos

de estudios, de asistencia técnica, de servicios o de suministros.

Se monitorea el avance real del proyecto para que se pueda adaptar el

proyecto a los cambios contextuales. Se debe seguir el plan preestablecido

del proyecto.

Figura 11 Ejecución

Fuente: Flores (2013)

141

2. Requerimientos Humanos

Además de las habilidades especiales de las personas que trabajan en

los proyectos existen otras condiciones para el éxito del trabajo en equipo

como:

Competencia, un claro objetivo común, compromiso con el objetivo

común, un entorno en el que todos contribuyen y todos se benefician (apoyo

directivo, hábitos de trabajo en equipo, y apropiados sistemas de

compensación) una estructura de apoyo, alineación de los objetivos del

proyecto con los objetivos de las instituciones (coordinación de planes,

esfuerzos y recompensas con los objetivos de las instituciones).

Los miembros que forman parte del equipo de ejecución hacen la mayor

parte del trabajo deben ser seleccionados de acuerdo a sus habilidades y un

equipo debe contar con el número justo de personas para realizar el trabajo.

Dentro de las responsabilidades del equipo ejecutor, cumplir sus

compromisos ya que ellos desarrollaron el programa del proyecto, coordinar

de cerca las actividades interdependientes con cada miembro, manejar los

problemas que aparezcan para minimizar los cambios, alertar

inmediatamente al gerente sobre los puntos que puedan amenazar el

cumplimiento de los objetivos.

En este sentido, el equipo ejecutor, deberá seguir las reglas y guías

establecidas por el propio equipo, ratificar sus compromisos al enfocarse en

lo más importante el personal humano, proveer soluciones creativas.

Establecer comunicaciones asertivas con el resto de las disciplinas.

142

Lo más importante en la fase de ejecución de proyectos es la pro

actividad para actuar de inmediato sobre los problemas y su criticidad,

buscando su solución y escalando los que requieran mayor apoyo

organizacional, sólo así se logrará llevar el proyecto o propósito a buen

término.

La pro actividad es clave, no es necesario esperar a que algo se

convierta en un problema para actuar sobre ello, si se observa que algún

miembro del equipo no puede avanzar por falta de un insumo, ¿Por qué no

actuar de inmediato?, si se ve que existen diferencias de opiniones sobre

cómo abordar un problema, ¿Por qué no convocar de inmediato una reunión

para resolverlo?

3. Administración de contratos

Sirve para contar con información actualizada sobre el desempeño

económico de cada contrato. Contiene información general del contrato:

clave, partida del WBS, fecha de firma de contrato, fecha de corte de

contrato, importe original, ordenes de cambio, monto de anticipo, % de

retención, estatus del anticipo, estado de cuenta dentro del contrato, estado

de cuenta de órdenes de cambio, resumen global.

El equipo ejecutor integrara cada una de las requisiciones de pago

calificándolas en anticipo, requisiciones dentro de contrato y ordenes de

cambio. Se debe incluir monto de factura, fecha de pago y su concepto.

143

4. Fin de fase

Se presentan los entregables finales y se realiza un check list de

Project Definition Rating Index (PDRI) para medir el grado de definición que

tiene esta fase.

Durante toda la fase de ejecución, por cada uno de los niveles se

realizara un proceso de seguimiento y control para determinar si el progreso

de esta fase ha sido el deseado.

Se realiza un plan de gestión del riesgo que en esta fase involucran

realizar comparaciones de tiempo estimado vs tiempo requerido, posibles

debilidades internas y externas, entre ellas encontramos, posible devaluación

monetaria, % de inflación para los próximos meses, posible cambio en leyes

laborales actuales.

Fase IV: Seguimiento y Control

Esta fase no se da inicio al ejecutar o al finalizar la ejecución, ya que

desde el inicio estamos realizando un exhaustivo seguimiento y control, en

este sentido, explicamos que existe un traslape entre las fase de inicio,

planeación, ejecución y cierre.

144

Figura 12 Fase IV Seguimiento y Control

Fuente: Flores (2013)

1. Seguimiento

El seguimiento del proyecto debe realizarse con una frecuencia tal, que

impida que la situación se torne inmanejable, pero no debe ser tan frecuente

como para estorbar el desempeño del personal al realizar sus tareas o

asumir un costo demasiado alto. Por otro lado, dicha frecuencia debe

permitir, siempre que sea necesario, encaminar el proyecto y facilitar la toma

de decisiones a corto plazo, con el fin de alcanzar el objetivo fijado.

El equipo desarrollador del plan de proyecto, tomando en cuenta todas

las áreas explicadas en las fases anteriores e integrando las mismas, les

permitirá contar con bases de referencia confiables contra las cuales comprar

el avance real, identificando oportunamente las desviaciones para actuar

previamente, cuando aún es factible económicamente viable, es decir,

estamos realizando un seguimiento del proyecto desde el inicio formal del

mismo, como se explica en la siguiente figura:

145

Figura 13 Fase IV Seguimiento y Control traslape

Fuente: Flores (2013)

2. Controlar

El control implica comprar la ejecución con la planeación. En este

sentido, si encontramos desviaciones, siguiendo la flecha de control a

planeación, prevemos la acción correctiva necesaria, para ejecutarla. Por

esta razón, si en dicha comparación no identificamos desviaciones, seguimos

la flecha de control a ejecución continuando como habíamos previsto.

Las herramientas que facilitan el control de proyectos están inmersas

dentro de las actividades necesarias para ejecutar el mismo, como son, La

WBS, la matriz de roles, la matriz de comunicación, calendario de eventos,

estatus semanal, reporte mensual, programa de proyectos, presupuesto

base, entre otras actividades.

En este nivel podemos mencionar que durante la planeación

establecimos un programa de proyectos, donde incluimos todo el trabajo,

desglosado en entregamos con la WBS, además definimos una ruta critica el

camino más rápido para concluir.

146

Otras herramientas que sirven para controlar los proyectos son, el

control presupuestal que sirve para monitorear el propuesto y comprarlo

contra el costo y así identificar ahorros o sobreprecios, actuales vs

proyectados y la herramienta valor ganado que sirve para evaluar el

desempeño del proyecto integrado a medidas de tiempo y costo.

Dentro de la herramienta valor ganado tenemos, valor planteado, costo

actual, valor ganado, presupuesto al término, pronostico del costo al término,

fecha de terminación proyectada, variación del costo, variación del tiempo,

índice de desempeño del costo, índice de desempeño del tiempo.

3. Fin de fase

Se presentan los entregables finales y se realiza un check list de

Project Definition Rating Index (PDRI) para medir el grado de definición que

tiene esta fase.

El proceso de seguimiento y control es para determinar si el progreso

proyectado de cada fase ha sido el deseado.

Se realiza un plan de gestión del riesgo que en esta fase involucran

realizar comparaciones de tiempo estimado vs tiempo requerido, posibles

debilidades internas y externas, entre ellas encontramos, posible devaluación

monetaria, % de inflación para los próximos meses, posible cambio en leyes

laborales actuales.

147

Fase V: Cierre

El gerente en conjunto con su equipo de proyectos debe realizar un

cierre profesional, con la finalidad de cumplir los objetivos y cumplir con las

etapas prediseñadas, en este sentido, esta fase el objetivo principal es la

satisfacción del cliente, verificar la documentación del proyecto y realizar el

cierre legal y evaluaciones de desempeño correspondientes.

Figura 14

Fase V Cierre

Fuente: Flores (2013)

1. Cumplimiento de objetivos

El gerente del proyecto debe garantizar el enfoque que debe tener su

equipo de trabajo al final del proyecto, ya que es común que en la fase final

del mismo, los involucrados dentro del proyecto empiecen a desempeñar

otras actividades y sientan inseguridad sobre su estabilidad laboral. Para no

entrar en este tipo de situaciones, se debe crear un programa de desfase de

equipo donde se establezcan los siguientes puntos. En primer lugar cuando

irán saliendo los integrantes del proyecto, que trabajos deben entregar

148

previos a su retiro, que criterios de aceptación deberán cubrir dichos trabajos,

evaluación final del desempeño de los integrantes del equipo.

En concordancia con lo anterior, cuando se cierra el proyecto, el Project

Manager revisará toda la información anterior de las fases de cierre

anteriores para asegurarse que todo el trabajo del proyecto se ha completado

y que el proyecto ha cumplido con su objetivo. Debido a que el alcance del

proyecto se mide contra el Plan para la Dirección del Proyecto, el gerente de

Proyecto revisará ese documento para asegurar la finalización antes de

considerar cerrado al proyecto. El proceso Cerrar el Proyecto o la Fase

también establece los procedimientos para investigar y documentar las

razones por las que un proyecto ha terminado antes de su fecha de término

planificado.

2. Cierre

En este nivel el gerente del proyecto junto a su equipo de trabajo,

realizara los cierres correspondientes al proyecto, los cuales son cierre

contractual y cierre administrativo.

El cierre contractual, se refiere a la conclusión profesional del proyecto,

que integra todos los acuerdos legales y se documenta con fianzas garantía,

manuales, comunicados entre otros entregables.

El cierre de contractual es simular al cierre administrativo, ya que

involucra verificación de entregables, para poder completar el cierre de todos

los contratos. Los documentos necesarios para realizar el cierre son:

149

Archivos de contrato, carta de finiquito, manuales, garantías, fianzas, planos

utilizados, comunicados, evaluaciones, bitácoras, aceptación formal.

El cierre administrativo, se realiza con la finalidad de tener referencias

posteriores para futuros proyectos, para completar este cierre es necesario

documentar el presupuesto y programa finales, índice de archivos, reporte de

cambios, directorio de participantes y lecciones aprendidas.

El cierre administrativo, se realiza luego de cumplir los objetivos, el

cierre administrativo consiste en verificar y documentar los resultados del

proyecto para formalizar la aceptación de los entregables del proyecto, en

este nivel se incluye la recolección de documentos, para asegurar las

especificaciones finales queden registradas, así como el análisis de

efectividad y éxito del proyecto.

El reporte final, se elabora con los reportes mensuales, al cierre del

proyecto preparamos un reporte final que nos sirva como referencia rápida

de la información más relevante del proyecto. Dicho reporte incluye,

presupuesto final, programa final, lecciones aprendidas más impactantes,

fotografías, índice de archivos, reporte de control de cambios, entre otros

documentos.

3. Fin del proyecto

El gerente junto a su equipo de cierre del proyecto, deben establecer un

formato de retroalimentación y discutirlo con el cliente y patrocinador, esta

evaluación servirá para documentar el desempeño del equipo de proyecto,

lecciones aprendidas, para futuros proyectos.

150

Esta evaluación se realiza luego de la entrega formal del proyecto, ya

que los cierres administrativos y contractuales se considera la etapa final

para concluir el mismo. El formato de evaluación debió ser acordado en la

fase de inicio entre el gerente y el cliente.

Dentro del formato de evaluación encontraremos una serie de

preguntas necesarias para conseguir esa retroalimentación.

• Requerimiento del cliente cubiertos adecuadamente

• Reportes ejecutivos, veraces, relevantes, a tiempo.

• Distribución efectiva de roles y responsabilidades

• Predicción y manejo adecuado del riesgo

• Entregas parciales y finales a tiempo

• Ahorro en costos

• Resultados predecibles

• Entre otros.