CAPÍTULO II MARCO TEÓRICO CONCEPTUAL Antecedentes de la...
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29 CAPÍTULO II MARCO TEÓRICO CONCEPTUAL Antecedentes de la investigación Algunos estudios relacionados con esta investigación. Además de los antes mencionados, realizados por Spector (1999, 2000); Lastra, López y Molleda (1975), realizaron una investigación dirigida a conocer la correspondencia entre los estilos gerenciales y el nivel de productividad en el contexto de las organizaciones venezolanas Para ello clasificaron los niveles gerenciales en: gerencia general, gerencia media y gerencia Sucursal. En esta investigación se consideraron como estilos gerenciales: el autocrático, el participativo y el estilo consultivo. Los resultados obtenidos indican que mediante el estilo gerencial participativo se obtiene mayor productividad, sin embargo no constituyó una limitante para aumentarla el funcionar bajo un estilo gerencial consultivo. Sus resultados establecen una relación importante entre el estilo gerencial adoptado y el aumento en los niveles de productividad. Arévalo, Rojas y Vera (1997), estudiaron la actitud gerencial en las relaciones laborales y la productividad de las empresas públicas y privadas de la COLM, concluyendo que existe una alta disposición de la gerencia a realizar esfuerzos para que sus estilos gerenciales cumplan con los objetivos trazados en la organización e incrementar los niveles de productividad. De 28
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CAPÍTULO II
MARCO TEÓRICO CONCEPTUAL
Antecedentes de la investigación
Algunos estudios relacionados con esta investigación.
Además de los antes mencionados, realizados por Spector (1999,
2000); Lastra, López y Molleda (1975), realizaron una investigación dirigida a
conocer la correspondencia entre los estilos gerenciales y el nivel de
productividad en el contexto de las organizaciones venezolanas Para ello
clasificaron los niveles gerenciales en: gerencia general, gerencia media y
gerencia Sucursal.
En esta investigación se consideraron como estilos gerenciales: el
autocrático, el participativo y el estilo consultivo. Los resultados obtenidos
indican que mediante el estilo gerencial participativo se obtiene mayor
productividad, sin embargo no constituyó una limitante para aumentarla el
funcionar bajo un estilo gerencial consultivo. Sus resultados establecen una
relación importante entre el estilo gerencial adoptado y el aumento en los
niveles de productividad.
Arévalo, Rojas y Vera (1997), estudiaron la actitud gerencial en las
relaciones laborales y la productividad de las empresas públicas y privadas
de la COLM, concluyendo que existe una alta disposición de la gerencia a
realizar esfuerzos para que sus estilos gerenciales cumplan con los objetivos
trazados en la organización e incrementar los niveles de productividad. De
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estos estudios se desprende que los estilos gerenciales están asociados a la
productividad de una organización, y ésta determina su éxito o fracaso.
Rada (1998), realizó una investigación para determinar la presencia del
pensamiento estratégico y la planificación estratégica en los planes que
ejecutan las empresas manufactureras ubicadas en la zona industrial de la
ciudad de Maracaibo, cuyos resultados reflejaron que las empresas
estudiadas sólo desarrollan la planificación formal analítica, no hay presencia
del pensamiento estratégico, el valor predominante es la calidad de los
productos y la dirección estratégica de la mayoría de las empresas es
cortoplacista.
La autora concluye que a pesar de no haberse apreciado la aplicación
de pensamiento estratégico como visión de futuro, éste es el fundamento
para la toma de decisiones, funciona como proceso y puede considerarse
como una guía para diseñar e implementa los planes de la empresa.
En esta investigación, se intentó evidenciar el pensamiento estratégico
como herramienta bajo los indicadores: valores, misión, visión objetivos,
estrategia y dirección estratégica, y se concluyó que como tal no se
manifiesta.
Posteriormente, Bonnano, Gómez y Méndez (1999), desarrollaron una
investigación para determinar los estilos gerenciales estratégicos en los
gerentes de las empresas del Municipio Lagunillas. Para ello, consideraron
como población a los gerentes de las empresas afiliadas a la Asociación de
Comerciantes e Industriales de ese Municipio (ACIL) cuya cifra asciende a
ciento catorce (114) empresas, extrajeron una muestra intencional de
sesenta y ocho (68) gerentes generales, cantidad equivalente a casi el 60%
del total de la población.
Estos individuos fueron agrupados por sectores de acuerdo a la
actividad económica a la que se dedican, y posteriormente se les aplicó el
instrumento propuesto pos Harvey y adaptado por Merril (1982) para evaluar
los estilos de gerencia estratégica.
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Los resultados indican que existen diferencias evidentes en los estilos
gerenciales estratégicos detectados, aun en individuos que dirigen empresas
pertenecientes a un mismo sector, y que, el estilo predominante por sector es
el colaborador. Esta tendencia se mantuvo para todos los sectores,
exceptuando el bancario, donde predomino el estilo racional-analítico, de
igual forma el estilo con menor puntaje fue el integrador.
Vega (2000), realizó una investigación para determinar sí los estilos
gerenciales estratégicos que prevalecen en las empresas agremiadas a la
Cámara de Industria y Comercio del municipio Cabimas (CAICOC), están
acordes a las características, exigencias y demandas del entorno
organizacional futuro. Utilizó una investigación de tipo descriptiva, con una
población conformada por ciento ochenta y dos (182) empresas agremiadas
a CAICOC y activas a finales de 1999, de la cuál extrajo una muestra
probabilística de setenta y cuatro, a cuyos gerentes les aplicó el instrumento
diseñado por Harvey y adaptado por Merril (1982).
Los resultados obtenidos indican que los sujetos objeto de estudio
manejan sus negocios y toman decisiones utilizando predominantemente el
estilo colaborador seguido del estilo racional-analítico, pero que el entorno
futuro y las nuevas realidades empresariales sugieren que el estilo
colaborador debe mantenerse, pero que el estilo racional-analítico debe dar
paso al estilo jugador con muchas de las características del estilo agresivo-
competidor.
Los resultados de las investigaciones desarrolladas por Bonnano,
Gómez y Méndez en el municipio Lagunillas, concuerdan con los obtenidos
por Vega en el municipio Cabimas, en ambos casos se utilizó el mismo
instrumento. Curiosamente estos resultados son similares a los obtenidos por
Vivas (1998) al aplicar el mismo instrumento a un grupo de dieciocho (18)
profesionales de distintas disciplinas, todos estudiantes del doctorado en
ciencias gerenciales de la Universidad Rafael Belloso Chacín (URBE) en
Maracaibo, estado Zulia. Dieciséis (16) de ellos resultaron del estilo
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colaborador. En esa oportunidad, éste se preguntaba hasta qué punto estos
resultados eran representativos de un estilo gerencial venezolano, acotando
que posiblemente el hecho de estar involucrados en actividades de
investigación en grupo como lo exige un doctorado, pudo influir en tales
resultados.
Las investigaciones desarrolladas por Bonnano, Gómez y Méndez
(1999) así como por Vega (2000) permiten afirmar aunque parcialmente que
el estilo colaborador parece prevalecer en las empresas de la subregión
COLM. Estos estudios además avalan la validez del instrumento utilizado en
esta investigación como puente para establecer las cualidades de un
pensador estratégico, cualidades que manifiestan el pensamiento estratégico
como cualidad.
Bases teóricas
Esta investigación parte de la premisa de que el pensamiento
estratégico como cualidad está asociado con el éxito de una organización,
sobre todo ante escenarios inciertos, turbulentos y complejos, cuando se
convierte en una necesidad fundamental, no para adivinar el futuro, sino
como una forma de estar preparados para enfrentarlo, sin importar las
situaciones que se presenten, pero conscientes de la complejidad y el
carácter impredecible del entorno.
De igual forma se considera que aún cuando los empresarios
venezolanos, con sus excepciones, no manejen el concepto de gerencia
estratégica y estrategias en el sentido estricto de la palabra, tienen un
conocimiento intuitivo de lo que son sus elementos básicos, y en su
idiosincrasia particular, conjugan la empresa, los clientes y la competencia
para elaborar una misión, visión, un conjunto de objetivos y planes de acción
de acuerdo a los cambios del entorno, por lo general más de forma reactiva
que proactiva. El sólo hecho de delinear con conjunto de planes y acciones
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para tratar de adecuarse al entorno los define como pensadores estratégicos,
y así se les considero en esta investigación. Pensando estratégicamente, se
puede replantear una situación y visualizar las posibles soluciones en una
perspectiva más amplia, se descubren nuevas oportunidades, se realizan
evaluaciones continuas para identificar, analizar y evaluar los elementos
claves para el éxito de una empresa, se gana el futuro y se evita la parálisis
paradigmática que muchas veces encasilla el pensamiento y la acción
impidiendo al individuo visualizar las oportunidades que ofrece el entorno.
Por tal razón, es importante conocer algunos aspectos relacionados con
la gerencia estratégica, factores gerenciales estratégicos, pensamiento,
estrategia, pensamiento estratégico, enfoques para abordarlo, pensamiento
estratégico como cualidad, instrumento para evidenciar las cualidades de un
pensador estratégico: estilos de gerencia estratégica de Harvey, adaptado
por Merril (1982), relación entre los estilos de gerencia estratégica y el
pensamiento estratégico como cualidad, éxito organizacional, y pensamiento
estratégico como cualidad y su relación con el éxito organizacional; para una
mayor comprensión y entendimiento del fenómeno en estudio, se construyó
así el argumento que soportó y se constituyó en las bases de esta
investigación.
Gerencia estratégica
La gerencia estratégica (GE) es definida por David (1994, p. 3), como
“La formulación, ejecución y evaluación de acciones que permiten que una
organización logre sus objetivos”.
De esta definición se deduce que es un proceso gerencial debidamente
planificado, en el cual se toman un conjunto de decisiones interactivas y
superpuestas que conducen al desarrollo de una estrategia eficaz para una
empresa.
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Según Drucker (1999), su tarea primordial es pensar la misión del
negocio, lo cual conduce a la fijación de objetivos y al desarrollo de
estrategias y planes, y a la toma de decisiones hoy para los resultados del
mañana. En todo caso, el proceso de GE se puede describir como un
enfoque objetivo y sistemático que trata de organizar información cualitativa y
cuantitativa de forma tal que permita la toma decisiones efectivas en
condiciones de incertidumbre.
Es por ello que en todos los niveles de una organización, los gerentes
deberán aplicar su juicio e intuición, de allí que el pensamiento intuitivo y el
pensamiento estratégico pueden y deben complementarse mutuamente.
Para Drucker (1999), el enfoque de gerencia estratégica permite a los
gerentes disponer de mayor tiempo para el pensamiento intuitivo o creativo y
la intuición a veces revela factores subjetivos especiales que deberían ser
tomados en cuenta, pues en cierto modo es un intento de reproducir lo que
sucede en la mente de un planificador intuitivo brillante.
Implementar ese proceso puede dar lugar a numerosos beneficios, a
saber, según David (1994) estos pueden ser: (a) Permite que una
organización esté en capacidad de influir en su medio, en vez de reaccionar
a éste, ejerciendo de este modo algún control sobre su destino; (b) Fortalece
la forma de organización de la empresa en los procesos y su continuidad; (c)
Da una base objetiva para la asignación de recursos y la reducción de los
conflictos internos que pudiesen surgir cuando es solamente la subjetividad
la base para decisiones importantes; (d) Permite a una organización
aprovechar las oportunidades claves en el medio ambiente, minimizar el
impacto de las amenazas externas, utilizar las fortalezas internas y vencer
las debilidades internas; (e) Permite sincronizar un funcionamiento de equipo
entre todos los gerentes y empleados.
En consecuencia las organizaciones que utilicen este proceso al
gerenciar son más rentables, productivas y exitosas, desarrollan una mayor
conciencia de las amenazas ambientales, mayor comprensión de las
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estrategias de los competidores, mayor productividad del personal, menor
resistencia al cambio y una visión más clara de las relaciones
desempeño/recompensa, y, acrecienta las capacidades de una empresa en
cuanto a prevención de problemas. El modelo de GE presentado por David
(1994, p. 49), refleja y explica a grandes rasgos cada una de las etapas que
definen este proceso, que según el autor se resumen en tres: la formulación,
ejecución y evaluación de las estrategias.
La formulación de estrategia puede definirse como el proceso que
conduce a la fijación de la misión de la empresa, llevando a cabo una
investigación con el objetivo de establecer las debilidades y fortalezas
internas, así como las oportunidades y amenazas externas con la finalidad de
fijar objetivos y estrategias para la empresa.
La ejecución de estrategias o etapa de acción, significa la movilización
tanto de empleados como de gerentes para llevar a cabo las estrategias ya
formuladas, esta etapa requiere que la empresa establezca metas, diseñe
políticas, incentive a sus empleados y asigne recursos de tal manera que las
estrategias formuladas puedan ser llevadas a cabo en forma exitosa.
En la tercera fase del proceso se encuentra la evaluación de las
estrategias, allí se comprueban los resultados de la formulación y ejecución
mediante la realización de tres actividades fundamentales.
En primer lugar, la empresa debe analizar los factores internos y
externos que representan la base de sus estrategias actuales; seguidamente,
se debe medir el desempeño de la organización, porque los estrategas
deben comparar el proceso real con el proceso previamente planificado por
la empresa con respecto al logro de las metas y objetivos previamente
establecidos. Finalmente, se deberán tomar medidas correctivas para
mejorar la posición estratégica de la empresa tanto externa como
internamente. La evaluación estratégica es una etapa crítica del proceso
debido a que los factores internos y externos se modifican con base en la
evolución del entorno.
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Las empresas exitosas se anticipan y se adaptan a los cambios en
forma rápida y efectiva; pero es posible que ciertas transformaciones
importantes ocurridas en las bases subyacentes de una estrategia no
produzca impacto sobre el desempeño actual de la empresa, sino hasta que
es demasiado tarde para evitarlos o para sacar provecho del nuevo evento o
tendencia (David, 1994).
La evaluación de la estrategia es necesaria porque los factores
internos se modifican de forma significativa y porque el éxito presente no
garantiza el éxito futuro.
Pensamiento
El filósofo René Descartes, cuando afirmó: pienso luego existo, dio
inicio al auge de las investigaciones acerca del pensamiento, su
funcionamiento, su relación con la inteligencia, la manera de desarrollarlo, su
naturaleza y características, entre otros.
Examinando cronológicamente los estudios acerca del pensamiento, se
tiene que Thurstone (1924), definió el pensamiento como la relación básica,
cuando no hay conflicto o deliberación; Sechenov (1935), expuso que el
pensamiento es una reproducción de un grupo sensorial que consiste cuando
menos de tres reacciones separadas de la percepción; Atkinson (1957),
desarrolló una teoría sobre la conducta de enfrentar riesgos, que podrían
aplicarse por completo al pensamiento basado en las motivaciones, el éxito y
el logro.
Por otra parte, Gorski (1961), planteó que la esencia del pensamiento
radica en la actividad que la persona realiza utilizando el resultado de la
experiencia social objetivamente condensada en la palabra; Berlyne (1972),
realizó estudios sobre pensamiento dirigido, y lo definió como cualquier
proceso que comprenda una cadena de respuestas simbólicas; Serrano
(1976), explicó que el hombre ha podido elaborar la ciencia, gracias al
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pensamiento, considerando éste como el resultado de conceptos, juicios y
raciocinio; Ansoff (1984), estableció que el pensamiento y el conocimiento
son elementos que se fundamentan mutuamente.
Así mismo, Drucker (1985), afirmó que la gerencia estratégica, es una
forma esencial de pensamiento y de acción organizacional, que vincula las
capacidades de la organización (fortalezas y debilidades), con las
oportunidades y amenazas que ofrece el entorno, facilitando la construcción
del futuro en escenarios cambiantes e inestables.
Sánchez (1991), realizó estudios sobre el pensamiento y sus
habilidades, demostró que las personas inteligentes desarrollan un sentido
de apertura y flexibilidad para las ideas de los demás; finalmente, Sánchez y
Sternberg (1996), comprobaron que pensar es una habilidad que puede ser
desarrollada y mejorada, procesando información, facilitando la toma de
decisiones y la solución de problemas que estuviesen relacionados con las
situaciones que enfrentan las personas en su interacción con el entorno.
Estos estudios permiten afirmar, que independientemente de cómo se
le conciba y del área científica, desde la cual se estudie, el pensamiento es
un proceso mental y una habilidad innata del ser humano, que le permite
vincularse con su entorno, puede ser desarrollado y mejorado para que el
individuo diseñe y estudie alternativas, solucione problemas y pueda
ajustarse a entornos turbulentos y cambiantes.
Estrategia
Universalmente no hay definición aceptada del término estrategia, y se
ha concebido con diversas acepciones por muchos autores y
administradores.
Quinn (1980) pone énfasis en los usos militares del término, y la
concibe como la forma de diseñar las acciones y maniobras para debilitar al
enemigo y derrotarlo.
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Para él, este concepto clásico de estrategia domina el pensamiento
estratégico formal de la era moderna.
Mintzberg (1985), presenta cinco (05) definiciones a partir de criterios
opuestos a los tradicionalmente aceptados que prevalecen en los escritos
sobre la milicia o en los negocios, para él, la estrategia puede concebirse
como un plan o guía para abordar una situación específica, como una pauta
de acción o maniobra para ganarle la partida al contrincante, como un
modelo o patrón de flujo de acciones, como una posición para ubicar a la
organización en un contexto externo, y como una perspectiva, cuyo
contenido implica no sólo la selección de la posición, sino una manera de
percibir al mundo. Mintzberg y Quinn (1993), definen la estrategia en el
campo de la administración como:
……, es el patrón o plan que integra las principales metas y políticas de una organización, y a la vez, establece la secuencia coherente de las acciones a realizar. Una estrategia adecuadamente formulada ayuda a poner orden y asignar con base en sus atributos como en sus deficiencias internas, los recursos de una organización, con el fin de lograr una situación viable y original, así como anticipar los posibles cambios en el entorno y las acciones imprevistas de los oponentes inteligentes (p.5).
En esta definición los autores integran aspectos de sus definiciones
particulares, y permiten concluir que la estrategia es una forma de visualizar
la organización y orientar su rumbo en función del uso raciona l de los
recursos de los cuales dispone, para que pueda lograr sus metas a pesar de
lo imprevisible del comportamiento de las fuerzas del entorno.
Sin embargo, la estrategia no solo comprende lo imprevisible del
entorno, sino también lo desconocido, ningún analista podría predecir de
forma precisa y exacta, como las fuerzas que se contraponen actúan entre sí,
o como serán distorsionadas o cambiadas por la naturaleza humana o las
emociones, o modificadas por la imaginación y lo determinante de los
contrincantes hábiles (Braybrooke & Lindblom, 1963).
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Lo antes expuesto, permite retomar nuevamente la concepción de que
la estrategia es una perspectiva, una manera particular de percibir al mundo
que puede modificarse ante cambios en las percepciones de los individuos,
en consecuencia y para fines de este estudio la estrategia es un concepto
que inicialmente existe en la mente de las partes interesadas y luego se
concreta en planes y acciones.
Cada estrategia constituye, una invención, un sistema creado por
mentes imaginativas o individuos a través de experiencias previas o
cualidades innatas, identifican y explotan con efectividad, las oportunidades
provenientes del entorno. Es importante recordar que nadie ha visto o tocado
una estrategia y que su concreción es a través de un plan, diseño o proyecto.
Las estrategias son concebidas dependiendo de los conocimientos,
experiencias y cualidades (habilidades) innatas de un individuo o equipo, y
se pueden modificar, cuando este (estos), modifique su forma de percibir al
mundo, y por ende a su organización. Una vez que la estrategia es
mentalmente concebida, se procede a darle forma o concretarla, cuidando
algunos aspectos para que su aplicación sea exitosa.
Para que una estrategia sea eficaz, tanto en escenarios militares y
diplomáticos como de negocios, deben abarcar aspectos estructurales
básicos tales como: objetivos claros y precisos, conservar la iniciativa,
concentración, flexibilidad, liderazgo coordinado y comprometido, sorpresa y
seguridad (Quinn, 1980), aunado a estos criterios básicos existen otros, pero
en todo caso lo importante es que antes de implementar una estrategia es
necesario evaluarla para de antemano tener una idea de que tan efectiva
será su ejecución. Para ello, se requiere tanto de quienes la conciben, como
de quienes tendrán a su cargo la puesta en marcha y control de su evolución.
Aún cuando el término ha sido estudiado por diversos autores, en el
ámbito empresarial, la estrategia es una ciencia incipiente. Tiende a ser
prescriptiva, normativa, a convertirse en algo administrativo, predecible,
cuantificable y controlable. Nada menos parecido. La estrategia tiene una
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lógica paradójica, es un fenómeno objetivo en el cual las condiciones surgen,
las quieran o no sus participantes, se den cuenta o no de sus alcances.
En la estrategia las circunstancias se juntan, se pueden volver en
contra, hoy pueden ser favorables pero mañana pueden haberse convertido
en amenazas, pues lo que maneja son discontinuidades potenciales que
podrían plantear amenazas o presentar oportunidades para la empresa. La
estrategia es en la empresa de hoy en día, el tema gerencial más importante
y lo seguirá siendo.
La estrategia empresarial ha cambiado de la lucha clásica por lograr la
mayor participación de mercado, a la configuración de escenarios dinámicos
de oportunidades de negocios que generen riqueza, a proponer enfoques
estratégicos audaces para mantenerse en un nuevo mundo de ecosistemas
empresariales que constantemente se deben explorar y analizar.
Dentro de este contexto, la estrategia como tal, esta repuntando dentro
de un proceso que se ha democratizado, donde hoy participan los gerentes
de línea, personal de la empresa con diferentes disciplinas, personal joven y
antiguo, clientes y proveedores claves, con la finalidad de crear redes de
relaciones con clientes, proveedores y competidores para obtener una mayor
ventaja competitiva.
El gerente de hoy debe salir de su torre de marfil, sumergirse en las
realidades del mercado, interactuar con sus clientes internos y externos y
crear una intención estratégica, es decir, crear un punto de vista con respecto
al futuro. La estrategia no se concibe para escenarios estáticos donde los
competidores no reaccionan o donde no existen las discontinuidades, de ser
así, la estrategia sería un asunto meramente administrativo.
Pensamiento estratégico
Las estrategias son concebidas por individuos geniales que con base
en sus conocimientos, experiencia, o naturaleza son los llamados
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pensadores estratégicos, pero qué es pensar estratégicamente. De acuerdo
a Quinn (1980), los macedonios Filipo y su hijo Alejandro, son los más
grandes pensadores estratégicos de la historia, al no sólo concebir, y planear
la estrategia de batalla, sino velar por el logro de los resultados esperados.
Todo el conjunto de estudios realizados por estos personajes dan idea de lo
que desde entonces hasta la actualidad es pensar estratégicamente.
Aspectos tales como: evaluar recursos, evitar la arrolladora superioridad
del enemigo, atacar donde no hubiesen ventajas decisivas, planear las
acciones y maniobras, desviar la atención del enemigo, debilitar a sus
contrincantes, aprovechar las fuentes desarrolladas de inteligencia, atacar
sorpresivamente, distraer a los contrincantes de sus posiciones defensivas,
consolidar sus fuerzas, intentar negociar para alcanzar las metas, ante el
fracaso de las negociaciones optar por un plan de contingencia bien
desarrollado, organizar su personal y desarrollar toda la logística necesaria
para asegurar el apoyo.
Aprovechar las ventajas del entorno, emplear sus ventajas relativas,
adiestrar a su personal hasta hacer de él una de las más disciplinadas y
altamente motivadas fuerzas del mundo, analizar sus atributos y sus
deficiencias especificas, prever las posibles estrategias y movimientos de sus
contrincantes, organizar su liderazgo para capitanear posiciones claves,
alinear su personal en una posición especial que les permita aprovechar sus
atributos y contrarrestar sus deficiencias, decidir donde concentrar sus
fuerzas, que posiciones conceder y que puntos tomar y retener, dispersar los
recursos de sus contrincantes, sincronizar las acciones con antelación, entre
otros; son las llamadas habilidades de un pensador estratégico. Y realizar de
manera consciente, lógica y coherente alguna de las acciones antes
mencionadas, es pensar estratégicamente.
Las ideas y acciones concretas desplegadas por los macedonios Filipo
y su hijo Alejandro en el ámbito militar, son similares a las que se conciben
para los negocios, aún en la actualidad. Para Quinn (1980), muchas
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compañías han seguido con éxito estrategias tales como: penetrar para
indagar, retirarse para determinar la fuerza de los oponentes, forzarlos a
extremar sus compromisos, concentrar los recursos, atacar a campo abierto,
avasallar un segmento del mercado, establecer posiciones defensivas dentro
de ese mercado y finalmente reagruparse para enseguida expandirse a partir
de esa base para dominar un campo más amplio.
Refiere este autor, que el pensador estratégico, bien por conocimiento,
experiencia o cualidad innata, debe concebir la idea, plasmarla, diseñar el
conjunto de acciones a seguir para su logro y velar porque su
implementación arroje los resultados esperados., solo así garantiza que la
organización constantemente esté innovando y ofreciendo al cliente lo que
este desea en verdad.
Mintzberg y Quinn (1993), plantean que el pensador estratégico,
siempre estará preparado mentalmente para que germine la semilla de una
idea, por lo tanto requiere tiempo para pensar en el problema que desea
resolver; esa idea una vez concretada, debe dársele la más alta prioridad
posible, de manera que el éxito o fracaso se defina rápidamente, pues el
éxito en la vida real depende de que tan capaz sea una persona para
identificar y exp lotar las oportunidades que se le presentan y, a la vez,
descubrir y enfrentar los problemas potenciales serios antes de que se
vuelvan críticos.
Para Gilder (1981), no se puede cancelar el azar mediante métodos de
administración racional, al hacerlo se cancela también la fuente exclusiva del
éxito humano; de forma tal que el inventor que actúa sólo cuando las
estadísticas respalden su elección, el empresario que espera hasta que el
mercado sea seguro, está condenado a la mediocridad. Además de la
información suministrada por un analista de valía, la pasión, la fé y el
entusiasmo permiten obtener victorias. El pensador estratégico debe confiar
en su intuición y hacer uso racional de los métodos de administración.
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Para Ohmae (1994), el análisis es el punto crucial de arranque del
pensamiento estratégico. De acuerdo al autor, al enfrentarse problemas,
tendencias, eventos o situaciones que parecen constituir un todo armónico o
que, de acuerdo con el sentido común actual, parecen venir integradas como
un todo, el pensador estratégico los divide en sus partes constitutivas,
descubre el significado de cada componente, y luego los ensambla para
maximizar sus ventajas.
Otra característica del pensamiento estratégico, es la flexibilidad que se
le imprime al proceso para encontrar respuestas realistas a situaciones
cambiantes. Argumenta, que el fundamento de este arte es una habilidad
personal, que le permite a los individuos mirar y enfocar las cosas de manera
diferente.
Por su parte, Morrisey (1996), afirma que el pensamiento estratégico
desde el punto de vista individual, se pude definir como la aplicación del
juicio basado en la experiencia para determinar direcciones futuras, en tanto
que, desde el punto de vista empresarial, lo concibe como la coordinación de
mentes creativas dentro de una perspectiva común que permite al negocio
avanzar hacia el futuro satisfactoriamente.
Su propósito según el autor, es ayudar a las empresas a explotar
desafíos futuros, tanto previsibles como imprevisibles. De acuerdo con su
experiencia el mismo autor destaca que hay tres fases en el proceso de
planeación. Cada una de ellas caracterizada por un proceso mental
totalmente diferente.
La primera fase es el pensamiento estratégico, que se enfoca en los
aspectos más intuitivos del proceso, y que lleva a la perspectiva futura de la
organización, además de permitir la ejecución de la misión, visión y de la
estrategia de la organización; la segunda fase es la planeación a largo plazo,
que exige una combinación de pensamiento intuitivo y analítico, que dará por
resultado las proyecciones de las posiciones futuras que la organización
desea alcanzar; en ésta, se valida y activa la misión, visión y la estrategia
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creadas durante la primera fase; la tercera, y última fase, es la planeación
táctica, que es básicamente un enfoque analítico con algunas alusiones
intuitivas, que propiciarán las acciones especificas que afecten el desempeño
en curso de la organización, y produzca los resultados a corto plazo,
necesarios para llevar a cabo la misión y alcanzar las posiciones futuras
proyectadas, es decir, esta fase lleva al rendimiento.
Al considerar como primera fase el pensamiento estratégico, Morrisey
(1996), resalta la importancia de este proceso mental y le confiere el lugar de
cimiento para la toma de decisiones estratégicas, sin el cual las decisiones y
acciones quizás sean fragmentadas e inconsistentes a largo plazo con los
objetivos básicos de la organización de sobrevivir, crecer y mantenerse
rentable.
El pensamiento estratégico, incorpora elementos intuitivos (basados en
los sentimientos) más que analíticos (basados en la información), por lo
tanto, necesita del compromiso activo de todas las personas que toman
decisiones importantes en la empresa, además de una modesta inversión de
tiempo de quienes toman decisiones criticas. Es allí donde está la clave del
éxito de una organización.
La revista Enlace Gerencial invitó recientemente a los empresarios
venezolanos José Elías Alvarez, director asociado de la firma Arthur D.
Little de Venezuela; Christian Burgazzi, director gerente general de Hay
Management Consultants Venezuela; Tulio Monsalve, consultor
independiente; y, Ricardo Paz, director de Recursos Humanos de Mavesa,
con el propósito de establecer un enfoque en colectivo acerca de los valores
y conducta en el liderazgo gerencial.
Ellos coinciden en afirmar que cada vez es más evidente que las
cualidades que definen la excelencia gerencial están asociadas a aquellas
características de personalidad que se manifiestan en conductas y actitudes,
y que provienen de las motivaciones y rasgos básicos del individuo que
definen la excelencia gerencial.
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Estos hombres de negocios consideran que dentro de las seis
características que representan los factores críticos de éxito para un líder
exitoso, aquí y ahora, es decir, en la Venezuela entrando al próximo milenio,
enfrentando tiempos de cambio sin precedentes, se encuentra el
pensamiento estratégico concebido como la habilidad de identificar patrones
o conexiones entre situaciones que no están relacionadas de manera obvia,
así como los aspectos claves subyacentes en condiciones complejas.
Del mismo modo manifiestan que, pensar estratégicamente implica:
generar y probar múltiples conceptos, hipótesis o explicaciones para una
situación dada y asegurar su comprensión por parte del resto de la
organización; identificar relaciones útiles entre los datos complejos de áreas
que no tienen relación entre sí; crear nuevos modelos o teorías que
expliquen problemas o situaciones complejas; y, armonizar los datos que
presenten discrepancias. Pero sobre todo, asumir una perspectiva de largo
plazo en análisis y ponderación de las situaciones que enfrenta (Martínez,
l998, p. 7).
Según Rojas (1997), los hallazgos de un estudio realizado por Hayl Mc
Ber en el ámbito internacional con un grupo de treinta y cinco (35)
presidentes líderes de empresas exitosas a escala global en quince (15)
países y sectores económicos diferentes, con la finalidad de identificar las
cualidades de los presidentes excelentes, en tanto que líderes de
organizaciones globales; indican que estos gerentes líderes del más alto
nivel poseen entre sus características o cualidades personales: búsqueda
amplia de información, conocimientos sobre asuntos que van más allá de los
límites de la empresa; pensamiento analítico para interpretar los eventos y
sus implicaciones; pensamiento conceptual para identificar relaciones no
obvias entre relaciones.
Esta capacidad de discernir los asuntos claves para empresa y ver las
implicaciones a largo plazo, genera ideas innovadoras y claridad de
dirección, permitiendo a los líderes exitosos focalizar el compromiso y
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entusiasmo de la gente; e, intuición decisiva para integrar lo anterior a una
visión y decidir el rumbo de las acciones.
Con base en las conclusiones de los estudios antes mencionados, el
pensamiento estratégico se puede considerar como un mecanismo que
facilita la transformación y adecuación de una empresa a las realidades de su
entorno competido y competitivo, y como cualidad es una condición innata
del individuo que lo impulsa a actuar continuamente en forma proactiva.
En esta investigación, el pensamiento estratégico será concebido como
el proceso mental, capacidad o estado de conciencia, que permite a un
individuo visualizar holísticamente el futuro de una organización, analizar y
reflexionar sobre situaciones complejas, asumir riesgos y afrontar retos,
minimizando la incertidumbre el la toma de decisiones; para un mayor y
mejor manejo de los cambios que el futuro pueda deparar, diseñar la
organización que se quiere tener en el futuro siempre en la búsqueda
constante de su visión.
Algunas de las razones esgrimidas para adoptar esta concepción son:
1. Facilita replantear la situación y visualizar las posibles soluciones en
una perspectiva más amplia, en situaciones donde la velocidad de
generación de los cambios, la baja adaptabilidad de las empresas y la vida
efímera de las organizaciones en el mercado, indican que es necesaria una
revisión externa e interna de las empresas (Valdez, 1996).
2. Permite descubrir oportunidades y ganar el futuro, ser la empresa
líder en el mercado, tener cierto éxito, esperar mejores tiempos para realizar
cambios, sin embargo la rigidez característica de las empresas altamente
burocráticas, están evitando que las empresas se adapten y cumplan con las
exigencias de los nuevos mercado (Valdez, 1996). Ello es importante porque
por lo general la parálisis paradigmática, muchas veces encasilla el
pensamiento, y no permite al individuo visualizar que las oportunidades están
dentro de la crisis, pero sólo se podrán detectar si se piensa
estratégicamente.
47
3. A medida que se aproxima el siglo XXI, el cambio se intensifica, y
desarrollar la capacidad para acoger y manejar mejor ese cambio se
convertirá en un imperativo absoluto, por lo que más allá de las
modificaciones legislativas y regulatorias, de las formas de cambios
estructurales, e incluso por sobre las innovaciones tecnológicas que generan
ventaja competitiva, el pensador estratégico sigue y seguirá siendo el centro
del negocio y el único generador de ventaja competitiva en cualquier sector.
4. El pensamiento estratégico, concebido como el estado de conciencia
que permite visualizar holísticamente el futuro de una organización, es una
opción para revertir el proceso de crisis y recesión por la que actualmente
atraviesan las empresas en general, y las empresas contratistas del estado
Zulia en particular, porque permite a los empresarios estar preparados para
el futuro, conscientes de la complejidad y el carácte r imprevisibles del
entorno.
5. Este estado de conciencia que permite estar preparados para el
futuro, no importa lo complejo e impredecible que pueda ser, facilitará la
transformación y adecuación de la empresa a las realidades de su entorno,
buscando al mismo tiempo ser motor del crecimiento de la industria (Vivas,
1996).
Cuatro enfoques para abordar el pensamiento estratégico
Según Vivas (1998), el pensamiento estratégico puede abordarse
desde cuatro puntos de vista o enfoques: como actitud y cultura, como
proceso, como herramienta y como cualidad. La actitud y cultura implica un
enfoque psicológico que se manifiesta a través del carácter proactivo y de un
empeño constante de estar siempre preparados, conscientes y a la
vanguardia, adelantándose a los acontecimientos.
Como proceso, hace referencia a un enfoque gerencial y administrativo,
ello es así porque como proceso, comprendía una serie de pasos que
48
incluyen la identificación, análisis y evaluación de los elementos claves para
el éxito de una empresa, provenientes tanto del entorno como de las
condiciones intrínsecas que señalen cuáles son las capacidades reales de la
empresa para enfrentar las oportunidades y amenazas de ese entorno.
Por otro lado, como herramienta, el pensamiento estratégico se puede
considerar como el mecanismo que define la meta a alcanzar y los caminos a
seguir para lograrlo de la mejor manera.
Se puede decir que este aspecto es la parte más visible de la
manifestación de su presencia en una organización. Si en forma consciente
se define y promulga la misión, visión, filosofía y sistema de valores,
entonces se puede decir que el pensamiento estratégico está presente
independientemente de sí este apareció en forma circunstancial porque fue
impuesto desde afuera para estar a la moda o de manera racional en función
de una necesidad real de estar mejor preparado para enfrentar el futuro.
Finalmente como cualidad, el pensamiento estratégico puede
considerarse como una característica innata del individuo en cuanto a la
forma de ver y enfrentarse a la vida, por lo tanto implica un enfoque social.
El individuo nace con esta cualidad que se manifiesta mediante los llamados
espíritus: creador, gerencial y empresarial.
El espíritu creador permite al individuo estar generando y fomentando
ideas nuevas, que tengan como estrategia la innovación en todos los
sentidos: productos, procesos, tecnología, entre otros, siendo su propósito
estar siempre a la vanguardia.
El espíritu gerencial se observa en aquellas personas que poseen un
don para administrar en forma óptima los recursos disponibles, individuos
adecuados para enfrentar crisis organizacionales en las que de una manera
muy ejecutiva pueden alcanzar el control y coordinar apropiadamente
actividades, recursos y decisiones para lograr el mejor desempeño.
Por último, el espíritu empresarial se manifiesta cuando se desarrolla
una capacidad de detectar negocios e impulsarlos en actividades muchas
49
veces no tan visibles para otros, en este caso, se cuenta con una gran
capacidad de detectar oportunidades que se buscan aprovechar simplemente
confiados en la corazonada e intuición que las mismas pueden conducir a los
mejores resultados.
Medición del pensamiento estratégico como cualidad: evaluación
de los estilos gerenciales estratégicos
Para Vivas (2000, p. 12), el pensamiento estratégico como cualidad
puede establecerse mediante algunos estilos de GE, los cuales permiten
evidenciar las cualidades de un pensador estratégico.
De acuerdo a Vivas (1998, p. F/2), algunos autores han desarrollado
herramientas para medir las cualidades de un pensador estratégico, como el
caso de la evaluación de los estilos de gerencia estratégica de Don Harvey,
adaptado por Merril (1982).
La aplicación de esta herramienta permite detectar cinco estilos:
jugador, colaborador, racional-análitico, agresivo-competidor e integrador.
Estos estilos fueron diseñados con base en los aspectos que se deben
considerar al momento de aplicar las tres etapas inherentes al proceso de
gerencia estratégica tales como: la formulación de los objetivos, el sistema
de planificación, la estructura de la organización, el análisis de los factores
claves internos y externos, la toma de decisiones, la puesta en marcha de las
estrategias y planes elaborados, la evaluación y el control de las estrategias
formuladas.
Según Vivas (2000, p. 13), como estilo innato ninguno es a priori mejor,
sino formas distintas de tomar decisiones y manejar los negocios.
A continuación en la tabla 1, se presentan los aspectos o factores
estratégicos considerados y las alternativas que caracterizan y definen cada
estilo gerencial que la aplicación de este instrumento permite detectar.
49
Tabla 1
Factores y características de los estilos gerenciales estratégicos
Aspectos o
factores
estratégicos.
Jugador Colaborador Racional-Análitico Agresivo-
Competidor
Integrador
Determinación de
objetivos
Fija estándares ele-
vados, orientados a
que la empresa se
convierta en la más
importante de ese
sector. Deja por
sentado que el
equipo debe ganar
y luego determina
los objetivos que
representen una
posición negociada
entre centros de
poder importantes
en la compañía.
Especifica los obje-
tivos y valores ha-
cia los cuales el
esfuerzo debe diri-
girse y en función
de los cuales se
medirá el éxito.
Desarrolla un punto
de vista colectivo
de lo que hace
grande a una com-
pañía y luego tra-
duce estas visiones
en metas amplias.
Detalla una serie
de resultados cuan-
titativos. Identifica
las capacidades de
la empresa y sus
debilidades, para
luego desarrollar
los criterios lógicos
y los estándares
que se deben
alcanzar en el
futuro.
Establece orien-
taciones precisas,
exhortando al per-
sonal a la bús-
queda de elevados
niveles de desem-
peño. Al fijar los
objetivos, el primer
paso consiste en
promover un cam-
bio hacia nuevas
estrategias.
Establece metas
accesibles. Man-
tiene los enfoques
del pasado y busca
que todos contribu-
yan cuando se fije
el rumbo a seguir.
50
Tabla 1 (cont)
Basamento del
estilo de gerencia
El desarrollo de un
sentido de urgencia
para alcanzar obje-
tivos y crear opi-
niones, ya que
cuentan mucho los
resultados para ha-
cernos un equipo
ganador. Cada vez
que se haga nece-
sario me hago car-
go de la situación,
dando las orienta-
ciones necesarias y
creando un clima
de equipo ganador.
El contacto fre-
cuente, participa-
ción y delegación,
buscando el con-
senso general entre
los subordinados.
El énfasis racional,
estableciendo es-
tándares elevados,
probando continua-
mente nuevas
ideas y conceptos
para ver qué pasa.
Hago que los ge-
rentes de los
distintos departa-
mentos analicen
sus diferencias, pe-
ro intento mantener
las opciones abier-
tas hasta que las
alternativas rele-
vantes puedan ser
analizadas.
La exhortación a
los gerentes de los
distintos departa-
mentos a fijarse
elevados niveles de
exigencia, incenti-
vando en los subor-
dinados metas exi-
gentes, promovien-
do la competencia
entre los grupos e
individuos como
una manera de
mejorar los resul-
tados totales.
Los procedimientos
formales, informes
escritos y la cadena
de comando, sin
hacerme notar de-
masiado, mante-
niendo un bajo
perfil
51
Tabla 1 (cont)
Concepción del
sistema de
planificación formal
Proporciona un li-
derazgo dinámico
hacia el logro de
metas mayores, por
lo que, los gerentes
de los diferentes
departamentos
deben seleccionar-
se cuidadosamen-
te, motivárseles y
asignárseles clara-
mente los roles que
deben desempe-
ñar.
Especifico metas y
valores.
Uso técnicas cuan-
titativas y analí-
ticas, así como
métodos que per-
mitan coordinar las
metas interdivisio-
nales en la di-
rección de abajo
hacia arriba.
Hace énfasis en las
confrontaciones de
opciones estraté-
gicas, mejora los
resultados a corto
plazo con respecto
a las metas esta-
blecidas y elimina
las alternativas me-
nos importantes.
Resalto en planes
presupuestarios de-
tallados realizados
por un grupo de
planificadores, par-
tiendo de criterios
de base previamen-
te establecidos.
Concepción de la
estructura de una
organización
Sigue a la estra-
tegia de la organi-
zación y se enfoca
en los resultados
Define responsabili-
dades sobre las ta-
reas a realizar para
que sean descen-
Proporciona una
cadena lógica de
comandos para
analizar y llevar a
cabo la estrategia
Proporciona me-
dios efectivos de
control que permita
al mismo tiempo a
dirigir a los geren-
Define en forma
clara las áreas de
autoridad y respon-
sabilidad.
52
Tabla 1 (Cont) Tralizadas y flexi-
bles, manteniendo
informados de una
manera directa y
personalizada a
quienes toman las
decisiones
Por medio de
canales de informa-
ción claramente de-
finidos.
tes de los distintos
departamentos en
forma constructiva y
disciplinada.
Análisis de los
factores
Es parte de un
proceso político, ya
que una estrategia
ganadora puede
formarse a partir de
coaliciones, lo cual
es superior a cual-
quier enfoque cuan-
titativo.
Es necesario tratar
que los miembros
del equipo se invo-
lucren en el análisis
constructivo de dife-
rentes ideas, opcio-
nes y métodos.
Permitirá a la
empresa el desarro-
llo de una base
amplia de datos
cuantitativos y de
modelos económi-
cos a partir de un
análisis cuidadoso y
lógico de dichos
factores
estratégicos.
Permite usar la con-
frontación abierta
entre acciones
opuestas y avalar
los hechos reales
de las situaciones
por medio de argu-
mentos, controver-
sias y conflictos
entre los gerentes
de los diferentes
departamentos.
Permite manejar la
organización a tra-
vés de procedi-
mientos formales,
de tal manera que
el desempeño de
cada gerente se
pueda comparar
con las normas
establecidas.
53
Tabla 1 (cont)
Toma de
decisiones
Como resultado de
la interacción políti-
ca de poderes.
Después de ana-
lizar nuevas ideas,
capacidades y las
reacciones de los
principales puntos
afectados.
Usando técnicas de
análisis racional
que sean cuantita-
tivas y orientadas
hacia los resulta-
dos.
Como resultado de
un análisis amplio
de diferentes pro-
puestas estratégi-
cas las cuales se
someten a confron-
taciones y una
comunicación cara
a cara ente los
defensores de cada
propuesta
Limitando la expo-
sición al riesgo
después de una
evaluación cuida-
dosa de las opcio-
nes estratégicas
con que se cuenta.
Puesta en marcha
de las decisiones
Requiere el apoyo
total de los inte-
grantes de la orga-
nización mediante
la persuasión, ne-
gociación o coope-
ración.
Hace énfasis en la
comunicación, par-
ticipación y com-
promiso en el es-
fuerzo en equipo.
Da a conocer a
cada gerente res-
ponsable de las
diferentes áreas, el
plan estratégico
con las metas pre-
supuestarias.
Hace que las cosas
sucedan por un
lado haciendo pre-
sión en los miem-
bros del equipo,
para obtener un
buen desempeño y
por el otro lado,
Actúa despacio,
manteniendo las
fortalezas vigentes
de la empresa
mientras se va
haciendo el cambio
de posición hacia
nuevas direcciones.
54
Tabla 1 (cont)
proporcionando la
retroalimentación
necesaria.
Ejecución de los
planes
Logra a cualquier
costo un desem-
peño óptimo, por lo
que es necesario
equilibrar los puntos
de vista conflictivos
para un funciona-
miento eficaz.
Genera un sistema
gerencial abierto y
carismático, combi-
nado con un siste-
ma operativo cálido
y humano; para
proporcionar los
mejores resultados.
Sacrifica las metas
individuales para
alcanzar y mante-
ner la productividad
y un nivel óptimo de
desempeño. Para
ello, es fundamental
utilizar un sistema
apropiado de in-
formes y aplicación
de controles que
conduzcan a la
eficacia y eficiencia.
Internaliza que las
necesidades de la
organización son
primero que todo y
que los gerentes
deben sacrificar sus
metas personales
para mantener un
alto nivel de
desempeño.
Continua con los
procedimientos
existentes haciendo
énfasis en bajos
niveles de conflicto
y en estrategias
cuidadosas de bajo
riesgo.
Evaluación
estratégica
Desafía las asun-
ciones pasadas con
nuevas ideas y
Utiliza una óptica
de responsabilidad
compartida, con
Lograrse con base
en las compara-
ciones de los resul-
Utilizarse para ha-
cer un seguimiento
al plan estratégico y
Proporciona los
medios para medir
el desempeño se-
55
Tabla 1 (cont)
potencialidades. miembros del equi-
po dispuestos a
realizar un análisis
crítico, evalúa y
revisa o mejora los
planes.
tados numéricos de
desempeño con los
planes establecidos.
controlar rápida-
mente cualquier
desviación.
gún las metas y
otorgar reconoci-
mientos.
Control de
la acción
estrategia
Implica una fuerte y
rigurosa revisión
manteniendo el con-
trol sobre los pro-
blemas de tal ma-
nera que se pueda
alcanzar un desem-
peño exitoso.
Reunirse con sus
subordinados y per-
sonas de otras
áreas como equipo
a la hora de
resolver.
Actúa a través del
cuestionamiento y la
recolección de infor-
mación sobre los
hechos y, mide y
evalúa cuantitativa-
mente con respecto
a los estándares de
rentabilidad.
Hace una revisión
frecuente de los
desempeños de la
compañía para de-
terminar si las es-
timaciones de los
gerentes departa-
mentales son rea-
listas
Busca sugerencias
de los gerentes
departamentales
para mejorar áreas
de problemas, sin
hacer cambios drás-
ticos en el plan.
Nota. Adaptado de Don Harvey Business Policy Company and Strategic Management, por Charles Merril, Publishing Company en 1982.
56
Asociación entre los estilos gerenciales estratégicos y el
pensamiento estratégico como cualidad
Vivas (2000, p.13), estudioso del pensamiento estratégico, producto de
sus reflexiones, integró y asoció los estilos de gerencia estratégica
detectados mediante la aplicación del instrumento propuesto por Harvey y
adaptado por Merril (1982), con las cualidades o espíritus que evidencian el
pensamiento estratégico como cualidad (ver figura 1).
Figura 1
Asociación entre las cualidades de un pensador estratégico y los estilos de
gerencia estratégica
Cualidad Estilos gerenciales estratégicos
- Espíritu creador - Jugador
- Espíritu Gerencial -Colaborador
-Racional-analítico
- Integrador
- Espíritu Empresarial - Agresivo-competidor
Nota. Vivas, R. (2000). Gerencia y pensamiento estratégico. Merril, Ch. (1982). Publishing Company.
Considerando ese esquema, se construyó el Cuadro 1 Asociación
entre las cualidades de un pensador estratégico y los estilos gerenciales
estratégicos, que permite visualizar los rasgos de cada cualidad o espíritu y
estilo gerencial con la finalidad de proporcionar mayor comprensión al lector
de la asociación propuesta por Vivas.
57
Cuadro 1
Pensamiento estratégico como cualidad y los estilos gerenciales estratégicos
Cualidad de un pensador
estratégico
Estilo gerencial estratégico
Espíritu creador: cualidad que
permite a un individuo estar
creando y fomentando ideas
nuevas que tengan como
estrategia la innovación en todos
los sentidos. Se observa en las
personas que se empeñan en una
idea muchas veces revolucionaria
y luchan contracorriente para
imponerla, siendo su propósito
estar a la vanguardia.
Jugador :propio de individuos que
ven la vida en función de opciones
y posibilidades como si estuviesen
realizando un juego. Les gusta
tomar riesgos y se fascinan con
las nuevas tecnologías y métodos.
Su meta principal es ser
reconocido como un ganador, su
miedo más profundo es ser
considerado como un perdedor.
Se preocupan por ganar a toda
costa. Buscan competir,
establecen estándares de
excelencia y están orientados
hacia los resultados.
Espíritu gerencial: se observa en
aquellas personas que poseen un
don para administrar los limitados
recursos disponibles. Son los
“Apagafuego” y “caballitos de
batalla”, buenos para enfrentar
situaciones difíciles de la
organización, en donde de una
Colaborador: se preocupa por los
resultados y por contar con un
equipo ganador, buscando un
equilibrio entre el logro y el poder.
Confía más en la confrontación y
el conflicto a la hora de tomar
decisiones.
58
Cuadro 1 (Cont.)
manera muy ejecutiva pueden
manejar y coordinar apropia-
damente actividades, recursos y
decisiones para lograr el mejor
desempeño.
Racional-analítico: es caracterís -
tico de individuos con una
preocupación más elevada hacia el
logro y menos hacia el poder, que
tiende a encajar en un estilo más
racional. La toma de decisiones se
basa en el proceso analítico y el
análisis lógico de la información.
Es un estilo más frío e intelectual,
orientado hacia los resultados.
Evade la confron-tación y se
sustenta en informaciones según
los hechos. Se hace énfasis en el
proceso racional y en los
programas y planes detallados. Se
preocupa por el logro de las metas
a largo plazo y por la aplicación del
análisis racional y cuantitativo de
problemas. Prefiere la responsa-
bilidad por los resultados.
Integrador: este estilo es propio de
individuos que se identifican como
una pieza de la organización.
Tiende a mantener una atmósfera
de cooperación y le falta empeño
para ser innovador o competitivo.
59
Cuadro 1 (cont)
Se preocupa por mantener la
armonía, el orden y por tomar
decisiones sólidas de poco riesgo.
Evita los conflictos y prefiere el logro
de las metas a largo plazo en forma
pausada, sin cambios drásticos.
Espíritu empresarial: Esta cualidad
se manifiesta cuando se desarrolla
en los individuos una capacidad
de detectar negocios e impulsarlas
en actividades muchas veces no
tan visibles para otros. Implica
aprovechar oportunidades
confiados en la corazonada e
intuición de que las mismas
pueden conducir a los mejores
resultados.
Agresivo-competidor: este estilo
gerencial es más agresivo y se
preocupa en alto grado por el
control que pueda tener sobre su
entorno. Aunque también se
preocupa por el análisis de las
situaciones que enfrenta, está más
orientado hacia el conflicto y el
enfrentamiento. La toma de
decisiones surge de la discusión
de puntos de vista conflictivos
hasta que surja la estrategia
dominante. Este estilo está
orientado hacia los resultados,
utiliza un alto nivel de
confrontación y ejerce un nivel alto
de presión.
Nota. Vivas, R. (2000). Gerencia y pensamiento estratégico. Merril, Ch. (1982). Publishing Company.
60
Éxito organizacional
El término éxito hace referencia a situaciones de logro, objetivos o
metas, ya sea individuales u organizacionales, pero que en todo caso,
implican resaltar o sobresalir con relación a otros. Un individuo se considera
exitoso si ha escalado profesionalmente, obtenido una promoción o logrado
una meta muy anhelada.
En el estudio realizado Spector (1999), acerca de los cien (100)
gerentes venezolanos más exitosos para el período 1997-98, se utilizaron
criterios tales como: capacidad para innovar, resultados tangibles de la
gestión en el período analizado, liderazgo, habilidad para generar valor en su
área de competencia y utilización productiva de las herramientas
tecnológicas.
Producto de estos criterios, resultaron seleccionados, entre otras áreas
funcionales, los siguientes presidentes ejecutivos: Gustavo Roseen, de la
Compañía Anónima Nacional Teléfonos de Venezuela (CANTV) por haber
logrado la apertura al capital financiero internacional y reorganizar la
empresa; Lorenzo Mendoza, director – ejecutivo de Polar, por haber
realizado el proceso de reorganización más profundo en seis décadas y
creer con firmeza en la claridad de la línea de mando; Brent Willis, de Coca-
Cola por haber logrado que la empresa obtuviese al cierre de 1998, una
utilidad neta de $ 39.000.000,00; y tener por lema pelear duro por
mantenerse arriba. Su meta es mantener el 75% del mercado en los
próximos cuatro años. Su rasgo básico competir. De igual forma fue
seleccionado Carlos Sultán, de las tiendas Graffiti, por anticipar la
importancia del concepto de franquicias, como vía para acelerar el
crecimiento; Oscar Augusto Machado, Presidente de Sivensa, a quien se le
atribuye el logro de diversificación de los negocios, entre otros.
En este mismo orden de ideas, cabe destacar el estudio realizado por
esta misma autora en 1998, para presentar a las empresas venezolanas
61
más exitosas en las diez (10) áreas estratégicas de la gerencia. Este estudio
determinó que, entre otros, por ejemplo, Alfonso Rivas & Compañía destaca
en el área de liderazgo, encarnado en su director ejecutivo, Rafael Alfonso, a
quien se le caracteriza por su extraordinaria capacidad de anticipación a las
necesidades del consumidor, demostrada en la constante búsqueda de
oportunidades para desarrollar nuevos productos, haciendo uso de sus
capacidades, y para quien, la verdadera posibilidad de éxito de las empresas
viene cuando se logra que el entorno, la estructura y la organización estén
entonadas en un mismo eje.
Para él, las nuevas tesis organizacionales señalan que las compañías
exitosas son aquellas capaces de anticipar hacia donde va el entorno y
preparan la estructura de su organización para responder a esos cambios.
No cabe la menor duda, de que la naturaleza de cada área de negocio
exige de sus empresas capacidades esenciales, por lo que la gerencia de
cada área de negocio debe destacarse en ciertas funciones que son vitales
para el éxito, tal como lo muestra este estudio.
Con base en estas investigaciones se puede afirmar que existen
diversos criterios para medir tanto éxito personal como el éxito
organizacional. Criterios que van desde aspectos cualitativos (Subjetivos),
hasta aspectos cuantitativos (Menos Subjetivos).
El éxito de una organización puede medirse también en términos de las
ventas obtenidas, así lo demostró Spector (2000) en un estudio realizado
durante el período 1998-’99, para presentar las quinientas (500) empresas
líderes en ventas. Esta investigación determinó el éxito de tales
organizaciones, con base en los ingresos por ventas, expresados en dólares
estadounidenses. En este caso, el ingreso medido por ventas, es el común
denominador del éxito organizacional de las quinientas (500) empresas
analizadas.
Sin embargo, más que los ingresos obtenidos por concepto de ventas,
el indicador más apropiado para medir los resultados obtenidos de la gestión
62
culminada es la tasa de utilidad. Para Hill y Jones (1996), una empresa se
considera exitosa cuando su índice de utilidad es mayor que el promedio de
su industria o sector. “La tasa de utilidad normalmente se define como cierto
índice; por ejemplo el rendimiento sobre las ventas (RSV) o el rendimiento
sobre los activos (RSA)” (Hill y Jones, 1996, p.106).
Sí el índice de utilidad empleado es mayor que el promedio de su
industria o sector, entonces la empresa posee una ventaja competitiva que le
permite obstentar una posición ventajosa con respecto al resto de las
empresas que pertenecen al mismo sector. Para propósitos de este estudio,
el indicador utilizado para medir el éxito organizacional de las empresas
consideradas, fue el valor promedio del RSV.
Para determinar el valor promedio del RSV, primero se obtuvieron los
estados de ganancias y perdidas emitidos por las empresas objeto de estudio
al cierre del año 1999. Posteriormente, se calculo para cada empresa el valor
del índice RSV, dividiendo el valor de la utilidad antes del Impuesto Sobre la
Renta (ISLAR), entre los ingresos por obras, servicios o ventas netas.
Obtenidos los valores individuales de RSV, se sumaron y se dividieron
entre el total de empresas consideradas para obtener el valor promedio de
RSV para el sector, en el Municipio Lagunillas, subregión COLM del estado
Zulia. Una vez obtenido el valor promedio, se consideró a una empresa como
exitosa si su RSV individual era mayor al promedio obtenido para el sector.
Caso contrario, es decir, empresas con valores individuales de RSV
menores al promedio del sector se catalogaron como poco exitosas para ese
año.
Pensamiento estratégico como cualidad y el éxito organizacional.
Algunos estudios realizados aún cuando no estén científicamente
validados, reflejan de manera indirecta la posible relación que puede existir
entre el pensamiento estratégico y el éxito de una organización.
63
Recientemente Spector (1999), realizó una investigación para describir
los aspectos claves de los cien (100) gerentes venezolanos considerados
más exitosos durante el año 1997-98, y algunos de ellos gerenciaban
empresas consideradas como exitosas en un estudio realizado por esta
autora durante el año 1998.
Para escoger los 100 gerentes venezolanos considerados más exitosos
durante el período 1997-98, en cada una de las categorías seleccionadas:
presidentes ejecutivos, gerentes generales de finanzas, mercadeo, ventas,
producción, recursos humanos, exportaciones, informática y comunicaciones
corporativas; los postulados fueron designados mediante una consulta con
sus mercados naturales.
En el caso de los ejecutivos de Finanzas, fueron consultadas las
Gerencias de Crédito Corporativo de los principales bancos y los operadores
del mercado de capitales; para los de mercadeo, la selección recayó en las
agencias publicitarias; los de recursos humanos fueron aportados por las
principales empresas de “caza talentos”; los de producción fueron
escogidos entre los principales ejecutivos de las empresas de manufactura,
registradas en la Confederación de Industrias de Venezuela. Y así en las
demás categorías.
Los criterios sobre los que se fundamentó la selección, también fueron
muy claros: capacidad para ser innovador; resultados tangibles de la gestión
en el período analizado; ejercicio de liderazgo; habilidad para la generación
de valor en su área de competencia, y utilización productiva de las
herramientas tecnológicas. Se tabuló la información recibida a lo largo de un
período de dos meses de postulaciones, y procedió a la segunda fase del
proyecto: buscar los elegidos.
De acuerdo a los resultados obtenidos, entre las fortalezas de los
seleccionados destacan: la innovación, adaptabilidad, manejo científico de
los riesgos, uso productivo de la tecnología, comprensión cabal del concepto
de valor, liderazgo firme y amplio, capacidad de utilizar la inteligencia
64
emocional e intuición para encontrar sintonía con los cambios del mercado,
vocación por el servicio al cliente, honestidad y formación intelectual sólida,
capacidad de anticipación, conocimiento profundo de su empresa y perfecta
identificación con la misión, visión, metas, políticas y estrategias.
Disciplina financiera, diversificación del riesgo, sólida visión de la
estrategia a seguir, espíritu competitivo, obtención, manejo y procesamiento
oportuno de información sobre los potenciales consumidores, generación y
uso de una poderosa base tecnológica y preparación del capital humano,
cultivan la cultura del riesgo, su estrategia básica es la innovación,
generación del máximo valor para el cliente, capacidad para organizar
equipos de trabajo eficiente y un empecinamiento por el logro cabal de los
objetivos trazados.
Capacidad para visualizar nuevos negocios y segmentos del mercado,
búsqueda constante de nuevas oportunidades, capacidad para lograr un
cambio de la cultura corporativa e impulsar la proactividad del personal,
utilizar tecnología de punta para mantenerse a la vanguardia en la carrera
por el mercado, analizar el entorno y desenvolvimiento futuro del mercado
para adelantarse a sus requerimientos, coherencia, confianza, y
preocupación por la gente, visión estratégica clara, etcétera. Algunos de
estos rasgos y habilidades se corresponden con las manifestaciones del
pensamiento estratégico como cualidad.
De igual forma el estudio reveló, que entre las debilidades del grupo
seleccionado, resaltan: la informalidad para hacer negocios; la improvisación,
por la propensión muy venezolana a decidir que de acuerdo con el rumbo de
los acontecimientos, por lo que la planificación es un concepto poco
manejado (un alto porcentaje, reconoció que esta tendencia está cambiado);
uso improductivo de la tecnología, porque en pocas empresas se realizan
auditorias de la plataforma; mal manejo de riesgos, rasgo especialmente
marcado en el aspecto financiero, cultura relativamente pobre en materia de
tendencias gerenciales y, tendencias autoritarias para el ejercicio del
65
liderazgo. Algunos rasgos de los evidenciados a través de este estudio, se
corresponden con las manifestaciones del pensamiento estratégico como
cualidad, de acuerdo hasta lo hasta ahora expuesto.
Estos resultados indican que, quienes dirigen estas organizaciones, ya
sean presidentes ejecutivos, gerentes generales, gerentes de Mercadeo,
Gerentes de Finanzas, Gerentes de Informática, Gerentes de ventas,
gerentes de producción, gerentes de recursos humanos, gerentes de
exportaciones o de comunicaciones corporativas; poseen rasgos
característicos de un pensador estratégico.
Estos presidentes ejecutivos, consideran la cultura emocional como un
arma gerencial. Para ellos la clave del éxito es una poderosa base
tecnológica y una cultura de riesgos, destacan la importancia de la
innovación como estrategia, capacidad para detectar y aprovechar nuevos
nichos de mercado, búsqueda de nuevas oportunidades de negocios, usan la
tecnología de punta para mantenerse a la vanguardia en la carrera por el
mercado, capacidad para liderar industrias, coherencia, confianza y
preocupación, además de una visión estratégica clara, es para ellos, garantía
segura de éxito. (Spector, 1999).
Estos rasgos, que caracterizan sobre todo a los presidentes ejecutivos
que participaron en ese estudio, son algunos de los que se manifiestan en
los espíritus bajo los cuales según Vivas (1998), se manifiesta el
pensamiento estratégico como cualidad. Si estos Presidentes Ejecutivos y
Gerentes dirigen empresas exitosas como Polar, Coca-Cola, Graffiti,
Banvenez, Sivensa, Banco Provincial, IBM, Movilnet, Alfonso Rivas & Cía,
Telcel, Mc Donald´s, Microsoft, Ford Motors, PDVSA, Mavesa, Procter &
Gamble, Corimón, entre otros, debe existir una relación entre el pensamiento
estratégico como cualidad y el éxito organizacional.
Asimismo, Spector (1998), realizó un estudio para identificar las
empresas venezolanas más exitosas en las diez (10) áreas estratégicas de la
gerencia. La selección efectuada, no fue una selección al azar, sino producto
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de una exhaustiva investigación que tomó en consideración la opinión de
asesores expertos. El objetivo de este estudio fue establecer una guía que
permitiese a otros empresarios diseñar herramientas para mejorar con base
en las experiencia de las organizaciones estudiadas.
El estudio, recoge las experiencias más exitosas de la gerencia
venezolana agrupadas en diez (10) áreas funcionales: producción, finanzas,
tecnología, internacionalización, alianzas estratégicas, mercadeo, atención al
cliente, recursos humanos, informática y liderazgo.
Tomando en consideración las áreas definidas, bajo el criterio de que
permiten determinar si se hace o no una buena gerencia, las empresas más
exitosas resultaron ser entre otras:
Alianza Estratégicas: Mavesa, Polar y PDVSA.
Finanzas: Corimón, Mavesa, Polar y Sivensa.
Informática: Mavesa, Banco Provincial
Internacionalización: PDVSA
Liderazgo: Alfonso Rivas & Compañía, Mavesa, Sivensa.
Mercadeo: Coca-Cola, Graffiti, Polar, Procter & Gamble.
Producción: Alfonso Rivas & Compañía, Mavesa, Polar, Sivensa.
Recurso Humano: Mavesa, Polar, Sivensa
Servicio al Cliente: CANTV, Mc Donald´s, Telcel
Tecnología: Sivensa.
Todas estas organizaciones eran gerenciadas por los mismos
individuos seleccionados como los gerentes venezolanos más exitosos
durante el periodo 1997-98, tal como lo evidencia el estudio anterior.
Estos resultados establecen una relación entre el pensamiento
estratégico como cualidad y el éxito organizacional, pues la investigación
acerca de los cien (100) gerentes más exitosos para el período 1997-98
indica que la mayoría de ellos poseían cualidades o espíritus característicos
de un pensador estratégico, y si estos individuos gerenciaban empresas
consideradas como exitosas en las diez (10) áreas funcionales estudiadas,
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entonces, se puede concluir que el pensamiento estratégico como cualidad
está presente en los gerentes exitosos, y que se manifiesta en acciones
estratégicas que conducen al éxito a las organizaciones que gerencian, tal
como se demostró en los dos estudios antes descritos.
Sobre la validez de la afirmación anterior, existe otro estudio realizado
por Spector (2000), para presentar las quinientas (500) empresas
venezolanas líderes en venta para el período 1998-99, medidas en ingresos,
expresados en dólares estadounidenses.
Este estudio permite conocer como las empresas consideradas
exitosas, y agrupadas por sector presentan ingresos (ventas) nada
despreciables en comparación con la competencia.
El cuadro 2 que se muestra a continuación, permite visualizar la
empresa, el sector al cual corresponde, los ingresos recibidos por venta, y el
lugar que ocupa con base en este criterio, en su sector.
Aún cuando, algunas empresas antes mencionadas como exitosas, no
fueron incluidas, el cuadro permite visualizar, que en términos de ingresos,
medidos a través de las ventas, y expresadas en dólares estadounidenses,
los gerentes exitosos, gerencian empresas exitosas, y que este éxito puede
ser medido entre otros criterios, a través de las ventas realizadas.
Las conclusiones derivadas de estos estudios, permiten concluir que el
pensamiento estratégico como cualidad (rasgos evidenciados en los gerentes
investigados) está asociado con el éxito organizacional (compañías exitosas);
y que ese éxito organizacional, puede ser medido a través ciertos índices de
gestión.
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Cuadro 2
Empresas venezolanas - Ingresos por venta: 1998-99 (dólares
estadounidenses)
Empresa
Mavesa
Banco Provincial
Coca-Cola
Graffiti
Polar
PDVSA
McDonald´s
Procter &
Gamble
Sector
Aceite y Grasa
Banca Universal
Bebidas no Alcohólicas
Cadenas de Tiendas
Cervecero
Comercio Electrónico
Comida Rápida
Cosméticos
Ingresos ´98/´99
342/340
3.158/3.190
571/523
800.729
1.406/1.265
- -
105/125
208/239
Posición
2do. Lugar (de 6)
1er. Lugar (de 10)
1er. Lugar (de 3 )
1er. Lugar (de 4 )
1er. Lugar (de 6 )
1er. Lugar (de 3 )
1er. Lugar (de 4 )
1er. Lugar (de 5 )
Nota: Gerente. Edición Extraordinaria 1999/2000. Revista de Colección 2.
Definición conceptual y operacional de variables
Con base en la revisión bibliográfica y las asociaciones establecidas
entre los conceptos analizados, las variables de esta investigación son el
pensamiento estratégico como cualidad y el éxito organizacional. El
pensamiento estratégico como cualidad puede definirse conceptualmente
como una característica innata del individuo en cuanto a la forma de ver y
enfrentarse a la vida (Vivas, 1998, p. F-2).
Desde el punto de vista operacional puede entenderse como aquella
característica innata del individuo que se manifiesta a través de los espíritus
creador, gerencial y empresarial, que lo impulsan a estar a la vanguardia,
crear y fomentar ideas; administrar en forma óptima los recursos disponibles
y detectar negocios e impulsarlos confiados en la intuición. Las cualidades de
un pensador estratégico, que evidencian el pensamiento estratégico como
cualidad, fueron determinadas con base en los estilos gerenciales
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estratégicos detectados mediante la aplicación del instrumento de Harvey,
adaptado por Merril (1982).
Por su parte la variable éxito organizacional se define conceptualmente
como una situación de logro o estado temporal, que basado en una condición
o característica permite a una empresa ocupar una posición ventajosa, lugar
privilegiado o sobresalir, con respecto al resto de las empresas que
conforman la industria o sector (Spector, 1999).
Esta variable fue medida en términos del valor promedio del índice de
rendimiento sobre las ventas (RSV) obtenido al cierre del ejercicio contable
del año 1999.
En virtud del proceso seguido para su determinación, se define
operativamente como: valores del índice de utilidad rendimiento sobre ventas
(RSV) mayores al promedio obtenido. En consecuencia, una empresa
contratista se considera como exitosa, si su RSV individual es mayor al RSV
promedio obtenido para el sector.
Definición de Términos Básicos
Todas las definiciones fueron realizadas con base en la revisión
bibliográfica , para una mayor comprensión y manejo de la información
recabada y procesada.
Pensamiento: proceso mental o habilidad que le permite al individuo
vincularse con su entorno, tomar decisiones y solucionar problemas
relacionados con las situaciones que enfrenta en su interacción con ese
entorno.
Pensamiento estratégico: estado de conciencia que permite
vislumbrar holísticamente el futuro de una organización, habilidad del
individuo para analizar y reflexionar sobre situaciones complejas, y forma
para asumir riesgos y afrontar retos minimizando la incertidumbre en la toma
de decisiones.
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Pensamiento estratégico como cualidad: característica innata del
individuo en cuanto a la forma de ver y enfrentarse a la vida. Se puede decir
que se nace con esa cualidad que se manifiesta mediante los espíritus:
creador, gerencial y empresarial.
Gerencia estratégica: proceso sistemático que implica la formulación,
ejecución y evaluación de las estrategias establecidas por una organización.
Espíritu creador: cualidad que impulsa a un individuo a estar a la
vanguardia, creando y fomentando ideas nuevas.
Espíritu gerencial: cualidad que permite a un individuo administrar en
forma óptima los recursos disponibles para lograr un alto desempeño
organizacional.
Espíritu empresarial: cualidad que permita a un individuo detectar
negocios e impulsarlos confiados en la corazonada e intuición de que
conducirán a los mejores resultados.
Estilos gerenciales: patrones de conductas y actitudes provenientes
de la motivación y rasgos básicos, por las que se inclinan los gerentes
durante la ejecución del proceso de gerencia estratégica.
Estrategia: forma de diseñar acciones y maniobras para visualizar la
organización y orientar su rumbo en función del uso racional de los recursos
de los cuales dispone.
Éxito organizacional: situaciones de logro, objetivos o metas que le
permiten a una empresa resaltar o sobresalir con relación a otras.
