34

Doc

enci

a U

nive

rsita

ria. M

dul

o I

Captulo 3

El Docente frente a los Conflictos y

Toma de Decisiones

CA

PIT

ULO

3

35

Doc

enci

a U

nive

rsita

ria. M

dul

o I

Para la resolucin de conflictos es necesario estar bien orientados, tener cierta tolerancia, cooperacin y colaboracin adems de conocer y utilizar tcnicas de comunicacin y de pensamiento que faciliten y no impidan ste proceso.

El conflicto forma parte de las relaciones entre las personas, debido a las diferencias de opiniones, expectativas, creencias, valores o deseos que a menudo existen. Por este motivo, aprender cmo afrontar los conflictos es muy importante para poder mantener relaciones sanas con los dems.

Para la resolucin de conflictos es necesario estar bien orientados, tener cierta tolerancia, cooperacin y colaboracin adems de conocer y utilizar tcnicas de comunicacin y de pensamiento que faciliten y no impidan ste proceso.

El objetivo es ayudar a los educadores en la resolucin de conflictos a examinar, esclarecer y enriquecer orientaciones y tcnicas bsicas en el contexto de su prctica profesional y la de sus estudiantes.

En la escuela siempre van a ver conflictos, ya sea con los alumnos o los mismos maestros, ya que los conflictos tienen que ver con la percepcin que cada uno tiene sobre una situacin, en el fondo, el conflicto se da por no ponerse en el lugar del otro, en lo que piensa, en lo que desea, en los problemas que tiene. A menudo nuestras acciones son menos nobles que nuestras palabras o nuestras ideas acerca de cmo somos o cmo creemos que debemos ser.

Es importante aprender a manejar los conflictos sacando de ellos el mximo provecho, recordando que el conflicto es inherente a las relaciones humanas, lo importante es aprender a manejarlos; es decir, no siempre los problemas o conflictos lo tenemos que ver como tal, pues podramos darle una mejor direccin y para ello tenemos que tener claras nuestras ideas, emociones y decisiones.

Los docentes deben tratar primero de solucionar sus propios conflictos y luego aprender a ayudar a los dems. Los alumnos buscarn una copia, un modelo en los docentes, debemos estar preparados para darles el mejor ejemplo. Y el ejemplo de vida es lo primero.

3.1 Estrategias para la Consecucin de Metas1er. Paso: FIJAR LA META: sta es la primera condicin para llegar a la superacin personal. La meta debe ser controlada y en este sentido las metas pueden en un inicio variar entre ser:

36

Doc

enci

a U

nive

rsita

ria. M

dul

o I

Intrnsecas o Extrnsecas.

Controlables e Incontrolables.

2do. Paso: Fijar TIEMPO. Se debe calcular y determinar con exactitud cunto tiempo se necesita para alcanzar la meta.

3er. Paso: Determinar RECURSOS. Se debe determinar las capacidades habilidades necesarias para alcanzar la meta. Asimismo, se requiere estimar el costo en dinero que requiere invertir. Dinero, tiempo, habilidades y dems recursos determinan con qu alcanzar la meta.

4to. Paso: Definir ACTIVIDAD. Es necesario establecer actividades para la ejecucin de la meta, es decir, una serie de acciones que organizadas eficientemente nos llevarn al logro de la meta. En este sentido, toda informacin sobre los recursos resulta importante para el establecimiento de metas realistas y conquistables.

5to. Paso: Enfrentar OBSTCULOS. Esto significa ser persistente, cuando un motivo es realmente intrnseco su propiedad de mantener y dirigir la conducta hacia la meta, nunca se pierde. La persistencia incluye cambios en las estrategias conductuales que posibilitan vencer el obstculo.

6to. Paso: Fijar CRITERIOS DE EXCELENCIA. Cuando la meta es alcanzable y realmente estimulante, es necesario determinar los niveles de excelencia para una ejecucin perfecta, esto implica un sentido de calidad que por supuesto es relativo, porque las dimensiones de calidad y perfeccin varan de una persona a otra.

3.2 Estrategias para estimular el crecimiento al logro Existen muchos contextos en los que un individuo tiene como tarea estimular el crecimiento de otro, por ejemplo: La relacin: Padre-Hijo, supervisor, subordinado o maestro-alumno, etc. La interaccin entre las dos personas hace suponer que una de ellas estimular al logro, y la otra ser una persona dispuesta a crecer y a superar su situacin.

En este proceso se dan una serie de situaciones que determinan conductas, identifican sentimientos, explicacin del comportamiento y se fija las expectativas en cuanto a la conducta de la persona que se encuentra en situacin de crecer.

Siendo que en una situacin de trabajo, a menudo puede ocurrir una interrelacin como sta, veamos un ejemplo:

Se le solicita a un docente que identifique a un alumno que segn su opinin debe ser motivado.

a. Motivado para qu? Para que estudie ms, para que rinda ms.

b. Cules son las conductas del alumno que hacen suponer que requiere ser motivado? El alumno trabajador ahora es un irresponsable, antes era un buen alumno pero cuando comenz un nuevo ciclo, cambi totalmente, todo el tiempo parece despreocupado.

37

Doc

enci

a U

nive

rsita

ria. M

dul

o I

Cuando esto sucede el docente suele sentirse disgustado, rechaza esta actitud, siente impulso por sancionar al alumno. En la mente del profesor est la idea de que ste es un irresponsable, un descuidado y relajado para cumplir con sus obligaciones como estudiante.

c. Qu se espera de este alumno al asignarle la prxima tarea?

Es casi seguro pensar que la descuidar, har las cosas de cualquier modo sin terminar a tiempo lo que tenga que hacer.

De inmediato se percibe un crculo vicioso.

El cumplimiento de sus labores es ineficiente.

Sentimiento de rechazo.

Pensamiento de irresponsabilidad.

Expectativa de fracaso.

Reproduccin de la ineficiencia inicial.

Si las conductas son desde un inicio construido en trminos de logro, los sentimientos, los pensamientos y expectativo consecuentemente generado por el supervisor, sern diferentes, de un contenido de mayor potencial motivacional.

d. Cmo se estimula el crecimiento al logro? Para dar respuesta a esta pregunta se vuelve al ejemplo inicial.

1. Conducta: El alumno es alguien que est estudiando pero no lo sabe hacer, no habiendo recibido ningn tipo de estmulo previo a la realizacin de la tarea.

2. Sentimiento: El docente es un promotor del desarrollo personal y profesional, su funcin es orientar y esto resulta estimulante.

3. Pensamiento: Las causas atribuidas a los resultados, han de depender de la forma cmo lo est ejecutando, al esfuerzo que dedica. Evidentemente este esfuerzo puede mejorarse, una atribucin de este tipo invita a estudiar en conjunto.

4. Expectativas: Cuando las causas se deben al esfuerzo, entendido como un factor interno modificable, por consiguiente, tanto el alumno como el docente piensan que estn en capacidad de determinar ms y mejores resultados con mayor esfuerzo.

38

Doc

enci

a U

nive

rsita

ria. M

dul

o I

CRECIMIENTO PERSONAL Y MOTIVACIN AL LOGRO

El logro como recordaremos es un motivo, algo interior, un estado cognitivo afectivo que nos impulsa a sacar lo mejor de nosotros mismos. Cuando estemos desarrollando motivacin del logro en otra persona, lo que estamos haciendo es ensearle a percibir, sentir y pensar de una cierta manera, que ser siempre una persona.

3.3 Los Conflictos Se define como aquel proceso que inicia cuando una de las partes considera que la otra la ha afectado en forma negativa o est por afectarla.

As, dentro de los casos de conflictos ms comunes tenemos: Incompatibilidad de metas, diferencia sobre las interpretaciones de los hechos, desacuerdos con base en expectativas del comportamiento y cosas semejantes.

El conflicto tiene que ver con la percepcin, pues este no existe si no ha sido percibido antes. Desde el momento que alguna de las partes se da cuenta que ha sido afectada negativamente por la otra, all se inicia el conflicto, si nadie est consciente del mismo pues no existe el conflicto.

Cabe mencionar que algunos investigadores han encontrado que muchas personas dedican cerca del 20% de su tiempo al manejo de conflictos.

VENTAJAS Y DESVENTAJAS DEL CONFLICTO

Ventajas:

Se alienta a los individuos a ser creativos y buscar mejores mtodos que produzcan resultados de mayor satisfaccin, asimismo se les impulsa a innovar y probar nuevas ideas.

Coadyuva a las partes en conflicto a lograr un mejor conocimiento de los dems y tambin de s mismos.

Cuando los conflictos se resuelven de conformidad para ambas partes, las personas se comprometen ms con la solucin, lo que llevar no solo al logro de los objetivos, sino adems a una interrelacin ms sana y madura.

Desventajas:

Estas aparecen cuando el conflicto se sale de control o su duracin es prolongada o se vuelve demasiado intenso. Asimismo, tienden a surgir cuando se pretende evadir el conflicto y ste como una bola de nieve se va convirtiendo en un alud ms difcil de manejar.

Los conflictos interpersonales pueden afectar la disponibilidad para la cooperacin y el trabajo en equipo, ya que muchas veces generan un clima de desconfianza que afecta o impide la coordinacin de esfuerzos.

39

Doc

enci

a U

nive

rsita

ria. M

dul

o I

Hay quienes sufren un deterioro de su autoestima, en otros se afecta su motivacin.

Los dirigentes deben prevenir estas desventajas o efectos negativos del conflicto, anticipndose a las posibles consecuencias, aplicar las estrategias adecuadas para que con un manejo inteligente no lleguen a presentarse.

EL PROCESO DEL CONFLICTO

El proceso de un conflicto abarca cuatro etapas:

Oposicin o Incompatibilidad Potencial. Para que se presente un proceso de conflicto se requieren de ciertas condiciones. Estas no necesariamente van a desembocar en un conflicto, pero cuando este se da es porque se ha dado por lo menos una de ellas. Estas condiciones que tambin pueden verse como causas o fuentes de un conflicto, se condensan en tres categoras: Comunicacin, estructura y variables personales.

Conocimiento y Personalizacin. Es una etapa importante del proceso de conflicto en ella tienden a definirse los temas del conflicto. Paralelamente, esta adquisicin de sentido es crucial porque la forma en que se define un conflicto, apertura un largo camino hacia el establecimiento de resultados que pudieran arreglarlo.

Comportamiento. Suele pasar que frente a un conflicto cada una de las partes quiere hacer prevalecer e implantar sus intenciones, pero exponen una calidad de estmulo que lo separa de las intenciones. Como resultado de clculos equivocados o puestas en vigor de manera desviada, el comportamiento abierto a veces es sesgado de las intenciones originales.

Resultados. Ciertamente la interaccin accin-reaccin entre las partes en conflicto tiene repercusiones. Estos resultados pueden ser funcionales, siempre que del conflicto resulte un mejoramiento en el desempeo del grupo, o disfuncionales si se obstaculiza el desempeo de grupo.

TIPOS DE CONFLICTOS

a. Conflicto Interpersonal: Es el conflicto que se da entre dos personas. Este tipo de conflicto afecta mucho el aspecto emocional, daando muchas veces la autoimagen y la autoestima. Por ello es de especial cuidado proteger el concepto de s mismo, porque de otro modo sta situacin va deteriorar profundamente la vida de la persona.

Este tipo de conflicto se da por diversas causas:

El cambio organizacional.

Los choques de personalidad.

Las escalas opuestas de valores.

Las amenazas del status.

Percepciones y puntos de vista contrarios.

40

Doc

enci

a U

nive

rsita

ria. M

dul

o I

b. Conflicto Intergrupal: El clima institucional de las empresas se ve afectado por este tipo de conflicto, ste se da cuando dos o ms grupos de personas se enfrentan buscando cada uno disminuir la fuerza del otro, mejorando su imagen y adquiriendo poder. Cabe agregar que tienen su fuente de origen en diversas causas, como pueden ser:

Diferentes puntos de vista.

Fidelidad al grupo o al lder del grupo.

Rivalidad o lucha por la supremaca entre los lderes.

Competencia por los recursos.

Diferencia de valores.

Diferentes percepciones.

Liderazgo autocrtico.

Diferencia cultural.

c. Conflicto a Nivel Individual: Este tipo de conflicto se da cuando las necesidades del individuo colisionan con las de la organizacin, en consecuencia, se presenta frustracin, conflicto de intereses y un conflicto de roles o papeles.

Conflicto de Atraccin - Atraccin: Cuando ambas alternativas son por igual atractivas, pero no se pueden tener simultneamente y se tiene que decidir por una.

Conflicto de Evitacin - Evitacin: Cuando ambas alternativas son igualmente desagradables o desfavorables, pero a fuerza se tiene que optar por una.

Conflicto de Atraccin - Evitacin: Cuando se puede alcanzar lo que se desea pero se sabe que esa opcin tambin producir cierto dao, tenindose sentimientos ambivalentes.

SOLUCIN DEL CONFLICTO

El manejo del conflicto puede ser de dos formas:

a. Centrada en las Relaciones Interpersonales

Con la prevencin de la situacin que posiblemente produzca el conflicto.

Suavizndolo.

Imposicin.

Compromiso.

Cambiar la conducta de la persona.

Reasignacin.

41

Doc

enci

a U

nive

rsita

ria. M

dul

o I

b. Cambios Estructurales

Modificar los objetivos.

Nuevas formas de coordinar actividades.

Reacomodar tareas.

Cambios en lugares de trabajo.

Reasignacin.

TCNICAS PARA LA SOLUCIN DE CONFLICTOS

Solucin del Problema: Reunin entre las partes en conflicto, a fin de poder identificar el problema y resolverlo a travs de una discusin franca.

Metas Sper Ordinales: Crear una meta compartida que no se podra lograr sin la cooperacin de ambas partes.

Ampliacin de Recursos: Cuando la carencia de un recurso produce un conflicto (dinero, oportunidades de ascenso, espacio de oficina), la ampliacin del recurso puede crear una solucin ganar-ganar.

Evasin. Retiro o Supresin del conflicto. Allanamiento: Minimizar las diferencias mientras se enfatizan los intereses comunes entre las partes en conflicto.

Arreglo con Concesiones: Cada parte en el conflicto cede alguna cosa de valor.

Mando Autoritario: La administracin emplea su autoridad formal para resolver el conflicto y luego comunica sus deseos a las partes involucradas.

Modificacin de la Variable Humana: Empleo de tcnicas de modificacin del comportamiento, como capacitacin en relaciones humanas para cambiar las actitudes y comportamientos que ocasionan el conflicto.

Modificacin de las Variables Estructurales: Cambio de la estructura formal de la organizacin y los patrones de interaccin de las partes en conflicto por medio del rediseo de puestos, transferencias, creacin de puestos de coordinacin y otras medidas similares.

3.4 Toma de DecisionesLa Toma de Decisiones es un proceso de definicin de problemas, recopilacin de datos, generacin de alternativas y seleccin de un curso de accin.

En el mbito educativo, el proceso de toma de decisiones es fundamental, pues de all provienen las orientaciones generales que permiten desarrollar las actividades curriculares. El docente como

42

Doc

enci

a U

nive

rsita

ria. M

dul

o I

gerente en el aula realiza un proceso de planificacin, direccin y control de las actividades de aprendizajes, guiado o dirigido por un diseo curricular. Entre estas acciones, la toma de decisiones cumple un rol fundamental para dar solucin a problemas que se pueden presentar en el aula.

De modo que cuando se habla de toma de decisiones en el aula de clases, se est aludiendo a las acciones que realizar el docente para orientar el proceso educativo de forma eficiente. Este es el primer paso para elegir un plan de accin, es por esto que cada educador como administrador, su trabajo central es decidir continuamente qu hacer.

IMPORTANCIA DE LA TOMA DE DECISIONES

Se considera una de las responsabilidades fundamentales de la organizacin.

Puede incluir la participacin de los subalternos.

Asiste a la organizacin a aprender. Esto implica:

1. La adquisicin de informacin acerca de la organizacin y el medio ambiente externo.

2. La deteccin de limitaciones o discrepancias en la conducta.

3. El rendimiento esperado.

4. El anlisis de eventos y alternativas.

5. La implantacin de nuevos cursos de accin.

REQUISITOS PARA LA TOMA DE DECISIONES

Se debe determinar bien cules son las restricciones y las limitaciones.

Establecer una relacin costo-beneficio, precisando hasta los ms mnimos rendimientos que se esperan.

Se deben conocer los factores internos formales de la organizacin (cultura, organizaciones, manuales, polticas, estructura, recursos disponibles, etc.) y los informales (polticas implcitas, hbitos, experiencia, etc.).

Se deben conocer los factores externos de la organizacin (clientes, proveedores, economa, competencia, etc.).

TIPOS DE DECISIONES

Podemos hallar cinco tipos de decisiones, estas son:

1. Individuales: Este tipo de decisin se da ante un problema sencillo de resolver, entonces no es necesario que participe todo un equipo para su resolucin, basta con la participacin y el esfuerzo de una sola persona.

43

Doc

enci

a U

nive

rsita

ria. M

dul

o I

2. Gerenciales: Son aquellas decisiones que se dan en el alto nivel gerencial. Se consideran relevantes, buscndose orientacin, asesora y evaluacin en cada paso del proceso.

3. Programables: Son decisiones que se toman siempre como un hbito, regla o procedimiento. Este tipo de decisiones son aplicables a problemas estructurados, rutinarios y repetitivos.

4. No programables: Aplicables en situaciones no estructuradas, novedosas y mal definidas de una naturaleza no recurrente.

5. En condiciones de certidumbre: Son aquellas que se toman con certeza acerca de lo que suceder, ya que se dispone de informacin exacta, medible, confiable y se conocen las relaciones de causa-efecto.

IMPLICACIONES EN LA TOMA DE DECISIONES

1. Racionalidad Limitada: Es conveniente contar con la suficiente informacin especfica y especializada sobre el problema, este se debe tratar en un ambiente concreto para poder analizarlo y evaluarlo, el criterio que orienta la decisin es la eficiencia, la cual se logra maximizando resultados con el mnimo de recursos.

2. Relatividad de las Decisiones: El seleccionar una alternativa cualquiera, incluye la renuncia de las dems y la creacin de nuevas situaciones y alternativas en el tiempo.

3. Jerarquizacin de las Decisiones: La accin de jerarquizar est involucrada en todo el proceso de la toma de decisiones. Se jerarquiza cuando se plantea los objetivos que se buscan lograr, se jerarquiza cuando se determina el mtodo que se va a utilizar para abordar el problema. Tambin cuando se selecciona las alternativas ms apropiadas para alcanzar los objetivos; siendo estos buscados a travs de las acciones de las personas. Como se observa en s todo obedece a la jerarqua.

4. Racionalidad Administrativa: Se trata del uso de tcnicas que han de facilitar la aplicacin del trabajo organizado, la seleccin y determinacin de los cursos de accin ms adecuados en la comunicacin de las personas.

5. Influencia Organizacional: La capacidad que tienen los participantes para decidir independientemente sobre ciertos asuntos es reemplazada por la organizacin, puesto que sta les establece: Divisin de tareas, estndares de desempeo, sistemas de autoridad, canales de comunicacin, entrenamiento y adoctrinamiento.

PROCESO DE LA TOMA DE DECISIONES

Percepcin y captacin de la situacin que rodea algn problema.

Anlisis y definicin del problema.

44

Doc

enci

a U

nive

rsita

ria. M

dul

o I

Disponer de un sistema de informacin confiable, oportuno y actualizado.

Tener conocimiento de los factores internos formales e informales de la organizacin.

Conocer los factores externos.

Elegir en forma acertada las tcnicas o herramientas a utilizar.

Definir restricciones y limitaciones.

Especificar los rendimientos y las metas esperadas.

Evaluar el costo beneficio.

Evaluar repercusiones.

Definir las metas y objetivos.

Bsqueda de alternativas ms adecuadas para el alcance de los objetivos.

Evaluacin y comparacin de esas alternativas.

Implementacin de esas alternativas.

Conclusiones

Despus de analizar los diversos desafos que los maestros deben enfrentar con respecto al manejo de conflictos y la toma de decisiones se concluye que es necesario cambiar algunos modos de pensar y por ende, algunas actitudes y costumbres, tener una visin de la vida diferente para avanzar. Se hace necesario entonces emprender un camino de transformacin y superacin para poder ayudarnos nosotros mismos y sobre todo para orientar adecuadamente a los alumnos y responder de este modo a la misin de servicio que todo docente tiene.