CAPITULO II MARCO TEÓRICO SOBRE MODELO,...
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28 CAPITULO II MARCO TEÓRICO SOBRE MODELO, MERCADOTECNIA, SANKKAKEI SERVICE, LEALTAD DEL CLIENTE. A. MODELO 1. Generalidades de modelo La construcción de los modelos, no es una idea nueva; el proceso se utiliza todos los días con frecuencia en forma consciente, en situaciones de problemas básicos. El uso de la información y el manejo de la incertidumbre, es un elemento clave para la dirección eficiente en una organización. De igual forma, los ejecutivos que se enfrentan a situaciones difíciles en las que deben tomar decisiones para resolver problemas presentes pero con repercusiones en el futuro; deben elegir entre diversas estrategias y cursos de acción. Esto supone la elaboración y uso de un modelo. Es considerado como una guía dentro de una organización, para facilitar las operaciones que esta desarrolla. 2. Definiciones de modelo “Es la representación simplificada o esquemática de un fenómeno o proyecto, con el propósito de facilitar su análisis, el cual incluye sus variables mas significativas, también puede significar una imitación o patrón de comportamiento que simula sucesos reales” 1 . “Es la abstracción de los sucesos que rodean un proceso, una actividad, o un problema. Aíslan una entidad de su entorno de tal manera que pueda 1 Salvador Oswaldo Brand, Diccionario de Ciencias Económicas y Administrativas
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CAPITULO II MARCO TEÓRICO SOBRE MODELO, MERCADOTECNIA, SANKKAKEI
SERVICE, LEALTAD DEL CLIENTE.
A. MODELO 1. Generalidades de modelo
La construcción de los modelos, no es una idea nueva; el proceso se utiliza
todos los días con frecuencia en forma consciente, en situaciones de problemas
básicos. El uso de la información y el manejo de la incertidumbre, es un elemento
clave para la dirección eficiente en una organización. De igual forma, los ejecutivos
que se enfrentan a situaciones difíciles en las que deben tomar decisiones para
resolver problemas presentes pero con repercusiones en el futuro; deben elegir
entre diversas estrategias y cursos de acción. Esto supone la elaboración y uso de
un modelo.
Es considerado como una guía dentro de una organización, para facilitar las
operaciones que esta desarrolla.
2. Definiciones de modelo “Es la representación simplificada o esquemática de un fenómeno o
proyecto, con el propósito de facilitar su análisis, el cual incluye sus variables mas
significativas, también puede significar una imitación o patrón de comportamiento
que simula sucesos reales”1.
“Es la abstracción de los sucesos que rodean un proceso, una actividad, o
un problema. Aíslan una entidad de su entorno de tal manera que pueda
1 Salvador Oswaldo Brand, Diccionario de Ciencias Económicas y Administrativas
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examinarse sin el “ruido” o perturbación de otras influencias del medio
circundante”2.
“Es una representación ideal y concreta de un objeto, de un fenómeno con
fines de estudio y experimentación. Es un concepto de valores, creencias y normas
de conducta que condicionan la actuación y el modo de pensar de todos”3.
“Es un conjunto de relaciones matemáticas usualmente ecuaciones que
expresan una teoría económica”4.
“No es más que un plano, que un gestor o cualquier otra persona puede
consultar para ver lo que se da, como encajan entre sí, las distintas piezas, partes,
y actividades”5.
3. Clasificación de los Modelos a. Modelos Físicos (1) Modelos Icónicos Representan la unidad estudiada en cuanto a su apariencia y hasta cierto punto.
En cuanto a sus funciones. Con frecuencias son versiones a escala reducida a lo
real, como por ejemplo: Aviones a escala, maquetas de edificios y paisajes como los
que emplean los ingenieros, diseñadores y arquitectos.
(2) Modelos Analógicos. Exhibe el comportamiento de la entidad real del que está siendo estudiada pero
no tiene el mismo aspecto. Los modelos analógicos son mucho más abstractos que
los modelos icónicos.
2 Harold Koontz y Weihrich. Administración una perspectiva global. Mc Graw Hill, 11ª Edición, 2,000 3 Stepnen Robbins. Administración de Empresas. Editorial Mc Graw Hill. 5ª edición, 1,997. 4 Alfredo Ortel, Diccionario Enciclopédico Básico 5 John M. Ivancevich, Gestión, Calidad y Competitividad, Pág. 151
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b. Modelos Simbólicos (1) Modelo Narrativo. Es una descripción por medio del lenguaje de las relaciones que existen en un
proceso o en un sistema.
(2) Modelos Gráficos. Describe partes o pasos de una entidad o proceso mediante una representación
gráfica. Un diagrama de flujo, que se usa en el desarrollo de las aplicaciones de las
computadoras, simboliza los sucesos, las acciones y muestra el orden o la secuencia
que debe seguir en el caso de que cierta acción deba ser ejecutaba, o un problema
específico deba ser resuelto.
(3) Modelos Matemáticos. Son mucho más rigurosos que los modelos gráficos y se valen de variables
cuantitativas (fórmulas) para representar las partes de un proceso o de un sistema.
c. Modelos de Comunicación. (1) Modelo Lineal de Pasqualí. La comunicación es lineal por que se dirige hacia delante y al hecho de que no
puede hacerse retroceder una palabra ya emitida.
(2) Modelo Circular. La comunicación circular se expresa en dos funciones; uno, lo que comunicamos
y el modo de hacerlo, la altera para el futuro; el segundo, que ésta retrocede hasta
llegar al punto de partida, pudiendo restringir y obstaculizar futuras comunicaciones.
(3) Modelo Helicoidal de Dance. El helicoide combina los rasgos deseables de la línea recta y del círculo, evitando
a la vez los puntos débiles de ambos. El helicoide presenta una variedad bastante
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atractiva de posibilidades de dar forma gráfica a los aspectos patológicos de la
comunicación.
B. MERCADOTECNIA. 1. Generalidades de la mercadotecnia.
El punto de partida para la disciplina de la mercadotecnia descansa en las
necesidades y deseos humanos. La humanidad necesita alimento, aire, agua,
vestido y abrigo para sobrevivir. Aparte de ello, las personas sienten un fuerte
anhelo de recreación, educación y otros servicios, y mantienen decididas
preferencias por versiones particulares de artículos y servicios básicos.
La mercadotecnia está relacionada con la existencia de todo el medio que la
rodea. Es el medio para desarrollar un nivel de vida y para ofrecérselo a la gente.
La mercadotecnia es el estudio de los procesos de intercambio: la manera en
que se pueden iniciar, motivar, facilitar y consumar las transacciones.
La mercadotecnia consiste en un conjunto de principios para escoger
mercados meta, identificar las necesidades del consumidor, desarrollar productos y
servicios que satisfagan esas necesidades y proporcionarles valor a los
consumidores y utilidades a las compañías.
2. Conceptos de Mercadotecnia A continuación se presentan algunos conceptos de Mercadotecnia:
"Proceso social y administrativo mediante el cual grupos e individuos obtienen
lo que necesitan y desean a través de generar, ofrecer e intercambiar productos de
valor con sus semejantes"6.
6 Phillip Kotler, Dirección de Mercadotecnia, 8ª Edición. Mc Graw Hill.
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"Proceso interno de una sociedad mediante el cual se planea con anticipación
o se aumenta y satisface la composición de la demanda de mercancías y servicios
de índole mercantil, mediante la creación, promoción, intercambio y distribución física
de tales mercancías y servicio"7.
"Proceso de planeación, ejecución y conceptualización de precios, promoción,
y distribución de ideas, mercancías y términos para crear intercambios que
satisfagan objetivos individuales y organizacionales”8.
"Actividad que incluye individuos y organizaciones que realizan funciones
orientadas a satisfacer los deseos humanos al facilitar las relaciones de
intercambio”9.
3. Importancia de la Mercadotecnia La importancia de la mercadotecnia dentro del quehacer socioeconómico de
los países, puede ser enfocado desde diferentes puntos de vista: en primer lugar el
hecho de que el consumidor sea el centro de atención del mercado, promueve la
producción de aquellos medios capaces de satisfacer sus necesidades, trae consigo
el incremento de la variedad de productos y servicios disponibles en el mercado, lo
que contribuye a mejorar las condiciones de vida de la sociedad.
En segundo lugar permite que la población disponga de los bienes y servicios
en el momento en que son solicitados y en el lugar más adecuados para su
adquisición.
El mercado crea condiciones propias para el desarrollo y el progreso de los
países, ya que impulsa la innovación tecnológica, genera empleo y estimula la
actividad industrial. 7 Laura Fischer de la Vega, Mercadotecnia, 1ª Edición, Nueva Editorial Interamericana 8 William Stanton, Mercadotecnia, 3ª Edición, Mc Graw Hill 9 Phillip Kotler, Mercadotecnia, 3ª Edición. Prentice Hall
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4. Objetivo de la Mercadotecnia El objetivo de la mercadotecnia es hacer que las ventas sean superfluas. Por
lo tanto busca conocer y comprender tan bien al cliente que el producto o servicio, se
adecue a él y se venda por sí mismo.
En su acepción ideal, la mercadotecnia debe dar por resultado un cliente que
esté listo para comprar; en cuyo caso todo lo que se requerirá es que el producto o
servicio se encuentre disponible.
5. Las Funciones de la Mercadotecnia
FUNCIÓN NATURALEZA
Compra o Renta Identificación, selección y evaluación de las fuentes de suministros, negociación de los términos de la compra o renta
Venta o Arrendamiento
Identificación, localización y comunicación con los consumidores meta, estímulo de la demanda a través del personal de ventas, publicidad, promoción de ventas, publicidad no pagada, Relaciones Públicas, negociación de los términos de venta o arrendamiento.
Transporte Almacenamiento Movimiento de bienes de un punto geográfico a otro. Detención de los bienes hasta que los compradores lo deseen.
Estandarización y Graduación Establecimiento de los estándares de tamaño y calidad, clasificación de los bienes de acuerdo con los estándares establecidos y graduación de ellos.
Financiamiento
Proporcionar los recursos financieros para producir, transportar, almacenar, promover, vender y comprar bienes o servicios.
Tomar riesgos
Asumir, transferir y examinar el riesgo inherente al esfuerzo del mercadeo, incluyendo los riesgos de que el bien no sea vendido, daño, hurto o la obsolescencia del producto.
Recolección de la Información de Mercadeo
Identificación y análisis de la oportunidad de mercado, desarrollo y administración de las encuestas, conducción de experimentos de mercado, recolección de información de los competidores, proveerla, a quienes tomen decisiones.
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6. Administración de la Mercadotecnia
La mercadotecnia es un proceso de análisis de oportunidades, de elegir los
objetivos, de formular estrategias, de hacer planes y de llevar a cabo la realización y
control de actividades comerciales, en función de regular el nivel, el momento y el
carácter de la demanda en forma tal que ayuden a la empresa a lograr sus metas.
"La administración de la mercadotecnia es el proceso de planeación,
organización, dirección y control de los esfuerzos destinados a conseguir los
intercambios deseados con los mercados que se tienen como objetivo por parte de la
organización”10.
"La Administración de mercadotecnia es el análisis, planeación, realización y
control de los programas destinados a crear, establecer y mantener intercambios
útiles con los compradores meta con el propósito de alcanzar los objetivos
organizacionales”11.
a. Planeación de la Mercadotecnia Consiste en determinar que es lo que se va a hacer, cuándo y cómo se va a
realizar y también quién lo llevará a cabo. La planeación cuidadosa le permitirá a la
empresa formular sus objetivos los cuales le mostrará los elementos necesarios para
alcanzarlos (esos objetivos); por lo tanto, la planeación de la mercadotecnia viene a
ser un proceso.
b. Organización de la Mercadotecnia. Es el proceso de delimitar responsabilidades y asignar autoridad a aquellas
personas que pondrán en práctica el plan de la mercadotecnia. Es necesario que las 10 Laura Fischer, Mercadotecnia, 2ª. Edición. Mc Graw Hill 11 Phillip Kotler, Mercadotecnia, 3ª Edición, Prenticil Hill
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diferentes tareas se definan, diferencien y se busque a la gente apropiada para cada
una de ellas.
c. Dirección de la Mercadotecnia Los encargados en la dirección de la mercadotecnia se dedican esencialmente
a tomar decisiones y resolver problemas y necesidades de la sociedad. Resuelven
problemas mediante las fases de planeación, ejecución y control de su trabajo.
Básicamente se enfrentan a dos cuestiones: determinar las metas y desarrollar
planes para alcanzarlas.
d. Control de la Mercadotecnia Consiste en establecer normas de operación, evaluar los resultados actuales
contra los estándares ya establecidos y disminuir la diferencia entre el
funcionamiento deseado y lo real. Si los encargados de mercadotecnia descubren
que hay diferencias notables entre lo esperado y los resultados reales seguirán un
curso de acción correctivo, si son insignificantes pueden optar por no aplicarlo. El
control constituye una base fundamental para realizar el seguimiento correcto de las
actividades u operaciones de la mercadotecnia y lograr el éxito.
7. Filosofía de la Administración de la Mercadotecnia Las actividades de mercadotecnia deben ejecutarse en base en determinados
criterios. Existen cinco conceptos fundamentales a partir de las cuales los negocios y
otras organizaciones efectúan su actividad de mercadotecnia: Producción, Producto,
Venta, Mercadotecnia y Conceptos relacionados con la Mercadotecnia Social.
a. Concepto de Producción: Es una de las filosofías más antiguas que rigen la actividad de los
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comerciantes. El concepto de producción sostiene que los consumidores prefieren
los productos disponibles y que cuestan menos; de ahí que la administración deba
concentrarse en mejorar la eficiencia de la producción y distribución.
El concepto de producción es una filosofía idónea en dos tipos de situación.
La primera es aquella en que la demanda del producto es mayor que la oferta. En
este caso la administración procura ante todo, encontrar los medios de elevar la
producción. La segunda situación es aquella en que el costo del producto es muy alto
y hay que reducirlo y mejorar la productividad.
Esta clase de administración ha sido criticada porque favorece la
impersonalidad y la insensibilidad al consumidor.
b. Concepto de producto:
Este es otro de los conceptos fundamentales por lo que se guían los
comerciantes.
El concepto de producto: sostiene que los consumidores prefieran los artículos
que ofrezcan la mejor calidad, rendimiento y característica, por consiguiente, la
empresa habrá de dedicar sus esfuerzos a introducir constantes mejoras en sus
productos.
El concepto de producto da origen a una "miopía mercadológica", es decir, los
fabricantes están tan entusiasmados con sus productos que pierden de vista las
necesidades del público; estos suponen que el comprador admira los productos bien
hechos y es capaz de apreciar su calidad y rendimiento. Estos fabricantes están
enamorados de su producto y no alcanzan a darse cuenta de que el mercado quizá
no se mostrará tan "receptivo".
Las empresas orientadas hacia el producto emprenden el diseño sin tomar en
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cuenta opiniones de los consumidores. Confían en que sus ingenieros sabrán como
diseñar o mejorar el producto. Con frecuencia ni siquiera analizan los productos que
ofrecen los competidores.
c. El Concepto de Venta: El concepto de venta (o concepto venta) es otra forma común de acceso al
mercado para muchas empresas. El concepto de venta sostiene que los
consumidores no adquirirán en suficiente volumen los productos de la empresa a
menos que esta realice un gran esfuerzo de promoción y ventas.
El concepto supone que los consumidores siempre manifiestan inercia o
resistencia de compra y que tienen que ser persuadidos para que compren más y
que las empresas disipen de un gran acervo de herramientas de promoción y ventas
para estimular más compras.
La práctica más agresiva del concepto de venta tiene que ver con las
"mercancías no buscadas", que son aquellos que los compradores por lo general no
piensan adquirir. La venta agresiva también tiene lugar con mercancía cuya
demanda es considerable.
El concepto venta se aplica también en el sector de las organizaciones no
lucrativas.
La mayoría de las empresas practica el concepto de venta cuando tiene
capacidad excedente. Su objetivo es vender lo que hace, no hacer lo que el mercado
desea.
d. El concepto de Mercadotecnia:
El concepto de mercadotecnia es una filosofía comercial que surge como un
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reto ante conceptos previos. Sus principios no cristalizaron totalmente sino hasta
mediados de los años cincuenta.
El concepto de mercadotecnia sostiene que la clave para alcanzar las metas
organizacionales consiste en determinar las necesidades y deseos de los mercados
meta, y entrega los satisfactores deseados de formar más eficaz y eficiente que los
competidores.
El concepto de venta se centra en las necesidades del comerciante; el de
mercadotecnia, en los del consumidor. Al primero le preocupa la necesidad de
convertir en dinero su producto, al segundo, atender a las necesidades del
consumidor mediante el producto y la gama de cosas relacionadas con la creación
distribución y consumo del mismo.
En esencia, el concepto de mercadotecnia es una orientación hacia las
necesidades y deseos del consumidor, respaldada por el esfuerzo integral de
mercadotecnia tendiente a procurar la satisfacción del consumidor por ser ésta la
clave de la consecución de las metas de la organización.
e. Concepto de Mercadotecnia Social: Es el concepto más reciente, sostiene que la tarea de la Organización consiste en
identificar las necesidades, deseos e intereses de los mercados meta para
proporcionarles las satisfacciones con mayor eficiencia que los competidores y
hacerlo de una manera que mantenga o mejore el bienestar de la sociedad y de los
consumidores.
8. El Proceso de Administración de Mercadotecnia El proceso de administración de mercadotecnia consiste en:
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a. Organizar el Proceso de Planeación de Mercadotecnia. El cual comienza con la planeación estratégica y la de mercadotecnia. La
planeación estratégica se concentra en el diseño de una compañía robusta,
compuesta al menos de algunos negocios en desarrollo para empezar aquellos que
pudieran estar decencia. La planeación de mercadotecnia se orienta mediante el
plan estratégico global de la compañía y consta de planes de mercadotecnia anual y
largo plazo para negocios específicos, productos y marcas diseñadas para ejecutar
la misión que el plan estratégico identifica. El sistema de información de
mercadotecnia proporciona la información necesaria para una planeación eficaz de
mercadotecnia y para los otros pasos en el proceso de la administración de
mercadotecnia.
b. Analizar las oportunidades de mercado. Toda empresa ha de ser capaz de descubrir las oportunidades de nuevos
mercados. Nunca debe pensar que sus productos y mercados actuales durarán toda
la vida, para lo cual puede aplicar métodos informales (los directivos leen el
periódico, asisten a exhibiciones comerciales, vigilan la competencia y su producto,
entre otros) o formales (la matriz de expansión de productos-mercado).
c. Seleccionar los Mercados Meta. Se utiliza la segmentación de mercado, la cual permitirá clasificar a le
consumidores en grupos que representan diferentes necesidades, características
comportamientos, una vez clasificado se procede a elegir un segmento de mercado
proporcionando así los consumidores cuya reacción ante un conjunto de estímulos
de mercadotecnia es semejante. Queda a opción de la compañía de entrar a uno o
varios segmentos de un mercado determinado y lograr la posición que desea ante
ellos.
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d. Desarrollar la mezcla de Mercadotecnia. Para apoyar este posicionamiento. Esta consiste en la combinación de las
variables controlables o 4 "P" para suscitar la respuesta que desea por parte del
mercado meta.
e. Administrar y dirigir el esfuerzo de Mercadotecnia. Las estrategias de mercadotecnia deben basarse en las necesidades del
consumidor, pero también en la posición industrial y en los recursos de la compañía
en relación con los competidores. Dependiendo de su posición y fuerza, la compañía
puede escoger estrategias de líder de mercado, retador de mercado, adaptar sus
estrategias a medida que cambie su situación competitiva.
Por último la compañía debe desarrollar un plan de implementación eficaz,
una organización fuerte del departamento de mercadotecnia, y sistemas de control
para monitorear actividades y resultados. Muchas personas y organizaciones deben
trabajar juntas para implantar las estrategias y programas de mercadotecnia. La
implementación exitosa depende del desarrollo y combinación de programas de
acción, estructura de la organización, sistemas de decisión y recompensa, recursos
humanos y clima organizacional.
9. La Mezcla de Mercadotecnia "Es el conjunto de herramientas de mercadotecnia que utiliza la empresa para
propugnar por sus objetivos en el Mercado Meta''.
La Mezcla de Mercadotecnia se compone de todo aquello que una compañía
puede hacer para influir sobre la demanda de su producto. Las numerosas
posibilidades pueden reunirse en cuatro grupos de variables que se conocen como
las "cuatro P": Producto, Precio, Plaza y Promoción.
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a. Producto. Indica la combinación de bienes y servicios que la compañía le ofrece al
mercado meta.
b. Precio. Denota la cantidad de dinero que los consumidores tienen que pagar para
obtener el producto. Su "precio" deberá corresponder con el valor percibido de la
oferta, o de otra forma los consumidores comprarán los productos de la competencia.
c. Plaza
Comprende las diversas actividades de la compañía para que el producto
llegue a los consumidores meta.
d. Promoción Indica las actividades mediante las cuales se comunican los méritos del
producto y se persuade a los consumidores meta para que lo compren.
El diseño de la mezcla de mercadotecnia implica dos decisiones relativas al
presupuesto. Primero, la compañía debe decidir el monto total que gastará en el
esfuerzo de mercadotecnia. (decisión de nivel de gastos de mercadotecnia).
Segundo, la compañía debe asignar el presupuesto total de mercadotecnia a las
principales herramientas de la Mezcla de Mercadotecnia (decisión sobre la mezcla de
mercadotecnia).
10. Planeación Estratégica Toda empresa debe ver hacia el futuro y preparar estrategias a largo plazo, con
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objeto de encarar las condiciones cambiantes de su industria. Esta difícil tarea de
escoger una estrategia global para la supervivencia y el crecimiento de la empresa a
largo plazo se conoce con el nombre de planeación estratégica.
a. Concepto de Planeación Estratégica “Es el proceso que permite crear y conservar el encauche estratégico de las
metas y capacidades de la organización ante las oportunidades de mercadotecnia
cambiantes”12.
"Es el proceso de decidir sobre los objetivos de la organización sobre los
recursos usados para lograr estos objetivos y sobre las políticas que gobiernan la
adquisición, uso y disposición de estos recursos”13.
"Es el proceso administrativo que consiste en lograr y conservar un equilibrio
estratégico entre las metas de la organización, sus capacidades y oportunidades
cambiantes de mercadotecnia. Se basa en el establecimiento de una visión clave en
el apoyo a la consecución de los objetivos y metas, en una cartera sólida de una
estrategia de crecimiento”14.
La planeación estratégica establece el escenario para el resto de los planes
de la empresa, permite definir con claridad la misión de la empresa, los objetivos,
que la sustentan, una cartera de negocios estable y la coordinación de las
estrategias funcionales.
La Planeación de mercadotecnia ocurre en los niveles de unidad comercial,
producto y mercado. Apoya planeación estratégica corporativa e implica Planeación
más detallada para oportunidades específicas de mercadotecnia.
12 Phillip Kotler, Mercadotecnia, 4ª Edición. Editorial Mc Graw Hill 13 Laura Fisher. Mercadotecnia, 2ª Edición. Mc Graw Hill. México. 1,993 14 Phillip Kotler, Fundamentos de Mercadotecnia. 1986
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b. Pasos en la Planeación Estratégica
A continuación se desarrollará cada uno de los pasos de la Planeación Estratégica.
(1) Definición de la Misión de la compañía
Toda organización existe para lograr algo. Inicialmente la claridad de misión
la tiene un propósito o misión clara. Pero con el tiempo puede ir borrándose a
medida que la organización crece y va incluyendo productos y mercados nuevos. O
bien una misión sigue siendo clara, pero algunos gerentes ya no están
comprometidos con ella. Por otra parte, la misión puede estar clara, pero quizá ya no
sea la mejor opción dada las nuevas condiciones del entorno.
La definición clara de la misión guía a los miembros de la organización de
modo que puedan trabajar de manera independiente, y también en colectividad para
alcanzar las metas globales de la organización.
Las empresas definen sus negocios en términos de productos. o en términos
tecnológicos. Sin embargo, la definición de la misión se debe orientar al mercado, ya
que los productos y las tecnologías, con el tiempo se quedan atrasados, pero las
necesidades básicas de un mercado pueden durar para siempre.
Definición de la Misión de la compañía
Establecimiento de objetivos y metas para
la compañía Diseño de cartera
del negocio
Planeación de la mercadotecnia y otras estrategias funcionales
Nivel del negocio, Producto y nivel de mercado
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(2) Establecimiento de objetivos y metas de la compañía La misión de la empresa se tiene que desmenuzar mediante objetivos
detallados que respalden cada uno de los niveles administrativos. Cada gerente debe
contar con objetivo y ser responsables de su logro.
La misión desemboca en una serie de objetivos jerarquirizados, que incluyen
objetivos de profesionales y de comercialización, de actividades de investigación de
la empresa, incrementar utilidades, incrementando las ventas, reducir costos, el
incrementar las ventas puede hacerse aumentando la parte del mercado que
corresponde a la empresa o entrando al mercado exterior o de las dos formas. Así
pues, estas metas se convierten en los objetivos corrientes de la mercadotecnia de la
empresa.
(3) Diseño de la Cartera de Negocio Basándose en la definición de la misión y los objetivos de la empresa, tendrá
que planearse la cartera de negocios, el grupos de negocios y productos que
constituyen esa empresa. La cartera de negocios óptima es la que se encuadra
mejor dentro de las ventajas y flaquezas de la empresa para enfrentar las
oportunidades del entorno.
Para diseñar la cartera de negocios la empresa deberá:
(a) Hacer análisis de la cartera actual de negocios.
La gerencia encierra los negocios que constituyen la empresa. Así querrán
invertir más recursos en los negocios que le resultan más rentables y disminuir o
abandonar aquellos que son débiles.
(b) Preparar las estrategias de crecimiento.
Además de evaluar los negocios, el diseño de la cartera de negocios sirve
para encontrar negocios y productos que la empresa debe tomar en cuenta para el
futuro.
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(4) Planificación de la Mercadotecnia
Por medio de la planificación estratégica la empresa decide que es lo que
quiere hacer con cada unidad de negocios. La planificación de la mercadotecnia
implica la decisión acerca de las estrategias de mercadotecnia que ayudarán a la
empresa al logro de sus objetivos generales. Es necesario un plan de mercadotecnia
detallado para cada negocio, producto o marca.
11. Plan de Mercadeo Las unidades estratégicas de negocios (UEN) consta de diversas líneas de
productos, marcas y mercados, deben escribirse planes para cada uno. Los planes
de mercadotecnia podrían incluir planes de producto, de marcas o de mercado. A
continuación se examinarán los planes de mercadotecnia y los pasos que intervienen
en el desarrollo del plan de mercadotecnia.
a. Componentes de un plan de mercadotecnia.
Un plan de producto o marca deberá contener las siguientes secciones:
Resumen para ejecutivos
Situación actual de Mercadotecnia
Amenazas y Oportunidades
Objetivos y problemas
Estrategias de Mercadotecnia
Programas de Acción
Presupuestos
Controles
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C. SANKKAKEI SERVICE
1. Generalidades.
La metáfora del momento de la verdad es una poderosa idea que puede ayudar a
la gente de las empresas de servicios a cambiar sus puntos de vista y pensar en la
experiencia del cliente.
El principio de regresión a la mediocridad ¿Por qué los trenes no salen a tiempo?
¿Por qué es una aventura enorme hacer instalar un teléfono?, ¿Por qué tanta gente
considera “el servicio postal como una contradicción de términos”, se cree que estas
preguntas y otras similares, se pueden responder en forma sensata alguna forma que
sugiera soluciones.
El interrogante obvio que surge en este punto de nuestro estudio es: ¿Cómo
vamos a enfocar la gerencia de servicio? ¿Qué pueden hacer los jefes de una empresa
de servicios que directa o indirectamente maximice la calidad de la experiencia del cliente
en los numerosos momentos de verdad? ¿Existe ya una perspectiva, una especie de
marco de referencia o un paradigma para meditar sobre la tarea de ofrecer un excelente
servicio?. Así como se necesita un modelo como el ciclo del servicio para comprender la
perspectiva del cliente, se requiere un modelo orientado hacia la compañía para ayudar a
los directivos a meditar en lo que necesitan hacer. Se cree que es útil pensar en la
compañía y en el cliente como íntimamente vinculados en una especie triangular de
relación como se en la figura 1.
2. Definiciones de Sankkakei Service
“Representa los tres elementos de la estrategia del servicio, gente y sistemas, los
cuales giran mas o menos alrededor del cliente en una interacción creativa”15
15 Albrech Karl, Ron Zenke, Gerencia del Servicio, Pág. 40
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“Concibe al Servicio como un todo, que se encadena y que actúan alrededor del
cliente, manteniendo relaciones simbióticas entre los diversos elementos: la estrategia
del servicio, el personal y los sistemas.”16
3. Elementos Sankkakei Service.
a. Estrategia de servicio.
Se encuentra orientada a la atención al cliente y de la organización hacia las
prioridades reales del cliente.
b. Personas (gente) que tiene directo contacto con el cliente.
A través de algunos medios, los directivos de las organizaciones han estimulado y
ayudado a los empleados a mantener su atención fija en las necesidades del cliente. Un
subalterno es capaz de mantener un foco de atención, enterándose de la situación actual
del cliente, su estado de ánimo y necesidades.
c. Sistemas amables para el cliente
El sistema de prestación de servicios en que se hayan apoyado el empleado, esta
verdaderamente desempeñando para la conveniencia del cliente y no para la
conveniencia de la organización. Las instalaciones físicas, las políticas, procedimientos ,
métodos y procesos de comunicación, todo le dice al cliente: “Todo este aparato esta
aquí para satisfacer sus necesidades”.
16 www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldogs/rrr/relaciones
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Figura No. 1
Estructura de Sankkakei Service
Fuente: Gerencia del Servicio. Autor: Karl Albrech/ Ron Zemke
d. El análisis del modelo “Sankkakei Service”.
(1) Cultura de servicio.
La cultura de servicio es aquella filosofía que induce a las personas a comportarse
y relacionarse con orientación al cliente. Lo cual significa que las señales que influencian
el comportamiento empresarial están fuertemente condicionadas por los motivos del
servicio.
LLaa eessttrraatteeggiiaa DDeell
sseerrvviicciioo
EEll
CClliieennttee
LLooss SSiisstteemmaass
LLaa GGeennttee
49
Esta misión de la empresa, involucra a todas las personas dentro de la
organización, desde el Presidente de la Compañía hasta los niveles más bajos de ella.
Sólo al existir una cultura de servicio, en la empresa, se logra el compromiso de su
personal, en el largo plazo, para entregar un servicio de calidad.
(2) Satisfacción del Cliente.
La satisfacción del cliente, que es la esencia de la cultura del servicio, se logra
cuando la experiencia personal del servicio ofrecido alcanza las expectativas de éste.
Experiencias que se desvían de lo esperado por el cliente, quedan gravadas
negativamente en su memoria, produciéndose un sentimiento negativo hacia la empresa.
A la inversa, los clientes quedan verdaderamente impresionados cuando reciben más de
lo esperado: se produce en ellos un sentimiento de lealtad que se traduce en definitiva en
nuevas oportunidades para la compañía.
El contacto que se produce entre el cliente y el empleado se conoce como el
“momento de la verdad”. Cuando los momentos de verdad son mal manejados el nivel de
servicio se retrae cayendo solo al promedio, y esto en un mercado competitivo significa
mediocridad.
Actualmente los productos son cada vez más homogéneos. La empresa para
obtener una ventaja competitiva en el mediano plazo, no sólo debe satisfacer las
necesidades básicas del producto en sí, sino que también requiere de una diferenciación,
a través del servicio. Es decir, actualmente la empresa debe preocuparse que tanto el
producto como el servicio satisfagan las necesidades del cliente.
La compañía debe innovar constantemente de manera de otorgar sus clientes un
conjunto de servicios diferenciadores, mayores y mejores que los ofrecidos actualmente
por la competencia.
Una vez definidas las alternativas de servicio a ofrecer la empresa debe indagar
cuál ha sido la experiencia que han tenido los clientes, frente a cada una de estas
prestaciones. La técnica más útil para esto es identificar los momentos de verdad que
50
configuran la cadena continúa de eventos que debe experimentar un cliente para lograr el
servicio deseado. Esto permite analizar el negocio desde la perspectiva del cliente, y
hace posible identificar en esta cadena de eventos, aquellos momentos de verdad
críticos, los cuales si no son manejados en forma positiva, producen en el cliente
insatisfacción, disminución de lealtad hacia el servicio y la posible pérdida del cliente.
(3) Compromiso de la Organización.
En una cultura de servicios, el compromiso de la organización para con el cliente
debe ser asumido primero por la gerencia y luego reforzado en cada nivel de la
organización, alcanzando a cada función y proceso, e involucrando a cada individuo en la
compañía. Los administradores requieren aprender sobre la orientación al cliente y la
calidad; y deben comprender lo que es necesario para implementar un esfuerzo de
cambio en escala global.
La cultura de servicios es una poderosa herramienta para crear interés en cumplir
la meta de continua mejora en los niveles de calidad. Ella logra captar la atención,
involucrar a los empleados a nivel personal y ayudar a enfocarse en las metas de
mediano plazo más que en los problemas y presiones contingentes. Cuando esta
orientación es comunicada de manera adecuada, en forma consistente y regular, se
convierte en la misión fundamental del trabajo de cada persona.
La comunicación que logra ayuda a generar el compromiso del personal, sobre
todo cuando este ve como a través de su gestión puede agregar valor al proceso.
La práctica de la cultura de servicio hace que la administración se transforme en
servicio. Es decir, los administradores deben ampliar su propio rol de manera de apoyar y
sostener a los empleados de primera línea de modo que administren bien los “momentos
de verdad”; esto se aplica tanto a ejecutivos como a niveles medios en la organización.
A continuación se presentan compromisos de la organización.
51
• Preguntar regularmente a los empleados: ¿qué puede hacer la empresa para
ayudarlos a hacer mejor su trabajo?
• Pensar en algunos aspectos que puedan contribuir a mejorar la efectividad de
los empleados (mejoramiento de los sistemas de computación, equipamiento,
etc.) Tener reuniones periódicas con los diferentes niveles en la organización
de manera de evaluar la efectividad de las operaciones, obtener
retroalimentación del desempeño y corregir desviaciones.
• Revisar políticas, procedimientos, sistemas y regulaciones de la empresa.
• Conocer los requerimientos del cliente y de los empleados involucrándose,
ocasionalmente en los momentos de verdad “críticos”.
• Pensar menos acerca de la administración del servicio y más acerca del
servicio de la administración.
(4) Liderazgo y motivación.
El liderazgo ayuda a hacer que la cultura de servicio sea una realidad cotidiana.
Para que una empresa otorgue un servicio de calidad, debe contar con líderes en
la organización, que estén convencidos de la importancia de la cultura de servicios, y
comuniquen permanentemente sus creencias y respalden sus palabras, con acciones
concretas, al resto de la compañía.
El líder debe tener como meta desarrollar la cultura de servicios en la empresa, la
cual determinará la conducta del empleo, en forma más efectiva que una norma o
procedimiento.
Los líderes permiten a los empleados tomar decisiones oportunas en interés del
cliente, y los preparan a actuar con iniciativa.
52
Un líder efectivo debe tener visión y perspectiva, debe ser capaz de establecer
una estrategia y mantenerse en ella; proyectar importantes “valúes”; involucrarse con la
gente para ayudarla: ser soporte, guía y colega de sus empleados; comunicarse clara e
inteligentemente para influenciar a las personas hacia la cultura de servicio; ejemplificar
con gran servicio; desarrollar a las personas y exigirles lo mejor de ellas.
Los mandos medios deben cumplir también su rol y abogar por sus empleados
para que sean más funcionarios e interpretadores de reglamentos.
El espíritu de trabajo existente en las organizaciones depende de la motivación
que exista en los empleados. La motivación del factor humano es frágil y circunstancial, y
es importante considerarla al implementar la cultura de servicios.
Para tener un alto estándar en servicio, es necesario desarrollar y mantener un
ambiente motivacional en el cual los empleados puedan encontrar razones personales
para entregar sus energías en beneficio del cliente.
A través de la herramienta de investigación de mercado aplicada a los empleados,
se pueden determinar escenarios bastante confiables del estado psicológico en que se
encuentra el recurso humano, conociendo variables como satisfacción y seguridad en el
trabajo, remuneración y beneficios, oportunidades de ascenso, supervisión competente,
ambiente armónico, etc.
Una alta percepción en la calidad de vida en el trabajo no necesariamente
garantizará una alta motivación, pero una baja calidad de vida ciertamente desmotivará a
las personas. Otro indicador de la existencia de un ambiente motivador es la creencia de
que existen en la empresa nuevas posibilidades, nuevas maneras de hacer las cosas,
nuevos objetivos que lograr, etc.
Si los líderes de la organización esperan producir altos niveles de motivación y
compromiso en los empleados, su primera labor será evaluar el ambiente motivacional
actual de la empresa. Si este ambiente requiere de cambios, la segunda tarea a realizar
53
es su modificación. Mientras el entorno no esté relativamente cambiado no se va a notar
cambios en el nivel de servicios.
(5) Organización.
La pirámide invertida. Una de las técnicas más poderosas que los líderes de
servicio utilizan para aplicar la cultura de servicio, es la pirámide invertida.
Este es un concepto revolucionario, en el cual la administración de la
productividad se reemplaza por la administración de servicio, es decir, la pirámide
tradicional de autoridad se invierte.
En una cultura de servicio, el cliente debe aparecer en alguna parte del diagrama,
y en la pirámide invertida es el cliente el primer componente y es la clave que permite la
relación entre los empleados y el mercado.
Son los empleados de primera línea los que pueden hacer o destruir la percepción
de calidad del cliente a través de los “momentos de verdad”, por lo tanto son ellos los que
siguen en importancia en nuestra pirámide, sólo luego llegamos a los administradores
cuya labor es sostener y ayudar a los empleados de primera línea en su misión de
satisfacer al cliente.
El cambio en las prioridades que significa esta nueva visión organizacional, no
implica que los mandos medios se transformen en menos poderosos o con menos
autoridad.
Cada administrador tiene como misión el apoyo de los empleados de primera
línea, guiando sus actividades diarias, y haciéndoles posibles otorgar un servicio de
calidad.
Es conveniente “aplanar” la pirámide, acercando la toma de decisiones a las
bases y delegando mayor autoridad a los empleados de primera línea.
54
ºLos ejecutivos van a tener que poner su atención en el soporte y estímulo más
que en el control, van a tener que aprender a vivir con un mayor grado de autonomía de
sus empleados, para esto se requiere desarrollar al personal y capacitarlo.
Sistemas: En una cultura de servicios los sistemas de la organización, deben estar
focalizados hacia la satisfacción de las necesidades del cliente más que de al empresa.
(Sistemas computacionales, sistemas de administración, procedimiento, etc.)
e. Calidad de servicio a través de las personas
(1) El servicio al Interior de la Empresa.
Al interior de la empresa existen empleados que le prestan servicios al personal
de primera línea, que son los que tienen contacto con los clientes.
Todas las funciones y departamentos en una organización de servicios están
interrelacionados y cada una depende entre sí, en distintos grados, para cumplir con su
misión de servicio total. El propósito de la organización es ser el soporte de los esfuerzos
que deben realizar los empleados de primera línea para cumplir con la calidad de servicio
exigida.
Todos los empleados desarrollan un trabajo de servicio tanto para el cliente como
entre ellos mismos. Sin la ayuda de las personas que trabajan en los niveles intermedios
de la organización, el contacto cliente empleado de primera línea no va a ser exitoso, los
empleados de estos niveles muchas veces serán el apoyo de los empleados de primera
línea, por lo tanto debe existir una relación efectiva entre ellos, de manera que toda la
organización de servicio funcione eficientemente. Esto implica el desarrollo de un trabajo
en equipo y cooperación con la organización de manera de estar seguro que la calidad
del servicio se mantiene alta. El trabajo en equipo permite mantener a los ejecutivos en
contacto con los problemas y experiencias de los empleados de la primera línea que los
empleados estén en conocimiento de lo que el resto de la empresa está haciendo e
inculcar en ellos la cultura corporativa.
55
Muchas veces los administradores o ejecutivos de unidades intermedias no toman
conciencia de que trabajan en un negocio de servicio y que ellos también tienen un
cliente, el cual necesita de su ayuda para realizar bien su trabajo: es importante estar
orientado al servicio respecto a los empleados, y, a los clientes.
La idea de trabajar entre departamentos como si estos fueran clientes no es fácil,
se debe orientar a cada departamento hacia la misión de servicio. Para esto es
importante considerar los siguientes aspectos:
• Identificar a las personas o departamentos en la organización que requieren de su
ayuda para desempeñar su trabajo.
• Priorizar los requerimientos de cada uno de ellos.
• Especificar la misión que ellos tienen y la contribución que su departamento puede
entregarles.
• Definir en términos de “momentos de verdad”, las expectativas de “sus” clientes
respecto al servicio que usted puede proveer en forma concreta y específica. Para
cada “momento de verdad” trate de identificar un atributo de calidad que “su”
cliente considere crítico para el buen desempeño del servicio en cuestión.
• Definir un criterio de calidad, para los servicios que entrega su departamento,
mirados desde el punto de vista de “su” cliente.
• Evaluar este criterio de calidad de servicio con “su” cliente. (Las percepciones que
él tiene sobre el servicio ofrecido son las que realmente cuentan).
• Evaluar el servicio ofrecido versus la calidad obtenida, identificando cualquier
oportunidad de mejoría.
• Desarrollar una misión de servicio para el trabajo de su departamento.
56
(2) Empleados de Primera Línea
“Las personas hacen la diferencia, el factor humano es nuestro más importante
recurso, los empleados de primera línea son los que hacen el negocio o producen el
fracaso”.17
Es importante que los empleados de primera línea tengan una auténtica
orientación al mercado y cuenten con el apoyo de los niveles superiores y, del resto de la
organización.
Si los empleados son poco amigables, poco servidores, poco cooperadores y
desinteresados en las necesidades de los clientes, éste tiende a proyectar las mismas
actitudes hacia la organización como un todo.
Los empleados de primera línea deben focalizar su atención hacia la real
satisfacción del cliente y en como dar respuesta a sus necesidades; deben mostrar
iniciativa y tomar riesgos. Esto los llevará a un nivel de actitud, atención y deseos de
cooperar con el cliente, lo que identificará al servicio como la calidad.
Un servicio de calidad requiere que el personal de primera línea desarrolle gran
profesionalismo y una actitud positiva hacia la satisfacción del cliente, para lo cual debe:
• Realizar el servicio prometido en forma eficiente y expedita, de manera de superar
las expectativas de los usuarios.
• Proyectar tranquilidad y confianza hacia los clientes.
• Proveer de una atención personalizada y con cortesía.
• No prometer más de lo que puede dar.
• Manejar cuidadosamente los reclamos; y analizarlos sistemáticamente de manera
de identificar los problemas de calidad en servicio.
17 Barlow, Janelle; Moller, Claus, Una queja es un regalo, pág. 35
57
• Escuchar al cliente para que perciban que la persona que está tratando de
proporcionar el servicio se preocupa de ellos, entiende sus necesidades y está
haciendo lo mejor que puede para satisfacerlos.
En una organización, para ofrecer un servicio de calidad se debe contar con el
compromiso de los empleados de primera línea.
Para esto la empresa debe procurar lo siguiente:
• Definir objetivos claros y simples, los cuales deben ser explicados
permanentemente a los empleados.
• Estos objetivos deben llevar consigo la posibilidad de que cumplir la meta
signifique, un reconocimiento personal, que no necesariamente será dinero.
• Demostrar con evidencias el impacto que la calidad de servicio tendrá en el
cliente, de manera que éste prefiera a nuestra empresa y no a la competencia.
• Se requiere de un plan que incorpore la cultura de servicio y que se entienda al
ser implementado, por las personas de primera línea.
• Seleccionar a los empleados cuyas actitudes y personalidad los disponga a servir
bien a los clientes; el solicitante del empleo debe encajar en la cultura de servicio
que se desea lograr.
• Fijar a los empleados standares de rendimientos que permitan establecer
objetivos cuantificables y motivarlos a lograr lo mejor de sí mismos.
• Entrenar y motivar permanentemente al personal de primera línea, tanto en los
aspectos técnicos como sociales.
• Retroalimentar diariamente a los empleados sobre cómo su rendimiento influye en
los resultados comerciales de la empresa.
58
a. La satisfacción del cliente tiene directa relación con la estabilidad del personal.
El toque personal es el elemento más importante del servicio, es más importante
que la comodidad, la rapidez o cuan bien el producto responda a las necesidades.
El cliente quiere servicio personalizado, aquel que es entregado por seres
humanos detrás de un mostrador, o de una voz humana al otro lado del teléfono.
Durante la década del 90 la llave del éxito para todos aquellos proveedores de
servicios está en el desafío de la fuerza de trabajo.
Existe un sorprendente retorno para aquellas empresas que apoyan a sus
empleados con la cultura de servicio.
“Empleados contentos atienden mejor a los clientes”; y también existe gran
evidencia de que los mejoramientos en servicio al cliente van directamente relacionados
con la rotación de empleados.
Esto es importante porque la rotación de empleados de primera línea perjudica.
No sólo los empleados son cada vez más difíciles de reemplazar, sino que el dinero
destinado a recontratar y entrenar se desperdicia.
Una rotación alta de personal según la escuela de Harvard, “forma un ciclo del
fracaso”, porque sus consecuencias son baja productividad, mal servicio, clientes
molestos y aún más empleados desconformes.
No se debe desestimar ofrecer mayor remuneración para obtener empleados de
primera línea mejor calificados y así mejorar el servicio. Esto asegura mejor
productividad, menor ausentismo y reduce los costos de entrenamiento, dado que a
través de los empleados se mantiene a los clientes más leales.
A pesar de que cada operación de servicio es diferente existen algunos aspectos
comunes que se deben considerar para mantener a los clientes leales:
59
• Poner atención al desarrollo de clientes porque los clientes leales son más
rentables.
• Expandir los horizontes de contratación y luego entregar a los empleados de
manera que ellos también piensen en términos de retención de clientes.
• Recompensar a los empleados por esto.
• Usar la tecnología de manera de entregarle a los empleados la información que
requieren para atender a los clientes y así poder destinarles más tiempo de
atención.
“El ciclo del éxito”: Un buen servicio al cliente induce a la lealtad del cliente, el cual
provee mayores retornos lo que hace que el empleado desee permanecer en la
empresa, lo que en definitiva produce un mejor servicio al cliente.
Relación con el Cliente, Conocimiento del cliente. Para lograr satisfacer al cliente a
través de un servicio de calidad es necesario conocer sus necesidades, actitudes,
percepciones, “valúes” y motivaciones de compra.
Continuamente la empresa debe realizar investigaciones de mercado y
asegurarse de que las personas claves, que están en contacto con el cliente conozcan,
entiendan e interpreten esta información, de manera de tomar mejores decisiones y
capitalizar las oportunidades de mercado que se vayan presentando.
Cuando la empresa aprende a mirar a través de los ojos del cliente, ésta podrá
interpretar mejor sus necesidades, desarrollar y posicionar el producto o servicio
adecuadamente, mejorar sus campañas publicitarias y obtener mayor participación de
mercado.
Existen dos formas de conocer al cliente: En términos de su comportamiento de
compra y motivaciones. Como individuo, en base a la interacción que se produce entre el
cliente y el empleado de primera línea, a través de los momentos de verdad.
60
Es importante entrenar a los empleados para que obtengan información de los
clientes, ya que ello permite por una parte asegurar la satisfacción de éste, por otra
obtener información respecto a los cambios que se van produciendo a través del tiempo,
tanto en sus necesidades como expectativas.
Esto hace posible que la empresa aproveche aquellos requerimientos inusuales
que realizan los consumidores, como una oportunidad de agregarle “valúe” al servicio
que ellos entregan.
(1) Segmentación.
En la actualidad se observa que el mercado ha evolucionado, desde una sociedad
netamente productiva hacia una de servicios.
Actualmente los clientes están más expectantes, más demandantes y más
agresivos que en cualquier otra época de la historia. También se esta al medio de una
revolución del consumidor, donde el servicio adquiere gran importancia, transformándose
en la base diferenciadora.
Los clientes le atribuyen al servicio diversos valores, por lo cual se debe tener
presente que no existe sólo un tipo de cliente, sino que diferentes, lo que hace necesario
segmentar. Esto significa grupos, con suficientes características en común, que
justifiquen el diseño de un servicio.
La segmentación de servicios se basa en lo que los clientes esperan, es decir en
sus expectativas.
(2) Expectativas.
Las expectativas cumplen un rol importante en la satisfacción de los clientes, y por
ello que un servicio sea considerado de calidad, la empresa debe asegurarse de exceder
las expectativas de los clientes. Estas están constituidas por una serie de factores
incontrolables entre los que se destacan las experiencias previas del cliente tanto con la
61
empresa como con la competencia, como también el estado psicológico del cliente al
momento de recibir el servicio.
Para definir si las expectativas están siendo satisfechas es importante determinar
quiénes son los clientes, qué atributos del servicio son más importantes para ellos y que
está haciendo la empresa y la competencia para satisfacer sus requerimientos.
(3) Innovación
La empresa orientada al cliente debe estar constantemente buscando la manera
de mejorar o redefinir su “producto de servicio”, midiendo y evaluando la calidad en forma
permanente, determinando las áreas de servicio que requieren mayor atención. Los
clientes al adquirir experiencias, son cada vez más exigentes y van variando sus
expectativas.
(4) Calidad en Servicios
La preocupación por entregar un servicio de calidad se ha transformado en
prioridad durante estos últimos años, especialmente en la década del 90 y seguirá así por
muchos años.
Mientras la calidad de los bienes tangibles ha sido descrita y medida, la calidad en
servicios todavía es una variable no del todo definida y poco investigada.
Un alto estándar de calidad en servicio es importante de ofrecer por varios
motivos:
• El crecimiento del servicio en las organizaciones seguirá expandiéndose en el
siglo XXI.
• Una alta calidad es una ventaja diferenciadora y competitiva.
• Los clientes repiten su visita a aquellos lugares donde se enfatiza el servicio.
• La calidad en servicios ayuda a retener a los clientes, como también a atraer a los
nuevos.
62
Un estándar de calidad en servicios se debe cumplir en base a dos dimensiones:
(5) Procedimientos de Servicios.
Consiste en establecer sistemas y procedimientos para la entrega de servicios en
la empresa. Un alto nivel de procedimientos permite que los servicios sean entregados
en forma oportuna, eficiente y uniforme.
(6) Factor humano.
Se refiere a la forma en que el personal de servicios interactúa con los clientes,
para que el servicio ofrecido sea amistoso y personalizado.
b. Características de los servicios.
• Intangibles: éstos son un desempeño y no un objeto. Por este motivo la empresa
puede encontrar dificultad para entender cómo los clientes perciben su servicio y
evalúan su calidad.
• Heterogéneos: el desempeño comúnmente varía de un cliente a otro y de un día
a otro. La consistencia en la forma de entregar el servicio personal es difícil de
asegurar, porque lo que la empresa intenta puede ser completamente diferente de
lo que el consumidor recibe.
• Inseparables: La producción y el consumo de muchos servicios son inseparables.
En empresas intensivas en servicio, la calidad ocurre durante la entrega de éste,
usualmente en la interacción entre el cliente y el empleado de primera línea.
El consumidor evalúa la calidad de servicio por medio de:
• La percepción de calidad de servicio resulta de la comparación de las expectativas
del cliente con la actual entrega de servicio.
63
• Las evaluaciones de calidad que no se refieren solamente al desempeño del
servicio, sino que también involucra evaluaciones referidas al proceso en que éste
fue entregado.
La calidad en servicio es una medida para determinar cuán bien el servicio otorgado
cumple con las expectativas del cliente. Los consumidores para evaluar la calidad en
servicio comparan sus expectativas de servicio versus la percepción que ellos tienen del
mismo.
Las evaluaciones de calidad involucran tanto el resultado obtenido con el proceso
de servicio.
Aspectos que influyen en el cliente al momento de evaluar la calidad de servicios.
• La falta de comprensión por parte de la empresa, y de los empleados, de los
elementos que connotan alta calidad para los clientes.
• La ausencia de un compromiso de calidad de servicio, en la administración.
• La variabilidad que existe en el desempeño de los empleados.
• Las comunicaciones externas realizadas por la empresa, afectan directamente las
expectativas de los clientes respecto a los servicios, como también respecto a la
entrega de los mismos.
La clave para asegurar un servicio de calidad es cumplir o exceder las expectativas
del cliente, respecto al servicio.
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D. LEALTAD DEL CLIENTE 1. Generalidades.
El servicio al cliente es considerado como un elemento de gran importancia en
el desarrollo de una organización, ya que de ellos se obtiene el mayor beneficio y
razón de ser de una empresa u organización.
La comunicación, la mercadotecnia actual, empero, demanda algo más que
descubrir necesidades, desarrollar un buen producto o servicio, fijarle un precio
atractivo y hacerlo accesible a los clientes actuales y potenciales. "Las compañías e
instituciones también deben comunicarse con sus clientes" En este aspecto Kotler
tiene mucha razón, por lo que es necesario mencionarlo.
Una empresa de nuestra época, maneja un sistema complejo de
comunicaciones de mercadotecnia, desde el encuentro con un cliente poseedor de
expectativas o necesidades, hasta la transferencia del producto o servicio para
satisfacerlo. En realidad, la mercadotecnia ha surgido de la comunicación.
Se puede dar cuenta que mercadotecnia es comunicación en cierta forma; la
empresa entabla información con sus intermediarios, éstos con sus consumidores y
públicos diversos. Los consumidores establecen comunicación de voz en voz con
otros consumidores y público. En tanto, cada grupo proporciona retroalimentación de
la comunicación, a cada uno de los demás grupos.
Principalmente este punto retoma importancia para la investigación; un cliente
satisfecho atraerá más clientes a la empresa u organización, debido a que éste
comunicó las ventajas de la compañía frente a las de la competencia y todos querrán
probar esas ventajas. En el caso de este estudio, deberá entenderse con esa
afirmación que con la comunicación, transformada en promoción de los productos o
servicios de la empresa; debe ser de suma relevancia.
Ahora bien, una vez lanzada la comunicación, será necesario mantener una
constante retroalimentación con el cliente objetivo, de manera que con el servicio
65
después del mensaje, el cliente quede más satisfecho, sea fiel a la organización y
genere más información para el público, atrayendo más clientes.
Desde que en 1998 la Mercadotecnia reconoce como comunicación, todo ese
proceso que relaciona a la empresa con el cliente; se ha visto entre los autores una
evolución de muchos de los antiguos conceptos que relacionaban todo lo que se
conocía como "Promoción". Así, Schiffman, León G. Propone que Comunicación
abarcará por ejemplo, la Publicidad, la Promoción, ya no como área genérica; las
Relaciones Públicas y por supuesto el Servicio al Cliente, siendo todos y cada uno de
estos aspectos, encuadrados en el término general de "Comunicación" y ahora
totalmente diferenciados.
Precisamente el servicio al cliente, como parte de la comunicación y tras esta
distinción, es aquel punto que nos interesa para delimitar el objeto de nuestro
estudio. Sin embargo, a pesar de que son muchas las ocasiones en las que sí se
toma importancia a la comunicación, y aunque el mundo está lleno de frases
virtuosas sobre el servicio al cliente, como en: "El cliente es el Rey". "El cliente
siempre tiene la razón". "Lo primero son los clientes", etc. Hay algo de lo que el
mundo sí está sobrado: de clientes descontentos. No sólo se trata de los clientes que
se gastan su dinero individualmente, sino también en cuanto a las grandes
empresas; no se trata de aquellos clientes que son víctimas de nimiedades y de falta
de educación, sino también de aquellos clientes que tienen que soportar una
tremenda incompetencia y una mala gestión de todo tipo, aspectos que
indudablemente no se consideran como satisfactores.
En este entendido, nos puede resultar muy útil separar la expresión "servicio al
cliente" y analizar aisladamente los términos "Cliente" y "Servicio", con ello se esta
más familiarizados con el punto y se tendrá la condición de asumir ya una posición
teórica básica.
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Dentro del punto de vista del ciclo comercial, un mismo individuo suele
catalogarse en diferentes categorías, que van desde el pertenecer al "público
objetivo" de la empresa o institución, pasando por ser "cliente potencial", luego
"comprador eventual" y hasta llegar a ser "cliente habitual" o "usuario". Los entes
clasificados como "público objetivo", no se interesan de forma particular por el
servicio o producto, que ofrece la empresa. El "cliente potencial", sí se interesa, pero
todavía no se decide comprar o acudir al servicio, el "comprador eventual", ya se ha
decidido y el "cliente habitual" o "usuario" incorpora a su vida las consecuencias de la
compra o el acudir al servicio.
La palabra "Cliente" en nuestro análisis, será utilizada para abarcar al
individuo o empresa a través de toda esa secuencia desde la etapa de estar en
perspectiva a la de ser Cliente habitual.
El "Servicio" según Malcom Peel; a quien se señala por la claridad de su idea,
puede ser descifrado como "aquella actividad que relaciona la empresa con el
cliente, a fin de que éste quede satisfecho con dicha actividad".
Reuniendo y analizando estos términos se tienen algunas definiciones de
"servicio al cliente" para escoger. Entre ellas, dentro de la mercadotecnia y la
promoción, la del autor americano sobre temas de servicio al cliente, Frances Gaither
Inches que dice: "El servicio al cliente, es una gama de actividades que en conjunto,
originan una relación, y en ella se incluiría todo lo que abarcaban las cinco
situaciones ya mencionadas por Malcom Peel".
Otra definición, de las más sucintas y útiles y a la cual apuntamos como base,
por su claridad y simpleza y, porque se acomoda estrechamente a una entidad de
servicio, es la del autor Christopher H. Lovelock, quien rescata: "El servicio al cliente
implica actividades orientadas a una tarea, que no sea la venta proactiva, que
incluyen interacciones con los clientes en persona, por medio de telecomunicaciones
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o por correo. Esta función se debe diseñar, desempeñar y comunicar teniendo en
mente dos objetivos: la satisfacción del cliente y la eficiencia operacional"
CUADRO No 1
Relación del concepto de servicio al cliente entre los autores
Relación del concepto de servicio al cliente entre los autores señalados como base para la formulación del modelo
Malcom peel
"aquella actividad que relaciona la empresa con el cliente, a fin de que éste quede satisfecho con dicha actividad"
Frances Gaither Inches
"El servicio al cliente, es una gama de actividades que en conjunto, originan una relación"
Christopher H. Lovelock:
"El servicio al cliente implica actividades orientadas a una tarea, que no sea la venta proactiva, que incluyen interacciones con los clientes en persona, por medio de telecomunicaciones o por correo. Esta función se debe diseñar, desempeñar y comunicar teniendo en mente dos objetivos: la satisfacción del cliente y la eficiencia operacional"
Fuente:www.monografías.com(http:losclientes/historia/0235/autores/cp.html. “Feb2004”)
Como se ve y analizando el cuadro No.1, los tres autores refieren en su
conceptualización el término "actividades", a cuyo tenor y tomando los parámetros
más significativos de los autores expuestos, se brinda la posición frente al significado
del servicio al cliente; éste es: "La relación que nos permite definir y alcanzar las
actividades organizacionales con satisfacción de las necesidades del cliente; para
que éste contagie esa satisfacción con nuevos públicos"
La medición de la lealtad del cliente debe ser un proceso permanente,
continuo que introduzca en términos útiles lo que el cliente desea. La satisfacción de
cliente es la meta de la empresa, es el resultado de que el producto o servicio
cumplió o excedió sus expectativas , sin embargo una empresa no debe esperar que
los clientes le hagan saber su satisfacción sino debe salir a medir los niveles de
satisfacción que estos tienen.
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La lealtad de los clientes, es uno de los factores importantes que toda
organización debe tener en cuenta ya que de ella depende la estabilidad de los
ingresos, así como poder ser competitivos en el mercado, el hecho que una empresa
tenga un buen porcentaje de clientes leales tiene la ventaja sobre sus competidores
ya que le permite buscar nuevos clientes, realizar nuevas operaciones.
2. Definiciones. “El servicio al cliente consiste en aquellas actividades que aumentan o facilitan
la venta y le uso de unos productos y servicios”.18
“Un servicio es una actividad o conjunto de actividades de naturaleza casi
siempre intangible que se realiza mediante la interacción entre el cliente y el
empleado y/o instalaciones físicas de servicio, con el objeto de satisfacerle un deseo
o necesidad”.19
“Servicio es cualquier actividad o beneficio que una parte puede ofrecer a otra
y que es básicamente intangible y no tiene como resultado la propiedad de algo”.20
“Cualidad de las personas que tienen gustos estables, una conducta regular y
lazos efectivos perdurables”21
“Es el resultado de brindar productos y servicios con calidad logrando que el
cliente se encuentre satisfecho y como medida de creación de valor y fuente de
crecimiento y utilidades”22
18 A. Sales Tool for all seasons, Sales Management, Pág. 1 19 Cantu Delgado, Humberto, Desarrollo de un cultura de calidad, Pág. 153 20 Kotler Philip, Armstrong Gary, Marketing, Pág. 6 21 Printems, Ana Maria, Diccionario conceptual de Mercadotecnia, 1998 22 Frederick F. Reichnel, El Efecto de la lealtad, Bestseller de Bussiness Week, Pág. 25
69
3. Servicio al Cliente. a. Aplicación y campo de acción de servicio al cliente. Planificar es importante, la mercadotecnia y el servicio al cliente también se
deben a este proceso, es pensar a futuro, es diseñar los objetivos en cada paso para
alcanzarlos. Seguramente el servicio al cliente, antaño se encontraba restringido en
gran parte a las casetas en las grandes tiendas de menudeo, en donde los clientes
podían obtener información, solicitar reembolsos y presentar quejas, de alguna
manera se establecían ya sus estrategias. Sin embargo, ahora justo a puertas del
nuevo milenio, la frase: "servicio al cliente" parece ser natural, los cajeros de los
bancos, los agentes de renta de automóviles y los empleados que anotan los pedidos
de las empresas de carga o transporte, se encuentran entre el creciente número de
empleados que ahora se conocen como representantes del servicio al cliente.
La aplicación de los servicios en las diferentes organizaciones está presente
ahora. Quizá esté, o debería estar abarcando a todo el personal cuyo trabajo lo pone
en contacto con los clientes en forma rutinaria; empero, cada empresa tiene una
orientación fundamental que constituye la razón principal de su existencia. El cliente
es el punto central de cualquier institución, sin él no habría razón de ser de las
empresas, por ello cada empresa deberá atender a sus clientes de manera particular.
No obstante, el estar conectado a esta posición, el servicio al cliente debe
contemplarse en todo nivel de la empresa, máxime si esta institución carece de un
programa de comunicación y servicio al cliente.
b. Naturaleza y características de un servicio Las actividades como alquilar un cuarto de hotel, depositar dinero en el banco,
viajar en avión, ir a la peluquería, llevar el automóvil al taller, ver un deporte
profesional, ir al cine y pedir consejo a un abogado, implican la compra de un
servicio. Una compañía debe considerar cuatro características especial de servicio al
diseñar programas de mercadeo:
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(1) Intangibilidad De Servicios. Los servicios son intangibles. A diferencia de los productos físicos, los
servicios no se pueden ver, degustar, tocar, escuchar u oler, antes de comprarse.
(2) Inseparabilidad de servicios. Los servicios por lo regular se producen y consumen simultáneamente. Estos
no sucede con los bienes físicos que se fabrican, se colocan en inventario, se
distribuyen a través de varios intermediarios y se consumen posteriormente. Si una
persona presta el servicio el proveedor forma parte del servicio, puesto que el cliente
también esta presente cuando se produce un servicio la interacción proveedor-cliente
es una característica especial del mercadeo de servicios. Tanto el proveedor como el
cliente pueden afectar el resultado.
(3) Variabilidad de los servicios Implica que la calidad de los servicios, dependen de quien los presta además
de cuando, donde y como se prestan.
(4) Caducidad de servicios. Implica que los servicios no pueden almacenarse para venderse o usarse
posteriormente. Los servicios tienen alta caducidad y no pueden ser almacenados
físicamente. La combinación de caducidad presenta oportunidades para promover
otros servicios.
c. Los principios del servicio Los principios del servicio se detallan a continuación:
(1) Conocer al cliente. Escuchar lo que quiere e interesarse por el, siendo útiles y brindándoles un
buen servicio.
71
(2) Entender que los clientes son comunes y corrientes. Los clientes son importantes para un negocio, conviene recordarlos, la
importancia del cliente tiene que ver con la importancia misma de la empresa y del
trabajo que se ejecuta.
(3) El cliente es el activo mas importante de la empresa. Mientras mas clientes satisfechos tenga una empresa, mayor será el éxito de
la misma y de los empleados.
(4) El servicio es una parte importante de lo que los clientes adquieren en un negocio.
No basta con los productos para satisfacer al mercado, el servicio debe ser la
principal ventaja.
(5) Dar servicio. Significa preocuparse de los problemas del cliente y tratar de los solucionarlos
además de conocer todos esos detalles es necesario tener una actitud de servicio.
d. Ventajas
Deben ser innumerables las situaciones que se cuentan entre ventajosas para
las empresas que prestan un adecuado servicio al cliente; no sólo porque les
proporcionará mayor entrega a sus clientes trayendo consigo mayor estabilidad en el
mercado, porque sin suda "El fin de cualquier negocio, - según dice Theodore Levitt -
es el de hacer y conservar clientes" sino; porque podemos advertir a manera de
mención simplemente; que en el caso de atención de reclamos de los consumidores
hacia la empresa, (parte trascendental en el servicio al cliente) las instituciones
pueden evitar el daño que pueden originar los clientes descontentos, con el simple
hecho de atender esas quejas, mediante estrategias adecuadas.
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Una pérdida en las utilidades puede ser el resultado de un cliente que no se
ha quejado, o cuya queja no ha sido bien tratada, porque aunque invisible el
fenómeno, puede darse que el cliente no se queja del servicio, sino simplemente se
aleja de él.
Además, si realmente se puede acceder a una estrategia de servicio al cliente
adecuada, para Peel Malcom, se pueden encontrar entre otras ventajas:
El mejoramiento de los planes futuros, mediante remedios rápidos y acciones
preventivas que mejoren el atractivo conjunto de todos los servicios.
Complementación de una manera permanente la información de los
mercados, que reciba por otros medios.
Conocimiento de lo que es importante para cada cliente en particular.
Incremento de la confianza del reclamante de la empresa, porque un reclamo
bien atendido tiene frecuentemente el efecto de aproximar más al cliente de lo que
estaba antes a la empresa y su producto o servicio. Esto puede derivarse de la
oportunidad de haber mantenido un trato más directo con el reclamante y haberle
podido demostrar una eficiencia y una atención personalizada al rectificar la causa
del problema.
Son estas ventajas, y otras por nuestro lado, las que descubriremos con el
modelo a aplicarse en la Institución objeto de la investigación; relacionadas con los
distintos indicadores de las variables, para contemplar una estricta congruencia con
la hipótesis.
Se debe señalar en este punto, sin embargo, que los distintos autores
estudiados, encuentran diferentes situaciones ventajosas, pero todas convergentes
al mismo aspecto; punto que servirá de partida o llegada para la modelación teórica:
servicio al cliente (Satisfacción de necesidades)
73
e. Formas de servicio al cliente (1) Tradicionales. Vemos que desde tiempos de la mercadotecnia, históricamente las empresas
sólo hacían esfuerzos limitados para medir la satisfacción del cliente con el servicio.
Muchas de las grandes compañías fallaban en satisfacer las expectativas del cliente
especialmente con el servicio. Poco a poco se empezó a tomar en cuenta el servicio
después de una venta, lo que permitió abarcar más las necesidades de los clientes.
Enrique Hernández cree que el servicio al cliente en su forma tradicional,
empezó juntamente con la Mercadotecnia, cuando un ofertante llegaba al cliente con
cualquier producto o servicio y le ofrecía algún tipo de información sobre él.
Mas contrastando lo dicho, en nuestro medio podemos notar un deterioro en
las relaciones con los clientes, no sólo en el sentido de tomar una entidad como
objeto de estudio; las raíces para el "maltrato" con los clientes están seguramente en
la misma cultura e idiosincrasia local.
Fácilmente se puede advertir la falta de comunicación, templanza en el trato,
actitudes beneficiosas y la honestidad de muchos individuos, quienes se dicen estar
en "servicio a su clientes"
Es necesario cambiar estos aspectos, para de este modo poder justificar
incluso el objetivo e hipótesis planteados.
(2) Científicas. El servicio al cliente ha adquirido desde hace algunos años una significancia
importante dentro del campo de la mercadotecnia. Podemos considerar en realidad
que el servicio o atención al cliente, es el punto de partida para las estrategias
comerciales. Tal y como es posible advertir en la cita de obra: The Practical
Handbook of Distribution Customer Service de Warren Blanding, quien asegura que
74
para tomar en cuenta una mercadotecnia dinámica y científica, también se debe
tomar en cuenta científicamente al "Servicio".
Por eso, las formas del servicio al cliente merecen en la actualidad un estudio
detallado y práctico en cuanto a las relaciones interpersonales, éstas se demuestran
como parte de las ciencias sociales, junto con todo aquel proceso de comunicación
humana. Un servicio adecuado racionalmente, y en conformidad con Pierre Eiglier y
Erick Langeard, permitirá entonces, conducir la forma de su esencia hacia la
búsqueda de la comunicación científica.
Sin embargo, todos esos ingredientes que conllevan hacia una verdadera
relación de servicio al cliente entre el mercado y las organizaciones no queda ahí,
debemos inmiscuirnos en aquellos que son considerados por los autores, como los
elementos "racionales" del servicio al cliente y que por supuesto le acercan a formar
parte de las ciencias completamente demostrables.
4. Elementos del servicio al cliente. Si se quiere acoplar la practicidad científica del servicio, con la creación de
una estrategia racional y en virtud de establecer inicialmente un camino hacia ésta, el
análisis teórico admite deducir primero una forma de "cómo" hacerlo, en base a los
elementos considerados "racionales" del servicio al cliente. Utilizando éstos
precisamente, se puede "rayar la cancha" con lo que se tiene, hacia la estrategia que
quieren lograr.
Precisamente en este punto, el testimonio de cinco autores estudiosos del
servicio, a través de su análisis crítico y contrastación oportuna, nos sirve en la
identificación de estos elementos (racionales o científicos) dentro el servicio al
cliente; para que con ello, podamos establecer la posición teórica en cuanto a las
herramientas más significativas, en el desarrollo de la Estrategia del Servicio al
Cliente, para la entidad objeto de estudio.
75
Así, autores como Peel y Lovelock, especialmente; han encaminado sus
investigaciones hacia todo tipo de contacto o comunicación interpersonal entre las
organizaciones y sus clientes, especialmente en las actitudes sociales solícitas como
las sonrisas en el personal o el ofrecimiento de ayuda al cliente, el arte de hablar y
escuchar, el respeto y otras; quienes se irán convirtiendo junto con el correo, la
infraestructura y el uso del teléfono en herramientas del servicio, de acuerdo con la
organización que los adopte. Se puede – o debe mejor.
Schiffman o Gaither quienes del mismo modo dedican su estudio al servicio al
cliente, si bien aluden que el contacto personal representa también la esencia del
servicio al cliente y aun cuando Shiffman se posa en la atención del cliente "difícil",
no enfatizan entre sus elementos al contacto telefónico o el uso del correo,
principalmente Shifmann; quien ve en el teléfono una forma poco real de contacto
personal. Este hecho se debe a que estos autores desenvuelven sus investigaciones
en plazas como Europa y Estados Unidos, donde la tecnología de la comunicación
como el "Internet" o la "Telecomunicación" por ser masivos, alejan el contacto físico
con los clientes. Empero, se hace necesario tomarlos en cuenta, porque sus
elementos de juicio caen en congruencia con lo señalado por Peel y Lovelock, en
cuanto al contacto cara a cara con el cliente y la atención del cliente difícil sobretodo.
Estas nociones deben vincularse estrechamente entre sí, con el uso de algunos
factores que pueden considerarse herramientas del servicio, las que de acuerdo a los
autores estudiados son trascendentales, a pesar de que ellos indican el "qué" se
debe hacer y no así "cómo" lograrlo, podemos mencionar estos "factores" (Atributos
para Lovelock) como las sonrisas, actitudes amables, mensajes telefónicos, accesos,
folletos, disponibilidad del personal o cortesía, entre otros ejemplos.
En base al análisis y contrastación, se establecerán entonces como
herramientas para la Estrategia en los pequeños bancos, a los que además, deben
agregarse algunas otras, conforme el diagnóstico encuentre deficiencias en el
servicio. LAMB Charles, por ejemplo, sugiere que "mejores instalaciones" también
coadyuvan en el mejoramiento del servicio al cliente como los aparcamientos, los
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avisos y señalizaciones, escaparates y mobiliario, los uniformes, etc. que conducen a
que el cliente se sienta "importante" cuando visita una organización dedicada a
mejorar su propia imagen física.
a. El contacto cara a cara Entre cuyos factores o atributos se encuentra desde los saludos, forma y
modo de trato con el cliente... Si el trato cara a cara con el cliente es un problema, es
casi seguro que la empresa tiene otros problemas más profundos. En dónde residen
y cuáles son esos problemas es algo que sólo se puede saber mediante su
diagnóstico.
A pesar de ello, Peel Malcolm sugiere que de hecho las actitudes positivas en
el trato con el cliente, como el respeto a las personas, las sonrisas amables, la ayuda
desinteresada al cliente o el sutil trato con el cliente "difícil" de acuerdo con Shiffman
inclusive, conllevan hacia un buen uso de este elemento; en cambio las actitudes
emocionales, la osadía con el cliente, o el favoritismo. Alejan el compromiso de uso
de este elemento. Cada patrón según lo enfoca Peel, irá en marcha de acuerdo a la
cultura del mercado.
Christopher Lovelock también sugiere que el contacto directo con la gente es
la esencia del servicio al cliente. El mejoramiento de este contacto, empero, no
puede conseguirse aisladamente, y cualquier intento que se haga tan solo en este
campo no será más que un remiendo en los síntomas. Como en una "sonrisa
estereotipada" que muestre un gesto de desatino. Sobre todo se debe incidir en el
adecuado contacto cara a cara, conocedores que el cliente se comunica con el No-
Cliente: No importa cuanto, todos deben respetar a sus clientes. Según Peel Malcolm
"saber escuchar es una habilidad en sí misma tan difícil, por lo menos como el saber
hablar"
El contacto cara a cara representa la primera herramienta del servicio al
cliente y su estrategia. En la que debemos considerar entonces, de acuerdo a los
77
autores citados las siguientes prestezas (o atributos): 1. respeto a las personas, 2.
sonrisa al momento de conversar con el cliente, 3. técnicas adecuadas de
conversación (de acuerdo con la cultura del medio que rodea a la empresa); 4.
ofrecer información y ayuda, 5. evitar actitudes emotivas en este contacto; 6. nunca
dar ordenes al cliente o mostrar favoritismos con ellos. Sobre eso, que es "lo que se
tiene", en la estrategia que se diseña "lo que se quiere".
b. Relación con el cliente difícil. Igualmente se está de acuerdo con Schiffman, cuando dice: "Los clientes
difíciles no siempre son difíciles" un análisis del servicio nos puede mostrar que se
trata de algo reparable que no ha funcionado apropiadamente en la relación.
Si bien Shiffman nos dice eso, este autor no especifica cómo deben
clasificarse sus atributos y ser el trato con este tipo de clientes, sin embargo
considera que el personal de atención al cliente debe estar consciente de que es
probable que un cliente aparentemente difícil, sufre de diversos tipos de complejos o
minusvalías como las sorderas, parálisis o mal humor entre otros; que hacen "difícil"
su atención, por lo que en lo posible, cada empleado debe servir al cliente de este
tipo, de la manera más natural posible. Muchas empresas se verán afectadas por la
mala educación de algunos clientes y su irresponsabilidad al usar los servicios de la
compañía, pero el personal de estas organizaciones deben comprender el verdadero
arte de "tratar" con estas personas, consideradas difíciles, por ningún motivo se debe
cambiar la forma de trato con ellos.
c. El contacto telefónico. Desde el punto de vista de Lovelock, también representa un factor
trascendental en el servicio que se ofrece al cliente. No importa si una compañía esté
diseñando cualquier sistema de servicio al cliente; los planificadores deben abordar
los aspectos clave, desde el modo de la atención por teléfono hasta el tiempo en el
78
que se debe establecer la comunicación, especialmente si se trata sobre el tiempo
que se tarda en atender una llamada, así como en la cuestión de recibir llamadas
telefónicas sin presencia física; tal el caso de los mensajes telefónicos, que deben
ser recibidos conforme a todas las actitudes positivas de "servir al cliente", para que
el individuo que recibe o emite un mensaje, quede consiente que fue comprendido.
d. La comunicación por correo. Representa otro elemento del servicio al cliente. Citado en este caso por Peel,
schiffman y Lovelock. Quienes han delineado mecanismos de servicio por este
medio. Aunque el mundo empieza a comunicarse eficientemente gracias al avance
de la tecnología, es imprescindible en el tema, avocarnos al mercado doméstico del
Banco donde se instale esta estrategia para el que, como se mencionó, es necesario
establecer una estrategia. Si se pone énfasis en este elemento, en discrepancia con
Gaither
Por ningún motivo debe considerarse al cliente, como un número más al que
hay que enviarle correspondencia, al contrario, al momento de hacerlo se debe
pensar en que a través de eso, se llegara también al no-cliente, por que es probable
que el cliente actual se lo comunique.
e. La atención de reclamos y cumplidos. Es otro punto donde convergen los autores estudiados. Atender una queja sin
duda, conlleva a una mejor comunicación con el cliente interno y externo; de hecho,
Schiffman afirma que un cliente insatisfecho, puede representar una amenaza para la
empresa, debido a que éste se comunica con el No – Cliente y al mencionarle su
insatisfacción, implícitamente le sugiere a éste que se aleje de ella. Por eso, una
queja o un cumplido del cliente, debe ser considerado como elemento de la
estrategia de servicio, que debe atenderse con prontitud ya sea en el afán de
solucionar un problema o para comunicar que los errores cometidos en contra del
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cliente no volverán a repetirse. Peel, por ejemplo asegura que "cien quejas recibidas
en la empresa, es mejor que un cumplido", porque así será más fácil darse cuenta en
qué nos equivocamos y lo que se puede hacer al respecto.
El recibir quejas o cumplidos, por eso, debe contemplar una forma especial de
atención, o bien para que sean comunicadas en el personal involucrado, o bien para
que fluya en la conciencia organizacional.
f. Instalaciones. Representan de acuerdo con Lamb principalmente, uno de los principales
elementos del servicio al cliente, el exterior de los edificios, los patios y jardines y la
recepción pueden hacer de la estadía del cliente en la empresa lo más placentero o
desagradable posible. Asintiendo lo mencionado por Lamb, tomamos este elemento
como parte de las herramientas para la posición teórica. Aunque obviamente habrá
que dirigirnos a la estética y arquitectura local, contemplando la complejidad urbana
no muy desarrollada en nuestra ciudad.
No podemos pensar por ejemplo, en "grandes edificios" o infraestructura
modernísima, por el mismo hecho de que estos aspectos, además de costosos
implicarían demasiado tiempo en implantarse.
5. Propósito e importancia del servicio al cliente Existen dos opiniones generalizadas sobre la importancia del servicio al
cliente.
a. Es un arma competitiva. Que puede usarse para lograr la diferenciación del producto. Esta opinión
presupone que el cliente reconoce y valora un nivel elevado de servicio al cliente.
80
b. Es un diferenciador negativo. Esta opinión presupone que los clientes utilizan la idea de un mal servicio al
cliente para clasificar, como alternativa inaceptable, un producto o una empresa, pero
no diferencian entre dos empresas que proporcionan niveles de servicio aceptables.
Teniendo los elementos más significativos del servicio al cliente y consientes
de que es necesario en su uso, el adquirir un propósito para el modelo vemos que a
medida que los negocios en general y el sector de servicios en particular- se vuelven
más competitivos; se agudiza la necesidad de una diferenciación competitiva
significativa. Por ello, se asume el propósito propio del servicio al cliente, cuya
diferenciación se aboca en la determinación de actividades dirigidas a la satisfacción
del cliente. Cada vez más esta diferenciación incluye una búsqueda de un
desempeño superior, no sólo del servicio fundamental, sino de los elementos
complementarios del servicio. El logro de esto requiere la formalización y la
integración de las actividades del servicio al cliente en una función profesionalmente
administrada, cuyo propósito según Charles Lamb, no sólo nos conducirá a satisfacer
las necesidades de los clientes, sino más bien a incrementar la rentabilidad y
prestigio de la empresa.
(1) La empresa se orienta a tipos de clientes específicos. Para quienes se equipa de la mejor manera en cuanto a la prestación de sus
servicios porque una estrategia conoce el modo de hacerlo.
(2) La empresa selecciona las técnicas especiales para cada tipo de cliente.
(3) Se reduce la tensión dentro de la organización. Al permitir mayor desenvolvimiento en las actividades de los empleados,
quienes representan la "clientela interna".
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c. Confiabilidad y validez. Quien sino el mismo cliente, puede brindar a cualquier organización la
confiabilidad y la validez del adecuado servicio que se le presta; empero, la tarea de
evaluación del cliente y la actitud de la empresa, no será del todo confiable si no se
introduce al cliente en la tarea.
Aunque con los parámetros anotados en párrafos anteriores, podemos
aseverar la validez racional del servicio al cliente; en la cual confían los autores, es
necesario realizar teórica y prácticamente, un estudio diagnóstico de cómo estos
puntos son de aceptación desde el punto de vista del cliente, en cualquier
organización de nuestro medio.
Sin duda, la elaboración de un diagnóstico es una tarea difícil: habrá que
encaminarla hacia la impresión real y confiable del servicio al cliente. Se está seguro
ya de la validez científica o racional del servicio al cliente; pero el análisis del servicio
evaluará la confiabilidad y la validez actual e identificará las dimensiones que se
deban refinar en los bancos. "Las dimensiones estarán denotadas por aquellos
aspectos en los que se desea conocer la calidad del servicio, ya sea en la pulcritud
del personal de atención, la rapidez de atención al cliente, la atención de las quejas,
tiempo que se pasa en fila, cordialidad o ambientes agradables, etcétera" quienes se
agrupan en "atributos" de acuerdo con Lovelock y, sobre las cuales se establecen las
herramientas (que surgen de los elementos del servicio la cliente).
De este modo podemos dar crédito, además, al procedimiento racional que
Christopher Lovelock, señala para medir la confiabilidad y validez del servicio al
cliente. A través de estos atributos Lamb, en realidad no menciona una forma válida
del servicio al cliente. Para él, el fin justifica los medios, es decir, si un cliente
realmente se encuentra satisfecho, la empresa pudo estrechar el concepto de
servicio a su accionar.
82
6. Estrategia de servicio al cliente a. Estrategias una idea general. Ahora bien, a pesar de que ninguno de los autores menciona "servicio al
cliente como estrategia"; conforme a su definición, el servicio al cliente relaciona
actividades para conseguir los objetivos. De esta manera tras una posición
fundamentada en los mismos autores y contrastándola con la perspectiva que
asumimos; debemos inmiscuirnos en la forma de establecer esas actividades y sus
herramientas (en nuestro caso los elementos del servicio al cliente); asentando los
cursos de acción, que más adelante, nos permitirán el logro de un adecuado servicio
al cliente.
Para ello, será necesario identificar una estrategia: siendo ésta precisamente
"Los cursos de acción generales, que nos permiten definir y alcanzar los objetivos
organizacionales".
El término "Estrategia" es muy antiguo. La palabra viene del griego estrategia
que significa el arte o la ciencia del ser general. Los buenos generales en los
ejércitos griegos, tenían que luchar, conquistar y retener territorios. Y para cada uno
de sus objetivos se requería una aplicación diferente de sus fuerzas y recursos, con
lo cual por supuesto, era preciso planificar. Todos los ejércitos desde entonces
emplean el término en la planeación de sus actividades.
La relación que los gerentes establecen hoy entre los negocios y las
estrategias es sin embargo, relativamente nueva. No fue sino hasta la Segunda
Guerra Mundial que surgió la idea de la Planificación Estratégica y la aplicación de
sus planes en otras disciplinas. Más tarde, por el año 1962; Alfred D. Chandler, el
historiador del mundo de los negocios, propuso que "estrategia" se definiera como:
"La determinación de las metas y objetivos básicos de una empresa a largo plazo, la
adopción de los cursos de acción y la asignación de recursos necesarios para
alcanzar dichas metas". La idea de Chandler no sirve también, para delimitar la
posición teórica respecto a la Estrategia del Servicio al Cliente como tal.
83
b. Definición de estrategia del servicio. “Una estrategia del servicio es una formula característica para la prestación de
un servicio; esa estrategia es inherente a una premisa de beneficio bien escogida
que tiene valor para el cliente y que establece una posición competitiva real”.23
c. Importancia de la estrategia del servicio. Primero, una estrategia del servicio eficiente “posiciona” el servicio en el
mercado. Proporciona una forma simplificada de enviar el mensaje, de tal manera
que diga algo, que tenga significado y tenga conexión con una necesidad de compra
conocida o un factor motivacional. La segunda ventaja de una estrategia del servicio
claramente establecida consiste en que proporciona una dirección uniforme para la
organización. Permite que los gerentes de todos los niveles sepan cual es
verdaderamente el negocio, cuales son las prioridades operacionales claves y que es
lo que deben tratar de hacer. En tercer lugar, permite que los subalternos sepan que
es lo que la gerencia espera de ellos y que es lo importante en la organización. Una
nítida estrategia del servicio que haya sido explicada a todos los empleados crea la
convicción de que el “servicio para el cliente es el criterio mas importante para el
éxito de la compañía”.
d. Los ingredientes de una estrategia del servicio. Una estrategia efectiva de los servicios pone en juego tres conceptos
importantes: la investigación de mercados, la misión del negocio y los valores
motores de la organización. Combinando estos tres procesos fundamentales del
pensamiento, es posible lograr un enfoque de mucho significado en las necesidades
y expectativas de los clientes, que cree una diferencia en el mercado.
Una buena investigación de mercados y el análisis apropiado de sus
resultados, es uno de los principales puntos de partida para llegar a una buena
23 Katz Bernard, Como gerenciar el servicio al cliente, Pág. 6
84
estrategia del servicio. Ellas dan mucho valor a la continua investigación de su medio
ambiente.
Otro elemento importante es un pronunciamiento sobre la misión de la
empresa. ¿Qué estamos haciendo? Este enunciado de la misión puede hacerse en
forma de un esquema específico del negocio o de una afirmación de la política de la
compañía que refleje el propósito comercial único de la organización. Esto es mas
que todo una cuestión de preferencia personal entre los ejecutivos de la compañía.
De todas maneras, la explicación de la misión de la compañía debe decir en forma
clara cual es su mercado objetivo, el tipo ofrecido a ese mercado y los medios
característicos que utilizara la compañía para acercarse a el.
e. La estrategia del servicio al cliente. Revisando la información rescatada hasta ahora, respecto al servicio al cliente
y lo que representa una estrategia; y teniendo una posición teórica respecto al
camino o el "cómo hacerlo" con los elementos señalados, debemos estar conscientes
ahora de "lo que queremos lograr" con el uso de estos elementos (herramientas). A
través de aquello, se buscará respuesta a la hipótesis planteada y nuestra posición
teórica firme.
Para ello, la apreciación de Lovelock, quien a su vez hace una aplicación de
los estudios de Heskett, L. James, formulando la "Cadena Servicio – Utilidad", la que
asigna valores "sólidos" a las medidas del servicio en una compañía, relacionando
las "utilidades y la lealtad del cliente con el valor del servicio creado por empleados
satisfechos". Analizando esta apreciación y apuntándola a la posición, se encuentra
en ella el comportamiento de la estrategia del servicio al cliente, es decir, "lo que
pretendemos conseguir".
No obstante, de acuerdo a Lovelock, que la responsabilidad de cada función
del servicio al cliente, y la consecución de esta cadena, se puede distribuir entre la
85
organización que origina el servicio y los socios que asumen la compromiso de la
ejecución de las tareas asignadas; aunque es más conveniente que alguien con
suficiente autoridad en la empresa asuma la responsabilidad de dirigir las actividades
del servicio al cliente.
Resulta conveniente tras este examen entonces, emplear la afirmación de
Heskett para establecer y contrastar los enlaces de los elementos citados por Peel,
Schiffman, Gaither y Lamb y la relación estructural de lo se tiene (elementos del
servicio al cliente) a lo quiere lograr, en esta afirmación se incluyen los siguientes
eslabones y, cuya composición en realidad muy parecida a la de Lovelock, nos
servirá de comparación y base para la formulación final de la Estrategia del Servicio
al Cliente:
(1) El liderazgo de la alta Gerencia es la base de la cadena.
La cadena del servicio al cliente adoptada básicamente, y la cual se quiere
contrastar con el modelo debe partir desde la Gerencia y los niveles más bajos de la
organización.
(2) La calidad interna impulsa la satisfacción de los empleados.
La calidad, además de ser definida por los clientes externos de la empresa,
tiene que tomar en cuenta la propia visión empresarial que parte del seno mismo de
la organización. Por ello es importante que el clima interno fluya de manera
satisfactoria para todos.
(3) La satisfacción de los empleados impulsa su lealtad.
Cómo pueden ser motivados los empleados, sino es con una entera
satisfacción de sus propias necesidades, por ello ciertos motivadores, además de su
remuneración tienen que ser puestos en marcha para conseguir el compromiso del
personal.
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(4) La lealtad de los empleados impulsa su productividad.
Si un empleado se halla perfectamente motivado como para elevar su
responsabilidad y eficiencia, también es posible que ayude a elevar su propia
productividad.
(5) La productividad de los empleados impulsa el valor del servicio.
Quién sino el mismo empleado de la organización, puede brindarle mayor valor
al servicio que presta a sus clientes, apoyándose en su responsabilidad, pulcritud y
sobre todo en su propia motivación. Esta motivación será factible si el flujo de
comunicación interna es dinámica y real dentro de la organización.
(6) El valor del servicio impulsa la satisfacción del cliente.
El cliente se encontrará realmente satisfecho si el servicio que recibe tiene
calidad y si puede ser considerado por él como el mejor. El valor del servicio como tal
se verá incrementado si el personal de la entidad que lo provea, utiliza en sus
actividades las herramientas adecuadas; estas son, como lo vimos: el contacto cara
a cara, las relaciones con clientes difíciles; el contacto telefónico, el contacto por
correo y las instalaciones.
(7) La satisfacción del cliente impulsa la lealtad del cliente.
Si un cliente se encuentra realmente satisfecho con las oportunidades o
servicios que le ofrece una organización, destinados a satisfacer las necesidades
básicas de mejor atención al usuario (y posible usuario) por supuesto, éstos volverán
a buscarlos. Existen clientes tan descontentos con el servicio hablan muy mal al
respecto, cada vez que tienen oportunidad de hacerlo. La lealtad del cliente impulsa
las utilidades y la consecución de nuevos públicos. Además de serle fiel a una
organización, impulsa las utilidades de ésta y atrae más clientes. La explicación de
este procedimiento se brinda con el simple hecho de la existencia de la
"comunicación en el mercado" citada principalmente este eslabón se complica con la
87
creación de un flujo de comunicación adecuado con el mercado a través del uso de
las herramientas racionales del servicio al cliente.
7. Como conservar la lealtad del cliente a. El valor de la empresa Juzgada como caja negra, útil para generar riqueza, una empresa vale lo que
valen los flujos de ganancias que genera a lo largo de su ciclo de vida. Para
determinar el precio a pagar al adquirir una compañía, es necesario proyectar el flujo
de efectivo que se espera que genere durante varios años (5, 10, 20 años).
La generación de ganancias de una empresa puede calcularse descontando
de las ventas netas los gastos que requiere para su operación, con lo que se obtiene
la ganancia neta, el inversionista privilegiará siempre a la empresa que obtenga
mayor ganancia neta por cada peso invertido en ella, para conocer el índice de
atractividad de una empresa habría que dividir la generación neta entre el importe de
los activos que requiere para la operación, de manera que:
Índice de Atractividad = (Ventas Netas - Gastos de Operación) / Inversión en
activos.
Una empresa aumentaría su atractividad si es capaz de generar mejoras en
cualquiera de los tres términos sin perjudicar a los otros en el tiempo. El tema del
tiempo plantea que un inversionista no especulador, buscará poner su dinero en
aquella empresa con mayor capacidad para aumentar su atractividad y no solo en la
que obtenga mejores resultados durante un año, ya que es bien sabido que puede
aumentarse las ganancias del primer año o reducirse inmediatamente la inversión en
activos, destruyendo la capacidad de generación en los siguientes años.
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8. La cartera de clientes La fórmula y la marca han tomado el primer lugar como generadores de
ganancia en las empresas. Fórmula es un concepto que representa una idea de
negocio "redonda" que al ponerse en práctica es capaz de atraer, retener y
desarrollar clientes, mediante la entrega de valor en servicios o productos que se
generan a partir de un sistema de creación de valor rentable. Marca significa el
reconocimiento que los clientes tienen de la Fórmula, es, en el más amplio de los
sentidos, la lealtad que el mercado profesa hacia el concepto.
Una Fórmula difícil de igualar que genera ganancias y un profundo
reconocimiento de la Marca en el mercado hacen sin duda una empresa atractiva,
como lo saben y disfrutan los hombres y mujeres que han sido capaces de
desarrollar ambos en grado excelente.
La Marca puede introducirse en el mercado por medio de promesas incluidas
en la publicidad, en la acción de la fuerza de ventas o en las relaciones públicas,
pero para sostenerla hará falta la creación de una cartera de clientes que conocieron
la oferta y probaron el producto y el servicio una y otra vez, hasta que se convirtieron
en un activo de la empresa.
El crecimiento de la cartera de clientes, tanto en volumen como en
atractividad, es un indicador básico de la capacidad de generación de ganancias,
retener clientes rentables, aumentar su número y su rentabilidad, es el nombre del
juego en los mercados de hoy.
9. Creación de clientes Para crear un cliente, primero hace falta tener un comprador atraído por la
promoción en cualquiera de sus formas, durante la promoción, se crean o elevan
expectativas del prospecto, de modo que esté dispuesto a pagar el precio que
89
pedimos por el producto o servicio, siempre con relación a la oferta que recibe de la
competencia.
Un comprador se hace cliente por la compra, no es ya un asunto de promoción
solamente, ya que se trata de alguien que ha experimentado nuestra realidad, si su
percepción de lo recibido es mayor a lo que esperaba, volverá.
Para hacer clientes hace falta un producto o servicio con ventajas sobre la
competencia ofrecido en condiciones tales que la operación reporte ganancias para
el inversionista, de nada servirá que el cliente quiera regresar si la empresa no puede
seguirle sirviendo porque entre más se vende se pierde menos.
En la medida en la que vamos atrayendo clientes nuevos y los retenemos,
vamos creando cartera de clientes y aumentando el valor de la empresa.
10. Explotando la cartera de clientes La cartera de clientes es fuente de ganancias para la empresa en varias
áreas, como son:
11. Las ventas repetidas La acción de ventas que se dirigen a los clientes conocidos tiene mucho
mejores resultados que la que se hacen hacia desconocidos, permite una
comercialización segmentada, un servicio personalizado y aumenta la eficacia de las
promoción.
12. La evaluación del desempeño competitivo Tradicionalmente el éxito de una estrategia competitiva se ha medido
mediante el uso de dos indicadores de gestión, que sin lugar a dudas están
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fuertemente relacionados: la participación en el mercado (en inglés Market Share,
MS) y la rentabilidad (sobre el capital invertido, sobre el capital empleado, sobre el
activo neto, sobre las ventas, etc). Hoy en día cada vez se usan más otras medidas
de desempeño, como son la satisfacción y la lealtad del cliente, puesto que
directamente reflejan la respuesta del cliente a las ventajas de posición y son
indicativas de cambios en la participación en el mercado y en la rentabilidad.
La Participación del Mercado ha sido la manera de distinguir, en proporción a
su volumen de ventas, a los jugadores exitosos de los perdedores. En alguna época
la MS fue vista como la causa de las utilidades debido a las diferencias en las
economías de escala y en las curvas de experiencia. La equivocación está en
convertir a un indicador de resultados de gestiones anteriores en un pronosticador de
ventajas futuras.
Si la empresa tiene una gran participación en un mercado donde sus ventajas
de posición son difíciles de alcanzar por los rivales y el terreno competitivo es
estable, podemos confiar más en la participación de mercado para hacer pronósticos.
Pero si el caso es que competimos en un mercado turbulento donde las fuerzas
competitivas evolucionan rápidamente, la participación de mercado no garantiza
ventajas futuras. Puesto que las ventajas de posición declinan con el tiempo, no es
extraño ver como la participación de grandes compañías declinan o convergen hacia
el promedio de su industria y contemplar como compañías pequeñas ganan terreno.
Existe otro punto de vista que considera que son las utilidades las creadoras
de MS. Toma como ejemplo aquellas empresas que durante la etapa temprana del
ciclo de vida del producto son exitosas y adquieren una posición fuerte y defendible.
Con las utilidades obtenidas y con las habilidades superiores que adquirieron
entrando al mercado de primeros, hicieron inversiones inteligentes que les
permitieron crecer más rápido que sus rivales. Por consiguiente, la Participación del
Mercado debe verse como el resultado de movimientos estratégicos, como un
91
indicador del éxito alcanzado, pero no como un activo que tenga un valor intrínseco
que pueda venderse o comprarse.
La rentabilidad es la recompensa que recibimos de las ventajas competitivas
del pasado y que podemos utilizar para mantener o reforzar las ventajas competitivas
del futuro. Pero como la rentabilidad es el resultado de acciones que se han tomado
a lo largo de diferentes períodos de tiempo, no puede considerarse como el fiel
reflejo de las ventajas actuales. A veces las empresas que muestran utilidades por
encima del promedio de su industria, a costa de cortar las inversiones en las fuentes
de ventajas futuras; o empresas que sacrifican utilidades durante un período de
tiempo, reduciendo precios para obtener mayor participación en el mercado.
La satisfacción y la lealtad del cliente se han convertido para muchas
compañías en sus indicadores de desempeño. Desafortunadamente medir la
satisfacción del cliente no es tarea fácil. Es frecuente encontrar que los resultados
que arrojó una investigación sobre satisfacción no corresponden después con la
conducta que luego adoptaron los clientes. Es por eso que muchas compañías
prefieran usar como indicador la lealtad del cliente, pues ésta no solo nos indica sus
patrones de compra, sino también su sensibilidad a los precios y la mejor manera de
servirlos a menores costos.
El error de algunas compañías radica en medir la lealtad del cliente en
términos de la duración de su permanencia en sus registros, puesto que la
antigüedad del cliente no es la clave, sino la continuidad y el crecimiento de sus
compras a través de la relación con la empresa.
a. Los Enfoques Gerenciales sobre las Ventajas Competitivas. La manera como los gerentes ven su posición competitiva es muy importante
pues los mercados son complejos, ambiguos y rápidamente cambiantes. La mente
del gerente debe seguir un proceso de análisis que le permita interpretar las
tendencias y eventos que ocurren en el terreno competitivo, para organizar los
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cursos de acción y actuar. Entre los gerentes se encuentran algunos que enfatizan
en las capacidades y desempeños internos de sus empresas, otros que miran por
fuera de la empresa la manera de evaluar su posición y los que buscan un equilibrio
en su enfoque de clientes y competidores. De acuerdo con esto se puede identificar
cuatro enfoques que van a incidir en la selección de la estrategia.
b. La Evaluación de la Ventaja Enfocada hacia los Competidores. Aquí la empresa se compara con unos pocos competidores previamente
seleccionados lema es "vencer al rival". Continuamente están revisando su posición
relativa en costos, detectando las maniobras de mercadeo de sus competidores y
buscando una ventaja tecnológica sostenible. En todo momento están monitoriando
su Participación del Mercado y son muy sensibles al tamaño relativo de sus recursos,
especialmente a su cobertura en distribución, ventas y en la utilización de su
capacidad instalada.
Generalmente son empresas pertenecientes a industrias concentradas,
usuarias intensivas de capital, que están en una situación de estancamiento debido a
un crecimiento lento y a que la madurez tecnológica ha reducido la competencia a un
juego de suma cero. No es que ignoren a los clientes, sino que los consideran su
recompensa por haber superado a sus competidores.
c. La Evaluación Enfocada hacia los Clientes. Estas empresas se comparan basándose más en la satisfacción y en la lealtad
de sus clientes que en la Participación del Mercado. Elaboran análisis detallados de
los beneficios percibidos por el cliente y en su satisfacción relativa para lo cual
investigan en los segmentos a los usuarios finales. Estos hallazgos, mas que el juicio
colectivo de sus gerentes, lo usan para identificar las acciones que deben seguir para
lograr nuevas ventajas competitivas.
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Son empresas que generalmente pertenecen a industrias atomizadas, donde
hay numerosos competidores, cada uno tratando de lograr una posición distintiva en
un mercado altamente segmentado como es el de las revistas. Se encuentran
también en las industrias intensivas de servicios, como lo es la industria bancaria,
donde es relativamente simple mirar lo que hacen los competidores e imitarlos
rápidamente, y donde además todos los jugadores tienen similar costo de fondos; su
énfasis está en la calidad de las relaciones con sus clientes.
a. La Evaluación Enfocada hacia Si Mismo. Estas compañías no se comparan directamente con otros competidores. Lo
que hacen es que cada año miran el progreso de sus razones de operación. Son
empresas fuertemente orientadas hacia el volumen de ventas, de tal manera que el
crecimiento en las ventas es el indicador por excelencia de su desempeño
competitivo. Son empresas que podrían sobrevivir si no tienen competidores directos,
debido a que tienen una tecnología dominante o una posición de mercado muy bien
protegida, o si todos sus competidores se comportan de igual manera y coexisten
pacíficamente.
b. La Evaluación Enfocada hacia el Mercado. Estas organizaciones se evalúan mediante un enfoque equilibrado de clientes
y competidores y sin caer en el error de identificar sus ventajas o desventajas,
basándose solamente en sus capacidades y desempeños internos o solamente
evaluándose contra el entorno.
