CAPITULO I I MARCO TEÓRICO
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23 CAPITULO II MARCO TEÓRICO De acuerdo a Hernández y Otros (2006) el marco teórico permite sustentar el estudio, una vez se ha planteado el problema. En otras palabras, es la estructura que fundamenta y explica la variable investigada situándola en un ámbito particular del conocimiento. De forma tal que, su elaboración exige la búsqueda, análisis y sistematización de los elementos teóricos que permitan la comprensión efectiva de las variables objeto de estudio, en términos de su alcance e implicaciones teórico-prácticas, para la ciencia, la sociedad, la comunidad, las instituciones y los individuos mismos. Es así, como el marco teórico permite ubicar el problema en la totalidad del contexto que le sirve de referencia, en el cual se evidencia el significado de su contenido. 1. Antecedentes de la Investigación. Con la finalidad de ampliar los fundamentos teóricos y prácticos, que se han desarrollado previamente en cuanto a la dirección estratégica y el control de gestión, se hizo necesaria la revisión de investigaciones relacionadas con el tema, encontrándose una serie trabajos de grado y artículos arbitrados que
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CAPITULO II
MARCO TEÓRICO
De acuerdo a Hernández y Otros (2006) el marco teórico permite
sustentar el estudio, una vez se ha planteado el problema. En otras palabras,
es la estructura que fundamenta y explica la variable investigada situándola
en un ámbito particular del conocimiento. De forma tal que, su elaboración
exige la búsqueda, análisis y sistematización de los elementos teóricos que
permitan la comprensión efectiva de las variables objeto de estudio, en
términos de su alcance e implicaciones teórico-prácticas, para la ciencia, la
sociedad, la comunidad, las instituciones y los individuos mismos. Es así,
como el marco teórico permite ubicar el problema en la totalidad del contexto
que le sirve de referencia, en el cual se evidencia el significado de su
contenido.
1. Antecedentes de la Investigación.
Con la finalidad de ampliar los fundamentos teóricos y prácticos, que se
han desarrollado previamente en cuanto a la dirección estratégica y el control
de gestión, se hizo necesaria la revisión de investigaciones relacionadas con
el tema, encontrándose una serie trabajos de grado y artículos arbitrados que
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contemplan otros enfoques en cuanto a las variables y el sector objeto de
estudio.
Con referencia a la variable Dirección Estratégica, Pedraja y Rodríguez
(2009) publicaron en la Revista Interciencia su artículo “Dirección estratégica
en universidades: un estudio empírico en Instituciones de Iberoamérica”,
dicha investigación pretendía identificar las fortalezas y debilidades de los
procesos de dirección estratégica en las instituciones universitarias, para lo
cual trabajaron con una muestra de dieciséis universidades de Iberoamérica,
analizando su proceso de dirección estratégica y evaluando las fases de
diseño e implementación, su pertinencia y nivel de calidad.
Los hallazgos permitieron concluir que las instituciones universitarias
realizan procesos de dirección estratégica los cuales distan mucho de ser
rigurosos desde el punto de vista conceptual, caracterizándose por ser
insatisfactorios para diseñar e implementar estrategias competitivas.
Así, dicho estudio permitió determinar que si bien la mayoría de las
universidades realizan un análisis adecuado de su entorno general, los
procesos analizados conducen a una estrategia que no necesariamente
cumple con los propósitos institucionales, razón por la cual carece de un
alineamiento estratégico con el medio externo , con los recursos y
capacidades disponibles y, por ende, no logra obtener una ventaja
competitiva sustentable para las universidades.
De acuerdo a lo señalado previamente, la investigación realizada por
Pedraja y Rodríguez sirve como referencia para la operacionalización del
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proceso de dirección estratégica, considerando que los autores lo estructuran
en función a tres fases principales: a) el análisis estratégico, b) la elección
estratégica, c) y la implantación de la estrategia, todas subdimensiones
abordadas en la presente investigación.
En este mismo contexto, Alizo y Otros (2007) realizaron una
investigación denominada “Sistema básico de dirección estratégica para el
financiamiento al proyecto de los Emprendimientos Emergentes de Negocios
(EEN) en el Municipio Maracaibo del Estado Zulia-Venezuela”, en dicho
estudio se plantearon determinar la efectividad del sistema básico de
dirección estratégica de apoyo a los Emprendimientos Emergentes de
Negocios (EEN) en el Municipio Maracaibo del Estado Zulia-Venezuela,
durante el período 1999-2005. A tal fin, realizaron un estudio exploratorio
descriptivo sobre el universo de empresas que otorgan financiamiento al
proyecto EEN.
Para la recolección de datos, emplearon las fuentes secundarias, la
entrevista semi-estructurada y abierta, dirigida a los Gerentes Operativos de
las principales entidades públicas. Mientras que, para el análisis de los
resultados utilizaron la estadística descriptiva, así como la contrastación
teórica-práctica para crear el modelo básico de apoyo. Una vez analizados
los resultados, estos arrojaron la existencia de cierto nivel de efectividad en
las prácticas de otorgamiento de financiamiento al emprendimiento, pero falta
de integración entre los subsistemas que conforman las estructuras de apoyo
a la Dirección Básica Estratégica de Financiamiento.
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De manera entonces, que Alizo y Otros(2007) resaltan la importancia de
establecer sistemas de dirección estratégica basados en diferentes
subsistemas tales como la planificación estratégica y el control de gestión,
que sean el soporte de las diferentes decisiones dentro del contexto en el
cual se desarrolle el proceso de aplicación de las políticas sociales que
persiguen revertir una situación inicial indeseada, para generar el cambio
direccional esperado, sirviendo esto de base para el desarrollo de la presente
investigación, al considerar la importancia del sector objeto de estudio, así
como el impacto social de los cambios direccionales que en él se generen,
como de la visión direccional de largo plazo.
Igualmente, Castellanos (2006) realizó una investigación con respecto a
la “Gestión del conocimiento de los directivos y la dirección estratégica en los
colegios e institutos tecnológicos universitarios”, determinó la relación entre
la gestión del conocimiento de los directivos y la dirección estratégica de los
Colegios e Institutos Tecnológicos Universitarios del Municipio Maracaibo,
para ello empleó las teorías de Baudrillart (2000), Canals (2003), y Camelo
(2000) para la variable gestión del conocimiento y Ansoff (2002), Davis
(2001), Jonhson y Scholes (2001) para la variable dirección estratégica.
La tipología del estudio fue definida por el autor como básica por su
propósito y correlacional por su método, en tanto que el diseño fue
determinado como no experimental-transeccional. En cuanto a la población
objeto de estudio, ésta estuvo delimitada a veintiún directivos de las
organizaciones de educación superior pertenecientes al sector objeto de
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investigación, empleando como técnica de recolección de datos una
encuesta con escala de actitudes Likert. Mientras que, para el análisis de
datos empleó estadísticas descriptivas e inferenciales, que le permitieron
concluir que existe una alta, significativa y positiva relación, casi perfecta
entre ambas variables.
El trabajo de grado realizado por Castellanos (2006) sirve como
referencia al presente estudio, teniendo en cuenta como el autor abordó la
variable dirección estratégica, permitiendo analizar las dimensiones y
subdimensiones relacionadas con los lineamientos estratégicos y las etapas
de la dirección estratégica.
Aunado a las investigaciones señaladas previamente, Pedraja y Otros
(2006) en la Revista Interciencia, presentaron el artículo “Sociedad del
conocimiento y dirección estratégica: una propuesta integradora”, en el cual
realizan una revisión de los aspectos básicos de la sociedad del
conocimiento y efectúan una relación entre los requerimientos que surgen de
esta sociedad y la dirección estratégica. A tal fin, realizan una discusión
teórica que describe las características principales de la sociedad de
conocimiento, pasando por una revisión de las redes e interrelaciones, y una
breve descripción de la gestión del conocimiento, conjuntamente con una
visión del estado del arte de la estrategia, su diseño e implementación.
En función a esto los autores proponen un modelo integrador de
dirección estratégica sustentado en la economía del conocimiento, en sus
alcances e implicancias. Con esta propuesta se genera un modelo que tiene
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como base y fuente esencial la generación de la ventaja competitiva al
conocimiento, de esta forma se potencia como el acto de crear y compartir
conocimiento genera la base para lograr buenas estrategias, pero también es
importante considerar que la confianza, el compromiso y la cooperación de
los actores son elementos claves para llevar a cabo la estrategia.
El aporte de esta investigación está relacionado con el modelo del
proceso de dirección estratégica que plantean así como la importancia que le
brindan los autores al diseño y la implantación de la estrategia como base
esencial para el éxito de dicho proceso.
Por último en cuanto a la variable Dirección Estratégica, se presenta el
artículo “La integración de los niveles estratégico, táctico y operativo en la
dirección estratégica” realizado por Ronda (2004), en el cual expone el
resultado de una investigación sobre la aplicación de la dirección estratégica
en el mundo, y en función a esto enuncia las bases conceptuales y esboza
detalladamente los pasos a seguir para concretar el proceso de la dirección
estratégica.
Los resultados de esta investigación arrojan que los modelos de
dirección estratégica estudiados por Ronda no contemplan la implantación, la
ejecución y el control integrados desde la formulación durante el ciclo
funcional de dirección, lo que provoca que los mismos no logren la
integración entre los niveles estratégicos, tácticos y operativos. Es así como
el modelo diseñado considera la ejecución y el control desde la fase de la
planeación lo que contempla la integración de dichos niveles, contribuyendo
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a mejorar la eficiencia y eficacia de las organizaciones objeto de su
implantación.
En función a esto los aportes realizados por dicho estudio están
relacionados en primer lugar con el abordaje que el autor le da a la estrategia
organizacional, detallando cada una de las fases del proceso de dirección
estratégica e identificando las herramientas y procedimientos necesarios
para ello. En segundo lugar, con el elemento que introduce el autor y que
hace referencia a la importancia de lograr la integración de los niveles
estratégico, táctico y operativo desde el inicio de la planificación y del
proceso de dirección, recurriendo para ello a elementos de control de gestión
que le sirvan de retroalimentación.
En cuanto a la variable Control de Gestión, Chacín (2008) realizó una
investigación denominada “Gerencia Estratégica Financiera y Control de
Gestión en Organizaciones del Sector Eléctrico de Venezuela”, en la cual
determinó la relación entre la gerencia estratégica financiera y el control de
gestión en organizaciones del sector eléctrico de Venezuela, a tal fin para la
variable gerencia estratégica se apoyo en los postulados de Ortiz (2005), Van
Den Bergen (2005) y Berman (2003), mientras que para el control de gestión
empleó autores como Anthony y Govindarajan (2003), Serna (2001) y Amat
(2003).
El estudio fue de tipo correlacional con un diseño de campo, no
experimental-transeccional, en cuanto a la población estuvo constituida por
cuarenta sujetos pertenecientes a la Gerencia de Finanzas de las empresas
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Energía Eléctrica de Venezuela, Compañía Anónima de Administración y
Fomento Eléctrico, Electrificación del Caroní, Energía Eléctrica de
Barquisimeto y Electricidad de Caracas, aplicando un instrumento de
recolección de datos con escala Likert de veintiséis ítems para la variable
gerencia estratégica financiera y veinte ítems para el control de gestión.
Los resultados de esta investigación revelaron que existe un nivel de
relación bajo y positivo entre la gerencia estratégica financiera y el control de
gestión en organizaciones del sector eléctrico. Asimismo, determinó la
disposición hacia la caracterización del entorno y etapas del control de
gestión basado en el comportamiento de las organizaciones, planificación
estratégica y la implantación de indicadores de gestión que permitan evaluar
y diagnosticar las desviaciones de las actividades funcionales de la gerencia
estratégica financiera, en esa medida se estarán fortaleciendo los objetivos
estratégicos, las estratégicas corporativas y la gestión financiera del capital
de trabajo y por consiguiente mejorar su eficiencia.
La investigación realizada por Chacín (2008) resulta de gran relevancia
para el presente estudio, ya que permite obtener un conocimiento general
previo acerca del comportamiento de la variable control de gestión en el
sector eléctrico venezolano, sirviendo como referencia tanto para la
operacionalización de la variable como para el desarrollo del instrumento de
recolección de datos.
Asimismo, Inciarte (2008) presentó su tesis de grado “Planificación
estratégica y control de gestión en las gerencias de servicio de la Industria
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Petrolera”, en la cual se planteó como objetivo general determinar la relación
entre la planificación estratégica y el control de gestión aplicado en las
gerencias de servicio de la industria petrolera, sustentado en los aportes de
Serna (2005), Robbins (2005), David (2005), Hill y Jones (2006).
La investigación fue tipificada como correlacional en fase descriptiva, con
un diseño no experimental, transeccional-descriptivo, de campo, en tanto que
la población estuvo constituida por seis gerentes y seis líderes del
departamento de planificación presupuesto y gestión de la Gerencia de
Servicios de PDVSA Occidente, aplicando dos cuestionarios estructurados
con treinta ítems, con un escalamiento tipo Likert.
Los resultados de este estudio revelaron que existe una asociación
positiva moderada, lo cual implica que para el desarrollo de un control
efectivo es necesario aplicar una planificación estratégica que oriente los
procesos organizacionales. En función a esto el autor recomendó la medición
en los procesos internos el nivel de innovación, flexibilidad, automatización,
frecuencia de errores y tiempo de respuesta, con la finalidad de mejorar
continuamente sus procesos, evitando así cualquier tipo de desviaciones que
pudieran incidir directamente las actividades de la organización.
La contribución de la investigación precedente radica en el enfoque
teórico que el autor emplea para el desarrollo de la variable control de
gestión y su vinculación con la estrategia organizacional, sirviendo así de
referencia tanto para la operacionalización de la variable control de gestión,
como para el desarrollo del instrumento de medición de resultados.
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En este mismo orden de ideas, Cabeza y Otros (2007) llevaron a cabo la
investigación “Elaboración de un tablero de control para la Compañía
Anónima de Administración y Fomento Eléctrico (CADAFE)” cuyo objetivo
principal fue contribuir con la alta gerencia de CADAFE en la ejecución del
proyecto de fortalecimiento de su gestión, a través de la elaboración de una
primera versión del tablero de control, que le permitiera tomar decisiones
estratégicas, estructurales y operativas. Para lograr esto, iniciaron analizando
la situación actual de CADAFE en relación a los procesos de planificación
estratégica y control de gestión, a fin de evaluar el estado de la cultura de
planificación, control y seguimiento en la consecución de logros.
Los resultados del estudio realizado por Cabeza y Otros (2007) señala
que la empresa posee una gran debilidad debido a la carencia de un sistema
de gestión, razón por la cual con la construcción de la primera versión del
tablero de control para CADAFE, los autores pretendían iniciar un cambio de
cultura en la organización, a través de la implementación de una herramienta
de control de gestión, que le permita a la alta gerencia evaluar el desempeño
de todos los procesos en la empresa e implantar estrategias que conlleven a
la mejora de la calidad del servicio eléctrico que presta a nivel nacional.
Para la presente investigación resulta interesante considerar los
resultados obtenidos por el estudio señalado anteriormente, ya que dicha
investigación resalta la importancia de los sistemas de medición de resultado
y específicamente del cuadro de mando integral, todo ello aplicado en una de
las empresas pertenecientes al universo objeto de estudio, razón por la cual
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sirve como referencia para el desarrollo de la subdimensión sistemas de
medición de resultados.
Al mismo tiempo, Torres (2007) se dedicó a investigar sobre “La
planificación estratégica y el control de gestión en el poder local desde la
perspectiva de las organizaciones inteligentes”, planteándose analizar la
planificación estratégica y el control de gestión desde la perspectiva de las
organizaciones Inteligentes en los órganos del Poder Local,
fundamentándose en las teorías desarrolladas por autores como Drucker
(2005), Serna (2003) y Munich y García (1999).
La investigación fue de tipo descriptiva correlacional, de campo, no
experimental y transeccional, empleando para la recolección de datos un
cuestionario de cincuenta y nueve ítems auto-administrado, con preguntas
cerradas. Para el análisis de los resultados empleó las estadísticas
descriptivas y las medidas de tendencia central, concluyendo que existe una
alta relación entre planificación estratégica y el control de gestión, reflejando
la medida en que es utilizada la planificación estratégica conduciendo a la
aplicación de la gestión del control. Asimismo determinó que para procesar
sistemáticamente la información se requieren medios que cumplan con
ciertos parámetros como la intranet y portales corporativos.
Es así como el aporte del estudio citado previamente, radica en los
lineamientos desarrollados por el autor a fin de generar una interacción
efectiva entre la estrategia organizacional y el control de gestión,
considerando como elemento clave para ello a los indicadores de gestión.
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De igual forma, García (2006), presentó su trabajo de grado “Control de
gestión en corporaciones de desarrollo regional”, la cual tuvo como objetivo
general analizar el control de gestión en las Corporaciones de Desarrollo
Regional, específicamente Corpozulia y Corpoandes.
En este sentido, la investigación asumió un enfoque positivista y se
clasificó como descriptiva, diseño no experimental, transeccional descriptivo
de campo, con una población conformada por veintitrés sujetos responsables
de las actividades de planificación y control, tanto a nivel estratégico como
táctico y operacional, empleando como medio de recolección de datos un
cuestionario con escala de elección forzada de cinco opciones de repuesta y
una guía de observación.
Los resultados de este estudio permitieron establecer que el control de
gestión presenta debilidades tales como poca identificación de los
funcionarios con los valores, poca motivación y criterios para el control de
gestión y ausencia de procesos que permitan determinar y corregir
desviaciones, entre otras, lo que llevó a la propuesta de lineamientos teóricos
estratégicos para el control de gestión.
De acuerdo a los resultados obtenidos en la investigación realizada por
García, dicho estudio representa un aporte valioso en primer lugar desde el
punto de vista teórico, y en segundo por la metodología aplicada y el diseño
del instrumento para la recolección de datos, referentes al control de gestión.
Por otra parte, Prieto (2006) presentó la investigación “Modelos de
Gerencia para el Control de Gestión en la Administración de las Instituciones
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Públicas de Salud” en la cual se planteó analizar los Modelos de Gerencia
para el Control de Gestión de las Instituciones Públicas de Salud,
consideradas tipo III y IV ubicadas en el Municipio Maracaibo del Estado
Zulia, apoyándose en autores como Duran y Yépes, Informe del Banco
Mundial, Rosales, Chiavenato, entre otros.
El tipo de investigación fue definida como aplicada y descriptiva de
campo, con un diseño de tipo no experimental, descriptivo, trasversal. La
población estuvo constituida por cinco directores de hospitales, así como una
muestra de los empleados y usuarios del servicio, para los cuales se
diseñaron tres instrumentos tipo cuestionario, cuya escala fue de múltiples
alternativas, con el propósito de conocer sus necesidades.
Los resultados obtenidos en la aplicación del instrumento fueron
analizados e interpretados, lo cual permitió concluir que los centros de salud
cuentan con un modelo de gerencia que es adaptado a cada estilo de
gerenciar, donde utilizan mecanismos de control para su funcionamiento,
logrando propiciar la participación comunitaria, permitiendo formular las
conclusiones y recomendaciones pertinentes a la problemática estudiada.
En función a esto, la investigación realizada por Prieto (2006) sirve de
marco de referencia, tanto por el desarrollo del sustento teórico, la
operacionalización de la variable en común y los lineamientos desarrollados
por el autor para generar un control de gestión efectivo.
Finalmente, Cruz (2005), presentó su tesis de grado denominada
“Control de gestión orientada a los resultados en la administración pública”,
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en la cual se propuso como objetivo general establecer si el sistema de
control de gestión orientado a resultados en el ejecutivo regional del estado
Zulia, es una herramienta válida para el cumplimiento de las metas y
objetivos propuesto por el Estado Zulia, para lo cual se planteó una
investigación de tipo descriptiva y documental mediante la utilización de un
diseño no experimental con selección de una población finita conformada por
veinte gerentes de la unidades ejecutoras del gobierno regional, sobre la cual
se aplicó como instrumento un cuestionario tabulado mediante la escala
Likert.
Como resultado de dicho estudio verificó la descoordinación entre los
planes, objetivos, metas y presupuesto junto con un elevado
desconocimiento de las normativas legales relacionadas con el área de
control fiscal, además de existir deficiencia en las capacidades gerenciales
para el desempeño orientado a los resultados.
Es por ello que Cruz (2005) propone lineamientos estratégicos para la
optimización del control de gestión, lo cual resulta un aporte importante para
la presente investigación debido a que aunado al tratamiento teórico que le
da la variable, incorpora como elemento principal el marco legal que norma el
control de gestión en los organismos pertenecientes al sector público.
En resumen, las investigaciones citadas previamente aunque abarcaron
diferentes aspectos de las variables objeto de estudio y fueron aplicadas en
sectores distintos, de igual manera servirán como referencia científica para el
desarrollo del marco teórico y metodológico de la presente investigación.
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2. Bases Teóricas.
Toda investigación requiere un conocimiento de la teoría que explica los
fenómenos objeto de estudio, de acuerdo a Méndez (2008), las bases
teóricas permiten en primer lugar ubicar el tema objeto de investigación
dentro del conjunto de las teorías existentes, permitiendo precisar en cual
corriente del pensamiento se sitúa, asimismo, representa una descripción
detallada de los elementos teóricos empleados para el desarrollo de la
investigación. Teniendo en consideración esto y en aras de sustentar
teóricamente el presente estudio, a continuación se presenta el marco de
referencia teórico, el cual a su vez servirá para posteriormente interpretar los
resultados de la investigación.
2.1. Dirección Estratégica.
La dirección tal como lo refiere Chiavenato (2002), es la función
administrativa cuyo propósito es guiar las actividades de los miembros de la
organización en el sentido adecuado, focalizándolos hacia la consecución de
los objetivos organizacionales, lo que implica que para ello, deba apoyarse
en elementos como la toma de decisiones, coordinación, comunicación,
supervisión, el liderazgo, la motivación, a fin de poder brindar apoyo y
orientación a las personas. Es así, como esta función administrativa está
distribuida en todos los niveles jerárquicos de la organización, cada uno
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dentro de su área de competencia, pero todo enfocado a orientar los
esfuerzos colectivos hacia un propósito en común.
Ahora bien, de la función de dirección se deriva la dirección estratégica
la cual es definida por Harrison y St. Jonh (2002) como el procedimiento
mediante el cual las organizaciones a partir del análisis de su entorno,
aprenden y dictan la dirección estratégica, definiendo los canales de acción
que permitan garantizar el logro de los objetivos propuestos. Al respecto,
García y Otros (2006), agregan que si bien la dirección estratégica se orienta
a la toma de decisiones con una visión a largo plazo, estas a su vez generan
una serie de acciones de ejecución inmediata, lo que implica que exista una
integración entre el horizonte a corto y largo plazo.
Plantean entonces, Bueno y Otros (1993) que el soporte conceptual de la
Dirección Estratégica parte de las siguientes consideraciones:
a) La complejidad, diversidad y dinamismo del entorno, lo que origina
que con mayor frecuencia las empresas se planteen nuevos retos.
b) La propia complejidad interna de las organizaciones, que se
acrecienta por su interrelación con el entorno, lo que conlleva a incrementar
la flexibilidad y creatividad en el proceso directivo.
c) Mayor necesidad de la función directiva en cada una de las fases de
los procesos institucionales, promoviendo una integración total entre todos
los elementos de la organización.
d) Necesidad de brindar respuestas rápidas ante la velocidad de los
cambios del entorno , evitando así impactos negativos en la organización.
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Por su parte, Dess y Lumpkin (2003) señalan que la dirección estratégica
es el conjunto de análisis, decisiones y acciones que una organización lleva a
cabo para crear y mantener una ventaja competitiva . En función a esto para
dichos autores la dirección estratégica encierra dos elementos claves:
a) En primer lugar, supone tres procesos continuos: análisis, decisión y
acción, en otras palabras, se ocupa del análisis de la jerarquía de las metas
estratégicas (basados en la visión, misión, objetivos) así como del contexto
externo e interno de la organización, para que en función a ello los ejecutivos
puedan tomar las decisiones estratégicas, que conllevarán a las acciones
institucionales.
b) En segundo lugar, el proceso de dirección estratégica permite a los
directivos determinar cómo es una empresa desde el punto de vista
competitivo, de forma tal que pueda obtener ventajas que sean sostenibles
durante un largo período de tiempo.
Puede decirse entonces que de acuerdo lo expuesto previamente, la
dirección estratégica posee cuatro atributos claves:
a) Dirige la organización hacia las metas y objetivos globales, orientando
todos los esfuerzos para su consecución.
b) Implica inclusión de múltiples grupos de interés en la toma de
decisiones.
c) Necesita incorporar perspectivas a corto y largo plazo, de manera que
los directivos deben mantener tanto la visión de futuro de la organización
como la preocupación por las necesidades operativas actuales.
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d) Reconoce interrelaciones entre eficiencia y eficacia, necesidad de la
organización de esforzarse por actuar eficaz y eficientemente, teniendo clara
la diferencia entre hacer lo correcto “eficacia” y hacerlo correctamente
“eficiencia”, además de emplear los recursos sabiamente, los directivos
deben dirigir sus esfuerzos al logro de los objetivos organizacionales.
Por consiguiente y en concordancia con los autores citados
anteriormente, puede concluirse que la dirección estratégica tiene como
objetivo relacionar a la empresa con su entorno estableciendo su posición, de
tal manera que garantice su éxito y atenúe los efectos de la incertidumbre.
Razón por la cual no sólo está orientada a la toma de decisiones, sino
que implica una fase de análisis que le permita distinguir donde se encuentra
la organización en relación a sus objetivos, a fin de enfocar de manera
adecuada las estrategias ante las circunstancias planteadas y posteriormente
asegurarse de su puesta en práctica, logrando así una integración entre los
niveles estratégicos, tácticos y operativos. Es por esto, que está enfocada a
la complejidad derivada de situaciones ambiguas y poco rutinarias que tienen
un impacto en la totalidad de la organización.
En función a esto y analizando un poco la naturaleza de la dirección
estratégica, puede establecerse que es de carácter interdisciplinario, pues
integra fundamentos teóricos y metodológicos desarrolladas en otros campos
y que le sirven como elementos de referencia para su proceso, tal es el caso
de la planificación, la economía de las organizaciones, la psicología , la
sociología, la ética, el manejo del entorno y la gestión del talento humano.
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2.1.1. Lineamientos de dirección estratégica.
De acuerdo a lo expuesto por Francés (2004) los lineamientos
estratégicos son los postulados fundamentales que plasman los principales
aspectos de una empresa, razón por la cual se desarrollan durante el
proceso de planificación estratégica, requiriendo ajustes periódicos conforme
van presentándose cambios en el entorno .
De acuerdo al tiempo o período de validez pueden clasificarse como:
Cuadro 1 Lineamientos estratégicos.
Permanentes (pueden cambiar de 10-20 años)
Semipermanentes (cambian cada 10 años)
Temporales (revisados anualmente)
Fines Misión Valores
Visión Políticas
Objetivos Metas Estrategias
Francés (2004)
2.1.1.1. Lineamientos permanentes.
Son aquellos que se establecen sin que se les asigne un período de
validez determinado, comprende:
a) Fines: según lo señalado por Francés (2004) representan los
objetivos permanentes de la empresa, de manera que reflejan su razón de
ser desde el punto de vista del interés propio de quienes la controlan.
Dependiendo de la naturaleza del negocio generalmente están asociados a
la supervivencia o permanencia, el crecimiento, la rentabilidad, el prestigio y
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el bienestar social. Los fines se clasifican en últimos e instrumentales, los
primeros son aquellos que constituyen un fin en sí mismo, en tanto que los
segundos son aquellos que contribuyen a la consecución de los fines últimos.
Se tiene entonces, que los fines organizacionales son esencialmente los
resultados que se obtienen con el logro de los objetivos, de manera que un
conjunto de objetivos se orientan por fines determinados, en tanto que los
objetivos se traducen en términos de metas o de conjunto de metas.
b) Misión: para Aceves (2004) la misión describe el propósito de la
empresa, es decir, expone la razón de ser de la organización, permitiendo
visualizar los aspectos particulares y distintivos de ésta. Mientras que
Benavides (2004, p. 76) la conceptualiza como “una frase breve y concisa
que da sentido y dirección a los elementos de un equipo”.
Puede decirse entonces, que se trata de una declaración conceptual de
lo que es y hace la organización, razón por la cual debe ser clara y fácil de
comprender por todos los elementos que la integran, considerando que
representa un factor esencial para determinar los objetivos y formular las
estrategias.
En otras palabras, permite asegurar la consistencia y claridad de
propósitos en toda la empresa, a fin de lograr el compromiso de sus
miembros con el logro de los objetivos organizacionales. Es por ello, que
según Aceves (2004) la declaración de la misión debe constar de ciertos
elementos fundamentales, tales como: a) la descripción de lo que la empresa
se dedica, b) por qué, para qué lo hace, c) con qué medios cuenta para
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realizar sus actividades, d) y a quién está dirigido sus servicios o productos,
es decir, el mercado meta .
c) Valores: según Benavides (2004) son un marco de referencia para la
actuación individual y colectiva al normar criterios socialmente aceptados
para la interacción. Así tenemos que, los valores constituyen un credo con el
que comulgan las personas nutriéndolas de la cultura organizacional.
En este sentido, Robbins (2004) señala que los valores son convicciones
básicas sobre que un modo específico de conducta o estado final de
existencia es personal o socialmente preferible a un modo de conducta o
estado final de existencia opuesto o inverso.
De este modo, los valores abarcan el marco ético y social en el cual la
empresa emprende sus actividades, de manera que están arraigados en la
cultura organizacional y muestran los límites en los cuales deben enmarcarse
las conductas de los miembros de la institución. Es así como las empresas al
adoptar un conjunto de valores pueden definir un código de ética en el cual
detallan formalmente los criterios que han de orientar sus acciones.
En efecto, mediante la elaboración del código de ética organizacional, se
formaliza el compromiso moral que asume la institución dentro de la sociedad
en la que se desenvuelve, definiendo las pautas de comportamiento de sus
miembros, reconociendo su papel como actor social y asumiendo su
participación en el desarrollo de la comunidad.
Adicionalmente, es primordial considerar que los valores contienen un
elemento de juicio acerca de la concepción individual de lo correcto o
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incorrecto. A tal efecto, poseen atributos de intensidad al especificar la
importancia de esa forma de actuar, de manera que cuando los individuos
clasifican los valores según su intensidad, se obtiene el sistema de valores
de esa persona, el cual se caracteriza por la importancia o prioridad asignada
a cada uno.
Por tal motivo, la importancia del sistema de valores radica en que
condicionan la forma de actuar de los individuos que conforman la
organización, influyendo así en sus actitudes, comportamientos,
percepciones y motivaciones. De allí la necesidad de que exista una relación
entre los valores individuales y los organizacionales.
2.1.1.2. Lineamientos semipermanentes.
a) Visión: es una orientación hacia donde están dirigidos los esfuerzos
de la organización, de acuerdo a Francés (2004) es un macroobjetivo que se
define para el mediano y largo plazo, de forma tal que se concibe como un
retrato del futuro, el cual debe centrarse en las características que la
organización desea llegar a tener para servir de norte a las acciones de sus
miembros y mantenerlos motivados para su logro.
En la formulación de la visión lo importante es considerar el punto a
donde se desea llegar y no cómo hacer para llegar ahí, centrándose así en
los fines más que en los medios. Al respecto, para Aceves (2004) la visión es
más que un plan para el futuro, al incorporar la creencia de que es posible
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influir y cambiar ciertos aspectos del porvenir con las decisiones del
presente, todo ello para poder llegar al estado deseado. Igualmente,
Chiavenato (2002) sostiene que la visión se emplea para describir el futuro y
comprender las acciones necesarias para conseguir el éxito, representando
así el destino que se pretende transformar en realidad.
En otras palabras, representa la intención estratégica que da dirección a
los esfuerzos de la organización, enfatizando la perspectiva sobre el futuro,
sirviendo de guía para los líderes y colaboradores, razón por la cual en líneas
generales debería ser: a) positivista e idealista, b) factible de alcanzar, c)
clara, sencilla , de fácil comunicación, d) compartida, e) y con un mensaje que
motive e inspire a la organización.
Al mismo tiempo, es primordial que la visión tenga un gran alcance, con
el propósito que todos los miembros de la organización la conozcan y se
sientan identificados con ella, convirtiéndose en el motor que les proporcione
la dirección para alcanzarla.
b) Políticas: son directrices generales que sirven de referencia al
momento de tomar decisiones, las cuales se concretan mediante métodos,
procedimientos, reglas y prácticas administrativas, de forma tal que
establecen los límites dentro de los cuales los miembros de la organización
pueden actuar ante situaciones similares, todo ello con miras a alcanzar los
objetivos a largo plazo. Al respecto, Chiavenato (2002, p.232) explica que
“las políticas constituyen afirmaciones genéricas basadas en los objetivos
organizacionales, buscan señalar rumbos a las personas de la organización”.
46
Del mismo modo, Gómez (1997) coincide que una política es una guía
básica para la acción, la cual prescribe los límites generales dentro de los
cuales han de realizarse las actividades, es decir, es un criterio que rige las
decisiones en el seno de la organización y sirve como guía para la toma de
decisiones o para supervisar las acciones de los subordinados. En este
sentido, el establecimiento de políticas organizacionales permite: a) precisar
el punto de vista y filosofía de la dirección de la empresa, b) controlar las
delegaciones de autoridad, c) fijar los límites y los campos para la toma de
decisiones, d) y definir cómo actuar ante determinadas situaciones.
Por lo anteriormente expuesto, se puede establecer que las políticas
representan el marco de acción para los procesos de una organización, de
manera que son orientaciones generales de la conducta empresarial, las
cuales tienen un fundamento ético y filosófico. En este sentido las políticas
deben estar en concordancia con el propósito de la organización, siendo
necesario que sean comunicadas y compartidas en todas las instancias de
ésta, ya que ellas sientan las bases y sirven como marco de referencia para
el control administrativo .
Teniendo en cuenta esto, Chiavenato (2001) indica que de acuerdo al
nivel en que funciona, las políticas pueden ser:
- Global de la empresa, desarrollada a nivel institucional y abarca los
aspectos generales de la organización.
- Políticas administrativas, desarrollada a nivel intermedio y se relaciona
con aspectos internos de la empresa.
47
- Políticas operacionales, desarrolladas para el nivel operacional de la
empresa y se refiere a los aspectos específicos de la actividad empresarial.
2.1.1.3. Lineamientos temporales.
Los lineamientos permanentes y semipermanentes constituyen el marco
dentro del cual se planifican las actividades de la empresa, definiendo para
ello los lineamientos temporales:
a) Objetivos: son una declaración de los resultados que se esperan
lograr, tal como lo refiere Francés (2004) el término objetivo se emplea a fin
de identificar situaciones concretas que se desean obtener. Por su parte ,
Benavides (2004) lo define como un deseo que se debe alcanzar para lograr
las metas organizacionales y se consideran de vital importancia pues
suministran dirección, revelan prioridades, y son esenciales para las
actividades de planificación, organización, motivación y control.
En este sentido, los objetivos son más específicos que el planteamiento
de la misión, siendo la transformación de ésta a términos más concretos que
sirven para medir los resultados. Para ello, Chiavenato (2002) manifiesta que
los objetivos deben tener ciertas características, tales como:
- Mensurables o cuantificables, para poder identificar en qué medida han
sido alcanzados.
- Realistas o factibles, de forma que puedan lograrse en un período
definido y con los recursos establecidos para ello.
48
- Retadores, que ameriten un esfuerzo para los miembros de la
organización.
- Definidos en el tiempo, con un período estimado para lograrlo.
- Pertinentes, que se correspondan con las áreas de prioridad de la
organización.
- Motivadores, de forma tal que su logro represente un estímulo para los
miembros de la organización.
Ahora bien, considerando que en las organizaciones se establece el
logro de diversos objetivos de forma simultánea, es necesario que para ello
definan los niveles de importancia y prioridad, empleando así la jerarquía de
los objetivos organizacionales, definiéndolos generalmente en estratégicos,
tácticos u operacionales, tal como lo explica Chiavenato (2002). De ésta
forma, los objetivos estratégicos se orientan a la totalidad de la organización
en un largo plazo, los objetivos tácticos se establecen para cada unidad de la
organización y se enfocan a mediano plazo, en tanto que los objetivos
operacionales se orientan individualmente a cada una de las tareas y están
relacionados a un corto plazo.
b) Metas: son resultados medibles a alcanzar en un tiempo determinado,
en este sentido Francés (2004) reseña que normalmente son valores que se
asignan a los indicadores de gestión para especificar el nivel del logro
deseado de los objetivos a los cuales están asociados.
Debe señalarse entonces, que las metas son el resultado específico,
esperado en el corto, mediano o largo plazo y responde al progreso hacia un
49
objetivo. Es por ello, que contienen una declaración explícita de niveles de
actividades que se quiere alcanzar, teniendo un horizonte limitado de tiempo,
es así como movilizan el esfuerzo, dirigen la atención, estimulan la
persistencia y el desarrollo de las estrategias. En función a esto , es
importante que cuenten con las siguientes características:
- Tener un componente de realismo, es decir, que puedan ser
alcanzadas con los recursos que dispone la organización.
- Conllevar a la generación de compromisos internos, por lo que su
cumplimiento no debe depender de otras entidades o factores exógenos.
- Abarcar el conjunto de dimensiones de la gestión: eficiencia, eficacia,
calidad, economía. Identificando de manera explícitas las unidades de
medida y el tiempo de consecución.
c) Estrategias: de acuerdo Harrison y St. Jonh (2002) la estrategia es un
plan de acción que tiene como propósito orientar a la organización al
cumplimiento de los obje tivos y en última instancia al logro de sus fines. A tal
efecto, Benavides (2004, p. 64) complementa señalando que la estrategia es
el “enfoque general de las acciones que se ejecutarán para alcanzar los
objetivos”, denotan un programa general de acción y un despliegue de
esfuerzos y recursos.
De lo anterior se desprende que una estrategia es un conjunto de
acciones que se llevan a cabo para lograr un determinado fin, son
lineamientos que en términos generales permiten guiar la acción de la
empresa, al establecer varios caminos para llegar a un determinado objetivo,
50
facilitando la toma de decisiones al evaluar las alternativas, eligiendo aquella
de la que se esperan mejores resultados, no obstante, establece otras
alternativas, como previsión en caso de que se presenten fallas con la
estrategia seleccionada. Es así como, García y Otros (2006) plantean que la
formulación de la estrategia organizacional suele dividirse en tres niveles:
- Corporativo, se refiere a la estrategia que se diseña considerando a la
empresa como un todo, atiendo principalmente la relación de ésta con su
entorno.
- De negocio, están representadas por las estrategias diseñadas a fin de
atender cada una de las áreas de negocio a las que la empresa se dedica, de
manera que su impacto se reduce sólo a estas áreas, enfocándose en el
ámbito interno de cada negocio, sus recursos, conocimientos y capacidades,
que le permitan mantener algún tipo de ventaja competitiva.
- Operativo o funcional, son aquellas que se definen para cada una de
las funciones desarrolladas por la empresa, orientadas principalmente a los
recursos y capacidades que intervienen en el desarrollo de las actividades
propias de cada función, con el propósito de lograr un adecuado
aprovechamiento de los mismos.
2.1.2. Proceso de la dirección estratégica.
De acuerdo a Johnson y Scholes (2001) la dirección estratégica
comprende un proceso de tres etapas que están interrelacionadas: a) el
51
análisis estratégico en el que el directivo intenta comprender la posición
estratégica de la organización, b) la elección estratégica relacionada con la
formulación de las posibles acciones a emprender, su valoración y elección
de una de ellas, c) y finalmente la implantación estratégica, que comprende
desde la planificación de cómo poner en práctica la estrategia seleccionada
hasta dirigir los cambios que sean necesarios.
2.1.2.1. Análisis estratégico.
Tal como lo señala Dess y Lumpkin (2003) puede ser considerado como
el punto inicial del proceso de dirección estratégica y consiste en el trabajo
previo de análisis de los propósitos y objetivos organizativos, así como un
análisis interno y del entorno.
En consecuencia es la fase en la cual se persigue comprender la
posición estratégica de la organización, considerando el entorno, los recursos
que dispone, las competencias internas y las expectativas de los directivos.
En otras palabras, está orientado a obtener una perspectiva de las
influencias sobre el bienestar presente y futuro de la organización, de las
oportunidades que brinda el entorno y de las competencias de la institución.
Entendiendo en este punto al entorno como el contexto social, cultural,
económico, comercial, político y tecnológico en el que la organización se
desenvuelve. Mientras que los recursos y competencias de la institución,
están representados por su capacidad estratégica, de acuerdo a sus
52
fortalezas y debilidades. En síntesis, la base del análisis estratégico está
relacionada con la consideración del entorno, la capacidad estratégica, las
expectativas y los propósitos.
a) Análisis Interno: su objetivo es determinar las fortalezas y las
debilidades de la organización, para comprender así su situación estratégica
y compararla con la competencia. En función a esto, a continuación se
presentan tres herramientas de análisis que adicionalmente permitirán
evaluar la capacidad de la empresa para aprovechar las oportunidades y
contrarrestar las amenazas:
- Análisis FODA, su nombre es el acrónimo de Fortalezas,
Oportunidades, Debilidades y Amenazas, es uno de los análisis esenciales
que provee de la información necesaria para el proceso estratégico. Tal
como lo reseña Aceves (2004), es una herramienta con la que se generan
estrategias, luego de hacer un análisis cruzado entre los factores externos e
internos
En este sentido, la parte interna está relacionada con las fortalezas y las
debilidades, aspectos sobre los cuales se tiene algún grado de control, en
tanto que, la parte externa está referida a las oportunidades que ofrece el
entorno, así como las amenazas que se deben enfrentar, circuns tancias
sobre las cuales se tiene poco o ningún control directo .
De esta manera, las fortalezas hacen que puedan aprovecharse las
oportunidades, en tanto que las debilidades se convierten rápidamente en
amenazas que pueden afectar seriamente las funciones de las unidades
53
organizativas. La realización sistemática de esta técnica de análisis permite
realizar ejercicios para el logro de los objetivos que se plantean.
- Cadena de valor, de acuerdo a Francés (2004) proporciona un modelo
de aplicación general que permite representar de manera sistemática las
actividades de cualquier organización, basándose en los costos, valor y
margen de utilidad. En otras palabras, es una herramienta que permite
describir el desarrollo de las actividades de una empresa que generan valor
al cliente, para ello las categoriza en dos tipos: a) las actividades primarias,
b) y las actividades de apoyo o auxiliares.
El hecho de separar las funciones de la empresa en actividades permite
realizar un mejor análisis interno de ésta, identificando fuentes existentes y
potenciales de ventajas competitivas y comprendiendo mejor el
comportamiento de los costos. Para de ese modo, potenciar o aprovechar
dichas ventajas y hallar formas de minimizar los costos.
Esta herramienta de análisis proporciona un esquema coherente para
diagnosticar la posición de la empresa en relación a sus competidores, así
como definir las acciones que permitirán desarrollar una ventaja competitiva
sostenible , generando el mayor valor posible en cada una de las actividades
y obteniendo el mayor margen de utilidad posible.
- Modelo de las Siete “S” de McKinsey, este modelo orienta a las
organizaciones en su labor diaria, tomando como referencia siete factores,
los cuales deben ser atendidos de igual manera dentro de una organización.
Su nombre hace referencia a los términos correspondientes en idioma inglés
54
strategy (estrategia), structure (estructura), systems (sistemas), style (estilo),
skills (capacidades), staff (cuadro jerárquicos), superordinate goals (objetivos
estratégicos).
Según lo detalla Francés (2004) esta herramienta permite realizar un
diagnóstico de los aspectos positivos y negativos de una organización para
posteriormente compararlos con los correspondientes en los principales
competidores, a fin de determinar las fortalezas y debilidades frente a éstos.
En definitiva, facilita la ubicación de focos de atención para determinar
ventajas competitivas, así como aspectos que pueden ser mejorados.
b) Análisis Externo: uno de los principales retos de la dirección
estratégica resulta la incertidumbre del entorno, la cual está directamente
relacionada con su grado de dinamismo y complejidad. En función a ello, se
plantea la utilización de herramientas para su análisis que permitan
comprender las oportunidades sobre las que se puede construir una
estrategia y las amenazas que se deben evitar, todo ello sin perder de vista
los recursos y capacidades de la organización.
Por consiguiente, a continuación se plantean cinco herramientas de
análisis que facilitan una aproximación a la comprensión del entorno, la
disminución de la incertidumbre y la gestión de riesgos:
- Análisis PEST, su nombre es el acrónimo de los factores políticos,
económicos, sociales y tecnológicos, es una herramienta de análisis que
utiliza cuatro perspectivas para determinar los factores que tienen mayor
impacto en la organización, partiendo de cuál ha sido su comportamiento en
55
el pasado y su posible incidencia en el futuro, lo que facilita el proceso de la
formulación estratégica y la toma de decisiones. Al respecto, Johnson y
Scholes (2001) señalan que puede considerarse una lista de verificación para
hacer un análisis de los distintos factores, empleando una tabla con cuatro
secciones, una para cada uno de ellos.
La plantilla puede incluir preguntas como legislación laboral, el régimen
impositivo, el comercio exterior, estabilidad política, las tasas de interés, el
desempleo, el producto interno bruto, los índices de inflación, los niveles
educativos, la distribución de la renta, los estilos de vida, la demografía, la
velocidad de transferencia tecnológica, entre otros.
- El diamante de Porter, es un modelo estratégico elaborado por Michael
Porter de la Harvard Business School en 1979, y de acuerdo a Francés
(2004) ésta herramienta se ha convertido en una de las más utilizadas para
el análisis de la competencia en un sector o en una determinada región. El
modelo plantea que la competencia por los beneficios derivados de una
industria, está representada por cuatro elementos que combinados crean una
quinta fuerza, relacionada con la rivalidad entre los competidores.
De forma tal, que el modelo de las Cinco Fuerzas de Porter propone una
reflexión sistemática para determinar la rentabilidad de un sector, con el
propósito de evaluar el valor y la proyección futura de las empresas que
operan en él. Tenemos pues, que las cinco fuerzas están relacionadas con:
a) el poder de negociación de los compradores o clientes, b) el poder de
negociación de los proveedores o vendedores, c) la amenaza de nuevos
56
entrantes, d) la amenaza de productos sustitutivos, e) y la rivalidad entre los
competidores de la industria.
- El método de escenarios, según lo explica Johnson y Scholes (2001)
genera planteamientos posibles de los distintos futuros potenciales de una
organización, basados en la agrupación de las principales influencias del
entorno y de los generadores de cambio sobre los cuales existe un alto nivel
de incertidumbre.
Lo importante de este método es que permite identificar oportunidades y
amenazas para la empresa, facilitando el análisis de la viabilidad de las
propuestas estratégicas desde diferentes situaciones hipotéticas del entorno.
Para la aplicación de este método se requiere en primer lugar identificar los
factores claves del entorno que deben incluirse, para posteriormente
construir los distintos escenarios, los cuales pueden definirse de dos formas,
a) la primera consiste en crear los escenarios en función de factores
concretos identificados, b) y la segunda estableciendo un matiz de
escenarios.
- Análisis de los grupos estratégicos, este análisis tiene como objetivo
identificar las organizaciones con características análogas y que siguen
estrategias parecidas o compiten sobre bases similares. En este sentido,
Francés (2004) explica que un grupo estratégico es un conjunto de empresas
relativamente homogéneas en relación a la forma como compiten, estos
grupos suelen identificarse utilizando las características claves como base
para la competencia, entre ellas tenemos, la especialización, la identificación
57
de la marca, la calidad de los productos o servicios, las políticas de precio, el
liderazgo tecnológico, el mercadeo, entre otros.
Para efectuar el análisis de los grupos estratégicos se requiere la
construcción de un mapa estratégico, el análisis de cada grupo en función de
las Cinco Fuerzas de Porter y finalmente la evaluación de la conveniencia de
quedarse en un grupo o cambiarse a otro.
- Análisis de tendencias, según lo señala Francés (2004) trata de
discernir el impacto de los eventos pasados y actuales con respecto a los
eventos futuros, es decir, pretende disminuir la incertidumbre partiendo de
tendencias que se han desarrollado desde cierto tiempo. Este análisis debe
abarcar tanto las tendencias globales como las nacionales, tratando de
identificar los principales fenómenos de cambio que han ocurrido y que
pueden tener un impacto en el entorno global en el futuro próximo, para a
partir de ello, detectar las oportunidades y amenazas para la empresa.
2.1.2.2. Elección estratégica.
El análisis y la comprensión de las factores del entorno, las capacidades
estratégicas de la organización y la influencia de los directivos, constituyen el
cimiento para la elección estratégica, que tal como lo señalan Johnson y
Scholes (2001) está orientada a la comprensión de las bases de la futura
estrategia, con el propósito de crear, evaluar opciones y posteriormente
poder seleccionar una de ellas.
58
En efecto, García y Otros (2006) explican que una vez definido el marco
del análisis estratégico esto servirá de base a la dirección para establecer
cuál será el camino a recorrer, teniendo en cuenta la situación actual de la
empresa y su estado ideal. Para lograr esto, en primer lugar la organización
se debe plantear todas las opciones que visualiza para poder alcanzar sus
objetivos y metas, considerando para ello alternativas que le permitan
mejorar su ventaja competitiva así como aquellas que refuercen su desarrollo
organizacional.
En este sentido, Johnson y Scholes (2001) exponen que al crear
opciones estratégicas es necesario contemplar una serie de aspectos
fundamentales, tales como las expectativas e influencias de los grupos de
interés, la identificación de las ventajas competitivas, la comprensión del
mercado y los clientes, evitando así el riesgo de que los directivos al
momento de plantear sus alternativas tengan en cuenta sólo las acciones
más evidentes aunque esta no sea la mejor.
En segundo lugar, se deben someter a evaluación las distintas opciones
planteadas, identificando sus méritos respectivos, todo ello de acuerdo a
criterios de evaluación previamente fijados, a fin de disminuir la probabilidad
de que el proceso de elección se convierta simplemente en una valoración de
la dirección, condicionada por los modelos mentales de los directivos, sus
percepciones y actitudes. Esto con el objetivo de elegir la alternativa que se
adapte mejor a las necesidades de la empresa y que finalmente será la
estrategia seleccionada y posteriormente implantada por la organización.
59
2.1.2.3. Implantación de la estrategia.
Según Harrison y St. Jonh (2002) la implantación estratégica implica un
patrón de decisiones y acciones destinadas a la consecución de los fines
estratégicos de la organización. De modo que se ocupa de la planificación, la
puesta en práctica de la estrategia elegida mediante el diseño de la
estructura organizacional y de la gestión del cambio.
a) Planificación estratégica, es la planificación a largo plazo que enfoca a
la organización como un todo. Es el proceso mediante el cual una empresa a
partir de su visión de largo plazo, las estrategias para alcanzarla y el análisis
organizacional, define un plan de acción con la finalidad de actuar de la
manera más conveniente ante situaciones de incertidumbre para que cumpla
sus propósitos fundamentales.
En este sentido, Benavides (2004) refiere que la planificación estratégica
es el conjunto de acciones que emprende una organización para lograr
resultados a futuro, permitiendo llevar a cabo el proceso de toma de
decisiones con un mayor grado de certidumbre. Al respecto, Aceves (2004, p.
6) agrega que “es una transición ordenada, sistemática, y fundamentada
entre la posición actual de una organización y la que más le conviene en el
futuro a corto, mediano y largo plazo”. Considerándolo como un proceso vital
para la organización, debido a que persigue cuatro objetivos fundamentales:
a) la sobrevivencia, b) la permanencia en el negocio, c) maximizar utilidades,
d) y ser la compañía líder.
60
En este contexto, la planificación estratégica sirve de base y permite la
interconexión entre la planificación táctica y operacional, planteando así tres
niveles de planificación en la organización dirigidos al nivel institucional,
intermedio y operacional, respectivamente. Tal como se ha mencionado
previamente, la planificación estratégica abarca toda la organización y se
focaliza en el futuro, dando origen a la planificación táctica la cual se orienta
a desarrollar planes concretos en el nivel intermedio de la estructura
organizacional en un mediano plazo, los cuales a su vez se transforman en
planes operacionales dirigidos específicamente a las actividades o tareas
individuales en el corto plazo.
Considerando esto, puede decirse entonces que la planificación
estratégica se caracteriza por ser sistemática ya que se debe efectuar de
forma metodológica, con un sistema bien definido, pero a la par se considera
como sistémica porque supone una visión global de la organización.
Ahora bien, tal como lo expone Chiavenato (2002) el resultado del
proceso de planificación estratégica es un plan que sirve para guiar la acción
organizacional en un plazo de tres a cinco años, caracterizándose por cinco
aspectos fundamentales:
- Se relaciona con la adaptación de la organización a un ambiente
variable, analiza la relación entre ésta y su ambiente de trabajo, y en función
a ello sienta las bases para la toma de decisiones considerando la
incertidumbre a la que está sujeta por la influencia de los factores externos a
la empresa.
61
- Se orienta hacia el futuro, su horizonte temporal es a largo plazo, su
campo de acción se basa en atender los inconvenientes que pudiera estar
enfrentando la organización en la actualidad y que representarían un
obstáculo para el logro de sus objetivos y visión.
- Es amplia, abarca la organización en su totalidad, con el propósito de
lograr sinergia entre todas sus capacidades y potencialidades.
- Es un proceso de construcción de consenso, la planeación representa
el medio a través del cual se atienden los diversos intereses involucrados a
fin de guiarlos a una visión de futuro compartida.
- Es una forma de aprendizaje organizacional, considerando que está
orientada a promover la adaptación de la organización al contexto ambiental,
constituye entonces un intento constante de aprender y ajustarse a un
ambiente complejo, competitivo y variable.
b) Diseño organizativo, está relacionado con la estructura organizacional,
que según Robbins (2004) no es más que la forma en que las tareas se
dividen, agrupan y coordinan formalmente. Ahora bien, como parte del
proceso de implantación estratégica la organización debe adaptar su
estructura interna para facilitar el desarrollo de las estrategias seleccionadas.
Al respecto, Chiavenato (2001) expone que el diseño organizacional
debe reunir y conciliar cuatro características principales:
- Diferenciación, se refiere a la división del trabajo o especificación de las
tareas individuales y de grupo en la organización, y a la agrupación de ellas
en unidades de trabajo o departamentos, identificando sus deberes y
62
relaciones entre ellas, al respecto, Benavides (2004) señala que consiste en
separar las actividades en porciones manejables, lo que propicia la
departamentalización.
- Formalización, está relacionado a la existencia de políticas y
procedimientos que prescriben cómo, cuándo y por qué se ejecutan las
tareas, la formalización puede hacerse mediante las descripciones de cargo,
los manuales de normas y procedimientos, las políticas y reglamentos
internos.
- Centralización o descentralización, se refiere a la delegación de
autoridad para la toma de decisiones, tal como lo define Robbins (2004) la
centralización es el grado en que la toma de decisiones se concentra en un
solo punto en la organización, mientras que la descentralización se presenta
cuando este proceso se delega a empleados de nivel más bajo.
A tal efecto, Gibson y Otros (2003) señalan que el nivel de delegación de
autoridad debe estar condicionado por ciertos factores, tales como: a) la
magnitud de las decisiones rutinarias requeridas por el cargo o la unidad, b)
la competencia y la motivación de los individuos para la toma de decisiones,
c) y el análisis costo-beneficio de la centralización o descentralización del
proceso de toma de decisiones.
- Integración, es el proceso que facilita el enlace o interrelación entre las
distintas áreas de la organización, a fin de obtener un funcionamiento
sistémico, coherente, armónico y sinérgico.
63
Dentro de este contexto, Johnson y Scholes (2001) explican que existen
formas estructurales básicas, entre las que se tienen:
- Estructura simple, se considera como una estructura no formal, ya que
está regida por el control de un individuo, es por ello que normalmente está
asociado a las pequeñas empresas.
- Estructura funcional, se basa en actividades primarias, tales como
finanzas, producción, recursos humanos, mercadeo, entre otros. Esta
estructura suele emplearse en pequeñas empresas o en aquellas con una
gama de productos relativamente pequeña y poco diversificada.
- Estructura multidivisional, es aquella que divide la organización de
acuerdo a los productos, servicios, área geográfica o procesos de la
empresa, de manera que cada división es capaz de centrarse en los
problemas y oportunidades de su entorno de negocio.
- Estructura holding, es una empresa de inversiones que tiene acciones
en muchas actividades empresariales independientes sobre las cuales la
sede central ejerce un control simple.
- Estructura matricial, es una combinación de estructuras que suele
adoptar la forma de divisiones geográficas o productos, y divisionales que
operan simultáneamente.
- Estructura intermedia y variaciones estructurales, es una estructura
derivada de la adaptación de las modelos puros mencionados previamente y
que va surgiendo como una necesidad de la organización para ajustarla a
sus necesidades.
64
- Redes y organizaciones virtuales, son organizaciones que no poseen
una estructura formal y en las que no existe proximidad física entre sus
miembros, sino una relación de asociación, colaboración y red.
c) Control, tal como lo explica Chiavenato (2001) es la fase del proceso
administrativo que mide y evalúa el desempeño, a fin de tomar las acciones
correctivas cuando se amerite. En tanto que Dess y Lumpkin (2003) explican
que es el bucle que retrolimenta la formulación estratégica a partir de la
medición de desempeño, proceso que habitualmente está ligado al ciclo de
planificación anual de la empresa.
En líneas generales debe entenderse como el análisis que se realiza
tanto de los resultados de la gestión al interior de la entidad, de acuerdo con
los procesos identificados, como de los resultados relacionados con la parte
externa, de acuerdo con los objetivos y metas trazados en cumplimiento de la
misión, y la forma como, a partir de esos resultados, se toman los correctivos
a que haya lugar.
En este sentido el control es una herramienta sistémica que permite
concentrar el esfuerzo gerencial en procesos primordiales y en variables
fundamentales sin perder de vista el desarrollo ni el desempeño integral de la
organización.
En este contexto, Cepeda (1997, p. 3) refiere que “el propósito final del
control es, en esencia, preservar la existencia de cualquier organización y
apoyar su desarrollo; su objetivo es contribuir con los resultados esperados”.
A tal fin, el proceso de control se estructura bajo las siguientes condiciones:
65
- Un término de comparación, tal como una norma, un estándar, un
programa o un objetivo.
- Un hecho real, el cual se compara con la condición del punto anterior.
- Una desviación, que surge como resultado de la comparación de los
puntos anteriores.
- Un análisis de causas, las cua les dieron origen a las desviaciones,
entre la situación ideal y el hecho real.
- Toma de acciones correctivas, son todas aquellas acciones que deben
ser ejecutadas a fin de corregir las desviaciones detectadas
d) Cambio estratégico, implica el análisis y la gestión de los cambios que
la organización debe realizar como consecuencia de la implantación de la
nueva estrategia. Según reseña Francés (2004) el plan de cambio
estratégico tiene un horizonte de mediano plazo, en tanto que abarca el
ámbito corporativo, de negocio y funcional, asimismo debe comprender todas
las actividades como los nuevos negocios, adiestramientos, programas de
calidad, entre otros.
Al respecto, Aceves (2004) explica que al prepararse para el cambio, la
organización debe adaptar su estructura para facilitar la implantación de las
estrategias, adquirir habilidades, capacidades, los conocimientos técnicos y
tecnológicos necesarios para seleccionar los encargados idóneos y
determinar los objetivos estratégicos por grupo de interés.
Se plantea entonces, que el cambio posee dos tipos de fuentes la
externas, que se corresponden con cambios provocados por elementos
66
exógenos a la entidad que va a cambiar, y factores internos, relacionados
con cambios inducidos por la propia empresa, en esencia, como el resultado
de un proceso de reflexión por la voluntad de desarrollo y la visión de sus
directivos. Sin embargo, debe considerarse que los cambios pueden no tener
una causa única, siendo siempre la fuente del mismo una combinación de
varios factores, sean externos y/o internos, con una importancia relativa
variable.
2.1.3. Contexto del proceso de dirección estratégica.
Tal como lo plantean García y Otros (2006), el proceso directivo se
ocupa de un amplio conjunto de decisiones que afectan la totalidad de la
organización con miras a alcanzar sus objetivos, por ende, este proceso
requiere un profundo conocimiento y manejo tanto del entorno como del
funcionamiento de todos los subsistemas que hacen vida en la organización,
esto es lo que se denomina como contexto del proceso de dirección
estratégica. Pueden distinguirse entonces dos tipos de contexto:
2.1.3.1. Contexto externo.
Está representado aquellos factores externos que rodean la actividad
organizativa, de acuerdo con García y Otros (2006) su estudio requiere
definir dimensiones y niveles de referencia, entre las cuales se encuentran:
67
a) Complejidad, hace referencia a la cantidad y grado de similitud entre
los factores que componen el entorno.
b) Dinamismo o volatilidad, velocidad con la que se modifican los
factores externos.
c) Incertidumbre, está relacionado con el grado de conocimiento de los
factores externos y su evolución.
d) Hostilidad, está representado por las amenazas provenientes de
elementos externos que dificultan el comportamiento organizativo y dificultan
la consecución de los objetivos organizacionales.
e) Capacidad, se refiere a las posibilidades futuras de subsistencia.
En virtud de esto, dentro del contexto externo suelen establecerse
niveles de entorno los cuales limitan las fronteras del ámbito o medio en el
que se desenvuelve la organización, estableciéndose así las diferencias
entre el entorno genérico y el específico:
a) Entorno genérico, está referido a las tendencias globales de la
sociedad, agrupa a todos los elementos que afectan por igual al conjunto de
organizaciones en un tiempo y espacio determinado. Al respecto, Harrison, J.
y St. Jonh, C. (2002) también lo denomina como entorno general y abarca el
contexto dentro del cual existen la empresa y su entorno específico,
entendiéndose como tal a las tendencias socioculturales, políticas,
tecnológicas y económicas.
En este sentido, García y Otros (2006) señalan que pueden emplearse
varios criterios para el análisis del entorno genérico, tales como el temporal,
68
el funcional y el espacial, sin embargo, reconocen que el más utilizado es el
funcional, el cual se suele presentar conforme al modelo PEST, en cuatro
categorías previamente mencionadas, los factores políticos, socioculturales,
económicos y tecnológicos.
b) Entorno específico, Harrison, J. y St. Jonh, C. (2002) los define como
los grupos de interés externos e internos, que no son más que los grupos o
individuos que fuera y dentro de la organización tienen un gran impacto en
ella o son fuertemente influidos por ésta, tal es el caso de los accionistas,
directivos, empleados, clientes o usuarios, proveedores, competidores,
sindicatos, entes gubernamentales, entre otros. De manera que se refiere a
las circunstancias particulares del sector, ámbito o segmento relevante para
la organización. Al respecto, García y Otros (2006) señalan que el entorno
específico alude al conjunto de factores que impactan el comportamiento y
los resultados de organizaciones que tienen características comunes.
2.1.3.2. Contexto interno.
Está relacionado con la diversidad de elementos y subsistemas que
hacen vida en la organización y rodean al proceso directivo, entre ellas se
encuentran:
a) Identidad organizativa, son aquellos elementos que determinan la
identificación de la organización, tales como el campo de actividad, el ámbito
geográfico, la forma jurídica, las capacidades y los recursos.
69
b) Área de producción, es el área encargada de gestionar la
transformación de los inputs o de generar los bienes y servicios dirigidos a
satisfacer las necesidades de los clientes.
c) Área de marketing , se centra principalmente en definir el mercado
meta, detectar sus necesidades, diseñar los productos o servicios necesarios
para atender sus necesidades y establecer las estrategias para su
distribución.
d) Área financiera, es el área funcional encargada de las decisiones en el
ámbito financiero, relacionadas con las distintas opciones de inversión,
captación de recursos, manejo del flujo de efectivo.
2.2. Control de Gestión.
Según Chiavenato (2002, p. 639) el control “es la función administrativa
que monitorea y evalúa las actividades y resultados logrados para asegurar
que la planeación, la organización y la dirección sean exitosas”. Es así como
la esencia del control está en verificar si la actividad controlada está o no
alcanzando los objetivos esperados. De modo que el control implica
comprobar o confirmar que los planes, una vez cotejados, se ajustan a los
criterios establecidos.
Teniendo esto en cuenta, la importancia del control radica en que: a)
permite aplicar los correctivos necesarios para alcanzar los planes de una
manera satisfactoria, b) proporciona datos sobre el estatus de la ejecución de
70
los planes, c) ahorra tiempo al evitar errores, d) determina y permite analizar
las causas de las desviaciones y los responsables.
No obstante, para que el control sea efectivo, es necesario que en la
empresa funcione perfectamente el sistema de información entre las distintas
unidades, especialmente, entre el personal adscrito a las unidades
intermedias en la estructura jerárquica, quienes recibirán y regularán todas
las posibles anomalías.
En este contexto, dentro del marco del control administrativo, pero en un
ámbito más reducido se encuentra el control de gestión, el cual está
orientado a la mejora de los resultados en función del logro de los objetivos
organizacionales. De acuerdo Anthony y Govindarajan (2003), el control de
gestión es el proceso por el cual los directivos de todos los niveles
influencian al resto de los miembros de la organización, para que implanten
las estrategias empresariales, de manera que el control de gestión se centra
principalmente en la implantación estratégica.
En el mismo orden de ideas, Mantilla (2003) explica que es un esquema
de control que asegura el cumplimiento de los objetivos, en términos de
calidad, costo y tiempo, razón por la cual promueve su integración con los
sistemas de información y la toma de decisiones.
Mientras que autores como Pacheco (2002) establecen que el control de
gestión descansa en el seguimiento y la medición de indicadores. Este
proceso toma la forma de estimar el desempeño real, de compararlo con un
objetivo-meta y desencadenar una acción correctiva en caso de ser
71
necesario. El control puede realizarse en el interior de las áreas funcionales
lo que les permite controlar el cumplimiento de sus metas particulares.
Sin embargo, debe señalarse que el control de gestión a su vez conlleva
la ejecución de una serie de actividades, tales como: a) la planificación de lo
que la organización debe hacer en función de sus objetivos, b) la
coordinación de las actividades, los recursos y las personas, c) la
comunicación de la información, d) la evaluación de la información, e) la
decisión para impartir las acciones a tomar en caso de que sea necesario, f)
y la influencia en el talento humano para generar un cambio en su
comportamiento.
Por lo anteriormente expuesto, se establece entonces que el control de
gestión es un proceso dirigido a monitorear el proceso de implementación
estratégica de la organización, mediante evaluación continua y permanente,
empleando para ello indicadores de gestión en los procesos claves de la
organización. A fin de verificar entre otras cosas el uso racional de los
recursos, la satisfacción de los usuarios, así como el logro de las metas y
objetivos.
En este sentido, es importante acotar que el control de gestión surge
como respuesta a varias exigencias, en primer lugar como un mandato legal,
en segundo lugar como herramienta que permite mejorar la competitividad y
la calidad de la gestión, y finalmente como una demanda colectiva, a fin de
que sea útil para sociedad y a quienes reciben el servicio o los productos
finales.
72
Ahora bien, debe tenerse en cuenta que para que el control de gestión
en una organización sea exitoso existen ciertos factores fundamentales, tales
como: a) la voluntad gerencial y el apoyo institucional permanente para su
aplicación, b) establecer su alcance y los beneficios, c) adiestrar el talento
humano, d) revisión de los procesos y procedimientos, e) establecimiento de
controles internos, f) firme convicción de la gerencia para aplicar los
correctivos que sean necesarios y para retroalimentar el proceso.
2.2.1. Marco normativo del control de gestión.
En el ámbito de las organizaciones pertenecientes al sector público, las
bases del control de gestión están establecidas en el ordenamiento legal
vigente, es así como la Constitución de la República Bolivariana de
Venezuela en su Artículo 289 numeral 5, señala que son atribuciones de la
Contraloría General de la República “ejercer el control de gestión y evaluar el
cumplimiento y resultado de las decisiones y políticas públicas de los
órganos, entidades y personas jurídicas del sector público sujetos a su
control, relacionadas con sus ingresos, gastos y bienes”.
Por otra parte, la Ley Orgánica de la Contraloría General de la República
y del Sistema Nacional de Control Fiscal promulgada en Gaceta Oficial Nº
6.013 de fecha 23 de diciembre de 2010, en el Capítulo V Del Control de
Gestión, específicamente en el Artículo 61 establece que:
73
Los órganos de control fiscal, dentro del ámbito de sus competencias, podrán realizar auditorías, estudios, análisis e investigaciones respecto de las actividades de los entes y organismos sujetos a su control, para evaluar los planes y programas en cuya ejecución intervengan dichos entes u organismos. Igualmente, podrán realizar los estudios e investigaciones que sean necesarios para evaluar el cumplimiento y los resultados de las políticas y decisiones gubernamentales.
Asimismo, en su Artículo 62 indica que los órganos de control podrán
realizar estudios, análisis e investigaciones de cualquier naturaleza, para
determinar los costos de los servicios públicos, los resultados de la acción
administrativa y, en general, la eficacia con que operan las entidades sujetas
a su vigilancia, fiscalización y control. En este contexto, se entiende por
órganos de control fiscal los señalados en el Artículo 26 de dicha ley,
específicamente:
a) La Contraloría General de la República.
b) La Contraloría de los Estados y Municipios.
c) Y las Unidades de Auditoría Interna.
A tal efecto, el Reglamento de la Ley Orgánica de la Contraloría General
de la Republica y del Sistema Nacional de Control Fiscal emitido en la
Gaceta Oficial N° 39.240 de fecha 26 de mayo de 2009, en el Artículo 2
numeral 3 define el control de gestión como:
Modalidad de control que se realiza en ejercicio del control interno con el objeto de verificar el cumplimiento o desempeño de las actividades, tareas y acciones ejecutadas por los órganos y entes, que permite medir e informar, oportunamente, a los responsables de
74
la toma de decisiones sobre la eficiencia, eficacia, economía, calidad e impacto de su gestión, con acatamiento de las normas que la regulan.
Adicionalmente en el Artículo 36, señala que el control de gestión está
dirigido a verificar el cumplimiento de las actividades, correspondiendo
ejercer estas funciones a los gerentes o autoridades administrativas de cada
departamento, de manera que permita medir e informar oportunamente, a los
responsables de la toma de decisiones sobre la eficiencia, eficacia,
economía, calidad e impacto de su gestión.
Y finalmente, la Ley Orgánica de la Administración Pública promulgada
en Gaceta Oficial Nº 5.890 Extraordinario de fecha 31 de Julio de 2008, en el
Artículo 18 establece el principio de control de gestión, mediante el cual
específica:
El funcionamiento de los órganos y entes de la Administración Pública se sujetará a las políticas, estrategias, metas y objetivos que se establezcan en los respectivos planes estratégicos, compromisos de gestión y lineamientos dictados conforme a la planificación centralizada. Igualmente, comprenderá el seguimiento de las actividades, así como la evaluación y control del desempeño institucional y de los resultados alcanzados.
2.2.2. Características del control de gestión.
Tal como lo explica Pacheco (2002) el control de gestión debe
fundamentarse en las siguientes características principales:
75
Cuadro 2 Características del control de gestión.
Complejidad Temporalidad Diseño Relatividad
Económico Permanente Adaptado a la estructura Estándar
Sintético Periódico Total Cronología
Selectivo Histórico Formalizado Referenciación
Numérico Proyectado Por excepción
Gráfico
Pacheco (2002)
2.2.2.1. Complejidad.
a) Económico, un principio general del control consiste en que la utilidad
o los beneficios que se obtienen de él, superen su costo. La economía no
hace referencia exclusiva al valor monetario sino también a la utilización del
tiempo. Todas las características del control de gestión que tienden a lograr
su simplicidad, son a la vez condiciones para reducir su costo.
b) Sintético, un informe anual del control de gestión debe caracterizarse
por ser muy compacto o resumido, pero sin sacrificar a información relevante.
Es por ello que deben estar restringidos a los aspectos centrales de la
situación y la evaluación de desempeño global de la empresa.
c) Selectivo, el control de gestión no incluye la totalidad de los aspectos
controlables, sino que selecciona de manera exclusiva aquellos que tengan
un valor estratégico o que sean vitalmente significativos. Se refiere a la
capacidad del sistema de excluir lo trivial y retener lo importante.
76
d) Numérico, el control de gestión es un sistema especializado en las
operaciones de la organización que pueden expresarse en términos
cuantitativos. Esta cualidad no niega la importancia de los fenómenos más
abstractos que difícilmente pueden traducirse en cifras. Sin embargo, el
control de gestión solo incluye lo cualitativo dada la necesidad de contar con
un sistema de este tipo.
El hecho de que existan controles cuantitativos no obsta para que la
empresa disponga de de sistema de control para los aspectos cualitativos, ya
que aunque el fenómeno sea cualitativo existen numerosas formas de
medirlo, así sea de manera indirecta o parcial. Incluso existen casos en que
la medición se hace directamente por la correlación con otros fenómenos que
sí pueden ser medidos. Es de esta manera como el control de gestión ayuda
a la racionalización de las situaciones administrativas sustituyendo las
percepciones subjetivas y las sensaciones por la búsqueda permanente y
sistemática de los hechos que soportan las opiniones personales.
e) Gráfico, un requisito importante del control de gestión es que los
resultados sean representados de manera gráfica, debido a que son
sumamente expresivos y pueden resumir cantidad de hechos cuya
descripción literal requeriría una extensión mayor. Un gráfico permite
concretar la atención en los aspectos de mayor relevancia, facilita la
compresión de los datos de diferentes períodos históricos, pone de
manifiesto la diferencia entre los estándares y los resultados obtenidos, y
permite que el diseño del sistema de gestión sea simple y económico.
77
2.2.2.2. Temporalidad.
a) Permanente, el control de gestión es parte integrante de la dirección y
por consiguiente no puede ser esporádico o transitorio, sino que se incorpora
a la gerencia como una de sus tareas rutinarias.
b) Periódico, esta característica se refiere a la periodicidad establecida
de modo formal para la entrega de los informes del control, lo usual es
analizar los resultados obtenidos mensualmente lo cual servirá de insumo
para evaluar con mayor detenimiento los resultados anuales. Sin embargo,
debe analizarse la frecuencia con la que deben aparecer cada uno de los
indicadores, ya que hay valores que no cambian de manera apreciable en
períodos cortos.
c) Histórico, muestra de forma evolutiva los resultados de los indicadores
a través del tiempo, permitiendo apreciar la evolución organizacional.
d) Proyectado, en algunos casos permite realizar proyecciones basadas
en datos históricos, para señalar la situación de una variable en los próximos
años si todas las circunstancias permanecieran iguales.
2.2.2.3. Diseño.
a) Adaptado a la estructura, teniendo en cuenta que el sistema de control
debe cubrir todas las unidades de la organización, de esa forma se puede
establecer una relación muy estrecha entre las funciones y las operaciones
de una dependencia, entre las desviaciones y las acciones correctivas.
78
b) Total, el control de gestión permite hacer una evaluación de la
organización considerada como una totalidad.
c) Por excepción, mientras una variable esté controlada, solo será
reportada en la fecha predeterminada al fijar la periodicidad de los informes.
d) Formalizado, el sistema de control debe ser adoptado formalmente por
la gerencia y expresado en un manual correspondiente.
2.2.2.4. Relatividad.
a) Frente al estándar, el resultado de un indicador solo es comparable
con el estándar o con el criterio de referencia que se ha establecido.
b) Relatividad cronológica, el resultado alcanzado en un determinado
momento es presentado respecto al valor obtenido en períodos anteriores,
para apreciar la evolución.
c) Frente a la referenciación cronológica, los resultados de un indicador
tienen un significado especial cuando se les compara con los resultados de
las empresas con las cuales se compite directamente.
2.2.3. Fases del control de gestión.
El control de gestión es un proceso cíclico conformado por el
establecimiento de niveles de desempeño, la medición del desempeño real y
la evaluación de resultados.
79
2.2.3.1. Establecimiento de niveles de desempeño.
El establecimiento de niveles de desempeño implica definir estándares
que sirvan de modelo o punto de referencia, bien sea para evaluar una
actividad específica o la eficacia y la eficiencia organizacional. Los
estándares funcionan como marco normativo de lo que se debe hacer y estos
dependen directamente de los objetivos, al respecto Benavides (2004, p.301)
explica que “un estándar es un nivel de desempeño establecido para que
sirva de modelo o punto de referencia”.
Asimismo, Dess y Lumpkin (2003) refieren que son los criterios para la
evaluación de características cualitativas y cuantitativas, y se les debe
establecer en relación con cada característica que se mida; dado que suelen
relacionarse entre sí, su establecimiento demanda por lo general un alto
grado de coordinación departamental.
Para el establecimiento de niveles de desempeño pueden fijarse
patrones tangibles o intangibles, que representen el desempeño deseado,
proporcionando la comprensión de lo que debe hacerse, tal como lo detalla
Chiavenato (2001), quien a su vez señala que existen varios tipos de
patrones para evaluar y controlar las distintas operaciones de la empresa,
entre ellos se encuentran:
a) Patrones de cantidad (número de empleados, volumen de producción
y ventas, niveles de inventario).
b) Patrones de calidad (calidad de los productos y servicios).
80
c) Patrones de tiempo (tiempo de producción, tiempo de atención de
pedidos).
d) Patrones de costos (costo de almacenamiento, costo de ventas).
2.2.3.2. Medición del desempeño real.
De acuerdo a Benavides (2004) para efectuar la medición del
desempeño la empresa requiere disponer de un sistema de información
oportuno y preciso que permita identificar el avance de todas las actividades,
lo cual deberá compararse con los estándares previamente establecidos, y
posteriormente determinar si el desempeño real ha sido según lo previsto o
existen desviaciones.
A tal efecto la organización dispones de indicadores de gestión, que es
una magnitud asociada a una característica (resultado, proceso, actividades,
estructura, entre otros.), qué permite a través de su medición en periodos
sucesivos y por comparación con el estándar establecido, evaluar
periódicamente dicha característica y verificar el cumplimiento de los
objetivos (estándares) establecidos.
Al respecto, Pacheco (2002) señala que el propósito de los indicadores
no se circunscribe al control de las metas determinadas, sino que por el
contrario pueden ejercer un rol principal en el establecimiento de propuestas,
que forman parte del direccionamiento estratégico y el análisis de la realidad,
punto crucial para la adecuación al entorno.
81
Adicionalmente, permiten brindar información permanente y oportuna a
cada uno de los integrantes de la organización, sobre su desempeño, de tal
manera que puedan evaluarse y tomar los correctivos del caso. Es así como
los indicadores cumplen dos funciones:
a) Función descriptiva, aportar información sobre una situación
determinada o el estado de un sistema y su evolución en el tiempo.
b) Función valorativa, permitir apreciar los efectos de una actuación.
Puede decirse entonces, que es con una visión holística que los
indicadores de gestión adquieren sentido, es decir, que para su formulación
se debe tener en cuenta a la entidad en su conjunto. Asimismo, es
importante considerar que para propiciar la motivación de los miembros de la
organización, los indicadores deben ser construidos o diseñados con la
participación de los responsables de los procesos o actividades, involucrando
a aquellos que tienen alguna inherencia en el manejo de las variables
implicadas.
Ahora bien, dependiendo del proceso o actividad que se desee
monitorear existen diversos indicadores de gestión, y que según Pacheco
(2002) pueden clasificarse en:
a) Físicos, cuantifican la dimensión física resultado de una actividad.
b) Cronológicos, miden el tiempo invertido en realizar una actividad.
c) De economía, miden la relación en términos de costo , entre los
recursos utilizados en función a los programados de acuerdo a los
estándares de calidad.
82
d) De eficiencia, miden a través de los productos y servicios el grado en
el cual las metas son alcanzadas, considerando la cantidad, calidad y costos.
2.2.3.3. Evaluación de resultados.
El propósito de la evaluación de desempeño es verificar si la
organización está obteniendo los resultados planeados, para ello según
Chiavaneto (2001) se requiere una definición exacta de lo que se desea
medir, en este sentido, la comparación puede efectuarse por medio de
resultados, cuando la comparación entre el patrón y la variable se hace
después de culminada la operación, o por medio de desempeño cuando la
comparación se efectúa paralelamente a la operación, es decir, mediante un
monitoreo continuo del desempeño sin interferir en su resultado.
Del mismo modo, Dess y Lumpkin (2003) detallan que esta fase implica
evaluar los tipos, grados y causas de desviaciones de las normas, y se hace
necesaria para eliminar o disminuir dichas desviaciones y corregir los
problemas. Ahora bien, de acuerdo al tipo de comparación que se realice,
sea de resultado o de desempeño, estas generan dos tipos de acciones que
se mencionan a continuación:
a) Acciones preventivas, tal como lo definen Dess y Lumpkin (2003) son
aquellas acciones destinadas a reducir errores y a minimizar por lo tanto la
necesidad de acciones correctivas. Las reglas, reglamentos, normas,
procedimientos de reclutamiento y selección, programas de capacitación y
83
desarrollo funcionan esencialmente como controladores preventivos. Todos
ellos dirigen y limitan las conductas de empleados y administradores. El
supuesto en el que se basan es el de que si los empleados cumplen esos
requerimientos, es probable que la organización alcance sus metas. Los
controles son necesarios para garantizar que sigan y funcionen las reglas, los
reglamentos y las normas.
b) Acciones correctivas, según Chiavenato (2002) son las acciones que
buscan mantener el desempeño dentro del nivel de los estándares
establecidos para garantizar que todo se realice en función de lo planeado.
Para ello es necesario determinar las variaciones existentes, comunicar los
resultados obtenidos y utilizar dicha información para reforzar el buen
desempeño y corregir aquel que difiere de los niveles de desempeño
esperado. Mientras que Dess y Lumpkin (2003) explican que son
mecanismos dirigidos a reducir o eliminar conductas indeseables y, por lo
tanto, a conseguir el cumplimiento de los reglamentos y normas de la
organización.
2.2.4. Sistemas de medición de resultados.
Tal como lo conceptualiza Anthony y Govindarajan (2003), un sistema es
una forma repetitiva de llevar a cabo una actividad o un conjunto de
actividades, no obstante un sistema de medición de resultados están
orientados a implantar la estrategia, de modo que representan un mecanismo
84
empleado por la organización, con el propósito de incrementar las
posibilidades de éxito en la implementación de la estrategia organizacional.
Al respecto, los mismos autores señalan que todos los sistemas de
control de gestión cuentan con un mínimo de cuatro elementos:
a) Detector o sensor, encargado de medir lo que ocurre a cada instante
en el proceso que está siendo controlado.
b) Evaluador, quien analiza lo que ocurre comparándolo con un estándar
de lo que debería ocurrir y determina si estos se corresponde o no.
c) Ejecutor, quien en función de lo que el evaluador determina cambia el
patrón de comportamiento a fin de obtener los resultados esperados.
d) Red de comunicaciones, que transmite información en primer lugar
entre el detector y el evaluador, y posteriormente entre el evaluador y el
ejecutor.
La implantación de un sistema de medición de resultados, según
Anthony y Govindarajan (2003) se realiza de acuerdo a cuatro fases:
a) Definición de la estrategia, es el proceso de determinación de la
estrategia organizacional en función a sus objetivos, estableciendo una
conexión posterior con las acciones operativas.
b) Definición de las medidas de la estrategia, implica el desarrollo de las
medidas que soportarán la estrategia previamente definida.
c) Integración de las medidas en el sistema de medición, mediante el
cuadro de mando integral el cual debe congregar la estructura de la
organización, la cultura y las prácticas de recursos humanos.
85
d) Revisión de las medidas y los resultados, una vez que esté
funcionando el cuadro de mando integral debe ser revisado constantemente
por la directiva empresarial.
2.2.4.1. Cuadro de mando integral.
El Cuadro de Mando Integral ó Balanced Scorecard es una herramienta
propuesta por Kaplan y Norton, para evaluar el desempeño de las unidades
estratégicas de negocio (UEN) frente a la estrategia organizacional,
planteando para ello un sistema de gestión, que permite gestionar la
estrategia a largo plazo, transformándola en términos operativos.
El enfoque del cuadro de mando integral planteado por Kaplan y Norton
se basa en tres ideas: a) una estructura compacta para comunicar las ideas,
b) discutir las relaciones causa-efecto entre diferentes factores, articulando la
hipótesis estratégica en la que se basa la actividad empresarial, y c) un
procedimiento sistemático para llevar a cabo estas discusiones de manera
que ocupen el lugar tradicional de la planificación y el control.
En este contexto, Rampersad (2005) puntualiza que el cuadro de mando
integral es un concepto estratégico de gestión utilizado para el desarrollo e
implantación de la estrategia corporativa, así como de la gestión sistemática
de la empresa basada en su visión, misión, valores esenciales, factores
críticos de éxito, objetivos, medidas de actuación, metas y acciones de
mejora.
86
Se trata así de una herramienta de gestión que va desde los principios
generales a los más específicos, empleándose para hacer operativa la visión
estratégica de una empresa en todos sus ámbitos, de esta manera
proporciona el marco adecuado para su desarrollo sistemático, ya que la
hace cuantificable y la traduce en acciones concretas. En este sentido,
Anthony y Govindarajan (2003) agregan que el cuadro de mando integral
promueve la armonía entre diferentes medidas estratégicas con la finalidad
de lograr congruencia en los objetivos y así fomentar que el comportamiento
de los empleados contribuya al mejor interés organizacional.
De acuerdo a lo expuesto anteriormente , se consideran organizaciones
basadas en la estrategia a aquellas que adoptan el cuadro de mando de
integral como herramienta de gestión, ya que les permite alinear y enfocar
sus equipos directivos, unidades organizativas, sistemas de información,
recursos humanos y financieros, con su estrategia. Por consiguiente, Kaplan
y Norton (2001) precisan que en este tipo de organizaciones se evidencia la
presencia de cinco principios en común:
a) Traducir la estrategia a términos operativos, empleando para ello
mapas estratégicos que representan una estructura lógica y completa para
describir una estrategia, de forma tal que a través de ellos y los cuadros de
mando, las organizaciones crean una referencia común y comprensible para
la totalidad de sus unidades y empleados.
b) Alinear la organización con la estrategia, la organización cuenta con
numerosas unidades cada una con sus propias estrategias, sin embargo,
87
para que la actividad de ésta sea algo más que la suma de sus partes, las
estrategias individuales deben estar conectadas e integradas. Es así como
en las empresas que adoptan el cuadro de mando integral las unidades
quedan vinculadas a la estrategia mediante temas y objetivos en común.
c) Hacer que la estrategia sea el trabajo diario, para lograr esto es
primordial que todos los empleados comprendan la estrategia y realicen su
trabajo diario de forma que contribuya a su éxito. Para ello, los directivos
utilizan el cuadro de mando integral a fin de ayudar a comunicar la nueva
estrategia de la organización, haciendo descender en cascada los cuadros
de mando pertenecientes a los más altos niveles a los niveles inferiores de la
organización, diseñando así cuadros de mando personal o individual.
d) Hacer de la estrategia un proceso continuo, mediante la introducción
de reuniones programadas por los directivos de la organización mensual o
trimestralmente , para discutir el cuadro de mando integral pero de modo que
todos pudieran dar su opinión sobre la estrategia.
e) Movilizar el cambio mediante el liderazgo de los directivos, un factor
fundamental para el éxito de la organización basada en la estrategia es la
propiedad y la participación activa del equipo directivo, liderando
enérgicamente el proceso de cambio y estabilización.
Adicionalmente, para el éxito del cuadro de mando integral, estos
autores señalan que su diseño debe estar basado en tres dimensiones:
a) Estrategia, describiendo y comunicando la estrategia de forma tal de
que se comprenda y aplique en todos los ámbitos de la organización.
88
b) Enfoque, para que cada recurso y actividad de la organización quede
alineado con la estrategia.
c) Organización, establecer nuevos vínculos entre las unidades
organizativas y los empleados, todos enfocados al desarrollo de la estrategia.
Los autores Olven y Otros (2002) plantean que el proceso de formular e
implementar este tipo de cuadro de mando integral se nutre de distintas
áreas, planteando así los siguientes pasos:
a) Definir el sector, establecer las tendencias y la posición actual de la
empresa.
b) Determinar o confirmar la visión global de la empresa, considerando
que el cuadro de mando integral se basa en una visión compartida.
c) Establecer las perspectivas sobre las que se ha de crear el cuadro de
mando, al respecto Kaplan y Norton (2001) explican que las cuatro
perspectivas del cuadro de mando permiten un equilibrio entre los objetivos a
corto y largo plazo, proporcionando así un marco para la creación de valor de
la estrategia utilizada.
En este mismo orden de ideas, Francés (2004) explica que el cuadro de
mando integral trata de establecer un balance entre las variables de
orientación externa, importantes para los accionistas y clientes, y las
variables de orientación interna referente a los procesos del negocio,
innovación, aprendizaje, crecimiento. Es por ello que introduce el uso de
cuatro perspectivas que se mencionan a continuación, para abordar los
objetivos que abarca la estrategia:
89
- Perspectiva de financiera, abarca la estrategia del crecimiento, la
rentabilidad y el riesgo desde el punto de vista del accionista. Según Kaplan
y Norton (2002), los indicadores financieros son valiosos para resumir las
consecuencias económicas, fácilmente mensurables, de acciones que ya se
han realizado. Las medidas de actuación financiera indican si la puesta en
práctica de la estrategia está contribuyendo con los resultados esperados.
Asimismo, Olven y Otros (2002) refieren que implica una descripción de
lo que los accionistas esperan con respecto al crecimiento y la rentabilidad,
es una perspectiva apta para describir los riesgos financieros que son
aceptables. En otras palabras, en esta perspectiva se encuentran muchos
instrumentos del control de gestión en forma de indicadores financieros.
- Perspectiva de los clientes, es la estrategia para crear valor y
diferenciación, de manera que los directivos identifican los segmentos de
mercado en los que competiría la unidad de negocio, tal como lo describen
Kaplan y Norton (2001).
Esta perspectiva según Olven y Otros (2002) define como se crea valor
para los clientes, cómo se satisface su demanda y por qué el cliente acepta
pagar por ello, razón por la cual los procesos internos y los esfuerzos de
desarrollo de la empresa deben ir orientados hacia ello. Las estrategias en
esta perspectiva deben identificar los segmentos prioritarios, los modos de
competir, así como las políticas y reglas en esta materia.
- Perspectiva de los procesos internos, asigna prioridades estratégicas a
los distintos procesos que crean satisfacción en los clientes y accionistas,
90
para Olven y Otros (2002) implica un análisis de los procesos internos de la
empresa, identificando los recursos y capacidades susceptibles de ser
mejorados, focalizándose en aquellos procesos que tendrán mayor impacto
en la satisfacción del cliente y en la consecución de los objetivos financieros
de la organización.
- Perspectiva de aprendizaje y crecimiento, considerando lo expuesto por
Kaplan y Norton (2002) en esta perspectiva se identifica la infraestructura
que la empresa debe construir para crear una mejora y crecimiento a largo
plazo. Para ello es fundamental tener en cuenta que la formación y el
crecimiento de una organización proceden de tres fuentes principales: las
personas, los sistemas y los procedimientos de la organización.
d) Desglosar la visión según cada una de las perspectivas y formular
metas estratégicas generales, es decir, implica transformar la visión en
términos tangibles a partir de las perspectivas establecidas, lo cual permitirá
a su vez definir estrategias, indicadores y metas concretas.
e) Identificar los factores críticos para tener éxito, determinando los
elementos de los que carece la empresa para lograr su visión así como
aquellos que pudieran afectar el logro de los resultados deseados.
f) Desarrollar indicadores de gestión, identificando las relaciones causa-
efecto y procurando un equilibrio entre los diferentes indicadores de modo
que las mejoras a corto plazo no entren en conflicto con las metas a largo
plazo, es así como los indicadores de las diferentes perspectivas deben
ajustarse a la visión globalizada y servir de apoyo a la estrategia general.
91
En este contexto, Kaplan y Norton (2002) explican que el cuadro de
mando integral debe contar la historia de la estrategia de la unidad de
negocio, de forma tal que cada una de las medidas seleccionadas debe ser
un elemento en una cadena de relaciones de causa-efecto, que comunique el
significado de la estrategia, entendiendo que los vínculos causa-efecto
describen el camino por el que las mejoras en las capacidades de los activos
intangibles se traducen en resultados tangibles, tanto financieros como con
los clientes.
g) Preparar y presentar el cuadro de mando global al más alto nivel para
su aprobación.
h) Descomponer el cuadro de mando global por unidad organizativa, lo
cual permitirá que éste sea tangible y comprensible para la totalidad de los
empleados.
En tal sentido, Rampersad (2005) manifiesta que para poner en marcha
la visión estratégica es necesario alinear el cuadro de mando integral global
con los cuadros de los diferentes niveles jerárquicos de la organización, así
como con los planes de actuación personal. De esta forma el mensaje de la
alta dirección se articula hacia los ámbitos inferiores y viceversa, lo que
permite que todos los esfuerzos se sitúen en el mismo plano que la
estrategia corporativa.
Es así como el cuadro de mando integral se compone en cuatro ámbitos:
- Estratégico, cuadro de mando integral del equipo directivo.
- Táctico, cuadro de mando integral de los mando intermedios.
92
- Operativo, cuadro de mando integral de los equipos de trabajo que
reportan a los niveles intermedios.
- Individual, cuadro de mando integral de los miembros de cada equipo,
comprende las medidas de actuación y metas de cada empleado, de forma
tal que se ajustan al cuadro del equipo correspondiente.
i) Formular metas, para cada indicador a fin de poder medir su marcha
de forma continua y emprender las acciones preventivas y correctivas
necesarias.
j) Desarrollar un plan de acción, especificando los pasos y acciones que
se han de emprender para alcanzar las metas y la visión previamente
establecida. En este punto, es primordial procurar la comunicación de forma
clara del cuadro de mando integral a todas las partes implicadas, a fin de
despertar un sentimiento favorable hacia el mismo y crear un compromiso
por parte de toda la empresa.
En efecto, Rampersad (2005) agrega que el cuadro de mando integral se
debe comunicar en el ámbito interno y externo de la empresa en un proceso
informativo coherente, con información continua, gestionando de manera
sistemática y estructurada. Debe emplearse una matriz de comunicación que
muestre el nombre de todos los implicados, es decir, accionistas, director
general, cuadros de mando intermedios, empleados, clientes y proveedores.
El proceso de transmisión de la información debería incluir varios medios de
comunicación, los cuales deberían estar previamente planteados en un plan
de comunicación.
93
k) Incorporar el cuadro de mando integral a través de toda la
organización en los aspectos diarios de la gestión, convirtiéndose en una
valiosa herramienta para que los empleados puedan comprender la situación
de la empresa, algo indispensable si ésta quiere alcanzar dinamismo para
mantener la competitividad a largo plazo.
Es así como se tiene entonces, el cuadro de mando integral el cual
plantea cuatro perspectivas vitales en una empresa, con el objetivo de unir el
control operativo a corto plazo con la visión y la estrategia a largo plazo.
Propiciando que la empresa se centre en unos pocos indicadores
fundamentales relacionados con los objetivos más significativos.
Adicionalmente, al modelo expuesto previamente del cuadro de mando
integral diseñado por Kaplan y Norton, existen otros modelos similares
creados para medir la actividad de la empresa y unir los indicadores
utilizados, con la estrategia general de la organización, es así como Olven y
Otros (2002) nos reseñan los siguientes:
a) El modelo de cuadro de mando integral de Maisel, planteado en el año
1992, este modelo coincide tanto en el nombre como en la cantidad de
perspectivas a partir de la cual se mide la actividad de la empresa, sólo que
en lugar de la perspectiva de aprendizaje y crecimiento, utiliza la perspectiva
de recursos humanos, con el propósito de medir las innovaciones así como
factores de formación, desarrollo del producto, capacidades básicas y cultura
empresarial. Masiel justifica la utilización de esta perspectiva ya que plantea
que la empresa debe medir tanto su eficacia como la de su gente.
94
b) La pirámide de resultados, presentada por McNair en el año 1990,
muestra una empresa en cuatro niveles diferentes, en la cual los objetivos y
los indicadores se transforman en nexos entre la estrategia de la empresa y
sus actividades. En el primer nivel o nivel más alto la dirección fo rmula la
visión de la organización, en el segundo nivel las metas departamentales son
expresadas en términos financieros y de mercado más específicos, el tercer
nivel consiste en una serie de flujos en la empresa, sirviendo de conexión
entre las secciones superiores e inferiores de la pirámide, de este nivel
también se derivan las metas operativas. Finalmente la parte inferior de la
pirámide está relacionada con las operaciones.
c) EP2M, modelo desarrollado por Adams y Roberts en el año 1993 sus
siglas provienen de su nombre en inglés “effective progress and perfomance
measurement” ó medición eficaz del avance de los resultados. Estos autores
plantean cuatro áreas principales en la empresa:
- Indicadores externos, servir clientes y mercados.
- Indicadores internos, mejorar la eficacia y efectividad.
- Indicadores de arriba hacia abajo, desglosar la estrategia general y
acelerar el proceso de cambio.
- Indicadores de abajo hacia arriba, potenciar la propiedad y la libertad
de acción.
Mediante estas áreas los autores plantean no sólo indicadores efectivos
sino que estos a su vez permitirán la revisión y proporcionarán un rápido
feedback a los que toman decisiones o planifican las estrategias.
95
3. Sistema de variables.
3.1. Definición nominal.
La definición nominal de las variables objeto de estudio en la presente
investigación son dirección estratégica y control de gestión.
3.2. Definición conceptual.
- Dirección Estratégica: es el procedimiento mediante el cual las
organizaciones a partir del análisis de su entorno, aprenden y dictan la
dirección estratégica, creando para ello estrategias necesarias para
garantizar el logro de los objetivos propuestos (Harrison y St. Jonh 2002, p.
02)
- Control de Gestión: descansa en el seguimiento y la medición de
indicadores. Este proceso toma la forma de estimar el desempeño real, de
compararlo con un objetivo-meta y desencadenar una acción correctiva en
caso de ser necesario (Pacheco 2002, p. 40)
3.3. Definición operacional.
- Dirección Estratégica: operacionalmente la variable se midió a través
de los lineamientos de dirección estratégica, permanentes, semipermanentes
y temporales, conformes al proceso de dirección estratégico, caracterizado
96
por el análisis, la elección y la implantación de la estrategia, todo ello
considerando el contexto externo e interno en el que se desenvuelve dicho
proceso.
- Control de Gestión: la variable se define operacionalmente por el
proceso caracterizado según su complejidad, temporalidad, diseño y
relatividad, mediante la ejecución de las fases de control de gestión que
permitirán el establecimiento de sistemas de medición de resultados.
97
Cuadro 3 Operacionalización de la variable.
OBJETIVO VARIABLE DIMENSIÓN INDICADORES
Determinar los lineamientos de dirección estratégica presentes en empresas filiales de la Corporación Eléctrica Nacional en los Estados Zulia y Falcón.
Dire
cció
n es
trat
égic
a.
Lineamientos de dirección estratégica.
Lineamientos permanentes.
Lineamientos semipermanentes.
Lineamientos temporales.
Describir el proceso de dirección estratégica en empresas filiales de la Corporación Eléctrica Nacional en los Estados Zulia y Falcón.
Proceso de dirección estratégica.
Análisis estratégico.
Elección estratégica.
Implantación de la estrategia.
Identificar el contexto del proceso de dirección estratégica en empresas filiales de la Corporación Eléctrica Nacional en los Estados Zulia y Falcón.
Contexto del proceso de dirección estratégica.
Contexto externo.
Contexto interno.
Caracterizar el control de gestión implementado en empresas filiales de la Corporación Eléctrica Nacional en los Estados Zulia y Falcón.
Con
trol
de
Ges
tión.
Características del control de gestión.
Complejidad.
Temporalidad.
Diseño.
Relatividad.
Establecer las fases del control de gestión que se cumplen en empresas filiales de la Corporación Eléctrica Nacional en los Estados Zulia y Falcón.
Fases del control de gestión.
Establecimiento de niveles de desempeño.
Medición del desempeño real.
Evaluación de resultados.
Identificar los sistemas de medición de resultados en empresas filiales de la Corporación Eléctrica Nacional en los Estados Zulia y Falcón.
Sistemas de medición de resultados.
Cuadro de mando integral.
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OBJETIVO VARIABLE DIMENSIÓN INDICADORES
Determinar la asociación entre la dirección estratégica y el control de gestión en empresas filiales de la Corporación Eléctrica Nacional en los Estados Zulia y Falcón.
Dire
cció
n es
trat
égic
a y
cont
rol
de g
estió
n.
Estos objetivos serán alcanzados mediante el procesamiento estadístico y el análisis de los resultados obtenidos.
Generar lineamientos teóricos que orienten la dirección estratégica para la efectividad del control de gestión en empresas filiales de la Corporación Eléctrica Nacional en los Estados Zulia y Falcón.
Fuente: López (2011)
