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CAPÍTULO II

MARCO TEÓRICO CONCEPTUAL SOBRE MANUAL, PROCEDIMIENTOS, AUDITORIA, OPERACIONES

ADMINISTRATIVAS, OPERACIONES FINANCIERAS Y ADESCOS.

A. MANUAL A.1. Definición de manual:

Documento elaborado sistemáticamente en el cual se indican las actividades, a

ser cumplidas por los miembros de un organismo y la forma en que las mismas

deberán ser realizadas, ya sea conjunta ó separadamente. Con el propósito de

ampliar y dar claridad a la definición, citamos algunos conceptos de diferentes

autores.1

" Un documento que contiene, en forma ordenada y sistemática, información y/o

instrucciones sobre historia, organización, política y procedimientos de una

empresa, que se consideran necesarios para la menor ejecución del trabajo".

“Una expresión formal de todas las informaciones e instrucciones necesarias

para operar en un determinado sector; es una guía que permite encaminar en la

dirección adecuada los esfuerzos del personal operativo.2

A.2. Importancia de los manuales.

La importancia de los manuales radica en que ellos explican de manera detallada

los procedimientos dentro de una organización; a través de ellos logramos evitar

grandes errores que se suelen cometer dentro de las áreas funcionales de la

empresa. Estos pueden detectar fallas que se presentan con regularidad, evitando

la duplicidad de funciones. Además son de gran utilidad cuando ingresan nuevas

personas a la organización ya que le explican todo lo relacionado con la misma,

1 http://www.Monografías.com/historia/index/shtm/interlink 2 http://www.Monografías.com/trabajo15/dirección/dirección/index/shtm/interlink

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desde su reseña histórica, haciendo referencia a su estructura organizacional,

hasta explicar los procedimientos y tareas de determinado departamento.

El manual de procedimientos es un componente del sistema de control interno, el

cual se crea para obtener una información detallada, ordenada, sistemática e

integral que contiene todas las instrucciones, responsabilidades e información

sobre políticas, funciones, sistemas y procedimientos de las distintas operaciones

o actividades que se realizan en una organización.

Las empresas en todo el proceso de diseñar e implementar el sistema de control

interno, tiene que preparar los procedimientos integrales de procedimientos, los

cuales son los que forman el pilar para poder desarrollar adecuadamente sus

actividades, estableciendo responsabilidades a los encargados de las todas las

áreas, generando información útil y necesaria, estableciendo medidas de

seguridad, control y autocontrol y objetivos que participen en el cumplimiento con

la función empresarial.

La evaluación del sistema de control interno por medio de los manuales de

procedimientos afianza las fortalezas de la empresa frente a la gestión.

En razón de esta importancia que adquiere el sistema de control interno para

cualquier entidad, se hace necesario hacer el levantamiento de procedimientos

actuales, los cuales son el punto de partida y el principal soporte para llevar a

cabo los cambios que con tanta urgencia se requieren para alcanzar y ratificar la

eficiencia, efectividad, eficacia y economía en todos los procesos.

A.3. Objetivos de los manuales.

Considerando que los manuales administrativos son un medio de comunicación

de las políticas, decisiones y estrategias de los niveles directivos para los niveles

operativos, y dependiendo del grado de especialización del manual. 3

Se define los siguientes objetivos:

3 http://www.Monografías.com/trabajo30/funpro/funpro/index/shtm/interlink

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1. Presentar una visión de conjunto de la organización (manual de

organización).

2. Precisar las funciones de cada unidad administrativa (manual de

organización)

3. Presentar una visión integral de cómo opera la organización (manual de

procedimientos).

4. Precisar la secuencia lógica de las actividades de cada procedimiento

(manual de procedimientos).

5. Precisar la responsabilidad operativa del personal en cada unidad

administrativa (Manual de procedimientos)

6. Precisar funciones, actividades y responsabilidades para un área

específica (manual por función específica).

7. Servir como medio de integración y orientación al personal de nuevo

ingreso facilitando su incorporación al organismo (manuales

administrativos).

8. Proporcionar el mejor aprovechamiento de los recursos humanos y

materiales (manuales administrativos).

A.4. Tipos De Manuales Dentro de la diversidad existente de manuales se encuentran los siguientes:4(1ª

cita)

- Manual de objetivos y políticas

- Manual del empleado

- Manual para especialistas

- Manual de capacitación

- Manual de propósitos múltiples

- Manual de presupuesto de operación, de bodega, de trasporte, de

proyectos de disciplina, etc.

- Manual de organización

4 MELGAR CALLEJAS JOSE MARIA, Organización y métodos para el mejoramiento administrativo de las empresas, El Salvador .UFG editores 2002; p.178,179.

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- Manual de procedimientos

- Manual de descripción de puestos

A.4.1 Por función específica:

- Manual de producción.

- Manual de compras.

- Manual de ventas.

- Manual de finanzas.

- Manual de contabilidad.

- Manual de crédito y cobranza.

- Manual de personal.

- Manuales generales (los que se ocupan de dos o más funciones

(Operaciones).

A.5. Principios de los manuales.

Como se ha expresado, las regulaciones internas tienen entre sus objetivos el de

facilitar el adecuado desempeño de la entidad cumpliendo con los Principios de

Control Interno y de Contabilidad Generalmente Aceptados. Para alcanzar este

objetivo, la elaboración del Manual debe cumplir, como mínimo, con los principios

siguientes:

a) Sustituir el enfoque de un «Manual de Normas y Procedimientos» por el de

«Manual de Organización y Regulaciones Internas», que integra en un único

mecanismo todos los tipos de Regulaciones y el análisis de la estructura y

funciones de la entidad, lo que facilita la coherencia del sistema en su

conjunto y contribuye a disminuir el tiempo de detección de fallas

organizacionales.

b) Abordar en cada documento de manera concisa un aspecto concreto de un

tema, con una redacción que no conduzca a interpretaciones ambiguas, así

como una forma de presentación que garantice la rápida comprensión por

parte de todos los destinatarios.

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c) No ser contradictorio en ninguna de sus propuestas, ni con las regulaciones

de carácter estatal o internacional vigentes, lo que demanda de la existencia

de un supervisor a nivel de la entidad que se encargue de velar por el

cumplimiento de este aspecto.

d) Definir claramente el destino y alcance de cada uno de los tipos de

regulaciones autorizadas.

e) Permitir el acceso a la información disponible de forma rápida, lo cual se

puede obtener mediante una adecuada división del Manual en Subsistemas,

donde se agrupen las regulaciones asociadas a un tema o aspecto

específico.

f) Garantizar el sistemático y pleno acceso de todos los miembros de la

organización a esta información.

g) Establecer el formato de cada tipo de regulación utilizada en el Manual.

h) Definir los procesos asociados a la actualización y preservación del Manual.

i) Evitar, siempre que sea posible la recursividad, entendida como la utilización

en el texto de reiteradas referencias a otros documentos. Si es necesario, se

deben incorporar en el nuevo documento lo ya aprobado, siempre que se

logre un adecuado balance que garantice que la nueva regulación constituya

el centro y no se convierta en una recopilación de aspectos regulados

vigentes.

j) El manual debe constituir una herramienta de capacitación de la empresa,

por lo cual debe ser didáctico. Para alcanzar este objetivo puede

establecerse en los diferentes tipos de regulaciones una sección de

definiciones, que recoja el significado de los términos utilizados, así como

una de Aspectos Generales donde se describan brevemente los

fundamentos teóricos que sustentan el objeto de regulación abordado en el

documento, de manera que despierte el interés por su lectura.

k) Siempre que sea posible utilizar esquemas tales como diagramas de flujo,

árboles de decisión, etc., ya que facilitan la interpretación de lo regulado al

mismo tiempo que permite identificar a través de su inspección posibles

inconsistencias. El empleo de esta herramienta puede requerir de un

entrenamiento previo de todo el personal a nivel de la organización, no

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obstante lo cual las ventajas de su empleo compensan ampliamente este

esfuerzo inicial.

Una vez establecidos los principios básicos para la elaboración del manual, es

posible acometer su concepción, para lo cual puede utilizarse la secuencia

propuesta en este trabajo, que se describe en detalles a continuación.

El proceso de concepción del manual consta de los cuatro pasos que se indican a

continuación, en tanto las acciones requeridas para llevarlo a la práctica se

detallan en los apartados siguientes.

1) Si en la entidad ya existen diversos tipos de regulaciones, agrupadas o no en

un Manual, se debe realizar un análisis de lo regulado hasta el presente para

definir qué y cómo se integra a la nueva versión, así como los aspectos que

deben ser derogados.

2) Definición de los tipos de Regulaciones Internas que se van a utilizar y su

alcance.

3) Establecer la organización interna (subsistemas) del Manual de manera que

responda a la misión y actividad que realiza la entidad.

4) Caracterización de los procesos asociados a la elaboración, modificación y

derogación de regulaciones vigentes y modificaciones estructurales.

A.6. Clasificación de los manuales. Entre la clasificación más importante de los manuales tenemos:

A.6.1 Manuales Administrativos:

Entre los elementos más eficaces para la toma de decisiones en la

administración, destacan el relativo a los manuales administrativos, ya que

facilitan el aprendizaje de la organización, por una parte, y por la otra,

proporcionan la orientación precisa que requiere la acción humana en las

unidades administrativas, fundamentalmente a nivel operativo o de ejecución,

pues son una fuente de información en las cuales se trata de mejorar y orientar

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los esfuerzos de un empleado, para lograr la realización de las tareas que se le

han encomendado.

Depende de la información de las necesidades de cada institución o empresa

privada, para saber con qué tipo de manuales se debe contar.

Se hace la aclaración de que pueden abarcar dichos manuales a toda la empresa:

una dirección, un departamento, una oficina, sección, una mesa, un puesto,

etc...

Existen diversas clasificaciones de los manuales, a los que se designa los

nombres diversos, pero que pueden resumirse de la siguiente manera:

Los diferentes organismos (públicos o privados) tienen necesidad de manuales

diferentes. El tipo de manual se determina dando respuesta al propósito que se

han de lograr. En ciertos casos, solo sirve a un objetivo: y en otros, se logran

varios objetivos.

A.6.2. Por su contenido:

Se refiere al contenido del manual para cubrir una variedad de materias, dentro de

este tipo tenemos los siguientes:

Manual de organización: Su propósito es exponer en forma detallada la

estructura organizacional formal a través de la descripción de los objetivos,

funciones, autoridad y responsabilidad de los distintos puestos, y las relaciones.

Manual de procedimientos: Es la expresión analítica de los procedimientos

administrativos a través de los cuales se canaliza la actividad operativa del

organismo.

Este manual es una guía (como hacer las cosas) de trabajo al personal y es muy

valiosa para orientar al personal de nuevo ingreso. La implementación de este

manual sirve para aumentar la certeza de que el personal utiliza los sistemas y

procedimientos administrativos prescritos al realizar su trabajo.

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Manual de propósitos múltiples: Cuando el volumen de actividades, de

personal o simplicidad de la estructura organizacional, no justifique la elaboración

y utilización de distintos manuales, puede ser conveniente la confección de este

tipo de manuales. Un ejemplo de este manual es el de "políticas y

procedimientos", el de "historia y organización", en si consiste en combinar dos o

mas categorías que se interrelacionan en la practica administrativa. En

organismos pequeños, un manual de este tipo puede combinar dos o más

conceptos, debiéndose separar en secciones.

A.6.3 Por su Función Específica:

Esta clasificación se refiere a una función operacional específica a tratar. Dentro

de este apartado puede haber los siguientes manuales:

Manual de producción: Consiste en abarcar la necesidad de interpretar las

instrucciones en base a los problemas cotidianos tendientes a lograr su mejor y

pronta solución.

La necesidad de coordinar el proceso de fabricación (fabricación, inspección,

ingeniería industrial, control de producción), es tan reconocida, que en las

operaciones de fabricación, los manuales se aceptan y usan ampliamente.

Manual de compras: El proceso de comprar debe estar por escrito; consiste en

definir el alcance de compras, definir la función de comprar, los métodos a utilizar

que afectan sus actividades.

Manual de ventas: Consiste en señalar los aspectos esenciales del trabajo y las

rutinas de información comprendidas en el trabajo de ventas (políticas de ventas,

procedimientos, controles, etc.). Al personal de ventas es necesario darle un

marco de referencia para tomar decisiones cotidianas.

Manual de Finanzas: Consiste en asentar por escrito las responsabilidades

financieras en todos los niveles de la administración, contiene numerosas

instrucciones especificas a quienes en la organización están involucrados con el

manejo de dinero, protección de bienes y suministro de información financiera.

Manual de contabilidad: Trata acerca de los principios y técnicas de la

contabilidad.

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Se elabora como fuente de referencia para todo el personal interesado en esta

actividad. Este manual puede contener aspectos tales como: estructura orgánica

del departamento, descripción del sistema contable, operaciones internas del

personal, manejo de registros, control de la elaboración de información financiera.

Manual de crédito y cobranzas: Se refiere a la determinación por escrito de

procedimientos y normas de esta actividad. Entre los aspectos más importantes

que puede contener este tipo de manual están los siguientes: operaciones de

crédito y cobranzas, control y cobro de las operaciones, entre otros.

Manual de personal: Abarca una serie de consideraciones para ayudar a

comunicar las actividades y políticas de la dirección superior en lo que se refiere

a personal. Los manuales de personal podrán contener aspectos como:

reclutamiento y selección, administración de personal, lineamientos para el

manejo de conflictos personales, políticas de personal, uso de servicios,

prestaciones, capacitación, entre otros.

Manual técnico: Trata acerca de los principios y técnicas de una función

operacional determinada. Se elabora como fuente básica de referencia para la

unidad administrativa responsable de la actividad y como información general

para el personal interesado en esa función. Ejemplos de este tipo de "Manual

técnico de auditoria administrativa", y el

"Manual técnico de sistemas y procedimientos". Estos sirven como fuente de

referencia y ayudan a computar a los nuevos miembros del personal de asesoría.

Manual de adiestramiento o instructivo: Estos manuales explican, las labores, los

procesos y las rutinas de un puesto en particular, son comúnmente mas

detallados que un manual de procedimientos.

El supuesto en el que se basa este tipo de manual es que el usuario tiene muy

poco conocimiento previo de los temas cubiertos. Por ejemplo, un manual de

adiestramiento "explica como debe ejecutarse el encendido de la terminal, la

computadora y emitir su señal", mientras que un manual de procedimientos omite

esta instrucción y comienza con el primer paso activo del proceso. El manual de

adiestramiento también utiliza técnicas programadas de aprendizaje o

cuestionarios de auto evaluación para comprobar el nivel de comprensión del

contenido por el usuario.

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Otra clasificación aceptada de los manuales administrativos se refiere a las

múltiples necesidades que tienen las oficinas de mejorar su ámbito de acuerdo a

la aplicación requerida para cada necesidad

A.7. Contenido de un Manual de Procedimientos Los manuales varían de contenido, según el estilo, experiencias y necesidades de

los contribuyen a su diseño; sin embargo; por lo general observan en su

contenido, aspectos básicos como los siguientes.5 (2ª cita)

- Identificación

- Índice

- Introducción

- Políticas Y normas para su utilización

- Descripción narrativa de cada procedimiento (objetivo del mismo)

- Formato o diseño de los formularios utilizados en cada procedimiento

- Instrucciones para llenar los formularios.

- Indicaciones para el mantenimiento y actualización del manual

- Otros anexos o apéndices que fueran necesarios

B. Procedimientos. B.1. Definición.

Se definen que son planes en cuanto establecen un método habitual de manejar

actividades futuras. Son verdaderos guías de acción más bien que de

pensamiento, que detallan la forma exacta bajo la cual ciertas actividades deben

cumplirse.

"Los procedimientos consiste en describir detalladamente cada una de las

actividades a seguir en un proceso laboral, por medio del cual se garantiza la

disminución de errores".

También el procedimiento es una serie de labores concatenadas, que constituyen

una sucesión cronológica y el modo de ejecutar un trabajo, encaminados al logro

de un fin determinado. 5 Organización y Métodos para el Mejoramiento Administrativo de las Empresas, Ob.Cit.188,189

33

Serie de labores concatenadas. Se dice que es una serie de labores

concatenadas, porque son una variedad de diferentes operaciones que se

enlazan entre si, para que las anteriores sigan como base a las siguientes y así

sucesivamente hasta lograr el resultado deseado.

Sucesión cronológica porque se suceden o siguen una tras otra en tiempos

subsecuentes y en orden lógico, dando respuesta a la pregunta ¿cuando?

B.2. Importancias de los procedimientos.

El hecho importante es que los procedimientos existen a todo lo largo de una

organización, aunque, como seria de esperar, se vuelven cada vez más rigurosos

en los niveles bajos, mas que todo por la necesidad de un control riguroso para

detallar la acción, de los trabajos rutinarios llega a tener una mayor eficiencia

cuando se ordenan de un solo modo.

“Los procedimientos representan la empresa de forma ordenada de proceder a

realizar los trabajos administrativos para su mejor función en cuanto a las

actividades dentro de la organización".(p.54).

Se puede concebir a los procedimientos como los hábitos o costumbres de un

organismo social. Estableciendo una analogía directa con los hábitos de una

persona, se puede ver la importancia que de estos tienen en su vida. Si una

persona tiene hábitos o costumbres negativas, su vida estará llena de obstáculos

y nunca se podrá realizar plena y satisfactoriamente. Del mismo modo, si todo

organismo social tiene procedimientos ilógicos, contradictorios, etc., etc., tampoco

podrá realizar los objetivos señalados. De aquí la importancia del estudio y

mejoramiento de los procedimientos.

B.3. Objetivos de los procedimientos.

Los manuales de procedimientos en su calidad de instrumento administrativo

tienen como objetivo:

- Uniformar y controlar el cumplimiento de las rutinas de trabajo y evitar su

alteración arbitraria.

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- Determinar en forma más sencilla las responsabilidades por fallas o errores.

- Facilitar las labores de auditoria, la evaluación del control interno y su vigilancia.

- Aumentar la eficiencia de los empleados, indicándoles lo que deben hacer y

como deben hacerlo.

- Ayudar en la coordinación del trabajo y evitar duplicaciones.

B.4. Características de los procedimientos.

Describe las siguientes características de procedimientos:

- No son de aplicación general, sino que su aplicación va a depender de cada

situación en particular.

- Son de gran aplicación en los trabajos que se repiten, de manera que facilita la

aplicación continua y sistemática.

- Son flexibles y elásticos, pueden adaptarse a las exigencias de nuevas

situaciones.

Desde otro punto de vista Gomes G. se enfoca en las siguientes características

de procedimientos.

- Por no ser un sistema; ya que un conjunto de procedimientos tendientes a un

mismo fin se conoce como un sistema.

- Por no ser un método individual de trabajo. El método se refiere específicamente

a como un empleado ejecuta una determinada actividad en su trabajo.

- Por no ser una actividad especifica. Una actividad específica es la que realiza

un empleado como parte de su trabajo en su puesto. (p.53)

B.5. Principios de los procedimientos.

El procedimiento administrativo se sustenta fundamentalmente en los siguientes

principios, sin perjuicio de la vigencia de otros principios generales del Derecho

Administrativo. La relación de principios (anteriormente) enunciados no tiene

carácter taxativo.

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“La vinculación de las autoridades administrativas con estos principios es directa,

sin necesidad de regulación adicional, reglamentación, orden superior, o cualquier

acción jurídica intermedia o particularización al caso que se encuentra en trámite.”

Los principios señalados servirán también: 1) de criterio interpretativo para

resolver las cuestiones que puedan suscitarse en la aplicación de las reglas de

procedimiento, como parámetros para la generación de otras disposiciones

administrativas de carácter general, y 2) para suplir los vacíos en el ordenamiento

administrativo.

B.5.1 Principios fundamentales o sustanciales

� Definición y Concepto: “Son aquellos que derivan de las bases esenciales

del sistema jurídico y que vinculan directamente a los sujetos del

procedimiento.”

� Principio de legalidad: Las autoridades administrativas deben actuar con

respeto a la constitución, la ley y al derecho, dentro de las facultades que le estén

atribuidas y de acuerdo con los fines para los que les fueron conferidas.

� Principio del debido procedimiento: Los administrados gozan de todos los

derechos y garantías inherentes al debido procedimiento administrativo, que

comprende el derecho: a exponer sus argumentos, ofrecer y producir pruebas y

a obtener una decisión motivada y fundada en derecho. La institución del debido

procedimiento administrativo se rige por los principios del derecho administrativo,

la regulación propia del derecho procesal civil es aplicable sólo en cuanto sea

compatible con el régimen administrativo.

� Principio de razonabilidad: Las decisiones de la autoridad administrativa,

cuando creen obligaciones, califiquen infracciones, impongan sanciones,

establezcan restricciones a los administrados, deben adaptarse, dentro de los

límites de la facultad atribuida, manteniendo la debida proporción entre los medios

a emplear y los fines públicos que deba tutelar, a fin de que respondan a lo

estrictamente necesario para la satisfacción de su cometido.

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B.6. Estructura de un procedimiento.

Los procedimientos se estructuran de la siguiente manera:

- Identificación.

Este titulo contiene la siguiente información:

- Logotipo de la organización

- Denominación y extensión (general o específico) de corresponder a una

unidad en particular debe anotarse el nombre de la misma.

- Lugar y fecha de elaboración.

- Numero de revisión.

- Unidades responsables de su revisión y/o autorización

- Índice o contenido: Relación de los capítulos que forman parte del documento.

- Introducción: Exposición sobre el documento, su contenido, objeto, área de

aplicación e importancia de su revisión y actualización.

- Objetivos de los procedimientos: Explicación del propósito que se pretende

cumplir con los procedimientos.

- Áreas de aplicación o alcance de los procedimientos.

- Responsables

C. AUDITORIA C.1 Definición.

Es el examen objetivo y sistemático de las operaciones financieras y

administrativas de una entidad, practicado con posterioridad a su ejecución y para

su evaluación. Revisión o análisis periódico que se efectúa a los libros de

contabilidad, sistemas y mecanismos administrativos, así como a los métodos de

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control interno de una organización administrativa, con el objeto de emitir

opiniones y recomendaciones con respecto a su funcionamiento.6

Es la investigación, consulta, revisión, verificación, comprobación y evidencia

aplicada a la empresa. Es el examen realizado por el personal calificado e

independiente de acuerdo con Normas de Contabilidad; con el fin de esperar una

opinión que muestre lo acontecido en el negocio; requisito fundamental es la

independencia.

Es la valoración independiente de todas las operaciones de una empresa, en

forma analítica objetiva y sistemática, para determinar si se llevan a cabo políticas

y procedimientos aceptables; si se siguen las normas establecidas si se utilizan

los recursos de forma eficaz y económica y si los objetivos de la organización se

han alcanzado para así maximizar resultados que fortalezcan el desarrollo de la

empresa.

C.2. Importancia De Auditoria.

La planeación de la auditoria garantiza el diseño de una estrategia adaptada en la

etapa de estudio previo.

En este proceso se organiza todo el trabajo de auditoria, las personas implicadas,

las tareas a realizar por cada uno de los ejecutantes, los recursos necesarios, los

objetivos, programas a aplicar entre otros, es el momento de planear para

garantizar éxito en la ejecución de la misma. En el siguiente artículo se plantean

los elementos más importantes de esta etapa con el fin de lograr el cumplimiento

de los objetivos y la mejor ejecución de la auditoria.7 (1er Cita).

C.3. Objetivos De La Auditoria. La auditoria formula y presenta una opinión sobre los aspectos administrativos,

gerenciales y operativos, poniendo énfasis en el grado de efectividad y eficiencia 6 http://www.Monografías.com/admistración y _ finanzas/contabilidad/index/shtm/interlink 7 INSTITUTO MEXICANO DE CONTADORES PUBLICOS, A.C. Normas Internacionales de auditoria México 2001. Editorial Tabachines. p. 21.

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con que se han utilizado los recursos materiales y financieros mediante

modificación de políticas, controles operativos y acción correctiva, desarrolla la

habilidad para identificar las causas operacionales posteriores y explican

síntomas adversos evidente en la eficiente administración

Es identificar las áreas de reducción de costos, mejorar los métodos operativos e

incrementar la rentabilidad con fines constructivos y de apoyo a las necesidades

examinadas.

Determina si la función o actividad bajo examen podría operar de manera más

eficiente, económica y efectiva.

Determinar si la producción del departamento cumple con las especificaciones

dadas; en consecuencia se dan variados informes, presupuestos y pronósticos

que así como también los Estados Financieros.

C.4. Características De La auditoria.

La auditoria financiera, es un examen a los estados financieros que tiene por

objeto determinar si los estados financieros auditados presentan razonablemente

la situación financiera de la empresa, de acuerdo a los Principios de Contabilidad

Generalmente Aceptados (PCGA). El auditor financiero verifica si los estados

financieros presentados por la gerencia se corresponden con los datos

encontrados por él.

Se entiende por estados financieros, los cuatro estados financieros básicos que

se elaboran en las empresas y que son requeridos por la Norma Internacional de

Contabilidad No.1: Balance General, Estado de Resultados, Estado de Flujo del

Efectivo y Estado del Capital Contable o Patrimonio Neto.

La auditoria operacional o de desempeño es un examen objetivo, sistemático y

profesional de evidencias, llevado a cabo con el propósito de hacer una

evaluación independiente sobre el desempeño de una entidad, programa o

actividad, orientada a mejorar la efectividad, eficiencia y economía en el uso de

los recursos humanos y materiales para facilitar la toma de decisiones.

39

La auditoria especial, es el examen objetivo, profesional e independiente, que se

realiza específicamente en un área determinada de la entidad, ya sea ésta

financiera o administrativa, con el fin de verificar información suministrada o

evaluar el desempeño. Ejemplo: auditoria de caja, auditoria de inversiones,

auditoria de activos fijos, examen a cheques emitidos durante una semana, etc.

C.5 Tipos de auditoria

o Auditoria integral: es un examen total a la empresa, es decir, que se evalúan

los estados financieros y el desempeño o gestión de la administración.

o Auditoria ambiental: es un examen a las medidas sobre el medio ambiente

contenidas en las leyes del país y si se están cumpliendo adecuadamente.

o Auditoria de gestión ambiental: examen que se le hace a las entidades

responsables de hacer cumplir las leyes, Normas y regulaciones relacionadas

con el medio ambiente. Se lleva a cabo cuando se cree que la entidad rectora

o responsable de hacer cumplir las leyes ambientales, no lo está haciendo

adecuadamente.

o Auditoria informática: examen que se practica a los recursos computarizados

de una empresa, comprendiendo: capacidad del personal que los maneja,

distribución de los equipos, estructura del departamento de informática y

utilización de los mismos.

o Auditoria de recursos humanos: examen que se hace al área de personal, para

evaluar su eficiencia y eficacia en el manejo del personal y los controles que

se ejercen con los expedientes, asistencia y puntualidad, nóminas de pago,

políticas de atención social y promociones, etc.

o Auditoria de cumplimiento: se hace con el propósito de verificar si se están

cumpliendo las metas y orientaciones de la gerencia y si se cumplen las leyes,

las normas y los reglamentos aplicables a la entidad.

o Auditoria de seguimiento: se hace con el propósito de verificar si se están

cumpliendo las medidas y recomendaciones dejadas por la auditoria anterior.

40

C.6. Principios De La Auditoria.

Los principios de auditoria son los lineamientos básicos que el auditor debe seguir

en el cumplimiento de su labor de auditoria.

El trabajo de algunas firmas de auditoria y de los auditores independientes ha sido

y seguirá siendo objeto de severas críticas por parte de los usuarios y de la

ciudadanía en cuanto al tema "obtención de evidencia y formulación de papeles de trabajo". Este problema se acentúa por el desconocimiento e

inobservancia de las normas de auditoria y procedimientos aplicados para

sustentar o fundamentar el informe corto y largo de auditoria. La omisión de estos

requisitos durante el proceso de auditoria implica responsabilidades de carácter

civil y penal.

El objetivo del presente, ha sido analizar la aplicación de NAGAs (Normas de

Auditoria Generalmente Aceptadas); SAS (Declaraciones sobre Normas de

Auditoria; NIAs (Normas Internacionales de Auditoria) y NAGU (Normas de

Auditoria Gubernamental); NICs (Normas Internacionales de Contabilidad) y

FASB (Normas de Contabilidad Financiera) relacionados con la obtención de

evidencia y preparación de papeles de trabajo de auditoria.

Algunos de los principales principios de auditoria tenemos:

Evidencia de auditoria: La evidencia de auditoria es la información que obtiene

el auditor para extraer conclusiones en las cuales sustenta su opinión.1

Papeles de trabajo: Son el conjunto de cédulas y documentos en el cual el

auditor registra los datos y la información obtenida durante su examen, los

resultados de las pruebas realizadas y la descripción de las mismas.

Son registros que mantiene el auditor de los procedimientos aplicados, pruebas

desarrolladas, información obtenida y conclusiones pertinentes a que se llegó en

el trabajo de auditoria.

Los papeles de trabajo también pueden constituir la información almacenada en

cintas, películas u otros medios (diskettes).

41

Las normas y principios de contabilidad y auditoria en relación con la evidencia y

papeles e trabajo.

Las NICs (Normas Internacionales de Contabilidad) y Principios de Contabilidad

Generalmente Aceptadas y las FASB (Normas de Contabilidad Financiera) se

aplican para formular, presentar e interpretar en forma correcta la información

financiera, de las cuales es responsable la gerencia de la empresa. Los auditores

evalúan la aplicación de estas normas a la elaboración de los estados financieros,

con la finalidad de emitir su opinión sobre la razonabilidad o no de los mismos; es

decir se verifica si la información financiera bajo examen se ha preparado

utilizando las Normas y Principios de Contabilidad Generalmente Aceptados y sí

además, fueron aplicados consistentemente.

Por tanto no son aplicables directamente en la evidencia ni en la preparación de

papeles de trabajo de auditoria.

Las NICs son los criterios básicos o guías fundamentales que tiene el propósito

de lograr la unificación de criterios contables a nivel internacional, en la

elaboración, presentación y correcta interpretación de los estados financieros.

C.7. Clasificación De La Auditoria. De acuerdo con la filiación del auditor, las Auditorias se clasifican:

6.1 Auditoria Externa, que comprende la auditoria estatal.

6.2 Auditoria Fiscal.

6.3 Auditoria Independiente.

6.4 Auditoria de Gestión Operacional.

6.5 Auditoria de Financiera o Estados Financieros

C.7.1 Auditoria Externa: Es el examen o verificación de las transacciones, cuentas, informaciones, o

estados financieros, correspondientes a un período, evaluando la conformidad o

cumplimiento de las disposiciones legales o internas vigentes en el sistema de

control interno contable. Se practica por profesionales facultados, que no son

empleados de la organización cuyas afirmaciones o declaraciones auditan.

Además, examina y evalúa la planificación, organización, dirección y control

interno administrativo, la economía y eficiencia con que se han empleado los

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recursos humanos, materiales y financieros, así como el resultado de las

operaciones previstas a fin de determinar si se han alcanzado las metas

propuestas.

C.7.2 Fiscal Se denomina fiscal a la auditoria externa que se efectúa por parte de los

organismos estatales, sus dependencias u otras entidades expresamente

facultadas por éste, con el objetivo de determinar si los tributos al fisco, se

efectúan en la cuantía debida y dentro de los plazos y formas, establecidos.

C.7.3 Auditoria independiente

Es la Auditoria externa que realiza una sociedad civil de servicios u otras

organizaciones a entidades privadas, mixtas, otras formas de asociaciones

económicas, sector estatal y cooperativo, organizaciones y asociaciones,

personas naturales y jurídicas, que contraten el servicio de la .Auditoria

independiente.

C.7.4 De Gestión u Operacional Consiste en el examen y evaluación que se realiza a una entidad para establecer

el grado de economía, eficiencia y eficacia en la planificación, control y uso de los

recursos y comprobar la observancia de las disposiciones pertinentes, con el

objetivo de verificar la utilización más racional de los recursos y mejorar las

actividades y materias examinadas.

C.7.5 Financiera o de Estados Financieros Consiste en el examen y evaluación de los documentos, operaciones, registros y

estados financieros de la entidad, para determinar si éstos reflejan,

razonablemente, su situación financiera y los resultados de sus operaciones, así

como el cumplimiento de las disposiciones económico – financieras, con el

objetivo de mejorar los procedimientos relativos a la gestión económico –

financiera y el control interno.

43

C.7.6 Estructura De La Auditoria. La formación de la estructura por áreas, depende de la disponibilidad de recursos

y de las necesidades organizacionales de acuerdo con la planificación del trabajo,

ya que el contar con una organización funcional, los funcionarios del nivel

operativo pueden ejercer su labor en cualesquiera de la áreas descritas según la

prioridad de los estudios y por el tiempo que sea necesario.8

El auditor es la persona con la responsabilidad final de la auditoria. Este término

también se usa para referirse a una firma de auditoria (para facilidad de

referencia, se usa el término auditor en todas las NIAs cuando se describe tanto

auditoria como servicios relacionadas que puedan prestarse. Esta referencia no

pretende implicar que una personal que desempeñe servicios relacionadas

necesariamente tenga que ser el auditor de los estados financieros de la

entidad).9 (2da cita)

Una unidad de auditoria administrativa se estructura de la manera siguiente:

1. Auditor supervisor. Es la persona que tiene la responsabilidad propiamente

dicha de la auditoria administrativa y esta encargado de elaborar el "plan de

auditoria", y de autorizar los procedimientos y programas de revisión. Es

indispensable que el auditor supervisor sea un profesionista de la

administración, con suficiente experiencia y capacidad.

2. Auditor por áreas. Es aquel profesional a quien después de dominar las

técnicas de la auditoria administrativa, se le clasifica y se le especializa por

áreas de trabajo, se le puede clasificar de la manera siguiente:

o Auditor de alta gerencia.

o Auditor de asesoria.

o Auditor de personal.

o Auditor de producción.

8 RODRIGO ESTUPINIAN Administración o Gestión de riesgos E.R.M. y la Auditoria Interna Editorial Ecoe. Bogotá 2006. p.129. 9 INSTITUTO MEXICANO DE CONTADORES PUBLICOS, A.C. Ob. Cit., p.20

44

3. Auditor ayudante. Este tiene la responsabilidad de ayudar al auditor

supervisor y al de áreas en la recopilación de información y cuando se trata

de empresas pequeñas puede coordinar actividades.

4. Auditor principiante. Al encargado de este puesto generalmente se le

asignan trabajos de rutinas, en la practica a esta persona se le guía y

supervisa en el desarrollo de su trabajo.

El grupo de auditoria administrativa debe figurar en el nivel jerárquico de la

empresa de donde pueda operar en forma debida, además puede formar parte de

las actividades de la gerencia general, contraloría, control administrativo,

planeación, etc.

Diseño de la estructura de una unidad de auditoria administrativa.

La estructura de la organización es un organismo proyectado para ayudar a

proyectar las metas, lo fundamental para el diseño de organizaciones es el

conocimiento actual de la empresa. Sin la comprensión general y específica de la

situación actual y la situación futura, la posibilidad de que el sistema propuesto

sea bueno se reduce en forma considerable.

Factores que influyen en el tipo de decisión para la estructura más conveniente:

1. Actividad

Programática: comprende el tipo de estructura por proyectos o matricial.

Rutinaria: comprende el tipo de estructura lineal funcional.

Eventual: Seria un área de apoyo.

2. Temporalidad

• Permanente: Va de acuerdo con los tipos de factores para decidir el tipo

de estructura adecuada.

• Temporal: estructura por proyectos o matricial.

3. Ámbito

• Pequeña: tiende a ser una estructura lineal en la medida en que crece.

45

• Grande: tiende a ser una estructura funcional.

4. Relaciones

• Independientes. La estructura depende del criterio que adopte.

• Interrelacionada. La estructura es programática.

D. OPERACIONES ADMINISTRATIVAS

D.1 Introducción.

Podemos definir las operaciones financieras como el área de la Administración de

Empresas dedicada tanto a la investigación como a la ejecución de todas aquellas

acciones tendientes a generar el mayor valor agregado mediante la planificación,

organización, dirección y control en la producción tanto de bienes como de

servicios, destinado todo ello a aumentar la calidad, productividad, mejorar la

satisfacción de los clientes, y disminuir los costes. A nivel estratégico el objetivo

de las operaciones financieras o administración de operaciones es participar en la

búsqueda de una ventaja competitiva sustentable para la empresa.10

Una definición alternativa es la que define a los administradores de operaciones

como los responsables de la producción de los bienes o servicios de las

organizaciones. Los administradores de operaciones toman decisiones que se

relacionan con la función de operaciones y los sistemas de transformación que se

utilizan. Así pues, la administración de operaciones es el estudio de la toma de

decisiones en la función de operaciones.

De estas definiciones surge claramente que el proceso de dirección de

operaciones consiste en planificar, organizar, gestionar personal, dirigir y

controlar, a los efectos de lograr optimizar la función de producción.

10 www.fing.edu.uy/iq/cursos/adminoper/Transparencias

46

El responsable de la administración de operaciones debe hacer frente a diez

decisiones estratégicas, las cuáles son:

• Diseño de bienes y servicios

• Gestión de la calidad

• Estrategia de procesos

• Estrategias de localización

• Estrategias de organización

• Recursos humanos

• Gestión del abastecimiento

• Gestión del inventario

• Programación

• Mantenimiento

La estrategia de operaciones es una visión de la función de operaciones que

depende de la dirección o impulso generales para la toma de decisiones. Esta

visión se debe integrar con la estrategia empresarial y con frecuencia, aunque no

siempre, se refleja en un plan formal. La estrategia de operaciones debe dar como

resultado un patrón consistente de toma de decisiones en las operaciones y una

ventaja competitiva para la compañía.

La mayoría de los autores están de acuerdo en que la estrategia de operaciones

es una estrategia funcional, que debe guiarse por la estrategia empresarial y dar

como resultado un patrón consistente en la toma de decisiones.

Una empresa es un conjunto de personas con un objetivo común, y que para su

logro utilizan recursos naturales, humanos, informáticos, servicios, capital, entre

otros. Si la empresa tiene fines de lucro, el objetivo es la obtención de beneficios

para poder mantenerse en el tiempo y ser un negocio en marcha.

La moderna administración de operaciones trabaja sobre tres aspectos

fundamentales que son:

• La calidad total, lo cual implica entender que el usuario es quien define la

calidad; obsesionarse por complacer a los clientes y no contentarse sólo con

47

librarlos de sus problemas inmediatos, sino ir más allá para entender a fondo

sus necesidades presentes y futuras, a fin de sorprenderlos con productos y

servicios que ni siquiera imaginaban. Este conocimiento ya no es dominio

exclusivo de grupos especiales de una organización; por el contrario, lo

comparten y lo desarrollan todos los empleados.

• La aplicación de métodos científicos, lo cual implica aprender a dirigir la

organización como un sistema, desarrollar el pensamiento de procesos,

fundar las decisiones en la información y conocer la variación.

• Un equipo totalmente integrado. Creer en la gente; tratar a todos los

integrantes de la organización con respeto, confianza y dignidad; procurar

que todos los relacionados con la empresa (clientes, empleados, accionistas,

proveedores, la comunidad) ganen siempre y no sólo algunas veces.

Los administradores de operaciones no trabajan solamente en empresas

productoras de bienes, también lo hacen en industrias de servicio. En el caso de

las industrias de servicio privadas, se emplean gerentes de operaciones en

hoteles, restaurantes, aerolíneas, bancos y tiendas al menudeo. En todas estas

empresas, los administradores de operaciones, en forma muy parecida a sus

contrapartes de las empresas que producen bienes, son responsables del

suministro de servicios.

Muchas organizaciones producen una mezcla de bienes y servicios. Es por esto

que resulta apropiado hacer una clasificación de las industrias en una escala

continua entre las que producen únicamente bienes y aquellas otras que sólo

generan servicios.

D.2. Plan de Operaciones

El contenido de todo Plan de Operaciones gira en torno del ¿cómo? y ¿con qué?,

ya que de muy poco nos serviría haber identificado y definido un producto o

servicio tan interesante y atractivo que nuestros clientes potenciales estuviesen

todos ellos ansiosos de poseerlo, utilizarlo y disfrutarlo si después no fuésemos

capaces de fabricarlo, comercializarlo y prestarlo.

48

Además, no hay que olvidar que muchos de los datos necesarios para realizar el

Plan Financiero deben ser proporcionados por el Plan de Operaciones. Cuando

esto no es así, el Plan Financiero se convierte en una mera "cocina de números"

que, con independencia de que su presentación aparente sea muy completa y

exacta, puede resultar en datos peligrosamente engañosos.

Es por ello que los objetivos básicos de cualquier Plan de Operaciones son:

1. Establecer los procesos de producción / logísticos / de servicios más

adecuados para fabricar / comercializar / prestar los productos / servicios

definidos por el Plan de la empresa.

2. Definir y valorar los recursos materiales y humanos necesarios para poder

llevar a cabo adecuadamente los procesos anteriores.

3. Valorar los parámetros básicos (capacidades, plazos, existencias,

inversiones, etc.) asociados a los procesos y recursos citados en los dos

punto anteriores y comprobar que son coherentes con los condicionantes y

limitaciones esenciales impuestos por el entorno, la definición de negocio,

las estrategias generales del mismo y los otros componentes del Plan de

empresa (Planes de Marketing y Ventas, Económico-Financiero, de

Recursos Humanos). Si no se da dicha coherencia, es imprescindible

revisar a fondo el Plan de Operaciones, para lo cual es preciso tener

presente en todo momento los condicionantes y limitaciones.

4. Programar y valorar el período de puesta en marcha.

Las etapas para la realización del Plan de Operaciones son:

• Identificar los principales Condicionantes Internos, impuestos por el propio

Plan de la empresa.

• Establecer los Procesos y Operaciones más adecuados.

• Definir los Recursos Materiales necesarios.

• Definir los Recursos Humanos necesarios.

• Establecer la Distribución en Planta más adecuada.

• Establecer la Infraestructura Física más adecuada.

• Establecer la Localización más adecuada.

49

• Determinar los Plazos.

• Determinar las Capacidades.

• Determinar las Existencias.

• Determinar los Costes Unitarios.

• Determinar los Gastos Operativos.

• Determinar las Inversiones.

• Programar y valorar la Puesta en Marcha del Plan de Operaciones.

D.3. La Administración de Operaciones

Administrar la producción sea de bienes físicos o servicios, comporta un

compromiso tanto para con la empresa como para con sus trabajadores, clientes

y consumidores, y la sociedad toda en su conjunto. Una empresa debe lograr el

óptimo en su funcionamiento para permitir los objetivos de rentabilidad de sus

propietarios e inversores, sino también para lograr conservar los puestos de

trabajo e inclusive incrementarlos, hacer que los trabajadores tengan un elevado

grado de motivación y calidad de vida laboral, generar productos con un alto valor

agregado para sus consumidores gracias a un precio justo y un elevado nivel de

calidad, y relaciones fructíferas y de largo plazo con sus proveedores. Todo ello

no se logra sino es con un trabajo y perfeccionamiento asentado en la ética y la

disciplina.

El perfeccionamiento comienza y se sigue todos los días mediante el estudio y la

investigación. Para ello el área de operaciones requiere conocimientos en materia

de:

• Administración de Empresas

• Ingeniería Industrial

• Productividad

• Calidad

• Mejora Continua

• Comportamiento Organizacional

• Matemáticas y Estadísticas Aplicadas

• Investigación de Operaciones

50

• Gestión de Costos

• Sistemas de Resolución de Problemas y Toma de Decisiones

• Sistema de Información Gerencial y para la Toma de Decisiones

• Metodología de la Investigación

• Marketing

• Finanzas Corporativas

• Pensamiento Estratégico

• Economía y especialmente Economía de la Empresa

• Capacitación y Entrenamiento

• Supervisión

• Liderazgo y Motivación

• Trabajo en Equipo

• Dinámica de Grupos

• Creatividad e Innovación

• Pensamiento Sistémico

• Gestión del Conocimiento

• Inteligencia Emocional – Pensamiento Lateral – PNL – Mapas Mentales –

Etc.

Los números y fórmulas cuentan y mucho, pero no menos importante lo son los

aspectos humanos y psicológicos. Dejar de lado la creatividad, la innovación, la

inteligencia emocional, la dinámica de grupos o el trabajo en equipos entre otros,

es condenar a la empresa a la incompetitividad en el mediano y largo plazo. No

sólo se trabaja con elementos físicos, como insumos, maquinarias y equipos, sino

también con personas, las cuales son las que marcan la diferencia entre una

empresa de excelencia y las otras. Es su creatividad, su capacidad de innovación,

su capacidad de cambio y adaptación, su espíritu de perfeccionamiento, lo que

distingue a las empresas poseedoras de claras ventajas competitivas.

Estos conocimientos se hacen mucho más necesarios cuando se trata de la

consultoría, a la cual se le requerirá la capacidad de guiar, asesorar y ayudar a

resolver problemas y tomar decisiones complejas.

¿Por qué estudiar Administración de Operaciones?

51

La Administración de Operaciones es una de las tres funciones principales de

cualquier organización y está íntegramente relacionada con las otras funciones de

negocios. Todas las organizaciones comercializan, financian y producen, para lo

cual resulta clave saber cómo funciona el área de operaciones / producción de las

organizaciones. Es por ello que estudiamos cómo se organiza la gente para

producir, y la forma en que los bienes y servicios son generados. Por otro lugar

estudiamos Administración de Operaciones porque es una porción costosa de una

organización.

E. CONTROL INTERNO (COSO)

E.1 Definición:

“Es un proceso efectuado por el cuerpo colegiado más alto (Consejo de

Administración, Directorio, etc.), la gerencia y por el personal de una entidad,

diseñado para dar una seguridad razonable del cumplimiento de los objetivos

institucionales.

El control interno es un proceso efectuado por la gerencia y demás personal de la

entidad para proporcionar una seguridad razonable sobre el logro de los objetivos,

veracidad de la información financiera, efectividad, eficiencia y economía de las

operaciones y del cumplimiento de las leyes y regulaciones aplicables, mediante

la interrelación de sus componentes; siendo la máxima autoridad la responsable

de su implementación, aún cuando las actividades de control se realicen por

niveles inferiores de la entidad.11 (1ª. Cita).

E.2 Objetivo General.

El principal objetivo del Control Interno es garantizar que la empresa alcance sus

objetivos. En este sentido, el Control Interno (CI) puede actuar de 2 distintas

maneras:12

11 CORTE DE CUENTAS, Manual de Auditoria Interna p. 31 12 www.auditoria/home.nst/coso.

52

1. Evitar que se produzcan desviaciones con respecto a los objetivos establecidos: el Control Interno evita que estas desviaciones se produzcan. Un

ejemplo practico podría ser el caso de una empresa que, establecidos unos

objetivos en términos de exposición de sus cuentas a cobrar, analiza cada cliente

antes de concederle crédito, evitando de esta forma que se produzcan situaciones

de cuentas impagadas.

2. Detectar, en un plazo mínimo, estas desviaciones: por el contrario, el

Control Interno no evita que se produzcan estas desviaciones, pero por lo menos

hace saltar la alarma, de tal forma que la dirección de la empresa puede

reaccionar rápidamente. Por ejemplo, una revisión trimestral de los ratios de

rotación de las existencias no evita que se produzcan situaciones de baja rotación

o de exceso de stock, pero permite a la empresa, en un plazo razonable (3

meses) detectar estas posibles circunstancias, antes de que sea demasiado

tarde. En estos casos, la tempestividad es esencial: no es lo mismo detectar que

nuestra rotación ha disminuido después de 3 meses, que después de un año

(cuando los niveles de stock pudieran ser ya demasiado elevados).

En ambos casos, no hay que caer en el error de pensar que el Control Interno

ofrezca garantías absolutas de que se eviten o detecten estas desviaciones. Es

importante comprender que el objetivo de todo sistema de Control Interno es

ofrecer una seguridad razonable de que la empresa alcanzará sus objetivos.

Después de estos conceptos generales que se aplican a todo sistema de Control

Interno, podemos analizar más de cerca al Informe COSO. Es importante de

hecho comprender que el Informe COSO introduce un modelo o sistema de

Control Interno. Si bien es el más extendido, hay muchos otros modelos de

Control Interno.

El Informe COSO consta de 2 partes:

53

1. Un Resumen para la Dirección, que introduce los principales conceptos.

2. El Marco integrado de Referencia, donde se analizan en detalle los 5

pilares del Control Interno: Entorno de Control, Evaluación de los Riesgos,

Actividades de Control, Información y Comunicación, Supervisión.

E.3 Resumen para la dirección

El Informe COSO tiene 2 objetivos fundamentales: encontrar una definición clara

del Control Interno, que pueda ser utilizada por todos los interesados en el tema, y

proponer un modelo ideal o de referencia del Control Interno para que las

empresas y las demás organizaciones puedan evaluar la calidad de sus propios

sistemas de Control Interno.

El Informe COSO define el Control Interno como un proceso que garantice, con

una seguridad razonable (y por lo tanto no absoluta), que se alcanzan los 3

objetivos siguientes:

E.3.1 Objetivos Generales:

1. Eficacia y eficiencia de las operaciones

2. Fiabilidad de la información financiera

3. Cumplimiento de las leyes y normas que sean aplicables.

Desde nuestro punto de vista, basado en nuestra propia experiencia, nos parece

conveniente a la hora de realizar una auditoria, descomponer los 3 objetivos

anteriores en los siguientes:

E.3.2 Objetivos específicos:

1) Eficacia de las operaciones

2) Eficiencia de las operaciones

3) Fiabilidad de la información financiera

4) Fiabilidad de la información operativa y de gestión

5) Salvaguardia de los activos

54

6) Cumplimiento de las leyes y normas aplicables, tanto internas como

externas a la empresa.

El primero de los 3 objetivos anteriores se refiere a los objetivos del negocio,

entendidos en términos de rentabilidad y rendimiento de las operaciones de la

empresa u organización.

El segundo objetivo pretende garantizar que la empresa disponga de información

financiera cierta, fiable y, muy importante, que esta información se obtenga

oportunamente, eso es, cuando sea necesaria y útil. En este sentido, la fiabilidad

de la información no es solo una garantía frente a tercero, sino una exigencia de

la dirección, ya que sin esta información, no seria posible tomar decisiones

empresariales acertadas.

El tercer objetivo se refiere al cumplimiento de todas aquellas normas o reglas a

las que se encuentre sujeta la empresa.

El Control Interno favorece entonces que una empresa consiga sus objetivos de

rentabilidad, rendimiento y minimice las perdidas de recursos; favorece que la

empresa disponga de información fiable y a tiempo; y por ultimo favorece que la

empresa cumpla con la ley y otras normas que le son de aplicación.

Para lograr estos 3 objetivos, el sistema de Control Interno se basa (según la

propuesta del Informe COSO) en 5 elementos o componentes, que representan lo

que se necesita para garantizar el éxito del sistema. Es evidente que para cada

uno de los 3 objetivos, todos los componentes deben estar funcionando

correctamente.

E.4 Elementos del control interno

Los 5 elementos (que se ampliaran a 7 en el nuevo Informe COSO del 2004),

junto con una breve descripción de cada uno de ellos, son los siguientes:

1. El Entorno de Control. Es la base en la que se apoyan los 4 restantes

componentes del Control Interno. El Entorno de Control se refiere a la

55

que podríamos llamar "cultura" o "actitud" generalizada de la empresa

con respecto al control. Hay que analizar elementos como la integridad

de las personas (a todos los niveles), los valores éticos, el estilo o

filosofía de gestión, etc.

2. La Evaluación de los Riesgos. Los riesgos se definen como todos

aquellos elementos o circunstancias que podrían impedir que la

empresa alcanzara sus objetivos. Visto que la empresa desarrolla su

actividad en un entorno cada vez más competitivo, dinámico y

cambiante, debe disponer de ciertos mecanismos que evalúen

constantemente el entorno circostante y garanticen que la empresa se

va adecuando a este.

3. Actividades de Control. Las actividades de control son todas aquellas

medidas, de la más diversa naturaleza, que sirven para asegurar que el

negocio de la empresa, en todos sus aspectos, está bajo control. Son

los típicos controles que se revisan en el marco de una auditoria

externa: aprobación y autorización de las transacciones, controles de

acceso, etc.

4. Información y Comunicación. La información es esencial para que la

empresa pueda funcionar y para que la dirección tome decisiones

acertadas. Es importante no confundir aquí el objetivo de fiabilidad de la

información, con el este 4º elemento del Control Interno. En este contexto

la información que maneja la empresa, y la correcta comunicación y flujo

de la misma, de manera rápida y oportuna, desde y hacia todos los

departamentos y niveles de la empresa es esencial para el buen

funcionamiento de un sistema de Control Interno.

5. Supervisión. Como todo sistema, también el sistema de Control Interno

necesita de supervisión para funcionar correctamente. En este sentido, la

supervisión es un proceso que comprueba que el sistema de Control

Interno funciona correctamente. Esta supervisión la debe realizar la

56

dirección de la empresa, pero esta claro que es aquí, en estas revisiones

donde el trabajo de los auditores internos se hace más importante.

Los 5 elementos del Control Interno interactúan entre si, y forman un sistema.

Este sistema debe estar integrado (no solo simplemente superpuesto) a las

actividades operativas de la empresa. Cuanto más integrado esté el sistema de

Control Interno con las actividades de la empresa, tanto mayores serán las

posibilidades de éxito del mismo.

Todos los miembros de la organización son responsables de la implantación y

correcto funcionamiento del sistema de Control Interno.

La dirección de la empresa es el principal responsable del Control Interno. Esto es

un concepto muy importante. No se debe pensar, como a veces se hace, que son

los auditores internos los responsables de implementar y velar por el correcto

funcionamiento del sistema del Control Interno. La responsabilidad recae por el

contrario sobre la dirección de la empresa, a partir de los niveles más altos y

luego, en cascada, en todos los niveles directivos intermedios.

Por otro lado, los auditores internos desarrollan una importante función en lo que

se refiere a la evaluación del sistema de Control Interno. Su posición jerárquica

(en dependencia de la más alta dirección) les garantiza la suficiente

independencia para llevar a cabo su labor de manera eficaz. Es por lo tanto en la

Supervisión donde los auditores internos desarrollan su papel más importante.

E.4.1 Objetivos

o Promover la eficiencia de las operaciones en lo relativo a las

recaudaciones, distribución y uso de los recursos que generan las

actividades empresariales o públicas, dentro del marco legal

correspondiente.

o Promover la utilidad y conveniencia de los sistemas de administración y

finanzas, diseñados para el control de las operaciones e información de los

resultados alcanzados.

57

o Ayudar a generar información útil, oportuna, confiable y razonable sobre el

manejo, uso y control de los derechos y obligaciones de las empresas o

entes públicos.

E.4.2 Importancia

Ayuda a que los recursos disponibles, sean utilizados en forma eficiente,

bajo criterios técnicos que permitan su integridad, su custodia y registro

oportuno, en los sistemas respectivos.

Permite producir información administrativa y financiera oportuna, correcta

y confiable, como apoyo a la administración en el proceso de toma de

decisiones y la rendición de cuentas de la gestión de cada responsable de

las operaciones.

Ayuda a detectar los riesgos de errores e irregularidades como base para

identificar sus causas y promover acciones correctivas que permitan

manejar y controlar los riesgos y sus efectos.

Ayuda a promover, en todos los niveles y procesos de la organización, el

cumplimiento de las políticas gerenciales, las leyes y reglamentos

aplicables, para alcanzar las metas y objetivos programados en forma

efectiva, eficiente y económica.

E.4.3 Alcance

El control interno es global e integrado, diseñado en forma específica para

cada ámbito de operación que tenga la empresa o ente público.

58

Abarca toda la estructura organizacional, los sistemas administrativos y

financieros, y todas las operaciones que ocurran en la organización o ente

público, no importa dónde estas se realicen, ni quienes intervengan en los

procesos.

El control interno abarca toda la organización, es decir que nada queda

fuera del mismo.

No hay operación que no se controle o que no se informe de su

funcionamiento, ni que se deje de medir sus resultados, incluyendo a las

personas. E.4.4 Contenido de los elementos del control interno. Ambiente de control

o Filosofía de control interno.

o Integridad y valores éticos.

o Competencia del personal.

o Filosofía administrativa y estilo de administración.

o Estructura organizacional.

o Funcionamiento de la alta dirección.

o Métodos para fijar funciones y autoridad.

o Métodos de control gerencial.

o Políticas y prácticas de administración de personal.

o Influencias externas.

o Condiciones de gobernabilidad.

Los procesos y sistemas

o Políticas contables

o Adecuación de leyes

o Registros contables

59

o Comunicación

o Procedimientos de registro

o Información periódica

o Indicadores de gestión

Actividades de control

o Necesidad de controlar.

o Necesidad de informar.

o Sistemas integrados de información.

o Necesidades de integrar,

o descentralizar o desconcentrar.

o Fijación de límites de actuación.

o Apoyo a la toma de decisiones.

o Generar historia operacional

Evaluación de riesgos o Objetivos de control.

o Evaluación de riesgos.

o Manejo de cambios.

o Acciones correctivas

Supervisión y seguimiento o Actividades de supervisión

o Evaluación independiente

o Informe de deficiencias

Principios de control interno

o ESTRUCTURA ORGÁNICA

o SISTEMAS

o ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL

60

E.4.5 Documentación del control interno

El control interno se encuentra en todos los niveles y en todas las acciones y

funciones; está respaldado por la organización, manuales, leyes, sistemas,

procesos, los documentos de soporte y los informes de los resultados

operacionales.

El área de Auditoria Interna deberá documentar la técnica o metodología de

evaluación de riesgos utilizada en una auditoria. Normalmente, la documentación

deberá incluir:

• Una descripción de la metodología de evaluación de riesgos

utilizada.

• La identificación de exposiciones significativas y los riesgos

correspondientes.

• Los riesgos y exposiciones que la auditoria se propone abordar.

• La evidencia de auditoria utilizada para respaldar la evaluación de

riesgos del Auditor Interno.

En resumen, el nivel de trabajo de auditoria requerido para lograr un objetivo de

auditoria específico resulta de una decisión subjetiva del Auditor Interno.

Uno de los aspectos de esta decisión es el riesgo de llegar a una conclusión

incorrecta basada en los hallazgos de auditoria (riesgo de auditoria). El otro es el

riesgo de cometer errores en el área auditada (riesgo de error). El Auditor Interno

debe tener en cuenta las normas profesionales al determinar cómo implementar la

evaluación de riesgos mencionada, así como también, utilizar el juicio profesional

en su aplicación y estar preparado para justificar cualquier desviación respecto de

ellas.

E.5 Limitaciones del control interno

El control Interno, no importa que también fue diseñado, puede proporcionar

solamente una razonable seguridad ala máxima autoridad y al consejo consultivo,

61

con relación a la realización de los objetivos de control de una entidad. La

probabilidad del cumplimiento de los objetivos, está afectada por limitaciones

inherentes al control interno.13 (2da. Cita).

Los controles internos sin objetivos, son origen de riesgos, costos innecesarios e

ineficiencia en las operaciones.

La abundancia o insuficiencia de controles, son producto de la ineficiencia.

El control interno brinda una seguridad razonable, no una seguridad total.

E.6 Actividades de control

Las actividades de control son políticas y procedimientos, son acciones de las

personas para implementar la política, para ayudar a asegurar que se esta

llevando a cabo las directivas administrativas identificadas como necesarias para

manejar los riesgos. Las actividades de control se pueden dividir en tres

categorías, basadas en la naturaleza de los objetivos de la entidad con los cuales

se relaciona: operaciones, información financiera o cumplimiento.14

Si bien algunos controles se relacionan únicamente con un área a menudo se

sobrepone. Dependiendo de las circunstancias, una actividad particular de control

puede ayudar a satisfacer los objetivos de la entidad en más de una de las tres

categorías. Así, los controles de operación también pueden ayudar a asegurar

información financiera confiable, los controles de información financiera pueden

servir para efectuar cumplimiento, y así todos los demás.

E.6.1 Tipos de actividades de control

Se han propuesto muchas descripciones diferentes de los distintos tipos de

actividades de control, incluyendo controles preventivos, para detectar, controles

manuales, computarizados y controles administrativos. Las actividades de control

pueden ser descritas para objetivos de controles especificados tales como

13 CORTE DE CUENTAS, Ob. Cit. p. 33 14 Samuel Alberto Bonilla, Bogota septiembre 2003. p. 59.

62

asegurar el procedimiento de datos sea completo, exacto. Le siguen ciertas

actividades de control comúnmente desempeñadas por personal de varios niveles

en las organizaciones. Se presenta para registrar el rango y la variedad de

actividades de control y no para sugerir una categorización particular.

E.6.2 Revisiones de alto nivel Las revisiones se realizan sobre el desempeño actual frente a presupuestos,

pronósticos, periodos anteriores y competidores. Las iniciativas principales se

rastrean tales como arremitidas de mercadeos, mejoramientos de procesos de

producción y programas para contener y reducir costos a fin de medir la extensión

el la cual los objetivos están siendo logrados. La implementación de planes es

monitoreado para el desarrollo, alianzas conjuntas con o sin financiación, de

nuevos productos. Las acciones administrativas que se realizan y los

consiguientes informes representan actividades de control.

E.6.3 Funciones directas o actividades administrativas Los administradores dirigen las funciones o las actividades revisando informes de

desempeño. Un administrador responde por los créditos de consumo de un banco

revisa los informes por sucursal, región y tipo de préstamo ¿colateral?, verificando

sumas e identificando tendencias y relacionando resultados con estadísticas

económicas y objetivos. A su turno los administradores de sucursales reciben

datos sobre nuevos negocios de parte de los ejecutivos de préstamos y

segmentos de clientes locales. Los administradores de sucursales se centran

solamente en el cumplimiento de hechos, por ejemplo revisando los informes

requeridos por los reguladores sobre depósitos nuevos bajos cantidades

especificadas. Las condiciones se hacen entre los flujos de caja diarios frente a

las posiciones netas reportadas centralmente para transferencias e inversiones

nocturnas.

63

E.6.4 Controles físicos.

Equipos, inventarios, valores y otros activos se aseguran físicamente en forma

periódica son contados y comparados con las cantidades presentadas en los

registros de control.

E.6.5 Indicadores de desempeño Relacionar unos con otros los diferentes conjuntos de datos de operaciones o

financieros, además de analizar las interrelaciones e investigar y corregir las

acciones, sirven como actividades de control.

E.6.6 Metodología de evaluación de riesgos

Existen numerosas metodologías de evaluación de riesgos –informatizadas y no

informatizadas, disponibles para el área de Auditoria Interna. Éstas varían desde

las simples clasificaciones de riesgo alto, medio y bajo basadas en el juicio del

Auditor, hasta los cálculos complejos y aparentemente científicos que suministran

una clasificación numérica de riesgo. El Auditor Interno debe tener en cuenta el

grado de complejidad y detalle apropiados para la organización auditada.

Todas las metodologías de evaluación de riesgos dependen de juicios subjetivos

en algún momento del proceso (por ej., para asignar ponderaciones a los diversos

parámetros). El área de Auditoria Interna debe identificar las decisiones subjetivas

requeridas a fin de utilizar una metodología específica y considerar si estos juicios

pueden emitirse y validarse con un grado de exactitud apropiado.

Al decidir cuál es la metodología de evaluación de riesgos más apropiada, el área

de Auditoria Interna debe tener en cuenta:

• El tipo de información que debe recopilarse (algunos sistemas

utilizan el efecto financiero como única medida – esto no siempre

resulta adecuado para las auditorias de TI).

• El costo del software u otras licencias requeridas para utilizar la

metodología.

• El grado de disponibilidad de la información requerida.

64

• La cantidad de información adicional que debe recopilarse antes de

poder obtener una salida confiable, y el costo de recopilar dicha

información (incluyendo el tiempo que debe dedicarse a esa tarea).

• Las opiniones de otros usuarios de la metodología y sus puntos de

vista sobre su eficacia en la tarea de mejorar la eficiencia y/o

efectividad de sus auditorias.

• La buena disposición de la gerencia para aceptar la metodología

como medio para determinar el tipo y nivel de trabajo de auditoria a

realizar.

No puede esperarse que una metodología de evaluación de riesgos determinada

resulte apropiada en todas las situaciones. Las condiciones que inciden en el

desarrollo de las auditorias pueden modificarse con el tiempo. Periódicamente, el

área de Auditoria Interna debe realizar una nueva evaluación de la idoneidad de

las metodologías de evaluación de riesgos seleccionadas.

E.6.7 Evaluación de riesgo y control interno

El propósito de esta Norma Internacional de Auditoria es establecer normas y

proporcionar lineamientos para obtener una comprensión de los sistemas de

contabilidad y de control interno sobre el riesgo de auditoria y sus componentes:

riesgo inherente, riesgo de control y riesgo de detección.15

El auditor deberá obtener una comprensión de los sistemas de contabilidad y de

control interno suficiente para planear la auditoria y desarrollar un enfoque de

auditoría efectivo. El auditor deberá usar juicio profesional para evaluar el riesgo

de auditoría y diseñar los procedimientos de auditoría para asegurar que el riesgo

se reduce a un nivel aceptablemente bajo.

15 INSTITUTO MEXICANO DE CONTADORES PUBLICOS, A.C. Normas Internacionales de auditoria México, 2001. p. 201.

65

E.6.8 Clasificación de riesgos.

El Auditor Interno debe utilizar las técnicas de evaluación de riesgos

seleccionadas al desarrollar el plan global de auditoria y al planificar las auditorias

específicas. La evaluación de riesgos, en combinación con otras técnicas de

auditoria, debe tenerse en cuenta al tomar decisiones de planificación

relacionadas con:16

1. La naturaleza, el alcance y la oportunidad de los procedimientos de

auditoria.

2. Las áreas o funciones de negocio a auditar.

3. El tiempo y los recursos a asignar a cada una de las auditorias.

El Auditor de SI debe tener en cuenta los siguientes tipos de riesgo, a fin de

determinar su nivel global:

1. Riesgo inherente

2. Riesgo de control

3. Riesgo de detección

E.6.8.1 Riesgo inherente

Al desarrollar el plan global de auditoría, el auditor debería evaluar el riesgo

inherente a nivel de estado financiero. Al desarrollar el programa de auditoría, el

auditor debería relacionar dicha evaluación a nivel de aseveración de saldos de

cuenta y clases de transacciones de importancia relativa, o asumir que el riesgo

inherente es alto para la aseveración. 17 (2da. Cita).

Sistemas de contabilidad y de control interno

Los controles internos relacionados con el sistema de contabilidad están

dirigidos a lograr objetivos como:

16 16 www.iaia.org.ar/elauditorinterno/02/articulo3. 17 INSTITUTO MEXICANO DE CONTADORES PUBLICOS, A.C. Ob. Cit., p.203

66

• Las transacciones son ejecutadas de acuerdo con la autorización general o

específica de la administración.

• Todas las transacciones y otros eventos son prontamente registrados en el

monto correcto, en las cuentas apropiadas y en el período contable

apropiado.

• El acceso a activos y registros es permitido sólo de acuerdo con la

autorización de la administración.

• Los activos registrados son comparados con los activos existentes a

intervalos razonables y se toma la acción apropiada respecto de cualquier

diferencia.

El riesgo inherente es la tendencia de un área de Tecnología de Información a

cometer un error que podría ser material, en forma individual o en combinación

con otros, suponiendo la inexistencia de controles internos relacionados. Por

ejemplo, el riesgo inherente asociado a la seguridad del sistema operativo es

normalmente alto dado que los cambios en los datos o programas, o aun su

divulgación, a través de las deficiencias en la seguridad del sistema operativo

podrían tener como resultado una desventaja competitiva o información de

gestión falsa. Por otro lado, el riesgo inherente asociado a la seguridad de una PC

independiente es normalmente bajo, cuando un análisis adecuado demuestra que

no se utiliza con propósitos críticos de negocio.

El riesgo inherente para la mayoría de las áreas de auditoria de TI es

normalmente alto dado que, por lo general, el posible efecto de los errores se

extiende a varios sistemas de negocios y a un gran número de usuarios.

Al evaluar el riesgo inherente, el Auditor de TI debe tener en cuenta tanto los

controles generales de TI como los detallados. Ello no se aplica en los casos en

que la tarea del Auditor Interno esté relacionada exclusivamente con controles

generales.

En lo que respecta a los controles generales de TI, el Auditor Interno debe tener

en cuenta lo siguiente, al nivel apropiado para el área de auditoria en cuestión:

67

• La integridad, experiencia y conocimiento de la Gerencia de TI.

• Los cambios en la Gerencia de TI.

• La presión ejercida sobre la Gerencia de TI, que puede predisponerla a

ocultar o distorsionar información (por ej., pérdida de datos en grandes

proyectos críticos de negocios, actividades de hackers, etc.).

• La naturaleza del negocio y de los sistemas de la organización (por ej., la

posibilidad de ejercer el comercio electrónico, la complejidad de los

sistemas, la falta de sistemas integrados, etc.).

• Los factores que afectan el rendimiento de la organización en general (por

ej., cambios tecnológicos, disponibilidad del personal de TI, etc.).

• El grado de influencia de terceros en el control de los sistemas auditados

(por ej., debido a la integración de la cadena de suministro, la tercerización

de los procesos de TI, las alianzas estratégicas de negocio y el acceso

directo de los clientes).

Al nivel de los controles detallados de TI, el Auditor Interno debe tener en cuenta,

en el nivel apropiado para el área de auditoria en cuestión:

• Los hallazgos y fecha de auditorias anteriores en el área.

• La complejidad de los sistemas involucrados.

• El nivel de intervención manual requerida.

• La propensión a la pérdida o apropiación indebida de los bienes controlados

por el sistema (por ej., inventario, nómina, etc.).

• La probabilidad de que se produzcan picos de actividad en ciertos momentos

del período de auditoria.

• Las actividades que no estén comprendidas en la rutina de procesamiento de

SI (por ej., el uso de los utilitarios del sistema operativo para corregir datos,

etc.).

• La integridad, experiencia y habilidades de la gerencia y el personal que

participan en la aplicación de los controles de TI.

68

E.6.8.2 Riesgo de control

Comprensión de los sistemas de contabilidad y control interno

Al obtener una comprensión de los sistemas de contabilidad y de control interno

para planear la auditoría, el auditor obtiene un conocimiento del diseño de los

sistemas de contabilidad y de control interno, y de su operación.

Sistema de contabilidad El auditor debería obtener una comprensión del sistema de contabilidad

suficiente para identificar y entender:

(a) las principales clases de transacciones en las operaciones de la entidad;

(b) cómo se inician dichas transacciones;

(c) registros contables importantes, documentos de soporte y cuentas en los

estados financieros; y

(d) el proceso contable y de informes financieros, desde el inicio de transacciones

importantes y otros eventos hasta su inclusión en los estados financieros.

Ambiente de control

El auditor debería obtener una comprensión del ambiente de control suficiente

para evaluar las actitudes, conciencia y acciones de directores y administración,

respecto de los controles internos y su importancia en la entidad.

Procedimientos de control

El auditor debería obtener una comprensión de los procedimientos de control

suficiente para desarrollar el plan de auditoría. Al obtener esta comprensión el

auditor consideraría el conocimiento sobre la presencia o ausencia de

procedimientos de control obtenido de la comprensión del ambiente de control y

del sistema de contabilidad para determinar si es necesaria alguna comprensión

adicional sobre los procedimientos de control.

69

Evaluación preliminar del riesgo de control

La evaluación preliminar del riesgo de control es el proceso de evaluar la

efectividad de los sistemas de contabilidad y de control interno de una entidad

para prevenir o detectar y corregir representaciones erróneas de importancia

relativa. Siempre habrá algún riesgo de control a causa de las limitaciones

inherentes de cualquier sistema de contabilidad y de control interno.

Después de obtener una comprensión de los sistemas de contabilidad y de

control interno, el auditor debería hacer una evaluación preliminar del riesgo de

control, al nivel de aseveración, para cada saldo de cuenta o clase de

transacciones, de importancia relativa.

La evaluación preliminar del riesgo de control para una aseveración del estado

financiero debería ser alta a menos que el auditor:

(a) pueda identificar controles internos relevantes a la aseveración que sea

probable que prevengan o detecten y corrijan una representación errónea de

importancia relativa; y

(b) planee desempeñar pruebas de control para soportar la evaluación.

Documentación de la comprensión y de la evaluación del riesgo de control

El auditor debería documentar en los papeles de trabajo de la auditoría:

(a) la comprensión obtenida de los sistemas de contabilidad y de control interno

de la entidad; y

(b) la evaluación del riesgo de control. Cuando el riesgo de control es evaluado

como menos que alto, el auditor debería documentar también la base para las

conclusiones.

Pruebas de control

El auditor debería obtener evidencia de auditoría por medio de pruebas de control

para soportar cualquiera evaluación del riesgo de control que sea menos que alto.

Mientras mas baja la evaluación del riesgo de control, más soporte debería

obtener el auditor de que los sistemas de contabilidad y de control interno están

adecuadamente diseñados y operando en forma efectiva.

70

Basado en los resultados de las pruebas de control, el auditor debería evaluar si

los controles internos están diseñados y operando según se contempló en la

evaluación preliminar de riesgo de control. La evaluación de desviaciones puede

dar como resultado que el auditor concluya que el nivel evaluado de riesgo de

control necesita ser revisado. En tales casos el auditor modificaría la naturaleza,

oportunidad y alcance de los procedimientos sustantivos planeados.

Calidad y oportunidad de la evidencia de auditoría

Al determinar la evidencia de auditoría apropiada para soportar una conclusión

sobre riesgo de control, el auditor puede considerar la evidencia de auditoría

obtenida en auditorias previas. En un trabajo continuo, el auditor estará cons-

ciente de los sistemas de contabilidad.

Y de control interno a través del trabajo llevado a cabo previamente pero

necesitará actualizar el conocimiento adquirido y considerar la necesidad de

obtener evidencia de auditoría adicional de cualesquier cambios en control. Antes

de apoyarse en procedimientos aplicados en auditorias previas, el auditor debería

obtener evidencia de auditoría que soporte esta confiabilidad. El auditor debería

obtener evidencia sobre la naturaleza, oportunidad y alcance de cualesquier

cambios en los sistemas de contabilidad y de control interno de la entidad, ya que

dichos procedimientos fueron aplicados y debería evaluar su impacto sobre la

confianza que intenta depositar en ellos. Mientras más tiempo haya transcurrido

desde que se aplicaron dichos procedimientos, disminuye el nivel de seguridad.

El auditor debería considerar si los controles internos estuvieron vigentes a lo

largo del periodo. Si se modificaron sustancialmente los controles en varias

ocasiones durante el periodo, el auditor debería considerar cada uno

separadamente. Una falla en los controles internos por una porción específica del

periodo requiere consideración por separado de la naturaleza, oportunidad y

alcance de los procedimientos de auditoría a ser aplicados a las transacciones y

otros eventos de ese periodo.

71

El auditor puede decidir desarrollar algunas pruebas de control durante una visita

interina antes del final del periodo. Sin embargo, el auditor no puede confiar en los

resultados de dichas pruebas sin considerar la necesidad de obtener evidencia de

auditoría adicional relacionada con el resto del periodo.

Evaluación final del riesgo de control Antes de la conclusión de la auditoría, basado en los resultados de los

procedimientos sustantivos y de otra evidencia de auditoría obtenida por el

auditor, el auditor debería considerar si la evaluación del riesgo de control fue

adecuada.

Relación entre las evaluaciones de riesgos inherente y de control.

La administración a menudo reacciona a situaciones de riesgo inherente

diseñando sistemas de contabilidad y de control interno para prevenir o detectar y

corregir representaciones erróneas y por lo tanto, en muchos casos, el riesgo

inherente y el riesgo de control están altamente interrelacionados. En estas

situaciones, si el auditor se decide a evaluar los riesgos inherente y de control por

separado, habría la posibilidad de una evaluación inapropiada del riesgo. Como

resultado, el riesgo de auditoría puede ser más apropiadamente determinado en

dichas situaciones haciendo una evaluación combinada.

Es el riesgo por el que un error, que podría cometerse en un área de auditoria -y

que podría ser material, individualmente o en combinación con otros-, no pueda

ser evitado o detectado y corregido oportunamente por el sistema de control

interno. Por ejemplo, el riesgo de control asociado a las revisiones manuales de

registros computadorizados es normalmente alto debido a que las actividades que

requieren investigación a menudo se pierden con facilidad por el volumen de

información registrada. El riesgo de control asociado a los procedimientos

computarizados de validación de datos es normalmente bajo puesto que los

procesos se aplican con regularidad.

72

El Auditor Interno debe evaluar el riesgo de control como un riesgo alto a menos

que los controles internos pertinentes:

• Se identifiquen

• Se consideren eficaces

• Se prueben y confirmen como adecuadamente operativos (pruebas

de cumplimiento)

E.6.8.3 Riesgo de detección

Es el riesgo que se produce cuando los procedimientos sustantivos del Auditor

Interno no detectan un error que podría ser material, individualmente o en

combinación con otros. Por ejemplo, el riesgo de detección asociado a la

identificación de violaciones de la seguridad en un sistema de aplicación es

normalmente alto, debido a que en el transcurso de la auditoria, los registros de

todo su período no se encuentran disponibles. El riesgo de detección asociado

con la identificación de la falta de planes de recuperación ante desastres es

normalmente bajo, dado que su existencia puede verificarse con facilidad.

Al determinar el nivel de pruebas sustantivas requeridas, el Auditor Interno debe

tener en cuenta:

• La evaluación del riesgo inherente.

• La conclusión sobre riesgos de control a la que se llega luego de las pruebas

de cumplimiento.

Cuanto más exhaustiva es la evaluación del riesgo inherente y de control, mayor

es la evidencia de auditoria que debería obtener el Auditor Interno mediante la

ejecución de los procedimientos sustantivos de auditoria.

El nivel de riesgo de detección se relaciona directamente con los procedimientos

sustantivos del auditor. La evaluación del auditor del riesgo de control, junto con la

evaluación del riesgo inherente, influye en la naturaleza, oportunidad y alcance de

los procedimientos sustantivos que deben desarrollarse para reducir el riesgo de

detección, y por tanto el riesgo de auditoría, a un nivel aceptablemente bajo.

73

Algún riesgo de detección estaría siempre presente aún si un auditor examinara

100 por ciento del saldo de una cuenta o clase de transacciones porque, por

ejemplo, la mayor parte de la evidencia de auditoría es persuasiva y no

concluyente.

El auditor debería considerar los niveles evaluados de riesgos inherentes y de

control al determinar la naturaleza, oportunidad y alcance de los procedimientos

sustantivos requeridos para reducir el riesgo de auditoría a un nivel aceptable. A

este respecto, el auditor consideraría:

(a) la naturaleza de los procedimientos sustantivos, por ejemplo, usar pruebas

dirigidas hacia partes independientes fuera de la entidad y no pruebas dirigidas

hacia partes o documentación dentro de la entidad, o usar pruebas de detalles

para un objetivo particular de auditoría además de procedimientos analíticos;

(b) la oportunidad de procedimientos sustantivos, por ejemplo, desarrollándolos al

final del periodo y no en una fecha anterior; y

(c) el alcance de los procedimientos sustantivos, por ejemplo, usar un tamaño

mayor de muestra.

Los niveles evaluados de riesgos inherentes y de control no pueden ser suficien-

temente bajos para eliminar la necesidad para el auditor de desarrollar algún

procedimiento sustantivo. Sin importar los niveles evaluados de riesgos

inherentes y de control, el auditor debería desarrollar algunos procedimientos

sustantivos para los saldos de las cuentas y clases de transacciones importantes.

Mientras más alta sea la evaluación del riesgo inherente y de control, más

evidencia de auditoría debería obtener el auditor del desarrollo de procedimientos

sustantivos. Cuando tanto el riesgo inherente como el de control son evaluados

como altos, el auditor necesita considerar si los procedimientos sustantivos

pueden brindar suficiente evidencia apropiada de auditoría para reducir el riesgo

de detección, y por tanto el riesgo de auditoría, a un nivel aceptablemente bajo.

Cuando el auditor determina que el riesgo de detección respecto de una

74

aseveración de los estados financieros para el saldo de una cuenta o clase de

transacciones de importancia relativa, no puede ser reducido a un nivel

aceptablemente bajo, el auditor debería expresar una opinión calificada o una

abstención de opinión.

Comunicación de debilidades. Como resultado de obtener una comprensión de los sistemas de contabilidad y de

control interno y de las pruebas de control, el auditor puede detectar debilidades

en los sistemas. El auditor debería informar a la administración, tan pronto sea

factible y a un apropiado nivel de responsabilidad, sobre las debilidades de

importancia en el diseño u operación de los sistemas de contabilidad y de control

interno, que hayan llegado a la atención del auditor. La comunicación a la

administración de las debilidades de importancia ordinariamente seria por escrito.

Sin embargo, si el auditor juzga que la comunicación oral es apropiada, dicha

comunicación seria documentada en los papeles de trabajo de la auditoría. Es

importante indicar en la comunicación que sólo han sido reportadas debilidades

que han llegado a la atención del auditor como un resultado de la auditoría y que

el examen no ha sido diseñado para determinar lo adecuado del control interno

para fines de la administración.

Ilustración de la interrelación de los componentes del riesgo de auditoría

La siguiente matriz de evaluación de riegos y control interno, según NIA 400,

muestra como puede variar el nivel aceptable de riesgo de detección, basado en

evaluaciones de los riesgos inherentes y de control.

75

Matriz de evaluación de riesgo.

La evaluación del auditor del riesgo es:

Alta

Media

Baja

La evaluación del auditor del riesgo inherente

Alta

Lo más baja

Más baja

Media

Media

Más baja

Media

Más alta

Baja

Media

Más alta

Lo más alta

Las áreas en negrilla en esta tabla se refieren al riesgo de detección.

Hay una relación inversa entre el riesgo de detección y el nivel combinado de los

riesgos inherentes y de control. Por ejemplo, cuando los riesgos inherentes y de

control son altos, los niveles aceptables del riesgo de detección necesitan ser

bajos para reducir el riesgo de auditoría a un nivel aceptablemente bajo. Por otra

parte, cuando los riesgos inherente y de control son bajos, un auditor puede

aceptar un riesgo de detección más alto y aún así reducir el riesgo de auditoría a

un nivel aceptablemente bajo.

E.7 Auditoría en un Ambiente de Sistemas de Información

Computarizado

E.7.1 Introducción

El propósito de esta Norma Internacional de Auditoría (NIA) es establecer normas

y proporcionar lineamientos sobre los procedimientos que deben seguirse cuando

se conduce una auditoría en un ambiente de sistemas de información

computarizado (SIC) Para fines de las NIAs, un ambiente SIC existe cuando está

involucrada una computadora de cualquier tipo o tamaño en el procesamiento de

información financiera de importancia para la auditoría, ya sea que dicha

computadora sea operada por la entidad o por un tercero.

76

El auditor deberá considerar como afecta a la auditoría un ambiente SIC.

El objetivo y alcance globales de una auditoría no cambia en un ambiente SIC.

Sin embargo, el uso de una computadora cambia el procesamiento, almace-

namiento y comunicación de la información financiera y puede afectar los

sistemas de contabilidad y de control interno empleados por la entidad. Por

consiguiente, un ambiente SIC puede afectar:

• Los procedimientos seguidos por un auditor para obtener una comprensión

suficiente de los sistemas de contabilidad y de control interno.

• La consideración del riesgo inherente y del riesgo de control a través del

cual el auditor llega a la evaluación del riesgo.

• El diseño y desarrollo por el auditor de pruebas de control y procedimientos

sustantivos apropiados para cumplir con el objetivo de la auditoría.

Habilidad y competencia

El auditor debería tener suficiente conocimiento del SIC para Planear dirigir,

supervisar y revisar el trabajo desarrollado. El auditor debería considerar si se

necesitan habilidades especializadas en SIC en una auditoría. Estas pueden

necesitarse para:

• Obtener una suficiente comprensión de los sistemas de contabilidad y de control

interno afectados por el ambiente SIC.

77

• Determinar el efecto del ambiente SIC sobre la evaluación del riesgo global y

del riesgo al nivel de saldo de cuenta y de clase de transacciones.

• Diseñar y desempeñar pruebas de control y procedimientos sustantivos

apropiados.

Si se necesitan habilidades especializadas, el auditor buscaría la ayuda de un

profesional con dichas habilidades, quien puede pertenecer al personal del auditor

o ser un profesional externo. Si se planea el uso de dicho profesional, el auditor

debería obtener suficiente evidencia apropiada de auditoría de que dicho trabajo

es adecuado para los fines de la auditoría, de acuerdo con NIA "Uso del trabajo

de un experto".

Planeación De acuerdo con NIA " Evaluaciones del Riesgo y Control Interno" el auditor

debería obtener una comprensión de los sistemas de contabilidad y de control

interno, suficiente para planear la auditoría y desarrollar un enfoque de auditoría

efectivo.

Al planear las porciones de la auditoría que pueden ser afectadas por el ambiente

SIC del cliente, el auditor debería obtener una comprensión de la importancia y

complejidad de las actividades de SIC y la disponibilidad de datos para uso en la

auditoría.

Cuando el SIC es significativo, el auditor deberá también obtener una

comprensión del ambiente SIC y de si puede influir en la evaluación de los riesgos

inherentes y de control. La naturaleza de los riesgos y las características del

control interno en ambientes SIC incluyen lo siguiente:

� Falta de rastros de las transacciones.

� Procesamiento uniforme de transacciones.

� Inadecuada segregación de funciones.

� Potencial para errores e irregularidades.

78

Evaluación del Riesgo De acuerdo con NIA "Evaluación del riesgo y control interno", el auditor debería

hacer una evaluación de los riesgos inherentes y de control para las

aseveraciones importantes de los estados financieros.

Procedimientos de Auditoria De acuerdo con NIA " Evaluaciones del riesgo y control interno" el auditor debería

considerar el ambiente SIC al diseñar los procedimientos de auditoría para reducir

el riesgo de auditoría a un nivel aceptablemente bajo.

Los objetivos específicos de auditoría del auditor no cambian ya sea que los datos

de contabilidad se procesen manualmente o por computadora. Sin embargo, los

métodos de aplicación de procedimientos de auditoría para reunir evidencia

pueden ser influenciados por los métodos de procesamiento computarizado. El

auditor puede usar procedimientos de auditorias manuales, técnicas de auditoría

con ayuda de computadora, o una combinación de ambos para obtener suficiente

material de evidencia. Sin embargo, en algunos sistemas de contabilidad que

usan una computadora para procesar aplicaciones significativas, puede ser difícil

o imposible para el auditor obtener ciertos datos para inspección, investigación, o

confirmación sin la ayuda de la computadora.

E.7.2 Perspectiva del sector público

a) Respecto del párrafo 8 de la NIA 400, el auditor tiene que estar consiente que

los “objetivos de la administración” de entidades del sector público pueden estar

influenciados por intereses que se refieren ala responsabilidad pública y pueden

incluir objetivos que tiene su origen en la legislación, reglamentos, ordenanzas del

gobierno, y directivas ministeriales. La fuente y naturaleza de estos objetivos

tienen que ser considerados por el auditor al evaluar si los procedimientos de

control interno son efectivos para propósitos de la auditoria.

b) El párrafo 9 de la NIA 400 dice que, en la auditoria de estados financieros, el

auditor solo está interesado en aquellas políticas y procedimientos dentro de los

79

sistemas de contabilidad y de control interno que son relevantes a las

aseveraciones de los estados financieros. Los auditores del sector público a

menudo tienen responsabilidades adicionales. Aún en el contexto de sus

auditorias de estados financieros, respecto de los controles internos, su revisión

de los controles internos pueden ser más amplios y más detallados que en una

auditoria de estados financieros en el sector privado.

c) El párrafo 49 de la NIA en mención trata de la comunicación de las debilidades.

Puede haber requerimientos adicionales para reportes para los auditores del

sector público. Por ejemplo, las debilidades de control interno encontradas en los

estados financieros y en otras auditorias pueden tener que ser reportadas a la

legislatura u otro organismo gobernante.

F. OPERACIONES FINANCIERAS.

F.1. Definición.

Son los procedimientos a seguir para producir sistemática y estructuradamente

información cuantitativa expresada en unidades monetarias de las transacciones

que realiza una entidad económica y de ciertos eventos económicos identificables

y cuantificables que le afecten, con el objeto de facilitar a los diversos interesados

el tomar decisiones con dicha entidad económica. 18

Las operaciones financieras son todos los medios para recolección

transformación y vaciado de datos que servirán como medio e instrumento del

control interno, para informar sobre el correcto uso de los bienes y recursos de la

empresa para una adecuada toma de decisiones.

Una operación financiera es un intercambio, no simultáneo, de capitales sobre la

base de una ley financiera acordada entre las partes de forma que el valor de lo

entregado y lo recibido sea equivalente según esa ley financiera.

18 JAVIER ROMERO, Principios de Contabilidad, segunda edición Pág. 63

80

F.2. Importancia.

La Importancia de la economía en el desarrollo del ambiente o entorno financiero

y por la teoría financiera puede describirse mejor a la luz de los dos amplios

campos de la economía: la Macroeconomía y la Microeconomía:

La macroeconomía: se ocupa de la totalidad del ambiente institucional e

internacional en que se debe operar una empresa.

La Microeconomía: determina las estrategias optimas de operación de empresas

e individuos.19 (1er cita).

En las operaciones financieras se encuentra la planeación financiera que forma

parte de las tareas del ejecutivo de finanzas. Los planes y presupuestos

financieros proporcionan “mapas” de las trayectorias a seguir para alcanzar los

objetivos de la empresa.20 (2da. Cita).

Además, estos instrumentos proporcionan una estructura para coordinar las

diversas actividades de la empresa, también actúan como un mecanismo de

control para establecer un patrón de funcionamiento respecto al cual pueden

evaluarse los resultados reales. Es necesario, pues, comprender las dimensiones

claves del proceso de planeación financiera, para poder manejar adecuadamente

las actividades de una empresa, maximizando así las utilidades y reduciendo los

costos.

F.3. Objetivos. Dentro de los objetivos que se persiguen con la información financiera se tienen:

• Recolectar y proporcionar información útil para los actuales y posibles

inversionistas y acreedores, así como para otros usuarios que han de

tomar decisiones racionales de inversión y crédito.21

19 LAWRENCE J.GITMAN, Fundamentos de Administración Financiera México 1986. p 4 20 LAWRENCE J.GITMAN,. Ob. Cit., p.221 21 JAVIER ROMERO, Principios de Contabilidad. Segunda edición. p. 40

81

• Preparar información que ayude a los usuarios a determinar los montos, la

oportunidad y la incertidumbre de los proyectos de entrada de efectivo

asociados con la realización de inversiones dentro de la empresa.

G. ASOCIACIONES DE DESARROLLO COMUNAL (ADESCO). G.1 Definición de adescos.

Las ADESCOS, son Organizaciones de Desarrollo Comunitario, que tiene todo el

respaldo de los Municipios, con el propósito de generar la participación

organizada y activa de la sociedad civil, pues lo que se busca es su participación

en los programas estatales y municipales de beneficio común.

G.2.Importancia de las adescos.

Son organizaciones de base o de primer nivel cuya cobertura y representatividad

está estrictamente determinada en función del número de sus miembros y la

comunidad, cantón, caserío etc. donde se encuentran organizadas, y para una

implementación conjunta de mayor trascendencia para el programa, debe

considerarse su participación de manera conjunta y no unilateralmente.

Implica que en todas las fases hay que seguir las actividades previas al

fortalecimiento de los Comités y ADESCOS (Asociación de Desarrollo Comunal),

tramitación de personería jurídica, para el funcionamiento legal.

Buscar el financiamiento para elaborar la carpeta técnica; ejecutar el proyecto y

hacer el seguimiento y acompañamiento en la gestión del sistema durante los

primeros meses de funcionamiento del mismo. En esta última fase es la más

importancia y es enorme.

82

En caso de no realizar correctamente esta fase de acompañamiento en la gestión

se corre el riesgo de que no se logre el objetivo perseguido por el proyecto.

En esta fase se realizan capacitaciones como mantener el sistema, se realizan

las últimas capacitaciones sobre cómo usar correctamente el sistema y un

seguimiento de las incidencias y problemas que surgen en la puesta en marcha

de un proyecto

G.3 Objetivos de las adescos. • Es generar la participación organizada y activa de la sociedad civil, pues lo

que se busca es su participación en los programas estatales y municipales

de beneficio común.

• Mejorar las condiciones de vida de los habitantes de una comunidad.

G.4 Características de las adescos.

• Estas organizaciones estriba en su representatividad legítima de los

intereses de las comunidades, el alto grado de consenso logrado en la

priorización de sus necesidades.

• Gozan por parte de los gobiernos municipales y el gobierno central en la

ejecución de programas y proyectos locales.

• Son organizaciones no gubernamentales.

• Son organizaciones sin fines de lucro.

G.5 Principios de las adescos. • Tomar en cuenta la participación de todos los sectores del municipio en el

desarrollo de los proyectos.

• Que las instituciones y las comunidades involucradas trabajen de una

manera transparente en la ejecución de los proyectos.

• Que la comunidad participe en la evaluación, conjuntamente con el COEM e

instituciones involucradas.

83

G.6 Clasificación de las adescos.

Estas organizaciones son distintas entre sí, en diferentes niveles organizativos,

por lo cual su atención será diferenciada, basada en las características,

potencialidades y objetivos de cada una de ellas.

Su clasificación es la siguiente:

o .ADESCOS comunales.

• Electrificación.

• Salud.

• Medio Ambiente.

o .ADESCOS Administradoras de Agua.

G.7 Marco legal de las adescos

Asociaciones comunales

Los habitantes de las comunidades en los barrios, colonias, cantones y caseríos,

podrán constituir asociaciones comunales para participar organizadamente en el

estudio, análisis de la realidad social y de los problemas y necesidades de la

comunidad, así como en la elaboración e impulso de soluciones y proyectos de

beneficio para la misma. Las asociaciones podrán participar en el campo social,

económico, cultural, religioso, cívico, educativo y en cualquiera otra que fuere

legal y provechoso a la comunidad. 22 (2ª cita).

Las asociaciones comunales, tendrán personalidad jurídica otorgada por el

Concejo respectivo.

Las asociaciones comunales se constituirán con no menos de veinticinco

miembros de la comunidad, mediante acto constitutivo celebrado ante el Alcalde o

funcionarios y empleados delegados para tal efecto, el cual se asentará en un

acta. Además deberán elaborar sus propios estatutos que contendrán

disposiciones relativas al nombre de la asociación, su carácter democrático,

domicilio, territorio, objeto, administración, órganos directivos y sus atribuciones, 22 CORTE DE CUENTAS, Art. 118 Código Municipal, Ob. Cit.

84

quórum reglamentario, derechos y obligaciones de la asociación, normas de

control, fiscalización interna, modificación de estatutos y todas las demás

disposiciones necesarias para su funcionamiento.

La constitución y aprobación de estatutos se hará en Asamblea General

Extraordinaria especialmente convocada al efecto.

Las asociaciones constituidas de conformidad al artículo anterior, presentarán

solicitud de inscripción y otorgamiento de personalidad jurídica al Concejo

respectivo, adjuntando el acta de constitución, los estatutos y la nómina le los

miembros. El Concejo deberá resolver a más tardar dentro de los quince días

siguientes de presentada la solicitud.

Asamblea General para Formar

Directiva de Asociación.

Para los efectos del inciso anterior, el Concejo constatará que los estatutos

presentados contengan las disposiciones a que se refiere el Art. 120 de este

Código y que no contraríe ninguna ley ni ordenanza que sobre la materia exista.

En caso que el Concejo notare alguna deficiencia que fuere subsanable, lo

comunicará a los solicitantes para que lo resuelvan en el plazo de quince días

contados a partir de la fecha de la notificación. Subsanadas que fueren las

observaciones, el Concejo deberá resolver dentro de los quince días contados a

partir de la fecha de la nueva solicitud.

85

Si el Concejo no emitiere resolución en los casos y dentro de los plazos

señalados en los incisos anteriores, a la asociación se le reconocerá la

personalidad jurídica por ministerio de ley, quedando inscrita, y aprobados sus

estatutos.

En el caso del inciso anterior, el Concejo estará obligado a asentar la inscripción

de la asociación y a ordenar inmediatamente la publicación del acuerdo de

aprobación y sus estatutos en el Diario Oficial.

Lo dispuesto en el inciso tercero de este artículo, no surtirá efectos en los casos

de fuerza mayor o caso fortuito, previa comprobación de éstos, prorrogándose en

ambos casos el plazo para resolver por el tiempo que duren los sucesos,

acontecimientos o consecuencias producidas por el caso fortuito o fuerza mayor.

En todo caso el acuerdo de aprobación y los estatutos de la asociación deberán

ser publicados en el Diario Oficial a costa de la asociación respectiva.

Las asociaciones deberán presentar a la municipalidad, en el mes de enero de

cada año, una certificación de la nómina de asociados, inscritos en el libro

respectivo y quince días después de su elección, la nómina de la nueva directiva

electa. El incumplimiento de esta obligación será sancionada de acuerdo a la

ordenanza respectiva.

Las asociaciones comunales podrán ser disueltas mediante acuerdo tomado en

asamblea general extraordinaria especialmente convocada para ese efecto, con al

menos el voto de las dos terceras partes de sus miembros. El acuerdo de

disolución será asentado en acta y una certificación de la misma será enviada al

Concejo Municipal para los efectos de cancelación de su personalidad jurídica y

del registro en el libro de asociaciones comunales que lleva la municipalidad.

Dicho acuerdo será publicado en el Diario Oficial.

Acordada la disolución se procederá a su liquidación de acuerdo al procedimiento

que se establezca en este Código.

86

Son causales de disolución de las asociaciones comunales las siguientes:

a) Cuando el número de miembros que las integren sea menor al requerido para

su constitución;

b) Por dedicarse a fines distintos a los establecidos en sus estatutos; y

c) Por haber dejado de funcionar como asociación.

En los casos anteriores, el Concejo Municipal citará por escrito a los miembros de

la asociación de que se trate, para efectos de notificarles la causal de disolución

en que han incurrido y se les otorgará un plazo de sesenta días con el objeto de

que las mismas sean subsanadas.

Transcurrido el plazo anterior, si persisten las causales de disolución detectadas,

las autoridades municipales iniciarán ante el Juez competente en materia civil el

procedimiento de disolución judicial.

El Fiscal General de la República de oficio o a petición de cualquier autoridad

pública, tendrá capacidad para promover la acción de disolución a que se refiere

el inciso anterior.

En cualquier caso la acción de disolución se tramitará en juicio sumario.

La certificación de la sentencia ejecutoriada que declara la disolución deberá

inscribirse en el registro que al efecto lleva la municipalidad respectiva. Dentro del

plazo de treinta días después de ejecutoriada la sentencia, el Juez competente

procederá de oficio a nombrar liquidadores y a señalarles sus facultades y el

plazo para la liquidación. La certificación del nombramiento de liquidadores

deberá inscribirse en el mismo registro.

Los bienes remanentes de una Asociación pasarán a ser propiedad de la

institución de beneficio local que haya sido designada en los estatutos. En caso

de no existir tal designación, o en caso que la institución designada ya no tenga

existencia legal, la designación será hecha por las autoridades municipales

competentes.

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En caso que la Asociación Comunal haya sido creada por la participación de más

de un municipio, la distribución del remanente se hará en la forma establecida en

el inciso anterior, debiendo en todo caso, las municipalidades involucradas,

designar las respectivas instituciones de beneficio comunal en sus respectivos

municipios, a las que se distribuirá el remanente por partes iguales.

Las asociaciones comunales actualmente existentes con cualquier nombre que se

les conozca y cualquier otro tipo de asociación similar existente con personalidad

otorgada por el Ministerio del Interior, serán reconocidas en los términos de esta

ley, debiendo dicho Ministerio trasladar a los respectivos Municipios los

expedientes correspondientes a la constitución y actuaciones de las asociaciones.

Los Municipios deberán propiciar la incorporación de los ciudadanos en las

asociaciones comunales y su participación organizada a través de las mismas.

De igual manera a través de las asociaciones deberán propiciar el apoyo y

participación en los programas estatales y municipales de beneficio general o

comunal.

El Concejo deberá reunirse periódicamente con las asociaciones comunales para

analizar y resolver los problemas, elaborar y ejecutar obras de toda naturaleza de

beneficio comunal.

El Concejo podrá requerir la cooperación comunal mediante la incorporación de

personas o de representantes de la comunidad en:

a) Comisiones asesoras permanentes o especiales del propio Concejo;

b) Comisiones o Juntas de carácter administrativo a las cuales se les

encomienden gestiones específicas de orden material, cultural, cívico, moral y

otras;

c) Cualesquiera otra forma de organización o colaboración comunal.