CAPÍTULO II MARCO TEÓRICO CONCEPTUAL SOBRE...
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CAPÍTULO II MARCO TEÓRICO CONCEPTUAL SOBRE ADMINISTRACIÓN, SISTEMA, ESTRATEGIA, PLANEACIÓN ESTRATÉGICA, MODELO, Y RENTABILIDAD.
1. ADMINISTRACIÓN 1.1 ANTECEDENTES DE ADMINISTRACIÓN La integración de esfuerzos, dirigidos por personas responsables de planificar,
organizar, dirigir y controlar han existido durante miles de años, las pirámides de
Egipto y Gran Muralla China son evidencia tangible de que se emprendieron
problemas de gran magnitud que incluían a miles de personas, fueron realizadas
mucho antes de los tiempos modernos. Las pirámides son un ejemplo
particularmente interesante. La construcción de una sola de las pirámides ocupó a
más de cien mil personas durante veinte años. ¿Quién dijo a cada trabajador lo que
debía hacer? ¿Quién se aseguró de que hubiera piedras suficientes en el sitio de
construcción para mantener ocupados a los obreros? La respuesta a esas preguntas
es: La Administración1.
1.2 CONCEPTOS DE ADMINISTRACIÓN “Es la tarea de conducir el esfuerzo y el talento de los demás para el logro de
resultados”.2
”Es el proceso de diseñar y mantener un ambiente en el que las personas,
trabajando en grupo, alcancen con eficiencia metas seleccionadas”. 3
1 Robbins, Stephen P, y Coulter, Mary; “Administración”, Editorial Prentice Hall, 5a. Edición, México, Año 1996, Pág. 37. 2 Stoner, James A.; “Fundamentos de la Administración “, Editorial Prentice Hall, 6ª edición, México, Año 1996, Pág.122.
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”Es una ciencia social que aplicada a la unidad económica social y jurídica, busca el
logro de los objetivos de la organización con el esfuerzo coordinado de los recursos
humanos y materiales de que se dispone, y poder tener así como resultado bienes y
servicios que la sociedad demanda”4
1.3 PRECURSORES DE LA ADMINISTRACIÓN
1.3.1 FREDERICK WINSLOW TAYLOR 1856-1915
Frederick W. Taylor, Ingeniero industrial, nació en Filadelfia. Fue influido por
Robinson Towne. Se desarrolló en la industria metalúrgica. Se ha calificado como
“padre del movimiento científico”, por haber investigado en forma sistemática las
operaciones fabriles, sobre todo en el área de producción bajo el método científico.
El estudio de dichas operaciones lo realizó mediante la observación de los métodos
utilizados por los operarios; de sus observaciones desprendió hipótesis para
desarrollar mejores procedimientos y formas para trabajar. Experimentó sus hipótesis
ayudado por empleados fuera del horario de labores, los métodos que comprobó
mejoraban la producción, fueron aplicados al trabajo cotidiano, previa capacitación
de los operarios. Taylor concluyó que todo era aplicado a cualquier organización
humana, es decir, que los mismos principios pueden aplicarse con éxito a todas las
actividades sociales: (gobierno, operaciones comerciales de grandes negocios,
universidad, etc).
3 Koontz, Harold; Weihrich, Heinz; “Administración: Una perspectiva Global,” Editorial Mc Graw Hill, 11ª Edición, México, Año 1998, Pág. 202 4 Melgar Callejas, José María; “Organización y Métodos para el mejoramiento administrativo de las empresas”, Editorial Universidad Francisco Gavidia, 1ª.Edición, El Salvador, Año 2003, Pág.6
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Taylor desarrolló métodos para organizar el trabajo, tomando en cuenta materiales,
herramientas y habilidades personales. Esto fue llamado tiempos y movimientos, hoy
en día conocido como operaciones del proceso o sistema.5
• PRINCIPIOS DE LA ADMINISTRACIÓN DE TAYLOR
1) Desarrollar una ciencia para cada elemento del trabajo de una persona, que
reemplazara la antigua regla del “dedazo”.
2) Seleccionar científicamente y luego entrenar, enseñar, y desarrollar al
trabajador. (Antes los trabajadores escogían su propio trabajo y se entrenaban
como mejor podían).
3) Cooperar con entusiasmo con los trabajadores para garantizar que el trabajo
se realice de conformidad con los principios de la ciencia que ha sido
desarrollada.
4) Dividir el trabajo en partes casi iguales entre gerentes y trabajadores. (Antes,
casi todo el trabajo y la mayor parte de la responsabilidad eran dejados en
manos de los trabajadores).6
1.3.2 HENRI FAYOL (1841-1925)
Francés. Para algunos, el autor más distinguido de la teoría administrativa. Exitoso
director de empresas, quien atribuyó su éxito a la aplicación sistemática de una serie
de principios de Administración universales sencillos pero eficaces.
Fayol se distingue de Taylor porque le dio mas importancia a la dirección que a las
operaciones. Percibió muy tempranamente que todas las tareas deben estar
debidamente planificadas, organizadas, dirigidas, coordinadas y controladas desde
los altos cargos administrativos. 5 Hernández y Rodríguez Sergio; “Administración, pensamiento, proceso, estrategia y vanguardia”, Editorial Mc Graw Hill, 1ª. Edición, Año 2002, Pág. 53 6 Stephen P, Robbins; Coulter, Mary; “Administración”, Editorial Prentice Hall, 5a. Edición, México, Año 1996, Pág.41
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Fayol aclaró que los principios administrativos no son rígidos en tanto que, ante
ciertas situaciones, se requiere el uso del criterio personal y la mesura. Lo más
importe que es que son guías universales; en cualquier tipo de organización humana
se pueden aplicar.7
• PRINCIPIOS DE LA ADMINISTRACIÓN DE FAYOL
1) DIVISIÓN DEL TRABAJO: Es la especialización incrementa la producción al
hacer más eficientes a los empleados.
2) AUTORIDAD: Los gerentes deben ser capaces de dar órdenes. La autoridad
les da este derecho. Junto con la autoridad viene la responsabilidad.
3) DISCIPLINA: Los empleados deben obedecer y respetar las reglas que
gobiernan la organización.
4) UNIDAD DE MANDO: Cada empleado debe recibir órdenes de un solo
supervisor.
5) UNIDAD DE DIRECCIÓN: Cada grupo de actividades organizacionales que
tienen el mismo objetivo deben ser dirigidos por un solo gerente, utilizando un
plan único.
6) SUBORDINACIÓN DE INTERESES INDIVIDUALES AL INTERÉS GENERAL:
Los intereses de un empleado o un grupo de empleados en lo individual no
deben prevalecer sobre los intereses de la organización como un todo.
7) REMUNERACIÓN: Los trabajadores deben de recibir un salario justo por sus
servicios.
8) CENTRALIZACIÓN: La toma de decisiones debe estar centralizado en la alta
gerencia o descentralizada en los subordinados. La tarea es encontrar el
grado de centralización óptima para cada situación.
7 Hernández y Rodríguez Sergio, Administración, pensamiento, proceso, estrategia y vanguardia, Mc Graw Hill, 1ª. Edición, Año 2002, Pág. 59
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9) CADENA DE MANDO: La línea de autoridad desde la alta gerencia hasta los
rangos más bajos representan la cadena de mando.
10) ORDEN: Las personas y los materiales deben estar en el lugar indicado en el
momento preciso.
11) EQUIDAD: Los gerentes deben ser amables y justos con sus subordinados.
12) ESTABILIDAD DE PERSONAL: Una alta rotación de personal denota
ineficiencia.
13) INICIATIVA: Los empleados a los que se permita generar y desarrollar planes
emplearan altos niveles de esfuerzo.
14) ESPIRITU DE GRUPO: Promover el espíritu de equipo dará armonía y unidad
dentro de la organización8.
1.4 ELEMENTOS QUE FORMAN LA ADMINISTRACIÓN 1.4.1 EFICIENCIA
Es la capacidad de reducir al mínimo la cantidad de recursos usados para alcanzar
los objetivos o fines de la organización, es decir, hacer correctamente las cosas. Es
un concepto que se refiere a " insumo-productos".
Se puede hacer aumento de la eficiencia cuando: Logramos incrementar la cantidad
de producto obtenidos manteniendo constante el volumen de recursos empleados.
Mantenemos constante la cantidad de productos obtenidos disminuyendo la cantidad
de recurso empleado por ejemplo, un gerente eficiente es el que obtiene producto, o
resultado, medido en relación a los insumo (mano de obra, materiales y tiempo)
usados para lograrlo. Los gerentes que pueden reducir al mínimo los costos de los
recursos que se necesitan para alcanzar las metas están actuando eficientemente.
8 Stephen P, Robbins; Coulter, Mary; “Administración”, Editorial Prentice Hall, 5a. Edición, México, Año 1996, Pág. 44
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Aun siendo una característica prioritaria la eficiencia en la administración y de los
administradores, no es una cualidad suficiente. La administración y los
administradores no solo deben de buscar la eficiencia en sus acciones, sino que,
además tienen que alcanzar los objetivos propuesto, es decir, tienen que ser
eficaces.
1.4.2 EFICACIA
Es la capacidad para determinar los objetivos apropiados, es decir, cuando
reconsiguen las metas que se habían definido. Estos dos conceptos están muy
interrelacionados (eficiencia y eficacia) ya que la eficacia de un administrador, estará
íntimamente unida a la necesidad de ser o no eficiente. El ideal de este desempeño
debe centrarse en ser eficaces de la forma más eficiente posible, ¿Es posible ser
eficiente sin ser eficaces?. La repuesta es afirmativa, se puede ser eficiente sin ser
eficaz. Se puede emplear bien los recursos sin conseguir los objetivos propuestos, y
esto sucede cuando se es eficiente con metas equivocadas. 9
.
1.4.3 PRODUCTIVIDAD
La productividad es la relación que existe entre los productos que genera la
organización (bienes y servicios) y los que requiere para su funcionamiento:
personal, capital, materia prima y energía. La productividad se incrementa a medida
que la organización encuentra nuevas maneras de utilizar menos recursos para
alcanzar sus resultados.10
9 www.monografias.com Internet, “Elementos de la Administración” (Documento de Internet) 10 Werther, Jr. William B; Davis Keith; “Administración de Personal y Recursos Humanos”, Editorial Mc Graw Hill, 5ª. Edición, México, Año 2000, Pág. 8.
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• MEDICIÓN DE LA PRODUCTIVIDAD
La productividad se mide en términos de producción por hora de trabajo. Ésta
medición no asegura que la empresa haga dinero (por ejemplo, cuando la producción
extra no se vende y se acumula como inventario). Para probar si la productividad ha
aumentado, es necesario preguntar lo siguiente: ¿Las medidas tomadas han
incrementado la demanda atendida? ¡Han reducido el inventario? ¿Han disminuido el
gasto operativo?. Esto conduce a definir de una nueva forma la productividad, como
“todas las medidas que llevan a la compañía más cerca de sus objetivos”.
La productividad, es una medida corriente para conocer qué está utilizando bien sus
recursos (o factores de producción) un país, una industria o una unidad empresarial.
En su sentido más amplio, la productividad se define en la siguiente figura como:
Figura No. 2.1: FÓRMULA DE LA PRODUCTIVIDAD
Para aumentar la productividad se debe aumentar la relación entre producción e
insumos lo más que se pueda en términos prácticos.
La productividad es una medida relativa. En otras palabras, para ser significativa,
tiene que compararse con algo más. La comparación puede hacerse de dos
maneras, por un lado la empresa podría compararse a sí misma con empresas
similares en la industria, o puede utilizar datos de la industria cuando éstos existen
(por ejemplo, comparar la productividad entre diferentes almacenes de una
franquicia).
Otro método consiste en medir la productividad a lo largo del tiempo en la misma
operación. En este caso, se compararían la productividad en un periodo con la
productividad en un siguiente periodo.
Productividad = Producción / Insumos
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Como se muestra en el cuadro No. 2.1 La productividad se puede expresar a manera
de mediciones parciales, mediciones multifactoriales o mediciones totales. Si interesa
la relación existente entre la producción y un solo insumo, se tiene una medición
parcial de productividad. Si se quiere determinar la relación entre la producción y un
grupo de insumos (pero no todos los insumos) resulta una medición multifactorial de
la productividad. Si el deseo es expresar la relación existente entre toda la
producción y todos los insumos, se tiene una medición de factor total de la
productividad que se puede utilizar para describir la productividad de una
organización en su totalidad, o incluso de una nación.
Cuadro No. 2.1: FÓRMULAS PARA MEDIR LA PRODUCTIVIDAD
MEDICIÓN DE LA PRODUCTIVIDAD
F Ó R M U L A S
MEDICIÓN PARCIAL
1)
Producción/ Mano de
Obra
2)
Producción/
Capital
3)
Producción/
Energía
MEDICIÓN MULTIFACTORIAL
1)
Producción / Mano de Obra +
Capital + Energía
2)
Producción / Mano de obra +
Capital + Materiales
MEDICIÓN TOTAL
1)
Producción / Insumos
2)
Bienes y Servicios Producidos /
Todos los Recursos Utilizados11
11 Chase Aquilano, Jacobs; “Administración de Producción y Operaciones”, Editorial Mc Graw Hill, 8ª. Edición, México, Año 2000, Pág. 38, 39 y 395
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• Las 7 Emes de la productividad Son variables que se tienen que considerar cuando se evalúa los factores intervienen
en la productividad:
1) Materiales: Directos (insumos) e indirectos (apoyo).
2) Mano de Obra: personas (desde Gerentes hasta trabajadores).
3) Maquinarias: Activos productivos.
4) Métodos: Procedimientos y sistemas.
5) Medio Ambiente: Clima organizacional y ambiente.
6) Mentalidad: Cultura organizacional y paradigmas.
7) Moneda: Dinero.
• COMPETITIVIDAD
Competitividad está relacionada fuertemente a productividad: Para ser productivo, los
atractivos turísticos, las inversiones en capital y los recursos humanos tienen que
estar completamente integrados, ya que son de igual importancia.
El término competitividad es muy utilizado en los medios empresariales, políticos y
socioeconómicos en general. El concepto de competitividad nos hace pensar en la
idea “excelencia”, o sea, con características de eficiencia y eficacia de la
organización.
Competitividad: Es la capacidad de una organización pública o privada, lucrativa o
no lucrativa, de mantener sistemáticamente ventajas comparativas que le permiten
alcanzar, sostener y mejorar una determinada posición en el entorno
socioeconómico.
Competitividad significa un beneficio sostenible para su negocio.
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Competitividad es el resultado de una mejora de calidad constante y de innovación.
La competitividad no es producto de una casualidad ni surge espontáneamente; se
crea y se logra a través de un largo proceso de aprendizaje y negociación por grupos
colectivos representativos que configuran la dinámica de conducta organizativa,
como los accionistas, directivos, empleados, acreedores, clientes, por la competencia
y el mercado, y por último, el gobierno y la sociedad en general.
Una organización, sin importar la actividad que realiza, si desea mantener un nivel
adecuado de competitividad a largo plazo, debe utilizar antes o después, unos
procedimientos de análisis y decisiones formales, encuadrados en el marco del
proceso de “planificación estratégica”. La función de dicho proceso es sistematizar
coordinar todos los esfuerzos de las unidades que integran la organización
encaminados a maximizar la eficiencia global.
Para explicar mejor dicha eficiencia se consideran dos niveles de competitividad:
1. Competitividad interna: Se refiere a la capacidad de la organización para
lograr el máximo rendimiento de los recursos disponibles, como personal,
capital, materiales, ideas, etc., y los procesos de transformación. Al hablar de
la competitividad interna nos viene a la idea que la empresa ha de competir
por sí misma, con expresión de su continuo esfuerzo de superación.
2. Competitividad externa: Está orientada a la elaboración de los logros de la
organización en el contexto del mercado, o el sector a que pertenece. Como el
sistema de referencia o modelo, que es ajeno a la empresa, ésta debe
considerar variables exógenas, como el grado de innovación, el dinamismo de
la industria, la estabilidad económica, para estimar su competitividad a largo
plazo. La empresa, una vez ha alcanzado un nivel de competitividad externa,
deberá disponerse a mantener su competitividad futura, basado en generar
nuevas ideas y productos y buscar nuevas oportunidades en el mercado.
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Calidad total: estrategia clave de la competitividad
El mundo vive en un proceso de cambio acelerado y de competitividad global en una
economía en cambios lo que hace necesario un cambio en el enfoque en la gestión
de las organizaciones.
En esta etapa de cambios, las empresas buscan elevar índices de productividad,
lograr mayor eficiencia y brindar un servicio de calidad, lo que está obligando a los
gerentes a que adopten modelos de administración participativa, tomando como base
central el elemento humano, desarrollando el trabajo en equipo, para alcanzar la
competitividad y responda de manera idónea a la creciente demanda de productos
de óptima calidad y de servicios a todo nivel, cada vez más eficiente, rápido y de
mejor calidad.
Para comprender mejor el concepto de calidad total, es útil hacerlo a través del
concepto denominado “paradigmas”. Un paradigma se entiende como modelo, teoría,
percepción, presunción o marco de referencia que incluye un conjunto de normas y
reglas que establecen parámetros y sugieren como resolver problemas exitosamente
dentro esos parámetros.
Calidad total es un concepto, una filosofía, una estrategia, un modelo de hacer
negocios y está localizado hacia el cliente. No solo se refiere al producto o servicio
en sí, sino que es la mejoría permanente del aspecto organizacional, gerencial,
tomando una empresa como una máquina gigantesca, donde cada trabajador, desde
el gerente, hasta el funcionario de más bajo nivel jerárquico están comprometidos
con los objetivos empresariales.
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Para que la calidad total se logre a plenitud, es necesario que se rescaten los valores
morales básicos de la sociedad y es aquí, donde el empresario juega un papel
fundamental, empezando por la educación previa de sus trabajadores para conseguir
una población laboral más predispuesta, con mejor capacidad de asimilar los
problemas de calidad, con mejor criterio para sugerir cambios en provecho de la
calidad, con mejor capacidad de análisis y observación del proceso de manufactura
en caso de productos y poder enmendar errores.
¿Cómo estimular la competitividad?
La estimulación necesaria para que un país, una empresa nacional, una
transnacional etc., sea más competitiva, son resultado de una política fomentada por
el Estado que produzcan las condiciones para proveer la estabilidad necesaria para
crecer.
Algunas de las condiciones requeridas para que un país sea competitivo, es que el
Estado debe fomentar en sus políticas de gobierno, las condiciones necesarias para
garantizar la actividad comercial, que permita el normal desenvolvimiento de la
actividad comercial de estas empresas. Las acciones de refuerzo competitivo deben
ser llevadas a cabo de la mejora de ciertos puntos, como los siguientes:
• Las estrategias de las instituciones públicas.
• La competencia entre empresas.
• Establecer reglas tributarias adecuadas.
• Una política macroeconómica capaz de fomentar la inversión de capitales,
dentro de un marco donde exista regulación y control de precios12.
12 www.conectando.org.sv “La Competitividad” (Documento de Internet).
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1.5 PROCESO ADMINISTRATIVO
Analizar el proceso administrativo es una tarea fascinante a la vez que compleja. Su
atracción estriba en que, para muchos, el proceso administrativo es la administración
puesta en acción. El proceso administrativo permite movilizar con eficiencia los
recursos humanos, materiales, financieros y técnicos; determina cómo crear las
oportunidades de actuar y es el factor importante para el establecimiento de un clima
favorable al desarrollo del mismo.
El proceso administrativo concibe a la administración como una función amplia y
comprensiva, que abarca todas las áreas de una empresa. Su foco de atención es la
empresa como unidad de producción, cuya finalidad es obtener beneficios
económicos.
Un proceso es una forma sistemática de hacer las cosas. Se habla de administración
como tal para su subrayar el hecho de que todos los administradores, sean cuales
fueren sus aptitudes o habilidades personales desempeñan ciertas actividades
interrelacionadas con el propósito de alcanzar las metas que desean13.
El proceso administrativo es el corazón de la administración, se aplica
incuestionablemente en cualquier empresa del mundo existente, sus fases
fundamentales se resumen en cuatro: Planeación, Organización, Dirección y Control.
Cada una de estas fases han recibido tratamientos válidos para su mejor aplicación,
de tal forma que algunos estudiosos han dividido el proceso en otras fases más, las
cuales pueden estar incorporadas en las primeras cuatro fases indicadas.
13 Benavides Pañeda, Javier; “Administración”, Editorial Mc Graw Hill, 1ª. Edición, México, Año 2004, Pág. 23 y 24.
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En el cuadro No.2.2 Se describen las cuatro fases principales del Proceso
Administrativo y sus principios.
Cuadro No. 2.2: FASES DEL PROCESO ADMINISTRATIVO Y SUS PRINCIPIOS FASES PRINCIPIOS
1) PLANEACIÓN:
Determina el curso de acción a
seguir. Permite decidir qué hacer,
antes de hacerlo. Planeación es
sistematizar por adelantado los
objetivos, las políticas, los
programas, los proyectos, los planes
de acción, etc.
1.1) Contribución a los objetivos: La finalidad de todo plan
es facilitar la realización de los objetivos empresariales.
1.2) Flexibilidad: Capacidad de cambios involucrados en los
planes.
1.3) Claridad y sencillez: Que sea fácil de comprender y
seguir por otras personas que no han intervenido en su
elaboración.
1.4) Precisión: Enunciar exactamente los objetivos de las
actividades que se pretenden realizar.
2) ORGANIZACIÓN Es el proceso de hacer que la
estructura organizacional de la
empresa se ajuste a sus objetivos,
sus recursos y su ambiente.
2.1) Objetivo: Todo trabajo debe tener un objetivo
específico.
2.2) Coordinación: Cada trabajo debe tener canales de
comunicación claramente definidos y oficiales.
2.3) Autoridad: Es la facultad que el jefe tiene para la toma
de decisiones.
2.4) Responsabilidad: Siempre acompaña al principio de
autoridad.
3) DIRECCIÓN Es la función ejecutiva de guiar y
supervisar los subordinados, su
propósito principal es instruir,
informar, revisar sus trabajos y sus
métodos y tomar acciones.
3.1) Vía jerárquica: Al transmitirse una orden debe seguirse
los conductos previamente establecidos y jamás saltarlos sin
razón y nunca en forma constante.
3.2) Resolución de conflictos: Los conflicto se deben
resolver en la forma más rápida posible de modo que la
disciplina no se lesione en forma acentuada.
3.3) Aprovechamiento del conflicto: Debe aprovecharse el
conflicto para forzar el encuentro de soluciones.
4) CONTROL Fase en la que se miden los
resultados obtenidos con respecto a
los que se esperaban obtener en los
planes elaborados.
4.1) La eficiencia del control: Debe determinarse la
eficiencia mediante los costos que se incurren en la
instalación del control.
4.2) La responsabilidad del control: Es una función
recomendada al administrador responsable de todo o parte
de los planes.
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4.3) Flexibilidad: El control debe permitir adaptaciones a las
condiciones externas e internas con la mayor rapidez.
4.4) Acción: Un control se ajusta siempre que ante la
observación de desviaciones, permitan la aplicación
inmediata de medidas correctivas14.
En la figura No.2.2 se representa el proceso administrativo analizando lo que
involucra cada etapa, únicamente para facilitar la comprensión de la aplicación de
éste; ya que en la práctica, estas fases se dan muchas veces simultáneamente en lo
que es la administración.
Figura No. 2.2: INTERACCIÓN DEL PROCESO ADMINISTRATIVO (Según el autor
Serrano Ramírez, Américo Alexis; “Administración I y II, Pág. 70)
Representa la secuencia ideal de las actividades Administrativas.
Representa la realidad de las actividades Administrativas.15
14 Melgar Callejas, José María; “Organización y Métodos para el mejoramiento administrativo de las empresas”, Editorial Universidad Francisco Gavidia, 1ª.Edición, El Salvador, Año 2003, Pág. 7-12.
LA ORGANIZACIÓN Los Administradores asignan el trabajo y autoridad dentro de la empresa para realizar tareas.
LA PLANEACIÓN Los Administradores usan la lógica para pensar a través de los objetivos.
EL CONTROL Los Administradores se aseguran que la empresa esté cumpliendo sus objetivos
DIRECCIÓN Los Administradores motivan e influyen en los empleados para que realicen las tareas.
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2. SISTEMA
Un sistema ya sea una fábrica o empresa de servicio, nace de una idea, pasan por
una etapa de crecimientos y cambios en forma continúa, para hacer frente a nuevas
exigencias.
Una empresa necesita diferentes tipos de sistemas de información para apoyar la
toma de decisiones y manejar actividades de diversos niveles y funciones
organizacionales16.
2.1 CONCEPTOS DE SISTEMA “Es un conjunto ordenado de componentes o elementos interrelacionados,
interdependientes e interactuantes, que tienen por finalidad el logro de objetivos
determinados en un plan”.17
“Conjunto de elementos que, ordenadamente relacionados entre sí contribuyen a
determinado objeto”: ejemplo: sistema eléctrico.18
“Un conjunto de entidades caracterizadas por ciertos atributos, que tienen relaciones
entre sí y están localizadas en un cierto ambiente, de acuerdo a un cierto objetivo”19
15 Serrano Ramírez, Américo Alexis, “Teoría Administrativa I y II”, Editorial Universidad José Simeón Cañas, 1ª. Edición, Año 2003, El Salvador, Pág.70 16 Laudon, Kenneth C.; “Sistema de Información Gerencial administración de la empresa digital” Editorial Pearson Educación, 8ª Edición, México, 2004, Pág. 38 17 Melgar Callejas, José María; “Organización y Métodos para el mejoramiento administrativo de las empresas”, Editorial Universidad Francisco Gavidia, 1ª.Edición, El Salvador, Año 2003, Pág.84 18 www.diccionarios.el.mundo.es “Concepto de Sistema (Documento de Internet) 19 www.members.tripod.com/sistema.htm “Concepto de Sistema”(Documento de Internet)
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2.2 CARACTERÍSTICAS DE LOS SISTEMAS (TEORÍA GENERAL DE LOS SISTEMAS)
Todo sistema posee características que lo identifican. Se mencionan algunas de
esas características de acuerdo a la teoría general de los sistemas.
Interrelación e interdependencia: Toda teoría de los sistemas debe tener en
cuenta los elementos del sistema, la interrelación existente entre los mismos y la
interdependencia de los elementos del sistema. Si los elementos no están
relacionados y no son independientes, no pueden constituir nunca un sistema.
Búsqueda de objetivos: Todos los sistemas incluyen componentes que
interactúan, y la interacción hace que se alcance alguna meta, un estado final o
una posición de equilibrio.
Insumos y productos: Todos los sistemas dependen de algunos insumos para
generar las actividades que finalmente originaran el logro de una meta. Todos los
sistemas originan algunos productos que otros sistemas necesitan.
Jerarquía: Generalmente todos los sistemas son complejos, integrados por
subsistemas más pequeños. El término "jerarquía" implica la introducción de
sistemas en otros sistemas.20
2.3 ELEMENTOS DE UN SISTEMA
Insumos o influjos (unidad de entrada): Abastecen el sistema de lo necesario
para cumplir su misión. Y son todos los alimentadores de un sistema, en el caso de
una empresa, materia prima, dinero, recurso humano, legislación etc. La unidad de
entrada es por donde se reciben los insumos para ser procesados.
20 www.Members.tripod.com/sistema.htm “Características de los sistemas” (Documento de Internet)
70
Proceso: Es la transformación de los insumos de acuerdo con métodos propios de
la tecnología del sistema. Una vez que el sistema recibe los insumos, la
información o los materiales, estos son organizados por la unidad de procesos
para transformarlos de acuerdo con la finalidad del sistema.
Producto y unidad de salida: Es el resultado del proceso y un insumo de otros
sistemas, también son los bienes materiales o inmateriales (servicios) que genera
el sistema, es el resultado en unidades de un proceso de transformación de los
insumos, que tiene por finalidad el sistema para servir o alimentar a otros sistemas
o subsistemas. Los productos no necesariamente son materiales tangibles finales,
sino que desde el punto de vista de la teoría de sistemas, son también los servicios
considerados productos.
La unidad de salida es el medio por el cual el sistema entrega el producto o
productos resultantes del proceso al exterior.
Retroalimentación: Es la respuesta de los sistemas que han recibido como
insumo el producto de un sistema previo o la respuesta de su medio ambiente,
cuando éste ha recibido un producto del sistema. Hoy se utiliza el término
monitoreo para designar el proceso de captar datos del medio (consumidores,
observadores, proveedores, etc.) a fin de conocer oportunamente el nivel de
aceptación y funcionamiento de la empresa o del subsistema de la misma.21
En la figura 2.3, se representa de manera gráfica las partes o elementos de un
sistema.
21 Hernández, Sergio y Rodríguez; “Administración pensamiento, proceso, estrategia y vanguardia” Editorial Mc Graw Hill, 1ª Edición, México, Año 2004 ,Pág. 100-104
71
Figura No. 2.3: ELEMENTOS DE UN SISTEMA
INSUMOS PRODUCTOS
Dinero PROCESO Ventas Recursos humanos Productos
Materia prima Ganancias
Legislación Pago de RETROALIMENTACIÓN Impuesto
Figura según: Sergio Hernández y Rodríguez; Administración, Pág. 101 2.4 CLASIFICACIÓN Y TIPOS DE SISTEMAS
Los sistemas pueden clasificarse en abiertos o cerrados. Los Sistemas Abiertos,
interactúan con el ambiente. Todos los sistemas actuales son abiertos. Mientras que
los sistemas cerrados, no interactúan con el ambiente y solo existen en teoría.
Existen dos categorías básicas en la clasificación de sistemas:
• SISTEMAS NATURALES: Aquí se contemplan sistemas tales como: Sistema
Solar, Sistema Ecológico entre otros.
• CREADOS POR EL HOMBRE: Comprende el Sistema Social, Sistema
Económico, Sistema Político, Sistema de Información.22
De los sistemas creados por el hombre, se ampliará el conocimiento en relación a los
Sistemas de Información.
22 Laudon, Kenneth C.; Laudon, Jane P; “Sistema de Información Gerencial”, Editorial Pearson Educación, 6ª Edición, México, Año 2002, Pág.7
72
2.4.1 SISTEMAS DE INFORMACIÓN La creciente potencia de la tecnología de computación ha dado origen a poderosas
redes de comunicación que las empresas pueden usar para acceder a grandes
depósitos de información de todo el mundo y coordinar actividades en el espacio y
tiempo.
Estas redes están transformando la forma y el aspecto de las empresas de negocios,
e incluso de la sociedad.
• CONCEPTOS DE SISTEMAS DE INFORMACIÓN “Es un conjunto de elementos que interactúan entre sí con el objetivo de apoyar las
actividades de una empresa o negocio.23
“Es un conjunto de componentes interrelacionados que reúne (u obtiene), procesa,
almacena y distribuye información para apoyar la toma de decisiones, la coordinación
y el control de una organización; también ayudan a los administradores y
trabajadores a analizar problemas visualizar aspectos complejos y crear productos
nuevos”. Los sistemas de información contienen información acerca de personas,
lugares y cosas importantes dentro de la organización o en su entorno.24
23 Centro de computación profesional de México ; “Análisis y Diseño de Sistemas”, Editorial Mc Graw Hill, 1ª Edición, Año 2003, Pág.6 24 Laudon, Kenneth C.; Laudon, Jane P; “Sistema de Información Gerencial”, Editorial Pearson Educación, 6ª Edición, México, Año 2002, Pág. 7
73
En las empresas los sistemas de información han logrado importantes mejoras y
éstas son:
o Automatizar los procesos operativos (Ej: Uso de código de barra en los
productos para llevar el control de inventarios y de las ventas en
supermercados).
o Proporcionar información de apoyo al proceso de toma de decisiones.
o Facilitar el logro de ventajas competitivas.
2.4.2 LOS SISTEMAS DE INFORMACIÓN DESDE LA PERSPECTIVA DE LOS NEGOCIOS
Desde el punto de vista de los negocios, un sistema de información es una solución
organizacional y administrativa basada en la tecnología de información, a un reto que
se presenta en el entorno.
Los administradores no pueden ignorar los sistemas de información porque estos
desempeñan un rol crucial en las organizaciones contemporáneas. La tecnología
digital esta transformando a las organizaciones de negocios. Todo el flujo efectivo de
la mayor parte de empresas está vinculado con sistemas de información. Los
sistemas actuales afectan directamente la forma en que los administradores deciden,
la forma en que los directivos planifican, y en muchos casos qué bienes y servicios
se producen (y cómo). Estos sistemas desempeñan un rol estratégico en la vida de la
compañía. La responsabilidad de los sistemas de información no puede delegarse a
quienes toman decisiones técnicas.
74
En la figura No.2.4 se muestra un esquema en el que se aprecian las dimensiones
que deben conocer todos los administradores (Organización, Administración y
Tecnología), y la capacidad de éstas para solucionar los retos y problemas que
pudieran surgir del entorno de negocios. Así también se describe en que consiste
cada una de las dimensiones.
Figura No. 2.4: DIMENSIONES DE LOS SISTEMAS DE INFORMACIÓN
ORGANIZACIONES
Los sistemas de información forman parte de las organizaciones. De hecho en
algunas compañías, como las que producen informes de créditos, el sistema es
indispensable y sin el no habría negocio. Los elementos clave en una organización
son su personal, la estructura, los procedimientos operativos, las políticas y la
cultura.
Las organizaciones formales constan de diferentes niveles y especialidades. Su
estructura refleja una división muy clara del trabajo. Se contratan y capacitan a
expertos para diferentes funciones, que incluyen ventas y marketing, manufacturas,
finanzas, contabilidad y recursos humanos.
Organización Tecnología
Sistemas de información
Administración
75
Una organización coordina el trabajo, mediante una jerarquía estructurada y
procedimiento operativo, estándares formales, la jerarquía acomoda al personal en
una estructura de pirámide en la que la autoridad y la responsabilidad aumentan con
la altura. Los niveles mas altos de la jerarquía contienen a los empleados
gerenciales, profesionales y técnicos en tanto los niveles inferiores consiste en el
personal operativo.
Las organizaciones requieren de todo tipo de habilidades y personas. A demás de los
administradores, trabajadores del conocimiento como ingenieros, arquitectos y
científicos, que diseñan productos o servicios y crean conocimientos nuevos y los
trabajadores de datos como secretarias, tenedores de libros, y oficinistas que
procesan el papeleo de la organización. Los trabajadores de producción o servicios,
como maquinistas, ensambladores o empacadores, producen realmente los bienes o
servicios de la organización.
ADMINISTRACIÓN
Los administradores perciben retos de negocios en el entorno, establecen la
estrategia de la organización para responder a ello, asignan los recursos humanos y
financieros necesarios para poner en práctica la estrategia y coordinar el trabajo. En
todo momento, los administradores deben ejercer un liderazgo responsable. La labor
de la administración es “hacer comprensibles” las múltiples situaciones que enfrentan
las organizaciones y formular planes de acción para resolver sus problemas.
Es importante señalar que las decisiones y los papeles administrativos varían en los
diferentes niveles de la organización. Los administradores de nivel superior
(directivos) toman decisiones estratégicas de largo plazo relacionadas con los bienes
y servicios que se producirán.
76
Los administradores del nivel medio (gerentes) se encargan de poner en práctica los
programas y planes de los directivos. Los administradores administrativos
(superiores) se encargaran de monitorear las actividades diarias de la compañía. De
todos los niveles administrativos se espera creatividad y desarrollo de soluciones
novedosas a una amplia gama de problemas. Cada nivel administrativo tiene
diferentes necesidades de información y requisitos en cuanto a sistemas de
información.
TECNOLOGÍA La tecnología de información es una de muchas herramientas con que cuentan los
administradores para enfrentar el cambio. El hardware de la computadora es el
equipo físico utilizado en un sistema de información para actividades de entrada,
procesamiento y salida.
El software de la computadora consiste en las instrucciones detalladas programadas
que controlan y coordinan los componentes del hardware de la computadora en un
sistema de información.
La tecnología de almacenamiento incluye los medios físicos para almacenar datos,
como los discos magnéticos, cintas magnéticas y también el software que rigen la
organización de los datos en esos medios físicos.
La tecnología de comunicaciones permite conectar en redes dos o más
computadoras, para compartir datos, imágenes, sonidos e incluso videos25.
25 Laudon, Kenneth C.; Laudon, Jane P; “Sistema de Información Gerencial”, Editorial Pearson Educación, 6ª Edición, México, Año 2002, Pág. 10-17
77
• UTILIDAD DE LOS SISTEMAS
Los sistemas a nivel operativo
Son los que apoyan a los gerentes operativos en el seguimiento de las actividades y
transacciones elementales de la organización como ventas, ingresos depósitos en
efectivo, decisiones de crédito y flujo de materiales de fábrica, el objetivo principal de
este nivel, es responder y seguir el flujo de las transacciones a través de la
organización. Ejemplo: ¿Cuántas partes hay en el inventario?
Los sistemas a nivel del conocimiento
Estos sistemas apoyan a los trabajadores del conocimiento y de datos de una
organización. El propósito de estos sistemas es ayudar a las empresas comerciales a
integrar el nuevo conocimiento en los negocios y ayudar a la organización a controlar
el flujo del trabajo de oficina.
Los sistemas a nivel administrativo
Sirve a las actividades de supervisión, control, toma de decisiones y administrativas
de los gerentes de nivel medio. Este tipo de sistema proporciona informes periódicos,
más que información instantánea de operaciones. Tiende a enfocarse en decisiones
menos estructuras para las cuales los requisitos de información no siempre son
claros. Estos sistemas a veces responden a preguntas como: ¿Que pasaría si?,
¿Cuál seria el impacto en los programas de producción si duplicamos las ventas en el
mes de agosto? La respuesta a estas preguntas suelen requerir nuevos datos
externos a la organización así como datos internos que no son fáciles de obtener de
los sistemas a nivel operativo existentes.
78
Los sistemas a nivel estratégico
Ayudan a los directores a enfrentar y a resolver aspectos y tendencias a largo plazo,
tanto en la empresa como en el entorno externo, su función principal es compaginar
los cambios del entorno externo con la capacidad organizacional existente. También
apoyar las principales funciones empresariales como ventas, marketing, manufactura,
finanzas, contabilidad y recursos humanos.26
3. ESTRATEGIA
La estrategia surgió de la actividad militar: El antiguo concepto militar define
estrategia como la aplicación de fuerzas en gran escala contra cualquier enemigo. En
términos empresariales la estrategia se define como, la movilización de todos los
recursos de la empresa en el ámbito global para conseguir objetivos a largo plazo.
3.1 CONCEPTOS DE ESTRATEGIA
“Es la determinación del propósito o misión de los objetivos básicos a largo plazo de
una empresa; así como la adopción de los cursos de acción y de la asignación de
recursos necesarios para su cumplimiento”.27
“Es un plan (generalmente a largo plazo) que es el resultado de una decisión
ejecutiva cuyo objetivo consiste en desarrollar total o parcialmente los recursos
humanos y materiales de la empresa para desarrollarla o lograr su crecimiento total o
parcial a través de:
26 Laudon, Kenneth C.; Laudon, Jane P; “Sistema de Información Gerencial”, Editorial Pearson Educación, 8ª Edición, México, Año 2004, Pág.39,40 27 Sallenave, Jean-Paul; “Gerencia y Planeación Estratégica”, Grupo Editorial Norma, 1ª Edición, Colombia
79
Una ampliación y consolidación de su situación financiera.
Una ampliación de su mercado potencial.
Una ampliación de sus actuales líneas de crecimiento.”28
“Son cursos de acción general o alternativas, que muestran la dirección y el empleo
general de los recursos y esfuerzos, para lograr los objetivos en las condiciones más
ventajosas”29
“Define el modo o plan de acción para asignar recursos escasos con el fin de ganar
una ventaja competitiva y lograr los objetivos con un nivel de riesgo aceptable.30
3.2 JERARQUÍA DE LAS ESTRATEGIAS
Dentro de la jerarquía de las estrategias se encuentran: Estrategias corporativas,
estrategias de negocio y estrategias funcionales.
A) Estrategias corporativas En este nivel los ejecutivos trazan la estrategia general de una compañía
diversificada. Se toman decisiones respecto a las industrias, en la que la compañía
desea competir.
B) Estrategias de negocios Esta usualmente está a cargo del administrador general de una unidad de negocios.
El director general de la compañía, revisa y aprueba o rechaza estas estrategias.
El propósito de esta estrategia es la obtención de una ventaja competitiva en un área
de la línea de productos en particular.
28 http://www.elprisma.com 29 http://www.salonhogar.com 30 Benavides Pañeda, Javier; “Administración”, Editorial Mc Graw Hill, 1ª. Edición, México, Año 2004, Pág. 64
80
C) Estrategias funcionales En este caso se generan estrategias por departamentos u otras unidades de la
organización, tales como: Finanzas, producción, comercialización, servicios,
personal. El objetivo de esta estrategia es apoyar las estrategias de negocios y
corporativas.31
De acuerdo al autor Chase Aquilano Jacobs además de las estrategias corporativas,
de negocio y funcionales, se encuentran las estrategias de operaciones.
D) Estrategia de operaciones La estrategia de operaciones se refiere a la formulación de políticas amplias y el
diseño de planes para utilizar los recursos de la empresa de modo que apoyen de la
mejor manera posible la estrategia competitiva de la empresa a largo plazo. La
estrategia de operaciones de una empresa se interrelaciona con la estrategia
corporativa, esta estrategia implica un proceso a largo plazo tendiente a fomentar
cambios inevitables. Al hablar sobre estrategia de operaciones, se hace referencia
sobre todo a las operaciones de manufactura.
La estrategia de operaciones implica decisiones relacionadas con el diseño de un
proceso y la infraestructura necesaria para servir de soporte a dicho proceso. El
diseño de dicho proceso incluye la selección de la tecnología apropiada, la
evaluación del proceso en el tiempo, el papel que desempeña el inventario en el
proceso y la ubicación del mismo.
La estrategia de operaciones se considera como parte de un proceso de planeación
que coordina las metas operacionales, con las metas de la organización a una escala
más amplia. Como las metas de la organización cambian con el tiempo, la estrategia
de operaciones debe diseñarse de modo que se anticipe a necesidades futuras.
31 Koontz, Harold y Weinrich, Heinz; “Administración Una perspectiva global”, Editorial Mc Graw Hill, 12ª. Edición, México, Año 2004, Pág. 177 y 178
81
Desarrollar una estrategia de manufactura
Los principales objetivos del desarrollo de una estrategia de manufactura son:
- Traducir las prioridades requeridas (que se obtienen típicamente del mercado)
en requerimiento de desempeño específico para operaciones, diseñar los
planes necesarios para asegurar que las capacidades operacionales (y
empresariales) sean suficientes para cumplir con ellos.
Prioridades en las operaciones
Se han identificados varias prioridades básicas en las operaciones, estas prioridades
incluyen:
- Costo. En toda la industria suele existir un segmento del mercado que compra
exclusivamente con base de costos bajos. Para competir exitosamente en
este nicho una firma debe ser el productor de costos bajos, pero incluso esto
no siempre garantiza rentabilidad y éxito.
- Calidad y confiabilidad del producto. La calidad se puede dividir en dos
categorías: calidad del producto y calida del proceso. El nivel de calidad en el
diseño de un producto cambiará de acuerdo con el segmento del mercado al
cual está dirigido, la manera de establecer el nivel adecuado de calidad de un
producto es pensar en los requerimientos del cliente. Los productos
sobrediseñados, con un nivel de calidad excesivamente alto, se percibirán
como prohibitivamente costoso. Por el contrario, los productos subdiseñados
perderán clientes, pues estos preferirán productos que cuestan un poco más
pero que perciben como artículos que reportaran mayores beneficios.
La calidad del proceso es crucial, pues se relaciona de manera directa con la
confiabilidad del producto.
82
- Velocidad de entrega. En algunos mercados, la capacidad que tenga una
empresa para entregar el producto más rápidamente que sus competidores
puede ser crucial.
- Confiabilidad en la entrega. Esta prioridad se refiere a la capacidad de la
empresa de suministrar el producto o el servicio o en la fecha de entrega
prometida o incluso antes.
- Afrontar los cambios en la demanda. En muchos mercados, la habilidad de
una empresa para responder a los incrementos y las disminuciones en la
demanda es un factor importante en su capacidad de competir. Cuando la
empresa posee una demanda cada vez más fuerte pocas cosas le pueden
salir mal. Cuando la demanda es fuerte y va en aumento, los costos se
reducen continuamente como resultados de las economías de escalas. Pero
cuando la demanda disminuye puede entrañar la toma de muchas decisiones
difíciles, como despido de personal y recortes de activos. La capacidad de
afrontar efectivamente la demanda dinámica del mercado es un elemento
esencial de la estrategia de operaciones.
- Flexibilidad y velocidad de introducción de nuevos productos. Desde una
perspectiva estratégica, la flexibilidad es la capacidad de una compañía de
ofrecer una amplia variedad de productos a sus clientes. Un elemento
importante de esta capacidad es el tiempo que se requiere para que una
compañía desarrolle un nuevo producto y transforme sus procesos para
ofrecer dichos productos.
- Otros criterios específicamente relacionados con un producto. Las
prioridades anteriormente descritas son sin duda, las más comunes. Sin
embargo, existen otras prioridades que se refieren a productos o situaciones
específicas.
83
Los pasos para desarrollar las prioridades son:
- Segmentar el mercado de acuerdo con el grupo de producto.
- Identificar los requerimientos del producto, los patrones de demanda y los
márgenes de utilidad de cada grupo de producto.
- Determinar los captadores de pedido y los calificadores de pedido de cada
grupo.
- Convertir los captadores de pedido en requerimientos de desempeño
específico.
Para lograr una segmentación de manufactura satisfactoria que mantenga el
enfoque, es con frecuencia, cuestión de decir que productos o grupos de productos
tienen una característica de desempeño similar en el mercado y/o plantean
demandas al sistema de manufactura.32
3.3 TIPOS DE ESTRATEGIA
Existen estrategias cooperativas y estrategias competitivas. En las estrategias
cooperativas existen tres tipos de estrategia, las de ajuste o negociación, las de
cooptación y coalición. También es posible diferenciar cuatro tipos de estrategias
competitivas: defensiva, ofensiva, analítica y reactiva. Las tres primeras (defensiva,
ofensiva y analítica) son estrategias estables, mientras que la cuarta (reactiva) se
considera inestable.
32 Aquilano, Chase; “Administración de producción y operaciones’’ Editorial Mc Graw Hill, 8ª edición, México, Año 2000, Pág. 24 -32
84
Para una mejor apreciación de la clasificación y tipos de estrategia, se presenta a
continuación el siguiente cuadro que resume los tipos de estrategias:
Cuadro No. 2.3: TIPOS DE ESTRATEGIAS
CLASIFICACIÓN/ESTRATEGIAS
TIPOS
1. COOPERATIVAS 1.1 Ajuste o negociación
1.2 Cooptación
1.3 Coalición
2. COMPETITIVAS 2.1 Defensiva
2.2 Ofensiva
2.3 Analítica
2.4 Reactiva
A continuación se describe cada uno de los tipos de estrategias:
1. COOPERATIVAS 1.1 Ajuste o Negociación: Estrategia mediante la cual la empresa busca un acuerdo
o un compromiso con otras empresas, para intercambiar bienes o servicios. El
ajuste supone una interacción directa con otras empresas del ambiente de tarea.
Dado que la empresa no puede garantizar la constancia ni la continuidad de la
relación de compromiso con otras empresas, requiere efectuar revisiones
periódicas en sus relaciones con proveedores (mediante contratos, pedidos de
compras, presupuestos, etc.), con distribuidores (por convenios y acuerdos,
establecimiento periódico de cuotas de venta, contratos de aseguramiento de la
calidad, etc.).
85
1.2 Cooptación: Proceso de inserción de nuevos individuos para mantener el
liderazgo o la estructura de la decisión de la política de una empresa, y evitar
amenazas o precisiones a su estabilidad o existencia. El término cooptación
significa unión, fusión, es decir, inserción en el grupo dirigente de la empresa de
representantes de otras organizaciones, con las cuales se establece
interdependencia (como bancos, instituciones financieras, proveedores,
acreedores, inversionistas). Para reducir amenazas o presiones de aquellas
organizaciones o asegurar el apoyo o consenso de dominio.
1.3 Coalición: Se refiere a la combinación de dos o más empresas que se asocian
para alcanzar un objetivo común. Mediante la coalición, dos o más empresas
actúan solas frente a determinados objetivos, cuando existe necesidad de más
apoyo o de recursos que una empresa no podría garantizar por si sola. La
coalición exige el compromiso de tomar decisiones conjuntas frente a actividades
futuras y limita las decisiones libres e unilaterales, pues es una forma extrema de
condicionamiento ambiental de los objetivos de una empresa.
2. COMPETITIVAS
2.1 Defensiva: Es adoptada por empresas que poseen dominios definidos de
productos/mercados que pretenden mantener o preservar la acción de los
competidores. En estas empresas, los dirigentes están capacitados y son
eficientes solo en el área dedicada a las operaciones actuales de la empresa y se
ahorran la búsqueda de nuevas oportunidades o de experimentar cambios.
Debido a esta perspectiva, limitada y conservadora éstas empresas casi nunca
realizan grandes modificaciones en la tecnología, la estructura organizacional o
los métodos de operación; por el contrario tratan de concentrar toda la atención
en el mantenimiento o el aumento de la eficiencia de las operaciones actuales
(estrategia de no diversificación).
86
2.2 Ofensiva: Es adoptada por las empresas que, de manera constante, buscan
nuevas oportunidades de mercado y experimentan con regularidad respuestas
potenciales a las tendencias que surgen en el ambiente. En consecuencia, estas
empresas son los elementos creadores del cambio e incertidumbre en el
ambiente. La incertidumbre, es la variable que afectará los competidores, que de
ésta manera verán perturbado su universo de operaciones.
2.3 Analítica: Estrategia compartida, adoptada por empresas que operan en dos
tipos de dominio producto-servicio/mercado: uno estable y el otro inestable,
mientras la empresa mantiene y defiende un dominio garantizado de
producto/mercado, procura aprovechar oportunidades ambientales en nuevos
dominios.
2.4 Reactiva: Mientras las estrategias ofensiva, defensiva y analítica son proactivas
(es decir se anticipan a los acontecimientos del ambiente) ésta última es una
estrategia de espera (es decir reacciona con retraso frente a los acontecimientos
del ambiente), no preparada e improvisada. La estrategia reactiva es inestable, es
decir, se aplica en cortos espacios de tiempo y no implica involucramiento amplio
capaz de integrar las actividades de los niveles institucionales, intermedios y
operacionales como un todo.33
3.4 CREACIÓN DE UNA ESTRATEGIA
Las organizaciones necesitan estrategias que las guíen acerca de cómo lograr los
objetivos, cómo buscar la misión del negocio y la visión estratégica de la organización.
La creación de una estrategia concierne al cómo:
33 Chiavenato, Adalberto; “Administración, Teoría, Proceso y Practica”, Editorial Mc Graw Hill, 3a. Edición, Colombia, Año 2001, Pág. 118, 119 y 121, 123 y 124-126.
87
♦ Cómo lograr los objetivos del desempeño.
♦ Cómo superar la competencia de los rivales.
♦ Cómo lograr una ventaja competitiva sustentable.
♦ Cómo lograr reforzar la posición de negocio a largo plazo de la empresa.
♦ Cómo lograr que la visión estratégica de la administración sea una realidad
para la empresa.
En la creación de una estrategia, es necesario mantener la atención, en las facetas
importantes del plan de acción de la administración para manejar la empresa, es
decir, en aquellas acciones que determinan qué posición de mercado está tratando de
delimitar la compañía y que aseguran que ésta tenga éxito.
La estrategia esta orientada inherentemente a la acción: concierne a lo que se debe
hacer y cuándo. A menos que haya una acción, algo suceda o haga algo.
La estrategia de una organización evoluciona a lo largo del tiempo. Se desconoce el
futuro, de manera que la administración no puede planear con anticipación la
estrategia de la compañía. La tarea de una estrategia nunca termina y es la razón por
la cual la estrategia real de la compañía resulta ser una mezcla de planes e
intenciones administrativas y de reacciones adecuadas a los nuevos desarrollos34.
3.5 PROCESO DE FORMULACIÓN DE UNA ESTRATEGIA
Toda empresa debe desarrollar su estrategia buscando respuesta a las preguntas
sobre quiénes debemos escoger como clientes, qué debemos ofrecerles y cómo
debemos proceder. Toda compañía que se proponga formular una estrategia tiene
que plantearse estos interrogantes, identificar posibles respuestas, evaluarlas y elegir
entre ellas. El objetivo debe ser encontrar ideas que la diferencien de sus
competidores, de modo que cuanto más sean las ideas, tanto mejor. 34 Thompson Arthur A.-“Administración Estratégica”, Editorial Mc Graw Hill, 11ª. Edición, México, Año 2001, Pág. 45 y 46.
88
El reto para cualquier empresa es, utilizar el proceso de formulación de estrategia
para producir ideas innovadoras sobre cómo competir en su industria.
El proceso de formulación de una estrategia superior, es en parte planeación y en
parte ensayo y error, hasta dar con algo que funcione. Análisis y planeación no
producen una estrategia madura, lista para ejecutarla, pero si contribuyen a limitar
las opciones. En seguida debe venir la experimentación con un número limitado de
alternativas, una de las cuales resultará ser la estrategia final.
La formulación de una estrategia debe comprender ambas cosas: planeación y
tanteo. Los parámetros dentro de los cuales debe operar la compañía tienen que
definirse antes de que se permita la experimentación y estos tienen que ser fijados
por la alta gerencia.
La formulación de una nueva estrategia comprende 2 tareas básicas:
1. Generar el mayor número posible de ideas sobre quiénes buscar como
clientes, qué vender y cómo operar. Estas ideas se pueden generar mediante
planeación formal o por ensayo y error y pueden provenir de cualquiera, en
cualquier parte y en cualquier momento.
2. Evaluar las ideas y escoger cuáles deben llevar a la práctica. Las ideas se
pueden evaluar, mediante un detallado análisis de costo-beneficio o por
pruebas de mercado y experimentación, para ver si realmente funcionan como
se desea. Según como se comporten en el mercado, se modifican o se
cambian totalmente. El proceso se repite.
Debe quedar claro que la experimentación, o el ensayo y error, se usa para dos
propósitos distintos: para generar ideas y para ponerlas a prueba y evaluarlas.
89
También debe quedar claro que en la etapa de generación de ideas, se puede
usar muchas tácticas para maximizar el número de ideas que se generan;
celebrar una sesión formal de planeación es una de ellas. El proceso no es
unidireccional. En cualquier etapa uno puede volver atrás a la etapa anterior, o
pasar a la siguiente.
El ciclo evaluación-experimentación-aprendizaje-modificación continúa hasta que
surge un conjunto único de actividades que definen una posición excepcional, es
decir, una nueva estrategia.
En la figura No. 2.5 se representa el proceso de creación de una nueva
estrategia, en el que se visualizan las dos tareas básicas que comprende el
proceso de creación de una estrategia35.
Figura No. 2.5: PROCESO DE FORMULACIÓN DE UNA ESTRATEGIA.
Fuente: Markides, Constantinos C. “En la estrategia está el éxito”, Pág. 180
35 Markides, Constantinos C; “En la Estrategia está el Éxito”- Guía para Formular estrategias revolucionarias. Grupo Editorial Norma, 1ª. Edición, Colombia, Año 2002, Pág. 175 y 178.
GENERAR IDEAS
EVALUAR Y EXPERIMENTAR
MODIFICAR LAS IDEAS
APRENDER
ESTRATEGIA SINGULAR
ESTRATEGIA SINGULAR
90
3.6 EVALUACIÓN DE LA ESTRATEGIA EMPRESARIAL
La evaluación de la estrategia, es la fase del proceso de la administración estratégica
en que los administradores comprueban su elección estratégica, tal como fue
implementada, es decir, consiste en verificar si con la estrategia están alcanzando
los objetivos de la empresa. Por lo tanto, es el proceso mediante el cual los
administradores comparan los resultados de la estrategia con los medios empleados.
Uno de los aspectos más importantes de la estrategia empresarial, es la
identificación de un conjunto de criterios capaces de evaluar la estrategia adoptada
por la empresa.
Existen tres criterios para evaluar la estrategia empresarial:
Coherencia interna: la estrategia debe ser coherente con lo que la empresa
pretende realizar. La estrategia debe identificarse con los estándares internos
de la empresa, revelados en sus políticas y directrices, su cultura
organizacional y sus objetivos empresariales.
Coherencia con el ambiente: la estrategia empresarial deber ser coherente
con las condiciones ambientales, sean reales o potenciales. La falta de
adecuación de la estrategia al ambiente externo, puede costar caro a la
empresa o conducir sus operaciones al fracaso.
Adecuación de los recursos disponibles: la estrategia debe ser coherente
con los recursos que la empresa tiene o que puede obtener. Los recursos son
lo que una empresa es o tiene, los cuales ayudan a alcanzar los objetivos
empresariales pretendidos.
91
Los recursos, incluyen capital, equipo, instalaciones, personal, competencia y
tecnología disponible. Por ejemplo en las empresas de bienes de consumo, el
principal recurso es el nombre o la marca del producto. Cuando una empresa
decide ligar su estrategia a los recursos disponibles, debe considerar dos
aspectos básicos:
a) ¿Cuáles son los recursos críticos de la empresa?
b) ¿Es adecuada la estrategia a los recursos de la empresa?36
4. PLANEACIÓN ESTRATÉGICA
La planeación estratégica, no es un ejercicio que los administradores repiten y que
se olvidan hasta el año siguiente. Más bien, la planeación estratégica, debe ser un
proceso constante porque el ambiente cambia continuamente y los recursos y
capacidades de la empresa evolucionan sin cesar.
Una planeación estratégica efectiva, exige atención y creatividad continua. Los
administradores deben desafiar los supuestos acerca de la empresa y su ambiente y
establecer nuevas estrategias.
4.1. CONCEPTOS DE PLANEACIÓN ESTRATÉGICA
“Es el proceso administrativo de crear y mantener un buen acoplamiento entre los
objetivos y los recursos de la empresa y el desarrollo de oportunidades de
mercado”.37
36 Chiavenato, Adalberto; “Administración, Teoría, Proceso y Practica”, Editorial Mc Graw Hill, 3a. Edición, Colombia, Año 2001, Pág. 126-128 37 Mc Daniel, Lam-Hair; “Marketing”, Editorial Thomson, 4a. Edición, México, Año 1998, Pág. 24
92
“Es el proceso de decidir sobre los objetivos de la organización, cambios de estos
objetivos, los recursos usados para alcanzar esos objetivos, y las políticas que han
de gobernar la adquisición, uso y disposición de los recursos”.38
“Es el proceso por el cual los dirigentes ordenan sus objetivos y acciones en el
tiempo. El concepto de estrategia y el de planeación están ligados indisolublemente,
pues ambos designan una secuencia de acciones ordenadas en el tiempo de tal
forma que se pueden alcanzar uno o varios objetivos”.39
4.2 OBJETIVOS DE LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA
El principal objetivo de la planeación estratégica es, alcanzar rentabilidad y
crecimiento a largo plazo. Por lo tanto, las decisiones estratégicas requieren
compromisos a largo plazo de los recursos.
Es importante conocer que un error estratégico llega a amenazar la supervivencia de
una empresa, pero un buen plan estratégico, llega a proteger los recursos de la
empresa en contra de la competencia.
La administración estratégica de la mercadotecnia se centra en dos asuntos:
La principal actividad de la empresa en un momento dado
Cómo alcanzar sus metas40
38 Mercado H., Salvador; “Estrategia para lograr una mayor rentabilidad” Editorial Instituto Mexicano de Contadores Públicos,1ª Edición, México, Año 2000 Pág. 123. 39 Sallenave, Jean-Paul; “Gerencia y Planeación Estratégica”, Grupo Editorial Norma, 1ª Edición, Colombia, Año 2002, Pág.51 40 Mc Daniel, Lam-Hair; “Marketing”, Editorial Thomson, 4a. Edición, México, Año 1998, Pág. 24
93
Sin embargo, existen varios propósitos que un sistema de planeación estratégica
puede abarcar. Un sistema de planeación, puede intentar lograr ciertas metas más
que otras, a continuación se citan los propósitos (objetivos) más generales para la
mayoría de empresas:
Cambio de dirección de la empresa.
Acelerar el crecimiento y mejorar la rentabilidad.
Eliminar personas ineficientes entre las divisiones.
Señalar asuntos estratégicos para consideración de la alta dirección.
Desarrollar un sistema de referencia para presupuestos y planes operativos a
corto plazo.
Desarrollar análisis situacionales de las oportunidades y peligros, para
proporcionar una mejor conciencia de la capacidad de la empresa en vista de
sus potencialidades y debilidades.
Desarrollar una mejor coordinación interna de actividades.
Concentrar los recursos en asuntos importantes. Guiar las divisiones y el
personal de investigación en el desarrollo de nuevos productos. Distribuir los
bienes entre las áreas, de acuerdo con sus potenciales.
Desarrollar una mejor información, para que los directivos tomen mejores
decisiones.41
En una empresa existen varios niveles de planeación estratégica y estos dependen
de su complejidad organizacional. En el caso de la pequeña o mediana empresa,
donde todas las decisiones son tomadas por el dueño, la planeación estratégica es
sólo una expresión pomposa para designar la lógica que sigue el patrón en sus
acciones. Se trata del caso extremo de la planeación estratégica reducida a un solo
nivel. Sin embargo, en la mayoría de las empresas diversificadas y organizadas
según una estructura divisional, la planeación estratégica se establece a tres niveles:
41 Mercado H., Salvador, “Estrategia para lograr una mayor rentabilidad” Editorial Instituto Mexicano de Contadores Públicos,1ª Edición, México, Año 2000 Pág. 125
94
A) A NIVEL DE LA EMPRESA TOTAL (Corporate Planning)
B) A NIVEL DE DIVISIÓN (Business planning)
C) A NIVEL FUNCIONAL
A) A NIVEL DE LA EMPRESA TOTAL (Corporate planning)
En este nivel de planeación estratégica, el responsable orienta las decisiones a
obtener respuesta a interrogantes relacionadas con el presente y futuro de la
empresa como ¿dónde invertir los recursos actuales de la empresa? ¿de dónde
obtener los recursos futuros? Y ¿cómo asegurar la supervivencia, el crecimiento y las
utilidades?, para ello se vale de herramientas, como el análisis de portafolios y los
métodos prospectivos de previsión.
B) A NIVEL DE DIVISIÓN (Business planning)
Este se aplica cuando se han definido en qué actividades la empresa invertirá sus
recursos, la planeación estratégica exige determinar cómo se logrará el éxito. Por
ejemplo, en el caso de las empresas que se dedican a producción y comercio de
productos, las herramientas de análisis más utilizadas son el análisis competitivo,
método de segmentación del producto y de diferenciación del producto.
C) NIVEL FUNCIONAL
Este nivel implica que en las decisiones se toman en cuenta las demás áreas
funcionales de la empresa, se hace un análisis interno del negocio porque la
planeación estratégica, no es de dominio reservado, sino un proceso de
comunicación y de determinación de decisiones, en el cual intervienen todos los
niveles estratégicos de la empresa. Es importante señalar que en este nivel se
define un proceso para la toma de decisiones (fijación de los objetivos, plan de
estrategia y el presupuesto).42
42 Gerencia y Planeación Estratégica, “Jean- Paúl Sallenave”, Grupo Editorial Norma, Año 2002, Pág.52 y 53
95
4.3 IMPORTANCIA DE LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA
La planeación trata con el porvenir de las decisiones actuales. Esto significa que la
planeación estratégica observa la cadena de consecuencias de causa y efecto
durante un tiempo, relacionada con una decisión real o intencionada que tomará el
Director. La planeación estratégica también observa las posibles alternativas, éstas
se convierten en la base para tomar decisiones presentes. La esencia de la
planeación estratégica, consiste en la identificación sistemática de las oportunidades
o peligros que surgirán en el futuro, las cuales combinadas con otros datos
importantes proporcionan la base para que una empresa tome mejores decisiones en
el presente, para explotar las oportunidades y evitar los peligros. Planear significa
diseñar un futuro deseado e identificar las formas para lograrlo.
La planeación estratégica es un proceso que se inicia con el establecimiento de
metas organizacionales, define estrategias y políticas para lograr estas metas,
desarrolla planes detallados para asegurar la implantación de estrategias y así
obtener los fines buscados. También es un proceso en el que debe definirse qué tipo
de esfuerzos de planeación debe hacerse, cuándo y cómo debe realizarse, quién lo
llevará a cabo y qué se hará con los resultados. La planeación estratégica es
sistemática, en el sentido que es organizada y conducida con base en una realidad
entendida.
La planeación estratégica es una actitud, una forma de vida; requiere de dedicación
para actuar con base en la observación del futuro, y una determinación para planear
constante y sistemáticamente como una parte integral de la dirección.43
Por lo tanto para que la planeación estratégica sea efectiva exige atención y
creatividad continua, además del compromiso de la administración por los siguientes
factores: 43 Mercado H., Salvador, “Estrategia para lograr una mayor rentabilidad” Editorial Instituto Mexicano de Contadores Públicos,1ª Edición, México, Año 2000 Pág. 124
96
Porque la planeación estratégica no es un ejercicio anual, que los
administradores repiten y olvidan hasta el año siguiente, más bien debe ser un
proceso constante porque el ambiente cambia continuamente con los recursos
y capacidades de la empresa.
Porque una planeación sólida se basa en la creatividad. Los administradores
deben desafiar los supuestos acerca de la empresa y su ambiente y
establecer nuevas estrategias.44
La planeación estratégica en la actualidad es amplia, en el sentido que muchos
autores han descrito procesos diferentes desde cómo tomar decisiones y de cómo
debe ser el proceso de planeación estratégica.
4.4 PROCESO QUE CONDUCE A LA DECISIÓN ESTRATÉGICA
Se examinará a continuación el proceso que conduce a la decisión estratégica. La
estrategia se presenta como un proceso, es decir una secuencia lógica que conduce
de la aprehensión de un objetivo global a la realización de una acción.
Para elegir la estrategia deseable es necesario realizar un análisis estratégico que
permita identificar la estrategia necesaria y verificar que la misma sea efectivamente
realizable, siendo este el objetivo del análisis competitivo.
44 Mc Daniel, Lam-Hair; “Marketing”, Editorial Thomson Editores, 4a. Edición, México, Año 1998, Pág.42
97
Pasos que conducen a la decisión estratégica:
4.4.1 Misión del negocio.
4.4.2 Análisis interno y externo.
4.4.3 Diagnóstico.
4.4.4 Objetivos.
4.4.5 Análisis estratégico y competitivo.
4.4.6 Estrategia óptima.
4.4.7 Decisión y acción empresarial.
4.4.1 MISIÓN DEL NEGOCIO
La misión de una empresa no implica un juicio de valor. La definición de una misión
delimita el campo de actividades posibles, con el fin de concentrar los recursos de la
empresa en un dominio general o dirigirlos hacia un objetivo permanente.
El enunciado de una misión de la empresa o el recordatorio ocasional de la misión
que tiende a perderse de vista es el primer acto del proceso de decisión estratégica.
Es importante como guía y disciplina. Todo dirigente en desacuerdo con la misión de
la empresa debe convencer a los accionistas de cambiar la misión o debe irse de la
firma. Únicamente los accionistas pueden otorgar una misión a la empresa. La misión
se convierte en un marco disciplinario dentro del cual el gerente opera.
4.4.2 ANÁLISIS
A) ANÁLISIS EXTERNO
Una vez conocida y aceptada la misión de la empresa, se puede proceder a dos
análisis que permitirán emitir un diagnóstico sobre su situación actual: el análisis del
medio ambiente o análisis externo, y el análisis de las capacidades de la empresa o
análisis interno.
98
El análisis externo debe incluir todos los factores que afectan a la demanda actual y
especialmente a la futura que podría satisfacer la empresa en el marco de su misión.
El reto es grande pues se trata no sólo de prever la demanda cuantitativa a partir de
hipótesis verosímiles sobre demografía, reparto de riqueza, evolución del consumo,
etc., sino también de predecir cualitativamente la existencia de ciertos productos y
servicios futuros, ligados algunas veces a tecnologías nuevas o a nuevos modos de
vida. Por bien elaborada que sea una estrategia, las acciones planeadas serán
eficaces solamente si el entorno evoluciona en la forma prevista.
Para prever la evolución del entorno en todas sus dimensiones: social, económica,
legal, tecnológica, ecológica y política.
El análisis externo tiene finalmente como objetivo permitir que la empresa responda a
las preguntas siguientes: ¿Cuáles son los sectores sobre los que opera la empresa
actualmente?, ¿Cómo evolucionaran esos sectores?, ¿A qué nuevos sectores dará
nacimiento la evolución del mercado, de los productos y de la tecnología?, ¿Qué
posibilidades tiene la empresa de posicionarse sobre los sectores más atractivos del
futuro?
B) ANÁLISIS INTERNO
El análisis de las fortalezas y debilidades de la empresa es interno, en oposición al
de los factores externos a la empresa o factores ambientales. Se suele proceder al
análisis interno evaluando las capacidades de la empresa: capacidad financiera,
capacidad de producción, capacidad de comercialización, capacidad de innovación,
capacidad de gestión de los recursos humanos, capacidad de crecimiento etc. Las
herramientas que se utilizan para medir dicha capacidad corresponden al
conocimiento de cada una de las disciplinas funcionales de la empresa.
99
Ejemplo:
Finanzas: Análisis de razones financieras
Personal: Medidas de productividad y de satisfacción en el trabajo
4.4.3 DIAGNÓSTICO
Siendo la clave de la estrategia empresarial el dominio de un sector o de un
segmento estratégico apropiado a las fortalezas y debilidades de la empresa, basta
enlazar el análisis externo y el análisis interno, para emitir un diagnóstico estratégico.
En realidad se trata de un doble diagnóstico: un diagnóstico estático sobre el estado
actual de la empresa en su ambiente, y un diagnóstico dinámico o pronóstico relativo
a la capacidad de la empresa para llevar a cabo tal o cual estrategia sobre una u otra
configuración de sectores.
El diagnóstico estático, a veces llamado auditoria estratégica, mide el desempeño de
la empresa sobre su portafolio actual de sectores: ¿tiene la empresa posiciones de
fuerza suficientes? ¿ha ganado o perdido participación en el mercado? ¿Es
satisfactoria la rentabilidad? El diagnóstico dinámico es finalmente mucho más
importante que el diagnóstico estático, pues no se puede cambiar el pasado. Se trata
de medir la adecuación de las estrategias actuales a la evolución del ambiente: ¿La
empresa estará bien posicionada mañana (según la hipótesis de escenarios de
evolución ambiental)? ¿Está en condiciones de seguir la evolución tecnológica, o
mejor aún, de anticiparla?.
El diagnóstico estratégico responde globalmente a dos preguntas: ¿Dónde estamos?
¿Para donde vamos (sino cambiamos nada a la estrategia actual)?, no con el fin de
extasiarse ante el éxito o de sentir lastima de su suerte, sino para formular objetivos
estratégicos
100
4.4.4 OBJETIVOS
La formulación de objetivos tiene lugar después que se emite el diagnóstico de la
situación de la empresa.
4.4.5. ANÁLISIS
A) ANÁLISIS ESTRATÉGICO
El análisis estratégico es esencialmente interno a la empresa, y para realizarlo se
hace uso de herramientas de análisis y no de decisión, las que son llamadas
matrices direccionales. Tales matrices son útiles para:
Resumir gráfica y sencillamente situaciones o alternativas de acción que
serían difíciles de entender si fueran presentadas en un lenguaje escrito
(texto) o cifrado (sistema de ecuaciones)
Despertar de preguntas y plantear problemas que el tradicional análisis
funcional no aborda.
Integrar los problemas parciales relacionados con los sectores estratégicos, a
la problemática global de la empresa.
Hacer resaltar inconsistencias o hiatos (interrupción o separación temporal)
en la secuencia (objetivos-análisis-decisiones-acciones).
Simular el impacto de una estrategia sectorial sobre la estrategia global de la
empresa.
Comunicar al equipo dirigente la bondad de una estrategia utilizando
herramientas visuales fácilmente comprensibles por todos.
101
B) ANÁLISIS COMPETITIVO
El éxito o fracaso de una estrategia es relativo a la competencia, la cual genera
oportunidades y restricciones en el ambiente externo. Como sucede en el ajedrez, es
el contrincante quien crea una oportunidad o bloquea a un movimiento (restricción).
Sin embargo hay dos factores que contribuyen a desechar el análisis competitivo:
1) Nunca parece urgente; 2) No se sabe como se hace. En ocasiones el análisis
competitivo se confunde con la simple acumulación de la información.
El análisis competitivo se realiza en tres etapas:
1.- Recolección de datos
2.- Establecimiento del perfil del competidor
3.- Simulación
1.- ¿Qué datos buscar sobre la competencia y dónde buscarlos? Siendo la finalidad
predecir el comportamiento de un competidor y comprender el por qué de sus
acciones, se busca principalmente cuatro tipos de información sobre él: su estrategia
actual, sus capacidades, sus objetivos y su filosofía.
Por ejemplo mediante informes financieros que están precedidos de un análisis de la
situación de la empresa que da una visión general de sus objetivos y estrategias.
También al investigador puede tocarle buscar información no publicada y recurrir a
métodos de espionaje. También puede obtenerse información cuando la deducimos,
como por ejemplo investigando el equipo utilizado y la capacidad de producción y a
si estimar sus ventas, o puede investigarse información sobre compra de materia
prima para estimar su producción.
La información cualitativa se encuentra en los periódicos, discursos de los dirigentes
de las empresas competidoras y en opiniones emitidas por sus proveedores y
clientes.
102
2.- ¿Cómo establecer el perfil estratégico de un competidor? La información obtenida
debe ordenarse e interpretarse para que surja el perfil del competidor. La forma más
lógica de proceder es repetir las etapas del proceso de decisión estratégica pero esta
vez para el competidor y con los datos disponibles sobre él.
Por tanto, primero es necesario analizar la misión del competidor, y su
comportamiento, ya que no todos tienen la misma misión, ésta queda reflejada en su
comportamiento y las preferencias sistemáticas de la empresa. Ejemplo, tal
compañía busca sistemáticamente los mercados extranjeros, otra los evita.
Una se endeuda al máximo, otra protege su independencia financiera. Luego es
necesario analizar la estrategia de la competencia, para ello puede valerse de
herramientas de análisis como son las matrices consideradas anteriormente.
A partir de un análisis estratégico de un competidor es posible examinar su probable
estrategia futura teniendo en cuenta sus desequilibrios actuales, los compromisos
estratégicos irrevertibles que ha adquirido, sus objetivos aparentes y su
comportamiento habitual ante ciertas alternativas.
3.- ¿Cómo prever la interacción futura entre una empresa y un competidor? En este
caso es necesario recurrir a la simulación., o sea la imaginación de secuencia de
reacciones competitivas desencadenadas por la acción de una empresa. Tomando
como ejemplo el juego de ajedrez, una simulación es lo que hace mentalmente el
jugador antes de mover una pieza: considera todas las opciones de moviendo,
imagina como reaccionaria el contrincante a cada opción, cómo reaccionaria el
mismo ante la respuesta de su oponente a cada opción. Finalmente efectúa el
movimiento que optimice su libertad de maniobra, haciendo una hipótesis sobre la
reacción del contrincante.
103
4.4.6 ESTRATEGIA ÓPTIMA
Después de haber desarrollado todas las fases de la 4.4.1 hasta la 4.4.5 se ha
podido elaborar una estrategia óptima.
4.4.7 DECISIÓN ESTRATÉGICA Y ACCIÓN EMPRESARIAL
El camino que conduce a la estrategia final parece haber sido recorrido. La reflexión
sobre la misión de la empresa, el análisis interno, el análisis externo, el diagnóstico,
la fijación de objetivos, el análisis estratégico, y por último el análisis competitivo han
permitido elaborar estrategia “optima” es decir, a la vez deseable y realizable. Para
que se convierta en acción, es necesario tomar una decisión y ponerla en práctica45.
En la figura No.2.6, se presenta de manera gráfica el proceso que concede a la
decisión estratégica. En la figura se presenta por separado la fase de decisión y la
acción empresarial, ya que una decisión que no se hecha a la práctica, nunca llega a
convertirse en acción empresarial.
45 Sallenave, Jean-Paul; “Gerencia y Planeación Estratégica”, Grupo Editorial Norma, 1ª Edición, Colombia, Año 2003, Pág. 273-285, 286-289 y 293
104
Figura No. 2.6: EL PROCESO DE DECISIÓN ESTRATÉGICA.
Fuente: Tomando como referencia de Autor, Sallenave, Jean- Paul- “Gerencia y Planeación Estratégica”, Pág. 274.
1. MISIÓN
2. ANÁLISIS
2.2 ANÁLISIS EXTERNO
3. DIAGNÓSTICO
4. OBJETIVOS
6. ESTRATEGIA ÓPTIMA
5.1 ANÁLISIS ESTRATEGICO
5.2 ANÁLISIS COMPETITIVO
5. ANÁLISIS
8.ACCIÓNEMPRESA-
RIAL
7. DECISIÓN
2.1 ANÁLISIS INTERNO
105
4.5 PROCESO DE PLANEACIÓN ESTRATÉGICA Es importante mencionar que existen diferentes modelos de planeación estratégica
en las organizaciones; sin embargo, todas deben cumplir con ciertos pasos
fundamentales, los cuales se desarrollan a continuación:
4.5.1 Formulación de la estrategia
4.5.2 Implementación de la estrategia
4.5.3 Evaluación de la estrategia
4.5.1 FORMULACIÓN DE LA ESTRATEGIA
La formulación de la estrategia consiste en elaborar:
a) La misión y visión de la empresa.
b) Detectar las oportunidades y las amenazas externas de la organización y
definir sus fuerzas y debilidades (Método FODA).
c) Establecer objetivos a largo plazo
d) Generar estrategias alternativas
e) Elegir estrategias concretas a seguir
La formulación de estrategia, consiste en decidir en que nuevos negocios se
participará, cuáles se abandonarán, cómo asignar recursos, si es conveniente
extender las operaciones o diversificarse, si es recomendable fusionarse etc.
El proceso para crear una estrategia consiste en 4 pasos básicos:
1) FORMULACIÓN DE LAS METAS: Implica comprender la misión de la
organización y después establecer objetivos concretos que nos ayuden a concretar la
misión46.
46 www.monografias.com “La planeación estratégica en las organizaciones”
106
LA MISIÓN
La misión es una declaración general del propósito de una empresa, se fundamenta
en un análisis de los beneficios buscados por los consumidores actuales y
potenciales y debe enfocarse en el mercado o mercados que la empresa trate de
servir. Más que en el producto o servicio, deberá evaluarse aspectos reales que
verdaderamente busca la empresa sin llevar demasiada complejidad en su
elaboración, también tomarse en cuenta objetivos reales que se puedan llegar
alcanzar.
La misión incluye dos decisiones principales:
La definición del ámbito del negocio, que determina donde competir, y debe
incluir una apreciación del dominio competitivo de dicho negocio tanto para el
presente como para el futuro.
Las competencias centrales del negocio son los recursos y capacidades
necesarias para tener éxito
Cada empresa necesita una misión, que defina su propósito y de respuesta a las
preguntas Qué, Cómo y Para qué. La misión es la base sobre la que se cimientan las
actividades y el desarrollo de una empresa de éxito.
La misión de una empresa debe ser establecida y plasmada por escrito y es tarea de
la alta dirección (Accionistas) decidir quiénes deben participar en la definición de la
misión, usualmente es un grupo de directivos, quienes discuten y llegan a un acuerdo
sobre lo que es la misión de la empresa a la que dirigen.
107
La redacción por escrito es de suma importancia, para que quede claro de qué se
trata, recuerde que la “claridad de propósito” dará una mejor orientación hacia donde
dirigir los esfuerzos y será más fácil para que el personal que trabaja en dicha
empresa pueda identificarse como parte de un grupo de personas que trabaja con un
fin común.
Características que se deben considerar al formular la Misión:
1. Clientes ¿Quiénes son los clientes de la empresa?.
2. Productos o servicios ¿Cuáles son los productos o servicios más importantes
de la empresa?
3. Mercados ¿Compite la empresa geográficamente?
4. Tecnología ¿Cuál es la tecnología básica de la empresa?
5. Concepto de si misma ¿Cuáles son las fortalezas y ventajas competitivas de
la empresa?.
6. Preocupación por el perfil público ¿Cuál es el perfil público que aspira la
empresa?
7. Efectividad reconciliatoria ¿Cuáles son las instituciones claves relacionadas
con la empresa?47
LA VISION
La visión es un concepto que debe visualizarse o verse a futuro. En ella se define
hacia donde es que la empresa debe dirigirse, tiene la utilidad de fungir como
complemento de la misión.
La visión al igual que la misión, debe ser establecida y plasmada por escrito, en
términos más bien existenciales con verbos simples o compuestos tales como: Llegar
a ser, Convertirse, Lograr, Ubicarse y Sobresalir.
47 www.acd.com.mx “Como elaborar la misión y visión de una empresa” (Documento de Internet)
108
Tener una visión de lo que la empresa quiere, ayudará a salir adelante en este
mundo dinámico caracterizado por la alta competencia.
La definición de la visión:
a) Complementa a la misión de la empresa, ayuda a definir “hacia donde” se
dirige la empresa
b) Muestra congruencia con la misión
c) Ayuda a prever lo que puede enfrentar la empresa en un futuro.
La visión deberá resaltar los cambios que el negocio pretende realizar y está
sujeta a modificaciones para tener éxito, porque el entorno es dinámico. La visión
crea un sentido de urgencia, concentra la atención de la organización en la
importancia de tener éxito y mueve a la gente a actuar.
Aspectos importantes a tomar en cuenta al formular la visión de la empresa.
La expresión de la visión debe reflejar la ventaja competitiva de la empresa,
es decir, que es lo que como empresa se posee de manera singular y que las
demás empresas no tienen. (recursos y capacidades que pertenecen
exclusivamente a la empresa).
La ventaja competitiva debe mantenerse a través del tiempo, es decir, la
empresa debe trabajar constantemente por mantenerse en un nivel superior
(posición sostenible).
2) IDENTIFICACIÓN DE LOS OBJETIVOS: Luego de definir la misión de la
organización traducida en los objetivos concretos, los administradores están listos
para la siguiente etapa del proceso. Este es identificar los objetivos actuales de la
organización y su estrategia.
109
3) ANÁLISIS DEL AMBIENTE: Luego de definir las metas de la organización, los
objetivos y la estrategia actual es necesario identificar que aspectos del ambiente
ejercerán influencia para poder lograr nuevos objetivos. La finalidad del ambiente
consiste en descubrir las formas en que los cambios de los ambientes económicos,
tecnológicos, socioculturales y político/legal de una organización afectaran
indirectamente y las formas en que influirán en ella los competidores, proveedores,
clientes, organismos gubernamentales y otros factores. Para hacer dicho análisis se
puede utilizar el modelo de las 5 fuerzas de Michael Porter. También este análisis
debe dividirse en 2 pasos, un análisis interno y otro de carácter externo.
4) TOMA DE DECISIONES ESTRATÉGICAS: Esto implica la generación de una
serie de alternativas estratégicas, dadas las fortalezas y debilidades internas de la
compañía junto con sus oportunidades y amenazas externas. La comparación de
fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas normalmente se conoce como
análisis FODA.48
Para conocer aspectos internos y externos que rodean a la empresa se debe hacer u
análisis utilizando la herramienta, Método F.O.D.A. (FORTALEZAS,
OPORTUNIDADES, DEBILIDADES Y AMENAZAS)
El F.O.D.A es una herramienta que sirve para analizar la situación competitiva de
una empresa e incluso de una nación. Su principal función es detectar las relaciones
entre las variables más importantes para así diseñar estrategias adecuadas, sobre la
base del análisis del ambiente interno y externo que es inherente a cada
organización.
El análisis F.O.D.A. permite realizar un diagnóstico preciso de la situación actual de
la empresa, es decir, conocer cuáles son las fortalezas, oportunidades, debilidades y
amenazas.
48 www.monografias.com “La planeación estratégica en las organizaciones” (Documento de Internet)
110
Las variables que componen el Método F.O.D.A., son las que se muestran en el
cuadro 2.4.
Cuadro No. 2.4: DESCRIPCION DE LAS VARIABLES DEL METODO F.O.D.A.
VARIABLE DESCRIPCIÓN
FORTALEZAS Son las capacidades especiales con que cuenta la empresa, las
que permiten una posición privilegiada frente a la competencia.
Recursos que se controlan, capacidades y habilidades que se
poseen, actividades que se desarrollan positivamente.
OPORTUNIDADES Son aquellos factores que resultan positivos, favorables,
explotables, que se deben descubrir en el entorno en el que
actúa la empresa, y que permiten obtener ventajas competitivas.
DEBILIDADES Son aquellos factores que provocan una posición desfavorable
frente a la competencia. recursos de los que se carece,
habilidades que no se poseen, actividades que no se
desarrollan positivamente.
AMENAZAS Son aquellas situaciones que provienen del entorno y que
pueden llegar a atentar incluso contra la permanencia de la
empresa.
Cuando se examinan las fortalezas y debilidades se refiere al contexto interno al que
está expuesta la empresa y es posible actuar sobre ellas, se enfocará a los recursos
de la empresa, como los costos de producción, la capacidad de comercialización, los
recursos financieros, la capacidad de los empleados y la tecnología disponible.
111
Las oportunidades y amenazas son el contexto externo al que está expuesta la
empresa, es decir, aquellas variables que vienen de afuera y que no pueden ser
controladas, entre ellas están: clientes, proveedores y la competencia.
Para realizar el FODA en una empresa se deberá seguir los siguientes pasos:
1. Se debe seleccionar a uno o dos representantes de cada una de las áreas que
formaran parte del proceso que se realizará en la empresa (Formación de un
equipo de trabajo).
2. Explicar el diseño del Método FODA y en qué consiste a todo el equipo de
trabajo que participará en el proyecto.
3. Se deberá dar lineamientos específicos (al equipo de trabajo participante) de
cómo se hará el trabajo, se debe sugerir que la información que presenten
sea lo más confiable posible.
A continuación se hace una representación gráfica del método F.O.D.A., el que
consta de un análisis interno, el cual se divide en fortalezas y debilidades así como
también contiene un análisis externo, que se divide en oportunidades y amenazas.
Figura No. 2.7: ESQUEMA DEL MÉTODO F.O.D.A.
Fuente: www.gestiopolis.com “Esto es FODA”
EMPRESA ANÁLISIS INTERNO
ANÁLISIS EXTERNO
Debilidades Fortalezas Oportunidades Amenaza
112
Otra manera de representar el método F.O.D.A., es por medio del siguiente Matriz.
Es importante señalar que éste es el más utilizado en el medio empresarial.
Cuadro No. 2.5: OTRA MANERA DE REPRESENTAR EL METODO F.O.D.A.
FORTALEZAS
DEBILIDADES
OPORTUNIDADES
AMENAZAS
49
4.5.2 IMPLEMENTACIÓN DE LA ESTRATEGIA
Para implementar la estrategia, la empresa debe establecer objetivos anuales, idear
políticas, motivar a los empleados de tal manera que permitan ejecutar las
estrategias formuladas. Con frecuencia se dice que la implementación de la
estrategia es la etapa activa de la administración estratégica.
La implementación de la estrategia se divide en 4 componentes principales:
DISEÑO DE UNA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
Para lograr el funcionamiento de una estrategia, la organización necesita diseñar una
estructura organizacional, que implica asignar responsabilidades de tareas y
autoridad para la toma de decisiones dentro de una organización.
49 www.gestiopolis.com “Esto es FODA” (Documento de Internet)
INTERNO
EXTERNO
POSITIVO NEGATIVO
113
Los aspectos contemplados incluyen cómo dividir una organización en subunidades
(divisiones o departamentos), cómo distribuir la autoridad entre los diferentes niveles
jerárquicos de una organización en subunidades.
DISEÑO DE SISTEMA DE CONTROL
También deben establecerse sistemas de control organizacional, es decir, se debe
decidir cómo evaluar el desempeño y controlar las acciones de las subunidades. Las
opciones se clasifican desde los controles de mercado y de producción hasta
alternativas burocráticas y de control a través de la cultura organizacional. Una
organización necesita decidir qué tipo de sistemas de remuneración e incentivos
debe establecer para sus empleados.
ADECUACIÓN DE LA ESTRATEGIA, LA ESTRUCTURA Y LOS
CONTROLES
Se debe dar un ajuste entre la estrategia, estructura y controles. Por ejemplo una
estrategia de diferenciación del producto, por sus características tecnológicas únicas
genera la necesidad de integrar las actividades alrededor de un núcleo tecnológico y
de establecer sistemas de control que permiten la creatividad técnica, en cambio una
estrategia de liderazgo en costo exige que una empresa se mantenga sencilla (de
manera que reduzca costos) y que los controles hagan énfasis en la eficiencia
productiva.
MANEJO DEL CONFLICTO, LAS POLÍTICAS Y EL CAMBIO
La política es endémica en las organizaciones. Los diferentes subgrupos o
departamentos, tienen sus propias agendas y típicamente, estos conflictos. Tales
conflictos se pueden resolver mediante una distribución relativa del poder entre las
subunidades o bien a través de una evaluación racional de la necesidad relativa.
114
4.5.3 EVALUACIÓN DE LA ESTRATEGIA
Una vez implementada la estrategia, los gerentes definitivamente deben saber
cuando ésta no está funcionando bien, para eso es necesario un monitoreo de su
ejecución. En este nivel se suministra la siguiente fase de la implementación y
formulación de la estrategia: La evaluación, que sirve para reafirmar las metas y
estrategias existentes y sugerir cambios, por ejemplo cuando se pone en práctica un
objetivo estratégico puede resultar demasiado optimista y en la siguiente ocasión se
establecen objetivos más conservadores.
Los controles a menudo desempeñan un papel importante en el diseño de sistemas
de control estratégico. Las preguntas más importantes de dichos controles son: ¿está
efectuándose la estrategia tal como fue planeada? ¿están logrando los resultados
deseados?.
Las tres actividades fundamentales para evaluar las estrategias son: Revisión de
factores internos y externos que son la base de las estrategias presentes, medición
del desempeño y aplicación de acciones correctivas50.
El proceso de planeación estratégica según Harold, Koontz, comprende 9
elementos:
1) Insumos de la organización: personas, capital, habilidades administrativas,
habilidades técnicas.
2) Análisis de la industria.
50 www.monografias.com “La planeación estratégica en las organizaciones”
115
3) Perfil empresarial: es usualmente el punto de partida para determinar donde
se encuentra una compañía y hacia donde se dirige. Así los administradores
de alto nivel determinan el propósito básico de la empresa y precisan su
orientación geográfica, para establecer por ejemplo si deben operar en
regiones selectas, en todo el territorio nacional o incluso en otros países.
Además evalúan la situación competitiva.
4) Orientación de ejecutivos, valores y visión: el perfil empresarial es producto de
las personas, especialmente la de los ejecutivos de la estrategia. Ellos crean
el ambiente organizacional y por medio de su visión, que responde a la
pregunta: ¿qué queremos llegar a ser? Determinan la dirección de la empresa.
En consecuencia sus valores, preferencias y actitud frente al riesgo deben
examinarse detenidamente porque todos éstos causan un impacto sobre la
estrategia.
5) Misión (propósito), objetivos principales e intención estratégica: La misión
también llamada a veces propósito es la respuesta a la pregunta ¿En qué
consiste nuestro negocio? Los objetivos principales son los puntos finales
hacia los que se dirigen las actividades de una empresa. La intención
estratégica es la determinación de triunfar en un entorno competitivo.
6) Ambiente externo presente y futuro: el ambiente externo presente y futuro
debe evaluarse en términos de amenazas y oportunidades. La evaluación gira
en torno a la situación competitiva así como de los factores económicos,
sociales, políticos, legales, demográficos y geográficos.
7) Ambiente interno: de igual manera, es necesario auditar y evaluar el ambiente
interno de la empresa respecto de sus recursos y de sus fortalezas y
debilidades de investigación y desarrollo, producción, operaciones,
adquisiciones, comercialización y productos y servicios.
116
Otros factores internos importantes para la formulación de una estrategia y de
obligada evaluación son los recursos humanos y financieros, así como la imagen
de la compañía, la estructura y clima de la organización, el sistema de planeación
y control de las relaciones con los clientes.
8) Desarrollo de estrategias alternativas: se desarrollan con base a un análisis de
los ambientes interno y externo. Una organización puede seguir muchos tipos
diferentes de estrategias.
9) Evaluación y elección de estrategias: las estrategias deben evaluarse con
cuidado antes de hacer una elección. Las decisiones estratégicas deben
considerarse de acuerdo con los riesgos implicados51.
4.6 EL GERENTE GENERAL ESTRATEGA El Gerente General es una persona cuya acción se encamina a modificar el medio, o
las relaciones entre la empresa y su entorno. Así como el Gerente Financiero
administra el dinero, el Gerente de Mercadeo administra los productos y los
mercados, el Gerente de Personal administra los recursos humanos, el Gerente
General administra el tiempo. Él planea.
Al aplicar todo el proceso de la planeación estratégica se estará administrando
estratégicamente. Es común que la mayoría de empresas hagan énfasis en aplicar
planeación estratégica en el área de mercadeo, y limitarse a la elaboración de
planes de mercado. Sin embargo planeación se define como el proceso de anticipar
hechos futuros y determinar estrategias para alcanzar los objetivos de la empresa
en un futuro, por lo que resulta de interés conocer ampliamente todo lo relacionado
con la planeación.
51 Koontz, Harold Wihrich Heinz “Administración una perspectiva global” Editorial Mc Graw Hill, 12 edición, México, Año 2004, Pág. 158-164.
117
4.7 LA TOMA DE DECISIONES
En todos los aspectos de la vida, se tiene que enfrentar todos los días a una toma de
decisiones ya sean grandes o pequeños los problemas que se tengan que
solucionar. La toma de decisiones es muy significativa dentro de la vida empresarial
y por este factor se distinguen, las personas sobresalientes de las que no lo son
tanto.
La toma de decisiones es el proceso mediante el cual una persona debe escoger
entre dos o más alternativas. Las decisiones son el motor de los negocios y en
efecto, de la adecuada selección de alternativas depende en gran parte el éxito de
cualquier organización.
Para la toma de decisiones se debe cumplir con tres condiciones y estas son:
o Se esta insatisfecho con la situación actual
o Se esta lo suficientemente motivado como para desear cambiar la situación
actual.
o Se cree que tiene la capacidad de cambiar la situación actual
4.7.1 ASPECTOS PSICOLÓGICOS EN LA TOMA DE DECISIONES
La toma de decisiones está íntimamente ligada a la percepción de la realidad que
tiene una persona. Cada persona constituye su mundo, según su visión. De esa
realidad construida depende la existencia de los problemas y por ende, la toma de
decisiones necesarias para la solución de dichos problemas.
Toda persona tiene su construcción mental de sesgos cognoscitivos distintos.
118
Los sesgos cognoscitivos son los mecanismos que se usan para interpretar la
información bruta, deformándola a veces a menudo inconscientemente, para edificar
la “realidad construida”.Los sesgos se clasifican en tres categorías:
Los sesgos de percepción
Son los sesgos que intervienen en la fase de adquisición de la información, de modo
tal que finalmente veamos lo que queremos ver.
Los sesgos de atribución Cuando la razón de las cosas no es obvia, nos toca atribuirles causas a los eventos,
pues el azar no satisface sino a los estadísticos. El error fundamental de atribución
reside en subestimar el papel de la situación (o a veces del azar y de los factores
ambientales) y en sobrestimar el papel de las personas en la realización de los
eventos. Estos no “acontecen” si no que los vemos como el resultado de la voluntad
o de la estrategia de alguien.
Los sesgos de formalización
Mientras los sesgos de atribución tienden a reducir la incertidumbre percibida
alrededor de un evento, los sesgos de formalización son mecanismos reductores de
la percepción de la complejidad.
NECESIDADES, MOTIVACIONES E ILUSIONES
La psicología enseña que el comportamiento humano responde a motivaciones
(Murray, 1937) y que cada motivación tiene una dirección (dimensión cualitativa), y
una fuerza (dimensión cuantitativa) que empuja el pensamiento y la acción humana
hacia la dirección de las motivaciones, no conduce a la acción sino que se acompaña
de sentimientos con más o menos fuerza y se libera finalmente en una fantasía.
119
Las motivaciones varían de un gerente a otro y lo conducen a fabricar diferentes
ilusiones mediante el uso de los sesgos cognoscitivos. Las ilusiones serán más o
menos prevalecientes en el gerente según la fuerza de sus motivaciones. Aquella
fuerza, a su vez depende de sus necesidades.
La teoría de las necesidades más conocida es indudablemente la de Maslow (1943),
quien distingue cinco niveles de necesidades humanas (necesidades fisiológicas,
necesidades de seguridad, necesidades de ser querido, necesidades de ser
respetado, necesidades de auto realización) y afirma que uno no puede satisfacer
sus necesidades a un nivel dado, si las necesidades de los niveles inferiores no han
sido satisfechas.
Sin embargo, como se muestra en la figura 2.8, toda persona tiene su mezcla de
necesidades que dan lugar a motivaciones para crear ilusiones. Las ilusiones se
fabrican mediante el uso de los sesgos cognoscitivos y a su vez cambian la mezcla
de necesidades y modifican las motivaciones, lo que genera la administración por
ilusiones.
Figura No. 2.8: EQUILIBRIO PSICOLÓGICO PARA LA TOMA DE DECISIONES
MOTIVACIONES + SESGOS COGNOSCITIVOS =
Fuente: Tomando como referencia de Autor, Sallenave, Jean- Paul- “La Gerencia Integral”, Pág. 65.
ILUSIONES
NECESIDADES
120
La administración por ilusiones no se preocupa por la realidad, si no por la realidad
construida por el gerente en función de su percepción del mundo, de sus ilusiones y
del contexto mental de la organización, lo que se conoce con el nombre de “contexto
mental de la organización”.
El contexto mental de la organización es, el conjunto compuesto de:
El individuo, es decir, el gerente mismo con sus atributos psicológicos propios.
El Sistema socioestructural de la empresa: Sistema de información y de
control, estructura de poder y de autoridad, recursos disponibles, éxitos
estratégicos, pasados y presentes.
El sistema cultural de la organización: Visión del mundo, mitos, ideologías,
valores y creencias, símbolos que dan sentido a la acción empresarial52
4.7.2 ETAPAS EN LA TOMA DE DECISIONES
El proceso ideal para la toma de decisiones pasa por seis etapas:
1. Identificar y diagnosticar el problema.
2. Generar soluciones alternativas
3. Evaluar las alternativas
4. Efectuar la elección
5. Implementar la decisión
6. Evaluar la decisión
1) Identificar y diagnosticar el problema
La primera etapa en el proceso de toma de decisiones es reconocer que el problema
existe y que se debe solucionar.
52 Sallenave, Jean–Paul; “La Gerencia Integral”, Grupo Editorial Norma, 1ª. Edición, Colombia, Año 2002, Pág. 40, 51-54 y 62-65
121
Lo usual es que el gerente reconozca algunas discrepancias entre el estado actual
(la forma en que se encuentran las cosas) y el estado deseado (la forma en que
debieran estar).
El reconocimiento de que un problema existe es solamente el comienzo de esta
etapa. El responsable de la toma de decisiones también debe tener el deseo de
hacer algo respecto y creer que existen los recursos y capacidades necesarias para
resolver el problema.
2) Generar soluciones alternativas
En la segunda etapa el diagnostico del problema se relaciona con el desarrollo de
algunos cursos alternativos de acción que buscan solucionarlo. Algunas soluciones
alternativas se formulan en base a experiencias.
Las soluciones van desde las que se han preparado hasta las que se diseñan a la
medida. Cuando quienes toman decisiones buscan soluciones factibles, utilizan ideas
que han observado o intentado con anterioridad y/o bien siguen el consejo de otros
que se han enfrentado a problemas similares, Por otro lado, las soluciones a la
medida deben desempeñarse para problemas específicos.
3) Evaluar las alternativas
Es obvio que las alternativas deben analizarse con cuidado. Los gerentes deben
considerar distintos tipos de consecuencias. Por supuesto que deben intentar
predecir los efectos sobre las medidas financieras u otras medidas de desarrollo.
Pero también existen otras consecuencias menos definidas que hay que atender. Las
decisiones establecen un precedente, y hay que determinar que éste será una ayuda
o un obstáculo en el futuro.
122
El éxito o fracaso en la decisión se registrará en los antecedentes de aquellos que
participen en la toma de decisiones.
4) Efectuar la elección
Aquí son importantes los conceptos de maximización, satisfacción y optimización.
Maximizar: es tomar la mejor decisión posible. La decisión de maximización logra las
mayores consecuencias positivas posibles y las menores consecuencias negativas.
En otras palabras se maximizan los resultados con el mayor beneficio al menor costo
y al mayor rendimiento total esperado. La maximización exige buscar una variedad
completa de alternativas, cada una se evalúa cuidadosamente, se compara con una
y con otra y luego se elige o crea la mejor.
Satisfacer: es elegir la primera opción que sea minimamente aceptable o adecuada,
la elección parece satisfacer una meta o criterio buscado. Satisfacer significa una
búsqueda de alternativas que se detiene en la primera que resulta adecuada.
Optimizar: significa que se alcanzó el mejor equilibrio posible entre distintas metas.
Quizás en la compra de un equipo lo que interesa es la calidad y la durabilidad,
además del precio. Por ello, en vez de adquirir la pieza mas barata de equipo que
funcione, compra la que tiene la mejor combinación de atributos a pesar de que
puede haber opciones mejores del mismo precio y otras mejores de la misma calidad
y durabilidad.
5) Implementar la decisión
El proceso de la toma de decisiones no termina cuando se toma una decisión. La
alternativa elegida debe ser implementada. En ocasiones, las personas que
participan en realizar la elección deben ejecutarla.
123
Otras veces delegan la responsabilidad de la implementación en otros, como cuando
un equipo de alta dirección modifica una política, o los procedimientos de operación,
y toca a los gerentes operativos llevar a cabo el cambio.
Los que instrumentan la decisión deben comprender la elección y las razones por las
que se hizo. También deben comprometerse en su implementación exitosa, Esta
necesidades pueden satisfacerse en las primeras etapas del proceso de toma de
decisiones.
Los gerentes deben planear con cuidado la ejecución. Y esto, requiere diversos
pasos, como los siguientes:
Determinar como se verán las cosas cuando la decisión este funcionando por
completo.
Ordenar cronológicamente (una alternativa con un diagrama de flujo), los
pasos necesarios para logra una decisión totalmente operativa.
Listar los recursos y actividades necesarias para poner cada paso en práctica.
Calcular el tiempo necesario para cada una de las etapas.
Asignar responsabilidades a personas específicas para cada etapa.
Resulta muy útil dedicar tiempo adicional a la identificación de problemas y
oportunidades potenciales.
124
6) Evaluar la decisión.
La etapa final en el proceso de decisiones, es la evaluación de la decisión. Las metas
cuantificables, como un incremento de 20% en las ventas, una reducción del 95% en
los accidentes y el 100% en las entregas a tiempo, pueden determinarse antes de
que se implemente la solución a un problema.
La evaluación de una decisión genera una retroalimentación, tanto positiva como
negativa. La retroalimentación que sugiere que la decisión funciona, implica que ésta
debe continuarse y que quizás se pueda aplicar en otra parte de la organización.
La retroalimentación negativa que refleja el fracaso significa:
1. Quizás la implementación requiera más tiempo, recurso, esfuerzo o
pensamiento.
2. La decisión fue equivocada. El proceso de toma de decisiones que inicia de
nuevo, de preferencia con más información, nuevas sugerencias y un
planteamiento que intente eliminar los errores que se cometieron en la primera
ocasión.
3. La mejor decisión. Una forma de determinar si tomaron la mejor decisión es
esperar hasta que los resultados se den. Pero si la decisión se tomó y se
implementó. Nada puede garantizar “la mejor decisión” pero al menos deben
tener la confianza de que siguieron los procedimientos adecuados, los cuales
se espera que sean la mejor decisión posible.53
53 Bateman, Thomas S.; Snell, Scott A.; “Administración una Ventaja Competitiva” Editorial Mc Graw Hill, 4ª Edición, México, Año 2004, Pág. 86-92
125
4.7.3 MANEJO DE MODELOS MENTALES Lo que nos hace pensar “dentro de cuatro paredes” y no ver lo que es obvio son los
modelos mentales que tenemos acerca de cómo debe funcionar el mundo. Un
modelo mental no es más que una creencia sobre cualquier cuestión, ya sea ésta
relativa a la familia o al negocio o al mundo en general. Por ejemplo cuando una
persona dice “Yo creo que todos deben ir a la iglesia los domingos”, está expresando
su propio modelo mental del tema, es decir, si asistir a la iglesia es bueno o malo. El
concepto de modelo mental aparece en la literatura sobre negocios en muchas
formas distintas. En la literatura académica se identifican al menos ochenta y un
expresiones utilizadas para referirse a los modelos mentales, entre ellas tenemos:
Percepción gerencial
Mapa cognoscitivo
Teoría implícita
Marco
Creencia básica casual
Miopía estratégica
Comprensión tacita
Panorama mental
Las personas desarrollan modelos mentales con el correr del tiempo, principalmente
por medio de la educación y la experiencia. Las organizaciones igualmente,
desarrollan tales modelos, los cuales se manifiestan en su cultura y sus reglas de
conducta no escritas. Por eso es común frases como “Así es como se hacen los
negocios en esa industria” o “Nosotros nunca rebajamos los precios de los
productos”, las cuales no son otra cosa que expresiones de los modelos mentales de
la organización.
Visión mundial
Lente gerencial
Supuesto
Imagen mental
Realidad construida
Lógica dominante
Punto ciego
Visión de túnel
126
Lo que los hace interesantes es la capacidad que tienen para dar forma a la
conducta, y actúan como “filtros” por los cuales pasa la información de entrada. Todo
lo que “ve” y “oye” pasa por esos filtros y como todos tienen filtros distintos, no es
raro que dos personas oigan una misma cosa y vean un mismo cuadro pero lo
interpreten de manera distinta.
No hay modelos mentales correctos o incorrectos. Sin embargo algunos pueden
crear problemas, por las dos razones siguientes.
1. Los modelos mentales permiten pensar pasivamente, o aún, no pensar.
2. Los seres humanos tienden a rechazar toda nueva información que contradiga
lo que ellos creen.
Es así como, los modelos mentales se convierten en el principal asesino de la
innovación en las empresas.
COMO SUPERAR LOS MODELOS MENTALES
Cuestionar los modelos mentales es una forma de escapar de sus efectos
restrictivos. También pueden emplearse otras tácticas, como las que se detallan a
continuación:
Identificarlos y cuestionarlos.
Facilitar el cuestionamiento mediante la creación de crisis positivas en la
organización.
Valerse de personas de fuera como catalizadores de la discusión.
Reemplazar la alta gerencia.
Institucionalizar una actitud indagadora en toda la organización
Experimentar con nuevas ideas.
Buscar información de fuentes externas: clientes, distribuidores, etc.
127
Las fuentes externas, cuyos modelos mentales son distintos de los de la
organización, pueden actuar como catalizadores para urgir a una empresa a
revisar la manera como hace sus negocios. Es así como la llegada de un nuevo
director ejecutivo (sobre todo si proviene de una industria totalmente distinta)
puede iniciar inmediatamente el proceso de innovación.54
4.8 POSICIÓN ESTRATÉGICA DE LA EMPRESA
La posición estratégica no es otra cosa que, la suma de las respuestas que una
compañía da a tres preguntas:
¿A quienes debo buscar como clientes?
¿Qué productos o servicios les debo ofrecer?
¿Cómo debo hacer esto?
La estrategia consiste en hacer elecciones difíciles en estas tres dimensiones: los
clientes que debe buscar, los que no debe buscar; los productos o servicios que les
ofrecerá; y a qué actividades se dedicará para venderles a sus clientes escogidos
sus productos escogidos, y aquellas a que no se dedicará. Al fin y al cabo la
estrategia es cuestión de elegir, y una compañía tendría éxito si elige una posición
estratégica distintiva, esto es una posición distinta de las de todos sus competidores.
La causa más común de fracaso estratégico es no hacer elecciones claras y
explicitas de cada una de estas tres dimensiones.
El éxito de una empresa es encontrar y explotar una posición estratégica singular en
sus industrias, no imitar las posiciones de sus competidores ni superar a estos
compitiendo directamente con ellos. Es necesario crear sus propias posiciones que
les permitan hacer un juego enteramente distinto. Ninguna posición puede ser
totalmente diferente de las demás, pero la idea es crear la mayor diferencia posible. 54 Markides, Constantinos C.; “En la Estrategia está el Éxito”-Guía para formular estrategias revolucionarias;, Grupo Editorial Norma, Colombia, Año 2002, Pág. 34, 35,38-41 y 47-51.
128
El éxito proviene de explotar una posición estratégica singular, aunque no hay
ninguna posición que permanezca singular o atractiva para siempre, porque las
compañías que tengan la suerte de ocupar una nueva posición serán imitadas por su
competidores agresivos y tal vez hasta los superen. Sin embargo una nueva posición
estratégica es sencillamente una nueva combinación viable del quien, qué, y cómo,
tal vez un nuevo segmento de clientes (un nuevo quien), una nueva proposición de
valor (un nuevo qué), o una nueva forma de fabricar un producto (un nuevo cómo).
Las cambiantes condiciones industriales, las cambiantes necesidades o preferencias
del consumidor, las medidas y contragolpes de la competencia y la misma evolución
de las capacidades de la empresa hacen surgir nuevas oportunidades y nuevas
maneras de participar en el juego. Por tanto, mientras la empresa se sostiene en su
actual posición, tiene que buscar continuamente nuevas posiciones que colonizar.
COMO CREAR UNA POSICIÓN ESTRATÉGICA ÚNICA
Para tener éxito, una compañía tiene que crear y explotar una posición estratégica
única en su industria. En el fondo de esto significa que deber hacer tres cosas:
1. Definir en qué negocio cree que está.
2. Resolver a quiénes debe buscar como clientes, qué productos o servicios les
debe ofrecer y cómo puede alcanzar esto en una forma eficiente.
3. Crear un ambiente organizacional que sea propicio para las elecciones que ha
hecho.
Primero: La definición del negocio, es el filtro a través del cual pasa toda la
información. Es el filtro que les dice a los administradores qué oportunidades deben
aprovechar y cuales desechar como no aplicables a su negocio.
129
La idea que la compañía tenga del negocio en que está, condiciona a quienes ve
como clientes y como competidores y qué ve como su ventaja competitiva, y
determina qué factores considera claves del éxito y en fin determina y cómo va a
proceder, cómo va a planear y ejecutar su estrategia.
El segundo factor para crear una posición estratégica es encontrar la respuesta a las
preguntas de quien, que y como: a quienes debe buscar como clientes, qué les debe
ofrecer, y cómo hace esto en forma eficiente.
Las respuestas que se le den señalaran el camino que seguirá la empresa; y esto
sólo se puede resolver tras cuidadosa consideración de las circunstancias
económicas del negocio y de las capacidades de la compañía. No se debe hacer a la
ligera. Resolver cómo proceder implica tomar muchas decisiones, tales como la
manera de configurar la cadena de valor, qué tecnología adoptar, qué actividades
emprender dentro de la compañía y cuales subcontratar, qué políticas funcionales
seguir (compras, manufacturas, marketing, contabilidad y demás), cómo organizarse
internamente etc.
El tercero y último ingrediente de una posición estratégica superior es desarrollar las
competencias necesarias y el ambiente organizacional apropiado (o contexto) que
sostenga las decisiones que se han tomado. Por ambiente organizacional se
entienden cuatro cosas básicas: la cultura de la compañía, sus incentivos, su
estructura y su personal. Esto significa que para crear una estrategia superior una
compañía tiene que pensar más allá de mercados, productos y clientes.55
55 Markides, Constantinos C.; “En la Estrategia está el Éxito”-Guía para formular estrategias revolucionarias;, Grupo Editorial Norma, Colombia, Año 2002, Pág. 1,2,10,16 y 29-31.
130
5. MODELO
5.1 CONCEPTOS DE MODELO
“Los modelos son el punto de partida para la administración racional, y suministran
un medio para analizar y sinterizar situaciones y sistemas complejos.”56
“Los modelos representan objetos o cosas que se reproducen o se imitan en
pequeñas escalas”57
Un modelo es una representación de una realidad compleja. Los modelos
suministran un medio de abstracción que ayuda a la comunicación, su construcción
es el punto de partida de la conceptualización, los que son establecidos para
describir, explicar o predecir fenómenos pertinentes en el mundo real.
5.2 TIPOS DE MODELO
La característica predominante de este nuevo entorno económico es la universalidad
de las redes, tanto las redes ya conocidas de los activos físicos y el flujo real de los
bienes- redes de energía eléctrica, cadenas de abastecimiento y rutas aéreas- como
las redes nacidas en esta era de la información- corporaciones virtuales, sistemas
financieros globales, comunidades de intereses y el Internet. Las redes económicas
han alterado la naturaleza de la competencia permitiendo el surgimiento de nuevos
modelos competitivos de negocio e incentivando la aparición de nuevos participantes
en calidad de empresas complementarias (las que ofrecen productos y servicios que
mejoran sustancialmente las ofertas de la empresa). Las redes han generado nuevas
modalidades en los mercados económicos convencionales que han cambiado de un
modo radical y van a seguir cambiando las reglas del éxito de los negocios.
56 Starr, Martin K.; “Management Production” Editorial Prentice Hall, 1ªEdición, Colombia, Año 1979, Pág.23 57 Relayo y Gross, Garbia Ramon; “Diccionario Básico Larousse” Editorial Larousse, S.A. DE C.V., 1ª. Edición, Año 1996 México, Pá. 211
131
Los esquemas existentes para definir estrategias de negocios, que están enraizados
en la vieja economía, no anticiparon los cambios en el escenario competitivo
generados por la naturaleza que impulsa la red. Hace más de veinte años, Michael
Porter, quien es tal vez la persona más influyente del pensamiento estratégico de
nuestro tiempo, derivó de las lecciones de la economía industrial un valioso
esquema de análisis competitivo que hasta el día de hoy domina en la práctica y en
la enseñanza de la estrategia. Porter introdujo la noción de que la estrategia debía
basarse en el liderazgo en costo o en la diferenciación, y esquematizó la
competencia como una relación de rivalidad entre los participantes, en la cual ellos
deben tratar de incrementar su poder relativo sobre los competidores, clientes y
proveedores para alcanzar una ventaja competitiva que fuera sostenible. Más
recientemente, Parlad y Hamel popularizaron otro esquema de estrategia de
negocios que ha tenido gran influencia en el modelo de la empresa basado en los
recursos, que ellos denominan de las “competencias centrales”.
Esta perspectiva expresa que una empresa que goza de elevados niveles de
rentabilidad tiene activos tangibles e intangibles únicos que se plasman en sus
productos o servicios, los que son de este modo diferenciado de los que ofrecen sus
competidores. Ambos esquemas representan contribuciones significativas al campo
del pensamiento estratégico y ambos son ampliamente recogidos en la práctica en
todo el mundo y enseñados profusamente en las universidades y escuelas de
negocio. Sin embargo ninguna de las dos perspectivas se refiere al significativo papel
que le cabe a la economía de redes en el entorno competitivo de hoy, ni a las nuevas
fuentes de ventaja estratégicas que dichas redes permiten58.
58 Hax, Arnoldo C; Wilde II, Deam L.; “El Proyecto Delta-Estrategias para hacer más rentables las empresas en el mundo de hoy”, Grupo Editorial Norma, 1ª. Edición, Colombia, Año 2003, Pág. xvii, xviii del prefacio.
132
Del enorme número de propuestas que se han presentado en la literatura de
estrategia de negocios en las últimas dos décadas, sólo han surgido dos grandes
paradigmas que han captado la atención de los especialistas y han tenido una gran
influencia en la academia y en la practica empresarial: el modelo de la Ventaja
Competitiva, propuesto por Michael Porter 59 de la Harvard Business School, y el de
la Visión de la Empresa Basada en sus Recursos60.
5.2.1 MODELO DE LA VENTAJA COMPETITIVA (Michael Porter)
Los argumentos de Porter se derivan del trabajo de los especialistas dedicados a la
economía organizacional, quienes ponen a la industria en el centro de su
preocupación estratégica. Según el modelo de Porter las variaciones que
observamos de la rentabilidad entre las empresas explican fundamentalmente por las
distintas características estructurales de la industria en las que compiten. Porter
identifica industrias buenas como la farmacéutica, en la cual la mayoría de los
participantes alcanzan una rentabilidad atractiva e industrias malas como la del
transporte por camiones, en la cual la mayoría acusa bajas rentabilidades.
La industria es una organización de actividades que genera rentas económicas. Para
tener rentas más altas una empresa necesita posicionarse adecuadamente
acumulando poder de negociación contra los competidores, proveedores y clientes, y
levantando barreras contra la entrada de nuevas empresas y de productos sustitutos.
Estas tareas corresponden a las famosas cinco fuerzas de Porter.
59 El trabajo original de Porter sobre posicionamiento competitivo se presenta en sus 2 libros: Competitive Strategy (New York: Free Press 1980) y Competitive Advantage (New cork,Free Press, 1985). 60 Los orígenes de esta perspectiva se encuentran en el trabajo de E. Penrose, “The Theory of the Growth of the Firm. C.K.Prahalad y Gary Hamel popularizaron este enfoque en su artículo clásico “The core competente of the corporation, Harvard Business Review, mayo-junio 1990
133
Una empresa que en una industria enfrenta a pocos competidores cuenta con miles
de proveedores que compiten entre sí, millones de clientes entusiasmados con sus
productos o servicios, goza de altas barreras que descartan la entrada de otras
empresas (probablemente porque las patentes del gobierno impiden su ingreso) y no
existe posibilidad de que otra empresa ofrezca sus productos o servicios sustitutos
se considera según el modelo, una estrategia exitosa.
En el lenguaje de la economía, una empresa exitosa es la que es capaz de
apropiarse de rentas monopólicas. Es decir, en la industria completa o en un
segmento de ella, la empresa se establece como el competidor dominante o como el
único competidor. La consecuencia lógica de esta perspectiva es que hay sólo dos
formas de competir: alcanzando el liderazgo en costo o por diferenciación de los
productos. La gran mayoría de los ejecutivos conocieron la taxonomía de Porter de
los años ochenta. El liderazgo en Costo se alcanza buscando agresivamente
conseguir economía de escala, productos y procesos más simples y una
participación significativa en los mercados de productos que les permiten a las
empresas explotar los efectos de experiencia y aprendizaje. La diferenciación exige
crear un producto que el cliente percibe como único y de alto valor. Son muchas las
formas para diferenciarse entre las que se puede mencionar la construcción de
imagen de la marca, la tecnología, las opciones que ofrece el producto, el servicio al
cliente y la red de distribución y ventas. Desde la perspectiva de Porter, la estrategia
debe ser derrotar a los competidores a través de una rivalidad intensa, enfrentar los
clientes y los proveedores con poder de negociación y crear obstáculos e ingreso de
nuevos participantes en la industria. En una palabra, la estrategia es la guerra.
Además los posicionamientos estratégicos del liderazgo en costo y la diferenciación
se centran exclusivamente en las economías del producto. Esta es la forma de
enfrentar los negocios que se encuentra ampliamente difundida.
134
Porter sugiere que son dos los factores que determinan la rentabilidad del negocio:
A) La estructura de la industria a la cual pertenece el negocio.
B) Su posicionamiento competitivo en dicha industria.
Estos son los elementos que determinan la agenda estratégica del negocio, la que
recoge la formulación e implementación de la estrategia61.
A) LA ESTRUCTURA DE LA INDUSTRIA A LA CUAL PERTENECE EL NEGOCIO
El punto de vista de Porter es que existen cinco fuerzas que determinan las
consecuencias de la rentabilidad a largo plazo de un mercado o de algún segmento
de éste. La idea es que la empresa debe evaluar sus objetivos y recursos frente a
esas cinco fuerzas que rigen la competencia industrial. Las cinco fuerzas que
moldean la estructura de la industria según Porter son:
1) Amenaza de entrada de nuevos competidores: El mercado o el segmento
no es atractivo dependiendo de si las barreras de entrada son fáciles o no de
franquear por nuevos participantes, que puedan llegar con nuevos recursos y
capacidades de apoderarse de una porción del mercado. 2) La rivalidad entre los competidores: Para una empresa será más difícil
competir en un mercado, o en uno de sus segmentos, donde los competidores
estén muy bien posicionados, sean muy numerosos y los costos fijos sean
altos, pues constantemente estará enfrentada a guerras de precios, campañas
publicitarias agresivas, promociones y entrada de nuevos productos. 61 Hax, Arnoldo C; Wilde II, Deam L.; “El Proyecto Delta-Estrategias para hacer más rentables las empresas en el mundo de hoy”, Grupo Editorial Norma, 1ª. Edición, Colombia, Año 2003, Pág. 27 y 28, 285, 286.
135
3) Poder de negociación de los proveedores: Un mercado o un segmento de
mercado no será atractivo cuando los proveedores estén muy bien
organizados gremialmente, tengan fuertes recursos y puedan imponer sus
condiciones de precio y tamaño del pedido. La situación será aun más
complicada si los insumos que suministran son claves para la empresa, no
tienen sustitutos o son pocos y de alto costo. 4) Poder de negociación de los compradores: Un mercado o un segmento no
será atractivo cuando los clientes están muy bien organizados, el producto
tiene varios o muchos sustitutos, el producto no es muy diferenciado o es de
bajo costo para el cliente, lo que permite que pueda hacer sustituciones por
igual o a muy bajo costo. A mayor organización de los compradores mayores
serán sus exigencias en materia de reducción de precios, de mayor calidad y
servicios y por consiguiente la empresa tendrá una disminución en los
márgenes de utilidad. 5) Amenaza de ingreso de productos sustitutos: Un mercado o segmento no
es atractivo si existen productos sustitutos reales o potenciales. La situación
se complica si los sustitutos están más avanzados tecnológicamente o pueden
entrar a precios más bajos reduciendo los márgenes de utilidad de la empresa
y de la industria.
Estas cinco fuerzas determinan: LOS PRECIOS, LOS COSTOS Y LOS
REQUERIMIENTOS DE INVERSIÓN, por lo tanto son factores básicos que
determinan la rentabilidad a largo plazo y por consiguiente el atractivo de la industria.
En la figura No. 2.9 Se muestra la interacción en la industria de las cinco fuerzas
postuladas por Porter.
136
Figura No.2.9: LAS CINCO FUERZAS QUE GUÍAN LA COMPETENCIA INDUSTRIAL ( Michael Porter 1980) Amenaza
Poder negociador Poder Negociador
Amenaza
Fuente: www.deguate.com
Para éste tipo de modelo tradicional, la defensa consistía en construir barreras de
entrada alrededor de una fortaleza que tuviera la corporación y que le permitiera,
mediante la protección que le daba ésta ventaja competitiva, obtener utilidades que
luego podía utilizar en la investigación y desarrollo, para financiar una guerra de
precios o para invertir en otros negocios. Porter identificó seis barreras de entrada
que podían usarse para crearle a la empresa una ventaja competitiva:
1) Economías de Escala Supone al que las posea, debido a que sus altos volúmenes le permiten reducir
costos, dificultar a un nuevo competidor entrar con precios bajos. Como ejemplo: la
caída de las barreras geográficas y la reducción del ciclo de vida de los productos,
obliga a evaluar si la búsqueda de economías de escala en mercados locales y resta
flexibilidad y se hace vulnerable frente a competidores más ágiles que operan
globalmente.
Competidores en la Industria
Rivalidad entre ellos
Competencia Potencial
Compradores Proveedores
Sustitutos
137
2) Diferenciación del Producto Asume que si la empresa diferencia y posiciona fuertemente su producto, la
compañía entrante debe hacer cuantiosas inversiones para reposicionar a su rival.
Hoy la velocidad de copia con la que reaccionan los competidores o sus mejoras al
producto existente buscando crearlos con calidad más alta, erosionan ésta barrera.
3) Inversiones de Capital Considera que si el negocio o empresa posee fuertes recursos financieros tendrá una
mejor posición competitiva frente a competidores más pequeños, le permitirá
sobrevivir más tiempo que éstos en una guerra de desgaste, invertir en activos que
otras compañías no pueden hacer, tener una alcance de ampliar el mercado
nacional.
En la mayoría de los países del mundo se han promulgado leyes antimonopólicas
tratando por lo menos en teoría de evitar que las fuertes concentraciones de capital
destruyan a los competidores más pequeños y más débiles. La creación de barreras
competitivas mediante una fuerte concentración de los recursos financieros en un
arma muy poderosa si la empresa es flexible en la estrategia, ágil en sus
movimientos tácticos y se ajusta a las leyes antimonopolicas.
No obstante su fuerza financiera, la corporación debe tener en cuenta que los
pequeños competidores pueden formar aliazas o recurrir a estrategias de nichos.
4) Desventaja en Costos independientemente de la Escala Sería el caso cuando compañías establecidas en el mercado tienen ventajas en
costos que no pueden ser copiadas de una manera superior por competidores
potenciales independientemente de cual sea su tamaño y sus economías de escala.
Esas ventajas podían ser las patentes, el control sobre fuentes de materias primas, la
localización geográfica, los subsidios del gobierno, su curva de experiencia.
138
Para utilizar ésta barrera la compañía dominante utiliza su ventaja en costos para
invertir en campañas promociónales, en rediseño del producto para evitar el ingreso
de sustitutos o en nueva tecnología para evitar que la competencia cree un nicho.
5) Acceso a los Canales de Distribución En la medida que los canales de distribución para el producto estén bien atendidos
por las firmas establecidas, los nuevos competidores deben convencer a los
distribuidores que acepten sus productos mediante reducción de precios y aumento
de márgenes de utilidad para el canal, compartir costos de promoción del distribuidor,
comprometerse en mayores esfuerzos promociónales en el punto de venta etc., lo
que reducirá las utilidades de la empresa entrante. Cuando no es posible penetrar en
canales de distribución existentes, la empresa entrante adquiere a su costo su propia
estructura de distribución y aún puede crear nuevos sistemas de distribución y
apropiarse de parte del mercado.
6) Política Gubernamental Las políticas gubernamentales pueden limitar o hasta impedir la entrada de nuevos
competidores expidiendo leyes, normas y requisitos. Los gobiernos fijan, por ejemplo
normas sobre control del medio ambiente o sobre requisitos de calidad y seguridad
de los productos que exigen grandes inversiones de capital o de sostificación
tecnología y que además alertan a las compañías existentes sobre la llegada o las
intenciones potenciales contrincantes. En la actualidad la tendencia es la eliminación
de subsidios y de barreras arancelarias, a concertar con los influyentes grupos de
interés político y económico y en general a navegar en un mismo océano está
cambiando las reglas de la competencia en muchas industrias, los mercados se
están volviendo más complejos e impredecibles62.
62 www.deguate.com, "La estructura de la industria a la cual pertenece el negocio” (Documento de Internet)
139
B) EL POSICIONAMIENTO COMPETITIVO DE LA INDUSTRIA
Es la forma en que el negocio se distingue de sus competidores principales y
establece las bases para lograr una ventaja sostenible.
5.2.2 MODELO DE LA CADENA DE VALOR (Michael Porter)
Para evaluar el posicionamiento competitivo del negocio, Porter sugiere el modelo de
la cadena de valor. El modelo de la cadena de valor fue propuesto por Porter en el
año de 1985.
Este clasifica las tareas que el negocio realiza en nueve categorías: cinco
actividades primarias y cuatro actividades de apoyo.
ACTIVIDADES PRIMARIAS: Se refiere al movimiento físico de las materias primas y
los productos terminados, y al marketing, venta y servicio de estos productos. Es
decir que son aquellas actividades que tienen que ver con el desarrollo del producto,
su producción, las de logística y comercialización y los servicios de post-venta.
ACTIVIDADES DE APOYO: Están presentes de un modo más difuso y dan soporte
no sólo a las actividades primarias, sino también se prestan servicios entre sí.
Proporcionan la infraestructura gerencial del negocio: todos los procesos y sistemas
montados para asegurar la correcta coordinación y responsabilidad. Se pueden citar
como ejemplos la gestión de los recursos humanos, de la tecnología y del
abastecimiento de una empresa.
Debido a que la cadena de valor está compuesta por un conjunto de actividades que
realiza la unidad de negocio, proporciona una forma muy apropiada de diagnosticar
la posición de dicho negocio, relativo a sus principales competidores y guiar las
actividades orientadas a mantener la ventaja competitiva.
140
Contrario a lo que ocurre con las fuerzas que determinan la estructura de la industria,
en la cual participa el negocio- que son primariamente externas y no controlables por
la empresa- las actividades de la cadena de valor son factores que la compañía
puede controlar para alcanzar una superioridad competitiva.
Al analizar estas actividades los ejecutivos están en condiciones de identificar los
factores clave para el éxito del negocio, los que le permitirán competir en buenas
condiciones y desarrollar competencias únicas que van a constituirse en la base de
un sólido liderazgo.
Formula Ganadora: El modelo de Porter plantea una formula simple para el éxito:
seleccionar una industria en la cual pueda sobresalir frente a sus competidores.
Según el lenguaje de Porter es a través de la rivalidad y la competencia. Una
industria es atractiva cuando el negocio puede alcanzar una posición monopólica
como le sea posible. El mensaje de la cadena de valor a los gerentes es que deben
alcanzar una ventaja competitiva sostenible derrotando a sus competidores en el
mayor número posible de actividades. De acuerdo a Porter, ¡la estrategia es una
guerra!63
La cadena de valor es esencialmente una forma de análisis de la actividad
empresarial mediante la cual descomponemos una empresa en sus partes
constitutivas, buscando identificar fuentes de ventaja competitiva en aquellas
actividades generadoras de valor. Esta ventaja competitiva se logra cuando la
empresa desarrolla e integra actividades de su cadena de valor de forma menos
costosa y mejor diferenciada que sus rivales.
63 Hax, Arnoldo C; Wilde II, Deam L.; “El Proyecto Delta-Estrategias para hacer más rentables las empresas en el mundo de hoy”, Grupo Editorial Norma, 1ª. Edición, Colombia, Año 2003, Pág. 27 y 28, 285-287.
141
5.2.3 LA VISIÓN DE LA EMPRESA BASADA EN LOS RECURSOS (David Ricardo)
Este modelo considera que la fuente de la rentabilidad no es la estructura de la
industria, sino la empresa misma. En vez de buscar fuentes de rentabilidad en la
intersección de los productos y los mercados, este modelo busca la generación de
valor en los recursos, competencias y capacidades de la misma empresa. En vez de
rentas monopólicas, las rentabilidades superiores se obtienen de lo que los
economistas llamas rentas ricardianas. Lo que hace a una empresa diferente de otra
es su capacidad de apropiarse de los recursos valiosos raros y difíciles de sustituir o
imitar. Las raíces de esta perspectiva se encuentran en el trabajo de David Ricardo,
un economista ingles, que vivió a comienzos del siglo XIX. Ricardo trataba de
explicar las diferencias en rentabilidad a la luz de las productividades exhibidas por
distintas parcelas de tierra fértil. Los proponentes de la visión de la empresa basada
en los recursos tuvieron la intuición de ver que las habilidades de gerenciar
capacidades de información y calidad de los procesos administrativos, también
podían considerarse como valores escasos capaces de generar rentas ricardianas.
La visión de la empresa basada en los recursos tiene limitaciones, por lo difícil que
resulta reconocer un recurso único. También implica que se concentra
exclusivamente en las capacidades internas de la empresa.
La visión de la empresa basada en los recursos se aleja sustancialmente del modelo
de Porter, que se basa en consideraciones de mercado. La visión de la empresa
basada en los recursos, en cambio, argumenta que lo central en la ventaja
competitiva son las capacidades y recursos de una empresa y hace descansar su
explicación de rentabilidad superior en el posicionamiento competitivo. La visión de la
empresa basada en los recursos, tiene cuatro componentes principales:
142
1. Se crea una ventaja competitiva cuando los recursos y capacidades que
pertenecen exclusivamente a la empresa pueden generar competencias centrales
únicas y distintivas.
Los recursos y capacidades de una empresa son la fuente de sus competencias
únicas. Los recursos pueden ser tangibles (ej. Los activos físicos y financieros) o
intangibles (ej. La reputación, la orientación al cliente y la superioridad tecnológica).
Los recursos se convierten en capacidades cuando la empresa desarrolla las rutinas
necesarias para utilizarlos eficazmente.
2. La ventaja resultante puede mantenerse debido a que los competidores carecen
de capacidades para sustituir o imitar los productos de la empresa. Para que la
ventaja competitiva de una unidad de negocio sea sostenible, sus recursos deben ser
valiosos, escasos y difíciles de imitar o sustituir.
3. Los beneficios derivados de estas ventajas se retienen dentro de la empresa: otros
no pueden apropiárselos para sí.
Una estrategia que es a la vez única y sostenible genera un valor económico
significativo. La capacidad de apropiación se refiere a la pregunta sobre quienes van
a capturar ese valor para sí. En ocasiones los dueños de un negocio no consiguen
apropiarse de todo el valor generado debido a la brecha que hay entre propiedad y
control. Quienes controlan factores complementarios y especializados, que no
necesariamente coinciden con los dueños, podrían desviar el flujo de recursos del
negocio para su beneficio. A esta forma de disipación se le denomina retención.
La segunda amenaza a la apropiación de valor económico por los propietarios se le
denomina: holgura Mide la reducción en la magnitud del valor económico conseguido
por un negocio en relación con lo que podría haber sido. La holgura es resultado de
ineficiencias o el otorgamiento innecesarios que impiden la acumulación de renta en
el negocio.
143
Una manera de ejemplificar la holgura es el enfrentamiento entre la dirección de las
empresas y los sindicatos, las perdidas en millones de dólares que representa las
huelgas para las empresas.
4. El momento en que se adquieren los recursos y capacidades es tan oportuno
que su costo de compra no anula los beneficios resultantes.
La última condición necesaria para conseguir una ventaja competitiva ocurre (o deja
de ocurrir) antes de que se establezca el posicionamiento superior de los recursos. El
costo incurrido en la adquisición de los recursos debe ser menor que el valor creado
por ellos. Es decir, el costo de implementar una estrategia no debe anular el valor
generado por ella.
Figura No. 2.10: REPRESENTACIÓN ESQUEMÁTICA DE LOS CUATRO COMPONENTES DE LA EMPRESA BASADA EN LOS RECURSOS:
Genera valor Sostiene valor
Retiene valor Valor no contrarrestado por los costos. Fuente: Arnoldo C. Hax & Dean L. Wilde II, “El Proyecto Delta”, Año 2003, Pág. 290.
VENTAJA COMPETITIVA
COMPETENCIAS ÚNICAS
Respaldadas por recursos y capacidades pertenecientes a la
POSICIÓN SOSTENIBLE
Falta de sustitución e imitación por parte de los competidores.
CAPACIDAD DE APROPIACIÓN
Retención de valor creado dentro de la firma.
OPORTUNIDAD Contrarrestar el costo de la adquisición de recursos y capacidades.
144
Fórmula ganadora del modelo:
Desarrolle recursos y capacidades que sean únicos, valiosos y no transables,
y que constituyan competencias distintivas de la empresa.
Consiga que las ventajas resultantes sean sostenibles, previniendo la
imitación y la sustitución por parte de los competidores.
Aprópiese de la renta económica que se deriva, evitando para ello las
condiciones negativas que conducen a retención y a la holgura.
Asegúrese de que en el proceso de implementación de la estrategia los costos no
superen los beneficios que se generan64.
5.2.4 EL CUADRO DE MANDO DE RRHH (Recurso Humano) (Brian E. Becker, Mark A. Huselid y Dave Ulrich)
Bob Kaplan y David Norton introdujeron el modelo de Cuadro de Mando Integral
(CMI) en 1992, el cual ha tenido cambios que son propuestos por los autores, Brian
E. Becker, Mark A. Huselid y Dave Ulrich en su obra “El Cuadro de mando de RRHH”
en el año 2001.
La esencia del modelo del cuadro de mando de RRHH es una nueva visión directiva
de la arquitectura de RRHH y su función como activo estratégico y su contribución en
la actividad empresarial.
Diseñar e implementar un cuadro de mando estratégico de recurso humano
representa una herramienta importante, que las empresas pueden utilizar para
diseñar y poner en práctica una estrategia de recurso humano más efectiva. Las
empresas no invierten a menudo lo suficiente en su personal y si invierten lo hacen
de modo equivocado, no concientes que las decisiones involucran a personas. El
cuadro de mando integral es diseñado para unir empleados, estrategia y rendimiento, 64 Hax, Arnoldo C; Wilde II, Deam L.; “El Proyecto Delta-Estrategias para hacer más rentables las empresas en el mundo de hoy”, Grupo Editorial Norma, 1ª. Edición, Colombia, Año 2003, Pág. 29, 289-292.
145
ya que el enfoque de éste es que la empresa puede alcanzar una ventaja competitiva
mediante sus recursos intangibles entre los cuales se encuentra el recurso humano
con el cual puede desarrollar características más difíciles de imitar por la
competencia, además que en vista que las condiciones para competir cambian
constantemente y con frecuencia surgen productos innovados, los ciclos de vida de
los productos son más cortos es así como las empresas tienen que buscar nuevas
formas de competir y de alcanzar ventajas competitivas y el modelo propone que el
recurso humano es un elemento importante.
El modelo se resume en siete pasos para implementar un papel estratégico de
recurso humano:
Paso nº 1: Estrategia empresarial claramente definida
Al centrarse en cómo implementar la estrategia, en vez de explicar sencillamente en
qué consiste, se pude facilitar una discusión sobre cómo comunicar los objetivos de
la empresa en la organización. Cuando no se desarrollan los objetivos con una visión
respecto a cómo se implementaran y se comunicaran al resto de la organización, se
suelen convertir en fines muy vagos, ejemplo, maximizar la eficiencia operacional,
aumentar la presencia en los mercados internacionales o mejorar la productividad. Si
los objetivos son tan generales los trabajadores no sabrán cómo ponerlos en
práctica.
Paso nº 2: Crear la conciencia para que RRHH se convierta en un activo estratégico.
Una vez se ha especificado la estrategia, los profesionales de RRHH necesitan crear
una conciencia clara para determinar por qué y cómo puede apoyar su departamento
esta estrategia. Al crear esta conciencia, se podrán beneficiar de una década de
investigación sistemática que refuerza sus recomendaciones.
146
Paso nº 3: Creación de un mapa estratégico Clarificar la estrategia de su empresa sienta las bases para implementarla. Sin
embargo, se trata sólo del primer paso. En la mayoría de las organizaciones, el valor
de la clientela se halla enmarcado en los productos y servicios de la empresa, que
son el resultado de un complejo proceso acumulativo (lo que Michael Porter
denomina la cadena de valor de una empresa). Todas las empresas tienen una
cadena de valor, y el cuadro de mando del rendimiento debe tener en cuenta todos
los eslabones de dicha cadena.
La cadena de valor de la empresa revela cómo crea valor la empresa en términos
que tanto los directivos como los trabajadores puedan captar y poner en práctica. El
proceso de la creación del mapa de la cadena de valor debería incluir a los directivos
de todas las funciones de la organización.
Entre las preguntas que debe plantearse están: ¿Qué objetivos/metas/resultados son
críticos?¿cómo necesitan comportarse los trabajadores para garantizar que la
empresa consiga dichos objetivos? ¿la función de RRHH está aportando a la
empresa las competencias y conductas necesarias para conseguir los objetivos? De
no ser así ¿Qué debería cambiar?.
Paso nº 4: Identificar los productos de RRHH en el mapa estratégico.
Este proceso puede resultar difícil puesto que, por un lado los inductores de
rendimiento de recursos humanos (la competencia de los trabajadores, la motivación
y la disponibilidad) son tan fundamentales que pueden ser prácticamente imposible
saber donde situarlos en el mapa. Para llevar a cabo este paso se recomienda
preguntar ¿qué productos de RRHH (tanto los inductores de rendimiento como los
posibilitadotes) apoyan el nivel de rendimiento que los módulos de la empresa
describirá en el mapa estratégico.
147
Para ello es necesario centrarse en el tipo de conductas estratégicas que
representan una función de competencia, recompensas y trabajo en la organización.
Como ejemplo una empresa podría decidir que la estabilidad de los trabajadores
(baja rotación) mejora el ciclo temporal del sector de investigación y desarrollo (un
inductor de nivel de rendimiento de la empresa). La estabilidad de los empleados se
convertiría en un posibilitador clave de recurso humano.
Paso nº 5: Combinar la arquitectura de RRHH con los productos de RRHH.
Hasta el paso cuatro, se ha pensado en la forma tradicional de manera que la
estrategia indicaba en que productos debe centrarse. Ahora la pregunta es “¿cómo
puede el sistema de RRHH (recompensas, competencias, organización del trabajo,
etc.) estructurarse para ofrecer esos productos?. Un sistema de RRHH debidamente
combinado crea los productos de RRHH (por ejemplo, baja rotación entre los
trabajadores del sector investigación y desarrollo más veteranos) que permiten un
inductor de rendimiento clave (ciclo temporal) en el mapa estratégico.
Paso nº 6: Diseñar el cuadro de mando estratégico de RRHH.
Los pasos 1 al 5 guían el desarrollo de la arquitectura de RRHH y sientan las bases
necesarias para medir las relaciones de rendimiento de RRHH y la empresa. El paso
6, ya podrá diseñar el cuadro de mando de RRHH por lo que necesitará además de
una nueva perspectiva de la medición del rendimiento de RRHH, la resolución de
algunos aspectos técnicos que pueden ser desconocidos para los profesionales de
RRHH. Para medir las relaciones del rendimiento entre RRHH y la empresa con
precisión necesitará desarrollar unos indicadores validos para los productos de
RRHH.
148
Paso nº 7: Implementar un sistema de dirección a través de la medición.
Una vez se desarrolla el cuadro de mando de RRHH según los principios descritos
en el modelo, se obtendrá una nueva y poderosa herramienta de dirección. En
realidad, poner en marcha esta herramienta significa mucho más que “obtener una
puntación” del impacto de RRHH en el rendimiento de la empresa. Si el cuadro de
mando se compagina con los imperativos de la estrategia empresarial, los
profesionales de RRHH poseerán más conocimientos sobre cómo dirigir RRHH para
que sea un activo estratégico65.
5.2.5 MODELO DELTA
Michael Porter se considera un hombre que ha dado grandes aportes al pensamiento
estratégico, y es reconocido por sus modelos competitivos de negocios, el de las
cinco fuerzas o de la ventaja competitiva y el modelo de la cadena de valor
propuestos en el año de 1980 y 1985 respectivamente. Sin embargo con el paso de
los años surgen cambios y exigencias nuevas en el mundo de los negocios que
exigen nuevos modelos competitivos, para asegurar y sostener una posición
competitiva y es así como surge el Modelo Delta.
El Modelo Delta, propuesto por los Profesores, Arnoldo C. Hax y Dean L. Wilde II,
surge en el año 2003, como modelo integrado, basado en los modelos de Porter,
pero éste viene a enriquecer los vacíos que para la actualidad tienen los modelos de
Porter, explicando que las posiciones estratégicas que pueden utilizarse para
realinear la dirección de un negocios se convierten en fuentes de rentabilidad para la
empresa66.
65 Becker , Brian E.; Huselid, Mark A. y Ulrich, Dave, “El Cuadro de Mando de RRHH”, Editorial Gestión 2000, 1ª Edición, España, Año 2001, Pág. 49 al 76. 66 Aporte de Equipo de Trabajo.
149
A) CONCEPTO DEL MODELO DELTA
El Modelo Delta es una aproximación novedosa del desarrollo de una estrategia de
negocios y de la gerencia estratégica. Se desarrolla teniendo en cuenta las fuerzas
económicas y relaciones de negocio de mucha mayor complejidad que se presentan
en el medio de negocios actual. El Modelo Delta propone un esquema integrado que
retoma aportes de Michael Porter para redefinir un posicionamiento estratégico
nuevo y sostenible, tomando en cuenta el entorno cambiante de los negocios para el
siglo XXI y que no fue considerado por Porter en 1980.
El tema que recorre todo el Modelo Delta es que la estrategia (tanto en la vieja como
en la nueva economía) puede ser y en muchos casos debe ser formulada sobre la
base del vínculo con el cliente en vez de la rivalidad. También expande el dominio de
los actores, para incluir sustitutos y empresas complementarias (las que ofrecen
productos y servicios que mejoran sustancialmente las ofertas de la empresa).
B) IMPORTANCIA DEL MODELO DELTA
El Modelo Delta es un esquema práctico para competir en la nueva economía, que
integra la estrategia con su ejecución.
Establece tres formas fundamentales de posicionamiento estratégico.
Explica cómo se trasladan estos posicionamientos a la agenda estratégica.
Describe como se alinean los procesos y las tareas con dicha agenda.
Define las mediciones para monitorear el progreso.
Muestra la manera como la empresa se puede adaptar ante las incertidumbres que
inevitablemente surgen en el mercado67.
67 Hax, Arnoldo C; Wilde II, Deam L.; “El Proyecto Delta-Estrategias para hacer más rentables las empresas en el mundo de hoy”, Grupo Editorial Norma, 1ª. Edición, Colombia, Año 2003, Pág. Xviii y xix del prefacio.
150
En otras palabras el Modelo Delta ofrece un esquema para crear estrategias y
ejecutarlas, y como parte fundamental del modelo se encuentra que, la empresa
debe buscar un posicionamiento competitivo y conocer la industria en la que se
encuentra (etapas que se basan en aportes de Porter).
En contraste, Porter enseñó los cinco factores a los que se debe hacer frente para
que la empresa encuentre una ventaja competitiva y que el éxito de una empresa
dependerá del tipo de industria en la que se encuentre el negocio y no la forma de
dirigir el negocio, pues tampoco ofrece un esquema de cómo crear y ejecutar una
estrategia68.
C) EL MODELO DELTA Y SUS ELEMENTOS
Un negocio no tiene que seguir una formula rígida y predeterminada para manejar su
organización y esperar tener éxito en un entorno inestable. Una estrategia
integradora bien diseñada proporciona coherencia a las actividades en la empresa y
conecta las decisiones de la Junta Directiva con los comportamientos cotidianos de
las personas.
El Modelo Delta sugiere que el cliente debe ser el centro de la atención de la
gerencia y que es el cliente la base de la estrategia de una empresa. Por lo tanto se
debe complacer al cliente de modo especial y único, si se espera alcanzar una
rentabilidad superior. La clave es atraer, satisfacer y retener al cliente. La forma
convencional es ofreciendo un producto superior, lo que se logra con una
combinación especial de costo, calidad, diseño y velocidad de respuesta. Los
modelos clásicos enfatizan la orientación para el producto.
68 Aporte del Equipo de Trabajo.
151
El Modelo Delta permite un posicionamiento al proporcionar a los ejecutivos un
esquema que establece un tipo de estrategia en la cual el vínculo con el cliente es
esencial. Para el Modelo Delta, los modelos de la Ventaja Competitiva (Michael
Porter) y el de la Visión de la empresa basada en los Recursos (David Ricardo) son
incompletos porque no ofrecen a los ejecutivos guías pragmáticas para identificar
opciones estratégicas superiores, por lo tanto el Modelo Delta hace una integración
de ambos modelos y agrega nuevos aportes.
El Modelo Delta propuesto por Arnoldo C. Hax y Dean L. Wildel II, comprende 8
partes o elementos y son:
1. La misión del negocio.
2. El posicionamiento estratégico (a través del triángulo y opciones estratégicas).
3. Estudio de la estructura de la industria.
4. El posicionamiento competitivo
5. Elaboración de agenda estratégica (eficacia operacional, Innovación y
orientación al cliente).
6. Agenda estratégica de los procesos de adaptación.
7. Mediciones agregadas y detalladas.
8. Experimentación y retroalimentación.
1. La misión del negocio
La primera y más crítica de las tareas de cualquier empresa es precisar la esencia de
su posicionamiento competitivo, que es lo que se entiende por visión del negocio.
Una forma muy popular de definir la visión es la basada en la identificación de la
llamada “intención estratégica”, este es un proceso activo de gestión que crea un
sentido de urgencia, concentra la atención completa de la empresa en la importancia
de tener éxito y mueve a la gente a actuar.
152
Las declaraciones de la misión toman muchas formas, sin embargo ésta debe
comunicar, tanto a la organización interna como a las externas, el propósito central
de la organización y el desafió implícito en su logro. La misión es articulada
principalmente por el presidente ejecutivo de la empresa. Lo que diga respecto a lo
que la organización no debe hacer es tan importante como lo que enuncie que debe
realizar. Esto no define qué tan bien enfocada se encuentre la organización.
Entre los elementos que debe contener la misión se pueden destacar los siguientes:
Debe exponer con claridad un compromiso. Por ejemplo, definir un
compromiso a recuperar el liderazgo en cierta industria, lo que implicará
determinar objetivos (realizables) y superar desafíos.
Debe enfatizar capacidades funcionales necesarias para cumplir el objetivo
(manufactura, marketing, distribución de productos, etc.).
Debe establecer el posicionamiento competitivo deseado.
Debe apuntar a un mercado seleccionado.
Debe concluir expresando cómo medir los logros previstos por la misión, es
decir indicando el resultado que se espera69.
2. El posicionamiento estratégico (a través del triangulo y opciones
estratégicas).
El triángulo es una herramienta simple y eficaz para describir un posicionamiento
estratégico significativo para la empresa. Su eficacia surge de su misma simplicidad,
la que no impide captar una amplia gama de posibilidades de posicionamiento. Es un
paso crucial porque define el propósito central de la empresa el que va a guiar todo
el proceso de formulación e implementación de la estrategia.
69 Hax, Arnoldo C. & Wilde II, Dean L., “El Proyecto Delta”, Grupo Editorial Norma. 1ª. Edición, Colombia, Año 2003, Pág. 129 -131 y 295.
153
El triángulo sugiere tres alternativas u opciones estratégicas:
El Mejor Productos (MP)
Solución Integral para el Cliente (SIC)
Consolidación del Sistema (CS)
Estas tres alternativas en el Modelo Delta se representan con la letra griega Delta
( ) que significa “transformación” y transmite el cambio que espera la empresa,
pues ofrece a los Directivos de la misma, un conjunto diverso de opciones que
pueden utilizar para representar el posicionamiento estratégico que hallan elegido
para su empresa.
El triángulo representa un modelo de negocios que viene a llenar un espacio
significativo en el desarrollo del pensamiento estratégico, ofrece tres opciones
distintas de posicionamiento estratégico que conducen a tres formas diferentes de
alcanzar rentabilidad (MP, SIC y CS). Cada una de estas opciones concentra su
atención en un actor diferente. El mejor producto pretende superar a los
competidores. La solución integral para el cliente busca una relación con el cliente
que mejore su eficiencia y aumente su rentabilidad. La consolidación del sistema
intenta atraer a empresas complementarias proporcionándoles oportunidades que
son de beneficio mutuo y que mejoran el desempeño en todo el sistema,
consiguiendo en último término, que se retenga y enganche a los clientes y se impida
la entrada de nuevos competidores.
El mensaje fundamental del triángulo es que el vínculo con el cliente es una fuente
primordial de rentabilidad.
Las opciones estratégicas (MP, SIC y CS) son orientaciones que pueden adoptarse
para generar una estrategia y que llevan a la empresa a un posicionamiento
competitivo, a continuación se describe cada una de ellas.
154
El mejor producto (MP)
Se fundamenta en la forma tradicional de competir, el cliente se siente atraído por las
características propias del producto mismo, ya sea por su bajo costo, que le
proporciona una ventaja de precio, o a través de diferenciación que agrega
características únicas que los clientes valoran y por las cuales están dispuestos a
aceptar un sobreprecio. Los productos en estos casos son normalmente
estandarizados y se venden separadamente. Los clientes son numerosos, genéricos
e indiferenciados. El foco central de la atención estratégica de la empresa es el
competidor que esta tratando de igualar o superar. Su preocupación obsesiva lleva a
menudo a la imitación y a una guerra de precios, dando como resultado una gran
rivalidad con las empresas competidoras. A pesar de las limitantes de este
posicionamiento, éste es el más adoptado.
El mejor producto es un posicionamiento estratégico que surgió de la era industrial y
es la opción estratégica normal de la gran mayoría de empresas en la actualidad. Las
empresas que adoptan el mejor producto, atraen a sus clientes en virtud de las
características intrínsecas del producto mismo. Éste es el posicionamiento que tiene
menos relación con el cliente, dejando a las empresas en una situación vulnerable
frente a la amenaza cuando ingresas nuevas empresas al mercado, pues si un
cliente se siente atraído por la superioridad del productos de una empresa, éste se
alejará si en el mercado aparece un producto nuevo y de características superiores.
Existen dos formas de conseguir un posicionamiento estratégico basado en el mejor
producto: liderazgo en costo, que proporciona al cliente una ventaja por su bajo
precio, y diferenciación, que ofrece características únicas que el cliente valora y por
las cuales está dispuesto a pagar un sobreprecio 70.
70 Hax, Arnoldo C. & Wilde II, Dean L., “El Proyecto Delta”, Grupo Editorial Norma. 1ª. Edición, Colombia, Año 2003, Pág.4 ,32 y 57.
155
Solución integral para el cliente (SIC)
La solución integral para el cliente es un cambio total en relación con la alternativa de
posicionamiento estratégico basada en el mejor producto. Se fundamenta en la
creación de un vínculo fuerte con el cliente. En vez de atender a clientes anónimos a
través de canales de distribución para productos masivos, las empresas que buscan
aprender tanto como puedan del cliente con el fin de ofrecerles una oferta de
productos y una atención a la medida de sus necesidades.
La empresa trata de conocer en profundidad a su cliente y establecer una reacción
que le permita ofrecer una posición de valor que la ligue estrechamente a cada
cliente particular. En vez de desarrollar y comercializar productos estandarizados y
aislados se busca proporcionar un paquete coherente de productos y servicios
tendientes a que el cliente obtenga un mayor valor económico. También busca
establecer una cadena de abastecimiento integrada que relaciona a la empresa con
los proveedores y clientes más relevantes. En vez de preocuparse de los
competidores e imitarlos, se redefinen la forma de atraer y servir al cliente,
desarrollando para ello un conjunto de capacidades empresariales y buscando
relaciones y alianzas con terceros externos a la empresa que permiten darle más
valor a la oferta de los productos.
Las empresas creativas aprenden a rediseñar sus procesos de innovación. No se
limitan a redefinir sus productos sino que establecen esfuerzos de diseño conjunto de
productos con clientes escogidos. Esta interacción cercana con el cliente abre
espacios de aprendizaje mutuo, en los cuales el cliente llega a conocer las
peculiaridades de la oferta y la empresa conoce la forma en que el cliente hace uso
de sus productos o servicios.
156
Las tres formas de cómo una empresa puede alcanzar un posicionamiento de
solución integral para el cliente son:
1. Redefinición de la experiencia del cliente: Consiste en transformar la relación
con los clientes desde el momento de la adquisición del producto. Se necesita
tener una comprensión cabal de la forma en que el cliente interactúa con el
producto o servicio y luego redefinir esa experiencia en beneficio del cliente.
Esto requiere mirar con detención la utilización que el cliente hace del
producto o servicio, la que normalmente se encuentra fuera del ámbito de
atención de la empresa- como son por ejemplo el comienzo y el término de la
utilización de un producto a lo largo de todo su ciclo de vida- y todas las
interacciones con el cliente que se consideraban marginales anteriormente-
ventas, cobranzas, cuidado del cliente y otras. La empresa debería establecer
con el cliente una relación y no limitarse a efectuar una transacción. Esta
presencia continua permite al cliente conocer mejor los servicios de la
empresa y aumentar su confianza en los resultados prometidos por ella, lo que
constituye un activo que no resulta fácil de transferir a otro competidor con una
oferta similar.
2. A través de una amplitud horizontal. Se apoya en la ampliación de la gama de
productos y servicios que la empresa ofrece al cliente para satisfacer más
completamente sus necesidades. El propósito del alcance horizontal es
mejorar la economía del cliente, integrando y ajustando a sus necesidades un
amplio espectro de productos y servicios. Como consecuencia se fortalece el
vínculo con el cliente porque un paquete más vasto de productos crea
oportunidades para establecer un vínculo más intenso. La oferta de una
solución a la medida, no requiere necesariamente que se posea el diseño y
fabricación de cada uno de los componentes. El alcance horizontal va más allá
de la simple agregación de productos.
157
A menudo juntas varios productos en una oferta única es una manera de
hacer mayores descuentos a los precios de lista y los clientes aprenden a no
esperar nada más y nada menos de este tipo de ofertas combinadas. Mientras
que una simple unión de productos genera descuentos por volumen, una
estrategia de alcance horizontal mejora el servicio por la integración y
adaptación de un conjunto de productos y servicios a las necesidades del
cliente, lo que se consigue de un modo mejor que si cada componente fuera
adquirida en forma separada.
3. Integración con el cliente. Puede tomar forma de un servicio externo que se
provee al cliente o limitarse a simplificar una actividad que éste realiza. Las
empresas que adoptan un posicionamiento basado en la integración con el
cliente se hacen cargo de algunas actividades que anteriormente ejecutaba el
cliente. Las realizan de un modo más efectivo y eficiente que el cliente y le
mejoran su rentabilidad. Esto crea una relación única de ajuste entre el cliente
y la empresa, que está soterrada profundamente en las operaciones del
cliente, por lo que no resulta visible en los mercados y no puede ser fácilmente
replicada por un competidor. El mismo cliente y empresa invierten tiempo y
recursos en el desarrollo de un producto especial, a la medida de sus
necesidades y definen la forma en que ésta va a ser utilizado y procesado por
el cliente. Así se crean lazos que van mucha más allá de la inversión hecha
por la empresa y que crecen con el tiempo71.
Consolidación del Sistema
El posicionamiento estratégico basado en la consolidación del sistema supone el
vínculo más fuerte con el cliente y exige que la empresa tome en cuenta toda la
arquitectura del sistema.
71 Hax, Arnoldo C. & Wilde II, Dean L., “El Proyecto Delta”, Grupo Editorial Norma. 1ª. Edición, Colombia, Año 2003, Pág. 6, 76, 80, 83, 86 y 87.
158
En vez de concentrar su atención solamente en el producto o el cliente, la empresa
incorpora en su análisis a todos los actores importantes que conforman el sistema
industrial y contribuyen a la creación de valor económico para el cliente en particular.
Además de los participantes normales de una industria- compradores, proveedores,
canales de distribución y ventas, empresas que tienen la posibilidad de ingresar a la
industria- a la empresa le debe preocupar de un modo especial en este caso el
desarrollo, la atracción y retención de las empresas complementarias. Una empresa
complementaria no es necesariamente un proveedor o un competidor; es un
proveedor de productos y servicios que aumentan el valor de la oferta que una
empresa hace, ya sea en forma directa o indirecta. Ejemplos de pares
complementarios de empresas incluyen a los fabricantes de computadores y los
productores de programas computacionales, los fabricantes de equipos de música de
alta fidelidad y lo de discos compactos (CD).
Las empresas que buscan la consolidación del sistema intentan atraer, satisfacer y
retener a los clientes a través de la atracción, satisfacción y retención de las
empresas complementarias.
Hay tres formas de alcanzar un posicionamiento estratégico de consolidación del
sistema:
1. Definición de un estándar de propiedad registrada. Una empresa que se
posiciona exitosamente con una estrategia basada en estándares de
propiedad registrada, atrae clientes gracias a su extensa red de empresas
complementarias designadas para trabajar con su producto. Si una empresa
quiere utilizar empresas complementarias está obligada a utilizar estándares
de propiedad registrada.
No cualquier producto o servicio puede llegar a ser un estándar de propiedad
registrada: las oportunidades sólo se encuentran en algunas partes de la
arquitectura de la industria y en determinados momentos del tiempo.
159
Cuando una empresa puede crear un estándar de propiedad registrada, tiene
una ventaja competitiva grande que se expresa en la forma de una
rentabilidad superior y de largo plazo.
La evolución de la tecnología siempre abre una ventana de oportunidad para
establecer un posicionamiento basado en la consolidación del sistema, porque
crea industrias nuevas que ofrecen la posibilidad de un nuevo estándar de
propiedad registrada.
2. A través de un mercado dominante. Un mercado dominante es un negocio
que proporciona un lugar donde se produce intercambio de información,
dinero o artículos físicos. Como el valor crece con el uso, el que logra
establecerse como líder en los lugares de intercambio tiende a dominar el
mercado. Un ejemplo de empresas que logran obtener un mercado dominante
son los negocios de páginas amarillas. 3. A través de acceso restringido. Los estándares de propiedad registrada y
los mercados dominantes proporcionan un vínculo con el cliente y
simultáneamente dejan fuera a los competidores. Se encuentran en el máximo
de la escala de vínculos con el cliente. La restricción del acceso de un
competidor es también una estrategia poderosa de consolidación del sistema,
aunque en un grado algo menor que las dos anteriores. Éste es el caso que
normalmente se observa cuando en una industria existen cadenas de
distribución y de abastecimiento restringidas72. En la figura No.2.11, se representan los tres posicionamientos estratégicos
propuestos en el triangulo del Modelo Delta.
72 Hax, Arnoldo C. & Wilde II, Dean L., “El Proyecto Delta”, Grupo Editorial Norma. 1ª. Edición, Colombia, Año 2003, Pág.94, 102, 110 y 113.
160
Figura No. 2.11: REPRESENTACIÓN DE LOS TRES POSICIONAMIENTOS ESTRATÉGICOS DEL MODELO DELTA.
Competencia basada en la economía del
Sistema: enganche de las empresas complementarias,
Exclusión de los competidores, estándares de propiedad
Registrada
c) Consolidación del sistema (CS)
b) Solución Integral a) Mejor Producto (MP) Para el cliente (SIC)
Competencia basada en la economía Competencia basada en la economía del cliente: Reducción de los costos del producto: Posicionamiento basado
del cliente o aumento de sus beneficios. en el liderazgo en costos o en la diferen
ciación de productos.
3. Estudio de la estructura de la industria
Un análisis bien hecho de la industria debe ser capaz de captar las principales
fuerzas externas, sus tendencias futuras y su impacto en los negocios. En esta parte
del Modelo Delta se retoman los aportes de Porter para evaluar la industria en la que
se encuentra una empresa y luego el modelo le da modificaciones 73 (un nuevo
enfoque).
73 Hax, Arnoldo C. & Wilde II, Dean L., “El Proyecto Delta”, Grupo Editorial Norma. 1ª. Edición, Colombia, Año 2003, Pág. 298
161
Basado en el modelo de las cinco fuerzas de Porter, se debe comprender mejor las
implicaciones estratégicas de la estructura de la industria, ya que se deben evaluar
las cinco fuerzas, para determinar si una industria es rentable o no. La empresa debe
evaluar sus objetivos y recursos frente a estas cinco fuerzas (Modelo de la Ventaja
Competitiva, desarrollado anteriormente):
Cuadro No.2.6: RESUMEN DEL MODELO DE LA VENTAJA COMPETITIVA (Michael E. Porter ,1980) LAS 5 FUERZAS PARA ESTUDIAR LA INDUSTRIA
LAS 6 BARRERAS PARA CREAR UNA VENTAJA COMPETITIVA.
Amenaza de entrada de nuevos competidores.
Economías de escala.
La rivalidad entre los competidores.
Diferenciación del producto.
Poder de negociación de los proveedores.
Inversiones de capital.
Poder de negociación de los compradores.
Desventaja en costos.
Amenaza de ingreso de productos sustitutos
Acceso a los canales de distribución.
Política gubernamental.
A diferencia del modelo de Porter que establece que, la industria debe ser rentable
para que el negocio sea rentable e incita a que la estrategia es una guerra y que para
que superar las amenazas de la industria, se debe reducir costos, dificultar la entrada
de nuevos competidores, competir con un producto diferenciado, poseer fuertes
recursos financieros para competir (monopolio) valiéndose de las políticas
gubernamentales74: El modelo Delta complementa los vacíos que en la actualidad ya
tiene el modelo de Porter, pues propone las siguientes modificaciones:
74 www.deguate.com, El Modelo de las 5 fuerzas de Porter” (Documento de Internet)
162
PRIMERO: Reemplaza la rivalidad con el vinculo con los clientes y con las empresas
complementarias en dos opciones estratégicas del Modelo Delta –La Solución
Integral para el Cliente y la Consolidación del Sistema- mostrando que son la forma
correcta de cómo analizar la industria.
SEGUNDO: Según Porter se debe mirar la industria sobre la cual reside el negocio.
El Modelo Delta no se detiene en su propia industria, extiende el análisis para incluir
también las industrias de sus clientes y empresas complementarias más importantes,
con el fin de encontrar ideas que ayuden a conseguir el vínculo deseado75.
Por tanto en el Cuadro No. 2.7 se visualiza en resumen lo que el Modelo Delta
propone, de cómo se debe estudiar la industria y la sexta fuerza que se incrementa a
las cinco propuestas por Porter.
Cuadro No.2.7: FACTORES PARA ESTUDIAR LA INDUSTRIA PROPUESTOS POR EL MODELO DELTA. 6 FACTORES PARA ESTUDIAR LA INDUSTRIA.
FACTORES PARA CREAR VENTAJA COMPETITIVA
Amenaza de entrada de nuevos competidores.
La rivalidad entre los competidores.
Poder de negociación de los
proveedores.
Poder de negociación de los compradores.
Amenaza de ingreso de productos
sustitutos
Las empresas complementarias y los clientes.
Dos opciones Vínculo con el cliente estratégicas: y con empresas complementarias 1)Solución Integral para el cliente. 2) Consolidación del Sistema
75 Hax, Arnoldo C. & Wilde II, Dean L., “El Proyecto Delta”, Grupo Editorial Norma. 1ª. Edición, Colombia, Año 2003, Pág.298
163
4. Posicionamiento competitivo (Determinación de actividades que impulsan la rentabilidad)
Una vez que se ha hecho el análisis de las fuerzas externas que son la parte de la
estructura de la industria y se ha alcanzado una clara comprensión de las
oportunidades y riesgos presentados por el entorno de los negocios, es necesario
establecer un posicionamiento competitivo fuerte que responda a dicho entorno. En
este caso el modelo de la cadena de valor de Porter es un punto de partida
conveniente. La cadena de valor (modelo desarrollado anteriormente) permite
identificar las actividades más importantes para lograr una ventaja competitiva y
desarrollar programas de acción para aumentar las competencias deseadas.
El modelo de la cadena de valor permite determinar el posicionamiento competitivo
interno de la empresa ya que éste clasifica las actividades de la empresa en nueve
categorías: cinco actividades primarias y cuatro actividades de apoyo:
5 ACTIVIDADES PRIMARIAS + 4 ACTIVIDADES DE APOYO76 Logística de entrada Estructura de la empresa
Operaciones Gerencia de Recursos Humanos
Logística de Salida Desarrollo de la Tecnología
Marketing y ventas Adquisiciones
Servicio de postventa
Porter señala las actividades básicas con las que se agrega valor a los productos y
por consiguiente donde los sistemas de información contribuirán con valiosa
información.
76 Hax, Arnoldo C. & Wilde II, Dean L., “El Proyecto Delta”, Grupo Editorial Norma. 1ª. Edición, Colombia, Año 2003, Pág.286-288 ,298 y 299.
164
Las actividades primarias están estrechamente ligadas con la elaboración del
producto, como pueden ser las desarrolladas en los departamentos de manufactura o
en el punto de venta, para el caso de un servicio.
Las actividades de apoyo son las que contribuyen a la ocurrencia de las actividades
primarias. Son ejemplos, las actividades realizadas en el departamento de recursos
humanos, las actividades de aseo, mantenimiento, vigilancia y otras que no guardan
relación directa con la producción de un bien.
Los sistemas de información tienen impacto estratégico en la medida en que su
utilización conduzca a aminorar costos, permitiendo la eliminación de actividades que
no agregan valor o modificando la forma de realizar actividades de manera que se
hagan de manera rápida y eficiente, y es de esta forma como los sistemas de
información tienen relación con las actividades internas de la empresa, de cuya
integración se pueden establecer enriquecedoras estrategias77.
Sin embargo, el Modelo Delta expande significativamente este análisis convencional.
En vez de concentrarse exclusivamente en la cadena de valor interna de los
negocios propios de la empresa, incluye también las cadenas de valor de todos los
actores relevantes involucrados, es decir de los proveedores, competidores,
compradores, nuevas empresas que pueden entrar a la industria y productos
sustitutos).
En la opción basada en la consolidación del sistema, es preciso mirar más allá de la
industria inmediata en la cual se encuentra un negocio e incluir a todo el sistema con
sus empresas complementarias relevantes. Un ejemplo es Microsoft que tiene que
levantar la vista por encima de la industria de los sistemas operativos e incluir
también las industrias de las empresas que proveen aplicaciones.
77 www.virtual.unal.edu.com, (Documento de Internet)
165
El foco estratégico no está en la rivalidad y la competencia, sino en la cooperación y
el vínculo con el cliente.
Por lo tanto, los pasos del proceso del Modelo Delta que se refieren a la estructura y
al posicionamiento competitivo corresponden exactamente al modelo de Porter, pero
se extienden a un conjunto más amplio de opciones estratégicas al incluir las
dimensiones del cliente y las empresas complementarias e incorporar el vínculo con
el cliente como una fuerza económica fundamental78.
5. Elaboración de agenda estratégica (eficacia operacional, innovación y orientación al cliente)
Los pasos anteriores del Modelo Delta:
1º.)La misión del negocio.
2º.)El posicionamiento estratégico (a través del triángulo y opciones estratégicas).
3º.)Estudio de la estructura de la industria.
4º.)El posicionamiento competitivo
Proporcionan los elementos relevantes para la elaboración de la agenda estratégica
integral. Esta debe expresarse en términos de tareas pragmáticas orientadas a la
acción.
Cada tarea debe definirse con suficiente claridad para poder comunicarse a través de
toda la organización. También debe explicarse el rol que desempeñará cada
ejecutivo involucrado para su realización e identificar las metas e indicadores
asociados a cada tarea y que son necesarios para controlar el negocio.
78 Hax, Arnoldo C. & Wilde II, Dean L., “El Proyecto Delta”, Grupo Editorial Norma. 1ª. Edición, Colombia, Año 2003, Pág.299.
166
La agenda deberá ser dinámica, es decir sujeta a continuas revisiones y debe
comunicarse a toda la organización, tomando en cuenta que son solamente ciertos
elementos tácticos de ejecución los que pueden ser confidenciales desde el punto de
vista competitivo.
La declaración de la misión debe traducirse en una agenda estratégica completa, con
la finalidad de convertirse en una responsabilidad explicita para toda la organización.
La misión por si sola no es suficiente para identificar las tareas clave que la
organización debe llevar a cabo y para definir responsabilidades que deben ser
asignadas a sus ejecutivos clave.
Existen cuatro componentes claves de la agenda estratégica integral, como se ilustra
en la figura No.2.12. .
Figura No.2.12: COMPONENTES DE LA AGENDA ESTRATÉGICA. Apoyado en: Asignación de Detección de actividades Indicadores de Segmentación de los responsabilidades y comunes a varias unidades desempeño Negocios. autoridad de la organización El triángulo Declaración de la misión Fuente: Hax, Arnoldo C. & Wilde II, Dean L., “El Proyecto Delta”, Pág.132. Cada uno de los componentes desempeña un rol especifico, proporcionan una
definición completa de las tareas estratégicas clave y su dominio de implementación,
a continuación se describe cada uno de ellos:
Impulsos estratégicos
Estructura organizacional
Procesos de negocios
Desempeño
167
Impulsos estratégicos: Son acciones que en su conjunto capturan la
totalidad de las tareas necesarias para implementar la misión y la posición
estratégica deseada.
Estructura organizacional: Cada impulso estratégico es aplicado en la
estructura organizacional existente para determinar la ubicación adecuada de
las responsabilidades y autoridades asociadas a los ejecutivos clave de la
empresa.
Proceso de negocio: Cuando el impulso estratégico no se puede asignar a
una sola unidad de la organización para su implementación, se generan
procesos de negocios, es decir conjuntos de actividades que se cruzan varias
unidades dentro la estructura organizacional de la empresa.
Desempeño: El proceso de cada impulso estratégico individual debe ser
monitoreado adecuadamente. Esto se logra con una definición adecuada de
los indicadores de desempeño cuyo cumplimiento señala una correcta
ejecución.
El triángulo (del Modelo Delta) es una parte importante en la formulación de los
impulsos estratégicos. Esto expande las opciones estratégicas de un negocio y
proporciona las bases para articular su visión, que luego es necesario traducir en una
agenda estratégica concreta.
168
El Modelo Delta identifica tres procesos de adaptación; la eficacia operacional
(producción y despacho de productos y servicios a los clientes); el enfoque al cliente
(manejo de la interfaz con el cliente); e innovación (proceso de renovación de los
productos), los cuales son ubicuos, en el sentido que los encontramos en cada
estrategia y deben estar dentro de cada actividad o impulso estratégico reflejado en
la agenda estratégica79.
6. Agenda estratégica de los procesos de adaptación
Las actividades básicas de una empresa se plasman en estos tres procesos:
a) Eficacia Operacional (EO) –la producción y despacho de los bienes y
servicios.
b) Orientación al cliente (OC) la gestión de la interfaz con el cliente.
c) Innovación (I)- el proceso de desarrollo de nuevos productos.
A estas actividades básicas se les ha denominado, procesos de adaptación, para
enfatizar la naturaleza cambiante de las tareas. Además que recoge la interacción
que existe entre el triangulo y los procesos de adaptación, los que deben ajustarse
en función de la estrategia elegida, como se muestra en la siguiente figura No.2.13:
79 Hax, Arnoldo C. & Wilde II, Dean L., “El Proyecto Delta”, Grupo Editorial Norma. 1ª. Edición, Colombia, Año 2003, Pág.131, 132 y 300.
169
Figura No. 2.13: LOS PROCESOS DE ADAPTACIÓN Y LA NATURALEZA CAMBIANTE DE LAS TAREAS EN LA EMPRESA.
Innovación: -Proceso de desarrollo de nuevos productos. Debe asegurar un flujo continuo de nuevos productos y servicios para mantener factibilidad futura del negocio.
Orientación al Cliente: Gestión de la interfaz con el cliente. Identificación y selección de los clientes atractivos y realización de esfuerzos para mejorar su desempeño. Establecer mejor estructura de ingresos para el negocio.
Eficacia Operacional: Producción y despacho de bienes y servicios a clientes. Debe producir el costo y la estructura de activos más eficaz posible para apoyar la posición estratégica seleccionada para el negocio
La agenda estratégica integra todas las tareas necesarias para fijar la dirección
general del negocio. Los procesos de adaptación (eficacia operacional “EO”,
orientación al cliente “OC” e innovación “I”) van aun más lejos, porque se adentran en
la organización y en los detalles de ejecución, garantizando así la alineación de la
estrategia con la ejecución de una forma explicita.
Modelo de Negocios
Eficacia Operacional Innovación
Orientación al cliente
170
Por lo tanto cada proceso de adaptación genera a su vez, su propia agenda
estratégica la cual tiene las mismas características que la agenda estratégica de
negocios (considerada en el paso 5 del Modelo Delta). Una vez concluidos estos
pasos se da por terminada la formulación de la estrategia80.
7. Mediciones agregadas y detalladas
Las mediciones en el Modelo Delta, provienen evaluar tres componentes del Sistema
Delta: La Agenda Estratégica, Las Mediciones Agregadas y las Mediciones
Detalladas.
La primera que es la agenda estratégica, revisa las tareas más importantes del
negocio y garantiza la alineación entre la opción estratégica elegida y su ejecución.
La segunda que son las mediciones agregadas, miden el desempeño global del
negocio o de la empresa.
Las mediciones detalladas se orientan a la detección de la variabilidad en el
desempeño, tienen la intención de aprender más acerca de los factores que afectan
a dicho desempeño. Así es posible introducir mejoras en forma permanente y
continúa a lo largo del tiempo, y de un modo más radical y discontinúo.
8. Experimentación y retroalimentación
La experimentación y la retroalimentación son parte integral de los procesos de
gestión y generan tareas específicas para probar la validez de los supuestos que se
han hecho en la formulación de la estrategia y acrecentar el conocimiento del
mercado. Es necesario verificar que los componentes de implementación se
mantengan inalterables para garantizar el resultado. 80 Hax, Arnoldo C. & Wilde II, Dean L., “El Proyecto Delta”, Grupo Editorial Norma. 1ª. Edición, Colombia, Año 2003, Pág. 14, 15 y 302
171
Para concluir con la descripción del Modelo Delta en el siguiente cuadro 2.8 se
presenta un resumen de la contribución y componentes del Modelo Delta, se agrupan
los ocho elementos en cuatro contribuciones. Se describe la meta que se relaciona
con la implicación de no aplicar el elemento (del Modelo Delta). También se describe
el método o la forma de cómo aplicar la contribución o elemento.
Cuadro No. 2.8: CONTRIBUCIÓN Y COMPONENTES DEL MODELO DELTA
CONTRIBUCIÓN META IMPLICACIÓN MÉTODO
El triángulo
Abrir la mente a
nuevas
posiciones
estratégicas.
El mejor producto
no siempre gana.
Tres opciones estratégicas
diferentes:
o Mejor producto.
o Solución integral para
el cliente.
o Consolidación del
sistema.
Procesos De adaptación
Integración de la
estrategia y la
ejecución
La ejecución no es
el problema, sino
la integración con
la estrategia.
La ejecución se logra
mediante tres procesos de
adaptación:
o Eficacia operacional
o Orientación al cliente.
o Innovación
Cuyos papeles deben
cambiar para alcanzar las
diferentes posiciones
estratégicas.
172
CONTRIBUCIÓN META IMPLICACIÓN MÉTODO
Mediciones agregadas
Medición del éxito Buenos
indicadores
financieros no
siempre llevan a
buenos
resultados.
Las mediciones agregadas
de desempeño deben reflejar
cada uno de los procesos de
adaptación y su papel basado
en la posición estratégica
o Desempeño del
producto.
o Desempeño del
cliente.
Desempeño de las
empresas
complementarias.
Mediciones detalladas Y retroalimentación
Descubrir los
factores
determinantes del
desempeño
Gestión basada en
los promedios
lleva a un
desempeño por
debajo del
promedio.
El negocio no es lineal. El
desempeño, particularmente
el vinculo con el cliente, esta
concentrado. Las mediciones
detalladas permiten
concentrarse en factores
determinantes del
desempeño para detectar la
variabilidad, explicar,
aprender y actuar. 81
5.2.5 ESQUEMA DEL MODELO DELTA En la figura 2.14 se hace la representación esquemática del Modelo Delta,
identificando los ocho componentes que comprende el modelo propuesto por Arnoldo
C. Hax & Dean L.Wilde II, en su obra titulada “El Proyecto Delta”
81 Hax, Arnoldo C. & Wilde II, Dean L., “El Proyecto Delta”, Grupo Editorial Norma. 1ª. Edición, Colombia, Año 2003, Pág. 3, y 302.
173
Figura No. 2.14: ESQUEMA DEL MODELO DELTA Fuente: Hax, Arnoldo C, & Wilde II, Dean L, “El Proyecto Delta”, Pág. 294 Consolidación del sistema.
Solución integral Mejor Para el cliente Producto.
2.
4.Posicionamiento Competitivo. Actividades que determinan la
rentabilidad
3. Estructura de la Industria. Factores externos que
determinan el atractivo de la industria.
5.La Agenda Estratégica
1. Misión del negocio.
Innovación Eficacia operacional
Orientación al cliente
6. Agenda Estratégica de los Procesos de Adaptación
7. Mediciones Agregadas y Detalladas
8. Experimentación y Retroalimentación
174
Cuadro No.2.9: RESUMEN COMPARATIVO DEL MODELO DELTA CON OTROS MODELOS COMPETITIVOS AÑO AUTOR MODELO DESCRIPCION PRINCIPALES APORTES LIMITACIONES DEL MODELO
1980
Michael E.
Porter
Modelo de la
Ventaja
Competitiva
Modelo de planeación
estratégica conocido
como el de las cinco
fuerzas para entender
la rivalidad
competitiva.
Propone que son 5 fuerzas las que se encuentran presentes
en la industria:
1) Amenaza de entrada de nuevos competidores.
2) La rivalidad entre los competidores.
3) Poder de negociación de los proveedores.
4) Poder de negociación de los compradores.
5) Amenaza de ingreso de productos sustitutos.
Propone 6 barreras de entrada para crearle a la empresa
una ventaja competitiva:
1) Economías de escala.
2) Diferenciación del producto.
3) Inversiones de Capital
4) Desventaja en costos.
5) Acceso a canales de distribución.
6) Política gubernamental.
Plantea que para el éxito de un negocio:
1) Seleccionar una industria en la cual pueda sobresalir frente a
sus competidores.
2) Enfatiza la rivalidad y la competencia.
3) Una industria es atractiva es una en la cual pueda alcanzar una
posición monopólica.
No es posible recomendar o
sugerir estrategias a los
administradores de empresas.
Proporciona solo un
conocimiento importante de la
dinámica de la competencia82.
Es un modelo incompleto por no
identificar las razones que
explican la fuente de la
rentabilidad de una empresa.
No ofrece guía para identificar
opciones estratégicas superiores
(a la del mejor producto).
82 Benavides Pañeda, Javier, “Administración”, Editorial Mc Graw Hill, 1ª. Edición, México, Año 2004, Pág.73
175
AÑO AUTOR MODELO DESCRIPCION PRINCIPALES APORTES LIMITACIONES DEL MODELO
1985 Michael E.
Porter
Modelo de la
Cadena de
Valor
Modelo que sirve
para evaluar el
posicionamiento
competitivo de un
negocio, mediante
clasificar las tareas
realizadas.
Posicionamiento competitivo es la forma en que el
negocio se distingue de sus competidores principales y
establece bases para lograr una ventaja sostenible.
Clasifica tareas en primarias y de apoyo:
PRIMARIAS: se refieren al moviendo físico de las materias
primas y los productos terminados, al marketing, venta y
servicio de los productos.
DE APOYO: Proporcionan la infraestructura gerencial del
negocio: todos los procesos y sistemas montados para
asegurar la correcta coordinación y responsabilidad.
Proporciona una forma de diagnosticar la posición del
negocio relativa a sus competidores y guiar las
actividades orientadas a mantener la ventaja competitiva.
La ventaja sostenible se alcanza
derrotando a los competidores
en un mayor número posible.
La estrategia es una guerra.
David
Ricardo
La Visión de
la empresa
basada en
los recursos.
Modelo que
argumenta que lo
central en la ventaja
competitiva de una
empresa son los
factores o recursos
de una empresa.
Explica que se puede obtener una rentabilidad superior
con el posicionamiento competitivo de la empresa.
Se crea una ventaja competitiva cuando:
1) Cuando los recursos y capacidades de la empresa pueden
generar competencias únicas y distintivas.
2) Cuando los competidores carecen de capacidad para sustituir
e imitar los productos de la empresa.
3) Cuando otros no pueden apropiarse de la ventaja que posee
la empresa.
4) El costo de implementar una estrategia no anula el valor
generado por ella (el costo no anula los beneficios
resultantes).
Se aleja del modelo de Porter
basado en consideraciones de
mercado.
La explicación para obtener la
rentabilidad se basa en la
competencia interna de las
empresas
Existe vaguedad en la
identificación de los recursos
necesarios para crear una ventaja
competitiva83.
83 Hax, Arnoldo C. Hax y Wilde II, Dean L.,”El proyecto Delta”, Grupo Editorial Norma, 1ª. Edición, Colombia, Año 2003, Pág. 285.
176
AÑO AUTOR MODELO DESCRIPCION PRINCIPALES APORTES LIMITACIONES DEL MODELO
2003
Arnoldo
C. Hax &
Dean L.
Wilde II
Modelo
Delta
Modelo para el
desarrollo de
estrategias
formuladas sobre la
base de un vínculo
con el cliente.
Ofrece un esquema de Modelo Delta para formular
estrategias basadas en un vínculo con el cliente, que
presenta 8 elementos.
Propone que la clave para el éxito de un negocio es
atraer y retener al cliente.
Proporciona 3 posicionamientos u opciones estratégicas
que deben tomarse en cuenta para formular la estrategia,
presentadas a través de un triángulo.
Propone superar los vacíos que para la actualidad tienen
los modelos de Porter.
Ofrece un esquema con 8
pasos para formular
estrategias, sin embargo no
explica con claridad como
realizarlas.
177
6. RENTABILIDAD
La utilidad de una empresa se manifiesta en unidades monetarias: pesos, dólares,
etc., mientras que la rentabilidad es una relación (tasa) que compara la utilidad con
un aporte de fondos, por lo tanto, se expresa en forma de porcentaje. A continuación
se muestra un ejemplo de cómo redactar la rentabilidad y la utilidad, con el fin de
diferenciar ambos términos.
Rentabilidad: Deseo elevar la tasa de rentabilidad del patrimonio al 20%.
Utilidad: Una compañía aérea nacional que logra utilidades de 100,000.00
dólares.
6.1 CONCEPTOS DE RENTABILIDAD
“La rentabilidad no es otra cosa que “el resultado del proceso productivo”. 84
“La rentabilidad es el resultado neto de un número de políticas y decisiones”85
“La rentabilidad es la relación entre los beneficios netos y los capitales propios”86
6.2 TIPOS DE MEDIDAS DE RENTABILIDAD
Existen cuatro tipos fundamentales de medidas de rentabilidad:
Rentabilidad sobre Ventas
Rentabilidad Económica
Rentabilidad Financiera
Rentabilidad de un Proyecto (o de un producto)
84 www.monografias.com, Internet “Rentabilidad y productividad en mercadeo 85 Besley, Sccott; Brigham, Eugene F.; “Fundamentos de administración financiera” Editorial Mc Graw Hill, 12ª Edición, México, Año 2001, Pág.120 86 Tomás Campá, Jaime; Amat, Oriel; “Como analizan las entidades financieras a sus clientes”, Editorial Gestión 2000, 2ª. Edición, España, Año 2002, Pág. 171
178
A continuación se describe y se ejemplifica cada uno de los tipos de medidas de
rentabilidad, tomando como referencia datos de los siguientes estados financieros:
Cuadro No. 2.10: BALANCE DE SITUACIÓN GENERAL
Cuadro No. 2.11: ESTADO DE RESULTADOS
ACTIVO CORRIENTE $ 95,499.00 PASIVO CORRIENTE $ 20,994.00 Efectivo y Equivalentes $ 28,545.00 Cuentas por Pagar $ 13,854.00 Cuentas por Cobrar 18,448.00 Inversiones 48,506.00 Retenciones por Pagar 455.00
Impuestos por Pagar 6,685.00
PASIVO NO CORRIENTE $ 47,585.00 Prestamos Bancarios a L.P. $ 47,585.00
ACTIVO NO CORRIENTE $ 31,489.00 Bienes Muebles 38,045.00 PATIMONIO $ 58,409.00 Depreciación Acumulada (6,556.00) Capital Social $ 22,857.00
Reserva Legal 2,013.00 Utilidades de Ejercicios Ant. 13,486.00 Utilidad del Ejercicio 20,053.00
TOTAL DE ACTIVO $ 126,988.00 $ 126,988.00
Representa LegalAuditores Externos
PASIVOACTIVO
EMPRESA XYZ, S.A. DE C.V.BALANCE DE SITUACION GENERAL AL 31 DE DICIEMBRE DE 2004
TOTAL DE PASIVO Y PATRIMONIO
Contador General
ESTADO DE RESULTADOS DEL 1 DE ENERO AL 31 DE DICIEMBRE DE 2004
INGRESOS Venta de Servicios $ 124,254.00
VENTAS NETAS $ 124,254.00
( - ) GASTOS DE OPERACIÓN $ 95,503.00 Gastos de Admón $ 57,065.00 Gastos por Servicio 35,850.00 Gastos Financieros 2,588.00
UTILIDAD NETA $ 28,751.00
( - ) Reserva Legal 2,013.00 UTILIDAD ANTES DE ISR 26,738.00
( - ) Impuestos Sobre Renta 6,685.00
UTILIDAD DEL EJERCICIO $ 20,053.00
EMPRESA XYZ, S.A. DE C.V.
179
6.2.1 RENTABILIDAD SOBRE VENTAS
Este tipo de rentabilidad mide el margen sobre ventas, o sea, la relación entre las
utilidades netas y las ventas totales. La utilidad neta, significa la utilidad obtenida
después del pago de intereses.
Fórmula:
Utilidad Neta Margen sobre ventas (Return on sales) R.O.S = Ventas Netas
Ejemplo: $ 28,751.00
Margen sobre ventas (R.O.S.) = = 23.14 %
$ 124,254.00 Ref. Datos tomados de los Estados Financieros
El margen sobre ventas es la primera fuente de rentabilidad de la empresa. Las otras
medidas de rentabilidad dependen de ella: es decir, si la rentabilidad sobre ventas es
nula, la rentabilidad económica y rentabilidad financiera también lo son.
Existen dos formas de mejorar la rentabilidad sobre ventas:
a) Aumentando el precio promedio neto del producto
b) Disminuyendo su costo.
Cuadro No. 2.12: FORMAS DE MEJORAR LA RENTABILIDAD SOBRE VENTAS OBJETIVO ESTRATEGIA
a) Aumento del precio promedio Diferenciación del producto
Segmentación del mercado
Cambio de precio de venta
Posicionamiento
Mayor exigencia en las condiciones de pago
180
Ejemplo: $ 28,751.00 Rentabilidad del activo (R.O.A.) = = 22.64% $ 126,988.00
OBJETIVO ESTRATEGIA
b) Disminución del costo
promedio
Análisis de valor
Nuevos circuitos de distribución
Reducción de una garantía y del servicio
Innovación tecnológica
Revisión de los abastecimientos
Aumento de las series de producción
Mejora de la productividad
6.2.2 RENTABILIDAD ECONÓMICA
La rentabilidad económica de la empresa se mide por la tasa de rentabilidad del
activo, es decir, por la relación entre la utilidad neta y el activo total (pasivo +
patrimonio). El gerente general de una empresa, debe asegurarse de que los activos
produzcan utilidades suficientes, es decir, una tasa de rentabilidad del capital
invertido superior a su costo.
Fórmula:
Utilidad Neta Rentabilidad del activo (Return on Assets) R.O.A. = Activo Total Donde: Activo total = (Pasivo + Patrimonio)
Ref. Datos tomados de los Estados Financieros
181
Para la rentabilidad económica se pueden delinear dos grandes estrategias que
pueden perfeccionar la rentabilidad económica de una empresa:
a) Mejora del margen de ventas
b) Mejora de la tasa de rotación de activos.
También, existen dos formas de mejorar la tasa de rotación de activos:
a) Disminución del capital de trabajo
b) Reducción del activo fijo (sin aumento paralelo de los costos)
Entendiéndose por Capital de trabajo: (efectivo + cuentas por cobrar + inventarios +
inversiones temporales) – (Cuentas por pagar + deuda a corto plazo + impuestos por
pagar + otros pasivos corrientes)
Cuadro No. 2.13: FORMAS DE MEJORAR LA TASA DE ROTACIÓN DE ACTIVOS OBJETIVO ESTRATEGIAS
a) Disminución del capital de trabajo Mejorar el manejo de inventarios
Reducir el plazo de entrega
Disminuir las cuentas por cobrar
Mejorar el manejo de la liquidez
Mejorar la productividad
b) Reducción del activo fijo (sin
aumento paralelo de los costos)
Subcontratar la producción
Franquiciar, licenciar
182
Ejemplo: $ 28,751.00 Rentabilidad del patrimonio (R.O.E.) = = 49.22% $ 58,409.00
6.2.3 RENTABILIDAD FINANCIERA
Desde el punto de vista del accionista, prevalece ante todo la rentabilidad de su
capital, es decir, la relación entre utilidades netas y fondos propios. Esta tasa mide la
rentabilidad financiera de la empresa.
Fórmula
Utilidad neta Tasa de rentabilidad del patrimonio = (Return on Equity) R.O.E. Patrimonio
Ref. Datos tomados de los Estados Financieros
Existen dos formas de mejorar la tasa de rentabilidad del patrimonio:
a) Incrementando el apalancamiento financiero, (recurriendo cada vez mas al
endeudamiento, maniobra peligrosa pues aumenta el riesgo financiero de la
empresa) b) Disminuyendo el patrimonio
Cuadro No. 2.14: MANERAS DE MEJORAR LA TASA DE RENTABILIDAD DEL PATRINONIO
OBJETIVO ESTRATEGIA
a) Aumento del endeudamiento Aumento del crédito con los
proveedores
Nuevos préstamos
Aplazamiento de los vencimientos
183
Ejemplo: $ 28,751.00 Rentabilidad del patrimonio (R.O.E.) = = 59.27% $ 48,506.00
OBJETIVO ESTRATEGIA
b) Disminución del patrimonio Compra de sus propias acciones
por la empresa
Distribución de dividendos
elevados
6.2.4 RENTABILIDAD DE UN PROYECTO (O DE UN PRODUCTO)
La rentabilidad de un proyecto o de un producto se mide por la relación de entre la
utilidad proyectada o real y la inversión necesaria para llevar acabo el proyecto o
para comercializar el producto. En la misma forma se mide la rentabilidad de la
inversión
Fórmula
Utilidad Neta Rentabilidad de un proyecto (o un producto) = (Return on Investment) R.O.I. Inversión Ref. Datos tomados de Estados Financieros
6.3 EL TRIÁNGULO DE LA RENTABILIDAD
¿Por qué algunas empresas son rentables y otras no? La pregunta parece ingenua,
pero no lo es para miles de empresas que buscan desesperadamente las llaves de la
rentabilidad, sin nunca encontrarlas.
184
La rentabilidad se logra utilizando simultáneamente tres llaves:
La creación del valor
La eficiencia en las operaciones
La ventaja competitiva
Figura No. 2.15: EL TRIÁNGULO DE LA RENTABILIDAD Fuente: Sallenave, Jean Paul, “La Gerencia Integral”, Pág. 134
6.3.1 LA CREACION DEL VALOR
Una empresa existe porque lo que vende tiene valor a juicio de los consumidores. El
marketing tiende a crear valor o agregarle valor al producto, por medio de la
concepción del producto, posicionamiento, valor agregado de marketing.
1 2
3
Rentabilidad
185
a) Concepción del producto: El primer paso hacia la concepción del producto es la
investigación del comportamiento y de las necesidades del consumidor potencial, de
manera que se diseñe un producto en función de sus requisitos y no en función de
los deseos de los que desarrollan el producto inicialmente.
b) Posicionamiento: Posicionar un producto quiere decir, presentárselo en la mejor
forma posible al consumidor, lo cual atribuirá más valor al producto y eso requiere
segmentar y diferenciar.
Segmentar el mercado: Sirve para dirigir el producto hacia los segmentos
en que el cliente es más susceptible de reconocer su valor, es decir, los
beneficios del producto él.
Diferenciar el producto: Se utiliza para hacer resaltar su originalidad, para
añadir en su valor intrínseco un valor comparativo. La diferenciación puede
hacerse a nivel de las características del producto o a nivel de marketing.
c) Valor agregado de marketing: Las empresas pueden agregarle valor percibido al
producto, desarrollando la imagen de una marca.
La marca es un sello de garantía para el consumidor. Todas las empresas deberían
dirigir mas esfuerzos hacia el fortalecimiento de una marca. Es una buena inversión
cuyo rendimiento se mide en:
Incremento de valor agregado de marketing
Mejor reconocimiento de los productos (es decir, mayor atracción de
consumidores)
Mayor lealtad de los clientes
Más utilidades
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6.3.2 LA EFICIENCIA EN LAS OPERACIONES
La eficiencia en las operaciones, permite disminuir los costos de producción y de
venta, y es la segunda llave de la rentabilidad.
Para ser eficiente en las operaciones se debe tomar en cuenta los siguientes
aspectos:
Tecnología de producción
Productividad en la mano de obra
Los inventarios
6.3.3 LA VENTAJA COMPETITIVA La ventaja competitiva es la base del triángulo y es el resultado de dos políticas:
Una política de marketing orientada a obtener mayor creación de valor.
Una política de productividad hacia la búsqueda de mayor eficiencia en las
operaciones.
La ventaja competitiva es la llave de la estrategia empresarial. El objetivo
fundamental de la estrategia es crear una ventaja competitiva y mejorarla. Todas las
empresas líderes en cualquier sector industrial o comercial aprovechan una ventaja
competitiva. Las demás son seguidoras, cuya supervivencia depende en muchos
casos de la buena voluntad del líder.
Por eso, la estrategia de la empresa debe en todo caso buscar una ventaja
competitiva inicial y reforzarla constantemente87.
87 Sallenave, Jean-Paul, “La Gerencia Integral”, Editorial Grupo Norma, 1ª. Edición
187
6.4 ANÁLISIS A ESTADOS FINANCIEROS (RENTABILIDAD) Y TOMA DE DESICIONES
En el medio empresarial, todas las empresas deben luchar por ser competitivas y
eficientes económicamente, deben hacer buen uso de los recursos para elevar la
productividad y alcanzar mejores resultados con menos costos.
Esto conlleva, a la necesidad de conocimiento e interpretación de estados
financieros, actividad que es imprescindible para introducirse en un mercado
competitivo, pues es necesario profundizar y aplicar consecuente el análisis
financiero, como la base esencial para el proceso de toma de decisiones financieras.
El análisis financiero consiste en recopilar los estados financieros (Balance General
y Estado de Resultado), para comparar y estudiar las relaciones existentes entre los
diferentes grupos de cada uno (cuentas) y observar los cambios presentados por
las distintas operaciones de la empresa.
La interpretación de los datos obtenidos, mediante el análisis financiero, permite a los
directivos medir el progreso, comparando los resultados alcanzados con las
operaciones planeadas y los controles aplicados, además para la toma de
decisiones, brinda información sobre la capacidad de endeudamiento, la rentabilidad,
fortalezas o debilidades financieras de una empresa.
Para obtener un óptimo análisis e interpretación de la situación financiera de una
empresa, es necesario poseer la mayor información posible, pues no basta solo los
estados financieros, sino que también debe consultarse los diferentes informes y
documentos que se anexan en los mismos, pues los estados financieros son una
herramienta para los usuarios externos, principalmente para los acreedores.
Los estados financieros deben poseer la información que ayude al usuario a evaluar,
valorar, predecir o confirmar el rendimiento de una inversión, así como también el
nivel riesgo percibido.
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Además, para que un análisis financiero sirva en la toma de decisiones, es necesario
e indispensable que éste cumpla con calidad en la información, es decir:
Debe ser eficaz y eficiente.
Debe brindarse en el tiempo que determina la normativa legal y los
requerimientos de la dirección de la empresa.
Debe ser creíble y válida, basándose para ello en la captación de datos
primarios clasificados, evaluados y registrados correctamente.
Que el sistema contable establecido, genere la información contable para que
pueda ser controlada y verificada por terceros.
En una empresa, la toma de decisiones, debe cumplir con las siguientes
características:
Ser rápida
Ser oportuna
Fundamentada en información concreta
Las características anteriores permiten tomar decisiones eficientes, efectivas y a un
bajo costo para la empresa; pues de ello dependerá el éxito o fracaso de la misma88.
88 www.gestiopolis.com “Análisis Financiero” y www.ilustrados.com “Análisis e interpretación de los estados financieros-Impacto en la toma de decisiones.
