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30 DE JULIO

Sobre el Proyecto

Si hacemos una búsqueda para ‘innovación’ en Google, recibiremos 18.600.000+ resultados. En la sección de libros de Amazon, la misma búsqueda nos devolverá casi 42 mil opciones. Y aún así, los gerentes de América Latina me dicen que no hay suficiente información sobre el tema.

Algunas de las quejas más comunes: “La mayoría de los enfoques disponibles para innovar son muy teóricos, académicos o poco prácticos”, o “nadie le dice a uno qué hacer el próximo lunes para poner en práctica la innovación en la empresa.”

En resumen, persiste un vacío en literatura empresarial que muestre la innovación como un proceso tangible, sistemático, y sobre todo, rentable.

Además, ¿cuánto sabemos en verdad sobre casos de innovación en América Latina? Los ejemplos tradicionales nos relatan las hazañas de Apple, Google, HP y Procter & Gamble, por mencionar algunos sospechosos habituales del Fortune 500, pero, ¿qué pasa con las empresas 100% latinas? ¿Es prudente aplicar las mismas estrategias en una región única en cultura, oportunidades, pero sobre todo, desafíos? Yo creo que no.

Por todo lo anterior, decidí que quizá sería buena idea tomar mi experiencia como consultor y compartirla en un libro que responda la mayor cantidad de interrogantes alrededor del tema, con un enfoque tropicalizado y sumamente práctico.

Confiado de que dos cabezas piensan mejor que una, y diez piensan mejor que dos, quiero que también sea un proyecto conjunto, donde todos pongamos nuestro aporte para crear una poderosa herramienta de cambio.

Aprovecharemos al máximo las facilidades de Internet para conectar casos y entrevistas desde cualquier punto de la región. Estaremos actualizando frecuentemente el blog para contarles cómo avanza el proyecto. Pero sobre todo, vamos a APRENDER, y al término del 2011, habremos creado un libro que marque un antes y un después en materia de innovación, con mucho sabor latino.

Mario Morales

Estructura Capítulo 1: Introducción a la Innovación

¿Por qué es importante la innovación para la supervivencia de una empresa?

¿Cómo sé si algo es realmente innovador? ¿Cuáles son los mitos que existen sobre la innovación? ¿En dónde se puede innovar? ¿Cómo se le vende la innovación a la alta gerencia de la empresa?

Capítulo 2: Estrategia de Innovación

¿Cuáles elementos debe tener un plan de innovación? ¿Cómo saber en qué innovar? ¿Cómo saber hacia dónde enfocar los esfuerzos innovadores en una

empresa?

Capítulo 3: Estructura para Apoyar la Innovación

¿Cuál es la estructura que debe tener una empresa para apoyar la innovación?

¿Debe mi empresa tener un Gerente de Innovación? ¿Cuál es el equipo óptimo para un proyecto de innovación? ¿Cómo se debe gestionar la innovación en la empresa?

Capítulo 4: Métricas de Innovación

¿Cómo se debe medir la innovación en la empresa?

Capítulo 5: Proceso y Herramientas para Innovar

¿Cuáles metodologías y herramientas existen para innovar? ¿Cómo se innova en países en desarrollo, donde tenemos menos recursos? ¿Cuáles ejemplos de innovación hay en nuestra región? ¿Cuál es la relación entre el Diseño y la Innovación? ¿Cuáles herramientas informáticas ayudan al proceso innovador? ¿Cómo presentar/vender una idea innovadora a la Gerencia/Inversionistas?

Capítulo 6: Competencias de los Innovadores

¿El Innovador… nace o se hace? ¿Cómo identificar a las personas creativas en la organización? ¿Cómo se le desarrolla y potencia a la gente la capacidad de ser creativa e

innovadora? ¿Cuáles tips y ejercicios permiten a las personas desarrollar y alimentar su

capacidad para generar ideas? ¿Cómo innovar en la vida personal?

Capítulo 7: Cultura de Innovación

¿Cómo crear una cultura de innovación en una compañía? ¿Cómo afecta la cultura/idiosincrasia latinoamericana el avance de la

innovación? ¿Cuáles barreras/inhibidores existen para la innovación y su demolición:

gerencia autoritaria, falta de recursos, temor al fracaso, etc.? ¿Cómo actuar en una organización que tiene muchos paradigmas y no

quiere innovar? ¿Cómo incentivar la participación en un proceso innovador? ¿Cómo se

involucra a la gente? ¿Cómo mantener la motivación aún si las ideas no son aceptadas?

Capítulo 8: Implementación de las Innovaciones

¿Cómo ejecutar exitosamente los proyectos de innovación?

Capítulo 9: Innovación Social, Pública (Gobierno), ONGs, PYMEs

¿Qué es Innovación Social? ¿Cómo se innova en servicios públicos y ONGs? ¿Cómo se innova en PYMEs?

Capítulo 10: Tendencias de la Innovación

¿Qué es Innovación Abierta (Open Innovation)? ¿Qué es Innovación en los Servicios? ¿Qué es Innovación en el Modelo de Negocios? ¿Qué es Innovación Gerencial?

4 Métricas de Innovación

En este capítulo contestamos las preguntas que ustedes mismos formularon:

¿Cómo se mide la innovación en la empresa?

¿Cómo se mide la innovación en la empresa?

Cuando hicimos la encuesta de cuáles eran los temas que más le interesaban a la

gente con respecto a la innovación, el tema que obtuvo más votos fue cómo

medir la innovación en una empresa. Esto realmente nos sorprendió, pues

esperábamos que fueran otros temas los que generaran mayor interés. Sin

embargo, si reflexionamos sobre el resultado y consideramos que la innovación

sigue siendo un tema de naturaleza etérea (esotérica inclusive) e intangible,

pareciera que la necesidad de la gente se puede resumir en:

"Dígame cómo la puedo medir, dígame cómo puedo tocar la innovación".

En América Latina y en el mundo entero, los gerentes cuentan con pocos o nulos

medios para determinar la eficiencia y efectividad de un programa particular de

innovación. La medición pareciera ser el tema que puede hacer visible a la

innovación.

Historia

Muchas empresas nos llaman porque dicen tener un programa de innovación muy

completo y robusto, cuando lo que desean es que demos una charla de motivación

para innovar. Si me dicen que tienen un programa de innovación muy robusto y

completo, lo primero que pregunto es dónde puedo revisar sus métricas de

innovación y la respuesta siempre es un rotundo silencio.

Me llama la atención cómo las empresas inician programas de innovación y ni

siquiera tienen un conjunto de métricas o indicadores que permitan medir si sus

esfuerzos de innovación están funcionando y el progreso mostrado por los

mismos.

Si al final del día la innovación no hace sonar la caja registradora y no podemos

llevarla al banco, entonces no estamos innovando. Es por esto que resulta

imprescindible definir métricas que permitan evaluar si los esfuerzos de

innovación verdaderamente están dando resultados, mediante una correcta

alineación de metas y objetivos con los mejores intereses de la compañía.

Las métricas, adicionalmente, ayudan a los gerentes a tomar decisiones

informadas con base en datos objetivos, un aspecto especialmente valioso dado

el carácter de largo plazo y tradicionalmente 'riesgoso' de ciertos proyectos de

innovación.

Si al final del día la innovación no hace sonar la caja

registradora y no podemos llevarla al banco, entonces

no estamos innovando.

Lo que no se mide, no se puede mejorar

Como dice el refrán popular en el mundo de la administración: “lo que no se mide, no se puede mejorar”. La innovación debe gestionarse al igual que se gestionan los recursos humanos, las finanzas o las ventas; es por esto que hay una necesidad latente de poder medirla, definir cuáles métricas ayudan a evaluar proyectos de innovación, cuáles ideas son las que más ganancias están dejando a la organización y evaluar la cultura de innovación, entre otras cosas. Recomendamos que la innovación sea concebida de la misma manera que un portafolio de inversión, donde se está interesado en el retorno total más que en las acciones. La clave no es medir cada proyecto individualmente y luego proclamar victoria o fracaso, sino medir la inversión total durante un largo período de tiempo comparado con el rendimiento total. No olvide que la innovación tiene un retraso en el tiempo similar al de otras inversiones, es decir, no siempre genera resultados inmediatos. Las métricas son importantes por dos razones. La primera es para demostrar que el proceso está funcionando como se quiere; las ideas están entrando, evaluándose y convirtiéndose en innovaciones. La segunda es para despertar un sentido de urgencia y crear compromiso en la organización; si se crean métricas, el mensaje que se envía a la compañía es que la innovación es un proceso de verdad relevante. Recuerde: Los grandes innovadores saben que las métricas ayudan a enfocarse en oportunidades de mejora, en lugar de buscar culpables. Son puntos de aprendizaje, no símbolos de fracaso.

Las métricas de innovación que se usan a nivel mundial

En este apartado nos gustaría mostrarles las métricas de innovación más

populares a nivel mundial para luego compararlas con las que usan las empresas

en América Latina. Una encuesta del Boston Consulting Group en el 2010 a nivel

mundial indica que estas son las principales métricas que se emplean para medir

la innovación. Hay que traducir el cuadro siguiente.

Como puede observar, la satisfacción del cliente y el crecimiento de las ventas son

las métricas más comúnmente usadas en el mundo. Paradójicamente, estas son

muy diferentes a las utilizadas en América Latina.

Métricas en América Latina

De las empresas con las que hemos trabajado en América Latina son muy pocas

las que miden la satisfacción del cliente o los ingresos generados por la

innovación. Lo que uno se encuentra a lo largo y ancho de la región es que se

registran métricas muy básicas, como el número de ideas generadas versus el

número de ideas implementadas. Por ejemplo, analicemos las siguientes métricas

de una empresa multinacional productora de cemento en Centroamérica.

Evidentemente, la empresa mide las ideas ingresadas y las ideas implementadas

por año. Estos datos también permiten apreciar el número de ideas por persona

por año y la tasa de implementación (es decir, el porcentaje de ideas

implementadas del total de ideas generadas por los colaboradores).

En el caso anterior, la empresa ha mejorado su capacidad de implementar ideas

con el tiempo de un 1.31% a un 17.68%; sin embargo, no registra cuántos son los

beneficios económicos (ingresos o ahorros) producidos por dichas ideas.

Algo interesante es que sí mide la calidad de las ideas que recibe del personal al

clasificarlas en estrellas, manzanas, pelota y huesos, según la siguiente tabla:

La tabla anterior permite a la empresa corroborar si la calidad de sus ideas ha ido

mejorando a través del tiempo. Además, se puede apreciar que la mayoría de las

ideas en esta organización, un 42%, son ideas incrementales o manzanas, como

se les llama en la jerga empresarial.

Métricas básicas y métricas avanzadas

Una de las recomendaciones que hacemos a las empresas es que como mínimo

establezcan una serie de métricas básicas para saber si sus esfuerzos de

innovación están mejorando en el tiempo. A continuación le mostramos el

conjunto de métricas más elementales que su organización debería tener:

Siguiendo esta línea, hemos tenido contacto con organizaciones que han puesto

una meta de beneficios por idea, de tal forma que pueden predecir de alguna

forma los beneficios totales que podría producir su programa de innovación

diseñando un embudo como el siguiente:

Acá se puede apreciar que si una empresa tiene 4,500 colaboradores, y cada 100

colaboradores aporta unas 40 ideas por año y si de esas el 10% son

implementadas y cada idea tiene un valor en beneficios (utilidades o ahorro en

costos) de $1,000 dólares para la organización, la empresa producirá beneficios

por $180,000 al año de su programa de innovación.

Estos estimados tienen un matiz conservador, puesto que una sola idea -por

ejemplo, un nuevo producto o negocio- podría producirle a una empresa más de

un millón de dólares, pero nos sirve para ilustrar cómo algunas organizaciones

planifican sus métricas y resultados de innovación.

¿Estoy generando e implementando suficientes ideas?

Con frecuencia nos plantean casos como el siguiente: Estoy generando 0,5 ideas por empleado al año y tengo una tasa de implementación del 7%? ¿Es esto BUENO o MALO? En este sentido no existe una regla para cada industria y tamaño de empresa, pero nosotros hemos realizado diversos estudios de benchmarking entre empresas para ayudar a identificar si el desempeño de su programa de innovación es el adecuado y si se puede mejorar. En la siguiente tabla le invitamos a conocer las métricas de innovación para diferentes empresas de diferente tamaño e industria.

Benchmarking de Innovación Datos Datos2 Datos3 Tamaño de Empresa(Grande/mediana/pequeña) Grande Mediana Grande

Cantidad Total de Colaboradores 4363 800 1991

Cantidad de Colaboradores que participan en programa de innovación (valor absoluto) 4363 110 736

Cantidad de Colaboradores que participan en programa de innovación (valor porcentual) 100% 14% 37%

Cantidad de años de contar con un proyecto sistématico de generación de ideas 2 años 1.5 4

Posee software para ingreso de ideas Sí No Si

Posee programa de capacitación e-learning Sí No Si

Posee Comité de Evaluación de ideas Sí Si No

Posee Programa formal de generación de Cultura y reconocimiento a la innovación Sí Si Si

Porcentaje de utilidades de la empresa generada por programa de innovación 2010 2.50% 2%

Lo determinan al cierre del año

Cantidad de Campañas de ideas realizadas en 2010 1 10 5

Total de Campañas de ideas realizadas desde que inició el programa de innovación 3 10 6

Tipos de Campañas realizadas 2010 (temas: eficiencia, RSC, nuevos productos, Experiencia cliente..otra) Tema Libre

Experiencia de marca, innovación en producto, eficiencias y ahorros en

procesos

Aumento de volumen de ventas

Total de ideas sometidas en campañas realizadas 2010 1339 54 Ideas recibidas: 186

Total de ideas sometidas en campañas realizadas 2409 159 Ideas recibidas: 230

Total de ideas aprobadas en el 2010 84 24 107

Total de ideas rechazadas en el 2010 2325 30 25

Efectividad de ejecución (Total de ideas ejecutadas/cartera de proyectos) 53% 20% 22%

De acuerdo con nuestra experiencia, las empresas latinoamericanas que tienen programas de innovación en donde solicitan ideas a sus colaboradores, aprueban para ejecución únicamente entre un 4% y 9% del total de ideas recibidas, lo cual consideran como un porcentaje muy bajo. Estas empresas se quejan de que deben invertir mucho tiempo evaluando todas las ideas para llegar a las “pepitas de oro”. También escuchamos con frecuencia testimonios de empresas que tienen programas de innovación maduros, donde las ideas aprobadas son generalmente ideas de innovaciones incrementales o de mejora continua, cuando lo que la empresa realmente requiere son ideas radicales o disruptivas de innovación. Una métrica que nos parece muy interesante y en donde la mayoría de las empresas tiene resultados decepcionantes es el porcentaje de ideas implementadas. De forma habitual, el índice de efectividad de ejecución de los proyectos de innovación que hemos visto en las empresas latinas oscila entre un 23% y 50%, esto significa que únicamente entre la cuarta parte y la mitad de las ideas seleccionadas son finalmente implementadas por la organización. Esto coincide con nuestra visión y experiencia de que en los sistemas de innovación de nuestras empresas, el problema no es generar ideas sino implementarlas, es decir, hacerlas realidad. Otro aspecto importante antes de diseñar un sistema de métricas es determinar si ya existen otros indicadores coúnmente utilizados en la organización. Si su compañía es una veterana de la innovación, es posible que otros gerentes ya estén usando algún tipo de métrica de innovación. Determine si estas métricas se adaptan a sus necesidades. Si la estandarización es prioridad, trate de buscar un consenso en el conjunto de métricas con otros gerentes, especialmente si su empresa opera en varios países y le interesa comparar el desempeño innovador de cada uno de los países. En la misma línea de pensamiento, procure reconciliar métricas con metodologías existentes. Si su empresa utiliza una metodología como el Balanced Scorecard o gerenciamiento basado en valores, busque un punto de encuentro entre sus métricas de innovación con dicha metodología. Incluso en ausencia de tales metodologías, asegúrese de que sus métricas incentiven comportamientos individuales que se alineen al cumplimiento de metas organizacionales.

Métricas Avanzadas Hemos visto cómo las empresas van introduciendo métricas de innovación más avanzadas a medida que sus programas de innovación maduran. Por ejemplo, la siguiente empresa utiliza métricas donde se pone una meta de ingresos por ventas de nuevos productos y reducción de costos globales para toda la compañía:

Esta otra empresa del sector público se fijó métricas de innovación en donde cada proyecto de innovación debe cumplir una meta de retorno sobre la inversión:

Métricas de entrada, de proceso y de salida Las métricas no deben limitarse a un momento específico del programa de innovación. Por el contrario, se recomienda definir indicadores que incluyan entrada, proceso y salida, con el propósito de asegurar un sistema de monitoreo más preciso y eficiente. Por ejemplo, como métricas de entrada uno puede definir el porcentaje de colaboradores que se ha capacitado en innovación o el número de clientes que se han entrevistado para detectar oportunidades de innovación. Como métricas de proceso, podríamos medir el número de ideas generadas por empleado por año o el tiempo promedio se que dura en evaluar una idea.

Finalmente, como métricas de salida recomendamos evaluar el porcentaje de ideas implementadas, los dólares promedio que produce cada idea implementada o el tiempo promedio que tardamos en lanzar una idea al mercado (time to market). Hay muchísimas métricas que una organización puede usar para evaluar sus esfuerzos de innovación; lo importante es que brinden información relevante para mejorar el desempeño de su programa de innovación.

Métricas de Entrada Las métricas de entrada representan métricas de esfuerzo de insumos que alimentan al proceso de innovación. Si definimos únicamente métricas de salida, puede que demore mucho tiempo generar resultados que se vean reflejados en las métricas. Por ello es conveniente tener métricas que indiquen los recursos que le estamos dedicando a la innovación.

Las métricas de entrada aseguran que exista tiempo para que la gente pueda dedicarlo a actividades relacionadas con la innovación. En muchas compañías, el único recurso verdaderamente escaso no es el dinero, sino el tiempo, pues las

actividades del día a día exprimen la capacidad del personal. Garantizar que la gente emplee una porción sustancial de su tiempo en innovación puede ayudar a que los esfuerzos de innovación progresen. De acuerdo con nuestra experiencia, las siguientes métricas de entrada pueden resultar muy útiles para cuantificar el progreso de los esfuerzos de innovación:

Número de trabajadores capacitados en innovación y creatividad

Tiempo invertido de los directores en actividades de innovación

Número de clientes entrevistados al año

Número de ideas por trabajador por año

Número de campañas de innovación por año

Recursos financieros dedicados a innovación

Número de patentes registradas No olvide que siempre es más fácil hablar sobre métricas que implementarlas. Por ejemplo, "número de ideas generadas" pareciera un factor fácil de medir. No obstante, si su organización conduce demasiadas sesiones improvisadas de brainstorming, podría encontrar dificultad para llevar un registro apropiado de las ideas que se generan. Entonces, si escoge una medida determinada, asegúrese de saber cómo y cuándo va a recolectar la información.

Métricas de Proceso Un proceso ideal de innovación logra movilizar rápidamente las ideas desde su concepción hasta los puntos críticos de decisión. Ese punto de decisión no siempre será el lanzamiento al mercado: podría ser la decisión de matar un proyecto o entrar en un mercado de prueba. Las métricas de proceso responden directamente al tipo de industria; algunas industrias se mueven del cuaderno de bocetos a las pruebas de producto en cuestión de semanas, mientras que otras requieren años de trabajo científico para crear un prototipo significativo. Nosotros recomendamos las siguientes métricas de proceso:

Nivel de participación del personal en el programa de ideas

Valor presente del portafolio de ideas

Tiempo promedio de evaluación de la ideas

Tasa de implementación del total de ideas que ingresan al sistema

Velocidad para desarrollar un prototipo

Tiempo promedio desde que se captura la idea hasta que se lanza al mercado (time to market)

Amplitud del proceso de generación de ideas (todos los colaboradores + ideas externas)

Brecha de crecimiento actual: brecha entre los objetivos estratégicos de la organización y los resultados de la inversión en innovación

VAN (Valor Actual Neto) de los proyectos de innovación

Distintos procesos, herramientas y métricas para distintos tipos de innovación

Métricas de Salida El objetivo de este tipo de métricas es medir el impacto financiero de las actividades que hacen que la innovación suceda. Debido a que la innovación debe verse como un negocio y una inversión, es muy importante saber cómo medirla en cuanto a retorno se refiere. A continuación le mostramos algunas métricas de salida para apoyarse en esta labor:

Cantidad de nuevos productos o servicios lanzados

Porcentaje de ingresos en las principales categorías de nuevos productos

Porcentaje de beneficios provenientes de nuevos clientes

Porcentaje de beneficios provenientes de nuevas categorías (nuevos modelos de negocios)

Porcentaje de satisfacción del cliente

Porcentaje de participación de mercado o market share

ROI (Retorno sobre la Inversión) por idea implementada (ROI de innovación)

Porcentaje de proyectos fracasados

Para las compañías que apenas están empezando a desarrollar sus capacidades de

innovación, ofrecemos las siguientes recomendaciones:

Entrada: Enfoque en reclutamiento y capacitación.

Procesos: Enfoque en crear un proceso de innovación que atraiga un gran número

de ideas y seleccione de forma sistemática las más promisorias con miras a un

eventual desarrollo. Además, procure minimizar el tiempo de desarrollo para esos

pocos proyectos seleccionados para desarrollar más adelante.

Salida: Enfoque en definir y comunicar objetivos cuantitativos de innovación que

deben ser alcanzados en plazos específicos, como ingresos y ROI.

Las veteranas de la innovación podrían dirigir sus esfuerzos del modo siguiente:

Entrada: Enfoque en incentivos, formación de equipos y mantenimiento de

procesos de innovación existentes.

Procesos: Enfoque en aumentar el tamaño y la velocidad de la tubería de

innovación y los mercados sujetos a restricciones de presupuesto.

Salida: Enfoque en alcanzar las metas de innovación.

RECUERDE Cada organización es diferente, y por lo tanto debe seleccionar las

métricas que más le convengan según tamaño, industria, recursos, competitividad y madurez. Las anteriores son recomendaciones generales que cada empresa debe adaptar a su realidad particular.

Recomendamos que se utilice una plantilla en donde se registre el estado actual de cada métrica que utiliza la empresa junto con su respectiva meta y plazo necesario. A continuación se muestra la plantilla de métricas.

PLANTILLA MÉTRICAS DE INNOVACIÓN

De esta manera, la empresa puede organizar sus métricas dependiendo de si quiere medir con base en las entradas, proceso o salidas. Lo más importante es que establezca metas para que las cumpla en un plazo estipulado (preferiblemente que estén dentro del tiempo que se quiere para cumplir con todos los objetivos de innovación y plazo de la estrategia).

Seguidamente se observa cómo luce una de estas plantillas para una compañía de comunicaciones y periódicos con la que trabajamos en América del Sur.

EJEMPLO

MÉTRICAS DE INNOVACIÓN

Conforme su organización va madurando en su viaje de la innovación, al principio uno trabaja en las métricas de entrada, como capacitación o número de ideas por colaborador. Luego va llenando su tubería con proyectos de innovación y poco a poco empieza a ver las métricas de proceso y salida. Cuando los proyectos de innovación son implementados, se empiezan a registrar las utilidades que producen los mismos (métricas de salida). El procedimiento de “llenar” las métricas puede resultar lento e incluso tedioso, pero al mismo tiempo indispensable para contar con indicadores de desempeño innovador de la empresa y poder tomar medidas para mejorar y madurar año con año. Aquí es aconsejable decidir con qué frecuencia se quiere medir y presentar reportes a la gerencia. ¿Mensualmente? ¿Por cuatrimestre? Asegúrese de medir

con suficiente frecuencia para llevar el pulso de la innovación, pero sin agobiar a los equipos con análisis prematuros. Resista la tentación de llevar un control de todos los parámetros posibles. Hemos

visto muchas organizaciones caer en la trampa de querer medir muchas métricas

y al final no dar el seguimiento adecuado a ninguna. Seleccione un conjunto

manejable de métricas (no más de 8 o 10) y mídalas con diligencia.

Evite las métricas complejas. Enfóquese en métricas simples, significaivas e

intuitivas. Estas tendrán mayor impacto si se convierte en una especie de moneda

de cambio en toda la compañía, desde la junta directiva hasta el piso de tiendas.

Resumen

Las métricas correctas pueden ayudar a las empresas a aumentar sus probabilidades de desarrollar un portafolio robusto de innovación.

Las organizaciones necesitan estar alerta a las trampas relacionadas con las métricas, como enfocarse en muy pocas (o demasiadas), usar las métricas como instrumento para encontrar culpables cuando las cosas no marchan bien, y sesgarse por las métricas de entrada por sobre las de salida.

No existe una métrica mágica de innovación. Las compañías deben asegurarse de que sus métricas cubran las entradas, los procesos, y las salidas de innovación.

Los gerentes que quieran implementar su propio conjunto de métricas deben identificar aquellas mejor alineadas con los objetivos estratégicos del negocio, comparar su progreso con un competidor de similares características y refrescar continuamente su lista de métricas.