Capacitación y competencias blandas como factor de ...

XXII Congreso Internacional del CLAD sobre la Reforma del Estado y de la Administración Pública, Madrid, España, 14 - 17 nov. 2017

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Capacitación y competencias blandas como factor de transformación de los recursos humanos: estrategia mexicana

Alfredo Muñoz García

Leticia Estela Madrid Lee Introducción El surgimiento del enfoque de competencias estuvo relacionado fundamentalmente con las estrategias de productividad, eficacia, eficiencia, congruencia y competitividad, dada la necesidad del logro y desarrollo de los seres humanos, como un producto del análisis de la vinculación entre la formación y la educación en la gestión de recursos humanos. En 1973, el Dr. David Mc Clelland señaló la importancia de examinar cada una de las características personales que contribuyen directamente a un desempeño de excelencia en un trabajo específico. Mc Clelland denominó competencias a estas características (McClelland , 1973). A partir de entonces, diversos investigadores han establecido un sinfín de definiciones para el término competencias:

Es una capacidad referida a una conducta observable que se realiza en la práctica profesional (McClelland , 1973).

Características de la persona que hacen posible que tenga una realización eficaz o superior (Boyatzis, 1982).

Lo que una persona conoce y puede hacer bajo determinadas circunstancias. Las competencias resultan de una combinación de conocimientos, capacidades y características personales (rasgos, actitudes, valores y creencias). Son un conjunto de conocimientos y habilidades que capacitan para una realización práctica eficiente (Eraut, 1994). A partir de sus primeras definiciones, el término competencias se ha mezclado con el término capacidades (recursos y actitudes que tiene un individuo, entidad o institución, para desempeñar una determinada tarea o cometido), se ha confundido con las competencias involucradas en el ámbito de la educación y el aprendizaje escolar (como procesos de incorporación de nuevas herramientas para desenvolverse en el mundo), o se ha confundido el tener competencia con el ser competente. En México, para el Servicio Profesional de Carrera en la Administración Pública Federal, y sólo para el caso de los servidores públicos pertenecientes al mismo, la regulación normativa (Reglamento de la Ley del Servicio Profesional de Carrera en la Administración Pública Federal) definió a las capacidades profesionales como los conocimientos, habilidades y aptitudes requeridos para el adecuado desempeño se los servidores públicos de carrera en un puesto, homologando esta definición con la de competencias. Para las actuales Disposiciones en las materias de Recursos Humanos y del Servicio Profesional de Carrera, así como el Manual Administrativo de Aplicación General en materia de Recursos Humanos y Organización, Competencia o Capacidad Profesional, se define como el conjunto de conocimientos, habilidades, actitudes, aptitudes o valores del servidor público, necesarios para un adecuado desempeño en un contexto específico, y que pueden ser objeto de evaluación y de certificación1.

1 Numeral 2 del Acuerdo por el que se emiten las Disposiciones en las materias de Recursos Humanos y del Servicio


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Los problemas de concepto se comparten en muchos países. Por ejemplo, de acuerdo al estudio de Herma Kuperus y Anita Rode (Kuperus y Rode, 2016) aún existe el debate sobre la diferencia entre tener competencia y ser competente2, por lo que las autoras aclaran que tener competencia hace referencia a la habilidades o comportamientos, a las normas alcanzadas y a lo que se está midiendo en el desempeño de las mismas, en tanto que ser competente hace referencia no sólo a las habilidades o comportamientos, sino las maneras de realizar el comportamiento y cómo se logra el estándar requerido, lo que implica un compromiso mayor. En ese sentido, tener competencia es tener conocimiento más tener las habilidades técnicas para aplicarlo; pero ser competente es cuando el conocimiento y la habilidad involucran además las actitudes y el compromiso de las personas (Linkage, 1997; Khanka, 2006).

Ser competente = Tener competencia + Tener compromiso

Conocimientos y Habilidades Actitud y Compromiso

Conocimientos Técnicos

Información Funcional

Conocimiento del Campo de Trabajo

Habilidades de Comunicación

Habilidades Interpersonales

Habilidades de Liderazgo

Habilidades de Formación de Equipos

Habilidades para la Toma de Decisiones

Habilidades para gestionar el Tiempo

Conciencia de sí mismo

Automotivación

Honestidad e integridad

Determinación

Actitud positiva

Actitud ganadora

Aprender de los errores

Perseverancia

Ser Emprendedor

Orientado a resultados

Esto implica el desarrollo de habilidades y competencias no sólo técnicas, sino también blandas. Importancia de las competencias blandas Las denominadas competencias blandas hacen referencia los conocimientos, habilidades y actitudes de una persona que le permiten interactuar con otras de manera efectiva, lo que generalmente se enfoca al trabajo, o en ciertos aspectos de este. Son el resultado de una combinación de habilidades sociales, de comunicación, de forma de ser, de acercamiento a los demás y otros factores que hacen a una persona dada a relacionarse y comunicarse de manera efectiva con otros. Se diferencian de las competencias técnicas duras porque éstas últimas están vinculadas a los requerimientos formales y técnicos para realizar una determinada función o actividad. Si bien contar con competencias técnicas duras es básico para incorporarse a la vida laboral y realizar funciones específicas, para el desarrollo profesional y para enfrentar los entornos laborales actuales no son suficientes. Se requiere el dominio de competencias blandas, que son transversales e indispensables para las personas que ocupan cargos en que, lo más importante, es la capacidad para desarrollarse a sí mismo, para desarrollar a otros y hacer crecer a las organizaciones.

Profesional de Carrera, así como el Manual Administrativo de Aplicación General en materia de Recursos Humanos y

Organización y el Manual del Servicio Profesional de Carrera, con última reforma de fecha 4 de febrero de 2016. 2 En el texto original se emplean los términos competence y competency, y dado que el equivalente diferenciador de estos

conceptos en idioma español, no es claro, se utiliza la traducción propuesta.


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Un problema importante es que, en el caso de México, la formación en competencias blandas a partir de la educación básica ha sido una tarea pendiente en el sistema educativo nacional. Emily Gustafsson-Wright, en el estudio de casos de México que forma parte del extracto del informe: “Skills for a Changing World: National Perspectives and the Global Movement” (Gustafsson-Wright, 2017), destaca que existe una importante desconexión entre lo que se ha enseñado en las escuelas mexicanas durante las décadas pasadas y las exigencias del mercado laboral actual, en particular, con los vínculos entre los mecanismos que utilizan las escuelas para preparar a los alumnos para el empleo. Refiere que las prioridades se han modificado considerablemente en el sistema educativo mexicano: desde procurar una cobertura integral nacional para todos los alumnos de nivel primario hasta concentrarse en asegurar la calidad al proporcionar a los estudiantes las habilidades que precisan para transformarse en adultos productivos en un mundo cambiante de grandes desafíos. La autora señala: El impulso por lograr una matriculación universal llevó a una formación de docentes precipitada. La estructura jerárquica vertical y la transmisión de contenidos se priorizaron frente a la comprensión de conceptos complejos (SEP, 2016). Asimismo, la educación puso énfasis en la historia nacional y española a fin de promover una sólida identidad nacional e incentivar la obediencia, el lugar de favorecer el pensamiento crítico y la autoexpresión. El sistema educativo tendió a ser prescriptivo. Los docentes han desempeñado una función sumamente central como los “dueños del conocimiento” y responsables de su transmisión. Estas prácticas prevalecen aún en muchas escuelas y estilos pedagógicos docentes, lo que obstaculiza la implementación de nuevas metodologías y de paradigmas educativos diferentes. (…) Entre los formuladores de políticas, educadores, académicos y representantes de la sociedad civil entrevistados en el presente estudio se notó un profundo conocimiento del concepto de la multiplicidad de habilidades, además de la pertinencia que ella tiene para la vida actual y futura de los alumnos, aunque se percibieron desconexiones entre dicho concepto, la forma de lograrlo, la manera en la que llevaría a los estudiantes a cumplir sus objetivos personales y cómo contribuiría al desarrollo del país. Para muchas de las partes interesadas “habilidades” era un término que seguía siendo nebuloso. Para algunas de ellas sería más importante aplicar y desarrollar habilidades ya incluidas en los programas educativos que agregar habilidades nuevas. Para los padres el concepto de habilidades resultaba aún más abstracto. Tendían a percibir las capacidades socioemocionales y las funciones ejecutivas como habilidades innatas que podían mejorarse o perfeccionarse, pero no enseñarse. Con frecuencia los padres las definían como valores o calidades personales que deseaban que sus hijos poseyesen o que querían inculcarles. No obstante, no percibían este tipo de capacidades o cualidades como parte de los logros escolares de sus hijos: al parecer las notas y los resultados de los exámenes eran más importantes. Además, los padres seguían con la expectativa del docente como transmisor de conocimientos y no se percibían ni a sí mismos ni a sus hijos como actores activos en el proceso de aprendizaje. (…) Sin embargo, el hecho de que los grupos de partes interesadas consultadas en este estudio comprenden y reconocen que resulta necesario adquirir una multiplicidad de habilidades, le da a México a la oportunidad de realizar grandes avances en los próximos cinco a diez años


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en su sistema educativo y para las generaciones futuras (Care, Kim, Anderson y Gustafsson-Wright: 2017). La referencia anterior da cuenta de muchas de las dificultades para la formación basada en competencias en nuestro país, pero también da luces respecto al camino a seguir para lograrlo. Por ejemplo, en una entrevista a cargo de Magdalena Silva de la revista Educar, la investigadora María José Valdebenito, Directora de Estudios del Centro de Investigación y Desarrollo de la Educación de la Universidad Alberto Hurtado (2014), propone que desde la primera infancia se puede preparar el terreno para la adquisición de habilidades blandas en los niños, previo a la formación en competencias también blandas. Lo que se debe potenciar es aparentemente simple, pero fundamental:

La creatividad, a través del arte.

La flexibilidad y adaptabilidad frente a los cambios, con ejercicios donde el estudiante vaya reconociendo cuáles son las cosas que ha dejado de hacer, las que requiere seguir haciendo y las que necesita seguir mejorando. Por ejemplo a través de una bitácora o diario de vida.

El desarrollo del pensamiento reflexivo y crítico, con la ayuda de un tutor o guía que acompañe a los alumnos en los procesos que van viviendo. Este tipo de pensamiento se vuelve manifiesto con actividades donde se potencia el debate y la discusión.

El desarrollo de habilidades de comunicación, por medio del trabajo grupal y de roles, mediante subgrupos con distintas afinidades.

También al interactuar con la comunidad y hacer actividades extra programáticas, ver otras realidades y que puedan desenvolverse ahí. Por ello, el reto de la profesionalización de la función pública en México no es un desafío menor. Se requiere fortalecer al Estado y a la administración pública, y en ella, los servidores públicos son la pieza más importante en el diseño y ejecución de las políticas públicas. Siendo profesionales, los servidores públicos son el elemento central que garantiza la eficacia y eficiencia de la acción de gobierno, fortaleciendo la confianza ciudadana. Por su parte, los procesos de gestión de competencias están adoptando cambios radicales, dado que el enfoque mantiene la perspectiva de las necesidades del presente, pero también comienza a planear con mayor énfasis con base en las necesidades del futuro, puesto que los cambios a nivel de las organizaciones son cada vez más vertiginosos, y se ha vuelto sustantivo saber que qué tipo de personas son necesarias en el futuro. En tal sentido, una de las tareas más importantes de la gestión por competencias es concentrarse en las necesidades futuras de la organización y en el tipo de empleados y líderes necesarios a mediano y largo plazo. En ese sentido, plantearse un modelo de gestión por competencias implica definirlas y generar las herramientas para expresarlas y evaluarlas ya sea para toda una organización o de modo específico para subunidades, funciones o procesos específicos. De igual forma dicho modelo debe incluir la clasificación del grupo de competencias que se desarrollen, así como las competencias que componen cada grupo, junto con los indicadores de comportamiento a partir de los cuales serán valoradas. La gestión por competencias ha tenido un incremento en su utilización y se ha convertido en una mejor práctica. Ha demostrado que es una forma efectiva para:


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Definir las habilidades y comportamientos necesarios para que las personas hagan correctamente su trabajo,

Crea las condiciones para una adaptación rápida del servicio público a las condiciones cambiantes y para una gestión más estratégica de la fuerza laboral.

Proporciona un lenguaje común para la administración pública.

Contribuye a inculcar una cultura del buen desempeño y aumentar la movilidad.

Establece una muy buena base para focalizar e integrar las políticas y prácticas de recursos humanos alrededor de los objetivos y metas de las organizaciones, así como para obtener un alto desempeño en el personal que las conforma. Podemos tomar como ejemplo una de las competencias blandas más significativas para la dirección de las organizaciones públicas: aquella que involucra al liderazgo en la administración pública. Estamos acostumbrados a escuchar todo el tiempo y en cualquier contexto que el mundo es cada vez más complejo (lo cual dificulta comprenderlo y abordarlo y donde las habilidades de liderazgo tradicionales no serán suficientes3. En este ambiente, el liderazgo requiere de competencias adaptativas como la capacidad de aprendizaje, la autoconciencia, el pensamiento estratégico. Sin importar el medio en que se desarrollan, los nuevos líderes necesitan habilidades directivas y organizacionales para mantener sistemas y organizaciones, y ayudar a los grupos de trabajo a lograr metas compartidas. Por ello, el liderazgo como poder de orientar y movilizar a otros con un propósito, es resultado de la evolución cultural y de la revolución tecnológica, invirtiendo el equilibrio tradicional entre líderes y seguidores, en donde los primeros pierden fuerza respecto a los segundos, reduciéndose la distancia entre líder y seguidor a través del flujo constante de información que viene a través de las redes sociales y de Internet (Kellerman, 2012). En un mundo cada vez más transparente y abierto, con gobiernos que cada vez más son obligados a la rendición de cuentas absoluta, la aplicación de un modelo y herramientas de competencias blandas, así como el desarrollo de inteligencia contextual son fundamentales. El cambio está ocurriendo exponencialmente más rápido que nunca, y los gobiernos tendrán dificultades para reaccionar. Ya en 2008 Joseph Nye (Nye, 2008) señaló algunos aspectos clave para asumir los liderazgos en el sector público del futuro inmediato, en particular, que el tipo de liderazgo necesario para una organización también está determinado por el contexto y el propósito de la organización, así como por la diversidad en la composición del equipo, para promover la reflexión, el contraste y la calidad. Por su parte, un modelo integral de gestión de recursos basado a su vez en un modelo de gestión de competencias, debe integrar, en todos sus subsistemas este enfoque. Sin embargo, son muy pocos los países que utilizan perfiles de competencia para varios propósitos en el ciclo de gestión de sus recursos humanos. El problema no ha sido la técnica, sino que al diseñar competencias es importante considerar la posición, las tareas y el rol que tiene el directivo público.

3 El llamado mundo VUCA definido por B. Johansen (Johansen, 2012): volátil, incierto, complejo y ambigüo (volatility,

uncertainty, complexity, and ambiguity).


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Actualmente no es posible seguir creyendo que un gerente de mando medio deba centrarse en el logro de resultados, mientras que los directivos de mando superior sólo deban concentrarse en el despliegue de la estrategia, tal como se consideraba antes. De acuerdo con Jack Zenger y Joseph Folkman (2014), conforme las personas ascienden en una organización, sus habilidades fundamentales no cambian radicalmente, pero algunas competencias son cada vez más importantes en posiciones superiores (visión estratégica, liderazgo, toma de decisiones), lo cual no implica que no se deban desarrollar desde los niveles más bajos de la organización a lo largo del ciclo laboral del empleado. Un ejemplo: para los Estados miembros de la Unión Europea (Kuperus y Rode, 2016), de acuerdo a la Comisión Europea (órgano ejecutivo, políticamente independiente, de la Unión Europea, responsable de elaborar propuestas de nueva legislación europea y de aplicar las decisiones del Parlamento Europeo y el Consejo de la Unión Europea), las capacidades blandas que todos los principales directivos públicos deben tener, son las siguientes:

Habilidades demostradas de liderazgo.

Ser inspiradores de sus equipos de trabajo, con estilo participativo, reconocer los talentos en su organización.

Tener la voluntad para manejar eficaz y eficientemente: los recursos que tiene asignados.

Ser capaces de gestionar en contextos de alto grado de complejidad, tener un alto grado de tolerancia y sensibilidad para atender a sus distintos interlocutores, ser capaces de estar 'en las trincheras': saber usar herramientas, talentos y personal, asegurando que el nivel más alto de logros sean alcanzados, y experiencia para entender el contexto político en el que trabajan (si bien las autoras consideran estas capacidades de modo específico para el contexto europeo, pueden ser extrapoladas para el resto de los contextos). Aportaciones de la OCDE: Los países miembros de la OCDE (2017) han trabajado en la generación de un mapa que prefigure las competencias consideradas como necesarias para contar con una función pública de alto rendimiento y así atraer, retener y desarrollar a los servidores públicos del futuro (Mapping skills needs for high performing civil service: Attracting, retaining and developing public employees of the future). Estas competencias son agrupadas de la siguiente manera: Competencias para el asesoramiento en políticas públicas y en política: para aprovechar la tecnología y sintetizar una gama cada vez mayor de conocimientos científicos basados en la evidencia (por ejemplo, economía conductual, ciencia para el uso eficiente de los datos, prospectiva estratégica), pero también para proporcionar asesoría política para afrontar la diversidad de perspectivas ciudadanas e intereses que convergen en la gestión de gobierno. a) Competencia para trabajar directamente con los ciudadanos y usuarios de los servicios gubernamentales para mejorar la experiencia de servicio, la legitimidad y el impacto aprovechando la participación social y co-crear mejores soluciones que tengan en cuenta las necesidades del usuario del servicio. b) Competencias para diseñar y supervisar los arreglos contractuales (outsourcing, acuerdos de nivel de servicio requerido, etc.) y gestionar proyectos para lograr impacto a través de organizaciones (públicas, privadas, académicas) que estén mejor posicionadas y tengan la experiencia para prestar servicios adecuados.


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c) Competencias para la gestión de redes y poder colaborar con una serie de asociados independientes para abordar desafíos políticos complejos mediante el desarrollo de una comprensión compartido en torno a un problema determinado, identificando colectivamente las soluciones potenciales y fomentando la co-implementación. Estos grupos de competencias se determinan y evalúan según las necesidades de un servicio profesional, estratégico e innovador, buscando: Que los servidores públicos de una administración profesional estén cualificados, independientemente de su influencia política, y mantengan los valores y la ética en el servicio público. Las competencias que se establezcan podrán así considerarse como los elementos básicos de cada una de las diversas funciones que componen un servicio civil. Contar con las habilidades estratégicas que permitan a los servidores públicos crear impacto y mejorar el valor público de los bienes y servicios generados por el gobierno para sus ciudadanos y usuarios de servicios públicos. En este tenor, las aptitudes estratégicas deben orientarse a la resolución de problemas orientados al futuro y basados en la evidencia, a menudo colaborando con otros profesionales y bajo entornos cambiantes. Aquí también es importante contar con habilidades relacionadas con la gestión del riesgo, la previsión y la resiliencia. Las competencias vinculadas a la innovación son fundamentales para apoyar a los servidores públicos en el rediseño de las herramientas de gobierno que desarrollen soluciones novedosas a los desafíos persistentes y emergentes. El Observatorio para la Innovación del Sector Público de la OCDE (OCDE, 2017) ha propuesto seis áreas de habilidades necesarias en las organizaciones del sector público que permitan impulsar más la innovación, considerando 6 competencias que pueden ser aplicables para el día a día en las actividades de trabajo, aunque no sean requeridas para todo tipo de servidor público, o al menos no requeridas en un mismo nivel de dominio. Estas son: 1) Iteracción: Capacidad de desarrollar de modo incremental y/o experimental, políticas, productos y servicios. Capacidad para desarrollar y aportar componentes incrementales de funcionalidades para una política, bien o servicio público:

Gestionando proyectos de innovación

Usando prototipos para explorar otros enfoques

Realizando pruebas y experimentando

Tomando riesgos (sin involucrar tiempo o dinero) 2) Gestión de Datos-Información (data literacy): Capacidad para asegurar que las decisiones se basan en evidencias (datos) los cuales no se obtuvieron a posteriori:

Basando sus decisiones en datos y evidencias

Construyendo sistemas adecuados para obtener información correcta

Comunicar la información con efectividad 3) Centrarse en el usuario: Capacidad para que las políticas, bienes o servicios generados:

Diseñar y generar políticas, bienes o servicios considerando las necesidades de los usuarios

Contemplar la participación de los usuarios es cada etapa de los procesos


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Asegurando que los usuarios expresen: “lo haría de nuevo” 4) Curiosidad: Buscar y aportar nuevas ideas o formas de trabajar:

Identificando nuevas ideas y formas de trabajo

Adaptando enfoque utilizados en otras organizaciones o contextos

Reformulando problemas y perspectivas 5) Narrativa (storytelling): Capacidad para explicar sus ideas y propuestas con argumentos y bien soportadas racionalmente:

Usando elementos narrativos para explicar adecuadamente el proyecto

Presentando experiencias o historias de usuarios para mostrar beneficios

Construyendo una historia como un proceso de cambio 6) Renovación, Reformador, Rebelde, Innovador (insurgency): Capacidad para cambiar el status quo y trabajar en contextos de exigencia de soluciones diferentes a las tradicionales:

Cambiando la forma de hacer las cosas

Trabajando con colegas diferentes o poco usuales

Construyendo alianzas para el cambio Aportaciones del CLAD: En nuestro ámbito latinoamericano, las investigadoras y consultoras especializadas Mercedes Iacoviello y Noemí Pulido, a petición del CLAD, elaboraron en 2016 la Guía Referencial Iberoamericana de Competencias Laborales en el Sector Público, con los objetivos de:

Inspirar la adopción del modelo de competencias, tornando operativos los criterios de mérito y flexibilidad para potenciar el capital humano de las administraciones públicas.

Originar diccionarios de competencias en cada administración, de modo que el Diccionario estratégico sea expandido con las competencias específicas que en cada administración se hayan formulado o se formulen, en cada uno de sus niveles y áreas funcionales.

Fortalecer las áreas rectoras de la gestión de las personas en cada país, con un modelo de competencias para el siglo XXI que asegure la mejora continua de la calidad del servicio.

Dotar al alto gobierno de una herramienta para conducir estratégicamente los equipos que lideran las áreas funcionales de las administraciones públicas.

Proveer mayor coherencia estratégica a los subsistemas de gestión de las personas.

Impulsar una cultura de gestión de equipos de alto compromiso procurando interdependencias positivas de los talentos de los directivos en particular y de los servidores públicos en general.

Homologar la conceptualización sobre competencias estratégicas de servidores públicos en el ámbito iberoamericano. La Guía presenta tres secciones básicas en las que se organizan las competencias, así como los ejes de gestión que considera claves para implementar los procesos involucrados en las Cartas Iberoamericanas: la sección 1 presenta las competencias que atraviesan a todo servidor en las instituciones públicas; la Sección 2 incluye un repertorio de competencias directivas que mejor colaboran con la gestión de resultados, con la gestión de vínculos y con la conducción del cambio, reflejando tres ejes centrales de la función de liderazgo directivo, y la Sección 3, se incluye las competencias profesionales que mejor impulsan la orientación a resultados y la implicación en los procesos de mejora.


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Las secciones, ejes de gestión y propuesta de competencias para el servicio público son las siguientes (Tabla 1): Tabla 1: Secciones, Ejes de gestión y propuesta de Competencias para el servicio público, de acuerdo a la OCDE Secciones Ejes de Gestión Propuesta de Competencias

Transversales (Dan cuenta de la responsabilidad en el autodesarrollo, la aplicación de protocolos, normas, lenguajes, lógicas de proceso y de decisión del sector público; así como el compromiso con el servicio público que implica la conciencia de sus impactos; la capacidad relacional y la integridad institucional)

Gestión Institucional Aprendizaje continuo.

Compromiso con el servicio público.

Desarrollo de Relaciones Interpersonales

Integridad institucional.

Directivas (Son estratégicas para el cuadro de directivos públicos (en nuestro caso aplicables a partir del nivel P y superiores) y aseguran su rol en materia de conducción, planificación, formulación de proyectos, organización, control, evaluación, selección, incentivación, comunicación, interacción e incidencia directa en las personas y los equipos de trabajo en orden a los objetivos y orientación a los resultados, programados y a los no programados)

Gestión de Resultados Gestión del desarrollo de las personas.

Gestión de la calidad.

Liderazgo efectivo.

Manejo de Recursos.

Planificación

Relación con Directivos.

Resolución de problemas.

Toma de decisiones.

Gestión de Vínculos Comunicación interpersonal.

Gestión de la participación ciudadana.

Negociación.

Orientación al ciudadano.

Relaciones Institucionales.

Trabajo en equipo.

Conducción del Cambio Administración de políticas.

Construcción de Redes

Gestión del cambio.

Gestión Digital

Innovación

Pro-actividad.

Trabajo bajo presión.

Visión estratégica.

Institucionales Se relacionan a las especificidades de sus puestos de trabajo (profesionales, técnicos y administrativos). Son competencias de gestión estratégicas y aluden a la actuación administrativa, colaboración, comunicación, producción, atención de demandas internas y externas, registros, con aplicación eficiente de las tecnologías disponibles.

Orientación a Resultados Aporte técnico profesional

Comunicación efectiva

Programación del trabajo

Respuesta a requerimientos

Uso de TIC’s.

Implicación en Procesos de Mejora

Atención de problemas

Creatividad

Gestión de procedimientos de calidad

Instrumentación de decisiones

Manejo emocional

Importante: Las Competencias/Capacidades Funcionales Específicas se ubican en las secciones Directivas e Institucionales

Específicas para familias de función o ramas de cargo de cada organización.


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La Guía permitirá contar con un catálogo más o menos homogéneo de competencias que puede ser compartido en nuestra región y que, a largo plazo permitirá compartir más experiencias y prácticas exitosas en la profesionalización de nuestros recursos humanos. Modelo de Formación para servidores públicos de la APF, con base en competencias En el caso de México, también los cambios acelerados, principalmente en materia económica y política, hacen que la responsabilidad de la administración pública mexicana con los ciudadanos se enfrente en el día a día a numerosos y complejos desafíos. Por lo que se ha considerado necesario desarrollar competencias sociales, técnicas y directivas en las organizaciones públicas para que impacten en el mejoramiento de la vida social, aportando con ello beneficios públicos. Actualmente, el modelo utilizado por la administración pública mexicana establece que cada institución pública deberá encontrar la mejor manera de hacer esa aportación especial y única que le da razón de ser, como ente del Estado y que la hace diferente de otras instituciones. Cuando las instituciones públicas integran el enfoque directivo público, por lo regular también adoptan como marco de referencia las atribuciones, misión, visión y objetivos institucionales, para identificar, definir, describir y evaluar las competencias o capacidades profesionales que los servidores públicos adscritos a ellas deben de tener y ejecutar para el logro de los fines institucionales. Un modelo de gestión integral de recursos humanos con base en competencias o capacidades profesionales tiene por objetivo la adaptación óptima entre lo que un empleado aporta a una organización para el logro de los objetivos institucionales. Los enfoques más completos de los diversos modelos que existen toman en cuenta, en primer lugar, el binomio puesto – persona en una organización, lo cual es aplicable al modelo que se aplica al servicio civil mexicano: los puestos (sus funciones y procesos de responsabilidad) y las personas (su currículo y su experiencia). Con esa base adecuadamente planteada por las áreas de planeación de recursos humanos se pueden llevar a cabo los análisis de adecuación de las personas de una organización a los puestos de la misma, y a la vez, se posibilita el desarrollo de todos los procesos o subsistemas de gestión de recursos humanos (ingreso, formación, evaluación, desarrollo, reconocimientos y, en algunos casos, la separación). Ver figura 1. Figura 1 De la estrategia a los procesos de recursos humanos


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Así, y de modo específico, los principales objetivos del modelo de competencias para los recursos humanos del gobierno federal son los siguientes: • Alinear la estrategia de recursos humanos con la estrategia general de la organización. • Establecer un marco de referencia para los empleados públicos que permite dirigir su desempeño hacia los objetivos de la organización. • Mejorar la adecuación persona-puesto con base en el diseño del perfil competencial de los puestos y de las personas. Al posibilitar esta adecuación - comparación, nos permite gestionar las diferencias en términos de necesidades de formación, posibles movimientos/promociones dentro de la organización o establecimiento de objetivos de desempeño en el proceso de evaluación. • Integrar los distintos procesos o subsistemas de RH dentro del Modelo al utilizar las competencias o capacidades profesionales como “lenguaje común”. De este modo, por ejemplo, desde el ingreso, las pruebas de selección se diseñan en base al perfil competencial del puesto vacante. Una vez incorporada una persona, se deberá trabajar con las necesidades formativas detectadas y potenciar su desempeño futuro. Se podrá también identificar su potencial y establecer su plan de desarrollo profesional. Así mismo, periódicamente, su responsable directo le definirá sus metas de desempeño y, finalmente, podrá ser retribuido por un desempeño destacado. Por otra parte, la forma en que la gestión por competencias mejora la adecuación persona-puesto se basa en el diseño del perfil competencial requerido para los puestos (este es considerado como ideal), y el perfil competencial con que cuenta la persona (real). El primero será la base de la formación y desarrollo de la persona. De este modo, al posibilitar esta adecuación - comparación, se pueden gestionar las necesidades de formación y desarrollo (Figura 2). Figura 2 Competencias requeridas por el puesto y aquellas con las que cuenta la persona


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Para la Administración Pública Federal, tenemos los siguientes tipos de competencias o capacidades profesionales, que se adaptan a alguno de los tres tipos señalados: a) Competencias o Capacidades Profesionales Institucionales, Genéricas, de Desarrollo Administrativo y Calidad (DAC) o Sustantivas de la Administración Pública Federal. Se refieren a aquellas que representan la esencia de la institución y le permiten al servidor público alinearse a la misión, visión y objetivos estratégicos de la misma. Son competencias o capacidades profesionales aplicables a todos los servidores públicos de la Institución. Pueden incluir competencias técnicas duras o blandas. b) Competencias o Capacidades Profesionales Gerenciales o Directivas. Son competencias o capacidades profesionales aplicables a los servidores públicos de mando medio dentro de una estructura organizacional. Estas competencias o capacidades profesionales/capacidades profesionales son aplicables a puestos que impliquen toma de decisiones, estrategia y/o cuenten con personal a su cargo. También pueden incluir competencias técnicas duras o blandas, principalmente estas últimas. c) Competencias o Capacidades Profesionales por área o técnicas Son competencias o capacidades profesionales aplicables únicamente a puestos y/o áreas específicos de la institución, e implican habilidades, conocimientos y actitudes que se requieren para conseguir los objetivos particulares y específicos (o generales pero por familia de función) en una institución. Estas competencias /capacidades profesionales son aplicables a puestos tipo o áreas especializadas como las de Recursos Humanos, Informática, Desarrollo Social, Recursos Naturales, etc. Son consideradas específicas e incluyen principalmente competencias técnicas duras. Por otra parte, e independientemente del tipo de Competencia o Capacidad Profesional, sí éstas son clasificadas por una Dependencia sujeta al SPC como de DAC (Desarrollo Administrativo y Calidad), al asignarlas a un puesto, invariablemente deberán ser certificadas por el servidor público que ocupe dicho puesto en los plazos y términos normativos que correspondan. No todas las Competencias o Capacidades Profesionales son asignadas como DAC. Esa determinación la toma la Institución, al asignarlas a los puestos de carrera, en función de su requisito de certificación (Figura 3). Figura 3. Competencias certificables para el Servicio Profesional de Carrera en México


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Nueva propuesta de formación en competencias para la administración pública federal mexicana: En el caso mexicano, en primer lugar se ha propuesto una nueva Ley de Profesionalización para la Administración Pública Federal, en la cual se define a la formación como un proceso estructurado enfocado a proveer a los servidores públicos del Sistema de los conocimientos, habilidades y aptitudes requeridas para incrementar su rendimiento, enfocado a fortalecer las capacidades institucionales y los objetivos de cada dependencia. Como objetivos en la formación, se contempla que los servidores públicos cuenten con los conocimientos, habilidades y aptitudes necesarias para el eficiente desempeño en sus cargos; prepararlos para funciones de mayor responsabilidad o de naturaleza diversa; certificar las capacidades adquiridas; mantener niveles óptimos en la eficiencia individual, el clima laboral, el rendimiento colectivo y el desarrollo institucional y como se ha sostenido, impulsar en el personal de la Administración Pública Federal la promoción y protección de los derechos humanos, la igualdad de género y la no discriminación, entre otros. En ese tenor, se contempla la obligatoriedad para participar en los programas de formación así considerada por la dependencia y la posibilidad de obtener formación complementaria para alguna promoción, destacando que el acceso a esta última dependerá de la disponibilidad presupuestaria. De manera general, en este subsistema, la iniciativa permite contar con una formación a la medida, es decir llevar a cabo una capacitación de acuerdo al nivel de mando, experiencia y grado de responsabilidad de los funcionarios y una capacitación inicial, de inducción al cargo, permanente y para mando superior. Además, se promueve una mayor flexibilidad promoviendo opciones a cursos y capacitaciones externas flexibilizando la formación atendiendo los requerimientos del puesto y también el mérito y potencial de los servidores públicos, fortaleciendo a las áreas que así lo requieran. La certificación solo sería aplicable a aquellas áreas que requieran competencias específicas, logrando una reducción considerable en el gasto al no tener que certificar a todos los servidores públicos en todo tipo de competencias sin razón. En segundo lugar, el marco de referencia del nuevo enfoque de competencias propuesto para la administración pública, con independencia de la propuesta de Ley de Profesionalización, resalta los valores de integridad, honradez, imparcialidad y objetividad para todos los servidores públicos, incluidos los altos directivos. También establece dirección, al involucrar a los servidores públicos en el cumplimiento de normas de conducta esperada y entregar resultados. Si bien las metas de desempeño individual establecidas a principios de cada año establecen lo que" se necesita lograr a lo largo del año, el despliegue de sus competencias determina cómo debe desempeñarse cada empleado para lograr esas metas. Se pretende que este esquema de competencias permita identificar las fortalezas y las áreas de desarrollo de los individuos y acordar sus objetivos de desarrollo, pero también se busca identificar los requisitos de capacidad para el trabajo actual ya comprender el cambio de capacidad que se necesita hacer para desarrollar una carrera en un servicio civil para el Siglo XXI.


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Las acciones en la materia buscarán replantear el esquema de competencias/capacidades aplicado actualmente para el servicio profesional de carrera (y para toda la administración pública federal), y adaptarlo a los nuevos modelo de gestión de competencias /capacidades para el sector público con base en los modelos propuestos por la OCDE y el CLAD. El modelo actualmente utilizado (5 capacidades gerenciales: Liderazgo, Orientación a Resultados, Visión Estratégica, Negociación y Trabajo en Equipo, más las competencias transversales y específicas), ha perdido vigencia en cuanto a la vinculación de estas capacidades entre sí, a la falta de integración con el resto de subsistemas y en cuanto a la falta de actualización de sus contendido y de sus herramientas de evaluación. La propia SFP elaboró su propio diccionario con 12 competencias que guardan sintonía con las propuestas anteriormente descritas:

i. Aplicación eficiente de los recursos de las Tecnologías de Información y Comunicación (TIC's) ii. Aprendizaje continuo iii. Desarrollo de otras personas iv. Enfoque a resultados v. Innovación vi. Integridad y ética en el servicio público vii. Liderazgo viii. Negociación ix. Networking x. Productividad xi. Trabajo en equipo y colaboración xii. Vocación de servicio

Considerando que México ha adoptado los consensos sobre la Administración Iberoamericana para el Siglo XXI que se planteado en el CLAD, así como las Cartas que han planteado las iniciativas clave propuestas para mejorar la gestión estatal en sus diferentes dimensiones: la función pública y sus enfoques de mérito y flexibilidad; la administración electrónica; la calidad de la gestión pública con enfoque hacia resultados; y la participación social que demanda la incidencia de la población en todo el ciclo de la gestión y de las políticas públicas. Se considera que es factible contar con un repertorio de competencias/capacidades estratégicas para la gestión pública, de tal manera que la Secretaría establezca un modelo de profesionalización coherente y homogéneo en toda la APF, pero abierto a la agregación de las competencias que cada dependencia o entidad detecte que deban ser requeridas en sus contextos particulares con base en las prioridades específicas que cada institución establezca, pero establecidas por familias de función o ramas de cargo. De este modo, cada administración puede generar, actualizar, modernizar y completar la versión aplicable en su propia esfera de actuación. Las competencias se pueden agrupar en 3 Ejes: Eje Formativo Básico Transversal, Eje Formativo Directivo y Eje Formativo Especializado, de acuerdo a la Tabla 2 siguiente:


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Tabla 2. Propuesta de Ejes Formativos de Competencias para la Administración Pública Mexicana

Eje Sujetos Competencias

Eje Formativo Básico Transversal

Vinculado a la adquisición o fortalecimiento de habilidades y conocimientos en materia de integridad, valores y principios de la gestión y del servicio público. Algunas de las capacidades de este eje se determinarán como aplicables obligatoriamente para todos los servidores públicos.

• Valores del servicio público (incluye: Integridad, Principios, Derechos Humanos, Igualdad de Género y No Discriminación) • Orientación al Ciudadano • Responsabilidad Administrativa • Liderazgo participativo e Instrumentación de decisiones • Orientación a resultados • Componentes de Innovación (Incluye los 6 sugeridos por la OCDE)

Eje Formativo Directivo

Aplicables para aquellos servidores públicos que la requieran, vinculado a la adquisición o fortalecimiento de habilidades y conocimientos en materia de capacidad directiva pública. Se podrán seleccionar de un catálogo.

Competencias vinculadas a la gestión estratégica. A cubrir por parte del personal de los niveles que se determinen. Estas competencias deben determinarse por la SFP en consenso con las dependencias.

Eje Formativo Especializado

Vinculado a la adquisición o fortalecimiento de habilidades y conocimientos en su rama o área funcional Algunas de las capacidades de este eje se determinarán como aplicables obligatoriamente para todos los servidores públicos.

Determinado por cada institución, con base en su función sustantiva (se sugiere establecer un máximo de competencias) • Tecnologías de Información y Redes

Todas las competencias deberán estar contenidas en un Catálogo Único

Seis competencias del Eje Formativo Básico Transversal y una competencia del Eje Formativo Especializado deberán ser obligatorias para todos los servidores públicos, cubriéndose en un periodo determinado (se propone dos años dado que algunos servidores públicos, en particular los de carrera pueden requerir, además de estas competencias, las que tienen asignadas con fines de certificación. De este modo, el esquema general del programa de formación por competencias de los servidores públicos de la Administración Pública Federal, sería el siguiente (Figura 4):


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Figura 4. Propuesta de esquema general del programa de formación por competencias de los servidores públicos de la Administración Pública Federal

Considerándose para la formación obligatoria (Figura 5): Figura 5. Propuesta de esquema general del programa de formación por competencias de los servidores públicos de la Administración Pública Federal para los Ejes Formativos Básico y Especializado

La cual contemplaría las capacidades señaladas, en un plazo de dos años:


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Figura 6. Propuesta de Competencias del esquema general del programa de formación por competencias de los servidores públicos de la Administración Pública Federal para los Ejes Formativos Básico y Especializado

Estas competencias o capacidades y las otras que se determinen pueden ser agrupadas a su vez considerando las características esperadas de un servicio civil profesional, estratégico e innovador (Tabla 3): Tabla 3. Características de un servicio civil profesional, estratégico e innovador Hacia un servicio civil:

Profesional Estratégico Innovador

Necesidades de los servidores públicos, quienes deben ser:

Calificados (educación y formación universitaria)

Independientes

Orientados a valores

Éticos e Íntegros [Integridad y Principios en Servicio Público, Derechos Humanos y No Discriminación] [Responsabilidad Adminsitrativa] [Orientación al Ciudadano]

Enfocados a resultados

Basados en evidencias

Orientados al futuro

Proactivos

Con manejo de redes [Tecnologías de Información y Redes] [Liderazgo participativo] [Instrumentación de decisiones] [Orientación a resultados]

Iterativo

Gestionador de Datos-Información

Centrado en el usuario

Curioso

Narrativo (storytelling)

Renovador, Reformador, Rebelde, Innovador (insurgency) [Innovación] [Aprendizaje contínuo]

En un servicio civil, el cual debe ser:

Meritocrático

Capaz de integrar competencias soft, ética, talento directivo (potencial futuro vs desempeño demostrado)

Capaz de estructurar un balance adecuado

Ágil

Atractivo para candidatos competentes

Planeado y dirigido con la certeza que las competencias y habilidades se encuentran

Cultura, liderazgo y gestión culturalmente abierta y colaborativa

Comprometida

Autónoma

Móvil

Diversa

Orientada al


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entre profesiones generalistas, especializadas y desarrollo profesional.

adecuadamente ubicadas en aquellas áreas con necesidades actuales y emergentes

Orientadas al futuro y responsables

aprendizaje

Dirigido por Altos Directivos que sean:

Consejeros políticos de confianza y gestores transaccionales efectivos

Líderes Transformacionales, gestores del cambio

Líderes colaborativos y gestores adaptativos

Conclusiones No es nuevo que se considere a las personas que laboran en todo tipo de organizaciones como la base y sustento de las mismas. En el sector público, sujeto a múltiples escenarios, cambios drásticos, y recursos limitados, el contar con personas capaces de afrontar los retos y dar resultados en invaluable. En los servidores públicos de todas las administraciones se deben concentrar las ideas, metodologías y herramientas impulsadas por la innovación (conceptos y habilidades), tener la competencia para desempeñarlas y el compromiso y actitud para brindar un buen servicio público (ser competente). Ser competente es una cualidad de quienes trabajan con compromiso para alcanzar las metas comprometidas y para ello, como hemos visto en este documento, el conocimiento y habilidad, si bien es importante, no es suficiente. Por ello, implementar una gestión por competencias en cualquier organización requiere no solo brindar competencias técnicas o duras, sino competencias blandas que fortalezcan el desempeño individual para lograr contar con servidores públicos con una formación más completa e integral, lo que debería redundar en un mayor desempeño. México busca mejorar el modelo de competencias o capacidades profesionales que actualmente implementa. Un nuevo modelo permitirá establecer un marco de referencia para los empleados públicos que permita orientarlos hacia los objetivos de la organización, enfrentándose a retos cada vez más exigentes. Ello requerirá impulsar la formación en materia de competencias blandas que le permitan a los servidores públicos contar con los conocimientos, habilidades, actitudes y compromiso para interactuar con las demás personas con las que mantiene vínculos de trabajo y profesionales y resolver las áreas de oportunidad de su función de manera efectiva. Este reto, para el caso mexicano, incluye mejorar la adecuación persona-puesto con base en el diseño del perfil competencial de los puestos y de las personas a fin de integrar los distintos procesos o subsistemas de recursos humanos en un todo consistente y coherente que los profesionalice efectivamente, que permita establecer esquemas de formación profesional adecuados, una valoración del desempeño objetiva y pertinente, el reconocimiento justo al desempeño destacado y el desarrollo profesional que motive a los servidores públicos a dar lo mejor de sí mismos de manera digna. Agradecimiento: Los autores del presente documento extienden su agradecimiento y reconocimiento a las y los servidores públicos de la Unidad de Política de Recursos Humanos de la Administración Pública Federal, ya que su compromiso, esfuerzo y aportaciones han sido el pilar para el desarrollo de las propuestas que aquí se exponen.


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Reseña biográfica Alfredo Muñoz García (Autor principal), es Maestro en Políticas Públicas por la Universidad Autónoma Metropolitana, Unidad Xochimilco (1994-1996), Licenciado en Psicología por la Facultad de Psicología de la Universidad Nacional Autónoma de México (1988 -1992) y Especialista en Administración por la Facultad de Contaduría y Administración de la Universidad Nacional Autónoma de México (1993-1995). Ha tomado diversos Diplomados y Cursos en varias universidades y centros especializados. Actualmente es Director de Evaluación del Desempeño y Desarrollo en la Secretaría de la Función Pública de México (2003 a la fecha), Director de Cooperación Técnica con Estados en la Secretaría de Desarrollo Social (2002-2003), Subdirector de Evaluación del Desempeño y Promoción en el Instituto Federal Electoral (1998-2002), entre otros, y es Consultor en materia de políticas públicas, servicios civiles, gestión de recursos humanos, negociación, planeación estratégica, evaluación de políticas pública, programas y proyectos (1997 a la fecha). Como docente, ha sido profesor desde 1988 a la fecha en impartición de Módulos de Diplomados, Cursos o Talleres a nivel Licenciatura y Maestría en diversas universidades públicas y privadas, institutos de administración pública y ha sido Ponente en la impartición de cursos, talleres, seminarios y diplomados sobre Evaluación de Programas y Proyectos (SED, PMG), Evaluación del Desempeño, Evaluación Educativa, Servicio Civil de Carrera, Gerencia Pública, Recursos Humanos, Políticas Públicas, Planeación Estratégica, Liderazgo, Negociación, Coaching, Desarrollo Organizacional y de Habilidades Directivas, Transparencia y Rendición de Cuentas, Ética Pública, entre otros. También ha sido Ponente y participante en diversos foros y seminarios nacionales e internacionales. Cuenta con varias publicaciones en revistas especializadas, ha sido miembro de consejos editoriales de algunas revistas y ha recibido diversos reconocimientos en los ámbitos en que se desempeña. Dirección postal: Hacienda Vista Hermosa 94, Fraccionamiento Villa Quietud, Delegación Coyoacán, Ciudad de México, Código Postal 04960, México. Dirección electrónica: [email protected], [email protected]. Leticia Estela Madrid Lee (Coautora), es Maestrante en el Instituto de Estudios de Posgrado en Ciencias y Humanidades INESPO (2009-2011), Licenciada en Psicología por la Facultad de Psicología de la Universidad Nacional Autónoma de México (1984 -1988), Especialización en Función Pública y Gestión de Recursos Humanos (2008-2009) por la Unión Iberoamericana de Municipalistas (UIM). Diplomado “El Servicio Profesional de Carrera y la Nueva Función Pública” por parte del Centro de Investigación y Docencia Económicas (CIDE) (2005) y el Programa Especial de Dirección Estratégica de Recursos Humanos en el Instituto Panamericano de Alta Dirección de Empresas (2006). Además diversos Diplomados y Cursos en varias universidades y centros especializados. Actualmente es Directora de Capacitación y Certificación en la Secretaría de la Función Pública de México (SFP) (2015 a la fecha) también en SFP ocupo los cargos de Directora de Organización y Remuneraciones (2009-2015) y Directora de Atención a Instituciones Públicas en RRHH (2008-2009), 25 años de trayectoria en la Administración Pública Federal Centralizada de México, en materias de recursos humanos y organización. Dirección postal: Viaducto Tlalpan 5202. Col. Club de Golf México. Tlalpan, Ciudad de México, Código Postal 14620, México. Dirección electrónica: [email protected], [email protected].

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