Cambios en La Gestion y en La Descentralizacion de Servicios

8/10/2019 Cambios en La Gestion y en La Descentralizacion de Servicios

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III SEMINARIO INTERNACIODE GESTIN EDUCATIV

DESCENTRALIZADAEstrategias para mejorar las UG

Descentralizacin y reformas de lapblica en niveles sub nacionales

Fernando Rojas Hurtado,

Lima, 22 Octubre, 2014


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DOS PROCESOS CONVERGENTES: LA COMUNIDINTERVIENE PARA ASEGURAR RESULTADO

Las reformas de la gestin pblica: hacia la gararesultados prioritarios mediante monitoreo analtdecisiones de correccin oportuna de diseo eimplementacin

Las reformas de la descentralizacin de servicio

para elevar la voz de la comunidad, darle opcioconseguir su lealtad


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CONTENIDOA- LOS CAMBIOS EN LA GESTIN: LA GEST

RESULTADOS RESTABLECE LA PRIMACA DE

RESULTADO SOBRE EL CUMPLIMIENTO FORMVERDAD CIENTFICA CONSTRUIDA EN CONDE LABORATORIO

B- LOS CAMBIOS EN LA DESCENTRALIZACIALIANZAS PARA ROBUSTECER LA VOZ LOCPRIORIZACIN DE RESULTADOS


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A- LOS CAMBIOS EN

GESTIN


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Races prcticas de los actuales sistemasmonitoreo: de los insumos a los resultado

Hasta hace poco el desempeo de los programassector pblico, y de sus directivos, haba sido juzgadprincipalmente por los insumos, las actividades y losproductos

En la ltima dcada, muchos pases de todas partesmundo han emprendido reformas con el propsito de

la relevancia y la eficacia de los servicios pblicos y lade la gestin del sector pblico. Un aspecto clave demayora de los procesos de reforma es la focalizacinresultados y, en particular, en el impacto [de la accigobierno].

Boyle, Richard (2009)


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DOS ESCUELAS CONFLUYEN EN M&E DE RES

NGP:

Accountability institucional

Por Resultados comprometidos en

Programas y Contratos Inter-adminstrativos

Usos: Rendicin de Cuentas

Supuesto: autonoma de gestin

GBR:

Calidad = Resultados de la accindel gobierno en el ciudadanoPlaneacin estratgica (metas y

caminos) ajustables. Distribucin deResponsabilidades flexible: en la

cadenaReglas y procedimientosajustables al Resultado

M&E DRESULTAD

Ms all

insumo


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EVOLUCIN DEL CONCEPTO DE CALIDAD CONEXIN CON GBR

DEL ESTADO BUROCRTICO AL ESTADO-SERVIDOR

1950 Calidad=cumplimiento de normas y procedimiento e 1960 Calidad = eficiencia = reduccin tiempos - Mayor ren

gasto pblico. Racionalizacin de los procesos

SE descuida se descuida el producto final (el fin superior)

1980 Gestin de Calidad Total (Total Quality Managemesatisfaccin del consumidor. Estrategia orientada al ciudada

Se adopta plenamente la planeacin estratgica El nuevoValor Agregado Pblico Paso de la Oferta a la Dem

Cf. OECD (2005) Modernizing Government

The Way Forward. Pars.


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De la prctica a la teora: la bsqueda dnica verdad cientfica 1990-2005

Individualizary medir el

IMPACTO dela accin

del gobierno

UNICO mtodocientficamente

vlido

RECREAR

condicionesde

laboratorio

Complementando conSUPUESTOS tericos (de

causalidad, aislamiento deintervenciones, brechas de

tiempo, etc.)

Y UTILIZANDOTCNICA

ECONOMTRICADE

SEPARACINDE EFECTOS Y

APROXIMACINA CAUSALIDAD


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Las premisas implcitas de la formulacin

Su OBJETIVO SUPERIOR (ACADMICO): la verdad aprocesos paso a paso, sin atajos, concentrndonos en

que se pueden comprobar y demostrar, SIN INTERVENCIN AJENA A LO LARGO DEL PROCESO:

compara los efectos directos entre la gente que ha sidalcanzada por (una) intervencin y la gente que no lo

UN FIN EN S MISMO: [por esta razn,] proporciona

el razonamiento para fundamentar por qu necesitammucho ms en la evaluacin de impacto y la informapara el monitoreo. (A. Fiszbein, 2006)

SU PREMISA: un programa o proyecto de gobierno puemismo solucionar problemas sociales complejos.


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y sus consencuencias: ms NGP q

El dominio de laevaluacin (expost) sobre elMonitoreo y la

correccin oportuna

Gobierno:

NO a la Crticatarda y a la no

intervencin

durante vidadel proyecto

Desinters ennecesidadinmediata,

priorizada porcliente final

C d l t j t l d


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Cuando la teora no se ajusta a las demdominantes de la prctica El Ajuste d

CIUDADANOSESPERAN

SERVICIOS YA

GOBIERNOS NOJUSTIFICAN COSTO (FISCINSTITUCIONAL, POLTIC

BENEFICIO (MEJORA DSUS PROGRAMAS) DE

EVALUACIN EX POS

PLANEACINCENTRAL DECIERRE DE

BRECHAS; NODE ACCESO Y

DEMANDA

ARGUMENTACIONESY PRESENTACIONESMS ACADMICASQUE EJECUTIVAS

MS INTERS ENACADEMIA Y EN

MULTILATERALES QUE

EN GOBIERNO

MEDICIONES Y ANLISISLLEGAN TARDE PARA

TOMA DECISIONES Y SONPOCO UTILIZADASNO

AGREGAN VALOROPORTUNO PARA LA

ADMINISTRACIN


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13/63

Abunda el cuestionamiento de la premfundamental de la evaluacin de impa

Contra la rigidez del programa: se necesitan instrum

reconozcan, observen, ajusten y corrijan los supuesprograma

los enfoques tradicionales obvian: los supuestos,conflictos, las negociaciones, los consensos y disenestn detrs de los instrumentos y que deben hac

explcitos para que los SED sean una herramienta fupara la gestin pblica y la rendicin de cuentas.

Arellano, D. et al (2012)Sistemas de Evaluacin delDesempeo para organizaciones pblicasCmo efectivamente? CIDE


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Abunda el cuestionamiento de la premifundamental de la evaluacin de impac

Es muy improbable que un gobierno monopoel mejor en todas las dimensiones de un progCuando el foco es la maximizacin del valoragregado, el rango de soluciones se ampla pincluir el sector privado, las comunidades, otr

de gobierno. Se deja de conceptualizarprimodialmente el gobierno segn el enfoqueprogramas y dependencias, para pensarlo mtrminos de metas y redes que cambian da a

Goldsmith, S (2013)Director Centro de Innovacin de KSG, Harvard U


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Abunda el cuestionamiento de la premisfundamental de la evaluacin de impact

Las Contraloras o Auditoras Externas del mundo entiendepropsito superior es mejorar los servicios pblicos; no sol

programas y exigir rendicin de cuentas (1999-ASF):NAO - Our vision is to help the nation spend wisely. Our publ

perspective helps Parliament hold government to account apublic services.

Los grandes tericos de la Gerencia y la Gestin ya haba

que los programas no puede mantenerse constantes, comlaboratorio:

Las metas de calidad de los gobiernos son variables No sonson la direccin; No son rdenes de mando, son compromisdeterminan el futuro, son los mecanismos para movilizar rec

energas de la organizacin para construir el futuro. Peter D


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El resultado de la prctica dominada por la bla verdad cientfica para la rendicin de c

Los Gobiernos perdieron inters

El porcentaje de directivos del nivel federalreportan uso de informacin de resultadosmedida o en muy grande medida, cay e

1997 y 2013.

U.S.Government Accountability Office (GAO) (2013) MResults


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Los primeros complementos: se desdbarrera entre M&E

DEL MTODO CIENTFICO A MTODOS ANALTICOS GILES

Evaluaciones que no buscan la vecientfica sino el anlisis pertine

Evaluaciones ex - ante

De marco lgico

EvaluacionesInfluyentes, segn usos

y efectos de laevaluacin

De polticas o, en todocaso,

Libres de las restriccionesde programas

Simu

Anticiparcontem

m


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La segunda fase de complementos: la peleva implementacin y monitoreo al prim

MONITOREOANALTICO

INTERESA MSQUE LA

EVALUACIN

El mayor Valor Agregado para elGobierno es la informacin de

resultados a tiempo para el ajuste

El Gobiernoaprende que

todoprograma esprobabilstico

El Gobierno demanda informacinpara controlar los hitos de riesgo (no

darlos como supuestos del programa)

No es evaluarpor evaluar .Seleccionarinformacin

para toma dedecisiones

L lif i d i t t


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La proliferacin de nuevos instrumentos monitoreoFocos de profundizacin

CAPACIDAD DE LACADENA SOCIAL DE

PRODUCCINCENTROS

DE GOBIERNO

LA MISIN Y LA CREATIVIDADPARA OBJETIVO SUPERIOREVALUAR ORGANIZACIN

LAS TRAYECTORIAS DEIMPLEMENTACIN DESDE YHASTA ASEGURAR ACCESO

INFORMACIN SELECTIVA,MICRO, COSTO-EFECTIVA YEN TIEMPO REAL-NO TODO

NI CON MNIMOSMRGENES DE ERROR:

GOOGLE, TELEFONA MVIL

LA PLANEACION ESTRATEGICA CONTINUA PARA


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LA PLANEACION ESTRATEGICA CONTINUA PARAASEGURAR ACCESO Y RESULTADO

* Proceso de construccin y reconstruccin del mapa estratgic

REFLEXI

N

ESTRATGICA

Y

CREATIVIDAD(INPUTDELPROC

ESO)

Anlisis Y

negociacin

colectiva de la

Estrategia

TRAYE

DE IMPTACIO

Implanta

conoci

com

Seleccin y

Negociacin deIndicadores y

Mtricas Claves

de Resultados

en Grupos en

Territorio

Elaboracin del

MapaEstratgico:

Camino de

Implementacion

y Camino

Ciudadano

Definicin y

Negociacin de

Metas realistas:

minimizan

supuestos (ej:fuerza de ley).

Ajuste de

capacidad a

camino

estratgico

Priorizacin

coordinada de

iniciativas

estratgicas


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El nuevo enfoque de ciertos instrumentos bs1) Programas

PROGRAMAS AJUSTABLES A CAMBIOS INTERNOS Y EN EL ENTORNO, CREATIVID

ROL YCONCEPTO

DE

PROGRAMA

Supuestos, trayectorias e hitos

de riesgo y monitoreo

Valoracinprobabilstica

de

beneficios

Expectativas y Acceso

Mediciones micro

Gobernanzay vigilancia:la cadena;

expertos

externos ycomunidad

El nuevo enfoque de ciertos instrumentos bsic


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El nuevo enfoque de ciertos instrumentos bsic2) Metas

Ajustables segn observaciones de la trayectoriaAJUSTADAS Y AJUSTABLES A

VARIACIONES DE CAPACIDADINTERNA Y CONDICIONES

DEL ENTORNO (NO AL INCENTIVOPRESUPUESTARIO)

PROBABILSTICA

RECONOCIMIENIDENTIFICACIN Y VALEX-ANTE Y SIMULTNE

RIESGOS

CRDITOS AL GOBERNANTE QUEANUNCIA AJUSTES A LAS METASY ESTRATEGIA DE CORRECCIN

MEDICIN DE DESVIAANLISIS SIMULTN

FACTORES DE DESVIACORRECCIN OPO

METAS DE CALIDADDEPENDEN DE

MONITOREO

El f d i t i t t


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El nuevo enfoque de ciertos instrumentos M&E: 3) oportunidad de la Informac

MEJOR INFORMACIN OPORTUNA QUE NO/TARDA IN

INFORMACINQUE AGREGAVALOR A LA

TOMA DEDECISIONES

A DEMANDADEL CAMINO

HACIA ELRESULTADO

OPORTUNIDADPESA MS QUEOTRAS

CALIDADES

CAPTAVARIACION ENPRIORIDADES

CIUDADANAS

El nuevo enfoque de ciertos instrumentos bsic


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El nuevo enfoque de ciertos instrumentos bsic4) Medios de verificacin

PROLIFERACIN CALIFICADA DE FUENTES DE INFORMA

INFORMACIN DEDISTINTA CALIDAD

INTRNSECA

EXPERTOS ENMONITOREO YEVALUACINCALIFICAN LA

INFORMACIN

INFORMACINOPORTUNA EN

MESA DEDECISIONES

TOMADORES DEDECISIN UTILIZAN

CON LAADVERTENCIA DE

LOS EXPERTOS

El f d i t i t t


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El nuevo enfoque de ciertos instrumentos 5) presentacin

PRESENTACIN COBRA AUTONOMA (RELAT

Riguroso Control calidad ex antePresentacinajustada aCongreso,gobierno ycomunidad - Ventade ProductoContingente(ajustable)

Rigurossimo monitoreo

Presentacinajustada algobiernoqucorregir, cmo,cundo

Evaluacin ex

Presentacin

ajustada algobierno, a losmedios, a lascomunidades

Hacia un balance de M&E segn buenas


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Hacia un balance de M&E segn buenasy teora de Medicin para la Gest

se afinan (no se eliminan) instrumentos y p

MONITOREORESPONDE POR

EL 70% DELLOGRO DE

RESULTADOS

Ajustados y

ensambladossegnprctica

Conceptos eInstrumentos

per se

Y UN NUEVO BALANCE EN EL PESO Y USO


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Y UN NUEVO BALANCE EN EL PESO Y USOENFOQUES DE GESTIN

NGP-MML

El programa como abstraccin

Supuestos y despreocupacin del FinSuperior o Propsito final

Predominio de la Evaluacin ex-postTardo para corregir polticas yprogramas

Descuido por el monitoreo oportuno

El programa bajo MML fu un valiosoinstrument inicial; pero pronto demandherramientas complementarias

GBR-PLANEESTRATGIC

Se comienza con prob

superior-Valor PublicoSe operacionaliza en eciudadano/firma

Se trazan caminos parciudadano

Eleccin ciudadana asuperior a lo factible

Se ajustan capacidadse suponen)

Satisfaccion de ciudadobjetivos del proyectodefinitivo de validacidel gobierno

Pero NO se trata de comenzar de cero NI de


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Pero NO se trata de comenzar de cero NI deel entorno institucional

LOS GRANDES AVANCES DE M&E SON BASES PRXIMA

Mediciones y evaluaciones externas, objetivas, asegurarindependencia frente a los gobiernos

elev credibilidad en las mediciones y en las cifras de reespecialmente de la ciudadana

Increment el peso de la evidencia en la toma de decisiogobierno

Cultura de medicin y toma de decisiones basadas en laevidencia

Mejor conocimiento del programa COMO Factor de Cam

CAPACIDAD DE MEDICIN, CON CRITERIOS UNIVERSALES,ESTNDARES ESTADSTICOS, MTODOS ECONOMTRICOS, E

Es decir es un nuevo concepto de mon


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Es decir, es un nuevo concepto de mon

EL MONITOREO PARA EL MEJORAMIENTO DE LOS PRONO ES UN RESULTADO INTERMEDIO EN LA EVALUACI

IMPACTO

NI SE LOGRA CON LAS PALANCAS DE OTROS TIPOS DEEVALUACIN

NI SE NUTRE PRINCIPALMENTE DE LA INFORMACIN DEVALUACIN

ES POR S MISMO UN EJERCICIO DE SEGUIMIENTO ANA

EVALUATIVO Y CORRECTIVO

Supuestos y Requerimientos del Monitoreo Mo


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Supuestos y Requerimientos del Monitoreo Mo

PARTE DE UN SUPUESTO DIFERENTE: NO ES EL PROGRAMA ENAUTOMTICO

SE HACE CAMINO AL ANDAR SE REQUIERE DE:

MEJORAMIENTOS EN LA ADMINISTRACIN Y EN SU COORDINAESPECIFICACIN (DE MISIN Y AUTONOMA; RESPONSABILIDACONTRIBUCIONES Y RENDICIN DE CUENTAS; METAS AJUSTADNECESIDADES (NO ANLISIS DE BRECHAS); FINES SUPERIORES

ARMONIZADOS CON RESPONSABILIDADES POR LAS METAS PRIDENTRO DEL GOBIERNO (Y DEL CENTRO DE GOBIERNO HACIACIUDADANA)

CAPACIDAD DE AJUSTAR METAS E IMPLEMENTACIN A CAPA


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Supuestos y Requerimientos del Monitoreo Mod


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Supuestos y Requerimientos del Monitoreo Mod

CUANDO LA GESTIN EST EN EL CENTRO Y ES PROBABILS

NO MS EVASIONES LINGUSTICAS AMPARADAS EN EL BLINDAJE

PROGRAMA NI EN INDICADORES DE PRODUCTO/PROC strengthened approach to governance

consideration of Budget and staffing implications

fue fcil justificar acciones del gobierno citando una u recomendacin tecnolgica cuando haba mltiples ex

extranjeros, cada uno con un punto de vista diferente y ansiosos de complacer sus contrapartes en el gobierno Colombia LO QUE NO SE DISCUT FUE EL CONTEXTODESFAVORABLE NI LA INCAPACIDAD DEL GOBIERNO DE IM[a propsito del Primer Informe de Desarrollo de pas prel Banco Mundial en 1948-50 sobre Colombia. Easterly, p

Replanteamiento de los sistemas d


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Replanteamiento de los sistemas dcapacitacin e institucionalizaci

ES UN PROCESO DE APRENDIZAJE Y AJUSTE CONT

CAPACITACION ESPRIMORDIALMENTE

APRENDERHACIENDO

TERICOS YPRACTICANTES

JUNTOS

INSTITUCIONALIZACINES TENTATIVA: LEYES,

DECRETOS,NORMAS,VIENEN DESPUS

DE LA PRCTICADEMOSTRADA (Y SIEMPREHABR QUE AJUSTARLOS)

BALANESTAB

CONT

AJUSTE/V

Usos comunes Mandatos independient


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Usos comunesMandatos independient

NUEVO EQUILIBRIO AUTONOMARESPONSABILIDAD DE CON

Oportunidad: objetivo comn = mejorar la calidad de las(no solo la misma matriz)

Todos los responsables utilizan la misma informacinpara sus contribuciones a la cadena intersecretarial

intersectorial de produccin de un servicio

Manteniendo cada responsable de M&E su indepenrol. EJ: entre formulacin de polticas (What Works Cevaluacin, ejecucin


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B- LOS CAMBIOS EN LADESCENTRALIZACIN Y LOS SERVICIOS

SUBNACIONALES


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Nuevos roles y responsabilidades para los municip

RESPONSABILIDADES PREVIAS

Las principales responsabilidades del municipio dejan de ser elmantenimiento del equilibrio fiscal o el mejoramieto marginal dservicios pblicos locales (vigilancia conjunta con ejecutivo nacSuperintendencias)

RESPONSABILIDADES ACTUALES- Identificar demandas y expectativas prioritarias de los ciudada

- Formar alianzas y movilizar recursos dentro y fuera del municiatencin ciudadano

- Capturar la manera como ciudadanos acceden y perciben serv

Marco de poltica de descentralizacin no consigu


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fortalecimiento para evitar conflicto

Conceptos e instrumentos del federalismo fiscal fueron insuficien

Bsqueda de autonoma fiscal de cada jurisdiccin-Regla Fiscal

Subnacional Competencias propias y estandarizadas de cada nivel de gobier

Transferencias fiscales destinadas a compensar las brechas de cfiscal para cumplimiento mnimo de responsabilidades transfer

Capacidad de gestin y certificacin concentradas en las

responsabilidades transferidas CertificacinHOY EL MUNICIPIO NECESITA DE CONCURRENCIA Y COLABOR

ENTRE NIVELES DE GOBIERNO, EN LNEA CON LOS DESARROINCIPIENTES DEL ASOCIATIVISMO (regiones, ordenamiento tecontrato-plan) Y DE PROYECTOS REGIONALES QUE TRASCIEN

JURISDICCIN TERRITORIAL (SGR)

El desarrollo territorial local y regional) es hoy el


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de la insercin competitiva en el mundo globali

EL MUNICIPIO CONTEMPORNEO LIGA SERVICIOS CON DESAR

Los principales detonadores de productividad y competitividad eeconomas de aglomeracin: ciudades, reas metropolitanas y taregiones estructuradas por grandes ciudades o los municipioseconmicamente integrados a las grandes ciudades

TODO ASOCIATIVISMO POSIBLELos municipios que se asocien con los circuitos econmicos de laciudades, con sus cadenas productivas o clusters, con sus redes dtienen mayores posibilidades de recuperar su actividad econmique queden aislados

B- Para qu una nueva categorizacin? R/ Para q


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capacidad corresponda al tipo y tamao del desaf

PARA ATENDER LOS NUEVOS DESAFOS SE NECESIT

- Identificar las capacidades requeridas para atender prioridade

- Proponer poltica de desarrollo gradual de esas capacidades

- Las principales capacidades del 90% del municipio estn fueramunicipio

- Monitorear desarrollo de capacidad demostrada en los hecho


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Cmo identificar las capacidades requeridas par

post-conflicto?

Demanda de Capacidad: roles yresponsabilidades segn polticaspblicas - Ocupacin del territorio

con informacin para serviciospblicos y produccin

Oferta de capacidagobiernos que coalianzas que se r

programa o servici

calidad de la catindica

(lo que se mide es

Cmo proponer poltica de desarrollo gradual de


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capacidades?

EL DESAFO No es a partir lneas de base de capacidad actual --- tomara aos c

informacin Tampoco es a partir de anlisis de brechas: las medidas y ofertas d

limitaran al municipio mismono al potencial de alianzas

LA SOLUCIN PRCTICA Gobierno Nacional presenta al municipio las demandas (comunes)

nacional y se identifica y registra cumulativamente el potencial, encomo ha ido robustecindose la capacidad de proyectos regionalesa los CADEs, los MACs, el Chile Atiende, Pernambuco, Minas Gerais

La categorizacin orienta, estimula y lleva medidas de nueva capacseleccin de informacin transforma por s misma (en sentido de la

Nunca se acaba de construir el potencial de capacidad: requiere dey la conectividad del municipio


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Cmo hacer evidence-based analytical monitori

desarrollo de capacidad?

COMO LA CAPACIDAD SE DEFINE Y CONSTRUYE INCREMENTAL

- Es necesario construir patrones de trayectorias defortalecimiento de la capacidad requerida para los servisectoriales y los programas multisectoriales

- La trayectoria particular de cada municipio se confrontapatrones de trayectorias, para reconocer su singularidadanalizar la factibilidad de las variaciones en trayectoria dmunicipio

- Se registran y se hace seguimiento a los indicadores de c


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Mantener los objetivos en la mira: el desafo del m

Muchos Referentes (Dispersos eIrrelevantes): regulaciones,controles, restricciones,

posibilidades, etc)

Seleccionar el nicoreferente vlido:

metas de servicio yde mandato a lograr

CAPACIDAD D

HACER,GESTIONAR

CUMPLIR COEL ROL DELMUNICIPIO

Explotando Sustituyendo patransitoriament

Ventajas Posicio

PROXIMIDA

Preguntar el desafo genrico del municipio es


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insuficiente; lo pertinente es el desafo especfico

EL DESAFO APARENTE ES JUGAR EL PAPEL PRXIMO EN ASEGURAR LA PESTADO. PERO, CMO CONTRIBUYE A GARANTIZAR LA PRESENCIA DELCON INFORMACIN PARA TOMAR DECISIONES EN CADA NIVEL Y ENTRE

GOBIERNO

- Mejorar los servicios locales, valindose del empoderamiento y las rde: el marco de la descentralizacin (transferencias; fondos especia

asociativismo) las polticas nacionales sectoriales

Polticas nacionales transversales (Ej: Departamento de Prospe

- Ejecutar o guiar las micro-mediciones que aseguran el acceso ciudadservicios prioritarios

- Promover nuevas polticas y nuevos servicios


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Cul NO es el desafo primordial del municipio?

- Desarrollar capacidad por s solo

- Atender responsabilidades por s solo

- Mantener reserva sobre su visin, planes, programas o ejecucin

- Reducir exclusivamente sus PDM o POTs al territorio bajo su jurisd

- Limitarse a proteger el equilibrio fiscal

- Definir centralmente sus prioridades de gasto

Capacidades que no se requieren inmediata ni priori


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del municipio

SE HAN REQUERIDO ANTERIORMENTE PERO PIERDEN IMPORTANCIA

Capacidades especializadas en el manejo de sus recursos propios (c

presupuesto, tesorera, ingresos propios): Altsimas tasas de dependencia fiscal, crecern aun ms en fase post-conflic Pueden subcontratarse, llevarse a la nube, aplicar paquetes estandarizados,

lnea telefnica de asistencia nacional o departamental,etc.

Capacidades de conseguir autonoma fiscal para el desarrollo territo

La autonoma fiscal es inalcanzable y la reduccin de la tasa de dependenciaurgentePor el contrario, crecer el flujo de recursos externos (Nacin, departament

Cumplimiento de responsabilidad legal de prestacin de servicios y o descertificacin Se mide es la capacidad compartida


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Cul NO es el desafo primordial del Gobierno N

respecto del municipio?

- Imponer polticas y programas rgidamente estandarizados, qu

consultan ni se adecan a particularidades de cada localidad

- Dictar soberanamente metas de mejoramiento, sin equilibrar capacidades locales

- Construir centralmente indicadores de capacidad que no conspotencial de alianzas de cada municipio ni la relacin entre cacontribucin a las principales polticas nacionales prioritarias


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Cul es el mejor rol del departamento para emp

el municipio post-conflicto?

- Desarrollar visin regional. Ej: C-P

- Armonizar prioridades municipales, departamentales y naciproyectos y programas que responden a las necesidades prilocales. Ej: C-P

- Promover construccin de bolsas comunes de recursos paraproyectos comunes. Ej: transferencias destinacin general

D- Cul es la capacidad esencial que requiere el


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municipio?

LA CAPACIDAD DE ALIARSE (MS QUE CAPACIDAD PRO

- La capacidad genrica de todo municipio contemporneo,especialmente en pases OCDE

- Capacidad ajustada a las posibilidades, fortalezas, restricciondebilidades del contexto

- Capacidad propia TIENE QUE SER complementada mediantecon otros actores Capacidades correlativas del Gobierno Na

- Otras capacidades no se requieren inmediata ni prioritariam

Explotar proximidad mediante alianzas que compen


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dependencia fiscal y limitaciones de gestin

Municipio preparado paracumplir su rol en asegurar

acceso a serviciosprioritarios

Capacidad de GESTIN ajustada alcontexto particular - Alianzas

permiten superar restricciones dedependencia fiscal y de capacidad

propia de gestin

Capacidad Genrica de pases OCDE: captar ysolucionar prioridades individualizadas en el territorio,mediante micro-mediciones oportunas y seguimiento

in situ las trayectorias de implementacin hastagarantizar acceso al servicio

Cul es hoy en da la capacidad genrica esperad


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municipio para que cumpla su rol contemporneo

CMO SIRVEN LOS PRECEDENTES DE PASES OCDE PARA EL MUNICIPIO COLOMPOST-CONFLICTO?

- El municipio es la mejor instancia para realizar la proximidad del Estado con el c

- Bajo el Estado Servidor contemporneo, la principal presencia del Estado consisentrega de servicios

- Bajo el Estado comprometido con resultados, el Estado es responsable de vigilaciudadano a servicios de calidad

- El acceso se define en funcin de los intereses y las posibilidades reales de los cno del mero diseo soberano de la oferta de gobierno

- La calidad es validada por la satisfaccin ciudadana en visin de corto y median

simplemente del cumplimiento con metas de programas concebidos en condiciolaboratorio

- Como las expectativas prioritarias de las comunidades son diferentes, se requieespecificacin mediante micro-mediciones que fundamenten correccin durantimplementacin

EL MUNICIPIO ES EL LUGAR DONDE EL ESTADO CONOCE LAS DEMANDAS Y VARESULTADOS DE SUS ACCIONES

Se requiere,

sine qua non

, de una Capacidad correlat


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nivel nacional

PARA SER EFICAZ, LA CAPACIDAD MUNICIPAL DE FORMAR ALIANZAS

DE UNA CAPACIDAD CORRESPONDIENTE EN EL NIVEL NACION

LA ESTRATEGIA DE CAPACIDAD Y LA CATEGORIZACIN DEL GNACIONAL HAN DE SER:

-Flexibles y diferenciadas, para acomodarse a la necesariadiferenciacin de las fortalezas, oportunidades, restricciones formar alianzas y entre alianza tipo A y alianza tipo B, entre umunicipio y otro

- General y estandarizada, para habilitar al gobierno nacional desarrollar procedimientos comunes, medidas comparables, sde informacin, polticas generales

Operacionalizacin de la poltica pblica de Fortal


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de Capacidad municipal: programas, mediciones,

y correccin de trayectoria

Comunidady sus

necesidadesprioritarias

Poltica Pblica deformacin de Capacidadpara el Post-Conflicto (F)

Diseo dePrograma:

benchmarks yanlisis de

relacin causalaccin-resultado

esperado

Resultado imputableal programa o accin:medicin del antes y el

despus paraimputacin de efecto ala accin del gobierno

Seguimiento,correccion y

evaluacion de lagestion:

trayectorias deimplementacion


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GRACIAS!

Algunas Referencias bibliogrficas (s/orden e


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De Insumos a Resultados.

Boyle, Richard (2009) Performance Reporting: Insights from International Pracof Research, Institute of Public Administration, Dublin, Ireland). IBM Center for GovernmentManaging for Performance and Results Series, p 26. Ver especApndice A.

Para una revision de las prcticas de muchos de los pases que han optadoestratgicamente la accin gubernamental en resultados e impactos, ver Pe

Moving from Outputs to Outcomes: Practical Advice from Governments ArouPublicacin conjunta de The World Bank y IBM Center for the Business of GovManaging for Performance and Results Series (enero)

Referencias bibliogrficas (continuacin)


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NGP. Una buena presentacin de la NGP se encuentra en los trabajos de J. Boston. Ver

Separation of Policy and Operations in Government: The New Zealand Experience(ed.) Policy and Operations. Ottawa: Canadian Centre for Management Developm

(1995). "Inherently Governmental Functions and the Limits to Contracting Out". en JState under Contract. Wellington, New Zealand: Bridget Williams. pp 78-111; BostonJune Pallot and Pat Walsh (1996). Public Management: The New Zealand Model. AUniversity Press.

Los anlisis ms profundos de esta corriente se han centrado en la teora y la aplicentre entidades pblicas, llamado tambin cuasi-contrato. Para una presentacinun gobierno de pas, a la vez OCDE y latinoamericano, hacia la gestin por resultainteresantes comparaciones con Malasia, ver Seebach, C. (2010) Agenda de MoEstado del Presidente Piera. Unidad Presidencial de Gestin del Cumplimiento Jefe Divisin de Coordinacin Interministerial, Ministerio Secretara General de la PrPresentacin en la Universidad Catlica, Santiago, 24 de junio, 2010.

Para un anlisis de los alcances y la eficacia de los contratos entre niveles de gobi(2007) Linking Regions and Central GovernmentsContracts for Regional Developmdio lugar a una serie de monografas por pas sobre el mismo tema, entre otros, AlEspaa, Francia, Italia. Ver tambin Ver tambin Charbit, C. and M. Michalun (200Managing Mutual Dependence in Relations among Levels of Government", OECD Public Governance, No. 14, OECD Publishing, OECD. doi:10.1787/221253707200

Referencias bibliogrficas (continuacin


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GBR.

En los ltimos 25 aos la corriente de la gestin basada o focalizada en pas de ser una rama ms o menos independiente o marginal de la ad

pblica a convertirse en su eje conceptual dominante, con fundamentoepistemolgico-conceptuales propios, tcnicas e instrumentos particulade todo el ciclo de la gestin pblica, desde la formulacin de polticasde resultados y la rendicin de cuentas. Cf. Talbot, C. (2010) Theories of Organizational and service improvement in the public domain. Oxford UOxford.

La inspiracin parece remontarse a los trabajos pioneros de Peter Druck

P. F. (2006) Classic Druckerfrom the pages of Harvard Business Review.the man who invented management. Harvard Business Review, Cambms recientes, fueron pioneros, entre otros, los trabajos de Kaplan y Nordel Balanced-Scorecard. Cf. Kaplan, R. S. y Norton, D. P. (1992) The BalaScorecard Measures that drive performance, Harvard Business Review1992. Cf. Osborne, D. y Gaebler, T. (1992) Reinventing Government: Howentrepreneurial spirit is transforming the public sector. Addison-Wesley PuNew York

Referencias bibliogrficas (continua


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Varios ngulos de cuestionamiento del concepto y el rol del programa.- Institute for Public Policy Research (2014) The Condition of Britain

- La evaluacin de polticas pblicas debe ser principalmente simultnea y se centra en la im

Banco Mundial (2010).La formulacin de polticas en la OCDEIdeas para Amrica Latinahttp://siteresources.worldbank.org/EXTLACREGTOPPUBSECGOV/Resources/OECD_IDEAS_spa

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Proliferacin de modalidades de evaluacinBanco Mundial

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Capacitacin e Institucionalizacin para M&E

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- Hacia la Institucionalizacin de los Sistemas de Monitoreo y Evaluacin en AmricaCaribe: Actas de una Conferencia del Banco Mundial/Banco Interamericano de De

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Cambios en La Gestion y en La Descentralizacion de Servicios

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