Cambio Organizacional06 Ultima Version2

7/25/2019 Cambio Organizacional06 Ultima Version2

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Lic. Emilia Montero

CAMBIO ORGANIZACIONAL



Lic. Emilia Montero

EL ROL DE LOS RRHH EN LOS PROCESOS DE CAMBIO ORGANIZACIONAL

LA NECESIDAD DE CAMBIO SE HA INSTALADO EN LAS ORGANIZACIONES

Aunque con distinto grado de intensidad y diferencias en cuanto a su acance! asor"ani#aciones se $an %isto for#adas a encarar &rocesos de ca'(io co'o aternati%a&r)ctica'ente e*cuyente &ara so(re%i%ir en un conte*to en &er'anente e%ouci+n

,rocesos E%outi%os -econ+'ico! tecno! socia! &o.tico/ "eneran &articuar dina'is'oen os 'ercados y reducci+n de diferencias de caidad y de costos de &roductos

A NIEL EMPRESA ES!O SE !RAD"CE EN#A NIEL EMPRESA ES!O SE !RAD"CE EN#

A NIEL GENERAL#A NIEL GENERAL#

A NIEL RRHHA NIEL RRHH

$le%i&ilidad#

de estructura y de for'as deor"ani#ar e tra(a0o

Com'etencias#

Generar %aor a tra%1s de as &ersonas

Res&uestas r)&idas! ca&acidad deinno%aci+n! ser%icio a ciente



Lic. Emilia Montero

En este conte%to( RRHH tiene el rol )*ndamental de generar n*e+as relaciones de tra&a,o

-*e 'ermitan a)rontar las cam&iantes e%igencias del entornoCómo?....Cambiando el Paradigma… De# A#

!ra&a,o Indi+id*al !ra&a,o en e-*i'o Estructura de Equipos

Es'ecialiaci/n M*lti)*ncionalidad Responsabilidad

Delegaci/n Em'o0erment Transferencia de Poder

1e)e $acilitador Coaching – Liderago

C*m'limiento Com'romiso Cooperación

O(0eti%o2 a'(iente or"ani#aciona faciitador ca&a# de o"rar un %erdadero INOL"CRAMIEN!OPERSONAL



Lic. Emilia Montero

2*3 ca*sa el Cam&io Organiacional4

34 A'(iente 5 Conte*to

64 To& Mana"e'ent

2*3 es lo 'rimero -*e de&emos o&ser+ar al momento de im'lementar *n CO4

E Dise5o Organiacional2

Confi"uraci+n de !ECNOLOG6AS 7 PROCESOS 7 ES!R"C!"RA -deter'ina adistri(uci+n de recursos 7 autoridad 7 infor'aci+n/

Afecta a $a(iidad de os Mana"ers de coordinar 7 controlar acti+idades

PER$ORMANCE ORGANIZACIONAL

!n dise"o organiacional adecuado puede implicar#

1. Una organización efectiva y bien manejada

2. Una organización ineficiente y con crisis recurrentes



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AMBIEN!E#

Hay 6 factores que infuyen en a naturae#a de os r)&idos ca'(ios en e A'(iente2

34 Au'ento de a efecti%idad de a Info Tec$noo"y -co'unicaciones 7 infor')tica/

64 Au'ento en a efecti%idad de a tecnoo".a de a trans&ortaci+n

Esto se 8a +*elto m9s com'le,o 'or tres caracter:sticas cla+e#

;. Cantidad de Entidades2 no se sa(e si $a au'entado e n8'ero dee'&resas4 Sin e'(ar"o! con e creci'iento de as co'unicaciones ye trans&orte a$ora $ay ')s co'&etencia que antes -tras&asa asfronteras/

<. Di+ersidad2 as unidades de ne"ocio es&eciai#an su conoci'iento4Desde a 'is'a unidad se &ueden ofrecer otros ser%icios! ocu&arotros nic$os

=. Interde'endencia2 a au'entar a es&eciai#aci+n as e'&resastienden a focai#ar en e core de su ne"ocio y de0ar otros as&actos aotras fir'as



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!OP MANAGERS#

Infuencian e CO de 9 'aneras2

34 Su &ro&io siste'a de creencias -con o cua &erfor'ar)n una estrate"ia! 'odear)n unacutura e i'a"inar)n as reaciones causa 7 efecto/

64 ,ueden ser in$i(idores de ca'(io -&orque no %ieron a necesidad! &orque no se

ani'aron/

:4 Son int1r&retes de a'(iente -&ueden %er os est.'uos o os &ro(e'as uo&ortunidades/

94 ,ueden ser 'ani&uadores de a'(iente -a 'enos $asta cienrto &unto! desde e o((y!creando de'anda! etc/


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SI PARECE SER CONDICI>N SINE 2"A NON?POR 2"@ ES !ANDI$6CIL4

;. Los elementos inter+inientes no son tan est9ticos

<. De'ende de la magnit*d del cam&io

=. El 3%ito total es m* di):cil de lograr

. Hacerlo d*radero en general es el 'rinci'al 'ro&lema

. Se s*elen de,ar elementos de lado -*e en +erdad eran 'arte delcam&io

Entonces…



Sin e'(ar"o! e TM no es tota'ente i(re de ee"ir e ti&o de dise;o or"ani#aciona &ara su e'&resa! a8ncuando tiene una &rofunda co'&rensi+n de a'(iente en e cua se 'ue%e su ne"ocio4

Ha otra serie de )actores a tener en c*enta#

&ro"ra'as de ca&acitaci+n "erentes que no dee"an costos ad'inistrati%os

Entonces( e%iste otra gama de c*estiones a o&ser+ar#

dei'itaci+n de funciones autoridad &ar)'etros de contro

eficacia

A s* +e( cada ti'o de estr*ct*ra re-*iere de determinadas 'r9cticas de#

ca&acitaci+n co'&ensaciones y (eneficios &re'ios y casti"os ti&o de idera#"o y co'unicaci+n

Como consec*encia de la com&inaci/n de las +aria&les analiadas( se '*eden o&tenerestr*ct*ras m9s o menos centraliadas( 'rocesos m9s o menos estandariados( di+isi/n de

tareas en &ase a )*nciones( 'rod*ctos( clientes( etc.



MODELOS DE CAMBIO



Entonces…

PROCESOS

ES!RA!EGIAS

MODELOS



MODELOS PARA ANALIZAR ORGANIZACIONES CAMBIO ORGANIZACIONAL

34 ,ETERS AND <ATERMAN2 MODELO DE LAS =S

64 B>R?E AND LIT<IN

:4 TICH@

MODELOS PARA ANALIZAR PROCESOS DE CAMBIO

34 LE<IN2 MODELO DE LOS : ,ASOS

64 MODELO DE LOS ,ASOS

MODELOS DE ES!RA!EGIAS DE CAMBIO

34 NORMATIO

64 EM,RICO 7 RACIONAL

:4 >SO DEL ,ODER



Estr*ct*raEstr*ct*ra

Ca'acidades Estilo

Personal

aloresCom'artidos

SistemasEstrategia

MODELO PE!ERS FA!ERMAN



Am&iente E%terno

Liderago

Pr9cticas deManagement

Clima La&oral

Moti+aci/n

Per)ormance indi+id*al Organiacional

Misi/n Estrategia

Estr*ct*ra

Re-*erimientos de latarea 8a&ilidades

'ersonales

C*lt*ra

SistemasPol:ticas Procedimientos

alores necesidadesindi+id*ales

$ e e d & a c H

$ e e d & a c

H

MODELO B"RE LI!FIN



CABO TCNICO CABO ,OLTICO CABO C>LT>RAL

C"ERDA ES!RA!@GICA

,ARA ASEG>RAR LA ALINEACIN# $%TR&' E(TR%T)*&C% -co'(ina os : siste'as con as :$erra'ientas "erenciaes2 $&(&+, - E(TR%TE*&% – E(TR!CT!R% – *ERE,C&%E RR//0

C>ANDO LOS CABOS

SE DESHILACHAN

LA ORGANIZACIN

TIENDE A DEBILITARSE

MODELO !ICH



2*3 ca*sa el Cam&io Organiacional4

34 A'(iente 5 Conte*to

64 To& Mana"e'ent

2*3 es lo 'rimero -*e de&emos o&ser+ar al momento de im'lementar *n CO4

E Dise5o Organiacional2

Confi"uraci+n de !ECNOLOG6AS 7 PROCESOS 7 ES!R"C!"RA-deter'ina a distri(uci+n de recursos 7 autoridad 7 infor'aci+n/

Afecta a $a(iidad de os Mana"ers de coordinar 7 controlar acti+idades

PER$ORMANCE ORGANIZACIONAL

Un diseño organizacional adecuado puede implicar:

1. Una organización efectiva y bien manejada

2. Una organización ineficiente y con crisis recurrentes



Fui1n define a Misi+n y Estrate"ia 1en base a qu2?0

3456# 7# al borde de la bancarrota. *racias al esfuero 8 sacrificio de su 9uera de Traba:o; transforman lasituación a partir de 345<. %=n as>; se cre>a que hab>a sido una ictoria a corto plao 1empresa mediana en unmedio de mega transportistas0. ebido a esto; se identifican 6 opciones#

3. absorber otra compa">a

@. ser absorbida

6. crecer internamente

El momento -*e transc*rre entre el an*ncio del 'lan s* im'lementaci/n( de&e ser corto

MISIN @ ESTRATEGIA2 ASPEC!O !@CNICO#

E%auaci+n de A'(iente2 &ei"ros y o&ortunidades -ODA/4Cu)n $osti 5 co'&e0o es e a'(iente4

De acuerdo a a ectura de A'(iente! se fi0ar) e conce&to de ada&taci+n -c+'o secrecer)! qu1 se &roducir)/




MISIN @ ESTRATEGIA2

ASPEC!O POL6!ICO

Deter'inar qui1n infuenciar) so(re a MJE de a or"ani#aci+n

Mane0ar e co'&orta'iento de as coaiciones do'inantes

Cuestión de los (indicatos# en 7estern; toda la fuera de traba:o estaba sindicaliada. En elta; sólolos pilotos. &nclu8e el tema del salario A antigBedad.

Para elta ha8 un grupo claramente ms sobresaliente que en 7estern.

(obre este tema no se hablaba. Consecuencia que puede traer sobre el grupo...

Desde a %isi+n &o.tica! as or"ani#aciones son "ru&os de &ersonas con o(0eti%os eintereses di%er"entes que se re8nen &ara o"rar cada uno e suyo4




MISIN @ ESTRATEGIA2

ASPEC!O C"L!"RAL

Atender a a infuencia de os %aores y fiosof.a en funci+n de a MJE

Desarroar una cutura que ainee a "ente con a MJE

%=n cuando ambas empresas procesan el mismo tipo de (ericio; cun parecidas son sus culturasorganiacionales?

7estern# compa">a ms peque"a; ms automatiada; fuerte 2nfasis en el grupo; orgullo de

pertenecer

e todas formas estamos hablando de una fusión entre empresas pertenecientes al mismo negocio;con similares caracter>sticas de calidad 8 sericio.

La Cutura Or"ani#aciona! se &uede ca'(iarEn definiti%a! &ara qu1 quere'os Cuturas Kuertes



Cu) es a Estructura Or"ani#aciona ')s efecti%a

ESTR>CT>RA ORGANIZACIONAL2

ASPEC!O !@CNICO#

Dise;ar a for'a en a que se di%idir)n as tareas

Estructura de este tipo de organiaciones; ms bien formaliada; no deber>a ser mu8 orgnica 1en

ciertos mbitos; no deber>a haber demasiado espacio para la creatiidad A discusión0. (obre todoen reas de (eguridad 1siendo 2ste; un factor cr>tico dentro del negocio. El piloto; no se puede poner a DcrearD frente a una contingencia0.

El ambiente puede ser dinmico; pero las tareas estn formaliadas.



Cu) es a Estructura Or"ani#aciona ')s efecti%a

ESTR>CT>RA ORGANIZACIONAL2

ASPEC!O POL6!ICO#

Asi"naci+n de ,oder en a Estructura de roes

Equii(rio de ,oder entre os di%ersos "ru&os 5 De&arta'entos

Estandariación# tanto de procesos como del conocimiento del traba:o#

Procesos 8 Tareas; quedan especificados 8 programados 1se tiende a desplaar el %:uste $utuohacia la (uperisión irecta o Estandariación0.

Dentro de esta estructura de roes! quedan ciertos es&acios de ,oder-entendidos co'o a ca&acidad de to'a de decisiones so(re un )rea/



Cu) es a Estructura Or"ani#aciona ')s efecti%aESTR>CT>RA ORGANIZACIONAL2

ASPEC!O C"L!"RAL

Desarroar estios "erenciaes aineados con e ti&o de Estructura T1cnica y ,o.tica de aor"ani#aci+n -no es o 'is'o e estio "erencia en una estructura funciona y en una 'atricia/4

Mane0ar e equii(rio entre as su(cuturas de os distintos de&arta'entos4

(i lo ms importante que tenemos para brindar es (eguridad A llegar en tiempo 8 forma a destino; la diisión detareas partir de estas premisas# dentro de la estructura; se conferir un alto alor a quienes desarrollen estasfunciones.

La estructura desde a &ers&ecti%a cutura es un 'edio &ara o"rar a ada&taci+ne*terna y a inte"raci+n interna de as &artes4



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Cuestiones de Inte"raci+n Interna

-&uestos 5 co'unicaci+n 5 e%auaci+n 5 siste'as de reco'&ensas/

RRHH

ASPEC!O !@CNICO#

Ada&taci+n de as &ersonas a as tareas2 adecuando &ersonas a roes y es&ecificandocriterios &ara 'ediros4

ASPEC!O POL6!ICO#

,o.tica de sucesi+nSiste'as de re'uneraciones

A&icaci+n de &rocesos de e%auaci+n2 qui1n 'ide a qui1n

ASPEC!O C"L!"RAL#

Mecanis'os que se utii#an &ara &erfiar y refor#ar cuturas que o"ren un 'ayorco'&ro'iso de os e'&eados con os resutados t1cnicos de a or"ani#aci+n4



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-&uestos 5 co'unicaci+n 5 e%auaci+n 5 siste'as de reco'&ensas/ Desde H ! " D dieron varias

señales de contención y apoyo:

#iestas de despedida

#iestas $ %artas de bienvenida

D recorre ! &logan: los mejores' mejoran

(rogramas de &ervicio de &alud

)mocional.

O(0eti%o2O(0eti%o2 DISMIN>IR LA INCERTID>MBRE -endefiniti%a! a cutura $ace a"o ')s que reso%er&ro(e'as de inte"raci+n interna y ada&taci+ne*terna444ta'(i1n contri(uye a dis'inuir aansiedad/4

e 'ito! eso que se $ace de 'anera re&etida y nadiese &re"unta &or qu1444< &erdi+ eso4 En "enera esconfir'atorio4

POL6!ICA C"L!"RA# DOS $ORMAS DE EJPLICAR LO MISMO

Distribución de poder desigual entre ambas compañ*as +sindicalización' antig,edad'

remuneraciones...-.

%uestiones geogrficas: traslados f*sicos /ue implicaron en algunos casos disminución de jerar/u*as.

0ener /ue conducir e/uipos de gente con procesos y estilos de trabajo diferente

+automatización vs papeleo-.

%ultura de discusión abierta vs ac no ay ning3n problema.



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T.&ico &ro(e'a de as usiones2

34 ,1rdida de Identidad64 ,ertur(aci+n de as rutinas nor'aes de tra(a0o:4 Hi&erconcentraci+n en te'as internos

6 acciones importantes#

1. 4arantizaron &eguridad 5aboral

2. 4arantizaron no disminuir sueldos

6. 4arantizaron cumplir lo /ue dec*an: estilo de comunicación: mensajes

claros' coerentes' metódicos: fueron cre*bles

De'ender9 de c/mo los L6DERES mane,en la sit*aci/n#



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Fu1 ocurre con as co'&ensacionesFu1 ocurre con as co'&ensacionesEn &arte tiene que %er con c+'o re&arti'os &re'ios y casti"os4Co'&rende $ori#ontes de corto -se instauran &ara e*tre'ar e rendi'iento de una&ersona a una tarea/ y ar"o &a#o -"uardan reaci+n con trayectoria! ca&acidades444/

En cuaquier situaci+n de ca'(io transfor'aciona!no &uede de0arse de ado a discusi+n so(re este &unto

« Fu1 ocurre con a co'unicaci+nFu1 ocurre con a co'unicaci+nTiene que %er con qu1 deci'os y c+'o4En "enera! as dudas de a "ente &ro%ienen de a usticia en os &rocesos dedecisi+n4 E co'&ro'iso &re%io no "aranti#a nada si creen que as decisionesto'adas fueron in0ustas o &o.ticas4



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E tras&aso fue ordenado2

Se tu%o en cuenta a a "ente4

Sin e'(ar"o! $ay te'as que quedan sin reso%er4

Este es un caso ')s de que en &rocesos de ca'(io de ato acance nunca se &ueden

controar todas as %aria(es! y se de(e &artir de a (ase de que %an sur"iendo situacionesen e ca'ino que no se tienen en cuenta de ante'ano4

Sie'&re tener en cuenta que! ')s a) de os resutados de as decisiones! a "ente %aorae &roceso &or e cua fue to'ada dic$a decisi+n4

As&ectos e'ocionaes de Ca'(io no s+o son i'&ortantes! sino %itaes4 Si os L.deres notienen en cuenta esto! e ,ro"ra'a de Ca'(io no tendr) e 1*ito es&erado4 Este es su&rinci&a desaf.o

Fui1nes de(en co'&ro'eterse Los L.deres4 De eos es&era'os aineaci+n &ero ta'(i1neatad y entusias'o &or as tareas a e'&render4 A a "ente no se a en"a;a tanf)ci'ente

Concl*si/n#Concl*si/n#



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$in$in

$!C/%( *R%C&%( PR (! %TE,C&+,



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2"@ !IPO DE ES!R"C!"RA ORGANIZACIONAL ES LA MKS E$EC!IA PARA

"NA ORGANIZACI>N DE!ERMINADA4

34 Aquea que "uarda consistencia interna entre sus &artes -con"ruencia/

64 Aquea que &uede a(sor(er contin"encias -a'(iente/

C*ando o&ser+amos *na organiaci/n( 'ara com'render s* Estr*ct*ratendemos a mirar#

34 EDAD 7 TAMAO 7 TECNOLOGA -%aria(es internas/

64 AMBIENTEsig*iente



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EDADEDAD

C"AN!O MKS AN!IG"A#

34 Conducta or"ani#aciona ')s for'ai#ada

64 Re&etici+n de 'odos de reai#ar e tra(a0o -')s &redeci(e/!AMAO!AMAO

C"AN!O MKS GRANDE#

M)s ea(orada su estructura

M)s es&eciai#adas sus tareas

M)s diferenciadas sus unidades M)s desarroado su co'&onente ad'inistrati%o -')s dis&ositi%os de contro! ar"as 0erarqu.as ! su&er%isi+n directa/

M)s "rande e ta'a;o de cada una de sus unidades

M)s necesidad de re"as! &rocedi'ientos! dei'itaci+n de &uestos +ol+er



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!ECNOLOG6A!ECNOLOG6A

Si a estas %aria(es e a"re"a'os a !ECNOLOG6A -instru'entos5$erra'ientasutii#adas &ara con%ertir os in&uts en out&uts/! se o(tienen tres ti&os de &roducci+n2

3/ "nidades# &roductos tayor 'ade! &roducci+n no estandari#ada ni for'ai#ada+)structuras 7rgnicas-

6/ Prod*ctos Masi+os# &roductos estandari#ados en su &roducci+n! tra(a0o rutinarioy o&erati%o! conoci'iento fra"'entado! conducta estandari#ada +)structuras

8urocrticas-

:/ Procesos# auto'ati#aci+n tota de a tecnoo".a! no ')s su&er%isores en a .nea'edia! a&arece staff de a&oyo! dise;adores! etc4 Co'ien#an a dis'inuir asdiferencias entre .nea y staff +)structuras (ost burocrticas-

+ol+er



PROCESOSPROCESOS

&on /uienes diseñan la )structura en base a sus propias convicciones' su forma de comprenderel ambiente' su capacidad de modificarlo

3P decisi+n reacionada con a di%isi+n de tra(a0o que se quiere o"rar en (ase a a estructura y e &roceso dedi%isi+n de tra(a0o en di%ersas tareas4 Esto ser%ir) &ara coordinar esas tareas y controaras2

E%isten mecanismos coordinadores &9sicos#

A0uste Mutuo2 si'&e &roceso de co'unicaci+n infor'a entre quienes e0ecutan e tra(a0o4

Su&er%isi+n Directa2 un cere(ro que coordina %arias 'anos que reai#an e 'is'o tra(a0o4

Estandari#aci+n de &rocesos2 fases necesarias &ara a &roducci+n de (ien o ser%icio4

Estandari#aci+n de &roducci+n2 concatenaci+n de as fases4

Estandari#aci+n de conoci'iento2 $a(iidades necesarias &ara &erfor'ar e tra(a0o en cada una de asfases4

Cuando e tra(a0o se %ue%e ')s co'&e0o os 'edios de coordinaci+n &arecen des&a#arse de A0uste Mutuoa a Su&er%isi+n Directa o a a Estandari#aci+n4

+ol+er

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