Calidad en Los Servicios Educativos - Senlle, AndrA(c)s(Author)

CALIDAD EN LOS SERVICIOSEDUCATIVOS

ANDRS SENLLENILDA GUTIRREZ

CALIDAD EN LOS SERVICIOSEDUCATIVOS

Andrs Senlle y Nilda Gutirrez, 2005

Reservados todos los derechos.

No est permitida la reproduccin total o parcial de este libro,ni su tratamiento informtico, ni la transmisin de ningunaforma o por cualquier medio, ya sea electrnico, mecnico,por fotocopia, por registro u otros mtodos, sin el permisoprevio y por escrito de los titulares del Copyright.

Ediciones Daz de Santos

www.diazdesantos.es/[email protected]

ISBN: 84-7978-667-1Depsito legal: M. 48.899-2004

Diseo de cubierta: ngel CalveteFotocomposicin e impresin: Fernndez Ciudad, S. L.Encuadernacin: Rstica-Hilo

Impreso en Espaa

Dedicado a:

Los que no se conforman con una educa-cin/formacin mediocre y quieren cambiarla.

A los polticos de todas las reas que trabajanpor el desarrollo de su pas y el crecimiento socialdel pueblo, lo cual siempre lleva a crear un pas tanprspero como competitivo.

Los directivos de las diversas organizacioneseducativas.

Los empresarios, directivos de formacin yRR HH de todas las organizaciones.

Los que creen en las personas, en la paz, enla convivencia sana, pacfica y armoniosa y traba-jan en esos objetivos.

Los educadores, padres y todos aquellos im-plicados en la noble tarea educativa.

Los que quieren mejorar.

AGRADECIMIENTOS

A todos los asistentes al Seminario sobre lacalidad en la educacin que nos ha aportado valio-sa informacin.

A la profesora Hayde Fynn por su aporte alCaptulo siete.

A la licenciada Esther Miras por su valiosaexperiencia aportada en el Captulo trece.

Al Ingeniero Nicols Martnez por sus apun-tes en el tema de auditoras.

A los compaeros de nuestro centro por sudedicacin a mantener y mejorar el sistema de ges-tin de la calidad.

A los gobiernos, autoridades autonmicas,instituciones, organizaciones educativas y de for-macin, empresas y universidades que nos hanconfiado la realizacin de proyectos de calidad enla educacin.

A los comits de calidad de Argentina y Uru-guay, con cuyo trabajo hemos enriquecido nuestrostextos.

A UNIT/ISO, a AENOR y a IRAM por sustrabajos, publicaciones y esfuerzos para difundirlos principios de la calidad en la educacin.

A Jess Torres, que pas los originales. A los Editores de Daz de Santos, que han

confiado en nosotros como tcnicos y autores.

DEDICATORIA ......................................................................

AGRADECIMIENTOS ...............................................................

INTRODUCCIN ............................................................................

1. DEFINICIONES Y FUNDAMENTOS ............................................1.1. Normalizacin ............................................................1.2. Qu significa la calidad en la educacin y forma-

cin?...........................................................................1.3. Qu es y qu no es la calidad en la educacin y for-

macin ........................................................................1.4. No calidad ...................................................................

2. COMPETENCIAS Y REINGENIERA HUMANA ............................2.1. Competencias ..............................................................2.2. Reingeniera humana ..................................................

3. LA FRMULA DE LA CALIDAD EN LA EDUCACIN ...................3.1. El cambio ....................................................................3.2. La frmula ..................................................................

4. LOS MODELOS DE LA CALIDAD...............................................4.1. El modelo EFQM ........................................................

ndice

XI

VII

IX

XV

12

3

1417

192023

313234

4748

4.2. La familia de la normas ISO 9000:2000 .......................4.3. Modelo EFQM y Normas ISO en convivencia pacfica

apoyando a la educacion .............................................4.4. Anlisis comparativo...................................................4.5. Preguntas frecuentes asociadas a la implementacin de

un sistema de calidad ..................................................4.6. Diez claves para optimizar el uso de los modelos.......

5. EFQM. ESTRUCTURA Y PUESTA EN PRCTICA EN EL CAMPOEDUCATIVO ..........................................................................

5.1. Introduccin ................................................................5.2. Agentes facilitadores ..................................................5.3. Resultados ..................................................................

6. NORMAS ISO 9000:2000. ESTRUCTURA E IMPLANTACIN DELSISTEMA ................................................................................

6.1. Estructura y puesta en prctica en el campo educativo.

7. PLANIFICACIN EDUCATIVA...................................................7.1. Planificar .....................................................................7.2. El proceso de la planificacin estratgica ..................

8. PRINCIPIOS PEDAGGICOS DEL APRENDIZAJE ..........................8.1. Punto de partida...........................................................8.2. Principios y actitudes en la relacin docente-discente

9. OBJETIVOS Y EVALUACIN ....................................................9.1. Relacin objetivo-conducta.........................................9.2. Normas para la formulacin de objetivos ...................9.3. Ventajas y funciones de la formulacin de objetivos..9.4. Proceso de formulacin...............................................9.5. Ejemplos......................................................................9.6. Evaluaciones ...............................................................

10. AUTOEVALUACIN Y MEJORA CONTINUA...............................10.1. Sistematizar la mejora ...............................................

XII NDICE

57

6470

7177

81828384

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169170173

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191192194195196197198

207208

10.2. Modelo de autoevaluacin segn la Norma ISO9004:2000..................................................................

10.3. La autoevaluacion en el Modelo EFQM ...................

11. FORMACIN EN LA EMPRESA.................................................11.1. La situacin actual.....................................................11.2. Calidad y desarrollo ..................................................11.3. La formacin .............................................................11.4. Educacin y formacin para el siglo XXI...................11.5. La formacin y el desarrollo profesional ..................11.6. Desarrollo profesional de los recursos humanos.......11.7. Los profesionales de la formacin ............................11.8. El proceso de la formacin........................................

12. DOCUMENTACIN Y AUDITORA DE UN SISTEMA DE GESTINDE LA CALIDAD. SGC...........................................................12.1. Documentacin de un SGC.......................................12.2. Auditoras de calidad.................................................

13. EXPERIENCIAS.......................................................................13.1. Calidad y Formacin, mi experiencia en el tema ......13.2. No-calidades en la educacin/formacin ..................13.3. Anlisis de la no-calidad ...........................................13.4. Comentarios ..............................................................

GLOSARIO .................................................................................

DOCUMENTACIN Y LECTURAS RECOMENDADAS .........................

NDICE XIII

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295296307309311

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317

Cuando el tema a tratar es la calidad, raras veces nos encontrare-mos lejos de las puertas de un debate, y cuando hablamos de calidaden la educacin seguramente el debate se potencia.

Es legtimo que esto suceda porque este tema est teido de unaalta cuota de subjetividad, y si no, pensemos tan solo en definir loscriterios de la calidad para el destinatario de la educacin.

Si trascendemos al estudiante, hacia sus padres y preguntamosqu es una educacin de calidad para los padres de los estudiantes?,es posible que obtengamos respuestas como estas:

Una educacin de calidad ser la que introduzca a mis hijos enel conocimiento cientfico.

Para otros, ser la que les permitir que posteriormente ganendinero.

Otros dirn: ser la que le ensee a utilizar la informacin. Para otros ser la que les forme el carcter. O la que los forme en habilidades y destrezas para determinadas

competencias. Y quizs para otros ser una educacin de calidad aquella que

le aumente sus valores.

Introduccin

XV

Y todas estas diferencias cuando analizamos un solo grupo dedestinatarios. Pensemos si a esto le agregamos los requisitos de cali-dad que demandan a la educacin las empresas, las instituciones, elpoder poltico, en definitiva, la sociedad toda, en la que estn enjuego muchos factores, entre los cuales podemos mencionar solo amodo de ejemplo los histricos y culturales.

Por esto en la actualidad, en momentos en los que no podemosdejar de tener en cuenta que estamos en tiempos de globalizacin(entendida esta a como fenmeno universal en redes del conoci-miento y sus tiempos de difusin), en los que la multiculturalidad esun hecho, aparece la necesidad de unificar criterios universalmenteaceptados, para que sin dejar de respetar la individualidad de cadapueblo o nacin, exista una suerte de idioma educativo universal.

La toma de conciencia acerca de la importancia de la calidad y lasdesventajas de la no-calidad tiene sus primeras apariciones en los al-bores del siglo XX. Ya en los aos treinta se introduce en EE UU laestadstica en la inspeccin de productos acabados. Ms tarde surgenaportaciones que modificaron el concepto y determinaron que elcontrol de parmetros clave de los procesos permitan, dentro deciertos lmites, cumplir con las especificaciones de los productos.

Japn ocup un lugar relevante en la evolucin de la calidad y lohizo apoyndose en principios propios como la ventaja competitivapara los productos. En 1951, se instituye el Premio Nacional de Ca-lidad de Japn. Fue la Organizacin JUSE (Union of Japanese Scien-tists and Engineers) quien lo cre y le dio el nombre de Deming enreconocimiento por la labor desempeada sobre el tema por este pio-nero en temas de calidad. Los japoneses fueron ms all de los con-ceptos de calidad que se manejaban en ese entonces, ya que involu-craron a las personas en la mejora de la misma. Y as aparecieron en1962 los crculos de calidad de la mano del doctor Ishikawa.

Mientras Japn empez a aplicar la gestin de la calidad total a fi-nales de los sesenta y principios de los setenta, en EE UU estos con-ceptos demoraron prcticamente hasta la dcada de los ochenta, usan-do hasta ese momento conceptos de aseguramiento de la calidad ycumplimiento de especificaciones. El premio nacional de la calidad deEstados Unidos, denominado Malcom Baldrige se considera una ex-celente herramienta para evaluar la excelencia en la gestin del pas de

XVI CALIDAD EN LOS SERVICIOS EDUCATIVOS

origen y se utiliza como evaluacin y mejora, concedindole gran im-portancia al enfoque en el cliente y su satisfaccin.

Sobre la base de normas militares creadas en los aos sesenta, laBritish Standard Institution, emiti los elementos bsicos de la cali-dad, los que son adaptados por la International Organization forStandardization, reagrupndolos en diferentes series temticas. En1985, la Comunidad Econmica Europea (actual UE), pone de ma-nifiesto la necesidad de aproximaciones tcnicas en las distintas em-presas europeas e insta a buscar una normativa que asegure la con-formidad de servicios, productos, sistemas y procesos. As surge laNorma ISO 9000, la cual ha sufrido distintas revisiones a lo largo delos aos. La versin actual es la 2000.

En 1988 se funda la European Foundation for Quality Manage-ment (EFQM) y posteriormente se crea el Premio Europeo de la Ca-lidad. Los requisitos para la obtencin de este premio, y por lo tantolas caractersticas del modelo, han sufrido modificaciones con losaos, hasta su ltima versin en 1999. El enfoque en resultados, li-derazgo, satisfaccin del cliente, la innovacin y mejora continuason los ejes que sustentan este modelo.

De la evolucin arriba mencionada, podemos concluir que si en-tendemos la calidad como eje y objetivo permanente en la institucineducativa, el accionar de los mximos responsables al momento de latoma de decisiones estratgicas debe contar con herramientas que agi-licen su funcin al igual que cada uno de los integrantes de la comu-nidad educativa. Para esto existen modelos que permiten, de unamanera metdica, bucear desde la autoevaluacin hacia etapas enlas que la calidad se demuestra pblicamente mediante sistemas deacreditacin, certificacin.

La intencin de este libro no es hacer un anlisis exhaustivo deestos modelos, es solo demostrar cmo pueden colaborar para opti-mizar la labor educativa y para eso haremos referencia a dos de elloscon detalle: el modelo EFQM (Fundacin Europea para la Gestin dela Calidad) y las Normas de la serie ISO 9000:2000 (Organizacin In-ternacional de Normalizacin en su ultima versin).

Estos modelos no han sido creados en forma exclusiva para laeducacin, sin embargo debido a su estructura, se hace posible su

INTRODUCCIN XVII

aplicacin y tienen la ventaja de ser reconocidos internacionalmente,por lo que cumpliramos el objetivo planteado lneas ms arriba decrear un idioma universal, cuando hablamos de calidad en la educa-cin.

Por otro lado deberamos responder a la demanda de calidad porparte de los clientes: qu esperan los clientes directos, (educan-dos)?, qu espera la familia?, qu espera la sociedad?, qu tipo depersonas requieren las empresas y las organizaciones?, qu necesitanlos docentes?

La calidad significa la satisfaccin de las partes interesadas com-prendiendo tanto directivos, administrativos, como clientes (primarioel educando, secundario la familia, terciarios la sociedad y las orga-nizaciones).

La calidad no significa poner nuevos exmenes, ms o menos ho-ras de clase, o diferentes materias, la calidad es un cambio de culturaorganizacional para lograr la eficacia y la eficiencia del acto educa-tivo, la calidad es aplicar nuevos modelos de organizacin, planifi-cacin y estrategia para el logro de los objetivos con xito.

Implantar la calidad significa incorporar un sistema de gestinque permita simplificar procesos, eliminar fallos, errores y costosaadidos, terminar con la no-calidad en el sentido ms amplio, y es-pecialmente ser eficaz y eficiente en la formacin de las personas queintegren la sociedad del futuro. Y para hacer esto posible es necesariodesarrollar en los estudiantes las competencias tcnicas, conoci-mientos y habilidades especficas para integrarse en el mundo laboralen una sociedad.

Todo ello queremos analizarlo bajo la ptica de nuestros mu-chos aos de docencia en diferentes universidades, pases y organi-zaciones, pero especialmente teniendo en cuenta los nuevos sistemasde gestin que integran las expectativas de los clientes en sus metas yobjetivos.

XVIII CALIDAD EN LOS SERVICIOS EDUCATIVOS

1Definiciones y fundamentos

1

En el punto de partida de la calidad ha sido la necesidad denormalizar la que ha imperado en el mundo para crear un eco-noma de mercado global.

Las tarjetas de crditos estn normalizadas y pueden usarseen todos los pases, los medicamentos, lentes, electrodomsticos,automviles, etc., etc., estn normalizados en su totalidad. Unneumtico que se fabrique en un pas debe seguir una normapara poder ser utilizado en todo el mundo.

As la calidad implica sistemas que cumplen las normas y re-quisitos internacionales. Su aplicacin a cualquier organizacin encualquier parte del mundo responde a modelos internacionales.

Cuando se clarifica qu es la calidad en la educacin o for-macin se ven claros los caminos para lograr los objetivos: sa-tisfacer a la sociedad, asegurar el futuro y garantizar la rentabi-lidad.

1.1. NORMALIZACIN

La Organizacin Internacional de Normalizacin Internatio-nal Organization for Standarization fue creada en 1947, adoptn-dose el nombre de ISO, raz griega que quiere decir igual. Si se lehubiera puesto el nombre abreviado en ingls hubiera sido IOS, encastellano OIN y as, en cada idioma hubiera resultado diferente, locual no responda a la filosofa de igual para todos, por lo que final-mente se acord el nombre ISO. El objeto fue facilitar los intercam-bios entre naciones y desarrollar la cooperacin internacional de for-ma que desaparecieran barreras tcnicas y se facilitara el comercio.

En 1961, doce organismos nacionales de los pases que trabajabanen la creacin de la Comunidad Econmica Europea ms Austria,Suiza, Noruega, Finlandia, Suecia e Islandia crearon el CEN, ComitEuropeo de Normalizacin, con el objeto de armonizar las normas na-cionales divergentes y elaborar normas que no existieran. Inicial-mente, el CEN trataba de cubrir normas no desarrolladas por ISO,permitindose, en algunos casos, adaptar las normas ISO a la llamadaEN (Norma Europea). Los pases acordaron anular las normas nacio-nales discrepantes y adoptar la norma experimental europea.

En Espaa, en 1946 se haba creado el Instituto de Racionaliza-cin del Trabajo, IRATRA, en 1971 pas a denominarse Instituto Es-paol de Racionalizacin y Normalizacin, IRANOR, dependientedel Ministerio de Educacin a travs del Consejo Superior de Inves-tigaciones Cientficas (CSIC). En 1981 por orden de la Presidencia deGobierno se cre la Comisin Interministerial de Normalizacin yHomologacin. En 1986, la Orden de 26 de febrero de ese mismoao, design a AENOR como entidad reconocida para realizar tareasde normalizacin y certificacin, desarrollndose las normas UNE(Una Norma Espaola) normas oficiales coordinadas por MINERdesde 1985, muchas de las cuales son adaptaciones de las DIN ale-manas.

Cuando ISO cre su famosa serie 9000, primero se pens en ha-cer adaptaciones para los pases de la Comunidad. El CEN establecialgunos cambios y las public en ingls, francs y alemn. Pero pos-teriormente, en octubre de 1990 se public el Libro verde de la nor-malizacin europea, en el cual se comunicaban las medidas de inte-

2 CALIDAD EN LOS SERVICIOS EDUCATIVOS

gracin europea y las propuestas para acelerar la unificacin tecno-lgica en el continente.

Los objetivos de los tcnicos de los pases integrantes en la Co-munidad, expresados en el Libro verde, comprenden la manera deasegurar la estabilidad y el dinamismo a largo plazo, en la normali-zacin europea a fin de que esta actividad, econmicamente impor-tante, pueda mantener el ritmo de desarrollo.

1.2. QU SIGNIFICA LA CALIDAD EN LA EDUCACINY FORMACIN?

Primero, afirmaremos que la calidad es un camino, no un logro li-mitado. El centro de formacin, estudios, colegio o universidad quelo recorre se distingue especialmente por tener implantado en toda laorganizacin un sistema de mejora continua por el cual se avanza dia-riamente.

La calidad es un espritu de vida, un cambio de clima, el deseo dehacer las cosas bien, obtener resultados y mejorar permanentemente.

Por otra parte, la calidad la hacen las personas, tanto directivos,tcnicos, administrativos, como docentes, quienes conociendo el usoy aplicacin de las tcnicas actuales de calidad para que puedan apli-carlas mejorando permanentemente su gestin. Incluso los alumnos ysus padres son actores de un sistema de calidad.

Adems la calidad la hacen las personas que estn sensibilizadas,entrenadas, motivadas y preparadas para aplicar una serie de sencillosprincipios racionales que persiguen el ahorro de esfuerzos y el logrode resultados.

Muchos responsables de centros de formacin creen que ya rea-lizan la tarea educativa lo mejor posible, pero realmente desconocenlas mltiples oportunidades de cambio que les dara la implantacinde un sistema con el cual se mantuviera un control sobre toda la or-ganizacin, una mejora continua y especialmente la satisfaccin, tan-to de los educandos como de la sociedad.

No se trata de una burocracia, de un engorro, de una manera deperseguir a los docentes o de tornarse exigente o intransigente persi-guiendo despiadadamente las cosas mal hechas.

DEFINICIONES Y FUNDAMENTOS 3

Los sistemas de calidad estn enfocados a crear una dinmica ra-cional de trabajo que aporte satisfaccin y beneficios para todos.

La calidad abarca tambin el medioambiente.Mundialmente aceptada, la normativa ISO 14000 relativa a la

gestin medioambiental puede implantarse y gestionarse de maneracoordinada con la familia ISO 9000:2000.

En el modelo EFQM tambin se contempla este aspecto y ademstrata sobre la evaluacin de los resultados en su accin sobre la so-ciedad.

Debido al inters por cuidar la vida del planeta pareciera lgicoimplantar en las organizaciones educativas y de formacin los prin-cipios que defienden ambos modelos. La implantacin de estas nor-mas implicara su enseanza generalizada desde la escuela, lo cualpotenciara el esperado cambio de la educacin y formacin para eldesarrollo social.

Los conceptos actuales sobre calidad, universalmente aceptados,nos indican que al prestar un servicio se tienen que satisfacer lasexpectativas que los clientes pactan mediante una oferta del servicio,contrato, acuerdo o pacto. Un billete de una compaa de transporteses un contrato por el cual ambas partes pactan un servicio que de-mandas que se estimen oportunas. Algunas veces, hay empresas queintentan colar reglamentos o clusulas que van contra la ley, asque el cliente debe pedir toda clase de informacin del servicio ycompromisos por escrito segn la importancia de lo pactado.

Si en un centro educativo, los alumnos se han matriculado deuna asignatura, han pagado sus tasas, va pago directo o va impues-tos si la educacin es gratuita, y al asistir a clase, el profesor no vienereiteradamente, no se est cumpliendo lo pactado. El alumno-clientepuede ir a secretara, pedir explicaciones y recibir una justificacincomo: El profesor est enfermo, faltar aproximadamente un mes,no te preocupes, te daremos los apuntes.

El alumno es el cliente primario de la educacin, la familia el se-cundario y la sociedad el terciario. El alumno recibe unos conoci-mientos que le preparan o no para actuar en la sociedad, lograr unempleo, formar una familia o educar a sus hijos.


Los nios son clientes y sus padres son los clientes solidarios, yson ellos los que pueden expresar sus deseos, expectativas o necesi-dades, que esperan sean satisfechas por la educacin. En la primeraeducacin, hay cierta toma de poder del Estado, quien decide qu tipode conocimientos bsicos y elementales deben tener los educandos,los cuales tienen que aprender a saber ser y a saber hacer, tienenque desarrollarse y crecer como personas a la vez que aprender unaserie de conocimientos y habilidades que les prepararn para su vidafutura dentro de la sociedad. Los adolescentes tienen ms autonoma,dada por sus familiares y por su conocimiento de la interaccin so-cial, tienen un criterio ms selectivo como clientes, que se acrecientacon el paso del tiempo y la llegada de la juventud.

El cliente terciario, la sociedad, tiene un conjunto de necesidadesy expectativas que deben ser cubiertas; decimos deben, ya que deellas dependen los elementos sustanciales para la vida y hacer de lapropia sociedad.

Cules son las necesidades especficas del cliente terciario quedeben ser satisfechas mediante la educacin?

La sociedad cliente necesita personas que se integren en ella, laimpulsen, la ayuden a cambiar, desarrollarse y a mejorar constante-mente. Es este cliente el que reclama la mejora continua.

Y, cmo tienen que ser las personas?Las personas primeramente tiene que aprender: a convivir, a res-

petar las leyes, cuidar de su cuerpo y su salud, una escala de valores,vivir en pareja y en familia, a educar a sus hijos y unos conocimien-tos especializados que le ayuden a ocupar con xito demostrado unaplaza de trabajador til en la sociedad. Expresado en trminos de ca-lidad sera adquirir las competencias necesarias para la conviven-cia, las cuales se reflejarn en la conducta de la persona.

Si los distintos niveles y categoras de enseanza no dan satis-faccin a las necesidades de sus clientes, si no desarrollan sus com-petencias estn faltos de calidad, es ms, son culpables de los pro-blemas sociales que le plantean a la sociedad sus propios integrantes.

Cuando las personas no aprendieron a cuidar su cuerpo y su saludcrean enormes problemas sociales que luego deben ser resueltos por


grandes y costosas organizaciones que se crean para solventar pro-blemas de enfermedad.

Vemoslo con otro ejemplo. Andrs recuerda que una vez fuecontratado por una importante fbrica de electrodomsticos cuyoproblema era las neveras, tenan importantes fallos en sus motores. Lasolucin dada por las personas directivas, pensantes de la organiza-cin, fue la de crear un departamento tcnico capaz de asistir rpida-mente la lluvia de reclamaciones y as, tener a los clientes confor-mes. El 45% de las neveras presentaban problemas, pero un granservicio tcnico con cien camionetas y cientos de expertos, adminis-trativos y dems, corran arreglando los entuertos para conservar elprestigio de la marca.

Como experto en calidad, se propuso la elemental medida decrear un sistema de calidad, para asegurar que las neveras no necesi-taran ser reparadas, buscar el cero defecto; luego, en la medida que elsistema funcionara, el departamento de asistencia tcnica se reducira,con la consabida disminucin de gastos. En un ao, las reclamacionespasaron del 45% al 10%, se redujeron los gastos, aumentaron lasganancias y los trabajadores se sintieron ms satisfechos y, a la vez seles pudo remunerar mejor.

Si hablamos como expertos en educacin, cmo podemos apro-vechar esta experiencia? Veamos: si la educacin primaria, secunda-ria, tcnica, universitaria, no es capaz de dar calidad en sus productos,los clientes presentan defectos (quejas) y despus la sociedad debecrear un monstruoso sistema de asistencia tcnica para arreglarlos innumerables problemas que se plantean.

En Espaa, cada ao mueren en accidentes de circulacin tantaspersonas como las que cabran en diez Jumbos 747. Esto crea unenorme gasto social, para lo cual contamos con ese monumentaldepartamento de asistencia tcnica: hospitales, ambulancias, bom-beros, policas, mdicos, enfermeras, ms y ms sealizacin, pero locierto es que de momento es uno de los primeros ndices de mortali-dad que tenemos que cargar, sufrir y sufragar, los ciudadanos. Laspersonas aprendieron a conducir un coche, lo cual definimos como elsaber hacer pero no aprendieron el saber ser como ciudadanoque cuida su vida, su salud y demuestra con su conducta que ha inte-grado el respeto por las normas sociales. Se han enseado ms com-


petencias pero han faltado otras bsicas para la convivencia, coope-racin, colaboracin y trabajo en equipo.

Segn estadsticas de la Asociacin para el Desarrollo Huma-no, el 90% de los nios han sido agredidos, maltratados, castiga-dos fsicamente, en mayor o menor medida, y en el 55% de las pa-rejas, independientemente del nivel cultural, las mujeres recibenun mal trato y agresiones leves o ms graves, llegando a la muer-te algunas de ellas. Tambin, hay que decir que el 8% de los hom-bres reciben ese tipo de trato por parte de su pareja, el 18% de lasnias y el 9% de los nios han sufrido algn tipo de agresin se-xual por parte de familiares o conocidos. Estamos frente a unproblema social grave presente en mayor o menor grado en mu-chos pases. Esto deriva en que las personas, independientementede la profesin que tengan, no han recibido un entrenamiento es-pecfico concreto para convivir en pareja y educar a sus hijos, asque lo hacen como buenamente pueden y cuando no encuentransoluciones recurren a la violencia.

Un importante psiclogo espaol, Juan Estarellas, radicado en EE UU, afirma en uno de sus libros: Cuando un estudiante pasa porcursos de educacin cvica y al salir del instituto rompe farolas a pe-dradas es porque el sistema educativo ha fallado.

As, el cliente terciario de la educacin, la sociedad, requiere in-dividuos que se integren en ella, con ciertas caractersticas y esopasa por implantar un sistema de calidad que asegure el cumpli-miento de los requisitos pactados con el cliente, es decir, que garan-tice el logro de resultados no ya acadmicos sino de contribuir aformar integralmente a ese cliente, ese tomo social, como lo definaJ.L. Moreno, que si no tiene las herramientas necesarias para resolverlas mltiples situaciones que se le presentan a lo largo de su vida, lopasa mal, crea problemas, resuelve las situaciones como puede, faltode tcnicas para negociar, cooperar, comunicarse, lograr entendi-miento, o simplemente comprender y valorar las mltiples alternati-vas perceptivas emocionales propias y de los semejantes a los cualestrata. La manera ms fcil de resolver problemas interpersonalescuando no se tienen los elementos apropiados es la violencia. Si nopuedo comunicarme, expresarme o negociar, pues chillo, grito y meimpongo a base de agresividad mal controlada.


En EE UU, Espaa y otros pases, por primera vez en la historia losgobiernos responsabilizan a las tabacaleras del desmesurado gasto esta-tal en crear estructuras para atender a los enfermos derivados del ciga-rrillo. Es una primera medida desde la toma de conciencia. Cuntotiempo deber pasar para que desde la primera escolaridad se mejore laconvivencia, para que se generen medidas para la prevencin de enfer-medades, para controlar la drogadiccin, para que se respeten las normasde trnsito? En resumen, para educar al ciudadano en aspectos que lepermitan no verse involucrado, repetitivamente, en una serie de sucesosque perturban a la sociedad y obligan a tomar tardas medidas correcto-ras, las cuales muchas veces resultan intiles y ms costosas. Todo elloconlleva un enorme gasto pblico que sufragamos todos en base a im-puestos que encontramos muchas veces injustos o exagerados.

Cunto tiempo estamos dispuestos a pagar los fallos del sistemaeducativo?

Segn los expertos estamos en la 4.a Revolucin Industrial. Segnnuestra opinin esto se contrapone a que an estamos en la primerarevolucin educativa. En nuestros muchos aos dedicados a la edu-cacin y a la calidad, hemos visto numerosas reformas educativas yhemos recorrido diferentes pases dictando clase en universidades y participando en la confeccin de programas, lo que nos permiteaventurar la opinin de que en materia educativa an tenemos carac-tersticas de la educacin paleoltica.

Andrs recuerda que tuvo la oportunidad de impartir un seminariosobre la calidad en la educacin en la Universidad de Len a un se-lecto grupo de expertos pedagogos, tcnicos, maestros y psicopeda-gogos. Al entrar en el aula percibi caras entusiasmadas, miradas in-teligentes, inters por aprender, pero cuando vi que los bancos ymesas largas, agrupadas transversalmente y atornilladas al piso, solopermitan a los presentes orientarse al frente, mirndose la nuca,sin posibilidad de mirarse a la cara para entablar el ms sencillo y m-nimo sistema de comunicacin, pens cunto se debe caminar to-dava en materia educativa!.

Nilda refuerza esta apreciacin recordando que an hoy existenen las universidades esas aulas tipo anfiteatros, en las que el pro-fesor est tan alejado de sus alumnos, y los mismos alumnos entre s,que las posibilidades de dilogo son casi nulas.


Hace tiempo que leemos de los grandes maestros el docenteest en funcin del educando, pero an hoy, se pone poco en prc-tica. Muchas veces, el estudiante sufre aceptando lo que le dan,mientras siente la impotencia de no contar con herramientas paraenfrentarse con un mnimo de xito al mundo que le tocar vivir.

Hay aulas para determinada cantidad de personas en las que es-trechamente se amasijan el doble, en las que los estudiantes no tienennombre ni cara y que soportan, an hoy, en algunos casos, la lecturade la leccin.

Es verdad tambin que ha habido, hay y habr docentes abnega-dos, entregados, preparados, conocedores del saber humano y dedi-cados a dar lo mejor de s. Nosotros mismos reconocemos haber te-nido la suerte de asistir a clase de algunos profesores de estascaractersticas, los grandes maestros dignos de imitar. Pero, no se tra-ta de una bsqueda de personas ejemplares, se trata de un sistema,de metodologa, de obtener resultados, de satisfacer al cliente prima-rio, al secundario y al terciario, comenzando por preguntar a la so-ciedad qu necesita y entonces, disear planes, programas, materias osimples salas de clase que respondan a estas necesidades.

Sabemos que no toda la realidad educativa atraviesa este perfil yya hay fuertes intentos y muchas instituciones que se presentan conun marcada tendencia a las nuevas tcnicas educativas, sin embargoan queda mucho por hacer fundamentalmente desde una toma deconciencia y cambio a nivel de cultura educativa

La educacin del siglo XXI ha de pasar su revolucin y ade-cuarse totalmente a los requerimientos de los clientes. No es cuestinde buena voluntad de unos pocos, el tema debe partir de las altas es-feras gubernamentales, que deben apoyarse en tcnicos competentesespecializados en sistemas de gestin de la calidad en organizacionesde educacin y formacin.

La calidad no es aplicar las normativas internacionales aprobadaspor 157 pases, o poner ms horas de clase o mas exmenes, la cali-dad es un cambio profundo en la manera de pensar, de programar, deevaluar, de sentir la educacin.

Los colegios y los institutos son organizaciones con vocacinhumanista que trabajan con personas, entre personas y para personas,


de modo que solo un modelo orientado hacia las personas podraser asumido por esta modalidad de organizaciones...

Algunos gobiernos autonmicos con los cuales colaboramos estntambin tomando medidas concretas para facilitar la implantacin desistemas de calidad en la educacin.

La Junta de Andaluca, la Generalitat de Catalunya y el GovernBalear estn poniendo en prctica medidas concretas en relacin conla implantacin de sistemas de calidad en centros educativos. Nom-bramos estas comunidades porque son con las que colaboramos, por-que el movimiento ya ha comenzado. En la Asociacin Espaola parala Calidad existe una seccin especializada en la calidad de la educa-cin cuyos integrantes, expertos tcnicos y catedrticos de diferentesuniversidades, han realizado una adaptacin de la norma internacionalISO a los servicios educativos y de formacin editada por la AEC. Lamisma comisin contina reuniendo experiencias y elaborando docu-mentos para facilitar la implantacin de sistemas de gestin de la cali-dad. Tambin AENOR ha hecho esfuerzos para generar una gua deaplicacin de la norma ISO en la educacin.

En una crnica de un conocido peridico espaol escrita por Mi-kel Segovia, se nos informa de que la Universidad de Mondragn haobtenido la certificacin ISO 9001; de la informacin rescatamosunos prrafos en apoyo de lo que suscribimos:

A los universitarios espaoles les falta experiencia, no tienen co-nocimiento de lo que es el mundo de la empresa. Es el lamento msfrecuente entre los empresarios de nuestro pas. Tambin los espe-cialistas en educacin consideran que en la mayora de los casos, launiversidad permanece alejada del mundo de la empresa. Mucha teora pero poca prctica, suelen decir. A pesar de los esfuerzos quese estn realizando desde los centros, los resultados continan sin serdel todo satisfactorios.

Pero, qu ocurrira si los universitarios se formasen en un en-torno en que la empresa fuese una realidad cotidiana y familiar?Qu formacin alcanzaran si trabajasen en empresas de su sectordesde del primer curso de la carrera?.

Cmo se planificaran los estudios si los alumnos tuviesen unarepresentacin del 30% en los diferentes rganos del gobierno de una universidad?.


La crnica se cierra con los siguientes comentarios extrados de laentrevista con el rector:

La Universidad de Mondragn est elaborado un plan estratgi-co en el que se incluyen, adems de ampliaciones en sus instalacio-nes, una profunda reforma del sistema de educacin, en el que se re-visa el concepto de educacin y docencia. A nosotros no nosinteresa crecer mucho, nuestras previsiones estiman alcanzar 5.000alumnos como mximo dentro de ocho aos. Una universidad notiene porqu ser grande para ser buena. Nuestra intencin es espe-cializarnos en la empresa y colaborar con otras universidades para darrespuesta a las necesidades de la empresa insiste Javier Retegui.

Tambin se trabaja en un ambicioso proyecto en el que las ha-bilidades y las capacidades personales de cada alumno se puedanfomentar, formar y evaluar.

El esfuerzo, el trabajo en equipo y la capacidad de liderazgo sonhabilidades en las que la universidad debe formar. Se tendr que po-der cuantificar de alguna manera esas habilidades porque en el futu-ro ser muy importante puntualiza el rector. La normativa ISO9000:2000 recoge ampliamente estas expectativas, dando las pautasde la gestin por competencias indispensable a implantar en todaorganizacin y de obligadsimo cumplimento para los que se dedicana la formacin y educacin.

Como hemos afirmado, la 1.a revolucin educativa est en marchay prueba de ello son las mltiples iniciativas, algunas de las cualesqueremos recoger, an pecando de injusticia, ya que en la actualidadexisten muchos centros educativos, universidades y colegios que es-tn implantando sistemas basados en la calidad total, mejora continuay normativa ISO.

En la Revista de la Asociacin Espaola para la Calidad, se pu-blica un artculo escrito por Eduardo Ferrer Grima, Director del Co-legio Arturo Soria, del cual resumimos algunos prrafos.

La preocupacin por la calidad del servicio educativo que pres-ta el Colegio Arturo Soria naci junto con l mismo, y cuenta desde1980 con un acuerdo firmado por la titular del centro, la SociedadCooperativa de Enseanza Arturo Soria, compuesta por todos lospadres de los alumnos y la plantilla. Este acuerdo se fundamenta en


su mismo objetivo, que no es otro que la calidad de la educacin y laenseanza.

Tras veinte aos de mejora continua y de luchar, partiendo deuna buena organizacin, por cotas de calidad, en noviembre de 1997optamos por la certificacin de AENOR, bajo la norma UNE-EN-ISO 9001; y la obtuvimos el 21 de noviembre de 1998.

Nuestra eleccin de la norma ISO 9001, frente a la opcin EFQM,elegida por el MEC y la CEDE, pretende ganar la solidez organizati-va, la coherencia interna y el control de la auditoria externa. Desdenuestro punto de vista la norma ISO 9001 incluye dos vertientes decompetencia. Por un lado interna, ya que exige a cada miembro de laplantilla mantener un alto nivel de calidad en el desempeo de su la-bor, y no queremos renunciar, por otro lado, a la competencia en elsector, para lo que poder exhibir la certificacin de AENOR e IQNetes hoy, todava, un hecho diferenciador.

La satisfaccin de necesidades y expectativas razonables de losclientes, en nuestro caso alumnos y familia es, precisamente, la raznde existencia del Colegio Arturo Soria. Si nuestros alumnos no al-canzan sus metas personales, y sus padres no reciben el servicio queesperan, nada de lo que hagamos tendr sentido y merecer la penaque se haga.

De la revista especializada CEIM, extraeremos la siguiente no-ticia:

AMACFE organiza una jornada sobre la calidad El pasado 15de marzo la Asociacin Madrilea de Centros de Formacin en laUnin Europea (AMACFE) organiz una Jornada sobre la Calidad enlos Centros de Formacin, en colaboracin con la ConfederacinEspaola de Centros y Academias Privadas (CECAP). La jornadaverso sobre trminos de calidad y los aspectos econmicos del mis-mo, as como la implantacin de las normas ISO. En el transcurso dela misma se aport una amplia documentacin del sistema de calidadapropiado y todo lo referente a auditoras y certificacin.

Para el Presidente de AMACFE, Benjamn Gmez, la calidades un tema vital de importancia en el mbito de la enseanza noreglada. En la formacin se debe analizar el modo en que se pres-ta el servicio y si se realiza de acuerdo con las necesidades de los


clientes, as como la preocupacin por el propio personal del cen-tro y su funcin en todo el proceso. El desarrollo de herramientasde calidad es algo imprescindible, dado que los resultados delcentro no se detectan hasta la incorporacin de los alumnos almercado laboral.

La Jornada transcurri de forma participativa, combinando la ex-plicacin terica con ejercicios prcticos en grupo.

El pasado 23 de marzo se celebr en nuestro Centro de Desarrollode Barcelona una reunin con asistencia de directivos de centrosprivados de formacin en el cual se trataron los siguientes temas:

La alta competitividad. La necesidad de rentabilizar la empresa y aumentar benefi-

cios. Nuevas exigencias para la homologacin de centros. La normativa europea de calidad. Implantacin de un sistema de gestin de calidad, coste, sub-

venciones y ayudas.

Al finalizar la exposicin de la mesa redonda, se realiz el colo-quio en el cual se plantearon las siguientes propuestas:

Reconocer la importancia de acogerse a la normativa ISO9000:2000 como factor diferenciador a la hora de solicitarsubvenciones de los organismos oficiales.

Tener la certificacin como valiosa herramienta para limitar elintrusismo y potenciar los centros de formacin certificados.

Formar una asociacin de centros de formacin certificadospor la norma europea o en vas de lograrla.

Crear un grupo de centros interesados en aplicar la normativaeuropea o en vas de lograrla.

Finalmente se propuso dar difusin de estas propuestas e inquie-tudes con el objetivo de que los centros de formacin reconocidos,homologados y con prestigiosa trayectoria profesional, puedan aco-gerse al proyecto colectivo.


Tambin se pretende dar informacin a centros oficiales y uni-versidades para orientar en el proyecto de implantacin de la norma-tiva europea de calidad.

1.3. QU ES Y QU NO ES LA CALIDAD EN LA EDUCACIN Y LA FORMACIN

Las organizaciones dedicadas a la educacin y formacin, tantopblicas como privadas, dan un servicio a la sociedad. Las personas,independientemente de la edad, concurren a ellas para adquirir unaserie de competencias que les capaciten para actuar e integrarse en lasociedad.

Nosotros hemos definido al educando como cliente primario quetiene unas necesidades, la familia es tambin cliente ya que tieneexpectativas concretas sobre el servicio de educacin; y la sociedad,cliente terciario, tiene tambin necesidades y expectativas concretas.

Por un lado la sociedad, en trminos generales, espera contarcon ciudadanos capacitados y competentes para convivir en paz y ar-mona, por otro espera no tenerse que hacer cargo y gastar dinero ex-tra en reparar el mal servicio educativo.

La calidad implica hacer las cosas bien a la primera. Si la meto-dologa y sistemas utilizados por las academias de conduccin fueranlas adecuadas, si se utilizaran los sistemas de calidad, la sociedad (no-sotros) no soportara las enormes prdidas econmicas y humanasque en este momento tenemos que asumir.

Los conductores fueron formados en el saber hacer conducir elvehculo pero cmo? Muchas veces de forma temeraria porque no seles enseo el saber ser como ciudadano.

Una vez, en un congreso de educacin, un alto directivo de INTA(la agencia aeroespacial espaola) expres que su organizacin debagastar dinero y un ao de formacin en los ingenieros que ingresabanen la organizacin porque estos no tenan las competencia que re-quera el trabajo.

El producto (persona) que proporciona la universidad en estecaso no sirve para el uso. Comparar personas con cosas no es el ms


acertado ejemplo pero si usted cuando compra un coche exige quetenga las ruedas, porqu aceptar a una persona que le faltan compe-tencias para hacer el trabajo?

El cliente terciario que se beneficia del producto educativo es la sociedad y las empresas, organizaciones e instituciones que lacomponen. Las normas de calidad se refieren a que la gestin deprocesos, en este caso educativos, tiene que satisfacer a las partes in-teresadas definindose estas como: accionistas, directivos, jefes, tc-nicos, docentes, administrativos, proveedores, clientes, responsablespolticos, los que le exigirn resultados objetivables.


CALIDAD EN LA EDUCACIN Y FORMACIN

Qu es:Un cambio cultural.La introduccin de una metodologa para gestionar la educacin.Aplicacin sistemtica de modelos ya creados adoptados interna-

cionalmente para gestionar organizaciones.Un compromiso de las autoridades con la mejora continua de los

procesos educativos.Una forma de lograr resultados medibles.Desarrollo social.Entender la educacin como un proceso continuo durante la vida.Reciclaje y reactualizacin docente en el uso de mtodos y siste-

mas para el tratamiento de las relaciones interpersonales y las interac-ciones

Tener en cuenta las necesidades de los clientes de la educacin.Primarios EducandosSecundarios FamiliaTerciarios SociedadDesarrollo de las competencias.


Puesta en comn entre requerimientos empresariales y socialescon la educacin formacin.

Anlisis de las necesidades sociales (organizaciones, empresas).Anlisis de las necesidades y expectativas de los educados en cada

nivel educativo.

Poner como objetivo la satisfaccin de los clientes.Formar ciudadanos aptos para la convivencia pacfica y armoniosa.

Implantar una educacin ambivalente para el saber sery el saberhacer.

Formar personas para su actuacin social.

Qu no es:Agregar un nuevo examen a los viejos sistemas.Cambiar unas materias por otras.

Cambiar o reactualizar temarios.

Alargar/reducir horarios.

Dividir un ciclo en dos.

Inventarse nuevos nombres para los ciclos de la educacin.

Agregar un nuevo curso.

Pensar que con una o dos materias nuevas sobre tica o comporta-miento, la sociedad ya estar satisfecha.

Hacer cambios a espaldas de la sociedad y sus necesidades.

Hacer cambios sin la participacin de las partes interesadas, agen-tes sociales y clientes.

1.4. NO CALIDAD

Como hemos dicho, la calidad es gratis (Crosby) lo que cuesta eshacer las cosas mal, tener que revisarlas, arreglarlas o repetirlas, tenertrabajo extra, falta de conformidad, consumo de tiempo, energa, es-fuerzo, desnimo, desmotivacin, repeticin de tareas, aumento decostes, desviacin del objetivo, no logro de resultados.

Es injusto hacer un trabajo y tenerlo que repetir porque est malhecho, y cuando de calidad en la educacin se trata, es ms grave anporque influye en la vida de las personas.

En diferentes universidades y centros dependientes de las Co-munidades Autonmas, tratamos, discutimos y analizamos qu es lano calidad para los docentes y administrativos que asistieron al se-minario tcnico que impartiremos. En el caso del seminario sobre ca-lidad en la educacin realizado en la Universidad de Len participa-ron activamente egresados de los cursos de pedagoga, lo cual aportotra visin de los fallos de los que adolece el sistema educativo. En laUniversidad de Zaragoza se aport diversa informacin sobre el re-diseo de los procesos para eliminar la no calidad.

En los casos de Barcelona y Sevilla los asistentes eran tcnicos,docentes y administrativos de centros oficiales de formacin ocupa-cional. En Mallorca aportaron datos los asistentes al seminario orga-nizado por el Govern Balear.

La informacin de diferentes grupos la presentamos sin elaborar,del original directo, de lo cual se desprenden los mltiples factoresque impiden la calidad en la educacin o formacin vistos desde laptica de distintos colectivos y necesidades. Ver Captulo 14.

Dentro de un sistema de gestin de la calidad SGC el objetivo esdetectar las no calidades y eliminarlas tomando las medidas corres-pondientes. En el proceso de mejora continua, ser necesario crear losmecanismos necesarios para detectar las no calidades sin querer arre-glar todo a la vez. Se impondr fijar prioridades, planificar, asignarrecursos, tomar medidas, resolver problemas, todo mediante el uso delas herramientas adecuadas que aseguren mejorar los temas.

Las no calidades pueden estar relacionadas con el acto de la en-seanza en s, con la burocracia, con la gestin, con la organizacin o


con los planes que se imponen redactados desde el ministerio, algu-nas veces con fines polticos.

El asunto es arreglar todo aquello sobre lo que se tiene poder, to-mar medidas, redisear procesos y simplificarlos, hacer un segui-miento. Ahora bien, no tomar ninguna medida porque se suponeque... primero se deben obtener datos, evaluar, analizar y posterior-mente proponer medidas de cambio. No toque nada que no se hayamedido. Primero medir, valorar, analizar, luego proponer cambios,para algunos de los cuales sern necesarias experiencias piloto quepermitan verificar resultados antes de implantar el cambio.

Las acciones deben documentarse, los datos registrarse de formaque compongan el expediente de cambio.

Quines deben participar en los cambios? Todos los implicadosdireccin, docentes, tcnicos, alumnos o padres de ellos segn laedad y curso. Bienvenidos invitados pueden ser delegados de em-presas u organizaciones, usuarios, clientes del producto educativo.

En el Captulo 8 de la norma ISO 9001: 2000 titulado medicin,anlisis y mejora, se exponen los requerimientos para crear una di-nmica de mejora continua.

No olvidemos la capacitacin necesaria de las personas, forma-cin en la norma, temas de calidad, competencias necesarias para quelas mejoras respondan a necesidades reales de cambios y se realicencon eficacia y eficiencia. No queremos reuniones de quejosos que alfinal se aburren porque no se logra nada.

Primero personas competentes, luego pretender mejoras.Lase atentamente el captulo de competencias antes de actuar.Con los asistentes al seminario sobre la Calidad en la Educa-

cin, que tan brillantemente dirige la doctora Isabel Cantn, traba-jando con tcnicas grupales, elaboramos una lista de no calidades enla educacin, que incluimos en el Captulo 14.


2Competenciasy Reingeniera Humana

19

Las competencias son el conjunto de conductas, habilidades,tcnicas, conocimientos y experiencias que una persona debe te-ner para realizar un trabajo especfico. Tambin se definen comoatributos personales, actitud y aptitud demostrada en la conductapara aplicar los conocimientos con habilidad, eficacia y eficiencia.

Las empresas y organizaciones describen los puestos de tra-bajo indicando las competencias y el grado necesario que debetener una persona para realizar un trabajo.

Esa informacin se usa para la seleccin, evaluacin del de-sempeo, planes de carrera y para el diseo de planes de forma-cin capaces de desarrollar las competencias y gestionar el co-nocimiento.

Hoy no es suficiente con ser mdico, ingeniero, abogado oelectricista, se necesita tener las competencias que la empresa so-licita y que generalmente difieren de las que se aprenden en loscentros de formacin y universidades.

2.1. COMPETENCIAS

Muchos empresarios y directivos se han quejado y continan ha-cindolo de la falta de coordinacin entre el mundo educativo y el delas organizaciones. Es un viejo problema que en el sistema educativono termina de arreglarse. Esta falta de satisfaccin de los clientes conla educacin crea insatisfaccin para el cliente primario (alumno) elsecundario (familia) que sufre las consecuencias de las dificultades delograr un empleo digno para sus hijos, y para el terciario (la sociedad)que est requiriendo personas con otro tipo de preparacin, lo cuallleva a las organizaciones a la necesidad de invertir en formacin es-pecializada adaptada a sus necesidades.

La alta exigencia de la globalizacin y la competitividad ha lle-vado a las empresas a afinar el lpiz y analizar cuidadosamente qutipo de personas necesitan para lograr los resultados esperados, que,por otra parte, es cuestin de supervivencia. Si las empresas cierran,aumenta el paro, disminuye la recaudacin de impuestos, el consumobaja, el pas se desestabiliza. Este temor llev a los distintos repre-sentantes de la UE a estudiar con detenimiento el problema. La UErequiere empresas con futuro para lograr estabilidad y crecimiento,pero los miles de empresarios, directivos o jefes, estn preparadospara dirigir una organizacin de forma exitosa?

Recordemos que el 92% de las empresas europeas est formadopor pequeas organizaciones de menos de 15 trabajadores donde laspersonas que mandan son profesionales, artesanos, comerciantes, quemuchas veces no tienen la preparacin suficiente para dirigir.

Cuando se selecciona a un profesional (ingeniero, abogado, ar-quitecto, mdico...) para un cargo de jefatura se encuentra con que


La educacin debe conocer las competencias que demanda,tanto la sociedad como las organizaciones y formar en ellos a loseducandos a todo nivel.

La Reingeniera Humana es precisamente un sistema paratratar los recursos humanos y desarrollar las competencias.

muy rara vez estn capacitados o entrenados para ser jefes, lderes uocupar un cargo de mando.

En el libro Liderazgo de la nueva calidad contamos la historiareal, de un hospital, en el que, al quedar vacante el cargo de direccinse decidi elegir al mejor cirujano, profesional de gran prestigio,para ocupar el puesto. Aquel Dr. saba mucho de medicina y de ciru-ga pero no de gestionar una organizacin. Al tiempo fuimos llama-dos como consultores para solucionar los problemas de comunica-cin, coordinacin, cooperacin, organizacin, relaciones humanasque se haban creado. La buena imagen del buen Dr. haba cado y yaeran todo crticas a su labor. El fallo tctico fue suponer que por serbuen cirujano, para lo cual tena la competencia, podra ser buenjefe, pero en este caso era incompetente.

Al darse cuenta de que las organizaciones no pueden estar enmanos de dirigentes sin las competencias para ello, los expertosmundiales han estudiado y desarrollado los requisitos competenciasque hoy son exigencia en las normativas internacionales de calidad.

David McClelland, magnfico investigador social, creador de unade las ms usadas teoras de la motivacin, fue de los primeros en afir-mar que la preparacin acadmica no asegura tener las competen-cias necesarias para desempearse con xito en el mundo empresarial.

En todo tipo de organizaciones se necesitan directivos y jefesque planifiquen, organicen, celebren reuniones, motiven al equipo, fi-jen objetivos, implanten un sistema de calidad, coordinen o simple-mente ejerzan funciones de liderazgo para lograr resultados.

Estos directivos, los necesitamos hoy en una fbrica de coches,una empresa de seguros, una universidad o un supermercado.

Para liderar, dirigir, mandar, hace falta tener las competencias ne-cesarias, siendo estas el conjunto de conocimientos, habilidades, ac-titudes y experiencia necesarias para desempear un determinadocargo.

Las organizaciones que aplican sistemas de gestin de la calidadse ven obligadas a implantar un sistema para determinar, fijar, desa-rrollar, potenciar, evaluar las competencias necesarias para todas lasfunciones a todo nivel.

COMPETENCIAS Y REINGENIERA HUMANA 21

Los centros de formacin, a todo nivel (primario, secundaria,formacin profesional, universitaria) deberan implantar sistemas degestin de la calidad y asegurarse de que todo el equipo directivo,tcnico, administrativo, docente, colaborador, tiene las competen-cias requeridas para desempear su cargo.

Cules son las competencias que se necesitan? Bien, para cadacargo ser necesario hacer el anlisis y descripcin del puesto detrabajo por competencias creando una ficha normalizada en la queconsten: estudios, conocimientos, especialidades requeridas en formade competencias para poder ser evaluadas a la vez que desarrolladas.Las competencias se redactan en trminos de conducta, definiendo nosolo lo que la persona sabe, sino fundamentalmente lo que es capazde hacer.

Aqu entra un nuevo tema al que le dedicamos un captulo espe-cial, los objetivos en la educacin, otro gran tema dentro del SGC, yaque se trata de medir lo que el alumno hace, adems de lo que sabe yno sabe.

Saber, conocer, haber estudiado, esforzarse en aprender ingls, nosignifica nada a los fines de evaluar la calidad de enseanza, ya quees imposible medirlo. Mientras que: habla y traduce ingls usandoun vocabulario de mil palabras bsicas y definidas, s es medible.

Hay mdicos incompetentes para arreglar un coche y mecnicosincompetentes para curar a una persona. Aqu hay limitaciones claras,pero si el mdico no tiene formacin docente: utilizar tcnicas di-dcticas adecuadas con sus alumnos aprendices de medicina?

Hay muchos casos de profesores expertos en una materia peroque carecen de competencias para comunicarse con los educandos,resolver problemas de disciplina, aplicar dinmicas de grupo, o pre-parar un PowerPoint. Andrs cuenta que a sus veintids aos ganel primer concurso como profesor universitario. Tena las competen-cias tcnicas y haba superado los exmenes para ejercer como do-cente. Al terminar sus clases frecuentemente padeca de difonas, ydolores de garganta, que algunas veces duraban varios das y reque-ran medicacin. Al pasar los meses decidi matricularse en un cursopara hablar en pblico y manejar tanto la voz como la respiracin. Alaplicar las enseanzas las molestias desaparecieron.


La lectura de este ejemplo es que Andrs era competente comotcnico en la disciplina que imparta, pero incompetente para hablaren pblico, lo cual le afectaba la salud y a sus alumnos, que algunasveces no podan escucharle claramente.

Problemas de este tipo, aunque parezcan tangenciales, deben so-lucionarse en las organizaciones educativas, asegurndose de quetodas las personas tienen las competencias necesarias para desempe-arse con eficacia y eficiencia.

Pero hay ms, las organizaciones educativas, estn preparadociudadanos competentes?, se ensean las competencias necesariaspara la convivencia sana, pacfica, armoniosa?, se proporcionan lastcnicas, herramientas y metodologa necesaria para: vivir en pareja,ser padres, enfrentar conflictos, tomar decisiones, resolver problemas,cooperar, convivir, alimentarse, cuidar el cuerpo,...?

La sociedad necesita ciudadanos competentes y para ello sernecesario planificar y llevar a la prctica una educacin capaz desatisfacer a la sociedad y a los educandos.

El anlisis de esta problemtica nos ha llevado a desarrollar laReingeniera Humana sistemtica complementaria a la calidadmediante la cual se pueden analizar y planificar las necesidades dedesarrollo competencial, avanzando por el camino de la gestin delconocimiento.

2.2. REINGENIERA HUMANAHammer y Champy son los creadores del concepto reingeniera

de procesos para referirse a los cambios drsticos, cunticos o tota-les en el rediseo de un proceso.

Los autores parten de la idea de que muchas veces no son sufi-ciente unos cambios o mejoras para arreglar una organizacin, senecesita un rediseo de los procesos que siguen dentro de la misma,los productos o servicios que demandan los clientes. El rediseo im-plica partir de cero, redisear el proceso como si fuera a implantarsepor primera vez, filosofa contraria a realizar pequeos cambios queno solucionan el problema de fondo.


No se trata de poner un nuevo sistema informtico o cambiarreas funcionales, se trata de que toda actividad que no aporta valoraadido debe ser eliminada.

Recordamos cuando en la Universidad de Zaragoza se tardabantres aos en dar los diplomas y el rediseo del proceso permiti redu-cirlo a tres meses. El proceso se acort, se simplific, abarat y espe-cialmente se logr ms satisfaccin para todas las partes interesadas.

La mejora gradual no es, en algunos casos, lo bastante rpida, nilo suficientemente intensa como para potenciar un cambio realmentesustancial.


REINGENIERA DE PROCESOS (HAMMER Y CHAMPY)Consiste en redisear los procesos de la organizacin, los circuitos

que dentro de la empresa siguen los productos o servicios que demandael cliente.

Implica partir de cero y redisear el proceso, no las reas funcio-nales clsicas.

Acortar y abaratar procesos es una nueva forma de obtener resul-tados.

No se trata de informatizar o racionalizar lo actual.Toda actividad que no aporte valor aadido debe eliminarse, creando

nuevos procesos sencillos, prcticos y rentables.Mediante grficos de procesos que describan cmo fluye el trabajo

a travs de la organizacin, se puede hacer una reformulacin estrat-gica.

Es un sistema para implantar mejoras radicales, para dar un saltocuntico en busca de resultados.

Mientras no cambie la educacin, haciendo una verdadera rein-geniera de los procesos educativos para que sean capaces de formarciudadanos competentes, seguirn existiendo inconvenientes en lasorganizaciones cuando el personal deba cumplir funciones comomandar, comunicar, dirigir reuniones, tomar decisiones, resolver pro-blemas, etc. Contar con personal sin estas competencias es un verda-dero suicidio organizacional.

Contar con ciudadanos incompetentes para vivir en pareja, ser pa-dres, manejar sus emociones, conducir, cuidar su salud, solucionar losconflictos familiares, comportarse cvicamente, es un suicidio social.

As las organizaciones planifican cursos para desarrollar habili-dades de direccin, mando, o simplemente organizacionales comocontrol del tiempo, planificacin o conduccin del equipo humano,como frmula para lograr los resultados esperados y cumplir objeti-vos.

Esa inversin se debe a que cuentan con personal cuyas incom-petencias no fueron solucionadas por el sistema educativo. Los em-presarios debieran preparar listas de competencias que requerirn dearquitectos, abogados, tcnicos, administrativos, etc. Y las universi-dades debieran ajustar los planes para que las personas adquieran lascompetencias para el trabajo que la sociedad requiere.

Mientras esperamos que se implante un verdadero plan de calidaden la educacin/formacin y se solucionen los problemas de fondo,las organizaciones necesitan un sistema para tratar los recursos hu-manos, y as, se cre la Reingeniera Humana.

En el rea educativa la Reingeniera Humana tiene dos aplica-ciones:

1) redisear los procesos de formacin/educacin para que loseducandos adquieran las competencias que las organizacionesy sociedad demandan hoy.

2) Redisear los procesos de interaccin dentro de los centros deformacin para que cada trabajador (directivos, tcnicos, do-centes, administrativos) adquiera las competencias necesariaspara desempear sus funciones.

Por otro lado, los centros educativos que apliquen normas de ca-lidad debern tener fichas de funciones para todos los trabajadores atodo nivel en las que se describan las competencias ideales y nece-sarias para el puesto.

Mediante la evaluacin del desempeo se evalan las competen-cias de las personas y se establece el perfil real. Comparando el per-fil requerido con el real se obtienen datos de las carencias en compe-


tencias que ser necesario cubrir con formacin especializada y reci-claje que traten especialmente las carencias de competencias.

La Reingeniera Humana sostiene que las personas tienen dosreas de escasa preparacin que pueden hacer que en las organiza-ciones donde se trabaja o la sociedad en que se vive no se cumplanlos objetivos con xito. Esas dos reas son: tcnicas de interrelaciny tcnicas de crecimiento personal.


Reingeniera de negocios o procesosReingeniera Total

Reingeniera Humana

Tcnicas de interrelacin

Reingeniera HumanaTcnicas de crecimiento personal

La Reingeniera Humana consiste en redisear los procesos deinterrelacin partiendo del crecimiento personal.

Tcnicas de interrelacin

Comunicacin. Cooperacin. Colaboracin. Trabajo en equipo. Negociacin. Toma de decisiones. Resolucin de problemas. Tcnica de reuniones. Dinmicas de grupo.

Tcnicas de crecimiento personal

Actitudes. Motivaciones. Personalidad en accin. Cuidado de la salud. Tcnicas de alimentacin. Enfrentamiento de conflictos. Vida en pareja. Educacin de los hijos. Relaciones familiares. Tratamiento del estrs.


REINGENIERA HUMANA (A. SENLLE)Consiste en redisear los procesos humanos en las organizaciones

la familia y la sociedad.Se hace necesario crear nuevos sistemas para tratar la comunica-

cin, la interaccin, la cooperacin y la integracin de las personas enlos proyectos de calidad y excelencia.

Las personas en el aqu y ahora tienen una formacin que no ga-rantiza el xito de las relaciones interpersonales, tanto entre trabajado-res como con clientes y proveedores.

Es un sistema para implantar mejoras radicales buscando resultadosmediante la integracin de las personas.

Se hace necesaria una nueva forma de obtener resultados segn altrabajo en equipo, el liderazgo, la motivacin, la cooperacin, la cola-boracin y el compromiso de directivos, mandos y trabajadores con unproyecto comn.

Es un modelo integrado que potencia la gestin por procesos, lascompetencias y el desarrollo del capital intelectual.


Es un sistema de reciclaje del profesorado para que se detecten lasfaltas de competencias y se potencie a los docentes en aquellos temasabsolutamente necesarios para lograr los objetivos educativos pro-puestos.

Es una forma de que los docentes adquieran nuevas herramientas ysistemas para potenciar el acto educativo.

Es un modelo de desarrollo profesional y personal.Es un sistema para el desarrollo de directivos, gerentes, mandos y

docentes.Es un programa diseado a la medida del centro de estudios.Es un modelo para el tratamiento del factor humano.Es un sistema que integra las tcnicas de liderazgo necesarias para

mantener los modelos EFQM e ISO 9000: 2000.Es un mtodo de desarrollar a las personas como base para el pro-

pio desarrollo del centro educativo y la sociedadEs un programa para hacer las cosas ms fciles, ms sencillas, me-

diante la participacin entusiasta de las personas en los modelos de me-jora y excelencia.

Es la llave para gestionar las competencias.

REINGENIERA HUMANA EN LA FORMACIN /EDUCACIN ES:

Replanteamiento de los objetivos educativos.Anlisis de las expectativas sociales.Programa educativos basados en el desarrollo de competencias.Determinacin de las competencias relacionadas con los puestos

que ofrecen las organizaciones.Reciclaje del profesorado, desarrollando sus competencias docen-

tes.

Se trata de que las personas, partiendo del aqu y ahora ad-quieran unos conocimientos especficos que permitan potenciar susaspectos positivos, crecer, desarrollarse e integrarse en un equipoilusionado con las cosas bien hechas, la calidad y la excelencia.

La implantacin de un sistema de Calidad, la mejora continua, elliderazgo, la competitividad, como tantas otras cosas, es posible gra-cias a la cooperacin de las personas con un fin comn.

Los directivos deben transmitir ilusin, dinamizar, hacer que lagente se comprometa, que todos sean responsables y trabajen con efi-cacia. Para ello los directivos, gerentes o mandos deben tener un en-trenamiento especfico.

No es suficiente ser ingeniero, mdico, abogado, informtico oelectricista para dirigir con eficacia un equipo humano, es absoluta-mente necesario estudiar, prepararse y entrenarse para tan delicada labor.

Por tcnicas de interrelacin entendemos el estudio y entrena-miento en todas aquellas ciencias en las cuales se encuentren ele-mentos para poder desarrollar con eficacia reuniones, negociacio-nes, liderazgo, ventas, resolucin de problemas, toma de decisiones,tratamiento de conflictos o conduccin del equipo humano.

Por su parte, las tcnicas de crecimiento personal proporcionan alas personas mtodos claros para entender la personalidad, la comu-nicacin, actitudes, emociones, motivaciones, comportamientos, im-pulsores y tambin algunas enfermedades producto de la vida estre-sada cuando falla la organizacin del tiempo.


Diseo de nuevos programas que aseguren el aprendizaje de tcni-cas especficas relacionadas con las competencias.

Fijacin de objetivos de conducta medibles que se adquirirn con laformacin

Potenciar el desarrollo personal y social.Trabajar para la creacin de una sociedad cooperativa unida, que

conviva pacficamente, capacitada para resolver los mltiples proble-mas de su propio desarrollo.

3La frmula de la calidad en la educacin

31

Qu abarca la calidad en la educacin? Cules son las va-riables que influyen en los resultados de la educacin o de la for-macin?

La Calidad tiene que ver con la estructura y gestin del cen-tro de enseanza, tambin con la metodologa que se usa paratransmitir el conocimiento o las tcnicas que se aplican con el finde cambiar y desarrollar tanto actitudes, como conductas y valo-res.

Dentro del centro educativo las personas y departamentosse prestan servicios unos a otros, los que, si no son de calidad, sino cumplen lo esperado, deterioran el clima y los resultados.

Tambin debemos tener en cuenta el servicio al cliente, en-tendiendo como cliente tanto al educando, a los integrantes de lafamilia o la sociedad en el conjunto de sus organizaciones.

Finalmente es necesario preservar la vida del planeta y lasmedidas aplicables para mejorar la calidad de vida.

Todos ello nos ha llevado a crear la frmula de la calidad enla educacin, herramienta que nos permite centrar el tema y che-quear la organizacin.

3.1. EL CAMBIO

Qu significa verdaderamente calidad en la educacin?, es su-ficiente el hecho de que los alumnos aprendan las materias y superenlos exmenes?, es un buen profesor aquel que es especialista en lamateria?

A la hora de definir qu se entiende exactamente por calidad en laeducacin aparecen muchas dudas que nos gustara encausar. Con re-lacin a las preguntas que formulbamos, hagamos unas reflexiones.El contenido de conocimientos es importante, pero tambin de habi-lidades sociales, escalas de valores, comportamientos positivos quepermitan a la persona tener conocimientos e integrarse con facilidaden los grupos sociales en los cuales tienen que actuar como motoresde cambio, progreso y mejora para su bien personal, el de la colecti-vidad, el pas y el planeta.

En otra pregunta nos referamos a los docentes, hasta ahora pa-reciera que ser buen mdico, ingeniero, arquitecto, abogado o histo-riador es suficiente para impartir clases, para ser jefes o dirigir unaempresa. Pues es un gran error de concepto; para ser educador se ne-cesitan aos de estudio y preparacin, igual que para ser jefe o diri-gir una organizacin, as que para asegurar calidad en la educacindebera pedirse una titulacin universitaria, tcnica o especializada,ms cursos especficos que demuestren que la persona aprendi e in-tegr en su vida, conducta y actitudes tanto tcnicas, como los me-dios y recursos para poder transmitir el saber. Desde el punto de vis-ta de la calidad, significa tener competencias para desempear elcargo.

En muchos lugares se habla del fracaso escolar, de alumnos queno estudian o no aprueban, dando cifras alarmantes como del 50%

Si las entidades educativas forman a ciertos especialistas queluego no encuentran trabajo, lo que se ha hecho frecuentemente esalargar la carrera, endurecer los exmenes o poner trabas para el ac-ceso universitario. La triste realidad es que un sistema educativo fal-to de calidad no es capaz de proporcionar a la sociedad, su grancliente, personas capaces de integrarse rpidamente. Los sistemasde calidad aconsejan actuar al revs de lo que se hace ahora; analizarqu necesita la sociedad primero y disear el programa despus.


Cuando hay desconexin entre los estudios y lo que requiere lasociedad hay falta de calidad.

Para cubrir estas necesidades nosotros creamos un entrenamientoespecfico sobre la base de la Reingeniera Humana, o rediseo delfactor humano, mediante el cual proporcionamos las habilidades so-ciales y organizacionales para gerenciar, mandar o dirigir, tema alcual le hemos dedicado un captulo especial. Ahora bien, si ese re-diseo se realizara desde la educacin primaria, dando la oportuni-dad a los educandos para que desarrollen el saber ser conjunta-mente con el saber hacer (C.Rogers) muchos de los grandes malesque hoy aquejan al sistema educativo mostraran una faceta diferen-te. Hoy nos queda la revolucin educativa por la calidad como formade tomar en serio las cosas, segn afirma B. Crosby.

Hemos ideado una frmula en la cual los diversos sumandos nosayudarn a definir la calidad en las diferentes reas de la educacin yformacin. Junto con la frmula creamos un cuestionario de che-queo que permite a las organizaciones de formacin, de cualquier ni-vel, realizar una toma de conciencia de su propia calidad como pri-mer paso para un cambio en la educacin.

El chequeo y el diagnstico son elementos usados por diferentesciencias para determinar una situacin, para darse cuenta de lo quepasa y luego poder obrar en consecuencia, tanto para prevenir posi-bles fallos como para curar o arreglar lo mal hecho.

Los cinco pasos del cambio se basan precisamente en el puntode partida del chequeo, sin un chequeo no se puede actuar. Si unapersona va al mdico con ciertos sntomas, este recomendar unchequeo, nunca dir bien, vamos a operar, sin tener datos preci-sos.

En las organizaciones escolares o empresariales sucede la mis-ma cosa: sin un chequeo previo mejor no ponerse a cambiar nada,se necesita un sistema que d garantas para hacer luego las cosasbien.

Los cinco pasos del cambio son:

LA FRMULA DE LA CALIDAD EN LA EDUCACIN 33

Darse cuenta Chequear, informarse y tratar las resistencias alcambio.

Decidir Con la informacin ser preciso analizar alternati-vas, costos, esfuerzos, fijar objetivos, mtodos ytiempos.

Compromiso Es necesario pactar una conducta que parte del com-promiso y responsabilidad que se asuma desde ladireccin y tiene que implicar a todas las personas.

Actuacin Accin, puesta en prctica, desarrollar lo planifica-do y pactado.

Control Hacer un seguimiento, verificar que se cumplen losobjetivos, analizar resultados o tomar las medidascorrectoras a tiempo, en etapas parciales para ase-gurar el cumplimiento de los logros.

3.2. LA FORMULA

La calidad en la educacin es igual a la suma de las siguientes ca-lidades: ESTRUCTURAL + METODOLOGA DIDCTICO-PE-DAGGICA + SERVICIO + GESTIN + VIDA + RESULTADOS.

CE = E + MDP + CS + CG + CV + RVamos a analizar estos sumandos, primero de forma general y

luego ms detalladamente.


Calidad estructural (E)

Calidad en la metodologadidctico pedaggica(MDP)Calidad en el servicio (S)

Aulas, edificios, programas, materiales,mesas, sillas...

Preparacin de los docentes y utiliza-cin de diferentes sistemas para logrode los objetivos.Interna: relaciones entre docentes, ad-ministrativos y tcnicos. Cooperacin,colaboracin y calidad de servicio paralograr resultados.

Calidad estructural

Este factor de la calidad tiene dos aspectos:

1) Factores fsicos 2) Factores tcnicos.

Los factores fsicos comprenden: Edificios apropiados. Locales iluminados. Ventilacin apropiada. Aulas de capacidad controlada indicndola en la entrada a la

misma. Sillas cmodas y ergonmicas. Mesas que puedan moverse para acomodarlas a las dinmicas

de grupos que el docente utilice. Elementos de seguridad.


Calidad en el servicio (S)

Calidad en la gestin (G)

Calidad de vida (V)

Resultados (R)

Externa: servir a la sociedad, lograr re-sultados acordes con las demandas delcliente (primario, secundario, terciario)En ambos casos satisfacen al cliente in-terno y externo.

Aplicar normas de gestin y de calidadpara lograr resultados mesurables e im-plantar la mejora continua.Preparar a los educandos para una con-vivencia sana, pacfica y armoniosa.Ensear a cuidar la vida propia, la delos semejantes y la del planeta.Medida en que se alcanzan los objetivosfijados en la organizacin.

Rampas para discapacitados. Limitacin de alumnos por clase. Metros cuadrados de aula y de servicios por alumno.

Los factores tcnicos comprenden:

Programas diseados especialmente.Docentes titulados, reciclados, entrenados especficamente en el

hacer docente.Apuntes.

Material didctico.Biblioteca.Tecnologa educacional: proyectores, vdeo, T.V., soporte infor-

mtico.

Calidad en la metodologa didctico-pedaggica

El punto clave de este factor consiste en la preparacin docente ylos recursos metodolgicos que empleen en su cometido. Dado quelas personas tienen que aprender a cooperar, colaborar, trabajar engrupos, respetarse desde la diversidad, es necesario que la enseanzase haga utilizando dinmicas de grupo y tcnicas de interaccin quetodo docente debe conocer y utilizar.

Trabajar en el aula bajo la ptica del desarrollo social y humano,valindose de los conceptos de la Reingeniera Humana, llevndolosa la prctica como forma habitual de trabajo para lograr resultados decalidad reconocida.

Cuando se usa un sistema de calidad, los alumnos pasan por unaevaluacin y feed-back permanente que les ayuda a crecer, superarse,integrar conocimientos, conductas y actitudes como forma de desa-rrollo, todo lo contrario a algunos exmenes que solamente son trabaspara que los educandos no progresen, no terminen sus estudios ypasen a engrosar el paro.


Los profesores deben usar tcnicas de motivacin y reconoci-miento, facilitar el insight o el darse cuenta para que los alumnospuedan cambiar actitudes, adquiriendo comportamientos socialmen-te aceptables.

Un tema importante, que toda metodologa debe incluir, es tra-bajar la aceptacin de criterios o creencias diferentes, preparandopara la convivencia en la diversidad.

Los docentes deben tener la oportunidad de reciclarse anualmen-te; de hecho los modelos de calidad reconocidos internacionalmenteproponen un plan anual de reciclaje para que los docentes aprendannuevas tcnicas para ensear, puedan analizar su estilo docente ypuedan trabajar en temas concretos, tanto del rea tcnica como de lapedaggica. Ello implica desarrollar las competencias.

Finalmente, tambin es importante generar instrumentos de eva-luacin de la actividad docente, esto permite que el profesor, monitoro docente sepa que se le va a evaluar, pueda prepararse y tener pos-teriormente el feedback de los alumnos. A partir de esta evaluacin eldocente conocer sus puntos fuertes a la vista del criterio de susclientes, y tambin sus puntos flojos, que deber trabajar para mejo-rar en la prxima evaluacin. Si ayudamos a los docentes a mejorar,la calidad de la formacin aumenta.

Calidad en el servicio

Hemos destacado dos puntos netamente diferenciados, la cali-dad en el servicio interno y la del servicio externo. Entendemos porservicio interno la relacin que se entabla entre las personas quecomprenden la organizacin educativa. Dentro del centro todos sonclientes de alguien y proveedores de servicios de otras personas.Si un administrativo no tiene a tiempo las fotocopias que necesita unprofesor para impartir la clase, est ofreciendo, o dicho con el con-cepto actual de la calidad, vendiendo un mal servicio, el compra-dor, en este caso el profesor, no puede cumplir sus objetivos porfalta de servicio de su proveedor.

Para que el servicio final al cliente sea de calidad sin fallos, el ser-vicio interno tiene que estar exento de errores. Los fallos o no-cali-


dades se pasan de una persona a otra, de un departamento a otro sinque nadie se haga responsable y al final, as salen las cosas!

Si compramos un servicio falto de calidad, no queda ms al-ternativa que dedicar parte de nuestro tiempo a arreglarlo o bien pasamos el error a otros, muchas veces, agrandado. Imaginemos unacadena en la cual cada persona o eslabn compra unos servicios,los transforma y a su vez, los vende como proveedor de alguien. Esinjusto comprar un mal servicio porque nos cargamos con la tristey desmotivante tarea de arreglar las cosas que le correspondan aotro, desperdiciando as nuestro precioso tiempo.

670 docentes encuestados dieron un tiempo promedio de una horay media diaria dedicada a revisar, controlar, hacer, modificar, cosasque correspondan hacer a otras personas de su centro educativo. Esesto justo?, es en realidad falta de calidad o, como se dice actual-mente, no-calidad que siempre genera problemas, malos entendidos ydespilfarro econmico?, cmo se arregla la no-calidad en el serviciointerno? Fijando las funciones y responsabilidades de una maneraclara, creando dinmicas de grupos, grupos de mejora o comits de ca-lidad en los cuales los clientes internos puedan expresar sus necesida-des y expectativas, a partir de los cuales se pacten, negocien o acuer-den formas de relacin que ayuden a mantener el buen clima, unasrelaciones interpersonales sanas, y lo que es ms importante, a lograrlos objetivos medidos por la satisfaccin de los clientes externos.

Entendemos por servicio externo el cumplimiento de lo pactado.El inicio es conocer las expectativas de los clientes primarios y se-cundarios, para luego ajustar la formacin de forma que se logrecolmar las necesidades, o lo que es igual, cumplir los objetivos de laeducacin.

La falta de servicio externo causa divergencia entre la forma-cin y lo que espera la sociedad. La sociedad necesita personas sanasque sepan cuidarse, que amen la salud, la vida y la convivencia coo-peradora.

Cuando tenemos personas que conducen un coche temeraria-mente, ms all de la velocidad permitida, personas que se drogan ose alcoholizan, violentos, pendencieros, radicales, xenofbos, mar-ginados, terroristas y tantas personas problemticas que no solo cau-


san problemas de convivencia, sino que es necesario crear grandes in-fraestructuras para mantenerlos sanos y controlados, adems de car-gar con el costo de todo lo que rompen o destrozan, es evidente quela educacin en el sentido ms amplio ha tenido sus responsabilida-des. La gestin de los recursos del estado debe comenzar por revisarlos presupuestos pauprrimos asignados a la educacin, y comprenderde una vez por todas que una educacin de calidad de los ciudadanoses el mejor capital de defensa de una nacin.

Calidad de servicio

Interna

Establecimiento de la cadena proveedor-cliente. Informacin pre-cisa.

Servir al educando, proporcionar los servicios que correspondan alas expectativas del cliente. Medir clima interno personal.

Medir clima de servicio y conformidad del educando-cliente.Proporcionar una formacin para la vida integrando en todo cursoaquellas tcnicas que proporcionan herramientas para la convivenciasana, pacfica y armoniosa.

Facilitar el desarrollo personal y la adquisicin de destrezas parala convivencia social.

Fomentar el reciclaje permanente del profesorado.Potenciar las relaciones interpersonales mediante la utilizacin de

distintas tcnicas: cognitivas, asertivas, Gestalt, anlisis transaccional,programacin neurolingstica, coaching, etc.

Externa

Y aquellas que ayudan al desarrollo de las relaciones positivas en-tre las personas.

Medida de la relacin docente-educando. Servir a la sociedad.


Proporcionar a la sociedad personas vlidas para integrarse con elnivel de conocimientos, actitudes y aptitudes requeridos. Considerarla dinmica cambiante de la sociedad, adecuando permanentemente laformacin a la demanda de mercado. Fomentar la cooperacin, cola-boracin y trabajo en equipo.

Encuestar, conocer y medir las expectativas sociales del mercadode trabajo, adecuando los programas para dar satisfaccin al clientesocial.

Cooperar y colaborar con instituciones, organismos y asociacio-nes cuyos fines sean la creacin de empleo, aseguramiento del bie-nestar, el desarrollo integral del ser humano y el mantenimiento deuna sociedad que asegura el futuro.

Calidad en la gestin

La buena gestin de un centro de estudios u organizacin educa-tiva es que el director est suficientemente entrenado en temas degestin y realice las tareas propias del cargo. Un director tiene comoprincipal responsabilidad dirigir; todo otro tipo de tareas debenconsiderarse complementarias, y para esto tambin es necesario en-trenarse.

Para gestionar habr que tener en cuenta los factores acadmicos,econmicos, humanos, sociales y de calidad. El director que gestionadeber cumplir ciertas tareas especficas como en toda organizacin,que vamos a nombrar.

Fijar objetivosToda organizacin necesita tener unos objetivos claros que in-cluirn las medidas de mejora que se implementan ao a ao.En trminos generales, existen los objetivos tcnicos referidosal logro de resultados en funcin acadmica, a la rentabilidad,expansin, crecimiento, estabilidad y seguridad de la organi-zacin, y tambin los objetivos humanos referidos al desarrollode las personas, logro del bienestar en el trabajo y cultivo de lasrelaciones humanas armoniosas dentro del centro y en la rela-cin de este con la sociedad.


Fijar la poltica La poltica es el arte o manera de lograr los objetivos, modo deconducir o manejar los bienes materiales, recursos econmicos yel equipo humano. Las tres polticas de toda organizacin son:

La poltica de personal, que cumple con el objetivo de esti-mular la creatividad, valorar el comportamiento as como elrendimiento y potenciar el desarrollo personal.La poltica econmica, la cual determinar el empleo de lospresupuestos, la planificacin para lograr resultados y renta-bilidad.La poltica de gestin, que incluye el cmo hacer generalde la organizacin para lograr objetivos.

PlanificacinPlanificar significa trazar un camino a seguir, construir un mo-delo o sistema capaz de asegurar el cumplimiento de los obje-tivos fijados. Para ello se confeccionan programas de accin, sedisea un orden de las acciones que implica formacin y reci-claje en las tcnicas especficas necesarias para lograr un fin.Para planificar existen tcnicas concretas como el mtodoPERT (Evaluacin de Programas y Revisin de Tcnicas) y lasgrficas de Gantt, de gran utilidad para determinar con claridadlas actividades y los tiempos.

Organizacin

La organizacin es la disposicin, arreglo u orden de las cosaspara que funcionen, la creacin de sistemas interactuantes, es-tableciendo procesos, sujetando a reglas el nmero, orden, ar-mona y dependencia de las partes que componen un todo.

Coordinacin

Coordinar significa armonizar las partes para que estas funcio-nen adecuadamente, cumplan sus cometidos, logren sus obje-tivos y sean tanto eficaces como eficientes. La coordinacin organizacional es la tarea de mando que implica fijar la meto-


dologa de interaccin entre personas, partes o departamentoscon

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