Calidad col 2012

1

GESTIÓN DE LA CALIDAD

1

Universidad de Santander2012

CONTENIDOS

• Gestión de la Calidad

• Modelo de Gestión ISO 9000

• Auditorías de la Calidad

• Costes de la Calidad

2

• Costes de la Calidad

2

GESTIÓN DE CALIDAD

3

Gestión de la Calidad

• Introducción. Concepto de calidad• Modelos de calidad• Sistemas de Gestión de calidad• Los clientes y sus necesidades• Enfoques de la actuación en Calidad

4

oques de a actuac ó e Ca dad• Calidad total• Políticas y objetivos de calidad

3

CALIDAD

• LA PALABRA CALIDAD FIGURA CADA VEZ MÁS EN EL LENGUAJE DIARIO

– PRODUCTOS DE CALIDAD– CALIDAD EN EL SERVICIO

5

– … … …– CALIDAD DE DISEÑO

6

4

7

¿QUÉ ES CALIDAD?

• CALIDAD = ADECUACIÓN AL USO

• CALIDAD = SATISFACCIÓN DEL CLIENTE

8

• CALIDAD = CUMPLIMIENTO DE ESPECIFICACIONES

5

DEFINICIÓN DE CALIDAD

CONJUNTO DE PROPIEDADES Y CARACTERÍSTICAS DE UN PRODUCTO

O SERVICIO QUE LE CONFIEREN SU APTITUD PARA SATISFACER UNAS

NECESIDADES EXPRESADAS O

9

NECESIDADES EXPRESADAS O IMPLICITAS

Norma ISO

CARACTERÍSTICAS DE CALIDAD

C l i f ió t í ti d• Cualquier función o característica de un

producto o servicio indispensable para

– satisfacer las necesidades del cliente

– alcanzar la aptitud para el uso

Ti d t í ti d lid d

10

• Tipos de características de calidad:

– Productos: características técnicas

– Servicios: dimensión humana

6

Características de calidad de producto

Accesibilidad Peso Disponibilidad Mantenibilidad Apariencia

Reparabilidad Olor Susceptibilidad Almacenabilidad Belleza

Adaptabilidad Gusto Productividad Comprobabilidad Estilo

Protección Anchura Longitud Imflamabilidad Función

11

Protección Anchura Longitud Imflamabilidad Función

Confiabilidad Seguimiento Toxicidad Intercambiabilidad Seguridad

Limpieza Operatividad Espesor Transportabilidad Emisión

Características de calidad de servicio

Credibilidad Cortesía Eficiencia Rapidez de respuesta

Confiabilidad

Accesibilidad Precisión Formalidad Puntualidad Honestidad

12

Confort Efectividad Competencia Flexibilidad Seguridad

7

Encuesta de calidad de una empresa de hosteleríade hostelería

13

Otra definición

Trabajar en calidad significa diseñar, producir y servir un producto o servicio

que sea útil, lo más económico posible y siempre satisfactorio para el usuario.

14

(Kaoru Isikawa)

8

TIPOS DE CALIDAD

• CALIDAD DE DISEÑO

• CALIDAD DE CONFORMIDAD

• CALIDAD DE DISPONIBILIDAD

15

• CALIDAD DE DISPONIBILIDAD

• CALIDAD DE SERVICIO POST-VENTA

• …

MODELOS DE CALIDAD

CALIDAD DE DISEÑO

CALIDAD DE CONFORMIDAD

INSATISFACCIÓN EVITABLE

CALIDAD IDEAL

SATISFACCIÓN PLENA

TRABAJO DE FABRICACION

INUTIL

CALIDAD AMENAZADA

SATISFACCION

CUMPLIMIENTO DE REQUISITOS

INUTILESESFUERZOS INUTILES DE

DISEÑO

DISEÑO CONFORMIDAD

16

INSATISFACCIÓN INEVITABLE

CASUAL

CALIDAD DESEADA POR EL

CLIENTE

9

MODELOS DE CALIDADCalidad es la concordancia entre las percepciones del cliente cuando usa el producto o servicio y las expectativas que tenia antes de usarlo

COMUNICACIÓN VERBAL

NECESIDADES PERSONALES

INFORMACION AL CONSUMIDOR

PRODUCTO O SERVICIO

ESPERADO

PRODUCTO O SERVICIO

ENTREGADO

REALIZACIÓN DEL PRODUCTO

O SERVICIO

ERROR 5

ERROR 3

ERROR 4

17

EXPERIENCIA PASADA

PERCEPCIÓN POR LA DIRECCIÓN DE LAS EXPECTATIVAS DEL

CLIENTE

CONVERTIR LA PERCEPCIÓN EN

UN DISEÑO

ERROR 1

NOCALIDAD

ERROR 2

NO CALIDAD

¿Cómo actúan las empresas para evitar / eliminar esos errores?

18

CREANDO SISTEMAS DE GESTIÓN DE LA CALIDAD

10

SISTEMA DE GESTIÓN

• ISO 9000:2000 define el sistema de gestión de calidad como:

“Sistema para establecer la política y los objetivos y para el logro de dichos

19

objetivos“

¿ Cómo debe ser un Sistema de Gestión de la Calidad?

Basado en ciclo de Deming PDCA: Orientado a mejoracontinua

Actuación preventiva

Que asegure cumplimiento de requisitos especificadosFilosofíaC h t

20

Coherente con las políticas de gestión y objetivos

Vivo y actualizado

Verificable tanto interna como externamente, por tantocertificable

Coherente

11

SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD

• La dirección de la empresa debe crear una cultura para garantizar el desarrollo, funcionamiento y mantenimiento de su sistema de gestión de la calidad.

• Debe sustentarse en los siguientes principios:

21

– La mejora continua en el funcionamiento del sistema

– La motivación a los trabajadores para que mejoren su actuación personal.

– La participación de todos los trabajadores en el SGC.

22

12

SISTEMAS DE GESTION DE CALIDAD

• MODELOS BASADOS EN NORMAS– ISO 9000: normas internacionales que definen un sistema de gestión

de calidad ‘universal’.– ISO TS 16949: SGC para el sector del automóvil.– AS9000, Aerospace Basic Quality System Standard.– ISO 13485: SGC para equipamiento médico.– ISO/IEC 27001: SCG para tecnologías de la información y seguridad de

la información…– NTC-GP 1000 Sector Público en Colombia

23

NTC GP 1000 Sector Público en Colombia

• MODELOS DE EXCELENCIA– EFQM (Modelo EUROPEO): propuesta de modelo de excelencia

empresarial.– Modelo Iberoamericano – FUNDIBEQ– Premio Colombiano a la Calidad; Premio Malcom Baldidge (USA);

Premio Deming (Japón)…

Responsabilidad de la DirecciónoCompromiso de la DirecciónoEnfoque al clienteoPolítica de Calidad

Gestión de los recursos

oProvisión de recursosoRecursos humanosoInfraestructura

Planificar

ISO 9001:2008

oRevisión por la dirección

oPolítica de CalidadoPlanificaciónoResponsabilidad, autoridad y comunicaciónoRevisión por la dirección

oInfraestructuraoAmbiente de trabajo

Medición, análisis y mejora

Realización del producto

Pl ifi ió li ió d t

documentación

Sistema de Gestión de la

Calidad

Requisitos generales

Requisitos de la documentación

HacerActuar

24

oGeneralidadesoSeguimiento y mediciónoControl del producto no conformeoAnálisis de datosoMejora

oPlanificación realización productooProcesos relacionados con clienteoDiseño y desarrollooComprasoProducción y prestación serviciooControl de los dispositivos de seguimiento y medición

Comprobar

13

ISO 9000 / EFQM1

LID

ER

AZ

GO

3GESTIÓN

PERSONAL

2POLÍTICA

ESTRATEGIA

7SATISFACCIÓN

PERSONAL

6SATISFACCIÓN

CLIENTES

5P

RO

CE

SO

S

9R

ES

UL

TA

DO

SE

MP

RE

SA

RIA

LES

1L

IDE

RA

ZG

O

3GESTIÓN

PERSONAL

2POLÍTICA

ESTRATEGIA

7SATISFACCIÓN

PERSONAL

6SATISFACCIÓN

CLIENTES

5P

RO

CE

SO

S

9R

ES

UL

TA

DO

SE

MP

RE

SA

RIA

LES

25

ISO 9000Agentes Resultados

4RECURSOS

8IMPACTO

SOCIEDAD

Agentes Resultados

4RECURSOS

8IMPACTO

SOCIEDAD

Modelo EFQM

3GESTIÓN

PERSONAL

7SATISFACCIÓN

PERSONAL

3GESTIÓN

PERSONAL

7SATISFACCIÓN

PERSONAL150100

100100 100

1LI

DE

RA

ZG

O

PERSONAL

2POLÍTICA

ESTRATEGIA

4RECURSOS

PERSONAL

6SATISFACCIÓN

CLIENTES

8IMPACTO

SOCIEDAD

5P

RO

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S

9R

ES

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ES

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IALE

S

1LI

DE

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ZG

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PERSONAL

2POLÍTICA

ESTRATEGIA

4RECURSOS

PERSONAL

6SATISFACCIÓN

CLIENTES

8IMPACTO

SOCIEDAD

5P

RO

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SO

S

9R

ES

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AD

OS

EM

PR

ES

AR

IALE

S

100

100 100

150

26

Agentes ResultadosAgentes Resultados

500

1000

500

14

Modelo Iberoamericano

27

ISO 9000 / EFQM

ISO 9000 E.F.Q.M.

• ORIENTADO A DAR CONFIANZA AL CLIENTE

• CERTIFICABLE

• ORIENTADO A LA EXCELENCIA

• NO CERTIFICABLE (*)

28

• CENTRADO EN ASPECTOS INTERNOS

• GESTIÓN POR PROCESOS

• GRAN ATENCIÓN A ASPECTOS EXTERNOS

• GESTIÓN POR PROCESOS

15

LOS CLIENTES

La organización debe responder a laLa organización debe responder a la siguiente pregunta, para ajustar sus esfuerzos de calidad en la dirección

correcta:

29

¿QUIENES SON NUESTROS CLIENTES?

CLIENTES

JURAN ESTABLECE QUE:

CLIENTES SON AQUELLAS PERSONAS O COLECTIVOS SOBRE LOS QUE

REPERCUTEN NUESTROS PROCESOS

30

REPERCUTEN NUESTROS PROCESOS Y NUESTROS PRODUCTOS O

SERVICIOS

16

CLIENTES

El concepto de cliente que usaEl concepto de cliente que usa Juran corresponde al concepto de PARTES INTERESADAS que se usa en gestión ambiental y en responsabilidad social.

PARTES INTERESADAS

Se puede hacer una distinción entre:

• Partes interesadas

–Colaboradores

32

• Consumidores o usuarios finales

17

CLIENTES

• Parte interesada es la persona o colectivo que tienen influencia en nuestra actividad, procesos, productos o servicios, o son influidas por ellos.

33

CONSUMIDOR FINAL

TRANSPORTISTASMINISTERIO SALUD

DISTRIBUIDORVECINOS DE LA FÁBRICA

FINANCIERA

TRABAJADORES

MINISTERIO COMERCIO

CLIENTES

• COLABORADOR es “la persona o colectivo que realiza acciones positivascon respecto a nuestros productos o servicios”.

34

CONSUMIDOR FINAL

TRANSPORTISTASMINISTERIO SALUD

DISTRIBUIDORVECINOS DE LA FÁBRICA

FINANCIERA

TRABAJADORES

MINISTERIO COMERCIO

18

CLIENTES

• CONSUMIDOR o USUARIO FINAL sería “la persona o colectivos que utiliza para su propio provecho el producto o servicio, es decir el utilizador o usuario último del mismo, desapareciendo el producto con

”

35

ese uso”.

CONSUMIDOR FINAL

TRANSPORTISTASDISTRIBUIDOR

FINANCIERA

TRABAJADORES

PARTES INTERESADAS, COLABORADORES Y

CONSUMIDORES

SOCIEDADPARTE

INTERESADA

COLABORADOR

CONSUMIDOR

SOCIEDAD

HABITANTES DEL AREA

ADMINISTRACIÓN

COLABORADORES

DISTRIBUIDORES

TRANSFORMADORES

36

TRANSFORMADORES

COMERCIALIZADORES

CONSUMIDORES

UTILIZADOR FINAL

19

CLIENTES

OTRO CRITERIO DE CLASIFICACIÓN DISTINGUE ENTRE:

• CLIENTE EXTERNO

37

• CLIENTE INTERNO

CLIENTES

PARTE INTERESADA

COLABORADOR

CONSUMIDOR

INTERNO xTrabajadores

Departamentos

Accionistas x

38

EXTERNO

Gobierno

Región

Vecinos…

Distribuidores

Transportistas

Comercializadores

Proveedores…

Comprador

Usuario

20

¿QUIENES SON CLIENTES DE … ?

• INTERNOS PARTES INTERESADAS

• EXTERNOS

COLABORADORES

39

CONSUMIDORES

TALLERES Y EJERCICIOS DE GESTIÓN DE CALIDAD

• A REALIZAR EN GRUPOS DE 4-6 PERSONAS

• Enviar a [email protected] antes del 10 de Diciembre de 2011

• 1.a. Identificar una empresa (real o ficticia). Todos los demás talleres se harán en referencia a esta empresa.

f ( )– Definir sus características generales (sector de actividad, tamaño, ubicación…)

– Identificar su producto o servicio principal

– Establecer la definición de calidad para esa empresa y ese producto/servicio

• 1.b. Identificar los clientes de la empresa– Atender a las distintas tipologías de clientes

40

21

LOS CLIENTES Y SUS NECESIDADES

UNA VEZ IDENTIFICADOS LOS DISTINTOS CLIENTES DEBEMOS PREGUNTARNOS POR SUS

NECESIDADES:

SATISFACER ESAS NECESIDADES SERÁ CREAR PRODUCTOS O SERVICIOS DE CALIDAD

41

PRODUCTOS O SERVICIOS DE CALIDAD

42

22

NECESIDADES DE LOS CLIENTES

• NECESIDADES EXPLICITAS• NECESIDADES EXPLICITAS

• NECESIDADES IMPLICITAS– PORQUE SE DAN POR SUPUESTAS

– POR FALTA DE CONOCIMIENTOS O

43

POR FALTA DE CONOCIMIENTOS O INFORMACIÓN

EJEMPLO: Compra de un electrodoméstico

• NECESIDADES EXPLICITAS:– PRECIO, COLOR, TAMAÑO, FORMA, DATOS

TÉCNICOS, GARANTÍA, …

• NECESIDADES IMPLICITAS:– MATERIALES RESISTENTES, COMPONENTES

44

S S S S, CO O SFIABLES, REPUESTOS, BAJO CONSUMO, …

– COMPATIBILIDAD ELECTROMAGNÉTICA, CUMPLIMIENTO DE NORMAS Y LEYES, ...

23

EJEMPLO:¿Qué le pedimos a un envase de producto

alimenticio?

• NECESIDADES EXPLICITAS:–

• NECESIDADES IMPLICITAS:–

45

–

Modelo de Kano

SATISFACCIÓN DEL CONSUMIDOR

“EXPERIENCIAS EXCITANTES” NECESIDADES

NECESIDADES Á

NIVEL DE CONSECUCIÓN

C S NECESIDADES ESPERADAS

ALTO NIVELNIVEL NULO

46

BÁSICAS

MUY INSATISFECHO

24

¿CÓMO CONOCER ESAS NECESIDADES?

• SER CLIENTE

• COMUNICARSE CON EL CLIENTE

47

• SIMULAR LAS CONDICIONES DE USO POR EL CLIENTE

SER CLIENTE

• CONVERTIRSE REALMENTE EN CLIENTE O USUARIO

• COLOCARSE MENTALMENTE EN LA

48

SITUACIÓN DEL CLIENTE

25

COMUNICAR CON EL CLIENTE

• CON CLIENTES INTERNOS• CON CLIENTES INTERNOS– RESPONSABLES DE OTRAS AREAS, ESTUDIOS DE

PROCESOS, BUZONES DE SUGERENCIAS, COORDINACIÓN, …

• CON CLIENTES EXTERNOS (NO FINALES)– NUEVAS NECESIDADES, RENDIMIENTOS ESPERADOS,

…

• CON USUARIOS FINALES

49

• CON USUARIOS FINALES– ESTUDIOS DE MERCADO, MUESTREOS, ANALISIS DE

QUEJAS, ANÁLISIS DE COSTES DE GARANTÍA, …

• CON LOS “NO CLIENTES”– RAZONES PARA NO SERLO, QUÉ LES HARIA CAMBIAR,

QUÉ VEN EN LA COMPETENCIA,

IDENTIFICACIÓN DE NECESIDADES

S

CARACTERISTICAS DE CONTROL

ES

AC

TE

RIS

TIC

AS

L

PR

OD

UC

TO

CARACTERÍSTICAS DEL PROCESO

CA

RA

CT

ER

ÍST

ICA

SD

EL

PR

OC

ES

O

CARACTERISTICAS DEL PRODUCTO

Q.F.D.Quality Function Deployment

50

NE

CE

SID

AD

E

CL

IEN

TE

S

CA

RA

DE

NECESIDADES

DIAGRAMA DE AKAO

26

REFLEXIONES

• DEFINIR LA CALIDAD DESDE LA OPTICA DEL CLIENTE

• PREGUNTARNOS CONSTANTEMENTE: “¿POR QUÉ NOS ELIGE A NOSOTROS?”

• CONSIDERAR CALIDAD Y SERVICIO AL CLIENTE É

51

COMO CLAVES ESTRATÉGICAS

• LA CALIDAD DEPENDE DE LA EVOLUCIÓN CONTINUA

• LA ALTA DIRECCIÓN DEBE LIDERAR EL PROCESO


• Para la empresa elegida y para los• Para la empresa elegida, y para los clientes que se han identificado:

• 1.c Identificar las necesidades de esos clientes, referidas al producto/servicioclientes, referidas al producto/servicio seleccionado.– Atender a los distintos tipos de necesidades

52

27

ENFOQUES DE LAS ACTUACIONES EN CALIDAD

• CONTROL DE CALIDAD

• GARANTIA O ASEGURAMIENTO DE CALIDAD

53

• CALIDAD TOTAL (TQM)

54

28

ENFOQUES DE LAS ACTUACIONES EN CALIDAD

• LOS TRES ENFOQUES CORRESPONDEN A• LOS TRES ENFOQUES CORRESPONDEN A LA EVOLUCIÓN HISTORICA DE UNA MISMA

PREOCUPACIÓN:

SATISFACER AL CLIENTE

• CORRESPONDEN A NIVEL CRECIENTE DE

55

GENERALIDAD EN LOS CONCEPTOS Y DE IMPLICACIÓN DE LA EMPRESA

CONTROL DE CALIDAD

• HA EXPERIMENTADO TAMBIÉN UNA EVOLUCIÓN EN EL TIEMPO:

– VERIFICACIÓN– CONTROL ESTADISTICO DEL

56

– CONTROL ESTADISTICO DEL PRODUCTO

– CONTROL ESTADISTICO DEL PROCESO

29

VERIFICACIÓN

• SE APLICA DESDE LA ANTIGÜEDAD

• SE REALIZA LA INSPECCIÓN SOBRE EL 100% DEL TRABAJO REALIZADO

• SE REALIZA LA INSPECCIÓN SOBRE EL TRABAJO YA TERMINADO

57

TRABAJO YA TERMINADO

• SOLO SE INSPECCIÓNA EL PRODUCTO O EL RESULTADO DEL SERVICIO (no el diseño, ni el proceso, …)

VERIFICACIÓN

• Pretende ser un filtro que proteja al• Pretende ser un filtro que proteja al consumidor

• Suele ser realizada por personas distintas a quienes realizan la producción (p.e.: el Depto. de Calidad)

58

• Con ello se gana imparcialidad, pero se pierde la implicación de producción en la calidad

30

CONTROL ESTADÍSTICO

• LAS TÉCNICAS DE CONTROL ESTADISTICO TIENE SU ORIGEN ELLOS

AÑOS ANTERIORES A LA SEGUNDA GUERRA MUNDIAL, FORMALIZANDOSE Y

EXTENDIENDOSE A PARTIR DE ÉSTA.

59

• SE BASAN EN LA CONSIDERACIÓN DE LAS CARACTERÍSTICAS DE CALIDAD

COMO VARIABLES ALEATORIAS.

CONTROL ESTADÍSTICO DEL PRODUCTO

• SUPONE UNA REDUCCIÓN DE COSTES RESPECTO A LA SITUACIÓN ANTERIOR Y

LA POSIBILIDAD DE QUE EL CONTROL SEA ASUMIDO POR PRODUCCIÓN

• TIENE EL INCONVENIENTE DE TRABAJAR

60

TIENE EL INCONVENIENTE DE TRABAJAR SOBRE PRODUCTO ACABADO

• SE APLICA PARA CONTROLES DE ACEPTACIÓN (NORMAS Mil-Std 105 Y 414)

31

CONTROL ESTADÍSTICO DEL PROCESO

• CENTRA SU ESFUERZO EN EL PROCESO DE PRODUCCIÓN, NO EN EL PRODUCTO YA

TERMINADO

• BUSCA IDENTIFICAR LAS CAUSAS DE

61

BUSCA IDENTIFICAR LAS CAUSAS DE VARIACIÓN QUE ORIGINAN LAS FALTAS DE

CALIDAD, PARA ELIMINARLAS EN EL PROCESO

ASEGURAMIENTO DE CALIDAD

SURGE POR LAS MAYORES EXIGENCIAS• SURGE POR LAS MAYORES EXIGENCIAS DE LOS CLIENTES

• LA MISIÓN ES DAR CONFIANZA AL CLIENTE DE QUE LA ORGANIZACIÓN REALIZA TODAS LAS ACCIONES QUE

GARANTICEN LA CALIDAD DE LOS O C OS O S C OS

62

PRODUCTOS O SERVICIOS

• ABARCA A LOS DEPARTAMENTOS DE DISEÑO, COMPRAS, PRODUCCIÓN,

ATENCIÓN AL CLIENTE, ...

32

ASEGURAMIENTO DE CALIDAD

FUNCIONES

• ASEGURAR QUE SE CAPTAN BIEN LAS NECESIDADES• ASEGURAR QUE SE CAPTAN BIEN LAS NECESIDADES DE LOS CLIENTES

• ESTUDIAR Y DEFINIR LOS MÉTODOS DE CONTROL

• CERTIFICAR LAS OPERACIONES DE PRODUCCIÓN Y APROVISIONAMIENTO

• ESTABLECER LOS ESTÁNDARES DE CALIDAD

63

• ESTABLECER LOS ESTÁNDARES DE CALIDAD

• DEFINIR MODOS DE ACTUACIÓN PARA LA MEJORA Y DE REACCION ANTE PROBLEMAS

• DEMOSTRAR A LOS CLIENTES QUE SE TOMAN TODAS LAS DISPOSICIONES QUE GARANTIZAN LA CALIDAD

CALIDAD TOTAL

• SURGE EN JAPON EN LOS AÑOS 80

• ES UNA FILOSOFIA CARACTERIZADA POR UNA ACTITUD PERMANENTE ENCAMINADA LA MEJORA CONTINUA DE LA CALIDAD

64

LA CALIDAD

• SUPONE UN CAMBIO CULTURAL QUE AFECTA E INVOLUCRA A TODA LA EMPRESA: NIVELES Y DEPARTAMENTOS

33

Los padres de la CALIDAD TOTAL

65

KAORU ISIKAWA JOSEPH JURAN ARMAND V. FEIGENBAUM EDWARD W. DEMING

CALIDAD TOTAL

• PRIORIDADLA MEJORA CONTINUA

• OBJETIVOLA COMPETITIVIDAD A TRAVÉS DE LA

66

LA COMPETITIVIDAD A TRAVÉS DE LA SATISFACCIÓN DE LAS NECESIDADES Y EXPECTATIVAS DE LOS CLIENTES

34

MEJORA CONTINUA

INEFICACES EFICACESINEFICACES EFICACES

NO CONSCIENTES

NO SE ES CONSCIENTE DE

LA (MALA) SITUACIÓN

SE TRABAJA BIEN SIN SER

CONSCIENTE DE LOS PELIGROS DEL ENTORNO

67

CONSCIENTES

SE TOMA CONCIENCIA DE LA SITUACIÓN

REAL

SE TRABAJA BIEN CONOCIENDO LA

SITUACIÓN

MEJORA CONTINUA

EFICACES

EFICACESINCONSCIENTES

68

INEFICACESINCONSCIENTES

INEFICACESCONSCIENTES

EFICACESCONSCIENTES

35

CALIDAD TOTAL

• CALIDAD EN TODOS LOS PROCESOS Y ACTIVIDADES DE LA EMPRESA

• INTRODUCE EL CONCEPTO DE CLIENTE INTERNO

• HACE ENFASIS EN PREVENCIÓN: HACER LAS COSAS BIEN A LA PRIMERA

69

COSAS BIEN A LA PRIMERA

• CONSIDERA LA CALIDAD RESPONSABILIDAD DE TODOS: EL RECURSO HUMANO ES CLAVE

• CONSEGUIR COMPROMISO DE LA DIRECCIÓN

LA REACCIÓN EN CADENA DE DEMING

AUMENTO DE LA PRODUCTIVIDAD

AUMENTO DE LA CALIDAD

? ?

AUMENTO DE LA CUOTA DE MERCADO

REDUCCIÓN DE PRECIOS

REDUCCION DE COSTES

AUMENTO DE LA PRODUCTIVIDAD

70

SUPERVIVENCIA DE LA EMPRESA

AUMENTO DEL BENEFICIO

CREACIÓN DE NUEVOS PUESTOS DE TRABAJO

36

ESTRATEGIAS DE LA CALIDAD TOTAL

• POTENCIAR EL RECURSO HUMANO

• SISTEMA DE COMUNICACIONES ABIERTO

• USAR CONTROL ESTADÍSTICO DE PROCESOS

• CALIDAD CONCERTADA CON PROVEEDORES

• CREAR SISTEMAS DE GESTIÓN DE CALIDAD

71

CREAR SISTEMAS DE GESTIÓN DE CALIDAD

• REALIZAR AUDITORÍAS

• RECURRIR A LAS CERTIFICACIONES

POTENCIAR EL RECURSO HUMANO

ES EL PRINCIPAL ACTIVO DE LA EMPRESA PARA CONSEGUIR LA CALIDAD

• MOTIVACIÓN

IMPLICACIÓN

72

• IMPLICACIÓN

• FORMACIÓN

• TRABAJO EN EQUIPO

37

DESARROLLAR UN SISTEMA ABIERTO DE COMUNICACIONES

ASEGURAR INTERCAMBIO DE IDEAS Y CONOCIMIENTOS

• EN HORIZONTAL:– Rompiendo barreras entre departamentos.

Coordinar actividades para mejorar la calidad

73

• EN VERTICAL:– Para que todo el personal conozca objetivos,

planes y políticas que le afectan. Para que la dirección conozca los problemas, sugerencias, ... que afectan al personal

IMPLANTAR EL CONTROL ESTADÍSTICO DE PROCESOS

ES LA HERRAMIENTA CLAVE PARA CONOCER EL FUNCIONAMIENTO DE LOS PROCESOS Y CORREGIR LAS DESVIACIONES, CON UNA

FILOSOFÍA DE PREVENCIÓN

74

ACTÚA COMO LA FUENTE DE INFORMACIÓN ‘REAL’ SOBRE CÓMO SE COMPORTAN LOS

PROCESOS OPERATIVOS

38

ESTABLECER CALIDAD CONCERTADA CON PROVEEDORES

LA COLABORACIÓN ES PREFERIBLE A LA CONFRONTACIÓN, PUES EL OBJETIVO COMÚN

DEBE SER SATISFACER AL CLIENTE FINAL

• EL PROVEEDOR SE RESPONSABILIZA DE LA

75

CALIDAD DE SUS SUMINISTROS, PLAZOS Y PRECIOS

• SE PRESCINDE CONTROLES DE RECEPCIÓN

ESTABLECER SISTEMAS DE GESTIÓN DE LA CALIDAD

• SOPORTADOS EN UNA ESTRUCTURA ORGANIZATIVA

• DOCUMENTADOS A TRAVÉS DE UN MANUAL DE CALIDAD, UNOS

PROCEDIMIENTOS INSTRUCCIONES

76

PROCEDIMIENTOS, INSTRUCCIONES, ETC.

• HAY MODELOS ESTÁNDAR A UTILIZAR

39

REALIZAR AUDITORÍAS

ÍLAS AUDITORÍAS, TANTO INTERNAS COMO EXTERNAS, PERMITEN:

• EVALUAR Y CONTROLAR LA EFECTIVIDAD DE LOS SISTEMAS DE

GESTIÓN DE LA CALIDAD

77

GESTIÓN DE LA CALIDAD• CONOCER EL GRADO DE IMPLANTACIÓN

Y SEGUIMIENTO DE LOS MISMOS• VALORAR LA ADECUACIÓN DE LOS

PRODUCTOS OBTENIDOS

RECURRIR A CERTIFICACIONES

LAS CERTIFICACIONES, TANTO DE PRODUCTO COMO DE SISTEMA DE GESTIÓN, AYUDAN A MANTENER LA

CALIDAD A FUTURO Y DAN CONFIANZA AL CLIENTE

78

CLIENTE

40

LOS 14 PRINCIPIOS DE DEMING

• Establecer un plan de acción centrado en la mejora continua. Definir un responsable

• Actuar sin miedo. Favorecer la confianza y la responsabilidad.

R b tDefinir un responsable.

• Adoptar la nueva filosofía.

• La inspección no debe ser la base de la calidad.

• Terminar con la práctica de asignar suministros sólo por el precio.

• Identificar constantemente los problemas para mejorar la

• Romper barreras entre departamentos

• Eliminar objetivos numéricos, posters y slogans para los operarios

• Eliminar los objetivos diarios de producción

• Eliminar las barreras que privan al personal del orgullo por el trabajo

79

problemas, para mejorar la producción.

• Establecer programas de entrenamiento en el puesto de trabajo

• Establecer métodos modernos de supervisión (líderes).

personal del orgullo por el trabajo bien hecho.

• Establecer un programa amplio de formación y mejora.

• Tomar medidas para que todos en la empresa participen activamente en la transformación

FACTORES QUE AFECTAN A LA CALIDAD (9M)

• MERCADOSMERCADOS

• DINERO

• GESTIÓN

• PERSONAS

• MOTIVACIÓN

• MATERIALES

80

• MAQUINARIA

• MÉTODOS MODERNOS DE INFORMACIÓN

• REQUISITOS MÁS EXIGENTES EN EL PRODUCTO

41

ORGANIZACIÓN PARA LA CALIDAD

PRIMER PRINCIPIOPRIMER PRINCIPIO

• LA CALIDAD ES TAREA DE TODO EL MUNDO EN LA EMPRESA

SEGUNDO PRINCIPIO

COMO RESULTADO PUEDE

81

• COMO RESULTADO, PUEDE TERMINAR SIENDO TAREA DE NADIE

(HAY QUE TOMAR MEDIDAS PARA QUE ESTO NO OCURRA)

Esta es la historia de cuatro personas llamadas “Esta es la historia de cuatro personas llamadas “TodoelmundoTodoelmundo”, ”, ““AlguienAlguien”, “”, “CualquieraCualquiera” y “” y “NadieNadie”. ”.

Una Pequeña Historia Una Pequeña Historia

Había que hacer un trabajo yHabía que hacer un trabajo y ““TodoelmundoTodoelmundo” estaba seguro de ” estaba seguro de que “que “AlguienAlguien” lo haría.” lo haría. ““CualquieraCualquiera” podría haberlo hecho, ” podría haberlo hecho,

pero “pero “NadieNadie”” lo hizo. lo hizo. ““AlguienAlguien” se enfadó, porque ese era un trabajo de “” se enfadó, porque ese era un trabajo de “TodoelmundoTodoelmundo”. ”. Pero “Pero “TodoelmundoTodoelmundo” pensó que “” pensó que “CualquieraCualquiera” lo haría y “” lo haría y “NadieNadie” se ” se

dio cuenta de que “dio cuenta de que “TodoelmundoTodoelmundo” no lo había hecho.” no lo había hecho.Al final “Al final “TodoelmundoTodoelmundo” culpó a “” culpó a “AlguienAlguien” porque” porque ““NadieNadie” hizo lo” hizo lo

82

Al final, Al final, TodoelmundoTodoelmundo culpó a culpó a AlguienAlguien porque porque NadieNadie hizo lo hizo lo que “que “CualquieraCualquiera” podría haber hecho.” podría haber hecho.

42

UBICACIÓN DE LA FUNCIÓN DE CALIDAD

• DEBE ESTAR EN EL ORGANIGRAMA EN UN NIVEL ALTO

• ES CONVENIENTE QUE REPORTE A DIRECCIÓN DIRECTAMENTE

• ES CONVENIENTE QUE ESTE CERCA DE

83

ES CONVENIENTE QUE ESTE CERCA DE PRODUCCIÓN

• DEBE ESTAR AL MISMO NIVEL QUE DISEÑO, FINANZAS, MARKETING, PRODUCCIÓN...

UBICACIÓN DE LA FUNCIÓN DE CALIDAD

84

43

POLITICAS Y OBJETIVOS DE CALIDAD

É ÍLOS TÉRMINOS POLÍTICA DE CALIDAD Y OBJETIVOS DE CALIDAD SE SUPERPONEN Y CONFUNDEN, Y EN CONSECUENCIA SE

SUELEN USAR CONJUNTAMENTE

LAS POLITICAS SON GUÍAS

85

LAS POLITICAS SON GUÍAS,

LOS OBJETIVOS SON METAS O RESULTADOS CONCRETOS

POLÍTICAS DE CALIDAD

LA NORMA ISO 8402 DEFINE LA POLÍTICA DE CALIDAD COMO:

“DIRECTRICES Y OBJETIVOS GENERALES DE UNA ORGANIZACIÓN, RELATIVOS A LA

CALIDAD TAL COMO SE EXPRESAN

86

CALIDAD, TAL COMO SE EXPRESAN FORMALMENTE POR LA ALTA

DIRECCIÓN”

44

POLÍTICAS DE CALIDAD

• SON UNA GUÍA PARA LA GESTIÓN

• LA POLÍTICA DEFINE UN ESTRATEGIA, NO UN PROCEDIMIENTO: DICE EL QUÉ PERO NO EL CÓMO.

• DEBEN SER SENCILLAS PERO NO VAGAS

87

• DEBEN FORMULARSE POR ESCRITO (Fuerza una mayor reflexión, mejora comunicación y control)

• PUEDEN ESTABLECERSE A NIVEL DE TODA LA EMPRESA O DEPARTAMENTAL

EJEMPLO: POLÍTICAS DE CALIDAD DE UNA EMPRESA DE PRODUCTOS DE SALUD

• El departamento de Calidad debe ser independiente de

• Parámetros y pruebas deben reflejar las necesidades deldebe ser independiente de

producción• Sólo se lanzarán nuevos

productos si son mejores que la competencia

• Hay que lograr una calidad final superior, y cada tarea debe evaluarse para ver su aportación a la calidad

reflejar las necesidades del cliente

• Los costes asociados a la calidad deben obtenerse periódicamente

• Se apoyará a los proveedores• Deben haber procedimientos

escritos de las tareas de calidad• Los objetivos de calidad se

88

• Deben definirse por escrito las responsabilidades en Calidad

• Las actividades de calidad deben hacer énfasis en prevención

• Calidad y fiabilidad deben medirse en términos cuantitativos

jdefinirán anualmente, en todos los niveles de la compañía

• Todos los niveles administrativos deben participar en un programa de motivación a los empleados

45

89

90

46

91

OBJETIVOS DE CALIDAD

UN OBJETIVO ES UN DETERMINADO PROPÓSITO, RESULTADO O META QUE PUEDE ALCANZARSE Y DEFINIRSE DE

MODO QUE SIRVA DE BASE A UN PLAN DE

92

MODO QUE SIRVA DE BASE A UN PLAN DE ACCIÓN

(JURAN y GRYNA)

47


• LOS OBJETIVOS DEBEN SER TANGIBLES Y MEDIBLES, PARA PODER COMPROBAR EL GRADO DE SU CUMPLIMIENTO

• LOS OBJETIVOS DEBEN FORMULARSE ASOCIADOS A UN PLAZO

93

ASOCIADOS A UN PLAZO

• LOS OBJETIVOS DEBEN FORMULARSE POR ESCRITO


• HAY QUE DISTINGUIR ENTRE:

– OBJETIVOS PARA LOGRAR UN CAMBIO (OBJETIVOS DE INNOVACIÓN)

• MEJORAR INGRESOS

REDUCIR COSTES

94

• REDUCIR COSTES

– OBJETIVOS PARA IMPEDIR UN CAMBIO (OBJETIVOS DE CONTROL)

48


• OTRA DISTINCIÓN ES ENTRE:

– OBJETIVOS TÁCTICOS, con un plazo corto, inferior a un año. Suelen afectar a áreas, departamentos, etc.

– OBJETIVOS ESTRATÉGICOS, a más largo plazo (5 ñ ) f id t ti

95

años), referidos a temas corporativos

Ejemplo: Objetivos de Calidad

• Las llegadas puntuales • Los costes de calidad• Las llegadas puntuales deben ser el 80% (L.A.)

• El rendimiento del nuestro producto ha de ser al menos igual a los de los competidores

• En 5 años debe

• Los costes de calidad deben reducirse en un 20% el próximo año

• Debe implantarse un procedimiento para que los proveedores entiendan bien todas l ifi i

96

reducirse el coste por no calidad a menos del 6% de ventas

• Las quejas de usuarios deben bajar a la mitad

las especificaciones• Debe desarrollarse un

manual de calidad• El Gerente debe hacer

cuatro visitas a clientes

49

97

98

50

CARACTERÍSTICAS DE LOS OBJETIVOS DE CALIDAD

• ATENDER A OPTIMIZAR RESULTADOS GLOBALES

• CONSIDERAR TODAS LAS ACTIVIDADES

• SER FÁCILES DE CONTROLAR

• ECONÓMICOS (rentables)

99

• LEGÍTIMOS

• COMPRENSIBLES Y APLICABLES

• MERECER EL ESFUERZO Y SER ALCANZABLES

CRITERIOS PARA LA FIJACIÓN DE OBJETIVOS

• EL HISTORIAL. Usar la información histórica para fijar objetivos relevantes y alcanzables.

• EL ESTUDIO DE INGENIERÍA. Es el componente técnico-científico del análisis.

• EL MERCADO. Captar las demandas actuales y futuras de los clientes, comportamiento de competidores, etc..

100

• ESTÁNDARES DE CALIDAD DECRETADOS. Hace referencia a obligaciones concretas que nos llegan como demandas externas: clientes, gobierno, (incluso gerencia)…

• BENCHMARKING

51

Otras fuentes de Objetivos

• Análisis de Pareto de • Estudios de campo y de• Análisis de Pareto de problemas externos

• Análisis de Pareto de problemas internos

• Propuestas de personas clave (jefes d t t

• Estudios de campo y de mercado

• Datos de comparaciones con la competencia

• Comentarios de personas externas de relevancia ( li t i l )

101

depto, ventas, supervisores, …)

• Propuesta del buzón de sugerencias

(cliente especial, prensa )

• Observaciones de personas independientes (inspectores, auditores, )


• Para la empresa elegida:

– Definir políticade calidad con al menos dos lineas estratégicasg

– Para cada una de esas líneas definir al menos dos objetivos de calidad.

– Para cada objetivo definir al menos un indicador102

52


Para la empresa con la quePara la empresa con la que

están trabajando:

• Establecer políticas y objetivos de calidad:Dos líneas en la política– Dos líneas en la política

– Dos objetivos en cada línea

– Un indicador para cada objetivo

103

NORMASNORMAS ISO 9000

Y CERTIFICACIÓN

104

CERTIFICACIÓN2012

53

Normas de Calidad

• Introducción– La organización ISO– Certificación

• Norma ISO 9001:2008E fil fí

105

– Estructura y filosofía– Contenidos

Introducción: LA ORGANIZACIÓN ISO

ORGANIZACIÓN INTERNACIONAL DE ESTANDARIZACIÓN

SEDE EN GINEBRA

OBJETIVO: DESARROLLAR Y PROMOVER NORMAS

106

OBJETIVO: DESARROLLAR Y PROMOVER NORMAS COMUNES A NIVEL MUNDIAL QUE FACILITEN LOS

INTERCAMBIOS COMERCIALES Y LA COOPERACIÓN ECONÓMICA, INTELECTUAL, CIENTÍFICA Y

TECNOLOÓGICA

54

La Organización ISO

• La Organización ISO está compuesta por tres tipos de • La Organización ISO está compuesta por tres tipos de miembros:

– Miembros natos, uno por país, recayendo la representación en el organismo nacional más representativo.

– Miembros correspondientes, de los organismos de países en vías de desarrollo y que todavía no poseen un comité nacional de normalización. No toman parte activa en el proceso de normalización pero están puntualmente informados acerca de los trabajos que les interesen.

107

acerca de los trabajos que les interesen. – Miembros suscritos, países con reducidas economías a los

que se les exige el pago de tasas menores que a los correspondientes.

• ISO es un órgano consultivo de la Organización de las Naciones Unidas.

La Organización ISO

108

55

COMITES TECNICOS DE LA ISO

• El trabajo técnico de la ISO se lleva a cabo a través de jlos Comités Técnicos (TC). Cada Comité puede establecer Subcomités (SC) y Grupos de Trabajo (WG).

• Los Comités Técnicos tienen números asignados siguiendo el orden progresivo en el que fueron creados, empezando por el ISO-TC-1 creado en 1947, hasta el ISO-TC-252 creado en 2010.

TC 176 – Calidad

TC 207 - Medioambiente

109

• Actualmente existe un listado de 252 comités técnicos de los cuáles unos 215 se encuentran en funciones.

• Cada año se circulan alrededor de 13.000 documentos de trabajo.

110

56

ISO TC 176

TC 176Gestión y aseguramiento de la calidad(Quality management and quality assurance)

TC 176/SC 1 Conceptos y terminología(Concepts and terminology)

111

TC 176/SC 2 Sistemas de calidad(Quality systems)

TC 176/SC 3 Tecnologías de apoyo(Supporting technologies)

ISO TC 207

TC 207Gestión ambiental(Environmental management)( g )

TC 207/SC 1Sistemas de gestión ambiental(Environmental management systems)

TC 207/SC 2

Auditorías Ambientales e investigaciones ambientales relacionadas(Environmental auditing and related environmental investigations)

TC 207/SC 3Etiquetado ambiental

112

TC 207/SC 3 (Environmental labelling)

TC 207/SC 4Evaluación del desempeño ambiental(Environmental performance evaluation)

TC 207/SC 5Análisis de ciclo de vida(Life cycle assessment)

57

La Historia de ISO (en Calidad y Medio Ambiente)

Segunda versión de

Primera versión de las normas ISO 14000

ISO

19871994

1996

2000

2004Primera versión de las

normas ISO 9000

Segunda versión de las normas ISO 9000

Segunda versión de las normas ISO 14000

ISO 14000:2004

Tercera versión de las normas ISO 9000

ISO 9000:2000

113

2008

Cuarta versión de la norma ISO 9001ISO 9001:2008

2009Cuarta versión de la norma ISO 9004ISO 9004:2009

2005Cuarta versión de la

norma ISO 9000ISO 9000:2005

SISTEMA DE GESTIÓN

• ISO 9000:2000 define sistema de gestión como:

“Sistema para establecer la política y los objetivos y para el logro de dichos objetivos“

– ISO 9001 establece los requisitos que debe cumplir

114

– ISO 9001 establece los requisitos que debe cumplir un Sistema de Gestión de Calidad

– ISO 14001 establece los requisitos que debe cumplir un Sistema de Gestión Medioambiental

58

Certificación ISO en el mundo

2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009

ISO 9000

510.616 561.747 567.985 660.132 776.608 897.866 951.486 982.832 1064.785

ISO 14000

36.464 49.440 64.996 89.937 111.162 129.199 152.572 188.815 223.149

Países 161 159 152 154 171 170 175 176 178

115

Países 112 116 113 127 138 140 148 155 159

Fuente: Informes Anuales ISO

Certificación ISO en Colombia

2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008

ISO 9000

87* 728* 2 222 4 120 4 926 6 271 7 033 7 696

116

ISO 14000

41 69 135 217 275 296 309 508


* SÓLO CERTIFICADOS ISO 9001:2000

59

Certificación ISO en Brasil

2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008

ISO 9000

182* 1582* 4 012 6 120 8 533 9 014 15 384 14 539

117

ISO 14000

350 900 1008 1800 2 061 2 447 1 872 1 669


* SÓLO CERTIFICADOS ISO 9001:2000

Certificación ISO 9000

118

60


119


120

61


121

La familia de normas ISO 9000

ISO 9000SISTEMAS DE GESTIÓN DE LA CALIDAD. FUNDAMENTOS Y VOCABULARIO.

ISO 9001 SISTEMAS DE GESTIÓN DE LA CALIDAD. REQUISITOS.

122

ISO 9004

SISTEMAS DE GESTIÓN DE LA CALIDAD. DIRECTRICES PARA LA MEJORA CONTINUA DEL DESEMPEÑO.

62

La familia de normas ISO 9000-2008

ISO 9000 Describe los fundamentos de los SGC y especifica la terminología para éstos.

ISO 9001

Especifica los requisitos para los SGC aplicables a toda la organización que necesite demostrar su capacidad para proporcionar productos que cumplan los requisitos de sus clientes y los reglamentos que le

123

sean de aplicación, y su objetivo es aumentar la satisfacción de los clientes.

ISO 9004

Proporciona directrices que consideran tanto la eficacia como la eficiencia del sistema de calidad. El objetivo de esta norma es la mejora del desempeño de la organización y la satisfacción de clientes y de otras partes interesadas.

La familia (ampliada) ISO 9000-2008

ISO 19011DIRECTRICES PARA LA AUDITORÍA MEDIOAMBIENTAL Y DE LA CALIDAD

REQUISITOS DE ASEGURAMTO. DE CALIDAD PARA EQUIPOS DE

124

ISO 10012-1 DE CALIDAD PARA EQUIPOS DE MEDIDA

ISO 10013GUÍA PARA LA ELABORACIÓN DE MANUALES DE CALIDAD

63

• ISO 10005:2005 Quality management systems -- Guidelines for quality plans

• ISO 10006:2003 Quality management systems -- Guidelines for quality management in projects

• ISO 10007:2003 Quality management systems -- Guidelines for configuration management

• ISO 10001:2007 Quality management -- Customer satisfaction -- Guidelines for codes of conduct for organizations

• ISO 10002:2004 Quality management -- Customer satisfaction -- Guidelines for complaints handling in organizations

• ISO 10003:2007 Quality management -- Customer satisfaction -- Guidelines for dispute resolution external to• ISO 10003:2007 Quality management -- Customer satisfaction -- Guidelines for dispute resolution external to organizations

• ISO/DIS 10004 Quality management -- Customer satisfaction -- Guidelines for monitoring and measuring

• ISO/TS 10004:2010 Quality management -- Customer satisfaction -- Guidelines for monitoring and measuring

• ISO/CD 10008 Quality Management - Customer satisfaction - Guidelines for business-to-consumer electronic commerce transactions

• ISO 10012:2003 Measurement management systems -- Requirements for measurement processes and measuring equipment

• ISO/TR 10013:2001 Guidelines for quality management system documentation

• ISO 10014:2006 Quality management -- Guidelines for realizing financial and economic benefits

• ISO 10015:1999 Quality management -- Guidelines for training

• ISO/TR 10017:2003 Guidance on statistical techniques for ISO 9001:2000

• ISO/DIS 10018 Quality management -- Guidelines on people involvement and competences

• ISO 10019:2005 Guidelines for the selection of quality management system consultants and use of their services

• ISO 19011:2011 Guidelines for auditing management systems

125

La familia ISO 9000-2008

L ISO 9001 2008 ISO 9004 2000• Las normas ISO 9001:2008 e ISO 9004:2000 forman un PAR COHERENTE:

– ISO 9001:2008 – Requisitos del Sistema de Gestión de Calidad (¿ QUE… ?)

• ISO 9001 se orienta a efectividad y certificación,

126

– ISO 9004:2000 - Directrices para la mejora continua del desempeño (¿ CÓMO ...?)

• ISO 9004 se orienta a efectividad y eficiencia

64

La familia ISO 9000-2008

• Sólo la norma ISO 9001:2008 tiene carácter contractual, es decir su cumplimiento puede ser exigido, dando lugar a certificación

127

CERTIFICACIÓN ISO 9000

Es el acto por el que una entidad, con capacidad reconocida para hacerlo,

certifica que una cierta organización (o parte de la misma) cumple los requisitos

de na norma contract al del gr po

128

de una norma contractual del grupo ISO 9000

65

CERTIFICACIÓN ISO 9000

ISO

9000

Una Organización acreditada certifica

que:

" el Sistema de Calidad, tal como ha sido

documentado e implementado: satisface

los requerimientos de la Norma ISO 9000

que corresponde a su actividad

CERTIFICACION

129

¿ QUIEN RECONOCE LA CAPACIDAD DE CERTIFICAR ?

ESE RECONOCIMIENTO SE LLAMAESE RECONOCIMIENTO SE LLAMA ACREDITACIÓN

EXISTE UNA ENTIDAD ACREDITADORA POR PAIS:

ENAC (ESPAÑA)INMETRO (BRASIL)

130

( )COFRAC (FRANCIA)

LAS ENTIDADES ACREDITADORAS SE RECONOCEN MUTUAMENTE

66

Esquema de Certificación

ISOISO

AC

RED

ITA

DO

RES

AC

RED

ITA

DO

RES

ESES

131

TÜVTÜVBBVVQIQIIVACIVACLGAILGAI

CER

TIFI

CA

DO

RE

CER

TIFI

CA

DO

RE

E M P R E S A S E M P R E S A S E M P R E S A S E M P R E S A S

Entidades Acreditadoras

132

67

¿ QUÉ ORGANISMOS CERTIFICADORES HAY ?

• Lloyds• Lloyds

• Bureau Veritas (BVQI)

• Tüv - Rheinland / Hannover

N k V it

133

• Norske Veritas

• D.G.N. (México)

• AENOR (España)

• ICONTEC (Colombia)


• Sistema de Gestión de Calidad (ISO 9000)

SUP.IND.COM. JULIO 2009

– S.G.S. Colombia S.A.– Corporación Centro de Investigación y Desarrollo Tecnológico - CIDET– B.V.Q.I. Colombia Ltda.– Cotecna Certificadora Services Ltda.– Intertek Systems Certification Colombia– Instituto Colombiano de Normas Técnicas y Certificación - ICONTEC– Applus Colombia Ltda.– International Certification & Training S.A.

134

• Sistema de Gestión de Calidad (NTCGP 1000)– Instituto Colombiano de Normas Técnicas y Certificación - ICONTEC– Intertek Systems Certification Colombia– Cotecna Certificadora Services Ltda. – S.G.S. Colombia S.A.– B.V.Q.I. Colombia Ltda.

68


• Sistema de Gestión Ambiental (ISO 14000)

SUP.IND.COM. JULIO 2009

– S.G.S. Colombia S.A. – Corporación Centro de Investigación y Desarrollo Tecnológico - CIDET– Instituto Colombiano de Normas Técnicas y Certificación - ICONTEC– B.V.Q.I. Colombia Ltda.

• Sistema de Gestión en Seguridad y Salud Ocupacional ( OHSAS 18000)– Consejo Colombiano de Seguridad– Instituto Colombiano de Normas Técnicas y Certificación - ICONTEC

135

Instituto Colombiano de Normas Técnicas y Certificación ICONTEC– S.G.S. Colombia S.A.– B.V.Q.I. Colombia Ltda.

• Sistema de Análisis de Riesgos de Control en Puntos Críticos (HACCP) – Instituto Colombiano de Normas Técnicas y Certificación - ICONTEC– S.G.S. Colombia S.A.

¿ COMO SE CERTIFICA UNA ORGANIZACIÓN ?

• Mediante una auditoría de su sistema de calidad, realizada por el organismo certificador

• En la auditoría se comprueba que– La empresa tiene un sistema de calidad

136

– El sistema de calidad cumple la norma

– El sistema es cumplido en la actividad de la empresa

69

SOLICITUD

¿ COMO SE CERTIFICA UNA ORGANIZACIÓN ?

REVISIÓN DE LA DOCUMENTACIÓN

AUDITORIA $

$

INFORME Y DECISIÓN

CERTIFICACIÓN $

NORMAS ISO 9000

ISO 9000• ISO 9000– INTRODUCCIÓN, CONCEPTOS Y

TERMINOLOGÍA

• ISO 9001– REQUISITOSREQUISITOS

• ISO 9004– GUÍA DE MEJORA CONTINUA

70

NORMAS ISO 9000:2008

SISTEMA DE GESTION DE LA CALIDAD

MEJORA CONTINUA

C

L

I

E

C

L

I

E

N

REQUERI

Gestión de

recursos

SATISFA

Medición, Análisis, Mejora.

Responsabilidad de la dirección

139

N

T

E

T

E

IMIENTO


Entrada Salida

Productoservicio

CCI

ON

R d dR d d

¿Mejora continua?

Rueda de Deming

(P.D.C.A.)

Rueda de Deming

(P.D.C.A.) PLAN DO

ACT CHECK Mejora

140

ISO9000

ACT CHECK jcontinua

71

Ventajas de la Implantación de ISO 9000

• Ventajas organizativasVentajas organizativas– Fuerza a realizar planificaciones estratégicas a medio y

largo plazo y evaluar los resultados de forma periódica– Obliga al planteamiento de objetivos concretos y a la

evaluación de su cumplimiento– Mejor conocimiento de la realidad de la organización a

través de datos objetivos– Detección y resolución de incidencias y no conformidades

141

• Ventajas en el personal– Proporciona las pautas correctas de realización del trabajo– Responsabiliza a las personas de su trabajo ya que todos

conocen sus responsabilidades– Formación continua– Aumento de la participación en la organización

Ventajas económicas

Ventajas de la Implantación de ISO 9000

• Ventajas económicas– Aumento de la competitividad– Un descenso en los costes; existe una optimización de los

recursos y una disminución de los errores y duplicidades. Según la Asociación Española para la Calidad, esto puede suponer un ahorro económico de hasta un 25% en costes de calidad.

• Ventajas comerciales– Satisfacción y fidelización del cliente

142

Satisfacción y fidelización del cliente– Superación frente a la competencia no certificada– Disminución del número de reclamaciones y mejor respuesta

ante ellas– Diferenciación de la competencia, mayor prestigio de la firma e

imagen y apertura de algunos mercados.

72

NORMA IS0 9001: 8 Principios Básicos de TQM

1. Organización enfocada a los clientes 2. Liderazgo3. Compromiso de todo el personal4. Enfoque a procesos5. Enfoque del sistema hacia la gestión6. La mejora continua

143

6. La mejora continua7. Enfoque objetivo hacia la toma de decisiones8. Relaciones mutuamente beneficiosas con los

proveedores

NORMA IS0 9001: 8 Principios Básicos

1. Organización enfocada a los clientes– Las organizaciones dependen de sus clientes y por lo tanto deben

comprender sus necesidades presentes y futuras, cumplir con susrequisitos y esforzarse en exceder sus expectativas.

2. Liderazgo– Los lideres establecen la unidad de propósito y dirección de la

organización. Ellos deben crear y mantener un ambiente interno,en el cual el personal pueda llegar a involucrarse totalmente para

144

p p g plograr los objetivos de la organización.

3. Compromiso de todo el personal– El personal, con independencia del nivel de al organización en el

que se encuentre, es la esencia de la organización y su totalimplicación posibilita que sus capacidades sean usadas para elbeneficio de la organización.

73


4 E f4. Enfoque a procesos– Los resultados deseados se alcanzan más eficientemente cuando los

recursos y las actividades relacionadas se gestionan como unproceso.

5. Enfoque del sistema hacia la gestión– Identificar, entender y gestionar un sistema de procesos

interrelacionados para un objeto dado, mejora la eficiencia y la eficiencia de una organización.

6. La mejora continua

145

– La mejora continua debería ser el objetivo permanente de laorganización.

– Ésta, se define como un procedimiento según el cual se planifican las acciones encaminadas a la mejora de las actividades desarrolladas por la empresa, se ejecuta esas acciones midiendo los resultados que han supuesto y actuando en consecuencia formando el ciclo PDCA (Plan, Do, Check, Act).


7. Enfoque objetivo hacia la toma de decisiones– Las decisiones efectivas se basan en el análisis de datos y en la

información.

8. Relaciones mutuamente beneficiosas con los proveedores– Una organización y sus proveedores son independientes y una

l ió t t b éfi i t ifi l id d d b

146

relación mutuamente benéfica intensifica la capacidad de ambos paracrear valor y riqueza.

74

Los apartados de ISO 9001

4. Sistema de Gestión de la Calidad

5. Responsabilidad de la Dirección

6. Gestión de los recursos.

7. Realización del producto o servicio.

8 M di ió áli i j

147

8. Medición, análisis y mejora

Estos 5 puntos dan lugar a 23 requisitos

Responsabilidad de la Dirección

oCompromiso de la DirecciónoEnfoque al clienteoPolítica de CalidadoPlanificación

Gestión de los recursos

oProvisión de recursosoRecursos humanosoInfraestructuraoAmbiente de trabajo

Planificar

oResponsabilidad, autoridad y comunicaciónoRevisión por la dirección

Medición, análisis y mejora

oGeneralidadesoSeguimiento y mediciónoControl del producto no conforme


oPlanificación realización productooProcesos relacionados con clienteoDiseño y desarrollo

Sistema de Gestión de la

Calidad

Requisitos generales

Requisitos de la documentación

HacerActuar

148

oControl del producto no conformeoAnálisis de datosoMejora

oDiseño y desarrollooComprasoProducción y prestación serviciooControl de los dispositivos de seguimiento y medición

Comprobar

75

ISO 9001:2008Contenido

Prologo (s)Prologo (s)

Introducción

1. Objeto y campo de aplicación2. Normas para consulta3. Términos y definiciones4. Sistema de Gestión de la Calidad5. Responsabilidad de la Dirección6. Gestión de los recursos

149

7. Realización del producto8. Medición, análisis y mejora

Anexo A. Correspondencia entre las normas ISO 9001:2000 y la norma ISO 14001:2004

Anexo B. Correspondencia entre la norma ISO 9001:2000 y la norma ISO 9001:1994

ISO 9001:2008Contenido

Prologo (s)Prologo (s)

Introducción

1. Objeto y campo de aplicación2. Normas para consulta3. Términos y definiciones4. Sistema de Gestión de la Calidad

150

4. Sistema de Gestión de la Calidad5. Responsabilidad de la Dirección6. Gestión de los recursos7. Realización del producto8. Medición, análisis y mejora

76

ISO 9001:2008Objeto y Campo de Aplicación. Generalidades.

• ISO 9001 especifica los requisitos para un SGC, cuando una organización:

– necesita demostrar su capacidad para prestar de forma coherente servicios que satisfagan los requisitos del cliente y los reglamentarios aplicables, y

– aspira a aumentar la satisfacción del cliente a través de l li ió fi d l i t i l id l

151

la aplicación eficaz del sistema, incluidos los procesos para la mejora continua del sistema y el aseguramiento de la conformidad con los requisitos del cliente y los reglamentarios aplicables.

ISO 9001:2008 Objeto y Campo de Aplicación. Aplicación.

• Todos los requisitos de ISO 9001 son genéricos y se pretende que sean aplicables a todas las organizaciones sin importar su tipo, tamaño y producto suministrado.

• Sólo permite exclusiones de requisitos del capítulo 7 (“Prestación del servicio”) que no resulten aplicables por la naturaleza de la organización y de su servicio.

E l i ól d á li i f t

152

• Esas exclusiones sólo se podrán realizar si no afectan a la capacidad o responsabilidad de la organización para proporcionar servicios que cumplan con los requisitos del cliente y los reglamentarios aplicables.

77

ISO 9001:2008Requisitos del Sistema de Gestión de Calidad

4. Sistema de gestión de calidad

5. Responsabilidad de la dirección

6. Gestión de los recursos

7. Realización del producto

153



4.1 Requisitos generales4 2 R i it d l d t ió4.2 Requisitos de la documentación

5.1 Compromiso de la dirección5 2 Enfoque al cliente





154

5.2 Enfoque al cliente5.3 Política de la calidad5.4 Planificación5.5 Responsabilidad, autoridad y

comunicación5.6 Revisión por la dirección


78


6.1 Provisión de recursos

6.2 Recursos humanos

6.3 Infraestructura

6.4 Ambiente de trabajo4. Sistema de gestión de calidad




7.1 Planificación de la realización del producto

7.2 Procesos relacionados con el cliente

7.3 Diseño y desarrollo

7.4 Compras

7.5 Producción y prestación del servicio

7 6 Control de los dispositivos de

155

8. Medición, análisis y mejora7.6 Control de los dispositivos de

seguimiento y de medición

8.1 Generalidades

8.2 Seguimiento y medición

8.3 Control del producto no conforme

8.4 Análisis de datos

8.5 Mejora

ISO 9001:2008

6. Gestión de los

PLAN DO

ACT CHECK



recursos


156

ACT CHECKcalidad


79

ISO 9001:2008

• Es recomendable que los procesos del SGC estén definidos• Es recomendable que los procesos del SGC estén definidos documentalmente (por ejemplo diagrama de flujo, ficha de proceso, etc.) y tener métodos apropiados que permitan hacer su seguimiento y medición (por ejemplo indicadores).

• El SGC ha de incluir como mínimo los procesos de producción o prestación de servicios contemplados en el capítulo 7 de ISO 9001:2000 (salvo las exclusiones permitidas):

– Proceso de planificación.P l i d l li t

157

– Proceso relacionado con el cliente.– Proceso de diseño y desarrollo.– Proceso de compras.– Proceso de prestación del servicio.– Proceso de control de los dispositivos de seguimiento y medición.

ISO 9001:2008

• Debería entenderse que el SGC ha de incluir:Debería entenderse que el SGC ha de incluir:

– Proceso de planificación.– Proceso relacionado con el cliente.– Proceso de diseño y desarrollo.– Proceso de compras.– Proceso de prestación del servicio.– Proceso de control de los dispositivos de seguimiento

y medición.

Procesos mínimos

requeridos por el

capítulo 7

158

y medición.– Revisión por la Dirección.– Auditorias internas.– Acción correctiva y preventiva.– Seguimiento de la satisfacción del cliente.– Análisis de datos, etc.

Algunos procesos

recomendados

80

ISO 9001:2008

L d t ió d l i t d tió d l lid dLa documentación del sistema de gestión de la calidad debe incluir

a) declaraciones documentadas de una política de la calidad y de objetivos de la calidad,

b) un manual de la calidad,c) los procedimientos documentados requeridos en esta Norma

Internacional,d) los documentos necesitados por la organización para

159

d) los documentos necesitados por la organización para asegurarse de la eficaz planificación, operación y control de sus procesos, y

e) los registros requeridos por esta Norma Internacional (véase 4.2.4).

Estructura documental del Sistema de Gestión de Calidad

é?MANUAL

PROCEDIMIENTOS

INSTRUCCIONES

¿qué?

¿cómo?

160

REGISTROS Y OTROS

81

ISO 9001:2008

– Cuando aparezca el término “procedimiento documentado” en esta Norma, significa que el procedimiento sea establecido, documentado, implementado y mantenido.

– La extensión de la documentación del sistema de gestión de la calidad puede diferir de una organización a otra debido a

a) el tamaño de la organización y el tipo de actividades,b) la complejidad de los procesos y sus interacciones, yc) la competencia del personal.

161

c) la competencia del personal.

– La documentación puede estar en cualquier formato o tipo de medio.

ISO 9001:2008

Manual de la calidad

• La organización debe establecer y mantener un manual de la calidad que incluya:

a) el alcance del sistema de gestión de la calidad, incluyendo los detalles y la justificación de cualquier exclusión,

162

b) los procedimientos documentados establecidos para el sistema de gestión de la calidad, o referencia a los mismos, y

c) una descripción de la interacción entre los procesos del sistema de gestión de la calidad.

82

ISO 9001:2008

• El Manual de calidad puede utilizarse para facilitar una panorámica general o “mapa del SGC”.

• Su formato y la estructura son decisión de la organización y dependerán de su tamaño, cultura y complejidad.

• Algunas organizaciones pueden elegir utilizarlo para

163

• Algunas organizaciones pueden elegir utilizarlo para otros propósitos (por ejemplo, fines comerciales).

• En definitiva, debería ser un verdadero documento de trabajo.

ISO 9001:2008

• El Manual de Calidad también puede incluir:El Manual de Calidad también puede incluir:

– las actividades de la organización,– las características principales del SGC,– la política de calidad y los objetivos a ella asociados,– declaraciones relativas a responsabilidad o autoridad,– una descripción de la organización (por ejemplo, un

organigrama),

164

– cómo funciona la documentación y dónde debe dirigirse el personal para encontrar los procedimientos acerca de cómo hacer las cosas, y

– una definición de los términos que tengan un significado singular para la organización.

83

ISO 9001:2008

El Manual de Calidad debe incluir los procedimientos requeridos o referencia a los mismos.

Los procedimientos documentados requeridos en la norma ISO 9001 son:

1. Control de documentos.2. Control de los registros de la calidad.3. Auditoria interna.4 Control del producto no conforme

165

4. Control del producto no conforme.5. Acción correctiva.6. Acción preventiva.7. Control de procesos

ISO 9001:2008

Ejemplos de documentos asociados al SGC podrían ser:

– Mapas de proceso, diagramas de proceso y/o descripciones de proceso.

– Organigramas.– Instrucciones de trabajo.– Documentos que contengan comunicaciones internas.– Documentos que contengan la planificación del SGC

166

Documentos que contengan la planificación del SGC.– Programación de producción.– Listas de proveedores aprobadas.– Planes de calidad, – etc.

84

Procedimientos

Estructura:Estructura:1. Objeto 2. Alcance3. Definiciones4. Desarrollo

1. Flujograma

5 Responsabilidades

167

5. Responsabilidades6. Referencias documentales7. Anexos

1. Formatos y registros

ISO 9001:2008

Control de los registros

• Los registros deben establecerse y mantenerse para proporcionar evidencia de la conformidad con los requisitos así como de la operación eficaz del sistema de gestión de la calidad.

• Los registros deben permanecer legibles, fácilmente identificables y recuperables.

• Debe establecerse un procedimiento documentado para definir los controles necesarios para la identificación el almacenamiento la

168

controles necesarios para la identificación, el almacenamiento, la protección, la recuperación, el tiempo de retención y la disposición de los registros.

85

ISO 9001:2008

• Los registros pueden proporcionar información para dirigir a la organización de una forma eficaz.

• Es importante que en la organización no se acumulen montones de papeles que no sirvan para nada.

• Es preciso decidir qué registros son necesarios para la

169

• Es preciso decidir qué registros son necesarios para la actividad de la organización así como conocer qué es lo que exige la norma.

ISO 9001:2008

S d b i d t á t ti á i• Se debe precisar durante cuánto tiempo será necesario conservar cada tipo de registros, dónde se ubicarán y cómo deshacerse de ellos. – En algunos casos, el periodo de conservación viene determinado por

requisitos legales o reglamentarios, por requisitos financieros, por posibles demandas de responsabilidad civil o por especificaciones de los clientes.

• El archivo de los registros puede realizarse en cualquier formato que sea apropiado (por ejemplo, en copia impresa o electrónica). El

170

que sea apropiado (por ejemplo, en copia impresa o electrónica). El almacenamiento tendrá que ser el adecuado para el soporte y debería ser tal que el riesgo de deterioro, desperfecto o pérdida se redujese al mínimo.

• Resulta útil decidir quién tiene acceso a los registros y con qué facilidad ha de ser posible disponer de éstos.

86

ISO 9001:20084.2.4 Control de los registros

APARTADO REGISTRO REQUERIDO

5.6.1 Revisión por la dirección

6.2.2 e) Educación, formación, habilidades y experiencia

7.1 d) Evidencia de que los procesos de realización y el producto resultante cumplen los requisitos

7.2.2 Resultados de la revisión de los requisitos relacionados con el producto y de las acciones originadas por la misma

7.3.2 Elementos de entrada para el diseño y desarrollo

7.3.4 Resultado de las revisiones del diseño y desarrollo

7.3.5 Resultados de la verificación del diseño y desarrollo y de cualquier acción que sea necesaria

7 3 6 Resultados de la validación del diseño y desarrollo y de cualquier acción que sea necesaria

171

7.3.6 Resultados de la validación del diseño y desarrollo y de cualquier acción que sea necesaria

7.3.7 Resultados de la revisión de los cambios del diseño y desarrollo y de cualquier acción necesaria

7.4.1 Resultados de las evaluaciones del proveedor y de cualquier acción necesaria que se derive de las mismas

7.5.2 d) Según se requiera por las organizaciones, demostrar la validación de los procesos donde los productos resultantes no puedan verificarse mediante actividades de seguimiento o medición posteriores

7.5.3 Identificación única del producto, cuando la trazabilidad sea un requisito

ISO 9001:20084.2.4 Control de los registros

APARTADO REGISTRO REQUERIDO

7.5.4 Cualquier bien que sea propiedad del cliente que se pierda, deteriore o que, de algún otro modo, se considere inadecuado para su uso

7.6 a) La base utilizada para la calibración o la verificación del equipo de medición cuando no existen patrones de medición nacionales o internacionales

7.6 Validez de los resultados de las mediciones anteriores cuando se detecte que el equipo de medición no está conforme con los requisitos

7.6 Resultados de la calibración y la verificación del equipo de medición

8.2.2 Resultados de la auditoría interna y de las actividades de seguimiento

172

y g

8.2.4 Identificación de la(s) persona(s) responsable(s) de la liberación del producto

8.3 Naturaleza de las no conformidades del producto y de cualquier acción tomada posteriormente, incluyendo las concesiones que se hayan obtenido

8.5.2 Resultados de la acción correctiva

8.5.3 Resultados de la acción preventiva

87


• Para la empresa que están usando:• Para la empresa que están usando:

– Preparar un procedimiento. Por ejemplo:• Evaluación de proveedores

• Formación

• Compras• Compras

• … o el que quieran.

– Preparar los registros y formatos asociados al procedimiento

173

AUDITORÍAS DE CALIDAD

EL CONTROL DEL SISTEMA DE CALIDAD

174

CALIDAD

88

AUDITORÍAS DE CALIDAD

EL CONTROL DEL SISTEMA DE CALIDAD

175

CALIDAD

AUDITORÍA DE CALIDAD

ES EL PROCESO POR EL QUE SEES EL PROCESO POR EL QUE SE REALIZA LA VERIFICACIÓN DEL

COMPORTAMIENTO DE LA EMPRESA EN ALGUNO O VARIOS ASPECTOS DE SU DESEMPEÑO RELACIONADOS CON

C

176

LA CALIDAD

89

OBJETIVO

EL OBJETIVO DE LA AUDITORÍA ES DAR AL CLIENTE O ALEL OBJETIVO DE LA AUDITORÍA ES DAR AL CLIENTE O AL AUDITADO O A AMBOS UNA SEGURIDAD DE QUE LA EMPRESA U ORGANIZACIÓN OPERA DE TAL MODO

QUE SE GARANTIZA LA CALIDAD DE LOS PRODUCTOS O SERVICIOS QUE SUMINISTRA

NO RESPONDE A PROBLEMAS CONCRETOS, SINO QUE ES

177

UNA ACTIVIDAD PLANIFICADA

EL PUNTO FOCAL DE LA AUDITORÍA ES EL INTERES DEL CLIENTE

¿ POR QUÉ AUDITAR ?

• PARA CONOCER UNA REALIDAD COMPLEJA, BUSCANDO UN CRITERIO OBJETIVO Y BASANDOSE EN UNOS PRINCIPIOS GENERALMENTE ACEPTADOS

• PARA IDENTIFICAR DEBILIDADES DE

178

C SNUESTRO SISTEMA

• PARA MEJORAR

90

TIPOS DE AUDITORIAS DE CALIDAD(SEGÚN QUIEN LAS HACE)

• AUDITORÍAS DE PRIMERA PARTE– REALIZADAS POR LA PROPIA ORGANIZACIÓN,

HABITUALMENTE CON SU PROPIO PERSONAL

• AUDITORÍAS DE SEGUNDA PARTE– REALIZADAS POR EL CLIENTE

Í

179

• AUDITORÍAS DE TERCERA PARTE– REALIZADA SOBRE LA ORGANIZACIÓN POR UNA

COMPAÑÍA INDEPENDIENTE DE ÉSTA Y DEL CLIENTE, CON FRECUENCIA A INICIATIVA DE ESTE

TIPOS DE AUDITORÍA DE CALIDAD(SEGÚN EL OBJETO DE LA AUDITORÍA)

• AUDITORÍA DE PROCEDIMIENTO

• AUDITORÍA DE PROCESO

• AUDITORÍA DEL SISTEMA DE CALIDAD

• AUDITORÍA DEL PRODUCTO

180

91


• AUDITORÍAS DEL PROCEDIMIENTO• AUDITORÍAS DEL PROCEDIMIENTO– SON EL EXAMEN SISTEMÁTICO Y METÓDICO,

REALIZADO EN COOPERACIÓN CON LOS AFECTADOS, CON VISTAS A VERIFICAR LA EXISTENCIA DE UNOS PROCEDIMIENTOS ESCRITOS DE ACTUACIÓN, Y SU ADECUACIÓN A LOS OBJETIVOS PREVISTOS

• AUDITORÍAS DE PROCESOÁ Ó

181

– SON EL EXAMEN SISTEMÁTICO Y METÓDICO, REALIZADO EN COOPERACIÓN CON LOS AFECTADOS, CON VISTAS A VERIFICAR LA SITUACIÓN DEL PROCESO EN REFERENCIA A UNA CONDICIONES PREESTABLECIDAS, Y LA ADECUACIÓN DE ESTAS AL OBJETIVO BUSCADO


• AUDITORÍA DEL SISTEMA DE CALIDADAUDITORÍA DEL SISTEMA DE CALIDAD– SON EL EXAMEN SISTEMÁTICO Y METÓDICO,

REALIZADO EN COOPERACIÓN CON LOS AFECTADOS, DEL SISTEMA DE CALIDAD DE LA EMPRESA, INCLUYENDO EL SISTEMA DOCUMENTAL, LA APLICACIÓN DE ÉSTE Y EL CUMPLIMIENTO DE LOS REQUISITOS DE UNA NORMA DE REFERENCIA

• AUDITORÍA DEL PRODUCTO

182

AUDITORÍA DEL PRODUCTO– SON EL EXAMEN SISTEMÁTICO Y METÓDICO, EN

COOPERACIÓN CON LOS AFECTADOS, DE UNOS PRODUCTOS, PARA DETECTAR LA CAUSA DE DEFECTOS NO CONTROLADOS Y ESTABLECER LOS CAMBIOS ADECUADOS EN PRODUCTO, PROCESO, ORGANIZACIÓN

92

TIPOS DE AUDITORÍAS DE CALIDAD

¿QUÉ? OBJETO

PRODUCTO SERVICIO PROCESO SISTEMA PRODUCTO SERVICIO PROCESO SISTEMA

1ª PARTE

POCO FRECUENTE

VALOR MARGINAL

FRECUENTES

VALIOSAS

MUY

FRECUENTES

MUY VALIOSAS

POCO

FRECUENTES

¿QUIÉN?

2ª PARTE

INICIALMENTE

FRECUENTE

CALIDAD

DE CIERTOS

PROCESOS

CLAVE PARA

ELCLIENTE

POCO

FRECUENTES

USADAS EN

SUBSISTEMAS,

183

CONCERTADA ELEMENTOS,…

3ª PARTE

EN MARCAS DE

CALIDAD

A EMPRESAS DE

SERVICIOS,

CENTRADAS EN

EL SISTEMA

A UN MÍNIMO

DE VARIOS

PROCESOS EN

UN

SUBSISTEMA

MUY FRECUENTES

CERTIFICACIÓN

FASES DE UNA AUDITORÍA

PREPARACIÓN

EJECUCIÓN

INFORMACIÓN

184

CIERRE

93

FASES DE UNA AUDITORÍA

SELECCIÓN DEL EQUIPO AUDITOR

RECOPILACIÓN DE INFORMACIÓN IN SITU

REUNIÓN INAUGURAL CON EL AUDITADOVISITA Y ENTREVISTAS CON EL AUDITADO

EXAMEN DE REGISTROS

REUNIÓN FINAL CON EL AUDITADO

Ó

185

EMISIÓN DEL INFORME FINAL

SEGUIMIENTO DE ACCIONES CORRECTIVAS

EVALUACIÓN DE ACCIONES CORRECTIVAS

EL EQUIPO AUDITOR

• DEBE CONSTAR DE DOS O TRES PERSONAS

• ENTRE ELLAS SE DESIGNA UN AUDITOR JEFE, QUE LIDERARÁ LA AUDITORÍA Y CANALIZARÁ LAS RELACIONES CON EL AUDITADO

EL PAPEL DEL AUDITOR ES SIMILAR AL DE UN FOTOGRAFO: OBTENER UNA IMAGEN LO MÁS NÍTIDA POSIBLE DE LA

SITUACIÓN DE LA EMPRESA

186

SITUACIÓN DE LA EMPRESA

EL AUDITOR NO ES UN ASESOR O UN CONSEJERO

94

¿ CÓMO DEBE SER UN AUDITOR ?

• RESPETUOSO

• OBJETIVO

• INQUISITIVO

• CUIDADOSO EN LAS ANOTACIONES

• DISCUTIR CUALQUIER PROBLEMA EN EL MOMENTO• POCO HABLADOR

• SABER ESCUCHAR

• ANALÍTICO

• HONESTO

• DARSE CUENTA DE QUE NO SE SABE TODO

• SABER APRENDER

PROBLEMA EN EL MOMENTO

• COMUNICAR SUS OBSERVACIONES EN EL MOMENTO

• NO SER AMENAZADOR

• PROMOVER UNA ACTITUD POSITIVA

• CONSIDERAR FORMACIÓN

187

• ABIERTO DE MENTE

• CAPACIDAD DE INFERIR A PARTIR DE HECHOS

• SER PACIENTE

CONSIDERAR FORMACIÓN DEL AUDITADO

• MOSTRAR INTERÉS

• ACTITUD de “MUESTREME”

¿ CÓMO NO DEBE SER UN AUDITOR ?

• INFLEXIBLE • PERDER PERSPECTIVA EN

• EXPRESAR SUS OPINIONES

• ESTAR DISTRAIDO

• AUDITAR SIN ACOMPAÑANTE

• CRITICAR

• APARENTAR SER EXPERTO

• HACER APARECER AL AUDITADO COMO UN

LAS OBSERVACIONES

• DISCUTIR

• FALTA DE ENTUSIASMO

• SALTAR RAPIDAMENTE A LAS CONCLUSIONES

• CONTESTAR POR EL AUDITADO

PERDER CREDIBILIDAD

188

SUBORDINADO

• ROMPER LAS REGLAS DE LA PLANTA VISITADA

• PERDER CREDIBILIDAD

• EXPRESAR SENTIMIENTOS RESPECTO A LAS RESPUESTAS DEL AUDITADO

95

ACTUACIÓN DEL AUDITOR

• REVISAR LOS PROCEDIMIENTOS Y LAREVISAR LOS PROCEDIMIENTOS Y LA DOCUMENTACIÓN ESCRITA

• BUSCAR EVIDENCIAS EN LA PLANTA

• REVISAR INFORMES DE FORMACIÓN

• REVISAR DATOS DE LIBERACIÓN DEL PRODUCTO

• REVISAR REGISTROS DE CONTROL DEL

189

REVISAR REGISTROS DE CONTROL DEL PROCESO

• SELECCIONAR MUESTRAS

• SELECCIONAR DOCUMENTOS

PRIMERA REUNIÓN Y PREVISITA

• DEBEN PARTICIPAR:DEBEN PARTICIPAR:

– GERENTE, RESPONSABLE DE CALIDAD, OTROS MANDOS AFECTADOS

– EQUIPO AUDITOR

• OBJETIVO DE LA PRIMERA REUNIÓN:

– DARSE A CONOCER EL EQUIPO AUDITOR

CONOCER A LA DIRECCIÓN DEL AUDITADO

190

– CONOCER A LA DIRECCIÓN DEL AUDITADO

– CONOCIMIENTO PRELIMINAR DE LA EMPRESA

– PRESENTACIÓN DEL PROCESO DE AUDITORÍA

– DEFINIR ACOMPAÑANTES DE LOS AUDITORES

• REUNIÓN CORTA Y BIEN ESTRUCTURADA

96

REVISIÓN DE LA DOCUMENTACIÓN

• EL MANUAL DE CALIDAD Y LOS PROCEDIMIENTOS SON LAS

PROMESAS QUE LA EMPRESA HACE

• EL AUDITOR DEBE CONTRASTAR QUE

191

• EL AUDITOR DEBE CONTRASTAR QUE LA EMPRESA PROMETE TODO LO QUE

LA NORMA EXIGE

REVISIÓN DEL CUMPLIMIENTO DEL SISTEMA

• LA REVISIÓN DE LA APLICACIÓN DE• LA REVISIÓN DE LA APLICACIÓN DE LOS PROCEDIMIENTOS EQUIVALE A COMPROBAR SI LA EMPRESA CUMPLE SUS PROMESAS

EN CONJUNTO SE TRATA DE VER SI

192

• EN CONJUNTO, SE TRATA DE VER SI LA EMPRESA ESCRIBE LO QUE HACE Y HACE LO QUE HA ESCRITO

97

HALLAZGOS DE LA AUDITORÍA

• NO CONFORMIDAD: ASEVERACIÓN REFRENDADA EN OBSERVACIONES QUE DEFINE UNA AUSENCIA, DEBILIDAD O DEFICIENCIA RESPECTO DE EN UN ELEMENTO DE LA NORMA– NO CONFORMIDAD MENOR: LOS SISTEMAS EXISTEN Y

SE CUMPLEN, PERO DETECTAN FALLOS O LAGUNAS QUE NO AFECTAN A LA CALIDAD DEL PRODUCTO O

193

QUE NO AFECTAN A LA CALIDAD DEL PRODUCTO O SERVICIO

– NO CONFORMIDAD MAYOR: TOTAL AUSENCIA DE UN ELEMENTO DE CONTROL NECESARIO PARA CUMPLIR LA NORMA, INADECUACIÓN DE LOS PROCEDIMIENTOS RESPECTO A LA NORMA, FALLOS ESPECIFICOS EN UN ELEMENTO DE CONTROL DISEMINADO O REPETIDO

HALLAZGOS DE LA AUDITORÍA

• OBSERVACIÓN:• OBSERVACIÓN:– ALGO QUE SE VE COMO EVIDENTE (UN

REGISTRO SIN FIRMAS, UN DOCUMENTO NO DISTRIBUIDO, UN EQUIPO DE MEDIDA NO CALIBRADO

• RECOMENDACIÓN:

194

– SUGERENCIA ACERCA DE UN ENFOQUE DIFERENTE PARA CUMPLIR LOS REQUISITOS EN UNA DETERMINADA ACTIVIDAD

98

DETALLES QUE SE DEBEN ANOTAR EN EL MOMENTO

• PERSONAS CLAVE ENTREVISTADAS

• ACCESIBILIDAD DE LA DOCUMENTACIÓN

• REFERENCIAS EN LA DOCUMENTACIÓN

• AUTORIDAD QUE VALIDA LOS DOCUMENTOS

• EQUIPO ANALIZADO

• ESTADO DE CALIBRACIÓN

195

• CONDICIONES DE ALMACENAMIENTO

• DATOS DE ENTRENAMIENTO Y FORMACIÓN

• ACEPTACIÓN POR EL AUDITADO

• HACER ÉNFASIS EN LA POSICIÓN (no en la persona)

CUESTIONARIO DE AUDITORÍA

Ú• AYUDA A NO OLVIDAR NINGÚN ASPECTO IMPORTANTE NI SECUNDARIO

• DA HOMOGENEIDAD A LAS AUDITORÍAS REALIZADAS POR DISTINTOS AUDITORES

196

• FACILITA LA SISTEMATIZACIÓN DE LOS RESULTADOS

• SE USAN TAMBIEN EN PRE-DIAGNÓSTICOS

99

RECOMENDACIONES PARA EL AUDITOR

• EL AUDITOR DEBE TENER EN TODO MOMENTO EL CONTROL DE LA AUDITORÍA (EVITAR VISTAS TURÍSTICAS O MUY PREPARADAS)

• VERIFICAR SIEMPRE LAS INFORMACIONES VERBALES, MANTENIENDO SU CONSIDERACIÓN DE TALES HASTA TENER PRUEBAS Y EVIDENCIAS

• NO FORMULAR SOLUCIONES DURANTE LA AUDITORÍA, EVITAR CRÍTICAS Y CONSEJOS

197

• ADAPTAR LA AUDITORÍA AL CARÁCTER DEL AUDITADO

• NO CENTRARSE EN LA REVISIÓN DE DOCUMENTOS, EN DETRIMENTO DE LA REVISIÓN DE SU APLICACIÓN

• EXAMINAR COMPLETAMENTE ALGUNOS DOCUMENTOS

ACTAS DE DESVIACIÓN

• SI EL AUDITOR SIGUE LAS RECOMENDACIONES ANTERIORES Y SE ATIENE A LOS HECHOS, LAS OBSERVACIONES Y NO CONFORMIDADES QUE DETECTE DEBEN SER ACEPTADAS POR EL AUDITADO

• DEBE, EN CUALQUIER CASO, CONSEGUIR LA ACEPTACIÓN ESCRITA DE LAS NO CONFORMIDADES

198

ACEPTACIÓN ESCRITA DE LAS NO CONFORMIDADES CON LA FIRMA DEL ACOMPAÑANTE

• ES CONVENIENTE AJUSTA EN EL ACTA EL ALCANCE DE LA DESVIACIÓN (LOCAL, ESPORÁDICO, …) PARA FIJAR LA IMPORTANCIA REAL DEL TEMA

• SER FLEXIBLE FRENTE A HECHOS DE MENOR IMPORTANCIA

100

INFORME FINAL

• RELATAR HECHOS PROBADOS Y ACEPTADOS

• NO HACER GENERALIZACIONES FÁCILESNO HACER GENERALIZACIONES FÁCILES

• NO LLENAR EL INFORME DE HECHOS TRIVIALES

• EVITAR CRÍTICAS PERSONALES Y USAR UN TONO IMPERSONAL

• NO CITAR NOMBRANDO A LAS PERSONAS NI PONER EN DUDA SU COMPETENCIA

• NO OPINAR SOBRE HECHOS QUE NO SE CONOCEN, NI JUICIOS DE INTENCIONES

199

JUICIOS DE INTENCIONES

• SER CONCISO, SIMPLE Y CLARO

• NO INDICAR CAUSAS DE LAS DEFICIENCIAS NI PROPONER SOLUCIONES

• SI HAY DUDAS, OTORGAR EL BENEFICIO DE LA DUDA

REUNIÓN FINAL

• EXPLICAR EL METODO DE TRABAJO SEGUIDO

• PRESENTAR EL INFORME FINALPRESENTAR EL INFORME FINAL

• ASEGURARSE DE QUE HA SIDO ENTENDIDO

• AUNQUE LA EMPRESA HAYA TENIDO AYUDA EXTERNA, NO SE AUDITA A LOS CONSULTORES, Y EL INTERLOCUTOR DE LOS AUDITORES DEBE SER LA EMPRESA

• LA PRESENTACIÓN LA DIRIGE EL AUDITOR JEFE

NO CREAR TENSIONES INNECESARIAS

200

• NO CREAR TENSIONES INNECESARIAS

• NO INDICAR ACCIONES CORRECTORAS

• SER CONCRETO, EVITAR GENERALIZACIONES

• DEFENDER LOS HECHOS PROBADOS, PERO TENER FLEXIBILIDAD PARA MODIFICAR ALGUNA CONCLUSION SI HAY DESACUERDO GRAVE

101

SEGUIMIENTO DE ACCIONES CORRECTIVAS

• SON RESPONSABILIDAD DEL AUDITADOSON RESPONSABILIDAD DEL AUDITADO

• EN AUDITORÍAS DE TERCERA PARTE LOS AUDITORES NO DEBEN DAR SUGERENCIAS. EL PLAN DEBE SER APROBADO POR LOS AUDITORES

• EN AUDITORIAS DE PRIMERA PARTE SUELE HABER COLABORACIÓN, AUNQUE LA RESPONSABILIDAD DE LAS ACCIONES SIGUE SIENDO DEL AUDITADO

201

DE LAS ACCIONES SIGUE SIENDO DEL AUDITADO

• LAS AUDITORÍAS DE SEGUNDA PARTE SON UN CASO INTERMEDIO

ACTITUD DE LOS AUDITADOS

HABITUALMENTE QUIEN MEJOR CONOCE• HABITUALMENTE QUIEN MEJOR CONOCE EL SISTEMA ES EL AUDITADO, Y AMBAS PARTES DEBEN ASUMIR ESTO CON NATURALIDAD

• EL AUDITADO DEBE:

202

– ADOPTAR UNA ACTITUD COLABORADORA

– MOSTRAR LAS PRUEBAS O DOCUMENTOS SOLICITADOS

– RESPONDER DE FORMA CLARA

– ATENERSE A LOS HECHOS

– NO LIMITARSE A RESPUESTA LAPIDARIAS (SI/NO)

102

LA ENTREVISTA

Consejos para auditores

203

Fases de una Entrevista

INICIOINICIO

DESARROLLO

204

CIERRE

103

FASE DE INICIO

N di t t l l bj t• No comenzar directamente con el el objeto de la entrevista

– Presentar la razón de la entrevista.

– Es importante hacer que el otro entienda su papel y el nuestro.

205

– Saber algo sobre el otro y hacer que se sienta valorado.

FASE DE INICIO

• El entorno en que se desarrolle la entrevista• El entorno en que se desarrolle la entrevista debe estar libre de miedos– La actitud de la gerencia de la empresa auditada es

muy importante

– La actitud del auditor debe ser también adecuada

• Concordancia

206

– Buscar el mejor lugar y el mejor .

– Sólo deben estar presentes personas autorizadas

104

DESARROLLO

• TÉCNICA DEL‘SILENCIO’• TÉCNICA DEL SILENCIO– Hacer una pequeña pausa después de una

respuesta, para dar al otro tiempo a rectificar o a meditar sobre lo que acaba de decir.

• TÉCNICA DEL ASENTIMIENTO CON LA CABEZA

207

CABEZA– Pretende animar al interlocutor a continuar, pero no

indica aceptación, sino que es una muestra de atención.

DESARROLLO

• TECNICA DEL ESPEJOTECNICA DEL ESPEJO– Repetir lo que se ha entendido del mensaje del otro. – Muestra que se le presta atención y que se da valor a su

información.– El otro tiene opción a corregir o matizar. – Sirve como confirmación de que hemos entendido lo

correcto. – Aumenta la satisfacción del entrevistado.

208

• NO ENTENDER AL ENTREVISTADO COMO PERSONA INDIVIDUAL, SINO PRESTAR MUCHA ATENCIÓN A SU FUNCIÓN EN LA COMAPAÑÍA– No buscar culpables.

105

HACIENDO PREGUNTAS

• HACER PREGUNTAS ABIERTAS:HACER PREGUNTAS ABIERTAS:- No hacer preguntas que se respondan con un si o un

no- Preguntar qué, cuanto, por qué, cómo, dónde, …- Decir muestreme…, describa…

- PEDIR LOS DETALLES NECESARIOS DURANTE LA VISITA, HASTA CONSIDERAR BIEN ENTENDIDO EL TEMA

209

BIEN ENTENDIDO EL TEMA- NO ABANDONAR UN TEMA HASTA QUE

ESTE CLARO Y SE HAYA OBTENIDO UNA RESPUESTA ADECUADA

HACIENDO PREGUNTAS

• EVITAR PREGUNTAR PIDIENDO ALEVITAR PREGUNTAR PIDIENDO AL ENTREVISTADO QUE HAGA HIPOTESIS:– En lugar de preguntar “qué pasaría si…”– Preguntar “Qué pasó la última vez que …”

• DISTINGUIR LAS NO CONFORMIDADES AISALADAS DE LAS GENERAIZADAS

NO HACER PREGUNTAS TRAMPA QUE

210

• NO HACER PREGUNTAS TRAMPA QUE COMPROMETAN O PONGAN EN EVIDENCIA AL ENTREVISTAS– Si sabemos que algo no se hace, no es necesario preguntar

a alguien sobre el tema, dando ocasión a que nos mienta

106

REACCIÓN FRENTE A LAS RESPUESTAS

• Mantener el autocontrol• Mantener el autocontrol

• Si la respuesta es importante asegurarnos de haber entendido bien, clarificarla y anotarla

• No discutir si se considera que la respuesta no es la deseada. En lugar de eso reformular la pregunta de otro modo

211

pregunta de otro modo

• No dudar en cambiar la pregunta o asumir que no estaba bien planteada

FASE DE CIERRE

• Hacer una sintesis de lo que se ha tratado• Hacer una sintesis de lo que se ha tratado

• Dejar abierta la puerta a contactos posteriores

• Tener una despedida amable

212

• En auditorias internas, hacer alguna sugerencia.

107

COSTES DE LA CALIDAD

213

QUALITY IS FREE !!!

• Philip Crosby, uno de los más importantes analistas de la Calidad dijo en 1979 “Quality is Free” (la calidad es gratis).

214

• ¿Estaba en lo cierto?

108

CALIDAD Y COSTES

• La existencia de una relación entre calidad• La existencia de una relación entre calidad y costes no debería ofrecer ninguna duda para aquella persona que conozca mínimamente el tema de la calidad:– Cuesta producir o servir con calidad

215

– Cuesta mantener y controlar la calidad

– Cuesta no tener calidad

Ejemplos

• Aceptar 3% de productos o servicios defectuosos implica aceptar• Aceptar 3% de productos o servicios defectuosos implica aceptarque cada 1000 Clientes, habrán 30 insatisfechos.

• Aceptar un 5% de defectos en nuestro trabajo implica que 1 de cada20 tareas son “chatarra”, perdiéndose material, trabajo,consumibles...

• Cuando un cliente se queja, se estima que existen 260 clientesinsatisfechos

216

insatisfechos.

• Un cliente satisfecho “atrae” a ocho clientes potenciales.

• Un cliente insatisfecho “aleja” a veinte clientes potenciales.

109

DEFINICIÓN (1):

• El coste de la calidad es:• El coste de la calidad es:

“la diferencia entre el coste real que le supone a una compañía fabricar y vender sus productos, y el coste que tendría si no hubieran fallos ni

posibilidad de fallos” (*)

217

posibilidad de fallos ( )

• Norma AS 2561-1982, “Guide to the determination and use of quality costs”

DEFINICIÓN (2):

• La norma ISO 8402 define los costes relativos a• La norma ISO 8402 define los costes relativos ala calidad como:

“Costes ocasionados para asegurar y garantizar una calidad satisfactoria y dar la confianza

correspondiente, así como las pérdidas en que

218

se incurre cuando no se obtiene calidad satisfactoria.”

110

Ejemplos prácticos:

• La falta de calidad provoca reclamaciones de los clientes que puedenterminar en devoluciones, indemnizaciones o sanciones.

• La falta de calidad provoca costosos re-procesos de piezas que nosalieron bien, repetición de tareas, reparaciones, rechazos dentro de lapropia empresa, ...

• Un mala imagen de la compañía por falta de calidad puede ser causade una pérdida de mercado, con la consiguiente baja de ventas ybeneficios.

219

beneficios.• Preparar nuestras instalaciones, equipos y personal para producir con

calidad supone una inversión que puede ser considerable.• El sistema de toma de información sobre calidad consume tiempo,

esfuerzo y medios físicos, generando unos costes que pueden serimportantes.

CALIDAD ÓPTIMA

• La calidad óptima no es siempre la• La calidad óptima no es siempre la máxima calidad posible.

• Las empresas deben buscar un equilibrio coste de la calidad y beneficio generado por la calidad.En ese equilibrio debe tenerse siempre

220

• En ese equilibrio debe tenerse siempre muy en cuenta el interés del cliente y de la sociedad en su conjunto.

111

CALIDAD ÓPTIMA

• El interés del cliente se plasma en una serie de requisitos (explícitos o no) sobre cómo debe ser el producto o servicio.

• El interés de la sociedad se traduce en una serie de normas, reglamentos o leyes que la

221

empresa deberá respetar, y en unos posicionamientos de tipo ético que debería asumir.

CALIDAD ÓPTIMA

Valor $Valor $

COSTES

INGRESOS

BENEFICIO MÁXIMO

222calidad

COSTESBENEFICIOS

CALIDAD ÓPTIMA

112

CALIDAD ÓPTIMA

• La situación no es estática:• La situación no es estática:– La tecnología mejora y abarata costes de

producción.– Los nuevos materiales permiten estándares

más exigentes.– Los mercados demandan cada vez productos

223

os e cados de a da cada e p oduc osy servicios de más calidad.

– La competencia es muy fuerte en casi todos los sectores.

CALIDAD ÓPTIMA

Valor $Valor $

COSTES

INGRESOS

BENEFICIO MÁXIMOLa mejora continua es

necesaria para mantener los resultados de la

empresa t2t2

224calidad

COSTES

CALIDAD ÓPTIMACALIDAD ÓPTIMA 2

t1t1

113

TIPOS DE COSTES DE CALIDAD

COSTES DE

• Costes de PREVENCIÓN

• Costes de EVALUACIÓN

• Costes INTERNOS POR DEFECTOS

CONFORMIDAD

225

• Costes INTERNOS POR DEFECTOS

• Costes EXTERNOS POR DEFECTOSCOSTES DE NO CONFORMIDAD


C t d C f id d• Costes de Conformidad

– Costes de PREVENCIÓN: aquellos en los que se incurre para prevenir la realización de productos o servicios de baja calidad.

226

– Costes de EVALUACIÓN: aquellos en los que se incurre para detectar la presencia de productos o servicios de baja calidad, antes de que puedan llegar a manos de los clientes.

114


• Costes de No ConformidadCostes de No Conformidad

– Costes INTERNOS POR FALLOS: costes en los que se incurre como consecuencia de la existencia de productos o servicios de mala calidad, cuando el coste se genera antes de la expedición del producto o la entrega-prestación del servicio.

C t EXTERNOS POR FALLOS t l

227

– Costes EXTERNOS POR FALLOS : costes en los que se incurre como consecuencia de la existencia de productos o servicios de mala calidad, cuando el coste se genera después de la expedición del producto o la prestación del servicio.


¿Está el coste i t d COSTE DESIorientado a

prevenir la mala calidad?

¿Fue encontrado¿Está el coste

¿Está el coste orientado a

evaluar o medir la calidad?

NO

NO

COSTE DE PREVENCIÓN

COSTE DE EVALUACIÓN

COSTE

SI

228

¿Fue encontrado antes de la

expedición o entrega?

¿Está el coste causado por la no conformidad de

producto/servicio?

¿Fue encontrado después de la expedición o

entrega?

NO

No es un coste de calidad

COSTE INTERNO

POR DEFECTOS

COSTE EXTERNO

POR DEFECTOS

NO

SI

SI SI

115

COSTES DE PREVENCIÓN

E tá i d ll ti id d• Están asociados con aquellas actividades que suponen la identificación temprana de problemas, incluso a veces en la fase de diseño, y con las acciones realizadas para que los fallos no lleguen siquiera a darse.

• Parte de los costes de tipo preventivo debemos entenderlos como una inversión, puesto que producen

t d l d ti id d d l

229

un aumento de la productividad de la empresa u organización, y por tanto también de su valor.


• Relacionados con diseñoRelacionados con diseño– Esfuerzo de calidad en diseño de productos/servicios y procesos– Revisión del diseño de nuevos productos o servicios– Ingeniería de materiales– Ensayos con prototipos / pruebas piloto en servicios

• Relacionados con producción– Estudios de capacidad (habilidad para cumplir objetivos)

C t l d

230

– Control de procesos– Mantenimiento preventivo– Estudios de métodos y tiempos

116


• Relacionados con el sistema de gestión de calidadRelacionados con el sistema de gestión de calidad– Planificación de la calidad

– Ingeniería de la calidad

– Análisis de mercado

– Incentivos para la calidad

– Entrenamiento y formación

– Creación y mantenimiento de la Documentación del sistema

231

y

– Evaluación y selección de proveedores

– Descripción de tareas y responsabilidades

– Adquisición y análisis de datos para la calidad

COSTES DE EVALUACIÓN

• Son los costes asociados a los esfuerzos que realiza la organización para evaluar la calidad de sus productos /servicios y detectar la presencia de inconformidades

232

en los mismos.

117


• Relacionados con diseño• Relacionados con diseño– Inspección de prototipos

– Evaluación de pruebas piloto

• Relacionados con el sistema de gestión– Auditorías de calidad de producto o servicio

233

– Auditorías de calidad de producto o servicio

– Control de la documentación y planos

– Evaluación periódica del personal


• Relacionados con producciónRelacionados con producción– Inspección y ensayo de productos, materiales y servicios

consumidos– Adquisición, mantenimiento y calibración de los equipos de

medida o prueba– Inspección en recepción – Inspección y ensayos en procesos (en especial los que sean

100%)

234

– Inspección final– Homologaciones del producto / servicio– Elaboración de Informes de inspección– Pruebas en equipos de mantenimiento

118

COSTES INTERNOS POR DEFECTOS

• Los costes por defectos, o por fallos, son aquellos derivados de la falta de calidad de nuestros productos o servicios.

• Llamaremos Costes Internos por Defectos a aquellos costes por defectos que se generan

235

aquellos costes por defectos que se generan antes de la expedición o entrega del producto o de suministrar el servicio al cliente.


• Relacionados con el diseño– Acciones correctoras del diseño / procedimiento– Trabajos a repetir debidos a cambios en el diseño– Trabajo perdido por cambio de diseño/procedimiento (“Chatarras” o

desechos)– Obsolescencia debida a cambios de diseño/ procedimiento

• Relacionados con el sistema de gestión– Corrección de errores contables o administrativos

Rotación no programada del personal

236

– Rotación no programada del personal– Horas extras (sobresueldos)– Margen de beneficio perdido por mala calidad– Repetición de mecanografiado de documentos por fallos– Reprogramaciones y cambios el plan de trabajo

119


• Relacionados con el servicio/producción– Costes asociados a rechazos en compras

– Trabajos irrecuperables, “chatarras“

– Trabajos repetidos

– Ensayos y análisis repetidos

– Disminución de rendimiento de instalaciones

A id t

237

– Accidentes

– Cambios no previstos

– Paradas de equipos

– Reparaciones...

COSTES EXTERNOS POR DEFECTOS

• Llamaremos Costes Externos por Defectos a aquellos costes por defectos que se generan después de la expedición o entrega del producto o de suministrar el servicio al cliente.

• En este último caso (servicios) se incluyen

238

también los costes que se producen cuando se está prestando el servicio.

120


• Relacionados con el diseñoRelacionados con el diseño– Acciones de mercado por fallos en diseño/procedimiento

• Relacionados con la administración y el sistema de gestión– Costos de la responsabilidad legal– Costos indirectos– Fallos en la facturación

Pé did d t d d

239

– Pérdida de cuota de mercado– Pérdida de imagen de la empresa– Aumento del gasto publicitario

• Relacionados con producción/servicio– Previsión de exceso de tiempo para cubrir fallos


• Relacionados con la venta y los servicios post-venta

– Respuesta a las quejas

– Costo de la garantía

– Falta de satisfacción del cliente

– Rebajas u ofertas de compensación al cliente

– Reparación posventa

Formación generada por reclamaciones post venta

240

– Formación generada por reclamaciones post-venta

– Visitas por reclamaciones de clientes

– Acciones extensivas en el mercado (Recalls)

– Venta de producto sub-estándar como segundas u ofertas

– Costos de distribución de productos devueltos

121

COSTES TOTALES DE CALIDAD

• CTQ = [C. Prevención]+[C. Evaluación]+

+ [C. Interno por fallos]+[C. Externo por fallos]

241

$ + + +=

COSTES TOTALES DE CALIDAD

ZONA DE MEJORAZONA DE

INDIFERENCIAZONA DE ALTOS COSTES EVAL.

242

122

Costes... invisibles

GARANTÍAS REPARACIONES

INDEMNIZACIONES TRABAJOS REPETIDOS

PÉRDIDA DE IMAGEN PÉRDIDA DE MERCADO

TIEMPOS MUERTOS INSATISFACCIÓN DE

LOS CLIENTES

243

LOS CLIENTES INSATISFACCIÓN DEL

PERSONAL BAJA DE LA EFICACIA

...

El Caso del Ford Pinto

244

123

EVOLUCIÓN DE LOS COSTES DE CALIDAD

• Al comienzo de una política de mejora de calidad esAl comienzo de una política de mejora de calidad es normal que se produzcan unos aumentos de los costes (asociados, por ejemplo, a formación, nuevos equipos, establecimiento del sistema de gestión de calidad...).

• Sin embargo, la calidad (no siendo gratuita) si que debe ser rentable y por ello con el paso del tiempo:

245

– los costes de calidad deben disminuir,

– la productividad de la compañía aumentar,

– en definitiva mejorar los resultados económicos.


40

60

80

100

120

246

0

20

1er año 2º año 3er año 4º año

Evolución de los costes de calidad (base: primer año =100)

124


• Casi más importante que la evolución del• Casi más importante que la evolución del coste total de calidad es la evolución de su estructura:– Los costes por defectos disminuirán

– Los costes de prevención aumentarán

247

– Los costes de evaluación aumentarán primero para disminuir después


Coste de Calidad

Evaluación

Prevención

Por fallos

Coste de Calidad

otal

de

Cal

idad

248

Año 4Año 3Año 2Año 1

Cos

te T

125

COSTES DE CALIDAD Y ENFOQUE DE GESTIÓN DE

CALIDAD

FALLOS/EXT

PREVENCIÓN

EVALUACIÓN

FALLOS/INT

249NO

ACTUACIÓNÉNFASIS EN INSPECCIÓN

ÉNFASIS EN PREVENCIÓN

IMPLANTACIÓN DE UN SISTEMA DE COSTES DE LA CALIDAD.

1. Planificar el proceso

2. Crear y capacitar un Equipo de Trabajo

3. Seleccionar un Área de Prueba

4. Analizar los procesos clave

5. Identificar y clasificar los elementos de costes

250

6. Establecer las Entradas al Sistema y los registros primarios y estadísticos

126

IMPLANTACIÓN DE UN SISTEMA DE COSTES DE LA CALIDAD.

7 E t bl l F t d S lid G7. Establecer los Formatos de Salida. Generar informes.

8. Automatizar el sistema.

9. Comenzar el período de prueba y puesta a punto del sistema

10 Revisar el Informe Mensual de Costes de Calidad

251

10. Revisar el Informe Mensual de Costes de Calidad

11. Generalizar el Programa al resto de áreas

Seleccionar un Área de Prueba

• Se recomienda establecer criterios de selecciónSe recomienda establecer criterios de selección tales como:– Ser un área autónoma, con límites fáciles de

establecer– Poseer una buena base de datos sobre Costes– Que el área tenga una Dirección abierta a nuevas

ideas y cambios

252

ideas y cambios– Ser un área que necesita mejorar la Calidad– No ser el área más problemática de la organización.

127

Recomendaciones generales

• En lo posible usar la información ya existenteEn lo posible usar la información ya existente• Evitar generar nuevos informes y formularios (en lo

posible)• En los informes distinguir bien entre costes de

conformidad y de no conformidad• Acotar la duración de la prueba• Prever que será necesario modificar el sistema

253

q• Validar el contenido y formato de los informes con los

usuarios de la información• Al generalizar a otras áreas, tener en cuenta la

capacidad del depto. de contabilidad

EXPLOTACIÓN DE LOS DATOS SOBRE COSTES DE CALIDAD

• La gerencia de la organización debe procederse a su evaluación y consideración.

• Para facilitar la valoración de esai f ió d útil l

254

información puede ser útil el recurso a algunos índices

128


• Ratio costes de calidad / ventas Dato financieroRatio costes de calidad / ventas. Dato financiero importante para la alta gerencia. Además, como muchas otras comparaciones se hacen también respeto a ventas, se puede evaluar la importancia relativa de los costes de calidad.

• Ratio costes de calidad / costes totales. De gran interés para la correcta evaluación de su importancia,

255

interés para la correcta evaluación de su importancia, atendiendo a que una buena parte de los costes de calidad son costes evitables.


• Ratio costes de calidad / beneficio antes deRatio costes de calidad / beneficio antes de impuestos. Resulta muy impactante para la gerencia ver el dinero que se esta dejando de ganar por falta de calidad.

• Costes de calidad comparados con otros factores de la empresa. No sólo en términos de dinero se puede evaluar la importancia de los costes de la calidad. Quizás podrían traducirse en número de unidades en

256

Quizás podrían traducirse en número de unidades en horas hombre perdidas, en equipos que no se podrán reponer, menos producidas, ... dependiendo de la empresa y sus circunstancias.

129


• La proporción de los costes de calidad sobre los• La proporción de los costes de calidad sobre los totales, o frente a las ventas de la compañía, es muy variable unas empresas a otras.

• Para cada empresa es importante atender a la evolución temporal de sus propias cifras y al impacto que tienen sobre ellas las diferentes

257

impacto que tienen sobre ellas las diferentes políticas y acciones que se vayan desarrollando

ESTRUCTURA DE LOS COSTES DE CALIDAD

• Juran y Gryna consideran “usuales” los siguientesJuran y Gryna consideran usuales los siguientesvalores, antes de que la empresa lance un programa demejora de los costes de calidad.

Tipo de coste Porcentaje del coste total de la

calidadPrevención 0.5 – 5 %

258

Evaluación 10 – 50 %Interno por fallos 20 – 40 %Externo por fallos 25 – 40 %

130

Beneficios esperados

• La meta que deberá perseguir la organización• La meta que deberá perseguir la organización es alcanzar el nivel de calidad deseado con unos costes mínimos de calidad.

• Es un mecanismo con feed-back: la calidad cuesta y los datos de ese coste son utilizados por la administración para tomar decisiones que

259

por la administración para tomar decisiones que a su vez afectarán a los costes de la calidad

Beneficios esperados

• Los costes de la Calidad proporcionan una medidaLos costes de la Calidad proporcionan una medida relativa para evaluar el impacto económico conseguido con los programas de calidad.

• Los costes de calidad actúan como un instrumento del análisis para la detección de problemas de calidad, y para la priorización de su solución.

• Los costes de la Calidad ayudan a determinar cómo se i á l di ibl

260

asignarán los recursos disponibles.• Los costes de la Calidad pueden usarse también para

evaluar y asegurar el desempeño de la organización respecto a algunos de sus objetivos.

131

RIESGOS

• Riesgos en la Implantacióng p– No ser realistas e intentar abarcar demasiado y demasiado

pronto.– Los costes problemáticos o controvertidos se puede “dejar a

parte” incialmente, para volver sobre ellos cuando se ha aprendido a gestionar el tema.

• Otros riesgos:– Trabajar sólo desde el punto de vista de la organización,

olvidando el punto de vista del cliente:

261

p• Insatisfacción • Pérdida de mecado• Reclamaciones por vía legal• ...

FIN

262

(muchas gracias)

Calidad col 2012

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