C Año Europeo de la Creatividad y la Innovación · 2019-11-20 · Con motivo de la celebración...

Con motivo de la celebración del Año Europeo de la Creatividad y la Innovación, desde

ATEVAL hemos querido realizar un especial sobre esta temática puesto que sabemos

la importancia de estos dos ejes clave para el desarrollo económico del Sector Textil.

“Imaginar. Crear. Innovar.” Este es el eslogan que ha elegido la Comisión Euro-

pea para este Año Europeo que pretende concienciarnos sobre la importancia de la

creatividad y la innovación como competencias fundamentales para el desarrollo per-

sonal, social y económico.

Con esta iniciativa, la Comisión Europea busca promover estos planteamientos en di-

ferentes sectores de la actividad humana y contribuir a que la Unión Europea esté me-

jor equipada para los desafíos futuros en un mundo globalizado.

Poniendo de relieve la creatividad y la innovación, la UE aspira a conformar el futuro

de Europa en el contexto de la competencia global estimulando el potencial que todos

tenemos en dicho sentido y promoviendo un debate político para su estímulo.

Europa necesita impulsar estas capacidades por motivos tanto sociales como eco-

nómicos, y para ellos se necesitan desarrollar las aptitudes y competencias, que per-

mitan a las personas percibir el cambio como una oportunidad, y estar abiertas a nue-

vas ideas que promuevan la participación activa en una sociedad culturalmente

diversa y basada en el conocimiento.

A lo largo del año se están manteniendo en Bruselas diferentes debates públicos

sobre temas fundamentales relacionados con la creatividad y la innovación, con el fin

de proporcionar una plataforma de reflexión e intercambio de ideas que pueda con-

tribuir al debate político sobre ambas materias. Se tratarán asuntos tales como la di-

versidad cultural, el sector público, la educación, la sociedad del conocimiento, el des-

arrollo sostenible o las artes e industrias creativas.

La celebración también tiene su sitio en Internet; http://www.create2009.europa.eu

dedicado a esa conmemoración y que contiene información que se actualizará regu-

larmente sobre eventos y actividades, mensajes políticos e informes de resultados.

Desde ATEVAL estamos convencidos que fomentando las cualidades y capacidades

humanas para innovar podemos hacer mejorar el Sector. Esperamos que este Espe-

cial Innovación sea un apoyo para lograr este objetivo.

MAQ-ESP-INNOV. 25/6/09 00:02 Página 3

OPINIÓN¿Qué Hacemos con los Nuevos Productos?.Víctor Fabregat Muñoz .....................................................5Soluciones RFID de Aplicación en el sector Textil-Confección.Javier Muñoz Giner ..........................................................6Apostemos por la Innovación.Aprovechemos las Oportunidades.Roberto Payá Doménech...................................................7

INFORMELA NANOTECNOLOGÍASE ABRE CAMINOOlga Fernández..............................................................8

OPINIÓNEl Nuevo Escenario Competitivo.Es Momento de ser Creativos.Luis Peña ......................................................................10Innovar en Europa: Sonrisas y Lágrimas.Francisco Loras ..............................................................11

ENTREVISTADANIEL MORAGUESDIRECTOR GENERAL DEL IMPIVA ..................12

OPINIÓN¿Qué hace la Formación por el Textil?.Mª José Molina.............................................................16Open Innovation.El nuevo Paradigma de la Innovación.Dr. Joaquim Detrell .......................................................17

LA OPINIÓN DEL EXPERTOInnovación, ahora más que nuncaJosé Vicente González................................................18

OPINIÓNInnovando desde la Universidad.Maria Angeles Bonet Aracil...........................................20Locomotora o Vagón de Cola.Innovación y Cooperación.Vicente Jorge Sanchis Rico............................................21

INFORMETecnologías Aplicadas al Sector TextilDaniel Sáez DomingoMaría Antolín FernándezFrancisco Ricau González ...........................................22

OPINIÓNNuevos Retos de la Gestión en la Industria Textil.Tomás Guillén...............................................................24

Tendencias Estéticas.Carmen Gisbert ............................................................25

REPORTAJELa Red i-CREO.Un Think Tank Intersectorial......................26

OPINIÓNLas Empresas de Servicios Energéticos.Salvador Jiménez ..........................................................28Nuevos Sistema de Distribución.Ricardo Almenar Peñalva .............................................29

PROYECTOReducción de Residuos Textiles. ..................30

OPINIÓNSacar Provecho de las Capacidadesde Innovación del EntornoJosep Miquel Juan Climent. ..........................................34La Transferencia de Conocimiento Intersectorial.Beatriz Satorres Verdú ..................................................35

INFORMEEL RETO DE LA PRODUCTIVIDAD La producción LightLaura Santos ..............................................................36

OPINIÓNCreatividad Clown,el Teatro de la Empresa.José Juan Agudo. .........................................................38¿Qué puede hacer el Sector Químico por el Sector Textil?.Jesús Carretero López ...................................................39

PROYECTOINCENTIVOS PARA LA INNOVACION EMPRESARIAL:DEDUCCIONES FISCALES A LA I+D+iJulián Vicente.............................................................40

OPINIÓNLa INNOVACIÓN TECNOLÓGICA como Motor deTransformación del Sector Texti.Vicente Blanes ..............................................................43

PROYECTOEstrategias de comercialización del textil en InternetJorge Serna................................................................44

Logística Textil.D. Pablo Zubía Aloy ......................................................46

indice

Edita: ASOCIACIÓN DE EMPRESARIOS TEXTILES DE LA COMUNIDAD VALENCIANAC/ Els Telers, 20 • 46870 Ontinyent (Valencia) • Tel. 96 291 30 30 • Fax 96 291 74 94 • www.ateval.com • e-mail: [email protected]. PROMOCIÓN COMERCIAL: Tel. 96 291 70 64 • Fax 96 291 74 94 • www.ateval.com • e-mail: [email protected]: José Miguel Castilla. / PRESIDENTE ÁREA R. INSTITUCIONALES: José Jordá. / SECRETARIO GENERAL: José Serna Revert. COMITÉ DE REDACCIÓN: Departamento de Comunicación de ATEVAL. / COORDINADOR: Alejandro Melero Zaballos.

Esta revista no suscribe, necesariamente, los puntos de vista de los artículos de opinión, o recogidos a título informativo que puedan apa-recer en este número. Queda prohibida la reproducción total o parcial de los artículos de esta revista sin autorización.

FECHA DE CIERRE: 26 de Junio 2009 Si quieres recibir gratuitamente la revista o modificar tus datos escríbenos a [email protected]


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N U E V O S P R O D U C T O S

¿Qué hacemos con los nuevos productos?

Víctor Fabregat MuñozDirector del Centro de Información Textil

y de la Confección (CITYC)

La mayor parte de los esfuerzos innovadores de las empre-sas textiles se centran en la innovación de producto; lograr

productos nuevos o productos que parezcan nuevos en el mer-cado es una de las bases de la innovación empresarial y deléxito en el sector, ya que el mercado textil premia de maneragenerosa a los productos exitosos. Por ello el interés de las em-presas en estas operaciones de lanzamiento de nuevos produc-tos, en la búsqueda de este premio (beneficio) que otorga elmercado. Como la mayoría de empresas se inclinan por estavía, nos encontramos con una multitud de ofertas competido-ras ante el comprador, por lo que en la mayoría de casos mu-chas no llegan a un umbral mínimo de aceptación y caen enla fosa de los fracasos (pérdidas).

Este es el juego al que seenfrentan las empresas tex-tiles al menos cada tempo-rada de venta, aunque ac-tualmente la apetencia delmercado por las noveda-des y el crecimiento de lacompetencia han provo-cado que la oferta de nue-vos productos sea una ac-tividad casi continua y no

sólo limitada a unas épocas concretas del calendario.

La enorme capacidad innovadora del textil en el campo delproducto es un factor a considerar como muy positivo, peronos queremos referir aquí a otros aspectos que entran dentrodel área o de la actividad innovadora de las empresas que nohan merecido hasta ahora una atención tan intensa.

¿Qué hacemos con los nuevos productos?

La respuesta más evidente y necesaria es: hacerlos llegar rápi-damente al comprador para que así éste los conozca, los valore,los compre y la empresa gane con su venta, recogiendo así losfrutos de los esfuerzos realizados. Sin embargo, este “hacer lle-gar el producto al comprador” significa en la mayoría de veces:“dárselo a los vendedores habituales para que lo vendan a losclientes habituales”, es decir se utilizan los canales que tiene laempresa para esta larga caminata del producto desde su naci-miento a su consumo. En este caso, la cadena más usual es la de

Diseño > Producción > Vendedor > Distribuidor > Consumidor

En pocos casos se discute los siguientes puntos:

• ¿Si mi producto es realmente innovador, mi red de ven-dedores será capaz de venderlo adecuadamente?¿ Lo trata-

rán como un producto más de su maleta ¿Lo valoraránacertadamente?.

En muchos casos, los productos novedosos “molestan” a losvendedores que van más a asegurar que a arriesgar en algoque les costará vender y que no saben qué rendimiento lespuede dar.

• El distribuidor/comerciante, es decir mi cliente habitual ¿Esel mejor receptor de este nuevo producto?¿Hay otras alterna-tivas de distribución?

Lo más cómodo es utilizar los canales de distribución habitua-les, ya los conocemos, pero el esfuerzo de lograr canales alter-nativos de venta puede ser altamente gratificante. Una parte delas medias en Alemania se vende en las gasolineras. Alguien ob-servó el alto número de conductoras que repostaban en las mis-mas y puso allí su producto.

• También se puede hacer el camino a la inversa. Si se de-tecta un nuevo canal de distribución es lógico pensar ¿Quéproductos puedo vender en el mismo?¿Son mis actuales pro-ductos adecuados para este nuevo canal?

La capacidad de captar los cambios en la distribución, queson respuesta a otros cambios en los hábitos de consumo,puede ser el origen de otros buenos negocios.

Ahora es el momento

La innovación exige un esfuerzo intenso en toda la empresay muchas veces las iniciativas no llegan al éxito en un porcen-taje muy elevado (¿90 %?).Por eso, hay una opinión bastanteextendida de que los tiem-pos de crisis no son los másaptos para la innovación.

No es cierto. La expe-riencia señala que en tiem-pos de crisis se potencianlos cambios en el con-sumo. Las respuestas a laspreguntas básicas: ¿Qué secompra? ¿Quién lo com-pra? ¿Cómo se compra? o¿Dónde se compra?, va-rían aceleradamente en es-tos tiempos.

La innovación consiste en captar estas nuevas tenden-cias y adaptar la oferta de la empresa a lo que está de-mandando el mercado.

La enorme capacidadinnovadora del textilen el campo delproducto es un factora considerar como muy positivo.

La innovación consiste en captar estas

nuevas tendencias y adaptar la oferta de la empresa a lo

que está demandando el mercado.

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La tecnología RFID es una tecnología que ha ido evolucio-nando durante los últimos años con una progresiva y cada

vez mayor implantación en distintos sectores, entre ellos el tex-til, donde tiene valor en el ciclo completo de producto, desdela fabricación, distribución en la cadena de suministro, puntode venta a cliente final e incluso para mejorar la gestión de losproductos devueltos.

Son diversas las nuevas tecnologías dedicadas a la minimi-zación de los costes y los plazos logísticos en el conjunto deoperaciones involucradas en la cadena de valor textil, desta-cando aquellas especializadas en el intercambio de informaciónautomatizada y las nuevas tecnologías de identificación y mo-vilidad a través de radiofrecuencia.

Una de las soluciones se centra en la utilización de la tecnolo-gía de identificación por radiofrecuencias RFID para la identifica-ción y seguimiento de aquellos productos elaborados o semie-laborados textiles en las propias empresas textiles y de confección.Este método emplea la incorporación de etiquetas “inteligentes”

o tags RFID. Dichas etique-tas se adhieren al produc-to textil semi elaborado oelaborado a identificar. Através de una disposiciónde lectores o antenas deradiofrecuencia en las áre-as de producción y alma-cenamiento de la empre-sa textil, se puede identi-ficar el producto a distan-cia sin necesidad de dispo-ner de visibilidad directa yde una manera múltiple, esdecir, varios productos tex-tiles a la vez.

A continuación me gustaría describirles diferentes funciona-lidades de aplicación en las empresas del sector textil y confec-ción mediante las cuales podrán obtener una serie de benefi-cios y mejoras, sobretodo en la logística de la empresa, asícomo en la operativa habitual de trabajo y la optimización delas tareas llevadas a cabo por los propios operarios.

1. Control de entradas y salidas de productos textiles.

La tecnología de identificación por radiofrecuencia puedeidentificar de manera masiva varios productos, sin necesidad devisión directa, por lo que supone un importante ahorro entiempo en la entrada y salida de las piezas o productos textiles.

El proceso de entrada se realiza en poco tiempo, puesto quetan sólo es necesario pasar los productos o prendas textiles através del arco, el cual puede situarse en los muelles de entradao en función de la estructura del mismo en cualquier lugar del

almacén. El sistema RFID procederá a la identificación de cadauno de los productos etiquetados y realizará la transmisión dela información obtenida a través del interrogador vía wifi o porEthernet hasta el Sistema de Información de la empresa tex-til, realizando un informe de la entrada de las piezas y pudién-dolo comparar con el albarán de llegada de la mercancía.

2. Logística interna y control de ubicaciones.

Tras la recepción de los productos textiles, se procede a sugestión a nivel interno en el almacén. Para ello es necesario te-ner controlada e identificada la localización y disposición de laspiezas o prendas textiles. En este sentido se disponen de dossoluciones que se corresponden con la logística interna quecontrola el traspaso entre almacenes o naves de almacena-miento y el control de ubicaciones que permite tener localiza-dos todos los productos en unas ubicaciones concretas.

En primer lugar para controlar y gestionar la logística interna sepueden disponer de arcos de lectura RFID con estructura fija en lospasos de intercambio de almacén o naves de almacenamiento.

En segundo lugar, la identificación y etiquetado con tagsRFID de cada una de las ubicaciones del almacén permitirá re-alizar su lectura con un terminal de lectura RFID integrado enuna carretilla de transporte. Mediante las antenas orientadashacia la carga, se realiza la lectura e identificación de los pro-ductos textiles. A través de un terminal a bordo de la carreti-lla se puede realizar una rápida comprobación de si la carga seha colocado en la ubicación correcta o por el contrario, el ope-rario se ha desplazado a una ubicación incorrecta.

3. Sistema rápido de inventariado del almacén.

La tecnología RFID también se presenta como solución pararealizar inventarios de una manera rápida y eficaz.

Mediante la carretilla RFID se podrán inventariar cada una delas ubicaciones del almacén de una manera rápida y totalmentefuncional para los operarios puesto que no requiere de la iden-tificación unitaria de los productos o piezas, pudiendo realizaridentificaciones sin extraer los productos de la caja, jaula o pa-let. La realización del inventario mediante este sistema permiteun importante ahorro en el tiempo empleado, así como favo-rece la disponibilidad de información del estado del almacén, pu-diendo conocer rápidamente la situación real del mismo.

4.Aplicaciones de ayuda en la preparación de pedidos.

En muchos casos, debido a errores en la preparación de lospedidos, se producen devoluciones o quejas por parte delcliente. En este sentido, la tecnología RFID aporta ayudas a losoperarios en el momento de realizar la preparación de los pe-didos, empleando un terminal de lectura RFID móvil de mano,el operario puede realizar la identificación de la pieza o prendatextil de manera exacta y unitaria, pudiendo diferenciar cadaproducto de otro con la misma referencia.

N U E V A S T E C N O L O G Í A S

Soluciones RFID de aplicación en el sectorTextil-Confección

Javier Muñoz Giner Director General de TAG Ingenieros

[email protected]

La tecnología RFID sepuede utilizar para todoel ciclo del producto,desde la fabricación,distribución en lacadena de suministro opunto de venta eincluso para mejorar lagestión de losproductos devueltos.

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V ivimos una etapa extremadamente difícil en la que las em-presas están obligadas a poner a punto sus estrategias

para capear el temporal incluso, si es posible, fortalecer su po-sición. En periodos como éste surgen las grandes oportunida-des y numerosas empresas afloran o crecen hasta convertirseen nuevos actores en el escenario competitivo futuro. En estecontexto de crisis hay que agudizar el ingenio, no solo paramantener o mejorar la posición en los mercados, sino paraevitar que, al terminar el ciclo, la empresa se haya quedadoatrás respecto de sus competidores.

Esta crisis ha coincidido con el cambio en los fondos estruc-turales europeos que, como todos sabemos, no sólo se hanvisto reducidos, sino que su ámbito de actuación se ha res-tringido a apoyar únicamente proyectos basados en la innova-ción. Además de ello, y aunque parezca una paradoja, elmodelo de crisis actual produce una situación favorable parala inversión en innovación y es que al coincidir los rendimien-tos generados en los momentos de ciclo favorable con la cri-sis de los mercados financieros tradicionales, todo ello invita aque los beneficios acumulados reviertan en el desarrollo de ac-tividades económicas de mayor valor añadido, que son las quepueden garantizar a largo plazo el sostenimiento de la actividadempresarial y la generación de riqueza.

La Comisión Europea hadesignado a 2009 como elAño de la Creatividad y laInnovación. Bajo el lema“Imaginar. Crear. Innovar” sepretende concienciar sobre laimportancia de la creatividady la innovación como compe-tencias fundamentales para eldesarrollo económico.

La innovación, elemento central de la estrategia de nego-cio de cualquier compañía, es más necesaria todavía en mo-mentos como el actual ya que se impone una estrategia dediferenciación que singularice su oferta frente a la compe-tencia. Para ello es imprescindible innovar, no en grandes

proyectos imposibles sino explotando la creatividad, las ca-pacidades y competencias de la empresa y adecuando las es-trategias al nuevo entorno.

El Centro Europeo de Empre-sas Innovadoras CEEI Alcoy esuna organización de apoyo aemprendedores portadores deun proyecto de negocio inno-vador y a las pequeñas y me-dianas empresas que deseeninnovar y/o diversificar sus pro-ductos o servicios. Entre los di-versos servicios que prestamosdestacan: el fomento de la co-operación empresarial a travésdel Club de Empresas, el ase-soramiento en materia de ges-tión, crecimiento y planificación estratégica, la elaboración eimplantación de planes de innovación, la obtención de finan-ciación pública y privada para desarrollar esos planes de cre-cimiento o innovación, el fomento de la ayuda a lainternacionalización y la asistencia y participación en proyec-tos de ámbito regional, nacional y europeo. Éste último es deespecial relevancia en estos momentos, pues tanto desde laadministración comunitaria, como desde la estatal y la auto-nómica, los planes y programas de apoyo a las PYMES se hanconcentrado en el impulso a la innovación y aquí el CEEI Alcoydespliega un importante esfuerzo en apoyo de las empresasinteresadas en dichos programas.

Efectivamente estamos en una grave crisis, que no sabemoscuán larga va a ser pero que como todo, terminará. Es portanto un momento crucial para revisar las estrategias y mo-delos de negocio empresariales. Es una época clave para bus-car oportunidades. Es necesario comprender que la innovaciónresulta ahora imprescindible no sólo para mejorar los procesosempresariales, lo que supone un ahorro en costes, sino paradescubrir nuevos productos y servicios que se adapten a lasnecesidades del mercado actuales y futuras.

I N N O V A C I Ó N

Apostemos por la innovación.Aprovechemos las oportunidades

Roberto Payá DoménechDirector CEEI Alcoy

[email protected]

El modelo de crisis actual produce unasituación favorablepara la inversión en innovación.

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Es imprescindibleinnovar, no en

grandes proyectosimposibles sino

explotando lacreatividad, lascapacidades y

competencias de la empresa.

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Es la incongruencia del sigo XXI: observar la grandeza deluniverso desde potentes telescopios o visualizar con micros-

copios electrónicos el resultado de la fabricación de productostan diminutos obtenidos por aplicación de la ciencia de lo másdiminuto: la nanotecnología.

Observación telescópica del universo (Fuente: SportTech)

Nanocápsulas (Fuente: CPM Científica)

Cuando el término nanotecnología se utilizó por primera vezera para referirse al incremento en la precisión con la que los ob-jetos podían fabricarse. Se utilizaba el término enfoque de arriba-abajo, consistente en ir reduciendo, de forma progresiva, las di-mensiones de los objetos, eliminando capas de material. En losaños ochenta, los términos “sistemas de maquinaria molecular”o “nanotecnología molecular” se utilizaban para indicar el enfo-que de abajo-arriba, consistente en ir ensamblando el objetoátomo a átomo o molécula a molécula.

Hoy en día, la nanotecnología es la ciencia de la investigacióny el desarrollo, a niveles atómicos, moleculares o macromolecu-lares, en una escala de aproximadamente 1 – 100 nanómetros.

En el sector textil, la nanotecnología proporciona la oportu-nidad de obtener nuevos materiales como nanopolímeros,nanofibras, nanocomposites o textiles nanorecubiertos.

Las fibras nanoestructuradas son aquellas que tienen diáme-tros entre 1 y 1000 nm y que contienen partículas nanométri-cas o con aglomerados de nanotamaño en su superficie. Es-tas fibras pueden agruparse en: nanofibras, fibrasnanocompuestas o fibras nanorecubiertas.

Comparativa entre el tamaño de una espora de polen

y las nanofibras (Fuente: eSpin)

El término nanofibras, seemplea para definir las fi-bras con diámetros inferio-res a 0,5 micras, que se pro-ducen mediante procesospatentados de electrospin-ning. Estas nanofibras tie-nen una gran área superfi-cial por unidad de masa yun tamaño de poro muy pe-queño, esto conlleva a quesus principales aplicacionesincluyan, entre otras, la filtra-ción, indumentaria de pro-tección, nanocomposites,mecanismos de liberación defármacos o sensores.

LA NANOTECNOLOGÍASE ABRE CAMINO

Olga Ferná[email protected]

En el sector textil,la nanotecnología

proporciona laoportunidad de obtener nuevos

materiales comonanopolímeros,

nanofibras,nanocomposites

o textilesnanorecubiertos.

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Una fibra nanocompuesta es un sistema que contiene partí-culas de una dimensión de rango nanométrico. Estas partículaspueden ser esferas, fibrilas o plaquetas. Se forman con la disper-sión de las nanopartículas en la matriz de la fibra para mejorarsus propiedades mecánicas, eléctricas, ópticas o biológicas.

Finalmente, las fibras nanorecubiertas están constituidaspor fibras con capas de recubrimiento de espesor nanométricoformadas por granos ultrafinos que pueden depositarse en lasuperficie de la fibra mediante diferentes técnicas.

El análisis de patentes relacionadas con esta tecnología,muestra un crecimiento constante en la última década y un re-surgimiento en los últimos cinco años.

Actualmente se está desarro-llando un nuevo proceso de hila-tura de fibras compuestas de na-notubos de carbono. La idea decrear textiles que contengan es-tas fibras es de gran interéstanto en el campo militar, ya quesu capacidad de absorción deenergía es hasta 17 veces supe-rior a la del Kevlar, como en lacreación de músculos artificialescapaces de generar una fuerza100 veces superior con el mismodiámetro que un músculo natu-ral, o textiles con capacidad paraalmacenar energía eléctrica.

Ejemplos de nanotubos de carbono (Fuente: Nanomercado)

Las aplicaciones más generales de la nanotecnología sonlas que implican el uso de nanopartículas para encapsular sus-tancias antibacterianas en tejidos para mantenerlos frescoso para producir recubrimientos textiles repelentes al agua.

Dado que cuando se aplica un producto de acabado, se ledebe exigir solidez en las condiciones de uso, se están desarro-llando nanopartículas reactivas con la fibra. Este agente se in-corpora al textil mediante un pretratamiento y transforma el

artículo en un textil reactivo, actuando de nexo entre la fibray el producto de acabado que se desee incorporar para llegara conferir un acabado permanente.

Nanoacabado Acabado convencional

Comparativa de comportamiento entre un tejido con nanoacabados

repelente a la suciedad y al agua y un tejido con acabado clásico.

(Fuente: Schoeller Textiles AG)

Por otro lado, la nanotecnología también puede mejorar lagama de productos finales de los procesos de producción, pu-diéndose obtener productos textiles con reducción de costes,peso y frecuencia de defectos. Otros usos potenciales incluyenla integración de computadoras o sensores a nanoescala enproductos textiles. Algunas de las nanotecnologías utilizadasen el sector del acabado textil ya están en fase de comerciali-zación y de aplicación industrial, mientras que otras se encuen-tran todavía en fase de investigación.

En un futuro cercano, se prevé que la nanotecnología ten-drá un gran impacto en la industria textil y que en pocos añosse generarán las necesidades sociales suficientes para conse-guir un desarrollo a gran escala de nuevos productos textilesbasados en aplicación de la nanotecnología, no sólo en la for-mación de fibras, sino también en el acabado.

Desde esta perspectiva, uno de los objetivos del proyectoobsevatoryNANO es establecer un Observatorio Europeo delas Nanotecnologías (European Observatory on Nanotechno-logies), integrando el análisisde avances científicos y tec-nológicos en el campo de lananotecnología.

Existen un gran número deoportunidades para identificarusos adicionales, crear produc-tos innovadores y desarrollarmercados potenciales. La nano-tecnología se abre camino, es laapuesta científica y tecnológicade los inicios de este milenio.

Ejemplo de un tejido con nanoacabados

(Fuente: Nanowerk)

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Actualmente,las aplicaciones más generales dela nanotecnologíason las queimplican el uso de nanopartículas para encapsularsustancias.

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Hace exactamente 6 años (Mayo 2003), amablemente invi-tado por ATEVAL, tuve la oportunidad de dirigirme a un

nutrido grupo de empresarios textiles en los locales de la CajaOntinyent con motivo de la jornada: “La Importancia de la Cre-atividad en el Equipo Directivo”. Mi mensaje en aquella oca-sión fue el de ser creativos a la hora de establecer estrategiasy el de buscar, siguiendo a Michael Porter, la vía de la Diferen-ciación y de la Alta Segmentación, ya que la vía del Liderazgoen Costes se antojaba poco factible para la gran mayoría delas empresas, dada la competencia de países industrialmenteemergentes y con costes mínimos de mano de obra .

Tras un lustro alejado de la Comunidad y del sector, en minueva toma de contacto, a través de sus Técnicos i-CREO,tengo la satisfacción de ver cómo una gran cantidad de em-presas han asimilado el reto de la innovación de forma exi-tosa, ahuyentando alarmantes pero justificados temores.Vaya mi enhorabuena para ellos. Para aquellos que aún nose han planteado la asunción de enfoques actualizados a suempresa, les aconsejaría desde estas líneas, tomar decisionesimportantes antes de que sea demasiado tarde porque sen-cillamente, las cosas ya no son como en el siglo XX.

Considerando que la crisisva a prologarse, según los ex-pertos, durante varios años yno siendo momentos especial-mente dados a nuevas inver-siones de dudoso retorno, co-bra aún mayor relevancia lainnovación basada en la utili-zación de lo disponible, másque el aventurarse en costososy arriesgados proyectos.

Hasta hace poco la empresa podía planificar sin tener encuenta prácticamente los factores del entorno, hoy en día parecepoco sensato no considerar parámetros como la globalización yla multilocalización, la informatización de los procesos, las nue-vas fibras, los nanomateriales, los nuevos procesos, el cambio cli-mático, la legislación y sensibilización medioambiental que con-dicionan al sector, así como la actual crisis económica mundial.

Evidentemente, no existe una mágica bola de cristal paraobservar el futuro, pero sí que existen claros indicios paraaventurar por dónde pueden evolucionar los acontecimien-tos que van a afectar a nuestra actividad, sin necesidad degrandes estudios de prospectiva. Y ese previsible futuro noes muy alentador para la empresa que no tenga entre susprioridades la Innovación, porque hacer las cosas como siem-

pre se han hecho ya no sirve en el modelo competitivo en elque se desenvuelve la empresa hoy en día, ni mucho menos,en el que se desenvolverá mañana.

La competencia internacional, especialmente de aquellos pa-íses con bajos costes en mano de obra y elevadas economías deescala, hacen que productos que hasta la fecha eran competiti-vos, dejen de serlo, que procesos que resultaban rentables que-den obsoletos debido a una creciente automatización y que ca-lidades que se cifraban en unas características de acabado,tolerancias y cualidades físicas, se adapten en la actualidad ex-clusivamente a la satisfacción del cliente.

De todo ello resulta evidente concluir que para ser competitivohoy en día, es necesario hacer algo diferente a lo que se ha ve-nido haciendo, y eso es innovar. Evidentemente, ese algo dife-rente debe estar alineado con el mercado y debe ser tomado enuna dimensión estratégica y organizada.

A menudo se asocia la innovación casi exclusivamente con laexplotación de nuevas tecnologías, procesos o materiales, peroexisten otras muchas formas y opciones y debemos tomar la in-novación en su sentido más genérico. Podemos ser creativos enmuy distintas dimensiones de la empresa y en cada departamentoes posible innovar, y así debe ser, ya que la innovación debe seruna filosofía que debe impregnar todas las áreas empresaria-les, desde la Estrategia a la Comercialización, desde la creaciónde nuevos productos a la distribución y desde los nuevos tejidoshasta los nuevos modelos de negocio.

Estratégica porque la innovación debe ser planteada como unaparte del marco de decisiones a largo plazo, utilizando la infor-mación del mercado y anticipándose a éste. Organizada porquedebe existir una cooperación entre todos los departamentos ydebe estar basada en unos recursos humanos debidamente es-tructurados dentro de la empresa.

Lo importante en la empresa que quiera innovar es el fomentode la actitud innovadora, tanto a nivel individual como de grupo.Las aportaciones individuales son importantes, pero el espíritu deequipo proporciona un efecto sinérgico muy positivo y motiva-dor. Y un motor imprescindible y decisivo es el apoyo y la apuestade la Alta Dirección por la apertura de nuevos caminos.

Sin embargo, se trata de una aventura que debe ser planifi-cada, con unos objetivos muy definidos, tanto a nivel personalcomo departamental, con un inventario de ideas innovadoras y unasistemática para evaluar aquéllas más interesantes y convenientes.

Un último comentario; como en tantas otras las actividades hu-manas, para obtener resultados de la innovación, es necesario ilu-sionarse e ilusionar.

E S T R A T E G Í A

El nuevo escenario competitivo.Es momento de ser creativos. Luis Peña

Coordinador de la Red i-CREO

La innovación debe ser una filosofíaque debe impregnartodas las áreasempresariales.

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Los empresarios llevamos mucho tiempo oyendo que la I+D esuna obligación. Y puesto que ésta parece reservarse, y con

razón, para las empresas grandes, cuando hablamos de Pymesla obligación es la innovación, que es más asequible.

Las dos afirmaciones son dos enormes obviedades: la gentelleva haciendo I+D desde que alguien inventó la rueda, y las em-presas llevan innovando desde que a alguien se le ocurrió cam-biar la leche de su vaca por el trigo de su vecino.

Porque, y a pesar de que parece que la única innovación quevale es la tecnológica, para nuestras empresas no debe de serla más importante. Esta se resuelve con un buen proveedor,tanto tecnológico como financiero (ay!), pero la que de verdadnecesitamos es la innovación en ideas de producto, en merca-dos, en comercialización, en organización; en una palabra, enmodelos de empresa y de negocio.

A partir de aquí, yconstatada la debilidadde recursos de que dispo-nemos para hacer frentea nuestras necesidades deinnovación, la primera so-lución que encontramoses ver quién nos la paga,quién pone los recursosque no tenemos. Y, si-guiendo con esta línea,donde está el cuerno dela abundancia es, claroque sí, en Europa.

Llevamos tiempo oyen-do que en Europa haymultitud de recursos parafinanciar la innovaciónen las empresas y que,además, muchos de ellos

se pierden porque nadie los utiliza. Lo primero: esto no es ver-dad. Llevo más de 20 años trabajando en programas y pro-yectos europeos, y nunca he visto que sobrara dinero de unaconvocatoria. Además, Europa lo que quiere financiar, espe-cialmente, es la I+D.

El Programa Marco de I+D de la Unión EuropeaLa Unión Europea agrupa las subvenciones a la I+D en el co-

nocido como Programa Marco de I+D, del que vamos por la sép-tima edición; más conocido como FP7 2007-2013. Con este fin,se dispone de un presupuesto de 55.000 millones de Euros (son-risas), destinados a subvencionar con el 50% de todos los gas-tos del proyecto, incluidos los generales (más sonrisas), los pro-

yectos de I+D pura que, por lo tanto, generen nuevo conoci-miento científico-técnico (lágrimas).

FP7 consta de varias líneas, la más importante de las cuales esla de ‘Cooperación’. Varios socios de diferentes países de laUnión, sean empresas, universidades, centros de investigación,etc., cooperan compartiendo tareas, recursos y resultados, parair más allá del conocimiento actual en una serie de campos de-terminados: salud, tecnologías de la información y las comunica-ciones, energía, procesos productivos, materiales, etc.

Es decir; en este programa, la UE no financia el desarrollo denuevos productos o servicios, una nueva estructura productiva,etc. Los proyectos de FP7 tienen un alto riesgo tecnológico –esposible que no se obtenga resultado alguno, y están a una dis-tancia del mercado de entre 5 y 10 años. No sirven, por tanto,para financiar el corto plazo, pero son muy importantes para so-portar la estrategia a corto plazo.

El Programa Marco para la Innovación y la Competitividad, elCIP, es la respuesta de la Unión Europea a las dificultades que he-mos visto hasta ahora (sonrisas). Pero, su presupuesto es solo de5.000 millones de Euros (algunas lágrimas). Tiene tres grandes pi-lares: el soporte al espíritu empresarial (casi risas), el apoyo a laspolíticas públicas y la eco-innovación (alguna sonrisa).

En el primer caso, lo que se apoya es la creación de estruc-turas interregionales de apoyo a la innovación y las empresas(¿conocen Ustedes alguna?, lágrimas); en el segundo, los des-tinatarios son los gobiernos nacionales y regionales (oooh!); y,en el tercero, los creadores de nuevos productos ligados a la in-novación ecológica (sonrisas).

Participar es una ventaja competitivaA pesar de todos los pesares (y no soy pesimista, es que me

gusta ser realista), participar es importante: genera una fuerteventaja competitiva respecto de los que no lo hacen. Y es quehay que tener en cuenta que, dentro del consorcio de un pro-yecto europeo existen diferentes roles: está el de los principa-les generadores de un nuevo conocimiento o el de los desarro-lladores de una nueva tecnología, pero también está el de losusuarios finales de ésta y aquel que van a validar su utilidad enel entorno empresarial.

Nos toca a nosotros, en función de las capacidades y de la es-trategia de nuestra empresa, el decidir cuál es el papel que que-remos jugar. En el textil valenciano podemos encontrar ejemplosde los dos papeles en Pymes vecinas nuestras que ya participanen uno, o varios, proyectos europeos.

Espero que, a pesar de un cierto descreimiento, les llame losuficiente la atención la participación en Europa como para des-pertarles el interés, al menos, para conocer algo más. Espero…

P R O G R A M A S E U R O P E O S

Innovar en Europa:sonrisas y lágrimas Francisco Loras

IEP General Manager

El VII Programa Marcode I+D dispone de unpresupuesto de 55.000millones de Eurosdestinados asubvencionar con el50% de todos losgastos de proyectos de I+D pura que, por lotanto, generen nuevoconocimientocientífico-técnico.

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ENTREVISTA AL DIRECTOR GENERAL DEL IMPIVA

DANIEL MORAGUES

El IMPIVA dentro de la Comunitat Valenciana es uno de lospilares sobre los que se asienta la labor de impulso a la in-novación, ¿cuáles son los servicios que ofrece de cara amejorar la competitividad de las empresas?

El IMPIVA trata de poner al alcance de las pequeñas y media-nas empresas todos los instrumentos que son necesarios hoy endía para innovar y competir en una economía globalizada yabierta. Para ello, desde el IMPIVA trabajamos en un triple frente:por un lado apoyamos directamente a las empresas para que pue-dan incorporar más conocimiento y más tecnología en su activi-dad a través, por ejemplo, del programa de I+D, el programa Ex-pande para dotar gabinetes de I+D, el programa Innoempresa quecontempla apoyos en materia de diseño, o el Cheque Innovaciónque apoya la adquisición de servicios a centros tecnológicos porun importe de hasta 6.000 euros en el caso de empresas que nor-malmente no han utilizado este tipo de servicios.

En segundo lugar intentamos potenciar el papel de las empre-sas de base tecnológica en el sistema productivo valenciano,tanto por su propio potencial como porque contribuyen a apor-tar más conocimiento y más capacidad tecnológica a todo nues-tro tejido empresarial.

Y en tercer lugar, trabajamos en la línea de movilizar y refor-zar al tejido asociativo (Institutos Tecnológicos, CEEI, entidadesfinancieras etc…) para que pueda ser un instrumento activo enproponer y gestionar aquellas soluciones que son más eficien-tes cuando se desarrollan en cooperación.

Por medio de estas redes de servicios podemos hacer posibleque el amplio tejido de pequeñas y medianas empresas con quecuenta la Comunitat Valenciana pueda tener a su alcance los ins-trumentos más avanzados para realizar actividades de I+D, co-nocer rápidamente los avances tecnológicos en cada campo, for-mar técnicos especializados o actualizar conocimientos, poderparticipar en programas internacionales sin tener que asumir loscostes de gestión que ello supone, abordar iniciativas conjuntasde desarrollo de mercados, creación de clusters, poner en mar-cha nuevas empresas con el asesoramiento adecuado, etc.

¿Se invierte lo suficiente en I+D+i?

Estamos haciendo importantes esfuerzos para ponernos al ni-vel de los países más avanzados y de los objetivos de Lisboa. Lasúltimas cifras publicadas por el Instituto Nacional de Estadísticarecogían un incremento del 22% en el gasto de innovación de2007 respecto al año anterior, por encima de la media españolaque fue de un 13%. Sin embargo hay que ser prudentes en esto:las necesidades de gasto en I+D están relacionadas con el tipoy el volumen de innovación que realiza un sistema productivo yesto, a su vez, está estrechamente relacionado con el tipo de es-tructura productiva que existe.

Por tanto aumentar el gasto en I+D sí, pero de manera eficiente.Esto es algo que requiere tiempo y actuar en múltiples frentes yes sobre todo en el sector privado donde debe aumentar la acti-vidad investigadora, pero para ello necesitamos disponer de másempresas cuya actividad económica dependa sobre todo delgrado de conocimiento tecnológico que sean capaces de generar.

¿Está el empresariado valenciano concienciado de la nece-sidad de innovar? ¿Y, cuales son, a su juicio, los factores clavepara mantener la competitividad de nuestras empresas?

La economía valenciana ha sido siempre una economía abiertaal exterior, y por tanto el empresario valenciano ha estado siem-pre habituado a competir de acuerdo con las reglas del mercado:tratar de ofrecer al cliente aquello que busca, al mejor precio po-sible. Para eso sabe que hay que innovar, porque el cliente nosiempre quiere lo mismo y porque continuamente pueden apa-recer competidores en el mercado que pueden ofrecer algomejor o a mejor precio.

Las posibilidades de que las empresas valencianas puedan cen-trar su competitividad básicamente en el precio hace ya tiempoque son escasas. Han ido ganando importancia aspectos comola diferenciación del producto y cada vez más los servicios quela empresa es capaz de añadir en logística, atención a la cadenade distribución, apoyo a los vendedores finales en cuestiones demarketing, publicidad, etc.

Nos presenta algunas de las políticas que estállevando a cabo su Instituto, el cual, coordinaen nombre de la Conselleria de Industria,Comercio e Innovación el conjunto de instru-mentos del Gobierno Valenciano para apoyarlas estrategias de innovación en las pequeñasy medianas empresas industriales.


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La cadena de valor desde queel producto sale de la fábricahasta que llega al consumidor esun ámbito cada vez más impor-tante en la competencia, funda-mentalmente por dos motivos:en primer lugar por el valor aña-dido que supone, que es la dife-rencia que hay entre el precioque tendría el producto a la sa-lida de fábrica, suponiendo quese pudiera vender allí, y el precioal que realmente se vende alconsumidor final en el lugar dedestino-; y en segundo lugar por-que la información que se recibe

de la cadena de valor es esencial para cuestiones como el diseñoy desarrollo de producto, la programación de la producción, el eti-quetado y envasado, el diseño de la publicidad, etc.

Y, a su vez, la buena gestión de la cadena de valor implica unalto grado de informatización y dominio de las tecnologías y losmodelos de negocio de la sociedad de la información. Por tantoeste es otro factor clave de la competitividad. En definitiva,para que las empresas valencianas puedan competir tienen quetener capacidad para generar valor añadido y para actuar en unaescala global, ya que así es como podrán crecer, disponer de eco-nomías de escala tanto de producción como de comercializacióny de investigación, y retener una parte mayor del valor añadidoque sean capaces de generar.

¿Cuál es su opinión acerca de la situación actual del sectortextil y cuales son las vías para conseguir la ansiada compe-titividad en el Sector? ¿En general, cuál cree que es el papelde la Administración en relación a la industria del Textil?

El sector textil, como los demás sectores productivos valencianosy de cualquier país, atraviesa un momento difícil derivado de la cri-sis económica internacional y la contracción de la demanda deforma simultánea en todo el mundo. Lo que ocurre es que el sec-tor textil ya vivía una situación difícil antes incluso de la crisis, de-bido al acceso reciente a los mercados textiles mundiales de nue-

vos países emergentes con costes laborales sensiblemente inferio-res, especialmente de China tras su ingreso en la OrganizaciónMundial de Comercio y el fin del Acuerdo Multifibras.

En cuanto a la competitividad es una situación dinámica quehay que resolverla cada día. Por eso la innovación es la únicavía posible: innovación para tratar de ganar en productividady contener los costes pero, puesto que esto tiene unos lími-tes, innovación sobre todo para incorporar más valor al pro-ducto y poder trasladar al precio los mayores costes que po-damos tener con respecto a otros competidores.

En este proceso, el empresario es el protagonista y está haciendoun esfuerzo muy considerable en ilusión, dedicación y también eninversión. La Administración tiene que estar a su lado en este es-fuerzo, en unos casos creando un marco adecuado para que el em-presario pueda desarrollar su labor como empresario, y en otros,apoyándolo en su esfuerzo.

El Plan de Competitividad de la Empresa Valenciana in-cluye una serie de actuaciones específicas para el SectorTextil, ¿Qué aspectos destacaría del Plan de Competitivi-dad del Sector Textil?, ¿puede explicar en qué consisten?¿Cuáles son las directrices básicas?

En su convocatoria de año 2009, los II Planes Sectoriales deCompetitividad incluyen el apoyo a proyectos para participar enprogramas nacionales e internacionales de I+D+i, la puesta enmarcha y dinamización de clusters empresariales, la prestaciónde servicios de asesoramiento en materia de innovación, la in-novación de procesos y organizativa, el desarrollo experimental,el diseño, las acciones de formación y de intercambio de cono-cimientos para la mejora de los recursos humanos, y la promo-ción y el desarrollo de mercados.

Se trata en todos los casos de acciones orientadas a la mejoracompetitiva de los sectores productivos valencianos y que, en elcaso del sector textil, se refieren a innovación y fortalecimiento delsistema de I+D+i, desarrollo empresarial, e internacionalización ypromoción exterior. Pero en cualquier caso los planes sectoriales sonplanes abiertos en cuya gestión participan las propias asociacionessectoriales de forma que permiten en cada momento decidir las ac-tuaciones y proyectos que mejor pueden contribuir a reforzar lacompetitividad de las empresas textiles valencianas.

Innovación paraincorporar más valoral producto y podertrasladar al preciolos mayores costesque podamos tenercon respecto a otroscompetidores.


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¿Qué actuaciones ha puesto en marcha este año la Conse-llería de Industria, Comercio e Innovación y el IMPIVA?

Las actuaciones que llevan a cabo en 2009 la Conselleria deIndustria, Comercio e Innovación y el IMPIVA se enmarcan en tresejes fundamentales: los II Planes Sectoriales de Competitividad(2008-2011), las medidas de apoyo a la I+D+i empresarial, y elapoyo a la red de Institutos Tecnológicos.

La mayor parte de las actua-ciones se prepararon al inicio dela legislatura y se pusieron enmarcha ya en 2008. Es el caso,por ejemplo, del Cheque Inno-vación, del Segundo Plan Sec-torial de Competitividad o de laplataforma SEIMED que formaparte de la Red Empresa Euro-pea acogida al Plan de Innova-ción y Competitividad de laUnión Europea, para facilitar lacooperación en materia de in-novación en toda Europa.

En 2009 la principal novedad es la puesta en marcha del Plan Es-pecial de Apoyo a los Sectores Productivos, dentro del Plan de Con-fianza aprobado por el Consell para hacer frente a la crisis econó-mica y que en buena parte corresponde gestionar al IMPIVA. Ellose va a traducir en el incremento en la proporción de ayuda quereciben las empresas en sus proyectos de innovación respecto a lainversión que realizan. Se trata de que aquellas empresas que tie-nen proyectos viables en esta situación difícil en que estamos, pue-dan realizarlos cuanto antes para generar riqueza y empleo y es-tén también en situación de aprovechar la mejora de la situacióneconómica en cuanto ésta se produzca.

De entre todos los sectores industriales valencianos paralos que se trabaja desde el IMPIVA, ¿cuál es el grado y aqué nivel de desarrollo tecnológico se encuentra la capa-cidad investigadora del sector textil valenciano respectoa otros sectores industriales avanzados?, ¿Cree que en ge-neral la industria textil es innovadora?

El sector textil ha realizado en los últimos años un esfuerzo con-siderable por mejorar su nivel tecnológico a través fundamental-mente de la inversión en I+D+i. Desde el año 2003, las empresasy entidades del sector textil valenciano han desarrollado con elapoyo del IMPIVA 1.500 proyectos de I+D+i que han supuesto unainversión de 153 millones de euros. Por poner un ejemplo, al pro-grama de Investigación y Desarrollo Tecnológico se han acogido337 proyectos de empresas del sector textil que han desarrolladouna inversión de 62 millones de euros con un apoyo de cerca de10 millones de euros por parte del IMPIVA.

Hoy en día la industria textil es una industria innovadora y, en mu-chos aspectos, de tecnología de vanguardia como sucede con lostextiles técnicos y sus aplicaciones en sectores como la aeronáutica,las obras públicas o la indumentaria humana con propiedades te-rapéuticas. El Instituto Tecnológico Textil creo que es un logro fun-damental del sector y de la Generalitat, no sólo porque haya re-

suelto muchos problemas del sector en relación con los análisis delaboratorio, la formación de personal o la posibilidad de hacer in-vestigación puntera, sino sobre todo porque nos ayuda a saber pordonde debe ir la innovación en el futuro y a estar en ella desde elprimer momento. El sector textil de la Comunitat Valenciana ya noestá limitado a tener que incorporar con más o menor retraso loque ya ha sido novedad en otros lugares del mundo, sino quepuede participar en el desarrollo de esas novedades desde el pri-mer momento, por sí mismo o cooperando en pie de igualdad conlos centros tecnológicos más avanzados del sector a nivel mundial.

¿Qué otros mecanismos cree que desde la Administra-ción cabe articular para el incremento de la capacidadcompetitiva del sector?. ¿Qué importancia atribuye a lasactividades formativas para la mejora del sector?

Las personas son quienes gestionan la empresa, quienes mane-jan las máquinas y quienes idean y venden los productos y los ser-vicios. Por tanto las personas son la clave de la gestión de la em-presa y de su capacidad de innovación. La posibilidad de desarrollarnuevos productos, de producirlos adecuadamente y de saber ha-cerlos llegar al cliente o al consumidor depende necesariamentede la formación de los directivos, de los técnicos y de los trabaja-dores de la empresa.

En la Conselleria de Industria, Comercio e Innovación y en el IM-PIVA somos conscientes de esta importancia, (al igual que lo es elpropio sector). De hecho el IMPIVA ha dedicado siempre una aten-ción importante a la formación. Por ejemplo desde 2003 el IMPIVAha destinado a las empresas y entidades del sector textil cerca dedos millones de euros para desarrollar diversas actividades forma-tivas. Y actualmente la Formación es una de las tres líneas de tra-bajo dentro de los Planes Sectoriales de Competitividad.

El sector textil de la ComunitatValenciana ya noestá limitado a tenerque incorporar conretraso lo que ya hasido novedad enotros lugares del mundo.


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¿En qué medida cree que ATEVAL puede estar contri-buyendo a mejorar la innovación y la competitividaddel sector?.

La competitividad de cualquier sector, especialmente cuandoestá constituido por pequeñas y medianas empresas localizadasademás en entornos locales concretos, depende en buena medidade su capacidad de colaborar. El asociacionismo es un resultadoy, a la vez, un mecanismo de refuerzo de esta colaboración. El pa-pel de las asociaciones es fundamental para articular proyectosconjuntos que ayuden a superar restricciones debidas a la redu-cida dimensión de las empresas y para realizar un papel de inter-locución con las administraciones públicas o incluso con los agen-tes privados para poner en macha iniciativas conjuntas o ayudara resolver de forma más eficiente los problemas del sector.

En el caso del sector textil, tanto ATEVAL como AITEX en susrespectivos ámbitos funcionales están realizando un excelentetrabajo que la Conselleria de Industria, Comercio e Innovaciónestá apoyado decididamente a través del IMPIVA.

En el caso de ATEVAL, el IMPIVA ha apoyado desde 2003, cercade cien proyectos de innovación, desarrollo de mercados, coopera-ción, formación, diseño o tecnologías y servicios de la sociedad dela información con una aportación de 5 millones de euros.

Y para finalizar, ¿cuáles son las últimas iniciativas de suAgencia para el desarrollo de las PYMES, y qué les reco-mendaría para mejorar su posición actual?

Como ya he comentado, el Consell, ante la actual situación decrisis económica ha sentido la necesidad de realizar un esfuerzopresupuestario adicional para reforzar la actividad económica enámbitos como el empleo, la inversión municipal, el apoyo finan-ciero a las empresas, y también la puesta en marcha de un PlanEspecial de Apoyo a los Sectores Productivos.

Este Plan, cuya gestión se confía en buena parte a la Conse-lleria de Industria, Comercio e Innovación prevé una dotación adi-cional, en lo que se refiere al IMPIVA, de 104 millones de eurospara el ejercicio 2009 que va a permitir, por ejemplo, duplicar losrecursos destinados a los Planes Sectoriales de Competitividad,que pasan de los 29,8 millones de euros contemplados inicial-mente, a 59,6 millones de euros; y duplicar también la asignacióndestinada al “Cheque Innovación” que pasa de 4,2 millones deeuros a 8,4 millones de euros. En el caso del programa de Inves-tigación y Desarrollo Tecnológico para pymes y grandes empresas,el incremento es todavía mayor, pasando de los 17,4 millones deeuros iniciales a 44,9 millones de euros.

Por otra parte, se prevé dotar dos nuevos programas: Unprograma de “Crecimiento y Liderazgo Empresarial”, con 13 mi-llones de euros, para apoyar proyectos de expansión de empre-sas con capacidad de arrastre sobre el tejido empresarial de laComunitat Valenciana. Y un Fondo de Garantía de Avales, porun importe de 15,98 millones de euros, para financiar proyec-tos de empresas de base tecnológica en colaboración con la SGRde la Comunitat Valenciana.

Todas estas medidas tratan de ayudar a que las empresas pue-dan buscar nuevas oportunidades de mercado y desarrollar losproyectos adecuados para aprovecharlas. Cuantas más empre-

sas tengan éxito mejor podrá funcionar el conjunto de la eco-nomía valenciana y por tanto más empresas tendrán la oportu-nidad de superar la crisis.

Así pues, mi primera recomendación sería animar a que lasempresas que en este momento pueden estar en situación dedesarrollar proyectos o iniciati-vas capaces de competir y gene-rar riqueza lo hagan con celeri-dad y ambición. En losmomentos de crisis hay menosoportunidades pero las que sur-gen pueden ser especialmentefavorables para las empresascon capacidad de anticipación,puesto que pueden disponer derecursos infrautilizados y loscompetidores están todavíaadaptándose a las nuevas con-diciones del mercado.

En este momento en la Comunitat Valenciana contamos coninstrumentos, tanto en el ámbito de la Generalitat como en lasasociaciones empresariales, los Institutos Tecnológicos, los CEEIs,las Cámaras de Comercio, o las Universidades, para que cual-quier proyecto empresarial viable, ya sea creando una nuevaempresa o desarrollando nuevos productos o nuevas activida-des en empresas que ya existen, pueda hacerse realidad con-tando con el mejor apoyo técnico y financiero posible.

Mi segunda recomendación sería que la empresa que tengaideas pero necesite concretarlas o buscar recursos externospara llevarlas a la práctica se ponga en contacto con las enti-dades que acabo de citar porque seguro que encontrará elapoyo que pueda necesitar.

El papel de lasasociaciones es

fundamental paraarticular proyectos

conjuntos queayuden a superar

restricciones


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Durante los últimos años, la formación y cualificación pro-fesional de los trabajadores de las empresas textiles ha sido

uno de los activos más importantes de los que disponía ATE-VAL y que ponía a disposición de sus empresas.

Durantes estos últimosaños, tanto las empresascomo sus trabajadores,asistían al Centro de For-mación de ATEVAL parainteresarse por la forma-ción y programar planesformativos a medida desus necesidades. Esta for-mación ha permitido, a lasempresas que así lo hanvisto, conseguir ventajascompetitivas porque lesayudaba a mejorar susprocesos, sus productos,sus destrezas y habilidades.

Tanto tiempo llevamos al lado de las empresas que parecemosuno más de sus departamentos y así nos hemos sentido. Traba-jamos para solucionar problemas del día a día en las empresas,trabajamos para ayudar a innovar, para mejorar aspectos técni-cos textiles, para facilitar la entrada en nuevos mercados con di-ferentes culturas e idiomas, e incluso trabajamos para satisfacermotivaciones personales de los trabajadores que quieren promo-cionar o simplemente adquirir nuevas experiencias.

Hemos intentado llegar a través de formación presencial, adistancia, bonificable, ocupacional, continua, e-learning,….eincluso ahora, cuando la crisis se ha instalado entre nuestrasempresas, en nuestro sector y nuestro territorio,... SEGUIMOSESTANDO AQUÍ.

La Formación Continua permite el desarrollo de todas y cadauno de las competencias profesionales y nos facilita la adap-tación de los trabajadores de forma rápida y efectiva a lasnuevas necesidades tecnológicas del actual mercado laboral.A través de este sistema, las empresas pueden formar a sus tra-

bajadores en el manejo de nuevas máquinas, en el manejo dedistintos e innovadores programas informáticos que incre-mentan el rendimiento laboral de los usuarios, etc.

Además, las empresas han podido utilizar la FormaciónContinua para incentivar y motivar a aquellos trabajadorescon alto rendimiento, facilitándoles el acceso a formación quepueda resultar de su interés, o que les vaya a permitir acce-der a un mejor puesto de trabajo dentro de la organización.Porque la formación es un recurso para las empresasque apuestan por procesos de promoción interna, permi-tiendo a los trabajadores adquirir competencias profesionalesque le van a permitir promocionar dentro de su organizaciónhacia puestos de mayor relevancia y reconocimiento o bien for-marse para sustituir las bajas o acumulaciones de trabajo endistintos puestos, fomentando en todo caso una mayor ver-satilidad de los empleados.

En los últimos tiempos hemos desarrollado a nuestro pesary debido a la actual situación coyuntural los planes de forma-ción que deben acompañar a los expedientes de regulación deempleo vinculados al pacto de Albaida, y estamos al lado delas empresas para diseñar las acciones formativas que más seadapten a los objetivos de la empresa y de los propios traba-jadores y preparar el Plan de formación que debe acompañaral expediente que presenta la empresa.

Además, contactamos con los principales sindicatospara que la formación sea tripartita, tal como estipula lapropia Orden y Organizamos los cursos, controlamos ladocumentación, a los docentes y asistentes, para que loscursos sean satisfactorios tanto para los asistentes comopara las propias empresas.

Cuando, en un futuro, recordemos esta situación que nostoca vivir, espero que en esos recuerdos se encuentren las ho-ras que hemos pasado en los cursos y los cambios que a nivelpersonal y profesional han supuesto para nosotros.

Es momento de actuar, de afrontar situaciones y de empleartodos los recursos que estén a nuestra disposición. RECORDADque la formación sigue siendo uno de los activos más impor-tantes que ATEVAL pone a vuestra disposición.

F O R M A C I Ó N

¿Qué hace la Formación por el Textil?

Mª José MolinaDirectora de Formación de ATEVAL

La formación hapermitido, a lasempresas conseguirventajas competitivasporque les ayudaba a mejorar sus procesos,sus productos,sus destrezas y habilidades.

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La open innovation, la innovación abierta, es un nuevo para-digma, un nuevo recurso, una solución para la creación de

valor. En 2003, el profesor Henry Chesbrough, de la Universidadde California, acuñó el termino, su definición y, de forma con-tundente, su utilidad (Si la gente inteligente de su empresa estáconectada con la gente inteligente de fuera de ella, entonces susprocesos de innovación no “reinventarán la rueda”).

Este resultado, justificaría por sí sólo, la utilidad del nuevoconcepto; pero hay más, Chesbrough añade: Más aún, los re-sultados de sus esfuerzos se verán multiplicados debido a lacercanía con otras ideas e inspiraciones. Esta es la clave, incor-porar nuevas fuentes creativas del entorno de la empresa, enla fase inicial de generación de ideas o en la de desarrollo delproceso innovador, complementando las fuentes propias de laempresa e incrementando exponencialmente su capacidad.

La principal fuente ex-terna, e inagotable de in-novaciones, es el mercado;la dinámica entre provee-dores, clientes, competido-res, prescriptores, etc., ge-nera un intenso flujo deespecificaciones, opiniones,materiales, componentes,etc. De hecho, los provee-dores de fibras, productosauxiliares, maquinaria, etc.,son una de las mayoresfuentes de innovación paralas empresas textiles.

Las universidades, los centros tecnológicos, los institutos deinvestigación, etc., constituyen, tradicionalmente, las organi-zaciones externas de las que se espera su aporte a la creacióncientífica, al desarrollo técnico y a la innovación tecnológica.A su vez, las ferias, los congresos, los seminarios, etc., son ins-trumentos ideales para observar el entorno.

Se trata, en fin, de una actitud, y una práctica que incorporamodelos empresariales que complementan los procesos inter-nos de innovación con recursos externos; sin embargo, no setrata de subcontratar una tarea concreta a una organizaciónpública o privada, se trata de crear una red externa de talen-tos e ideas que enriquezca a la empresa y multiplique sus ca-pacidades de innovación, para transformarlas e integrarlas.

En mi proyecto docente para el acceso a la cátedra univer-sitaria, hace más de veinticinco años, escribí: En el sistema de

enseñanza tradicional, los alumnos preguntan y el profesor res-ponde; en el nuevo sistema, alumnos y profesores se pregun-tan, y la respuesta está en las fuentes.

A diferencia del modelo de innovación integrada, en el que laempresa realiza el proceso de investigación y desarrollo a nivel in-terno, dentro de sus límites, en el nuevo modelo, los nuevos pro-ductos provienen tanto de fuentes internas como externas, y és-tas pueden entrar a formar parte del proceso de innovación entodos los puntos de la cadena hasta llegar al producto final.

La innovación no está restringida al producto sino referidatambién al modelo de negocio, y está basada en la experimen-tación y en la colaboración entre empresas, universidades, cen-tros de investigación, sector público y los propios clientes.

En la innovación integrada, en la concepción tradicional dela innovación, la empresa se pregunta qué es lo que sabe ypuede hacer, y qué necesita el mercado. En la innovaciónabierta, en el entorno de progreso tecnológico, de intensifica-ción de la globalización, de incertidumbre en los mercados, laempresa observa a sus competidores, colabora con sus clien-tes, establece relaciones con sus proveedores, se acerca almundo de la investigación, cultiva las personas de su organi-zación, colabora, escucha, adopta, en fin, una actitud abiertaa la innovación; a la innovación abierta.

N U E V A S E S T R A T E G I A S

Open Innovation.El nuevo Paradigma de la Innovación

Dr. Joaquim DetrellCatedrático de Universidad.

Tecnitex Ingenieros, S.L.

En el nuevo modelode innovación, los nuevosproductos provienentanto de fuentes internascomo externas, y éstaspueden entrar a formarparte del proceso de innovación en todos los puntos de la cadenahasta llegar al producto final.

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Acepto y agradezco el ofrecimiento de AT News para expo-ner mi visión sobre la innovación en las empresas en la ac-

tual situación de crisis económica. Sin embargo, mi opinión so-bre esta cuestión vital para las empresas no difiere ahora, en unescenario de profunda crisis, de la que he mantenido en otrosperiodos que ahora parecen lejanos y en los que nuestra eco-nomía crecía por encima de la media nacional y europea con unpotente sector de la construcción tirando de ella y con la pau-latina pérdida de peso específico del sector industrial en el con-junto de la economía valenciana. En los últimos veinte años, elvalor añadido bruto que las empresas industriales representanen el conjunto de la economía valenciana ha descendido de un27% a un 17% según datos del INE.

Nuestras empresas deben incrementar su competitividad, paraello deben ser más productivas y para ser más productivas debenapostar por la internacionalización, la innovación y por la forma-ción de los profesionales, que son los responsables de desarrollarestos procesos en las empresas. Hace no tanto tiempo, cuando asis-tíamos complacidos a crecimientos desorbitados que algunos yaprevenimos que no eran mantenibles, defendíamos este principioque asocia la competitividad empresarial con la productividad, lainnovación y la formación. Las organizaciones empresariales, lasempresas y los empresarios sabemos que el éxito empresarial enun entorno cada vez más global y complejo pasa por la mejora dela productividad y la competitividad, y esta mejora tiene su origenen el desarrollo e implementación de actividades de I+D+i.

Expertos en la materia reconocen que uno de los mayores pro-blemas del sistema español de innovación (junto con el escasoefecto tractor de la demanda, tanto pública como privada, so-bre la innovación) tiene que ver con el desajuste entre la forma-ción que proporciona el sistema educativo y la que demandanlas empresas para innovar. Y como he dicho antes, es difícil plan-tear la posibilidad de innovar si no se cuenta con profesionalesy empresarios capacitados para ello. En este punto, es conve-niente recordar que nuestro país sigue teniendo pendiente ungran debate sobre nuestro sistema educativo, un debate que debeincluir la dignificación de la Formación Profesional y derivar enun gran pacto que resuelva este déficit educativo que nos sitúaa la cola de Europa. Dela urgencia de este deba-te nos hablan las estadís-ticas: España es el tercerpaís de la OCDE en nú-mero de matriculadosen educación secunda-ria, pero sólo la comple-tan el 66% de los alum-nos frente al 81% en laOCDE. En los progra-mas de orientación pro-fesional la tasa en Espa-ña es del 25%, mientrasque en la OCDE es de un44%. En la educaciónsuperior estamos en por-centajes similares a laOCDE, pero en Formación Profesional Superior estamos lejos dela media. Esta realidad de nuestro sistema educativo, inevitable-mente, tiene su reflejo en nuestro tejido empresarial, no olvide-mos que las empresas no son otra cosa que la suma de las per-sonas que en ellas trabajan.

Siempre he considerado que el esfuerzo en I+D+i ha de seruna prioridad nacional, no sólo para el sector público sino tam-bién para el privado. Las estadísticas confirman que vamos avan-zando: según recoge el Informe 2008 sobre tecnología e in-novación en España de la Fundación COTEC, el gasto españolen I+D aumentó el 50% entre 1995 y 2006, pasando del 0,79%

La internacionalización,la innovación y

la formación de los profesionales

son las responsables de desarrollar

la competitividad en las empresas.

José Vicente GonzálezPresidente de la Confederación

Empresarial Valenciana (CEV)

Innovación,ahora más que nunca

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al 1,2% del PIB. Sin embargo, esta aparente buena noticia, nolo es tanto cuando nos comparamos con la media de la UE-27, con un esfuerzo inversor del 1,74%, y menos aún si to-mamos como referencia la media de los países de la OCDE quese sitúa en el 2.25%, prácticamente el doble que en nuestropaís. Y pasa a ser una mala noticia si comprobamos que la Co-munidad Valenciana se encuentra por debajo del umbral dela media nacional con un porcentaje del 0,96%.

Asimismo, es importan-te que la inversión privadase vea convenientementeestimulada e incentivadapor las diferentes adminis-traciones, con una aten-ción específica a lasPYMES, mayoritarias ennuestro tejido productivo,que son las que encuen-tran mayores dificultadespara abordar procesos in-novadores. Nuestra Co-munidad ha sido pioneraen la implantación de unared de institutos tecnológi-cos que hoy son una refe-

rencia en toda España. Debemos aprovechar este gran poten-cial y acercarlo a las empresas para que conozcan las posibili-dades que ofrece. No en vano, la productividad de las empre-sas innovadoras en nuestro país es sustancialmente superior -16 puntos porcentuales- a la que muestran las que no inviertenen I+D+i por lo que dichas empresas juegan un papel esencialen la mejora de la competitividad de nuestra economía.

El estudio Impacto de la I+D+i en el sector productivo espa-ñol confirma que las empresas que innovan obtienen mejoresresultados económicos y tecnológicos, demostrándose que elcrecimiento en ventas, empleo, productividad y exportaciones,entre otras variables, es mayor para las empresas innovadorasy, además éstas son más proclives a generar innovaciones deproducto, proceso, organizativas y de comercialización. Por lotanto, las empresas valencianas, también las de menor dimen-sión, tienen en REDIT un aliado para avanzar en esta dirección,y sería deseable, tal y como ya hemos reclamado en reitera-das ocasiones, que los institutos tecnológicos, que han dadomuestra de su utilidad, contaran con una financiación estable,plurianual y menos vinculada a la prestación de servicios.

Por otro lado, a nadie se le escapa que los mejores mode-los de éxito en innovación tienen en común una interrelaciónfluida entre la empresa y la universidad, esta última como ge-neradora de conocimiento. Por lo tanto, uno de los princi-pales retos que tienen ante sí la empresa, la universidad y lasociedad en general es consolidar esta relación y convertir-la en una dinámica de trabajo diario. Con esta motivación laCEV y el Consejo Social de la Universidad Politécnica de Va-lencia (UPV) constituimos la Unidad de Orientación Empre-sarial (UNOE), un ambicioso proyecto que trabaja para inte-rrelacionar ambos ámbitos y que pronto, a principios del pró-

ximo año cumplirá su primer aniversario. Esta interrelación,con el tiempo, debe ser la base de un futuro mucho más di-námico en lo que respecta a la implementación de la inno-vación en nuestras empresas.

Como ha quedado dicho, la innovación es la solución a la pér-dida de competitividad de la industria valenciana y la única ga-rantía para mantener el peso específico del sector industrial enel conjunto de la economía valenciana. No podemos pensar quemanteniendo nuestros actuales estándares de tecnología, calidado servicio vamos a poder competir con países que progresivamen-te van incorporando nuevos avances tecnológicos.

Las estrategias de innovación en la flexibilidad de la pro-ducción, en los procesos internos, en la personalización delos productos y en la logística de la distribución son las quenos pueden dar el éxito en el mercado interno. Pero, ade-más, hay otro eje importante de actuación para las empre-sas: la internacionalización. Y aquí la innovación fundamen-tal tiene que ver con la ventaja que supone conocer el mer-cado de primera mano, sus necesidades, sus gustos y tam-bién a nuestra competencia.

Concluyo ya recordando que la innovación, si quiere tenerel impacto social y económico que necesitamos, no es un he-cho aislado. La verdadera innovación que va a dar futuro a estasociedad es una cultura, una actitud. Una cultura que debe im-pregnar a toda la empresa, a toda la sociedad.

Y, sobre todo, que hay que desterrar la idea de que sóloes innovación aquello que se refiere a los productos o a losprocesos productivos. La innovación en la gestión de la em-presa es la más importante de las innovaciones y así debe-ría ser entendida y apoyada por las Administraciones Públi-cas. La innovación en el despliegue internacional en red, elcontrol sobre la función comercial y la logística son los aspec-tos en los que los llamados “sectores tradicionales” debenconcentrar sus esfuerzos innovadores y para lo que necesi-tan apoyo e impulso público.

La verdaderainnovación que va a dar futuro a estasociedad es unacultura, una actitud.Una cultura que debeimpregnar a toda laempresa, a toda la sociedad.“

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A fortunadamente hoy en día definir I+D+i, no es necesario.Algunas estadísticas indican que en innovación nueve de

cada diez intentos fracasan, Según Foster “La innovación esarriesgada pero no innovar es aún más arriesgado”. Dada lacoyuntura actual, se debe considerar la innovación como laherramienta que permitirá engrasar los engranajes que per-mitan salir de una crisis mundial en un mercado globalizado.Las empresas deben asignar a la innovación suficientes recur-sos humanos, económicos y tiempo, concediéndole el rigory la seriedad que se merece ya que de sus resultados dependeel éxito de la empresa.

Según Ortega y Gasset, una de las misiones fundamentalesde la universidad es la “generación, transmisión y crítica del co-nocimiento”. La ciencia se enriquece con el aporte del trabajodiario de cada uno de los científicos. Desde antaño la activi-dad en I+D+i de la universidad viene siendo parte de las fun-ciones a desarrollar por su personal, generalmente las Licen-ciaturas se centran en investigación básica y las universidadespolitécnicas se centran en investigación aplicada. Dentro de laUniversidad Politécnica de Valencia existe un registro de estruc-turas de investigación establecido en tres categorías, Gruposde investigación, Centros de investigación e Institutos de Inves-tigación. La actividad de éstos se basa en una serie de capa-cidades y de líneas de investigación y se mide en base a un sis-tema propio de indicadores.

Todas las líneas de investigación se centran en investigaciónaplicada a la industria textil. Gran parte de estas líneas presen-tan una doble vía de investigación, por un lado la investigación

centrada en la actividad universitaria y concebida como una in-vestigación que genera resultados a medio y largo plazo y porotro investigaciones a la carta que buscan solucionar proble-mas presentados en las empresas. Debido a la doble vía en laque se desarrollan los trabajos, también existe una diferencia-ción en el tratamiento de los resultados. Todos aquellos resul-tados generados por investigaciones propias de la Universidad,se difunden a través de publicaciones en revistas científicas ycongresos, sin embargo, todo aquel resultado generado por elGIITEX como solución al problema planteado, se difunde en lamedida que la empresa desea.

El Departamento de Ingeniería Textil y Papelera, a parte delya citado GIITEX, también cuenta con otros dos grupos de In-vestigación, el Grupo de electrocatálisis, síntesis electroquímicay Caracterización de polímeros, así como el Grupo de proce-sos de oxidación avanzada, cuyas líneas relacionadas con la in-dustria textil versan en el tratamiento por métodos electroquí-micos o de oxidación avanzada de productos textiles como porejemplo aguas residuales.

La investigación aplicada universitaria persigue la búsquedade soluciones de las empresas de su entorno. Dada la situacióncoyuntural existente en la actualidad creemos que debe exis-tir una relación estrecha en la que todos aunemos esfuerzospara establecer un frente común que nos permita impulsar lasempresas textiles de la mejor manera posible. Según Steve Jobspresidente de Apple “Tradición es un reto para la innovación”,coincidiendo con su afirmación como conclusión indicar queel futuro del sector textil depende de su capacidad de innovar.

U N I V E R S I D A D

Innovando desde la Universidad

Maria Angeles Bonet AracilProfesora Titular de Universidad

Politécnica de Valencia

LÍNEA DE INVESTIGACIÓN RESULTADO

Calidad, Diseño y Seguridad en la Industria Textil.Adecuación e implantación dela Ley de Prevención de Riesgos Laborales en la Industria Textil.Análisis de ries-gos laborales y propuestas de mejora en la nueva industria textil.

Diseño de un sistema de indicadores de gestión paradistintos subsectores textiles.

Innovación en productos textiles. Desarrollo y caracterización de microencapsu-lados y otros productos de aplicación textil y optimización de los procesos de apli-cación. Desarrollo de textiles inteligentes, pasivos, activos y muy activos.

Evaluación de los parámetros que influyen para unamisma concentración de producto en mayor o menordeposición de microcápsulas.

Innovación en tecnologías textiles. Aplicación de nuevas tecnologías y adapta-ción de las tecnologías existentes para la obtención de nuevos productos o nue-vas aplicaciones.

Adaptación de procesos productivos.

Tecnologías emergentes: Biomateriales y procesos biotecnológicos de apli-cación textil.

Aplicación de Biopolímeros sobre textiles con aplica-ciones terapéuticas.

El Grupo de Investigación Gestión Integral en la Industria Textil está adscrito al Departamento de Ingeniería Textily Papelera, sus líneas de investigación se citan a continuación junto con algún ejemplo de los resultados obtenidos:


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E M P R E S A S

Locomotora o vagón de cola.Innovación y cooperación. Vicente Jorge Sanchis Rico

Director Gerente – PIEL, [email protected]

“La innovación es la razón de ser de la industria. Ha estadopresente permanentemente en su devenir, porque es consus-tancial al desarrollo industrial mismo: los nuevos productos,los nuevos diseños, los nuevos formatos, los nuevos usos, lasnuevas técnicas, son los factores que impulsan el avance delas empresas y el despliegue de los mercados.”

La innovación en el sector textil-confección de laComunidad Valenciana

Honorable Sra. Dª. Belén Juste PicónConsellera de Industria, Comercio e Innovación

Partiendo de este inicio argumental, no definiré lo que es la In-novación, ni todas las posibles interpretaciones que pueda dar lu-gar este término. Así como tampoco os voy a hablar de la inter-nacionalización de las empresas, de la globalización, de sus con-secuencias, de la actual situación del marco socio/económico/cul-tural y demás circunstancias que estamos viviendo. Ya es más queevidente, que no podemos permanecer en el mercado siguiendoanclados en la monotonía de los procesos y productos de siempre.

En época de incertidum-bre, es un hecho constata-do el que aparezcan teóri-cos, expertos, entendidos,consultores, analistas enmateria y demás futurólo-gos, en todas las revistasespecializadas, foros, cum-bres, charlas, jornadas y de-más. Me limitaré a com-

partir mi humilde visión de lo que considero que es la Innovacióny la Cooperación.

Comenzaré no-compartiendo la idea de que “se trata de un ca-mino sinuoso y con muchos obstáculos”, en mi opinión sería algomás parecido a “Caminante, no hay camino, se hace camino alandar“ (Disculpad por no citar a ningún gurú de moda).

Desde mi visión de la Innovación, nada mejor que comenzarponiendo los pies en el suelo. Os puedo hablar de trabajo duroy esfuerzo, del día a día, de laberintos sin atajos y de túneles sinluz al final de la salida. En definitiva, nos encontramos ante gran-des dosis de esfuerzo y sacrificio, a nivel profesional y personal,continuos debates, imprevistos, dificultades, etc. Durante este tra-yecto interminable que es la Innovación, también tengo que de-cir, que la ilusión y la esperanza de poder reinventarnos a todoslos niveles, escalón tras escalón y con inquietudes mayores, su-pera todas las vicisitudes, observándolas como retos y desafíosa superar, y como consecuencia metas a alcanzar.

Os puedo contar, que con más de 15 años que avalan mihumilde experiencia como trabajador de la empresa PIEL, S.A.,

he tenido y tengo la oportunidad de reinventarme. La esta-ción de partida fue el Control de la Calidad, continué por laGestión de la Calidad y seguí con la responsabilidad del De-partamento de I+D. Actualmente afronto la Dirección Gene-ral ¿esto es suerte o Innovación?. Los expertos nos explica-rían que cuando no hay metodología, pero se consigue In-novar, podemos estar hablando de “suerte”.

La estación de partida de la empresa PIEL, S.A., fue el Textil Tra-dicional. Actualmente está introducida en sectores tan variadoscomo el sector Textil-Hogar, la Confección, la Automoción, Tex-tiles para la Construcción, Transporte Público, Calzado y TejidoDeportivo, Filtración, y un sin fin de soluciones adoptadas a me-dida para cada cliente. ¿Esto es suerte o Innovación? Algo quesí sabemos con certeza es que no es el final del trayecto. Volvien-do a poner los pies en la tierra desvelamos nuestro misterio: “tra-bajo duro, humildad, cooperación, colaboración y mucha, mu-cha ilusión” ¿Qué empresa no tiene a su disposición estas herra-mientas competitivas?.

Por otro lado, no hay que perder de vista la consideración delos niveles de incertidumbre en las decisiones que se han incre-mentado fuertemente, lo cual nos ha obligado a adoptar nue-vas formas de llevar a cabo nuestra gestión como son: reducirla incertidumbre, reducir costes de transacción y buscar siner-gias, en definitiva buscando la diversificación de las organiza-ciones. Esta Cooperación surge como una de las fórmulas máseficaces para la obtención de los objetivos en la búsqueda dela eficiencia económica. A través de la minimización de recur-sos, la necesidad de responder rápidamente a variaciones brus-cas de la demanda, y, en otros, a optimizar la necesidad de stocks,costes estructurales, flexibilidad, productividad y bajos costes.Con todo ello las empresas han tenido que virtualizar su cade-na de dichos recursos implicando otras organizaciones exter-nas y el soporte en instituciones de investigación (Universida-des, Institutos Tecnológicos, Acuerdos de Consorcio en mate-ria de colaboración con otras empresas, etc.).

La situación no está como para ir derrochando en costosos ex-perimentos/ proyectos que comprometan la continuidad de la em-presa. A pesar de ello, seguimos apostando, somos creativos yoriginales ¿inconscientes o innovadores? Llamadlo como consi-deréis, nosotros solo lo vemos como oportunidades para la In-novación y la Cooperación.

En definitiva, no tenemos la certeza de ser locomotora o serel vagón de cola, pero teniendo en cuenta el actual escenario glo-balizado, la red de Colaboración/Cooperación en materia de I+D+ide la cual disponemos las empresas y estando en posición de eje-cutar, no podemos perder el tren. “Los técnicos debemos actuarcomo los camaleones. Es necesario innovar y cooperar para adap-tarse al entorno.”

Trabajo duro,humildad, cooperación,colaboración y mucha,mucha ilusión ¿Quéempresa no tiene estasherramientas?.

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Tecnologías Aplicadas al Sector Textil

L as Tecnologías de la Información y las Comunicaciones(TIC) están presentes en cualquier sector de actividad. Han

convertido la Sociedad Industrial de los siglos XIX y XX en laSociedad de la Información y están forjando la creación de laSociedad del Conocimiento.

Aunque en sí mismas configuran un ámbito científico-téc-nico propio, existiendo investigaciones punteras en elmismo, generalmente se las considera como un conjunto detecnologías horizontales que sirven de apoyo a la realizaciónde las actividades de las organizaciones y que mejoran la efi-ciencia de sus procesos. Las TIC están presentes en las or-ganizaciones tanto en los procesos de diseño, producción yprestación de servicios como en los procesos auxiliares quepermiten la gestión de información y la toma de decisiones.Su incorporación en las organizaciones ha dejado de ser unelemento diferenciador para convertirse en un elementoclave para el mantenimiento de la competitividad, se tratede organizaciones basadas en la prestación de servicios o deorganizaciones industriales.

El sector Textil correspondecon un sector industrial conuna larga tradición y en elque el uso de las TIC suponeun impacto importante en lamejora de la competitividadde las empresas. Como encualquier otro sector indus-trial, la aplicación de las TICse puede llevar a cabo a nivelde diseño, producción y dis-tribución o a nivel de gestión.A lo largo de las siguientes lí-neas se va a hacer un reco-rrido por las tecnologías exis-tentes de aplicación en cadauno de estos niveles.

En lo que se refiere a las tecnologías aplicadas al diseño deproductos, destacar que recientemente se están investigando ydesarrollando soluciones TIC para obtener lo que se conocecomo “tejidos inteligentes”, donde mediante la incorporación

de distintos tipos de sensores miniaturizados y el desarrollo desoftware específico y de redes corporales de comunicación in-alámbricas (WBAN) se posibilita la monitorización en tiempo realde diferentes variables fisiológicas de las personas que los llevan,beneficiándose directamente los procesos de prevención y delcuidado de la salud y el bienestar de los ciudadanos. Este tipode productos TIC tiene especial impacto en grupos específicoscomo las personas mayores, los enfermos crónicos, etc.

En cuanto a las tecnologías aplicadas a los procesos deproducción, y teniendo en cuenta la situación actual de re-cesión en la que se encuentran muchos sectores industria-les, son necesarias herramientas que optimicen estos proce-sos. En este sentido, se han desarrollado herramientassoftware muy potentes que posibilitan la planificación yprogramación de la producción optimizada dando respuestaa: ¿Qué productos tengo que producir o comprar? ¿En quécantidad? ¿Cuándo? ¿Cómo debo producir? ¿Qué secuen-cia es la mejor? todo ello teniendo en cuenta los recursos,capacidades y nivel de servicio.

Por otro lado, destacar la tendencia existente en cuanto aherramientas de inspección industrial 2D/3D basadas en

A las Tecnologíasde la Información ylas Comunicaciones(TIC) se las consideracomo un conjunto de tecnologíashorizontales quesirven de apoyo a la realización de las actividades delas organizaciones y que mejoran laeficiencia de susprocesos.“

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Daniel Sáez Domingo ([email protected])María Antolín Fernández ([email protected])

Francisco Ricau González ([email protected])


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visión artificial que per-miten la detección de de-fectos de fabricación y ga-rantizan la calidad en laproducción de tejidos, bor-dados y estampados texti-les. También pueden supo-ner un efecto importanteen los procesos de produc-ción las tecnologías deasistencia al operario basa-das en Realidad Aumen-tada, que proporcionanuna imagen virtual super-puesta a la realidad amodo de guía de ayudasobre cómo proceder antedistintas situaciones o acti-vidades.

En lo que se refiere alos procesos de gestióndentro del sector Textil,destacar que las relacio-nes existentes de una empresa industrial con el entorno sondiversas como se puede observar en la figura 1.

La gestión de todas estas relaciones puede llevarse acabo mediante el uso de diversos tipos de herramientas TICde gestión empresarial integradas tipo ERP (Enter-prise Resource Planning), que incluyen módulos de gestióncontable, gestión de las relaciones con el cliente (CRM),gestión de compras, gestión del almacén, gestión de las re-laciones con banca, etc.

Respecto a la gestión de al-macenes y stocks, se utilizansistemas de etiquetado deproductos o materias me-diante tecnologías de radio-frecuencia (RFID) posibili-tando la óptima trazabilidadde los productos además degarantizar su seguridad y res-pecto a la gestión del perso-

nal, existen tecnologías novedosas de control de acceso y depresencia como pueden ser las tecnologías biométricas (ba-sadas en el reconocimiento facial, dactilar, vascular, etc.).

Aunque las herramientas ERP existentes (tanto las desarro-lladas con software propietario como las desarrolladas conSoftware Libre) cumplen una funcionalidad elevada, existenparcelas de la empresa que no cubren con la suficiente poten-cia. En este caso se encuentran elementos como la logística

de distribución de pro-ductos. Para ello, existenherramientas software quepermiten optimizar las ru-tas de reparto de mercan-cías, teniendo en cuentamúltiples factores como eltráfico, velocidades máxi-mas, horarios de carga/des-carga, etc.

Como complementode las herramientas ERP,existen tecnologías adap-tadas al sector textil quepermiten llevar a cabo lagestión del conocimientode la empresa y ayudan ala toma de decisiones. Eneste sentido hablamosde herramientas TIC deBusiness Intelligence yVigilancia Tecnológicae Inteligencia Compe-

titiva para la toma de decisiones estratégicas y de Inno-vación en las organizaciones frente a las amenazas y opor-tunidades del mercado.

Por último, y no por ello menos importantes, existen unconjunto de tecnologías que impactan directamente en laeficiencia energética de las fábricas. Así, existen tecnolo-gías de medida de consumo energético en tiempo real paralas máquinas, tecnologías de control de presencia para aho-rro de climatización e iluminación y, en general, todo lo re-lacionado con la domótica e inmótica.

A la vista de todo lo anterior, es obvio la gran aportaciónque suponen las tecnologías de la información y comunica-ción en el sector textil, y en cualquier sector industrial, de-bido a su carácter horizontal y su gran versatilidad, apor-tando soluciones innovadoras a necesidades actuales entodos los ámbitos posibles.

En la Comunidad Valenciana, el Instituto Tecnológico deInformática (ITI) es un Centro Tecnológico especializado enInvestigación, Desarrollo e Innovación en Tecnologías de laInformación y las Comunicaciones, muchas de las cualestiene aplicación directa en el sector Textil. Así, dentro de laslíneas de investigación del Instituto destacan: Visión artifi-cial, Biometría, Sistemas empotrados y sistemas distribuidos,Tecnologías de procesamiento del lenguaje humano, Opti-mización de producción y de rutas, Sistemas Adaptativos, In-vestigación operativa, Realidad aumentada, Redes de comu-nicaciones, Software Libre, Domótica y Seguridad.

En el Sector Textilla aplicación de lasTIC se puede llevara cabo a nivel dediseño, produccióny distribución o anivel de gestión.

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Figura 1


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Cuando el sector textil español y, más concretamente, el sec-tor textil valenciano están más próximos al pesimismo que

a la euforia, se abren paso con fuerza innovadoras fórmulas degestión que tratan de impulsar a un colectivo cada día más ago-biado por “situaciones de dificultad económica” o “el intrusismoindustrial desde el sudeste asiático”.

Algunas de estas fórmulas de innovación han sido expuestasen el libro Casos de Éxito: Soluciones competitivas para lasPymes, publicado por la Asociación de Empresas de Consulto-ría Terciario Avanzado de la Comunidad Valenciana (AECTA) que,entre otros, se centran en algunos retos que se le han presen-tado al sector textil.

En esta edición se recogen dos ejemplos de empresas tex-tiles que, con sus diferentes necesidades puntuales, utiliza-ron los servicios que prestan diversas empresas de consulto-ría en la busca de soluciones competitivas basadas en lainnovación en la gestión.

Es el caso de R & J CAMBRASS, S.A., líder en la confección degénero de punto y canastilla para bebé, segmento en el quegoza de un elevado prestigio tanto nacional como internacio-nal. De hecho, casi el 60% de sus productos se exportan a másde 55 países, lo que da una idea del enorme dinamismo exte-rior de esta compañía.

La dirección de la empresa que-ría mejorar su sistema de planifica-ción financiera y control presupues-tario para adaptarlo a las peticionesde información de la dirección ymandos intermedios de la compa-ñía, fruto del crecimiento de la em-presa y su diversificación, y a lasexigencias informativas del entornoen el que opera. Tomó la decisión,con la ayuda de una importanteempresa de consultoría asociada aAECTA, de llevar a cabo la implan-

tación de un Cuadro de Mando Económico- Financiero (CMEF)que permitiera la planificación y el control exhaustivo de todaslas variables económicas y financieras de la empresa, la minimi-zación de los tiempos de actualización de la información y la in-corporación del control de tesorería.

La metodología empleada para acometer la implantacióndel CMEF en R & J CAMBRASS, S.A. fue basada en la cons-

trucción del modelo de presupuesto económico, integradopor el presupuesto de operaciones de explotación, operacio-nes de inversión y operaciones de financiación, además del di-seño del modelo de presupuesto de tesorería y de modelos dede control de datos y resultados.

Tras la implantación del CMEF la empresa textil ha obtenidobeneficios tales como una mejor coordinación de las fuerzas dela empresa, la posibilidad de medir el grado de eficacia en la con-secución de objetivos, el aprovechamiento del tiempo para de-dicarlo al análisis y la toma de decisiones, mas anticipación, mascapacidad de gestión financiera y un mejor análisis de resulta-dos para la toma de decisiones.

Otro caso expuesto es el de RAFAEL CATALÁ, empresa quedesarrolla colecciones para los editores textiles más importan-tes del mundo, la alta costura y el prêt-a-porter de lujo. Diseñay fabrica tejidos para decoración, moda, ornamentación, trajeregional y religiosos.

La empresa disponía de una herramienta informática desarro-llada en una tecnología obsoleta y sobre un modelo de funcio-namiento que presentaba serias dificultades para la gestión dela información, y para la creación de ratios e informes de nego-cio que facilitasen la toma de decisiones. Por ello, la empresa en-cargó a una prestigiosa empresa consultora la implantación deun ERP que facilitase una gestión global, desde la gestión del di-seño de artículos a la facturación de las ventas.

La empresa, siguiendo el asesoramiento realizado por estaasociada, inició la implantación de un nuevo sistema infor-mático que permitiese a la empresa seguir creciendo. La he-rramienta debía facilitar la interrelación entre los diferentesdepartamentos, con lo que dio un salto cualitativo y cuanti-tativo en su modelo de funcionamiento que ha supuesto unamejora organizativa importante para una mejora de su com-petitividad. La tecnología es un factor clave para la compe-titividad actual de las empresas, por eso la selección e implan-tación del nuevo ERP se convirtió en un éxito. Además, lamejora de los procesos se ha traducido en un incremento dela eficiencia a través de la estandarización de los procesos detrabajo y la gestión el conocimiento.

El resultado conseguido por esta gestión es que RAFAEL CA-TALÁ se ha convertido en una industria centenaria de marcadoorigen artesanal que ha integrado las nuevas TICs y la mejora deprocesos, para ser una empresa altamente competitiva y un re-ferente a nivel mundial dentro de su sector.

G E S T I Ó N

Nuevos retos de la gestión en la Industria Textil Tomás Guillén

Presidente de AECTA

Dos ejemplosde empresastextiles que han buscadosolucionescompetitivasbasadas en la innovación en gestión.

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Las tendencias estéticas son aquellas que se mueven en direc-ciones determinadas, según la sociedad cambiante y viva. Si

convenimos en que la indumentaria es parte del mobiliario in-terno de nuestra mente (esa parte de nosotros que al vestirnosse hace visible) podemos aceptar de la misma manera que los te-jidos del hábitat caracterizan nuestro entorno doméstico demanera sustancial, acordes ante todo con las vivencias, deseosy ansiedades de sus habitantes.

Observamos en estos últimos años grandes variaciones porparte de un elemento clave en la sociedad como es la familia.Una estructura fragmentada como tal, tanto en lo que se refiereal conjunto de individuos que la forman, como a las posibilida-des de la misma o incluso a los tipos diversos de unidades fami-liares que se conciben en la actualidad.

De estos importantes cambios sociales nacen nuevas pro-puestas que plantean soluciones más acordes a las necesidadesde los usuarios. Ya sea en sus aspectos emocionales, estéticos ofuncionales, estas dinámicas sociales se deben reflejar en las ten-dencias de tejidos para el hábitat. Sin duda, éste es el valor aña-dido que personaliza, diferencia y alcanza su grado máximo deexcelencia con la calidad del tejido.

Centrando su aspiración enla consideración de un consu-midor hoy psicológicamentemuy sofisticado, que de-manda nuevas prestaciones,un alto grado de personaliza-ción y la experiencia del con-fort a diversos niveles. La in-corporación y necesidad de logreen, la responsabilidad yconciencia medioambiental,

la individualidad solidaria, la movilidad y flexibilidad de los espacios,o la interrelación entre trabajo y vida personal…

Tal como ha variado el modelo de familia, en la actualidad seestá dando también una reestructuración de la población, conun aumento espectacular de los hogares unipersonales, un cre-cimiento de la tercera edad (las estadísticas demuestran que hoy1 de cada 5 europeos es mayor de 65 años), y una reducción delos individuos que forman un hogar (de los 4 miembros por fa-milia registrados en 1960, en el año 2005 se pasó a 2.4). (*) Estadiversidad de modelos del núcleo esencial de la sociedad sinduda repercute en la configuración de nuestro hábitat.

Como reflejo de todo ello, en las tendencias se representa hoyuna variedad de visiones que desde el ojo subjetivo del usuarioson ejemplo de sus deseos.

La renovación continúa a través de motivos tradicionales comolas patas de gallo, las rayas, cuadros Shetland y escoceses.

Incentivando las combinaciones de color. Se busca el interés delcomprador con tonos más sorprendentes, sutiles malvas, violeta, be-renjena y rosas sobre amarillo, mostaza, verdes y tonos vainilla.

Se intensifica la percepción de la calidad mediante acabados tác-tiles y efectos visuales más sofisticados. Chenilla sanforizada, hilostermo-retráctiles que otorgan un nuevo volumen a las telas, o bienel gofrado en el envés de los terciopelos, (con la incidencia del ca-lor se retrae la tela,) consiguiéndolo similar al del termo-retráctil.

Es definitivo el efecto de lo confortable y mullido, con doblestelas y pequeños motivos.

Tejidos donde las texturas se producen por los ligamentos. Estruc-turas tradicionalmente utilizadas en tejidos rústicos que soportan elclaroscuro de colores neutros, naturales, tonos de ivory y gris.

Adquieren importancia definitiva las mezclas de las diversas ca-lidades en hilados; de papel, de lana, seda, algodón, lino, yute,bambú…y proponen ahora ir más allá en la experiencia de untacto mucho más sutil, mediante seda mezclada con cashe-mire, mohair… soja + lana, poliláctico + chenilla de bambú, lino+ acetato + seda, lino + viscosa + seda + poliéster…y otras com-binaciones con la suavidad como premisa, para conseguirlo sonvitales los efectos de acabado.

Emergen los motivos geométricos bicolores realizados a línea so-bre retículas o rellenos de colores en la intersección de las líneas.

Novedosas composiciones de inspiración Deco en considerabletamaño, así como renovados y delicados motivos 50 y 60´s.

Ante otras estéticas de extracción étnica se prioriza la referen-cia a la tradición y cultura africana.

Los efectos metalizados son mucho más escasos y sutiles queen anteriores temporadas, matizado, desgastado, envejecido,conseguido por acabado, con hilos de rayón, poliéster de micro-brillo u otras calidades, preferentes ante el brillo excesivo.

La información es básica para poder tener una opinión críticade lo que queremos o no realizar, la información de tendenciasno es posible que tenga un formato de receta de cocina, se ne-cesita una ubicación social, de mercado y estéticas que amplíeny enriquezcan la mirada sobre el producto que realizamos, nues-tro sector necesita producir tejidos para la diversidad que reafir-men sus posibilidades y su incidencia en el entorno humano. Vi-siones de estilos de vida en los que se incluye el ocio, el disfrutey la percepción de la realidad subjetiva, relaciones, bienestar,tiempo, recuperación de la memoria… todo nos pertenece y nosconforma en nuestra relación con el exterior, lo más inmediato,cercano, lo que podemos modificar, disfrutar… nuestro hábitat.

T E N D E N C I A S

Tendencias estéticasCramen Gisbert

Coordinadora Textiles Escola d´Art i Superior de Disseny d´AlcoiColaboradora del Observatorio Tendencias del Hábitat

Miembro del Comité Internacional de Tendencias Feria Decosit

En sus aspectosemocionales, estéticoso funcionales, estasdinámicas sociales sereflejan en lastendencias de tejidospara el hábitat.

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(*) Fuente Cuaderno Observatorio Tendencias del Hábitat.


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La RedUn Think Tank Intersectorial

L a palabra Think Tank, término que en español se ha que-rido traducir como “laboratorio de ideas” tiene su origen

en la Segunda Guerra Mundial. En la jerga militar, se llamabathink tank a departamentos de los ministerios y de las agen-cias gubernamentales que investigaban sobre cuestiones bé-licas y de políticas públicas después de la contienda. Se tratabade equipos de expertos en diversos campos (ar-mamento, ciencia, economía, administración pú-blica, relaciones internacionales, etc.) que traba-jaban de forma secreta y cuya labor eradesconocida por el personal ordinario. De modomás preciso, el término se generalizó desde quese usara hacia los años sesenta para designar auno de los think tanks más poderosos delmundo, la RAND Corporation. Esta organiza-ción, nacida en el entorno del Ministerio de De-fensa norteamericano, y dedicada en su origena la aeronáutica e investigación militar, hoy en díatambién estudia asuntos económicos y sociales,empleando a más de 500 investigadores.

Pero no todos los think tanks presentan lamisma dimensión, hay de diferentes tamaños,con presupuestos más reducidos y con diferen-tes objetivos. La Red i-CREO (Red de Centros de

Reflexión Estratégica de Oportunidades de Innovación), esuna apuesta pionera en España surgida desde la GeneralitatValenciana, y que en la actualidad cuenta con el apoyo de laConsellería de Industria, Comercio e Innovación a través delInstituto de la Mediana y Pequeña Industria Valenciana (IM-PIVA) y de las asociaciones empresariales que financian en

parte la iniciativa. En nuestro sector, desde hacemás de dos años, contamos con un Centro i-CREO Textil, formado por tres técnicos, lo quedemuestra la fuerte apuesta e implicación quetiene ATEVAL en este proyecto.

Pero, ¿cuál es el objetivo de la Red?, ¿cómofunciona?, ¿quiénes la forman? y ¿qué bene-ficios puede generar al empresario, que ATE-VAL cuente con un Centro i-CREO Textil?. Estaorganización, concebida como una agrupaciónde expertos intersectoriales, tiene como obje-tivo intercambiar experiencias entre los técnicosde los diferentes sectores, proponiendo opor-tunidades de innovación que se proyecten enacciones de estrategia empresarial y obtener re-sultados concretos que proporcionen a las em-presas de la Comunidad Valenciana superiori-dad competitiva y progreso.

Esta iniciativa tiene por finalidad conocer detalladamente cada sector deactividad empresarial valenciana, y sus paralelos internacionales paraproponer oportunidades de innovación en las empresas.

De forma habitual los técnicos i-CREO se reúnen en el Cen-tro Rector del Parque Tecnológico de Paterna, aunque este año seestán realizando reuniones itinerantes entre las diferentes asocia-ciones/federaciones empresariales que cuentan con un Centro i-CREO. De esta forma se puede conocer “in situ” cada uno de lossectores de la Red.

El pasado 6 de abril los técnicos se reunieron en la sede de ATE-VAL, teniendo la oportunidad de conocer la realidad empresarialdel Sector Textil visitando las empresas Colortex y Piel, S.A. Las dosempresas apoyaron la iniciativa desde el principio y abrieron suspuertas para mostrar sus instalaciones a los Técnicos i-CREO.

Tras la visita a las instalaciones se mantuvo una reunión en donde se intercambiaron impresiones, se mostraron diferen-tes posibilidades que el Sector Textil puede aportar al resto de sectores y se expusieron necesidades para que se generenoportunidades de innovación conjuntas e intersectoriales.

Su objetivointercambiar

experiencias entrelos técnicos de los diferentes

sectores,proponiendo

oportunidades de innovación.

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Se trata de Centros que intentan servir de puente entre lacomunidad investigadora (universidades y centros tecnoló-gicos) y la opinión pública (las empresas), desarrollando unainvestigación operativa a medio camino entre el trabajo defondo y a largo plazo de los institutos tecnológicos y las uni-versidades y la gestión del día a día de las empresas. Algu-nos autores han señalado que los think tanks son researchbrokers, que ponen en contacto los resultados de la inves-tigación con las necesidades del mercado. O dicho de otromodo, son mediadores del mercado de las ideas.

En la actualidad la Redcuenta con 30 técnicos de22 sectores representativosde la Comunidad Valencianay un coordinador que dina-miza el trabajo del grupo yregula la sistematización deprocesos para lograr la má-xima cooperación entre lossectores que la forman.

La Red i-CREO la formansectores verticales como au-tomoción, agroalimentario,construcción, juguete, turis-mo o metal; horizontalescomo energía, sociosanita-rio, químico, comercio mi-

norista o consultoría, sectores considerados mástradicionales como el textil, la moda infantil, el mueble, elcerámico o la panadería y sectores emergentes, como son labiotecnología y el aeronáutico. Todos ellos representados portécnicos ubicados en las diferentes asociaciones/federacionesde nuestra Comunidad.

Este “laboratorio de ideas” está teniendo éxito porquelos sectores y las empresas que forman la Red creen quehay oportunidades de innovación más allá de las habitua-les, que se alcanzan con actuaciones ambiciosas yemprendedoras mediante la conexión y fluidez entre lasasociaciones, los técnicos i-CREO, las empresas y en defi-nitiva las personas.

Desde ATEVAL, se ha apostado desde el principio poreste proyecto. Se ha entendido la innovación como unproceso global, ligado a la estrategia de la empresa yque tiene un carácter multidisciplinar en el que no sólodeben intervenir aspectos ligados a la tecnología sinotambién al producto, al proceso, a los organizativos ya los del marketing.

El Centro i-CREO Textil cuenta con tres técnicos al servi-cio de las empresas del Sector. De esta forma se ha bus-cado que cada uno de los i-CREOS sea especialista en uncampo para que las oportunidades de innovación gene-radas puedan abarcar todas las áreas de la empresa.

• En el producto. Adaptando la oferta de productosy servicios a las nuevas necesidades de mercado actual.No sólo fabricar sino escuchar lo que el cliente de-mande y cómo lo demanda.

• En la comercialización. Si las condiciones de mer-cado cambian hay que cambiar la forma de vender, laforma de presentar los productos, elaborar planes demarketing, etc.

• En los procesos. Siendo capaces de producir de lamanera más eficiente posible e identificando y docu-mentando oportunidades tecnológicas que sirvan paragenerar nuevas ventajas competitivas.

• En la organización y gestión. Las nuevas oportuni-dades requieren nuevas formas de hacer y nuevas for-mas de gestionar, planteándose cooperaciones comer-ciales y productivas entre empresas del sector(cooperación intrasectorial) o con empresas de otrosmercados (cooperación extrasectorial) que permitan me-jorar las posiciones en mercados y clientes concretos.

Los objetivos del Centro i-CREO Textil son dinamizar lainnovación, motivar a las empresas a que desarrollensu capacidad innovadora y generar oportunidades in-novadoras mostradas cada mes, en el “Boletín deOportunidades innovadoras para el Textil”.

Desde ATEVAL,se ha apostadodesde el principiopor este proyectopor ello el Centro i-CREO Textilcuenta con trestécnicos al serviciode las empresasdel Sector.

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E F I C I E N C I A E N E R G É T I C A

Las Empresas de Servicios Energéticos

Salvador JiménezDirector de AVAESEN

[email protected]

Uno de los aspectos más importantes para las empresas enla coyuntura actual es precisamente la vigilancia estrecha

de los costes y su mejora continua para que la empresa no in-curra en gastos excesivos que puedan comprometer su com-petitividad. En este aspecto es especialmente relevante para lasempresas fabriles del sector textil, la factura eléctrica repre-senta un porcentaje muy elevado y curiosamente, rara vez seactúa sobre ella, o en el caso de hacerlo no se hace en el sen-tido o criterio adecuado.

Tras la directiva 23/2006 de la Unión europea se escondeuna de las armas más potentes de lucha contra el sobre costeenergético en nuestras empresas. Se trata de la ESE, Empre-sas de Servicios Energéticos (ESCO en inglés).

Como todo el mundo sabe,se puede disponer con uncoste relativamente bajo deun informe o auditoría ener-gética de las instalaciones deuna fábrica. Este informe,siempre que esté realizado porempresa competente, debede ser capaz de indicarnosdónde se encuentran escondi-dos todos los costes relevantesen materia energética de

nuestra empresa, lo que bajo un conocimiento adecuado, debe-ría permitirnos identificar las convenientes palancas de cambiopara poder remediar, mejorar, incluso eliminar los costes exce-sivos e innecesarios.

Pues bien, las ESE entran en una tercera fase, se trata de em-presas que tras realizadas las dos fases indicadas anterior-mente, ofrecen a la empresa, la ejecución e instalación de es-tas mejoras de eficiencia energética, añadiendo además lafinanciación de las mismas. De hecho, soportarían íntegra-mente el coste de la implantación de estas mejoras, y su ma-nera de ser retribuidas sería a partir del ahorro de la facturaenergética de la empresa. Dicho de otro modo, cobrarían loscostes de esta instalación a partir del ahorro de cada recibo.

Estas empresas, desarrollan, instalan y financian proyectosdiseñados para mejorar la eficiencia en el uso de la energía yreducir los costos de mantenimiento para instalaciones. Las ESEactúan desarrollando proyectos relacionados con un gran es-

pectro de medidas y asumen los riesgos técnicos y económi-cos asociados con el proyecto.

Sus servicios pueden ser desde el desarrollo, diseño y finan-ciamiento de proyectos de ahorro de energía, a la instalacióny mantenimiento del equipo eficiente, la medición, monitoreoy verificación de los ahorros generados por el proyecto o asu-mir el riesgo de que el proyecto evitará los consumos de ener-gía garantizados.

Las Empresas de Servicios Energéticos diseñan e implemen-tan programas para reducir los costos de operación en los edi-ficios. Son expertos en la aplicación de los principios de ma-nejo energético, control ambiental, construcción y gestión deproyectos, y pueden realizar el diseño financiero ajustándoloa los requerimientos del cliente. Tienen la responsabilidad to-tal del análisis, diseño, construcción, comisión, monitoreo y en-trenamiento de los operadores.

El ministro de Industria, Turismo y Comercio, Miguel Sebas-tián, anunció que el Gobierno iba destinar 60 millones de eu-ros a una línea de financiación, en colaboración con el ICO,destinada a proyectos de ahorro de energía realizados por Em-presas de Servicios Energéticos. Esta línea formará parte delplan para estimular el desarrollo e implantación de este sec-tor en España.

El objetivo es seguir la experiencia que tanto éxito ha tenidoen Estados Unidos, donde se han creado 60.000 empleos, oen Alemania, con un mercado estimado en 2.000 millones deeuros teniendo en cuenta sólo el sector público.

Traducido a un hecho real, en el caso de que una empresaconsiga, tras la implantación de las oportunas mejoras, un aho-rro en su factura energética del 25%, basta que compartadurante un tiempo determinado, un 10% de este ahorro conla empresa que las ha implantado para liquidar el coste de ins-talación, con ello, y sin necesidad de inversión alguna, la em-presa consigue un ahorro del 15%.

A esto se puede añadir el que tras el conveniente acuerdocon la ESE, ésta se ocupe de mantener actualizadas las mejo-ras pertinentes en el consumo energético para que en todomomento se llegue a la máxima eficiencia energética.

Todo ello representa una magnífica oportunidad práctica-mente gratuita para poder reducir costes y mantener com-petitivas a nuestras empresas.

Las Empresas de ServiciosEnergéticos sonexpertas en laaplicación de losprincipios demanejo Energético.

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D I S T R I B U C I Ó N

Nuevos Sistemas de Distribución Ricardo Almenar Peñalva

Director TécnicoSealco Consultores

[email protected]

El miedo y la ignorancia son las raíces de la intolerancia, y elabuso de poder, su instrumento, en las empresas sin futuro.

Hay que cambiar el paradigma social de las empresas, el modeloactual no sirve, hay que crear una nueva identidad de la empresa,un nuevo sentir de la propiedad, ampliar los resultados empre-sariales a resultados éticos, personales y emocionales. Nace elnuevo liderazgo, una nueva capacidad de potenciación de los co-laboradores, un nuevo desarrollo de personas y de equipos detrabajo, para lograrlo es absolutamente necesario adquirir nue-vas competencias.

Nuestras empresas, sean del tamaño que sean, sean del sec-tor que sean, sean del territorio que sean, todas son fábricas deRE.PE, es decir, fabricamos clientes que nos recomiendan perso-nalmente: es la auténtica publicidad. Para ello, necesitamos per-sonas que hagan su trabajo con pasión y emoción, con ganas desatisfacer sus necesidades, necesitamos culturas claras que faci-liten la orientación al cliente, culturas que alimenten la iniciativaen sorprender al cliente, culturas que legitimen el error, sin errorno hay aprendizaje, culturas que potencien actitudes de mejoracontinua, en definitiva, LOS CLIENTES NECESITAN, NUEVAS FA-BRICAS CON NUEVAS COMPETENCIAS CON NUEVOS LÍDERESQUE PRODUZCAN SERVICIOS QUE APORTEN ¡¡¡ VALOR !!!.

El trabajo en equipoesuna de las característi-cas esenciales de losmodelos emergentes delas empresas del pre-sente que deseen fu-turo. Para que se con-vierta en una realidad,es necesario un cambioorganizativo, una supre-sión del mando y delcontrol, frente a una co-ordinación de accionessobre la base de las pro-mesas adquiridas. En

definitiva, los líderes y responsables tenemos que aprender acrear culturas donde la impecabilidad de los compromisos ad-quiridos sea un hábito en las personas que componen las em-presas. Ese es nuestro reto, nuestro aprendizaje si queremosorganizaciones con futuro.

El cliente, como crear un diferencial semántico. Este fue unode los apartados que se desarrollaron en las Jornadas: “ Inquie-tudes y nuevas perspectivas para la industria textil: Reaccionar conestrategia y marketing ” celebradas en ATEVAL, hace ya tres años,y donde tuve la oportunidad de exponer algunas recomendacio-nes como la siguiente: La nueva era económica debe estar ba-sada en un nuevo humanismo, cuyo principal pilar sea la creati-vidad de las personas como fuerza de valor infinito, paraconseguir el entusiasmo del cliente, su fidelización.

Modelos como E.C.R (Respuesta Eficiente al Consumidor), bus-can la fidelización del consumidor en la distribución. ECR, es un con-junto de estrategias en las que fabricantes y distribuidores se com-promete a trabajar conjuntamente para añadir valor al consumi-dor. Su objetivo es minimizar los costes desde la fábrica al lineal.

La solución radica en la formación de grupos de trabajo con-juntos entre fabricantes y distribuidores, para debatir los nuevosprocesos de trabajo, en un ambiente de cooperación y confianza.

Nuevos procesos de trabajo, la conversión de los canales de dis-tribución en socios de negocio: ¿Cómo hacerlo?.-

1. Rediseñar el proceso de comercialización.

Lograr un proceso de transformación y conversión de los ca-nales de distribución en socios de negocio (para la produc-ción) y considerar al establecimiento comercial como un clien-te interno, y a la vez socio del negocio, donde fabricante yestablecimiento comercial trabajen conjuntamente para fi-delizar al consumidor.

Identificar, crear y desarrollar actividades de marketing de co-operación entre la oferta (fabricante) y la demanda (estable-cimientos comerciales) con el fin de aportar valor añadido almercado nacional. Transformar al comercial en gestor profe-sional de clientes, gestor – asesor para maximizar la rentabili-dad de sus establecimientos comerciales.

2. Enfocarse hacia el mercado de valor añadido: Profesionali-zar el retail.

Profesionalizar a los clientes de los fabricantes en base a las si-guientes áreas de gestión, Gestión económica, Merchandising,Política comercial, Calendario promocional y Protocolos de aten-ción al cliente en el establecimiento, fundamentales para ma-ximizar la rentabilidad de un establecimiento comercial.

3. Desarrollo y consolidación de nuevos formatos emergentes.

Identificar segmentos de consumo óptimos para el merca-do nacional, con un posicionamiento de alto valor añadidoy otro de segmento medio. Redimensionar las empresas, cre-ando unidades estratégicas de negocio altamente especia-lizadas y con un alto valor añadido, diferenciándose clara-mente de la gran distribución.

4. Profesionalización de la trazabilidad en la cadena de valor textil.

Entender que la cadena de valor textil no finaliza en la planifi-cación y aprovisionamientos de productos acabados. La cade-na de valor textil se amplía hasta el consumidor final, donde hayque profesionalizar el canal de distribución del cliente final.

Asumir e interiorizar la gran responsabilidad de gestionar deprincipio a fin la trazabilidad del producto, para ello es básicoy esencial tener una cultura de cooperación para trabajarestratégicamente la producción y la distribución.

La solución radica en laformación de grupos detrabajo conjuntos entrefabricantes ydistribuidores, paradebatir los nuevosprocesos de trabajo, en unambiente de cooperacióny confianza.

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A lternativas para la reducción del volumen de residuos en elsector textil a través de la aplicación de medidas de minimi-

zación en los procesos productivos y en .En este proyecto euro-peo en el que ha colaborado ATEVAL, se ha elaborado un pro-cedimiento común para la Gestión de Residuos, aplicable atodos los subsectores de la industria textil, así como su valida-ción y demostración de su eficiencia en la minimización de losresiduos textiles. Además, se han evaluado también los benefi-cios que reportan la aplicación de las tecnologías que permitendicha reducción de residuos. Uno de los principales objetivos deeste proyecto ha sido la validación de dicho procedimiento envarias empresas y de forma comparativa. Para ello se han implan-tado en dichas empresas diferentes tecnologías innovadoras, asícomo las Mejores Técnicas Disponibles (MTD’s), con el fin de con-seguir minimizaciones significativas en el volumen de residuosgenerados por la empresa textil.

Este es un resumen de los resultados y conclusiones extraí-das del Proyecto Europeo RESITEX "Alternativas para la reduc-ción del volumen de residuos en el sector textil mediante medi-das de minimización en el proceso de producción y en elconsumo". LIFE05 ENV/E/000285. Proyecto financiado por la Co-misión Europea a través del Programa LIFE-Medioambiente y enel que han colaborado junto a ATEVAL, AITEX, CITEVE y ATP.

Recursos naturales y residuos

Los recursos renovables del plantea, como el agua, el aire,la madera, y los peces, se están agotando rápidamente comoconsecuencia del aumento de población y del desarrollo eco-nómico, mientras que la explotación de recursos no renovablestales como metales y minerales está modificando el medio am-biente de forma irreversible.

A medida que la sociedad europea se enriquece genera másresiduos que, a su vez, van invadiendo valiosas superficies deterreno y además contaminan el aire y el suelo. La sociedadtiene que elaborar una estrategia para conservar los recursosnaturales. Es importante disociar dos conceptos: generaciónde residuos y crecimiento económico.

La estrategia sobre gestión de residuos consiste en conce-der la prioridad a la prevención, seguidamente el reciclado,valorización de residuos e incineración y finalmente comoúltima opción, el depósito en vertederos.

Una de las principales preocupaciones en materia medioam-biental relacionada directamente con la industria textil son lasgrandes cantidades de agua que son requeridas para llevar acabo los procesos de acabado y consecuentemente las gran-des cantidades de agua residual que se generan con una alta

carga contaminante derivada del uso de todo tipo de produc-tos auxiliares, colorantes y aguas de lavado de las fibras texti-les. Igualmente también son importantes otros parámetroscomo el consumo energético, las emisiones atmosféricas, losolores y los residuos sólidos propiamente dichos.

Identificación de los residuos procedentes de la industria textil

Los principales problemas medioambientales de la industriatextil están relacionados directamente con el vertido de aguasresiduales con una alta carga contaminante. También son im-portantes los consumos energéticos, las emisiones a la atmós-fera, los residuos sólidos y los olores los cuales llegan a ser mo-lestos si provienen de determinados procesos.

Los vertidos procedentes las aguas residuales de los diferen-tes procesos productivos se mezclan para ser tratados conjun-tamente, dando lugar a una compleja combinación, como re-sultado del acabado de todo tipo de fibras, diferentes técnicasde proceso y todo tipo de productos químicos y auxiliares.

Identificación, clasificación y descripción de lastecnologías de minimización de residuos para losdiferentes subsectores de la industria textil: hila-tura, tejeduría, confección y acabados.

Dentro del proyecto se han identificado y clasificado las prin-cipales tecnologías de minimización de residuos aplicables a laindustria textil, estableciendose una clasificación en cuatro

Reducción de Residuos Textiles.Aitex ha desarrollado este proyecto europeo con diferentes organismos,entre los que se encuentra ATEVAL

Foto 1: Vertido al río de aguas residuales textiles, tras ser sometidasa un proceso de depuración completo. Las aguas, pese a estar lige-ramente coloreadas, cumplen los parámetros de vertidos estipuladospor la legislación (DQO < 100 mg/L, NNH3 < 15 mg/L SST > 80 mg/L,Cl < 1200 mg/L, color: no detectable con una disolución 1/20)


categorías en las que se agrupan desde los conceptos más ge-neralizados y globalizados, como son la optimización de los re-cursos hídricos y energéticos, formación del personal etc…,hasta conceptos y tecnologías mucho más específicas paracada unos de los subsectores textiles.

1. Prácticas de Buena gestión medioambiental.

En esta primera categoría se incluyen tecnologías de mini-mización más generalizadas para toda la empresa, relaciona-das con la buena gestión medioambiental; formación de laplantilla, optimización del consumo de los recursos naturales,productos químicos, materias primas…Se divide las prácticassegún los subsectores productivos:

H: Hilatura; T/C: Tejeduría/Confección; A: Acabados

2. Selección y sustitución de productos químicos,

Los productos químicos deben reportar en su correspon-diente hoja de seguridad la ecotoxicidad del mismo, dato queva permitir la posibilidad de analizar y comparar los productosquímicos utilizados en los diferentes procesos textiles, con elfin de cambiar y sustituir aquellos más ecotóxicos por otros quepermitan realizar la misma función, pero que su uso suponeun impacto medioambiental mucho menor.


Las tecnologías de minimización de residuos señaladas enrojo no han sido detectadas en ninguna de las empresas, ni es-pañolas, ni portuguesas, que han colaborado en el desarrolloy la realización del proyecto RESITEX.

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3. Minimización de recursos y reciclaje de subproductos

En esta categoría se incluyen tecnologías específicas relacio-nadas por una lado con la optimización del consumo de ma-terias primas (colorantes, productos químicos, agua, ener-gía…) y por otro lado al reciclaje de los subproductosprocedentes de otras partes de la cadena productiva.



4. Equipos y nuevas tecnologías

En esta última categoría se incluyen los equipos y tecnolo-gías que se han desarrollado recientemente y van apareciendoen el mercado. Estos equipos y tecnologías ofrecen la posibi-lidad, en la mayoría de los casos, de sustituir los procesos con-vencionales en beneficio del medio ambiente. La implantaciónde este tipo de tecnologías también supone importantes inver-siones y desembolsos iniciales para las empresas.




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5.- ¿Como reducir la producción de residuos generadospor la Industria Textil?

Como conclusiones del RESITEX se extraen de forma resu-mida las dos tablas siguientes, en las que se recogen para cadatipo de residuo las diferentes tecnologías de minimización es-tudiadas, cuya implantación permite la reducción de los resi-duos generados por la industria textil.


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U N O E

Sacar provecho de las capacidades de innovacióndel entorno

Ú ltimamente da la impresión de que ser un empresario deuna PYME, de pequeño tamaño, y perteneciente al mal

llamado sector manufacturero maduro tiene connotacionesnegativas. Desde cualquier instancia se menosprecia esa figurade empresario, cuando es muy probable que la gran mayoríade estos gurus, técnicos, burócratas, estudiosos, etc. quetanto critican, no hayan tenido en su vida responsabilidadesreales en la economía.

Todo empresario sabe que su pervivencia se debe a su ca-pacidad de adaptarse al entorno, de diferenciarse, en defini-tiva de innovar, y eso es lo que han hecho hasta ahora estasempresas, ya que de lo contrario no existirían.

Sin embargo, hasta ahora este carácter innovador-diferen-ciador tenía su origen en sistemas no estructurados (basadosen la intuición) derivados del conocimiento del producto, delproceso, del canal, de los proveedores de materiales, maqui-naria, etc., pero de forma muy personalizada en ciertas figu-ras de la empresa (normalmente gerente).

Desgraciadamente este modelo genera innovación de pocovalor (fácilmente imitable), o incluso innovación por inspiraciónen lo que hacen otros, por lo que muchos empresarios coin-ciden en que con la situación actual tan competitiva y globa-lizada, este modelo no es válido.

¿Cómo podemos seguirgenerando “cosas” diferen-tes que el mercado reco-nozca o valore, es decir inno-vando, pero adaptando esteproceso al nuevo entornotan competitivo?. La pre-gunta es complicada de res-ponder, pero simplificando,podemos decir que una in-novación tiene como origenuna idea creativa (diferente),y esta idea se basa en la uti-lización de un conocimiento.

Parece lógico que cuanto más creatividad y nuevos conoci-mientos tengamos, más dinamizaremos nuestra innovación ymás diferenciales serán las posibles innovaciones que puedanpresentarse. El acceso al “nuevo” conocimiento es pues fun-damental para que nuestras PYMES, alcancen un potencial in-novador superior al actual.

Hoy en día resulta muy complicado, por no decir imposible,que en una PYME se disponga de conocimiento nuevo y mul-tidisciplinar, diferente al que normalmente se utiliza en su ac-tividad diaria. Esto cercena de raíz cualquier posibilidad de re-

alizar innovación diferencial, ya que con el conocimiento exis-tente en nuestra empresa generaremos probablemente losmismos productos/procesos/servicios que una gran multitud deempresas, es decir poca innovación diferencial. Por ello laúnica salida es derivar nuestra búsqueda de nuevo conoci-miento a nuevos proveedores.

Este cambio de modelo no es nuevo y tiene un nombrepropio “innovación abierta”: proceso de innovación compar-tido por la empresa y por proveedores de conocimiento. Esni más ni menos que hacer lo mismo que hacemos conotros muchos procesos en nuestras PYMES (asesorías fisca-les, laborales, consultoría, subcontratistas, etc.), pero apli-cado al conocimiento. Parece lógico subcontratar aquello queno podemos hacer dentro, y en el entorno actual, la innova-ción diferencial en una empresa requiere de abrirnos alnuevo conocimiento.

¿Cuántas veces una PYME ha tenido excelentes ideas parainnovar, y por no disponer del conocimiento necesario dentrode la empresa, no las ha desarrollado? Esta situación implicaun importante freno a nuestras capacidades reales y tienecomo resultado un desperdicio total de oportunidades.

¿Dónde está ese conocimiento nuevo, multidisciplinar y di-ferencial, para que nuestra empresa pueda generar innovacio-nes diferenciales? . No descubrimos ninguna novedad, si re-ferimos que la mayor concentración de conocimiento queexiste en este momento en el Sistema Valenciano de Innova-ción, esta capitalizado por los Institutos Tecnológicos y por lasUniversidades. Pero si realmente buscamos conocimientonuevo (es decir no habitual en el sector) y multidisciplinar (quecombine varios campos), es la Universidad Politécnica de Va-lencia, la que posee una mayor relación de ambos factores, ypor ello se convierte en un potencial socio estratégico para lainnovación en nuestra empresa.

Fruto de esta reflexión, el sector empresarial, a través dela Confederación Empresarial Valencia (CEV) y en colabo-ración con el Consejo Social de la Universidad Politécnicade Valencia, ha creado la UNOE (Unidad de Orientación Em-presarial), cuyo objetivo básico es fomentar la conexión einteracción entre el conocimiento de la Universidad Politéc-nica de Valencia y las PYMES.

Con una sola llamada UNOE se encarga de buscar, gestio-nar y coordinar reuniones con los expertos de la UPV en cual-quier asunto de su interés, o en informarle de las líneas de co-nocimiento disponible en la UPV.

“No utilizar las posibilidades que nos brinda el entorno esel mayor desperdicio de inteligencia que un sector empresa-rial pueda realizar”.

¿Cuántas veces unaPYME ha tenidoexcelentes ideaspara innovar, y porno disponer delconocimientonecesario dentro dela empresa, no las hadesarrollado?

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Josep Miquel Juan Climent.Técnico UNOE Unidad de Orientación Empresarial.


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R E D E S I N T E R S E C TO R I A L E S

La transferencia de conocimiento intersectorial.

Beatriz Satorres VerdúResponsable Dpto. i-CREO Textil ATEVAL

[email protected]

En la situación vigente en la que nos encontramos, y antelas perspectivas de la sociedad del futuro, el conocimiento,

que es dinámico y proactivo, cobra un protagonismo indiscu-tible como movilizador de procesos y una marcada actuaciónen lo que respecta a la innovación.

Anteriormente el conocimiento quedaba retenido en los fo-cos donde se generaba; en la actualidad circula y se estableceen varias direcciones, dependiendo de la complejidad del sis-tema y de la estructura de las redes que lo sostienen, que sonutilizadas como herramientas de trabajo y que ofrecen distin-tos servicios en función de cada una de ellas. Puede circular porredes de difusión tecnológica, de innovación abierta, de inter-cambio de conocimientos, de interacción social, geográficas,de consultores privados, redes empresariales, institucionales ode agrupaciones, sectoriales e incluso intersectoriales, todasellas influidas por las nuevas formas de comunicación de la lla-mada “sociedad de la información”.

Como hemos vistoexiste una diversidad ex-tensa de redes de trans-ferencia de conoci-miento. En primer lugar,y por describir algunasde las más actuales, nosencontramos con las deinnovación abierta. Eneste caso el conceptoradica en la experimen-tación y en la colabora-ción, e incorpora unmodelo empresarial queconcibe la innovación

como un sistema abierto en el que tanto agentes externoscomo internos a la organización participan en dicho sistema, ha-ciendo que el conocimiento esté ampliamente disponible y re-partido en multitud de países, empresas y organizaciones.

Otro ejemplo lo encontramos en las redes de interacciónsocial gestadas en internet que avanzan con una fuerza im-parable. Se trata de redes del tipo de contactos personales,como facebook o myspace, o profesionales como xing o lin-kedin y que sin duda acabarán convergiendo con las redesde transferencia de conocimiento existentes hoy en día paracomplementarse entre sí. De hecho ya existen grupos es-pecíficos en estas redes que se crean entre miembros deuniversidades, centros tecnológicos u otras redes que venen estas plataformas un canal de conversación para com-partir sus conocimientos.

El prototipo de red geográfica lo encontramos en las rela-ciones existentes en los clusters. Estas redes pueden generardinámicas de innovación muy fructíferas a través de la trans-ferencia de conocimiento, ya no solo entre los organismos quelo componen y las empresas, sino también entre las empresas“tractoras” y el resto de empresas, lo que demuestra la cadavez más importante y necesaria transferencia de conocimientoempresa-empresa.

Sin embargo, y refor-zando la importancia de latransferencia de conoci-miento empresa-empresa,creo que el futuro nosobliga a ir más allá de lasrelaciones puramente sec-toriales, y el paso siguientees la relación y la transfe-rencia del conocimiento entre agentes y empresas de dife-rentes sectores. Sin ir más lejos en nuestra Comunidadexiste un tejido industrial sobradamente diversificado comopara que existan posibilidades de interacción entre distintossectores, que hasta la fecha no han sido suficientementepuestos en común.

De aquí la importancia que tiene en estos momentos el Pro-grama i-CREO, iniciativa que cuenta con el apoyo de la Con-sellería de Industria, Comercio e innovación a través del Insti-tuto de la Mediana y Pequeña Industria Valenciana (IMPIVA)y de las asociaciones empresariales que financian en parte lainiciativa. La importancia del programa radica en que empre-sas de diferentes sectores, a través de los técnicos i-CREO exis-tentes en sus asociaciones/federaciones, están interconectadasde forma continua lo que puede abrir campos poco explora-dos e incluso inexplorados en muchos casos.

Como conclusión y al margen de las matizaciones anterio-res indicar que, en esencia y a efectos prácticos, todas las re-des de transferencia de conocimiento están constituidas porun conjunto de personas que establecen contacto de formaformal o informal; desde el contacto diario que se produceentre personas que integran la red a través de e-mail, hastala compleja coordinación existente entre múltiples institucio-nes, existiendo un amplio abanico de posibles configuracio-nes cuyo objetivo final es compartir información y desarro-llar procesos de conocimientos comunes. El valor de una redestá en la relación entre sus miembros, en la confianza de suscomponentes y en sus cualidades técnicas y humanas, inde-pendientemente del apoyo financiero o soporte oficial quehaya detrás. Como decía Cicerón, “no basta con adquirir lasabiduría, es preciso también usarla”.

Empresas dediferentes sectores, através de los técnicos i-CREO, estáninterconectadas deforma continua lo quepuede abrir campospoco explorados eincluso inexplorados en muchos casos.“

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El valor de una redestá en la relación

entre sus miembros,en la confianza y en

sus cualidades.

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Uno de los principales retos de nuestro sector, tanto en in-dustria como en servicios durante los próximos años es la

productividad como fuente de competitividad. El sector textilestá inmerso en una reconversión a todos los niveles, en la quehay que cambiar la forma de hacer las cosas. Es un buen mo-mento para replantearse las actividades de las empresas. Unade las metodologías que puede ayudar en esta reconversión esla implantación de las herramientas lean (en ingles significa po-bre o magro, es decir, reducido a lo estrictamente necesario,sin “grasa” adicional innecesaria.)

Los términos lean producción (producción ajustada) ylean management (gestión lean) son técnicas de produccióndesarrolladas por Toyota. Los principios de este enfoque sonla lucha contra el despilfarro de recursos en actividades queno añaden valor para el cliente y el mayor aprovechamientode la experiencia e inteligencia del personal a través de la po-livalencia y de la mejora continua.

La transformación a los principios lean de una planta indus-trial se concretan en un conjunto de objetivos parciales. En tér-minos genéricos se trata de implantar un sistema productivo,al mínimo coste y con la calidad debida, que opere sobre labase de los pedidos de sus clientes (enfoque pull que ajusta laproducción a la demanda), para lo cual debe ser flexible y derespuesta rápida. Para ello será necesario:

1. Eliminar las actividades que no aporten valor añadido,diseñando e implantando unos procesos y sus operaciones.

a. No producir cantidades superiores a lo estrictamente necesario.

b. Introducir mejoras en diseño, organización y métodos de trabajo.

c. Evitar la acumulación de existencias (aunque las derivadasdel aprovisionamiento de materiales y de la distribución delproducto acabado no se acometen aquí), impidiendo laoperativa en lotes de transferencia grandes, mejorando elfuncionamiento de las operaciones “cuellos de botella”,equilibrando las tareas entre el personal productivo y sincro-nizando las operaciones en el proceso.

d. Reducir las esperas de materiales que esperan procesarse yde las personas o equipos, debido a preparaciones de má-quinas excesivamente largas, falta de suministros o falta desincronización con otras operaciones.

e. Eliminar los transportes de materiales derivados de unamala distribución en planta y de la utilización de lotes detransferencia inapropiados, que pueden causar esperas,problemas de calidad y de siniestralidad laboral.

f. Suprimir los movimientos de personal innecesarios causadospor una mala distribución en planta o por una asignación detareas inadecuada.

g. Eliminar los problemas de calidad, buscando y corrigiendosu causa.

2. Introducir flexibilidad para adaptar la producción auna demanda fluctuante, eliminando excesos de produc-ción y existencias.

Un alto nivel de flexibilidad está relacionado con la facilidadde pasar de producir uno a producir otro modelo de productoy con el ajuste de los ciclos de las operaciones al valor del takttime (o tiempo de ciclo objetivo). Conseguir esta flexibilidad de-pende de:

a. Las posibilidades de implantar los procesos con distribucionesfísicas altamente flexibles (siempre que la maquinaria e insta-laciones productivas que integran el proceso lo permitan).

b.La facilidad con que los equipos productivos pueden cambiarde modelo de producto o de nivel de producción.

c. La polivalencia del personal,para poder cambiar la asignación.

Fases de implantaciónDe acuerdo con los planteamientos y objetivos comentados

anteriormente, la implantación de un sistema de producciónajustado altamente eficiente y competitivo (para empresas in-dustriales de tamaño medio con un nivel tecnológico medio yautonomía de gestión), constaría de las siguientes fases:

1. Recogida de datos.

Se precisan datos fiables sobre los productos (referencias,componentes, cantidades…) y los procesos (operaciones, equi-pos, capacidad, tiempos). Se debe analizar también la de-manda efectiva, producto a producto, para poder evaluar elritmo de producción necesario.

2. Formación en lean manufacturing. Paralelamente a la fase 1 se ha de formar a las personas: Los

principales puntos que se tratan en la formación son:

EL RETO DE LA PRODUCTIVIDAD. La producción Light

Laura SantosDpto. i-CREO de ATEVAL


• Objetivos y aspectos claves del lean manufacturing. Concep-tos de valor, flujo de valor o el enfoque pull de la producción.

• Aprender a analizar las operaciones y su flujo, detectandodespilfarros.

• Aspectos operativos de la implantación de la producciónajustada: flujo regular basado en el equilibrado de puestosde trabajo y la complicidad y movilidad del personal.

• Representación del proceso y su flujo por medio del mapade flujo de valor o value stream map (VSM).

3. Análisis de las operaciones y sus flujos. Con la ayuda de un diagrama de flujo se reflexiona sobre el

valor que aportan las operaciones precisas para los distintoscomponentes de los productos.

4. Trazado del value stream map actual. En esta etapa se introduce toda la información recogida y

analizada hasta el momento, referida a la implantación antesde proceder al cambio en un VSM denominado “actual”.Éste, actúa como fuente de información global de la situaciónde partida, visualizada a través de los flujos de producto, ma-teriales e información.

5. Fase central de estudio y diseño. En esta etapa se deciden los distintos aspectos de la nueva

implantación, tomando el mapa de Flujo de Valor como fuentede información y como representación de la nueva imple-mentación. Esta fase incluye:

• Definición y diseño de la distribución en planta, para cadaproceso y para cada operación, determinando la ubicaciónde máquinas y lugares de trabajo y el recorrido de mate-riales y personas.

• Asignación de tareas a los puestos de trabajo, observando sihay operaciones sin valor añadido, esperas o desplazamientos.

• Equilibrado de operaciones y puestos de trabajo, ajustando lacapacidad productiva a la demanda y prestando atención a lasoperaciones con más despilfarros y a los cuellos de botella.

6. Trazado del value stream map futuro. Fruto de la fase anterior, con el VSM se plantea la implan-

tación completa para disponer de una fuente de información

global de la situación futura, visualizada a través del flujo deproducto, materiales e información que permite identificar losdesperdicios y oportunidades de mejora residuales y así depu-rar la solución obtenida en la etapa anterior en un proceso demejora continua.

7. Fase de implantación final. Se determinan definitivamente los flujos de materiales, tra-

bajadores, lotes de producción, elementos de transporte e in-formación para los distintos niveles de producción (cada unocon su takt time), prestando atención a parámetros comotiempo de proceso total, existencias de productos semielabo-rados, espacio ocupado y productividad.

Con la ayuda del VSM, se puede proceder a la determinacióngráfica de las distintas soluciones a través de los correspondien-tes flujos. Se aplican soluciones visuales tales como las etiquetaskanban. La implantación lean a la que se desea llegar a partir deun sistema productivo convencional debe mostrar un flujo regu-lar para los procesos, avanzando el producto en pequeños loteso unidad a unidad. Sin embargo, difícilmente podrá alcanzarseen el primer intento un flujo suficientemente regular y constante,por lo que se implantarán stocks de piezas en las operaciones quelo requieran, quedando reflejado en el VSM.

A medida que se mejore la operativa y el flujo pueda hacersemás regular y constante, el stock intermedio irá reducién-dose, y la operación que marca el ritmo del proceso (pacema-ker) irá acercándose al inicio del proceso completo. Esta sép-tima fase concluye con la asignación de espacios paraalmacenamiento, entradas y salidas de material, rutas de rea-provisionamiento y la definición de la cantidad y capacidad delos medios de transporte y los tiempos de almacenamiento.

En definitiva se trata de la capacidad para producir las mis-mas cosas, pero de forma más eficiente y a menor coste. Es lainnovación de proceso. Este tipo de innovación es el que per-mite ser más competitivos en productos tradicionales.

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Fuente: Metodología de implantación de la gestión lean en plantas industriales (Universia Business 4º Trimestre 2008)


C R E A T I V I D A D

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Mucho se ha escrito sobre creatividad. Posiblemente estemosante uno los activos intangibles de mayor impacto en las

organizaciones que buscan competir de forma exitosa y soste-nible en los últimos tiempos.

Más allá de conceptos, mapas de estrategia mental o mé-todos de generación ideas, la habilidad creativa duerme en rin-cones muy profundos ajenos a la acumulación de nuevas te-orías, patrones de acción o perfiles psicológicos. La creatividades ese “algo” capaz hacer que ciertas cosas ocurran, unas ve-ces siguiendo un método pero en la mayoría de los casos deforma espontánea tras mucha ejercitación.

La falta de premeditaciónes quizá una de las caracte-rísticas de las personas alta-mente creativas, altamentealquimistas, capaces de res-catar de la nada algo con-creto. Es una especie de es-tado mental idóneo para elsurgimiento de una nuevachispa que de lugar alfuego. Por eso hablar decreatividad no es hablar deconocimientos, sino de acti-tudes y comportamientos.

Los conocimientos se adquieren, los comportamientos se en-trenan. Esta es la base de partida de una nueva y aun poco ex-plorada técnica del Clown Training. Con apenas 10 años devida oficial, esta nueva disciplina busca entrenar los estadosmentales que desembocan en la habilidad de ser creativo, deabrir nuevas vías, de reinventar nuevas formas, de establecernuevas relaciones.

Cada vez viene siendo más frecuente encontrar a gerentesde empresa, empleados, o estudiantes sumergirse en progra-mas que trabajen en ese hemisferio derecho de nuestro cere-bro que tan abandonado hemos tenido inmersos en el desarro-llo de la capacitación técnica que tanto se cotizaba en elmercado. Por suerte las cosas están cambiando, y mucho. Losconocimientos nos llevan a la discusión, sin embargo las emo-ciones nos llevan a la acción, y la creatividad, la innovación, noson sino emociones vestidas de rigor y practicidad.

¿En qué consiste pues una acción de Clown Training?. Bási-camente esta nueva herramienta trabaja en un terreno a mitadde camino entre el trabajo concienzudo y la pura improvisación.La capacidad creativa tiene una base fisiológica más que demos-

trada. Si nuestro sistema nervioso se estresa o se somete a la pre-sión del miedo, perdemos hasta un 90% de nuestra capacidadde reacción y de imaginación: simplemente, se bloquean estasfunciones para dar paso a otras que nos ayuden a salir del ato-lladero. Por eso una de las técnicas teatrales con las que arran-car este entrenamiento de la creatividad y la eficacia tiene quever con acostumbrar a la persona, en entornos seguros, a de-jar salir aspectos vitales atenazados por la educación, los con-vencionalismos o la propia cultura. Repetir hasta la saciedad unmatch de improvisación hasta que hacer propio cada matiz deun texto, o cada gesto de una escena es una especie de magiatransformadora para todo tipo de personas.

Da igual en la especialidad en la que uno trabaje o el nivel deresponsabilidad que uno tenga: cuando la persona se sientetranquila para meter la pata y probar una y otra vez, nuestrasneurona lo registran y es ahí donde nos vamos familiarizandocon ese estado mental en el que las ideas o las inspiraciones flu-yen con naturalidad.

Sin embargo la capacidad creativa tiene muchas otras ramifi-caciones. Imaginemos una situación de colapso organizacionaldonde faltan los recursos o donde los productos y servicios se que-dan obsoletos. En estos casos el Clown Training utiliza la técnicasocrática del contagio. Esta técnica somete al grupo o al individuoal contagio de otras personas que ya tienen entrenada y desarro-llada la habilidad creativa y donde el experto deja que los asisten-tes entren en su mundo interior para explicarles los resortes porlos que toma las decisiones que toma y actúa de la manera en quelo hace. Tras esto, cada participante escoge una situación profe-sional concreta y se le “reta” a que elabore un monólogo de 5 mi-nutos donde no pare de hablar acerca de ese hecho o situaciónconcreta. Todo esto se realiza frente al resto de público o partici-pantes, primero de espaldas a él, después de cara al público conlos ojos cerrados y finalmente con los ojos abiertos.

Cada participante experimenta como la capacidad de genera-ción de ideas varía en función de cada una de las 3 situaciones.Tras repetir este ejercicio de forma secuenciada la persona expe-rimenta una habilidad dormida cuyo tope de productividad es di-rectamente proporcional al nº de veces que se entrene este ejer-cicio.El abanico de situaciones en las que este tipo de técnicas sonbeneficiosas son tan variadas como diferentes y van desde unaentrevista de trabajo, una presentación en público, una reuniónde trabajo o el diseño de las fases un nuevo proyecto o producto.

Anímese pues a probar, alguna vez en su vida, hasta dóndesería capaz de dejar salir si no existiese el miedo escénico al error.Seguramente, se sorprendería!

Creatividad Clown,el Teatro de la Empresa

José Juan Agudo.Director de Programas

Atman Teambuilding S.L.

Esta nuevaherramientatrabaja en unterreno a mitad de camino entre el trabajoconcienzudo y lapura improvisación.

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La industria química es una de las más internacionales, com-petitiva y rentable tanto en Europa como en España, y es el

primer eslabón de la cadena de valor de un amplio campo desectores económicos.

El siglo XXI presenta retos e interrogantes en los que la químicavolverá a protagonizar las respuestas de, ¿cómo alimentaremosa los miles de millones de habitantes que poblarán La Tierra den-tro de 50 años?, ¿cómo erradicaremos sus enfermedades?, ¿ten-dremos energía suficiente? ¿Cómo les proporcionaremos vestido,vivienda, higiene, y en definitiva, una mayor calidad de vida? Lassoluciones que la química pueda dar a estas cuestiones parten desu capacidad para investigar e innovar.

El sector químico proveeprácticamente a todos losdemás sectores de la indus-tria, siendo en muchos casosel principio de la cadena y elorigen de muchas nuevasaplicaciones de otros artícu-los manufacturados. Segúndatos del Consejo Europeode la Industria Química (CE-

FIC) más del 40% de la demanda proviene de otros sectores in-dustriales, destacando el textil (6,3%) y la automoción (5,3%).

Desde un punto de vista de competitividad exterior, los prin-cipales retos a los que se enfrenta la industria química son el im-portante crecimiento de la demanda en Asia, la deslocalizaciónde clientes industriales, la existencia de un entorno regulatoriomuy intenso y la existencia de mayores costes de producción.

La industria química está efectuando sus aportaciones fun-damentales para una vida segura en un Planeta sostenible. Paraello, en un marco de competencia, habrá más soluciones téc-nicas para conseguir todo lo planteado en el párrafo anterior,como consecuencia de esto darán resultado nuevas tecnolo-gías y mejoras en determinadas ya existentes: biotecnología,catálisis, nanotecnología,…

El Sector Químico y el Sector Textil

La química también nos viste. Las fibras sintéticas de últimageneración pueden responder a estímulos como los cambiosde temperatura o la sudoración excesiva desencadenandomecanismos que permitan calentar o refrigerar el cuerpo o mo-dificar la transpiración del tejido.

En cuanto a equipos de protección son muchas las aporta-ciones de la química en este campo. A través del desarrollode nuevos materiales, es posible fabricar barreras entre la per-sona y el riesgo al que esté expuesta en su trabajo diario. Sepueden destacar las fibras sintéticas, cuyas modificaciones lesproporcionan propiedades tan útiles como la impermeabili-dad, protección contra el fuego (trajes ignífugos de los bom-beros), o protección contra proyectiles (chalecos anti-balas).No hay que olvidar equipamiento más convencional peroigualmente necesario como los dispositivos de protecciónauditiva, facial, respiratoria, anticaída, botas de seguridad, cas-cos, calzado de seguridad o guantes de protección.

Un ejemplo práctico son los “hilos de coco”, a partir de las cás-caras de coco, que son un desperdicio en la industria alimenta-ria y que se obtienen mediante tratamiento químico una nuevagama de hilos naturales y ecológicos que se utilizan para la fa-bricación de textiles. Estos hilos facilitan la gestión eficaz de la hu-medad, la absorción de olores y proporcionan protección UV.

En el sector textil se utilizan multitud de productos quími-cos, como por ejemplo las tintas, por lo que la competitividaddel mismo dependerá en cierta parte del precio y del valorañadido que represente la utilización de estos productos ensus productos. Desde otro punto de vista, el uso de produc-tos químicos de consumo, como los suavizantes para tejidosdurante el lavado, facilita incluso el planchado, o reduce la ne-cesidad de planchar.

Como ejemplos curiosos podemos mencionar, que la apor-tación de la química para innovar en nuevos electrodomésti-cos, detergentes, ropa fácil de planchar y lavar y multitud deutensilios, ha conseguido disminuir el tiempo empleado en ta-reas domesticas de 16 a 2 horas diarias, o que una solaplanta de fabricación de fibras sintéticas, que ocupa la super-ficie de medio campo de fútbol, proporciona la misma mate-ria prima textil que un rebaño de 12 millones de ovejas, quepara alimentarse precisarían de una superficie de pastos de laextensión de Bélgica.

En definitiva, la química está presente en todo. “Sin la quí-mica nada es posible” es una frase que refleja con exactitudla importancia que tiene este sector en el resto de los secto-res industriales, pues en casi todos ellos, y en cualquier pro-ducto manufacturado que realizan, existe algún procesodonde se tiene que aplicar o usar un producto químico.

Q U Í M I C A T E X T I L

¿Qué puede hacer elSector Químico por el Sector Textil?

Jesús Carretero LópezDirector Técnico

Asociación Química y Medioambiental del Sector Químicode la Comunidad Valenciana (QUIMACOVA)

[email protected]

La industria químicaestá efectuando susaportacionesfundamentales parauna vida segura en unPlaneta sostenible.

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INCENTIVOS PARA LA INNOVACION EMPRESARIAL:

DEDUCCIONES FISCALES A LA I+D+i

Actualmente los empresarios textiles encuentran normal pla-nificar y realizar actividades de I+D+i como estrategia

para mejorar la mayor parte de los problemas de competitivi-dad que aquejan a su industria, no obstante tienen dificulta-des para financiar estas actividades costosas, de alto riesgo ycon un periodo de retorno largo en la mayoría de los casos. Apesar de los sucesivos incrementos en las Administraciones Pú-blicas de las partidas presupuestarias asignadas al apoyo a lasactividades de I+D+i por medio de subvenciones, créditos bo-nificados, y de un sistema fiscal que permite deduccionesventajosas, sigue existiendo un reducido aprovechamiento deestos instrumentos, especialmente del último de ellos: Las de-ducciones fiscales por I+D+i.

¿QUE SON LAS DEDUCCIONES FISCALES A LA I+D+i?

Las deducciones fiscales a la I+D+i son una forma de incen-tivar una actividad, en este caso la actividad de I+D+i en la

empresa, lo que le va a permi-tir reducir el pago de impues-tos mediante el mecanismode deducir otra vez unos gas-tos ya contemplados en lacuenta de resultados.

La deducción por I+D+i sepractica deduciendo de lacuota íntegra del impuesto losgastos en actividades I+D+i.Esta deducción se perfila comouna vía muy importante paraincentivar la innovación ya quetiene efectos financieros direc-tos e inmediatos para la em-presa, equivalentes a los de unasubvención a fondo perdido.

Las deducciones fiscales por actividades de Investigación,Desarrollo e Innovación Tecnológica están reguladas por el Artículo35 del texto refundido de la ley del Impuesto sobre Sociedadesaprobado por el Real Decreto legislativo 4/2004, de 5 de Marzo.

Se aplican sobre la cuota íntegra ajustada, o sea, cuando de-terminamos la cifra a pagar por el Impuesto sobre Sociedades

y la base de la deducción estará constituida por el importe delos gastos de investigación y desarrollo y, en su caso, por lasinversiones en elementos de inmovilizado material e inmate-rial excluidos los inmuebles y terrenos.

Se considerarán en general gastos de investigación y desarro-llo los realizados por la empresa, incluidas las amortizaciones delos bienes afectos a las citadas actividades, siempre que estén di-rectamente relacionados con dichas actividades y se apliquenefectivamente a la realización de éstas, constando específica-mente individualizados por proyectos. (RDL 4/2004)

En definitiva, estaríamos hablando de:

• Gastos de Personal

• Colaboraciones extemas

• Amortización de activos Materiales e Inmateriales, exclui-dos los inmuebles y terrenos

• Materiales Fungibles

• Otros Gastos

Como podemos comprobar, se trata de una base muy amplia.

Conceptos a diferenciarInvestigación:Indagación original y planificada que persiga descubrir nuevos co-nocimientos y una superior comprensión en el ámbito científicoo tecnológico.

Desarrollo:Aplicación de los resultados de la investigación o de cualquier otrotipo de conocimiento científico para la fabricación de nuevos ma-teriales/productos o para el diseño de nuevos procesos o sistemasde producción, así como para la mejora tecnológica sustancial demateriales, productos, procesos o sistemas preexistentes.

Innovación Tecnológica:La actividad cuyo resultado es un avance tecnológico en la obten-ción de nuevos productos o procesos de producción o de mejorassustanciales de los ya existentes. Se considerarán nuevos aquellosproductos o procesos cuyas características o aplicaciones, desde elpunto de vista tecnológico, difieran sustancialmente de las existen-tes con anterioridad

La deducción porI+D+i es confusapara todos a la vezque atractivajugosa, por lo querequiere hacer lascosas bien y nolanzarse al vacíogenerando unasdeduccionesimposibles dedefender.

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Julián VicenteDESPACHO BLANCO

[email protected]


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Desde 1995, la Ley se ha ido reformando para mejorar losincentivos a la I+D+I, tanto en la cuantía de la deduccióncomo en el límite conjunto para todas las deducciones en ladeclaración del Impuesto sobre Sociedades. El Gobierno fue re-cortando estos incentivos con el objetivo de eliminarlos a par-tir de enero de 2012. Ahora se ha decidido recuperarlos y man-tenerlos, pero sin eliminar las reducciones ya aprobadas.

PROCESO DE APLICACIÓN

Es un procedimiento complejo ya que requiere para su co-rrecta utilización la confluencia y dominio de dos ámbitos, elcientífico (ingeniería y otras disciplinas técnicas) y el financiero(contable y fiscal).

Las actividades deducibles tienen que incorporar un gradode innovación en términos absolutos en el caso de I+D y en tér-minos relativos en el caso de IT que es muy difícil de evaluar yque siempre estará sujeto a opinión.

Para evitar discrepancias y riesgos fiscales se ha establecidoun procedimiento que asegura su aplicación y que tras su pu-blicación a finales de 2003 (RD 1432/2003) regula la emisiónde un informe motivado por parte del MITYC, entonces Minis-terio de Ciencia y Tecnología, a solicitud de la empresa. Esteinforme califica (como investigación, desarrollo o innovacióntecnológica, o una mezcla de ellas) y cuantifica el proyecto. La

gran novedad es que este informe es vinculante para la Admi-

nistración Tributaria. El RD 1432/03 fue modificado por el RD

2/2007 y el RD 278/2007.

La vía del informe motivado consiste en que la empresa debe

certificar su proyecto por medio de una entidad certificadora

debidamente acreditada por ENAC o por el CDTI. En el primero

de los casos, el proyecto es evaluado por un experto técnico

un experto fiscal; obtenido el certificado, la empresa presenta

su solicitud de informe motivado al MITYC acompañada del

mismo. Una vez obtenida respuesta favorable, la empresa

puede aplicar sus deducciones con total seguridad jurídica fis-

cal. La Administración Tributaria podría revisar la veracidad de

los gastos aportados, pero no su calificación.

Como recomendación general para su óptima aplicación

proponemos:

• Identificar primero los proyectos y luego el gastopor proyectos.

• Intentar que los proyectos se definan claramentecon un objetivo técnico (no comercial).

• No agrupar varios proyectos en un macro pro-yecto.

• Clasificar las actividades de Investigación, desarro-llo e innovación tecnológica por separado.

• Evaluar de forma retrospectiva la elegibilidad de unproyecto y del gasto originado.

• Documentar el gasto por proyectos generandounos informes técnicos que justifiquen la deducibi-lidad del mismo.

Un resumen del proceso adecuado sería el siguiente:

• La empresa debe, en primer lugar, identificar si su proyecto esde I+D o de innovación tecnológica.

• Una vez identificado, debe calificar y documentar el proyectocorrectamente.

• Si una vez calificado existieran dudas sobre el proyecto, exis-ten mecanismos de consulta vinculantes para la administra-ción tributaria.

• Estos informes vinculantes no son obligatorios, pero dan a laempresa seguridad jurídica ante la agencia tributaria.

• Posteriormente debe elaborar la documentación justificativa,(memoria, resultados, patentes, catálogos, etc.).

• Una vez preparada toda la documentación justificativa se deberácalcular el coste de las actividades deducibles del proyecto (per-sonal, materiales, amortización material, servicios externos, etc.).

• Y por último aplicar el porcentaje de deducción correspon-diente comprobando que no se supera el límite legal.


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CASO PARTICULAR DE LA INDUSTRIA TEXTIL

Además de todo lo ante-rior el sector textil puede be-neficiarse de un tratamientosingular regulado por la Ley23/2005, del 18 de noviem-bre, de reformas en materiatributaria para el impulso dela productividad, en su artí-culo primero determina en elpunto 2 la posibilidad de in-cluir los muestrarios (industriatextil y calzado) dentro delconcepto de innovación tec-nológica (B.O.E. de 19 de no-viembre de 2005).

¿Qué es un muestrario?

Es el resultado de las actividades realizadas para el desarro-llo de un conjunto de prototipos potencialmente convertiblesen nuevos productos. Se pueden presentar tantos proyectos demuestrario como la empresa considere oportuno, no necesa-riamente han de coincidir con la regla general de los muestra-rios primavera/verano y otoño/invierno.

De las cuatro fases que comprende la elaboración de unmuestrario:

Fase 1: Concepción y captación de tendencias

Fase 2: Diseño y definición

Fase 3: Materialización de los prototipos

Fase 4: Pre-serie, marketing y distribución

Sólo serán deducibles los gastos correspondientes a la Fase2 y a la Fase 3.

PROBLEMAS EN LA APLICACIÓN GENERAL DE LAS DEDUCCIONES FISCALES A LA I+D

Siendo un instrumento muy poderoso y atractivo, su apli-cación práctica se encuentra hoy en día con algunas circuns-tancias que dificultan su óptimo funcionamiento. A continua-ción detallaremos algunas de ellas:

- No hay una definición de innovación, I+D, IT univer-sal: La definición de que es un proyecto de innovación, IT o I+Dque utiliza cada una de las Administraciones Públicas para cadauno de los programas de ayudas es distinta, y no coinciden conlas definiciones fiscales.

- Falta normalizar los procesos de gestión de la inno-vación empresarial: El término innovación asusta y se inte-rioriza como algo muy complejo e inasequible, cuando en re-alidad todas las empresas innovan. El problema es que en lamayoría de los casos, no se innova de forma sistemática y or-ganizada. Por otro lado, tampoco está generalizada la realiza-ción de cursos de formación sobre innovación, como sí exis-ten en marketing, calidad o finanzas.

- Los asesores fiscales no recomiendan ni promuevensu aplicación: Las personas que deberían haberse conver-tido en promotores de la aplicación de las deducciones fis-cales por actividades de I+D+IT no lo son, pues la mayoríade asesores fiscales o gestores de empresas no recomiendanni promueven su aplicación. Y no pueden hacerlo, pues laproblemática de su aplicación no es ni fiscal ni contable, sinode tipo técnico: hay que identificar proyectos, valorar la no-vedad tecnológica de los mismos y clasificarlos según unasdefiniciones fiscales poco claras, tanto para el empresariocomo para el asesor fiscal, que acostumbra a regirse por elprincipio de prudencia.

- Incertidumbre en la diferenciación entre un proyectode I+D de uno de IT: Los instrumentos que ha puesto el Mi-nisterio de Hacienda para dirimir esta incertídumbre, como sonla consultas vinculantes y los acuerdos previos de valoración,no son útiles para la mayoría de pymes, ya que a la mayor partede las empresas les cuesta saber explicar aquello que es real-mente diferencial e innovador de sus proyectos y sólo un por-centaje muy pequeño de consultas vinculantes publicadasque se refieren a proyectos de I+D es positiva. El Ministerio deHacienda también aplica el principio de prudencia.

- El volumen total de la deducción que pueden apli-carse las pymes es muy bajo: El volumen total de la deduc-ción que pueden aplicarse la pymes que sólo hacen proyectosde innovación tecnológica es pequeño frente al trabajo quedebe realizar el empresario para documentar y calcular la de-ducción a aplicar, y por lo tanto, no actúa como incentivo nipara los que deberían promover su aplicación ni para los quedeciden aplicarla. Nos hallamos pues con la problemática quesupone que los honorarios de los asesores son mayores que elahorro fiscal de la empresa que quiere aplicarlo.

- Desconfianza en la formación y receptividad de losinspectores fiscales: los empresarios dudan que un inspec-tor fiscal pueda entender donde está la innovación en los pro-yectos realizados por la empresa y también dudan de la volun-tad del Ministerio de Economía de aceptar el coste fiscal quesupone aplicar estas deducciones.

Es fundamentalcontar con unapoyo especializadoy no improvisarporque al fin y al cabo,la cuenta deresultados realincluye a la fiscalidad.

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A I T E X

La INNOVACIÓN TECNOLÓGICAcomo motor de transformación del sector textil; claves de éxito. Vicente Blanes

Director de AITEX

Economistas y expertos en la materia están de acuerdo en laconveniencia de potenciar en el tejido productivo español las

actividades de Investigación e Innovación Tecnológica, y aprove-char esta ventaja competitiva frente a las exportaciones asiáticasmasivas, pues afirman, que de no hacerlo, nos encontraremosque en el futuro la industria acusará de manera más pronunciadauna merma de competitividad y de las cuotas de mercado.

La visión y enfoque de la industria textil está dirigida hacia uncambio radical de mentalidad y cultura de supervivencia, sin per-der de vista que el futuro de las mismas pasa por la definición deunos objetivos estratégicos a medio-largo plazo basados en la I+Dy la Innovación. Y más concretamente, en el aumento de la capa-cidad de I+D+i (competitividad) en cuanto a capacidades tecnoló-gicas y recursos humanos cualificados, la colaboración en la cons-titución de clusters de I+D+I que den cohesión a los procesos deinnovación, y finalmente la relevancia y excelencia de la produc-ción científica por parte de los distintos agentes. Entre estos agen-tes dinamizadores de la actividad investigadora e innovadoraen las empresas de cara al futuro se encuentra el papel de los cen-

tros de investigación, quecomo AITEX, son los en-cargados de impulsar lasempresas hacia la conse-cución de estos objetivosestratégicos ya que dis-ponen de las capacida-des tecnológicas, de la vi-sión colaborativa y delconocimiento científico.

Nos enfrentamos aun nuevo modelo denegocio enfocado alcambio constante, don-de el desarrollo del li-

derazgo y la capacidad de adaptación al mismo a través de laInnovación son los factores críticos de éxito que permiten es-tar preparado en los diferentes escenarios. En este punto, tieneespecial mención la importancia de las capacidades técnicas delos recursos humanos de la empresa, que deben estar cada vezmucho más preparados para saber anticiparse a las amenazase identificar las oportunidades en este proceso de cambio. Paraello, la formación y el desarrollo profesional se presentancomo la piedra angular con la que orientar a la empresa ha-cia la Innovación.

A continuación me parece ilustrativo desgranar algunos de losmercados y sectores de aplicación hacia los que se dirige la In-novación en el sector textil, nuevas oportunidades que eviden-cian el enorme potencial y recorrido que la industria textil tienepara aportar, tanto a la sociedad como al propio tejido produc-tivo. Así, para lograr una diversificación y mayor especialización,

el futuro de la industria pasa por la Innovación hacia procesosproductivos de alta tecnología con los que obtener artículos es-pecializados: fibras, filamentos, tejidos, laminados, recubrimien-tos, materiales compuestos y productos finales de alto valorañadido para ámbitos de aplicación y sectores muy diversos:construcción, aplicaciones médicas, transporte, equipos de pro-tección en ropa de trabajo, deporte, soluciones para el confort,tejidos funcionales, soluciones textiles a la domótica, etc.

Para lograr esta diferenciación de alto valor añadido, nos te-nemos que apoyar en los potenciales conductores de la I+D+I,los factores que la motivan y que dirigen la actitud investigadorae innovadora que promueven los centros de investigación, y fi-nalmente los esfuerzos innovadores. Estos conductores o líneasde actuación son a su vez áreas de negocio en los que el impulsode la demanda es ya muy relevante.

A título de ejemplo, se afirma que los mercados objetivo con ma-yor recorrido son la salud, las energías renovables, la construcciónsostenible, los productos biodegradables, los textiles inteligentesy funcionales y los textiles de uso técnico. Se trata de ser provee-dores de soluciones y partners de nuestros clientes estratégicos. En-tre las tecnologías estratégicas o disciplinas de investigación con-ductoras hacia la I+D+I encontramos la nanotecnología, labiotecnología, la microelectrónica, los tratamientos superficiales yel desarrollo de nuevos materiales, entre las más destacadas.

En conclusión, la industria textil-confección española ganarácompetitividad sostenible en el tiempo en base a todo lo expre-sado, a sus fortalezas intrínsecas y al liderazgo que atesora en In-novación tecnológica y en ofrecer productos con propiedades dealto valor añadido.

Y en este proceso de transformación, la I+D+I es la clave delmotor del cambio y, por tanto, también lo son las organizacio-nes y agentes de cambio como AITEX.

En el Instituto, conocedor del rol que desempeña para el im-pulso de la I+D+I entre el sector, trabaja diariamente para gene-rar conocimiento y transferirlo a las empresas en forma de inicia-tivas de I+D+I. Tan sólo el año pasado se ejecutaron 180proyectos de investigación en los que se colaboró con más de160 instituciones del Sistema de Ciencia y Tecnología naciona-les e internacionales (centros de investigación multidisciplinaresy universidades fundamentalmente) y en los que participaronunas 400 empresas.

Desde AITEX siempre se ha buscado una relación de proximi-dad, estar al lado de las empresas, estableciendo un canal de co-municación directo y personalizado con ellas. Así, gracias a esto,actualmente, se ha posicionado como instituto textil de referen-cia en España y en Europa. Y todo ello para tratar de aproximara nuestras empresas los avances tecnológicos y científicos que es-tán a la vanguardia y que, de una manera u otra, pueden ayu-dar a mejorar la competitividad de las mismas.

Nos enfrentamos a unnuevo modelo de negocioenfocado al cambioconstante, donde eldesarrollo del liderazgo y la capacidad deadaptación través de la Innovación son losfactores críticos de éxito.

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Hoy día las empresas textiles han comenzado a compren-der que Internet es un medio necesario para la gestión de

su empresa y la promoción de sus productos, cuando se com-prueba la potencialidad para informar y comunicar a través dela Red y sobretodo, cuando se descubre que las generacionesfuturas comienzan a utilizar la Red como su principal, y casiexclusivo, medio de información y comunicación, puede quesea el momento de reaccionar y aprender algo de lo que ofreceeste inmenso mercado.

En la actualidad, algunas empresas ya disponen de webscorporativas con catálogos de productos de temporada, actua-lizados y completos, incluso, existe una vigencia casi real enalgún caso más avanzados, aunque se trata de empresas másavanzadas, que disponen de tienda on-line. No obstante, es-tamos en un momento en el que las empresas comienzan aplantearse nuevas estrategias de comercialización de sus pro-ductos sobre Internet.

En este sentido, la mayor parte de las empresas que dispo-nen de catálogo web, no disponen de su integración con susistema informático de gestión, por lo que cada acción sobrela web deberá ser replicada en los dos sistemas, es decir,desde la actualización de productos hasta la generación de lospedidos, incluyendo la trazabilidad de envíos o generación dealbaranes y facturas, se tendrían que administrar de forma du-plicada. Por tanto, supone un gasto extraordinario en costesde gestión, a la vez, que se reducen las posibilidades de evo-lucionar hacia sistemas integrados.

¿Qué estrategia le interesa a nuestra empresa en internet?. Laestrategia debe adecuarse a las ventajas competitivas de su fa-bricación, distribución y especialización del producto. Existe mul-titud de estrategias que se pueden llevar a cabo en la Red. Cadaempresa debería especializarse, y su proyecto debería aportar unvalor diferente a lo existente en el mercado, por diseño, por pú-blico objetivo, por precio, por marca, por combinaciones, por ser-vicio, etc. Una website puede utilizarse para fines muy diversos:presenciales, venta on-line, ayuda a la venta, gestión de pedidosde venta y de compra, intranets, etc.

Para diseñar su estrategia en la Red, especialice su sitio webcon un producto y un servicio diferencial y competitivo. Intenteañadirle algún nuevo valor que aporte ventajas al público ob-jetivo para el que está dirigido y a la vez, le resulte interesantepara su comercialización. A partir de este momento, las estra-tegias sobre la Red podrán ser muy cambiantes, puesto que lapropia utilización de estastecnologías se convierte enun instrumento muy efi-caz para la generación denuevas ideas y proyectos.Por tanto, en muchas oca-siones, no se trata de gran-des esfuerzos en un granproyecto, sería mucho másrecomendable partir deuna idea sencilla para irdesarrollándola, a medidaque aprendemos de lainteracción con la Red.

Una estrategia puede ayudar a sus canales tradicionales deventa, ofreciendo algún tipo de herramienta que suponga ar-gumentos y consejos para la venta, aportando valor y cono-cimiento del producto. Algunas funcionalidades podrían ser:asistencia automática en la combinación de diseños y coordi-nación de coloridos, utilización y conservación de los produc-tos, ventajas basadas en la temporalidad y en la oportunidad,etc. Además, resulta muy interesante crear una base de datosde usuarios registrados para la realización de campañas demarketing y publicidad muy directas y efectivas.

Cualquier acción que se realice sobre internet debe medirsecon idénticos criterios de efectividad, tal como sería exigiblea cualquier otro medio de información y comunicación. De lamisma forma que sería incomprensible contratar una acciónpublicitaria de un medio gráfico sin audiencia, o dirigirse a unsegmento de público diferente al perseguido, por tanto, es-tos aspectos tampoco deben obviarse sobre internet.

Una website puedeutilizarse para fines

muy diversos:presenciales, ventaon-line, ayuda a laventa, gestión de

pedidos de venta yde compra,

intranets, etc.

Jorge SernaDirector de Gestiweb

[email protected]

Estrategias decomercialización del textil en Internet

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Es cierto, que muchas empresas textiles realizaron accionesinfructuosas en la Red, que no sirvieron para posicionar sus si-tios webs y obtener resultados, esto es, nuevos contactos,ideas, nuevos mercados, etc., por tanto, se consideró como ungasto publicitario más, debido a la desconfianza y la incapa-cidad de cualquier tipo de estrategia mediante este canal. To-davía hoy se puede apreciar como grandes empresas textilesdisponen de webs corporativas con varios años de antigüedad,realizadas de forma gráfica y sin ningún tipo de posición eninternet y de valor añadido para el visitante. En este sentido,tampoco el entorno de las empresas contribuyó al avance delas empresas textiles en la Red, debido principalmente a unasesoramiento inadecuado y muy limitado, y a una pretendidaestandarización del modelo estratégico, independiente delmodelo de empresa y de su especialización.

Para que las estrategias tengan continuidad sobre unamisma plataforma sería recomendable utilizar sistemas infor-máticos modulares de software libre (sin licencias sobre servi-dores), que le permitan crecer e incorporar cualquier acción demarketing sobre sus usuarios registrados y visitantes. Si su em-presa quisiera disponer de una estrategia más avanzada de-bería utilizar los nuevos mecanismos que promueven y posi-bilitan la web 2.0., para ello debería implantar sus propiosinstrumentos de participación: foros, blogs, wikis, etc.

Estar en las primeras posiciones de los buscadores(Google, Msn, Yahoo, etc.).

Existe un falsa idea del funcionamiento de los buscadores,bastante extendida, por la que se supone que los primerospuestos del ranking corresponden a empresas que pagan porello, sin embargo, el posicionamiento natural se mejora portres aspectos principales;

La construcción técnica del website. La tecnología y laconstrucción de las páginas han de permitir que la generaciónde todas los contenidos que se ofrezcan sean accesibles y ade-cuados a los criterios de los buscadores y que pueden ser to-talmente contrarios, a la percepción visual del visitante.

La cantidad y calidad de los contenidos. Uno de los fac-tores determinantes a la hora de posicionar un sitio web por

una determinado criterio será la valoración que otorgue el bus-cador, dependiendo del número de webs internas y textos queincluyan esos conceptos clave.

La popularidad en internet determinará la relevancia delsitio. En igualdad de condiciones, un sitio web estará mejor po-sicionado, dependiendo del mayor número de referencias deotras webs y portales, así como, la calidad de estas referencias.

En definitiva, posicione su website de forma natural, alcan-zando el mayor número de visitas y sin tener que pagar porellas. Sólo tiene que tener bien construida su web (entendiblepor los buscadores), dar de alta el mayor número de conteni-dos (productos, servicios, etc.), y sobretodo, subir su popula-ridad en la Red.

Otra opción que complementa las estrategias anteriores seríala utilización de otros servicios interesantes creados por portalesexternos, de esta forma, podemos beneficiarnos de la especia-lización y del público objetivo al que están orientados.

Para la comercialización de los productos y para la promo-ción de su marca resulta muy interesante la participación endiferentes medios especializados, aportando conocimientos,experiencias y opiniones, que serán de gran valor para la Co-munidad y reportarán prestigio y popularidad en la Red.

Utilizando esta vía, ATEVAL ha propuesto a las em-presas un proyecto que pretende acceder a nuevos mer-cados nacionales e internacionales y fomentar la dife-renciación de los productos textiles. Para ello se cre-ará una plataforma avanzada de comercio electróni-co muy especializado en artículos textiles descataloga-dos o de liquidación y en varios idiomas, agrupandouna extensa oferta de artículos provenientes de dife-rentes fabricantes y dotándola de funcionalidades y uti-lidades que lo conviertan en referente de consulta yde venta directa.

El sistema de comercio electrónico incluirá funcio-nalidades avanzadas de gestión comercial on-line, comoinstrumentos de consultas y filtrados de tipología deproductos, estilos, tallas, colores, usos y precios, ade-más incluirá la tramitación de pedidos, seguimiento deenvíos, etc. Además, se potenciará la atención al usua-rio y la fidelización de los clientes, mediante la promo-ción de lotes de artículos y el lanzamiento de campa-ñas de marketing.

La herramienta facilitará que las empresas partici-pantes puedan deshacerse por una parte de unos stocksque les permita obtener recursos (liquidez, espacio fí-sico, disminución de riesgo, etc.) a la vez, se puede apli-car este instrumento para ofrecer los productos bási-cos, de los cuáles las empresas pueden dedicar una fa-bricación intensiva y entregar en un plazo razonable.


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A l fomentar la implantación de nuevas operativas, tecnolo-gías y sistemas de gestión en el sector textil, se permite agi-

lizar y facilitar las actividades desarrolladas a lo largo de los pro-cesos logísticos desarrollados por la empresa, incluyendo suaprovisionamiento, la recepción, la producción, el almacena-miento y la posterior distribución.

La adaptación de estas nuevas metodologías y herramien-tas a las características propias de las empresas del sector,permite alcanzar los objetivos específicos de reducir el sobre-aprovisionamiento, ajustar los stocks a los niveles requeridos,facilitar la preparación de pedidos optimizando los recorridosdentro del almacén, ajustar las previsiones de la demanda ytoda la operativa asociada, u optimizar las rutas de distribu-ción, todo ello llevado a cabo con un único fin: ajustar loscostes incrementando la competitividad.

Por ello, cabe pregun-tarse: ¿qué ventajas com-petitivas aporta la aplicaciónde las nuevas operativas, lastecnologías y los sistemasde gestión asociados a lasempresas textiles? Por unlado, al encontrarse el sec-tor textil en un entorno do-minado por la Globaliza-ción, la decisión estratégicade la subcontratación o node los servicios de trans-porte y distribución cobrauna importancia vital. Así, si–por ejemplo- la empresaestablece un sistema deta-llado de control de costeslogísticos, aumenta la posi-bilidad de poner en mar-

cha iniciativas de mejora y le permite conocer las posibilidades re-ales de subcontratación o externalización de sus actividades.

Una elección eficaz en la empresa de transporte y/o distribu-ción que podría contratar o subcontratar la empresa textil, apartede repercutir en los costes, permitiría aumentar la calidad de ser-vicio ofrecida a sus clientes y su percepción.

Es importante tener presente que la percepción de calidaddel servicio dependerá en gran medida de la entrega en elpunto final, por lo que los proveedores de servicios de trans-porte y/o distribución deberán “estar en sintonía” con los re-

querimientos de calidad y servicio que la empresa textil deseamantener con sus clientes.

Con todo lo anterior se hace evidente la importancia de con-seguir una integración total de la cadena de suministro a tra-vés de nuevas operativas y herramientas tecnológicas quepermitan la gestión más ágil y flexible en la empresa. Es por elloque uno de los objetivos prioritarios de ITENE en los últimosaños ha sido la realización de diagnósticos logísticos en las em-presas del sector que han cristalizado en la redefinición de pro-cesos operativos, en el planteamiento de nuevas estrategias lo-gísticas o en la adquisición y/o desarrollo de tecnologíasconsolidadas como la identificación automática por código debarras y los sistemas de gestión de almacenes (SGA), así comoen sistemas novedosos basados en la Identificación Automá-tica por Radiofrecuencia (RFID).

A pesar de que la tecnología RFID se ha orientado en opti-mizar los procesos que acontecen dentro de las tiendas, comolos sistemas antihurto o los análisis de las tendencias del futuroen función de las prendas que se prueban frente las que des-pués se venden, existe un gran campo de aplicación en otrasáreas de la empresa; en concreto, en sus procesos logísticosuna vez que estos han sido optimizados.

Por poner un ejemplo, el uso combinado de RFID en unos pro-cesos operativos depurados conlleva una reducción directa delos costes implicados en la actividad de Recepción, permitiendola eliminación de verificaciones manuales y visuales de cada pro-ducto recibido, eliminando errores debidos al factor humano.Además, consigue una integración de la cadena logística emple-ando una única etiqueta, que sería válida para todos los proce-sos, una vez estos han sido convenientemente depurados y op-timizados. Igualmente, muchos son los beneficios que éstatecnología podría aportar en otros ámbitos, como el almacenajeo la expedición de productos, permitiendo el acceso inmediatoa la información sobre la localización de cada ítem, agilizandoel proceso de almacenamiento y evitando cuellos de botellas enlos centros de distribución y almacenes.

Somos conscientes del gran potencial que tiene para la em-presa la optimización de todas las etapas de sus procesos lo-gísticos y la implantación de nuevas tecnologías y sistemas. Porello, seguimos desarrollando nuevos estudios en estas líneasde trabajo con el objeto último de facilitar su integración enuno de los pilares económicos de la Comunidad Valenciana,como es el sector textil.

L O G Í S T I C A

Logística Textil

La percepción decalidad del serviciodepende en granmedida de la entrega en el punto final, por lo que los proveedoreslogísticos deberán“estar en sintonía”con los requerimientosde calidad y servicioque la empresa textil desea mantener con sus clientes.

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D. Pablo Zubía AloyJefe del Área de Logística de ITENE


C Año Europeo de la Creatividad y la Innovación · 2019-11-20 · Con motivo de la celebración...

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