Brecha Generacional-1

5/8/2018 Brecha Generacional-1 - slidepdf.com

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Un documento Manpower

Reescribiendo las reglas:

La interacción generacionalen el trabajo



Contenido

Resumen Ejecutivo 1

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27

28

28

1. El Nuevo Mosaico Generacional del Trabajo

en México, Centroamérica y República Dominicana

2. Diferencias de objetivos y perspectiva

5. Aprovechando las oportunidades implícitas

en el fenómeno

4. Prácticas de Recursos Humanos relacionadas

con la diversidad

3. Oportunidades y riesgos de la diversidad generacional

3

Glosario

Referencias

Información de Manpower

Acerca del Estudio

9

17

23

12



Reescribiendo las reglas:La interacción generacional en el trabajo

también representa una ventaja para los profesionale

ya que este conocimiento aportará elementos par

identificar puntos de encuentro, oportunidades d

complementación y sinergias, para detectar las posible

fuentes de conflictos, así como para manejarlo

adecuadamente, o bien, evitarlos a tiempo.

El origen de los contrastes generacionales var

dependiendo de qué grupos de edad y temas específico

se pretenda comparar. Por ejemplo, la cuestión de actitud ante la autoridad en el lugar de trabajo s

relaciona con la brecha generacional. En este sentid

los Tradicionalistas suelen entender a las jerarquía

como una fuente natural de liderazgo, mientras que

Generación X tiende a reaccionar con desinterés ante

autoridad, identificando muchas veces el liderazgo com

función de la competencia. Pero este contraste no se explic

únicamente como función de la edad: los “Net gens”, aú

más jóvenes que los X, presentan una actitud de cortes

ante la autoridad y entienden el liderazgo como un

actividad colectiva.

Muchos empleadores en la región ya han contemplado

diversidad generacional dentro de su agenda directiv

Por ejemplo, en México, el 72% de los Directores d

Recursos Humanos contemplan este fenómeno en

diseño de su estrategia. Pero la profundidad de esta

prácticas varía, ya que pueden derivar en estrategias d

atracción, retención, motivación y desarrollo de carrera

La adopción de prácticas que tomen en cuenta la

necesidades generacionales es consecuencia natural d

la presencia de la misma diversidad en la plantilla d

trabajadores de las organizaciones. Entre aquéllas en la

que no hay menores de 30 años ni mayores de 63,

30% ha implementado prácticas que consideran

diversidad generacional. Mientras que en los empleadore

que cuentan con personal tanto menores de 30 com

mayores de 63 la ejecución de este tipo de prácticas e

mayor al 65%. De lo anterior, es posible afirmar que

diversidad generacional es un fenómeno que deja hue

en la cultura organizacional.

Por primera vez en la historia, cuatro generaciones

coinciden en el mismo tiempo y espacio de trabajo.

Gracias a cambios culturales, productivos, tecnológicos,

demográficos, así como en las condiciones de salud de

las personas, hoy presenciamos una diversidad generacional

nunca antes vista en el mundo del trabajo: el 85% de los

profesionales se relaciona con al menos 3 generaciones

distintas en su lugar de trabajo en la región (Manpower,

2010).

Estas generaciones que hoy conviven en el mundo

laboral tienen una diferencia máxima de 51 años y

comprenden desde los "Tradicionalistas" (nacidos antes

de 1946), pasando por los “Baby boomers” (nacidos

entre 1946 y 1964) y los miembros de la “Generación X”

(nacidos entre 1964 y 1976), hasta la Net Generation

(nacidos entre 1977 y 1997).

Cada una de ellas está conformada por individuos que

crecieron y se desarrollaron en un entorno significativamente

distinto al de aquellos pertenecientes a la generación

anterior. De ahí que cada grupo de individuos que

nacieron en un período determinado comparta valores y

prioridades, entienda el trabajo de formas distintas,

mantenga actitudes diferentes ante la autoridad, ejerza y

viva la responsabilidad también a su manera.

El fenómeno presenta retos para todos: tanto los empleadores

como los profesionales, los gobiernos y las instituciones

educativas debemos encarar esta diversidad generacional

con conciencia e inteligencia. Nos enfrentamos a

peligros y oportunidades que no podemos dejar de

examinar y comprender, si queremos maximizar los

beneficios potenciales que trae consigo la variedad de

perspectivas, experiencias, criterios, reflexiones y

actitudes ante la vida en general.

La diferencia de objetivos, principios y valores de cada

generación puede derivar en conflictos de fondo que a la

vez pueden afectar el ambiente laboral. Conocer estas

diferencias es una necesidad para los empleadores y

Resumen Ejecutivo



2

Por su parte, la incidencia de conflictos entre generaciones

se presenta de manera distinta según los individuos que

estén interactuando. Por ejemplo, los mayores de 51

años (Baby boomers y Tradicionalistas) reportan una

actitud de indiferencia ante la Generación X (mayores de

34 años y menores de 45) que no se repite en ninguna

otra comparación. Este fenómeno se podría explicar con

base en los actuales o potenciales procesos de sucesión

generacional. Si combinamos esta observación con el

aplazamiento de los retiros laborales, podríamos concluir

que los mayores de 50 años no están conformes con

retirarse y muestran cierto recelo ante aquellos que

aspiran a sucederlos.

Distintas situaciones en el trabajo pueden exacerbar las

diferencias generacionales. La conformación de equipos,

la selección de los líderes, el trabajo en una actividad

innovadora y la negociación, son escenarios en los

cuales el conflicto entre los diferentes grupos de edad

puede determinar el éxito o fracaso de los esfuerzos

organizacionales. Entender las motivaciones y las

interacciones entre cada generación es importante para

gestionar dichas situaciones con el objetivo de

aprovechar la diversidad como palanca y como ventaja.

La diversidad bien manejada se convierte en una fuente

de riqueza de ideas y soluciones, no solamente para

desarrollar nuevos mercados, entender mejor las necesidades

del consumidor, adoptar nuevas tecnologías y adaptarsea las nuevas condiciones del mercado, sino también

para consolidar el éxito, eficientar el uso de recursos,

integrar grupos humanos sólidos y duraderos o garantizar

la vigencia de los valores institucionales de las

organizaciones.

El fin de la primera década del siglo XXI nos brinda la

oportunidad de apreciar las características únicas y

diferenciadoras de nuestra situación histórica. Los

avances científicos y tecnológicos han impactado en

nuestra calidad de vida de manera integral. Por ejemplo,la expectativa de vida al nacer era de 48 años al inicio del

siglo pasado, y ahora es de 75 años en promedio a nivel

mundial (OMS 2009). Los adelantos en las ciencias de la

salud, combinados con la potencia de la tecnología de la

información, la biotecnología y la nanotecnología, nos

aseguran una vida mucho más larga a quienes hoy

conformamos parte la fuerza de trabajo, pero también a

quienes aún no se han incorporado al mundo del

trabajo.

En estos avances se encuentra la raíz del fenómeno de

las 4 generaciones, que en poco tiempo serán 5 (al final

de la segunda década de este siglo, ya estarán activos

también los primeros representantes de la Generación Z,

los nacidos desde 1997). No se trata de un fenómeno

pasajero, sino del resultado del avance de la humanidad

en los últimos 150 años, por esto es imperativo que

como personas, como organizaciones, como sociedad,

logremos entender la necesidad de reescribir las reglas

de nuestra convivencia en el mundo del trabajo, para

aprovechar lo mejor del talento disponible, potenciado

por una diversidad generacional que sea efectivamente

enriquecedora para todos.



1. El Nuevo Mosaico Generacional del Trabajo en México, Centroamérica

y República Dominicana1. La composición de la Población Económicament

Activa.

Hay cuatro generaciones conviviendo en el mundo

laboral, con un rango de más de cuarenta años entre sí.

El 85% de los profesionales se relaciona en su entorno

laboral con al menos tres generaciones distintas

(Manpower, 2010). Aun cuando en 2010 la generación

conocida como "Tradicionalistas" (los mayores de 63

años) representa, en promedio, en los países de Centroa-

mérica el 3% y en México el 6% de la Población

Económicamente Activa (PEA) (CONAPO, SIECA 2010),

45% de los profesionales en la región convive con

alguien perteneciente a esta generación (Manpower,

2010).

Las aspiraciones y las expectativas, así como las referencias

sociales o culturales, son distintas para cada generación,

por lo que la convivencia implica un reto para todos: en

lo individual, en las organizaciones, pero sobre todo en la

dirección de personas.

La diversidad puede ser algunas veces fuente de

conflicto, aunque también enriquece la visión de quienes

pertenecen a la misma organización, sea ésta una

institución académica, una empresa, una organización

de la sociedad civil o una entidad administrativa de

carácter público. El manejo de la diversidad generacional

es relevante para la relación de cada una de estas

organizaciones con sus alumnos, clientes, proveedores,

voluntarios o ciudadanos.

Nuestras opiniones, perspectivas y experiencias,

enriquecidas por la diversidad, fomentan la innovación

en la medida en que nos permiten ver las cosas de

manera distinta, ya sea desde la perspectiva de la

organización a la que pertenecemos o desde el punto de

vista de otros agentes externos.

A continuación se presentan algunos factores que están

convirtiendo el reto de la diversidad generacional en una

cuestión fundamental para el presente y futuro del

entorno laboral en México, Centroamérica y República

Dominicana:

1.1 La dimensión del fenómeno

2. La continua elevación de la expectativa de vida

nacer, que en la región radica en un rango entre 69 y 7

años de edad, además del aumento de la esperanza d

vida a partir de los 60 años, obligará a las organizacione

en lo particular y al país en su conjunto a revisar integra

mente la edad de jubilación y el sistema de pensiones, t

y como está sucediendo en otras partes del mund

(Manpower, 2010).

3. La escasez de talento y el cambio demográfico en lo

países más desarrollados, que generará mayor movilida

(Manpower, 2007) y también más presión en nuest

mercado laboral, tanto para enfrentar lo que se ha llamad

la “guerra global por el talento” como para recibir

aprovechar a los Baby boomers (nacidos entre 1946

1964) que están o empiezan a retirarse en la región, per

tienen vitalidad e interés suficientes para seguir trabajand

(Manpower, 2006).

Fuente: Manpower, con base en datos de CONAPO y SIECA, 2010.

Gráfica 1. Proporción de la PEA por grupo de edad (s

considerar menores de 20 años)

2009 2015 2020 2030 2040

20-29

30-39

40-49

60 ó más

50%

45%

40%

35%

30%

25%

20%

15%

10%

5%

0%

México

2010 2020 2030 2040

Más de 60 año

P o r c e n t a j e d e P E A

P o r c e n t a j e d

e P E A

50-59

40-49

30-39

50%

45%

40%

35%

30%

25%

20%

15%10%

5%

0%

20-29

Centroamérica y República Dominicana



4

4. El ritmo del cambio tecnológico, que obliga a colocar

a los jóvenes cada vez más cerca de los círculos de

influencia y toma de decisiones, en empresas que

apuestan por la innovación y la asimilación de la

tecnología.

5. La disminución relativa de talento joven disponible enla PEA, aunada a la presión de la competencia

económica global y el cambio tecnológico, genera incentivos

adicionales para la inclusión de los adultos mayores en la

actividad productiva.

Por esto, además de crecer en número como resultado

del cambio demográfico, los adultos mayores se incluirán

con más frecuencia en la PEA. En términos absolutos, de

aquí a 2020 veremos cómo aumentarán considerablemente

los mayores de 60 años (la Generación X), superando

incluso a los menores de 40 años que se incorporarán enla actividad laboral.

En las próximas dos décadas, la participación de los

adultos mayores y las mujeres en el mercado laboral se

incrementará, mientras que disminuirá la tasa de

participación de los más jóvenes (hasta antes de los 25

años) en la PEA.

Siguiendo a las clasificaciones que, con algunas variaciones,

se han empleado durante los últimos años para el

estudio de la diversidad generacional (Manpower, 2008),

podemos decir que hay cuatro generaciones que conviven

hoy día en el entorno laboral, las cuales crecieron en

contextos históricos, sociales y políticos particulares que

influyeron en su visión y apreciación de la vida.

1.2 Las cuatro generaciones y los eventoshistóricos que las definen

Los Tradicionalistas, nacidos antes de 1946. Algunos acontecimientos relevantes para esta generación fueron las dos Guerras Mundiales

y la Gran Depresión; en México, la Revolución Mexicana, la instauración del presidencialismo y la Expropiación Petrolera. La separación

de Panamá; y los procesos de revolución y contrarrevolución de Guatemala y otros países de la región.

Los Baby boomers, nacidos entre el final de la Segunda Guerra Mundial y 1964, cuando el grupo de rock The Beatles desembarcó en

Estados Unidos, un año después de la muerte de J. F. Kennedy. En México se estableció el derecho de las mujeres a votar, Miguel

Alemán es el primer presidente no militar, se desarrolló una época de fuerte progreso económico. En Costa Rica la Guerra Civil y la

abolición del ejército, mientras que en Honduras se renovaba la constitución (incorporación de la inviolabilidad de la dignidad humana y

el respeto a los derechos humanos) y República Dominicana estaba inmersa en la era de Trujillo.

La Generación X , comprende a los nacidos desde mediados de la década de 1960 hasta 1976. En este periodo murió Mao Tse-tung; es

el contexto de la Guerra Fría, la guerra de Vietnam, el movimiento estudiantil de 1968 en México, los golpes de Estado en Europa y las

dictaduras en Centroamérica y República Dominicana. En este tiempo, José López Portillo fue electo presidente en México y Jimmy

Carter en Estados Unidos, Bill Gates fundó Microsoft al lado de Paul Allen, y Stephen Wozniak y Steve Jobs crearon Apple Computer. De

igual manera, la contención del comunismo en la región (operación Cóndor de USA) prevalecía con intervenciones norteamericanas en

los países de Centroamérica.

La Generación Y o Net Generation (Net Gen), en la que se cuenta a los nacidos entre 1977 y 1997. En este periodo llegó el fin de la Guerra

Fría, la guerra del Golfo Pérsico; se dió la caída de las dictaduras y golpes de Estado; inició la globalización y la integración regional, así

como la ola de consumismo que trajo consigo el auge de los medios de comunicación (Internet, teléfono celular, reproductores de discos

compactos). En México entró en vigor una reforma electoral crucial para la transición a la democracia y se firmó el Tratado de Libre

Comercio para América del Norte (TLCAN). En Panamá la invasión de EEUU con miras hacia la persecución de dictadores; continuos

conflictos civiles en la región (por ejemplo, la revolución sandinista de Nicaragua). Otros eventos como los terremotos de Guatemala y de

México; y el inicio de los procesos de transición democrática tuvieron una influencia en el desarrollo de esta generación.

La Generación Z comprende a los nacidos entre 1997 y la última década de 2000. Son jóvenes muy ligados a la tecnología, desde muy

pequeños han utilizado DVD, Internet, teléfonos celulares, reproductores de formato MP3, las redes sociales como Facebook, LinkedIn ,

Twitter y YouTube. A sus integrantes se les denomina “nativos digitales”. Algunos eventos históricos referentes a esta generación son los

ataques terroristas del 11 de septiembre a Estados Unidos, la invasión de este último a Afganistán e Iraq, y el atentado terrorista de Madrid

en 2004. En la región predomina la inserción a estructuras económicas globales con la firma del Tratado de Libre Comercio con USA

(CAFTA y República Dominicana). Esta generación se encuentra en formación; en este documento no abundaremos en ella porque aún

está por integrarse al mercado laboral.

Fuente: Manpower, 2010.



Tabla 1. Características sociodemográficas de la población en México, Centroamérica y República Dominicana

Año de nacimiento

Edad actualProporción de la PEAen la región, 2010

Esperanza de vida al nacer(años)

Antes de 1946

Más de 65

5%

50

1946-1964

46-64

22%

57

1965-1976

34-45

26%

62

1977-1997

13-33

47%

70

Tradicionalistas Baby boomers Generación X Net Generation

(Generación Y)

Como puede apreciarse en la Tabla 1, las características sociodemográficas de la población han variado de maner

fundamental. También los cambios tecnológicos y los eventos históricos y culturales acontecidos a lo largo de lo

años, han marcado épocas que distinguen a las generaciones (véase Tabla 2).

Tabla 2. Experiencias determinantes en la infancia/juventud de cada generación en México

Fecha de nacimientodel individuo

Época presidencialvivida en México

Manuel Ávila Camacho,Miguel Alemán,

Adolfo Ruiz Cortines

Adolfo López Mateos,Gustavo Díaz Ordaz,Luis Echeverría

José López Portillo,Miguel de la Madrid,Carlos Salinas de Gortari.

Ernesto Zedillo, Vicente Fox,Felipe Calderón

Eventos políticosy sociales localese internacionalespresenciados

Se inicia la Guerra Fría;Nikita Khrushchev llegaal poder en la URSS;

Tito se impone en Yugoslavia; se instala ladoctrina Eisenhowery Mao Tse-tung lanza su“Gran salto hacia delante”en China

Fidel Castro llega alpoder en Cuba;J. F. Kennedy es asesinado;Guerra de Vietnam;Revueltas estudiantilesy matanza de Tlatelolco;Juegos olímpicos en México;El hombre llega a la Luna;Mueren Mao Tse-tungy Francisco Franco

Pinochet toma el podertras el golpe de estadocontra Salvador Allende;Guerra de las Malvinas;Cae el Muro de Berlíny se desintegra la URSS;

Atentado contra el papaJuan Pablo II;México es sede dedos mundiales de fútbol

Fujimori disuelve el parlamentoen Perú; Guerra de los Balcanes;Insurrección del Ejercito Zapatistade Liberación Nacional en Chiapas;

Asesinato de Luis Donaldo Colosio;Introducción del euro;

Ataque terrorista del 11 de Septiembrede 2001; Guerra en Afganistán e Irak

Papel de la mujerasimilado:fecundidad y familia

Las mujeres no podíanvotar hasta 1953en México;La edad promedio decasamiento rondabalos 20 años;Máximo histórico de 7.3hijos por mujer en 1960

La fecundidad desciende deseis a cuatro hijos por mujer;

Tres divorcios por cada100 matrimonios

Se refuerzan políticasde control de natalidady se promueve laplanificación familiar;Se incrementa el númerode divorcios (de 7 a 13por cada 100 matrimoniosen menos de 10 años)

Fecundidad de 2.5 hijos por mujer;la pirámide poblacional comienzaa invertirse; el número de mujeresque entra a la PEA iguala alnúmero de hombres

Música y culturapopular apreciada

Frank Sinatra, Paul Anka,Richie Valens;la música de bandas;Pedro Infante,Lola Beltrán,“época de oro”del cine mexicano.

Elvis Presley, The Beatles,Simon y Garfunkel,

The Doors, Elton John;Grace Kelly se casa conel príncipe de Mónaco;Marilyn Monroe,Cantinflas, María Felix

Led Zeppelin, Pink Floyd,Michael Jackson, U2,Madonna; Lady D;

Timbiriche, Flans;El Chavo del 8;Star Wars,Back to the Future

Coldplay, Robbie Williams,Smashing Pumpkins, Goo Goo Dolls,

The Killers, música electrónica,Enrique Iglesias, Paulina Rubio,Moenia; “nuevo” cine mexicano.

Avances en latecnologíay las comunicacionesexperimentados

Se popularizanel teléfono, el automóvily la televisión;El matemáticoJohn Turkey acuñalos términos bit ysoftware; IBM introducesu primera computadora

Se introduce la vacuna dela poliomielitis; Nacela píldora anticonceptiva;

Texas Instruments inventael microchip; Nacen loslenguajes de computaciónFORTRAN y COBOL;Sony introduce la televisiónde transistores

Se introduce la telefoníamóvil; Nace y sepopulariza lacomputadora personal;

Aparece Internet(tanto el correoelectrónico como losnavegadores Web)

Se popularizan las computadorasportátiles; Comienza la era de

Amazon, Google, eBay, Yahoo!;se extiende el comercio electrónicoy aparecen las redes sociales enInternet

Dimensiones de lacapital mexicana

Menos de cuatromillones de habitantes

De seis a nueve millonesde habitantes

De 12 a 14 millones dehabitantes

De 16 a 19 millones en la zonametropolitana, la segunda máspoblada del mundo

Net Generation (Generación Y)

Antes de 1946

Tradicionalistas

1977-19971946-1964

Baby boomers

1965-1976

Generación X

Nota: Los acontecimientos referenciados no están presentados en orden cronológico, sólo señalan experiencias relevantes vividas por el individuo en un grado d

mayor conciencia.

Fuente: Manpower, 2010



6

En la región se han vivido profundas transformaciones

sociales durante los últimos cuarenta años, las cuales

son parte de la nueva diversidad generacional en el

trabajo.

La escolaridad promedio, por ejemplo, se ha transformado

de manera relevante: hace veinte años el promedio era

de 4 años por persona y ahora se acerca a los 12 años

(Banco Mundial y UNESCO, 2010). Mientras tanto, la

migración del campo a las ciudades y la emigración

principalmente a Estados Unidos han incrementado su

ritmo hasta transformar completamente el entorno

sociolaboral del campo de la región, generando múltiples

zonas metropolitanas de gran magnitud, tales como:

México, Guadalajara, Monterrey, Guatemala, San José,

Santo Domingo, Panamá y San Salvador.

La expectativa de vida al nacer ha crecido aproximada-

mente 25 años, más desde mediados del siglo XX, y las

estadísticas de morbilidad se han convertido de tal

manera que ahora predominan enfermedades crónico-

degenerativas como la diabetes y la hipertensión,

cuando antes lo hacían las enfermedades agudas y lasinfecciones. El avance del sistema de salud y la proliferación

de las vacunas para las enfermedades comunes, junto

con los cambios de hábitos de vida y alimentación de la

población, son quizá los principales responsables de

esta transformación de mediano y largo plazo, que está

afectando a nuestra sociedad en los ámbitos privado,

público, económico y familiar.

A partir de la identificación de las tendencias generales

que han sido parte fundamental de la formación y las

experiencias vitales de cada uno de nosotros, es posible

entender que las generaciones piensan diferente, miran

su entorno social con expectativas distintas y, por lo

tanto, se relacionan desde su propio estilo con otros

individuos que los rodean, de su generación u otras.

Debemos ser proactivos para replantear las reglas

que el cambio a nuestro alrededor ya está reescribiendo,

en la convivencia de las cuatro generaciones en el

lugar de trabajo.En 30% de las empresas de México, los menores de

30 años llegan a ser más de la mitad de la fuerza

laboral total en cada unidad económica, esto implica

que más de la tercera parte de la economía está

dominada por esta generación, que apenas está

entrando a la fuerza laboral.

Podemos concluir, en función de los datos de la Tabla 3,

que solamente en 18% de las empresas los menores de

30 años no tienen lugar o tienen un espacio marginal,

mientras que en el resto de las organizaciones este

grupo tiene una representación igual o mayor que su

proporción poblacional a nivel total.

Por ejemplo, existen empleadores que no sólo acogen,

sino que buscan proactivamente a jóvenes que están

completando sus estudios o dejando su etapa de

instrucción formal para incorporarse al mundo del

trabajo. Estos jóvenes no buscan en muchos casos untrabajo estable, sino un proyecto temporal que les

permita alcanzar metas de corto plazo, tales como financiar

sus estudios o acceder (de un trabajo a otro) a oportuni-

dades más afines con sus aspiraciones personales.

Los niveles de rotación de personal que se alcanzan en

este tipo de organizaciones pueden ser un escándalo

para quienes manejan personas en otros sectores de la

economía. Sin embargo, manifiestan lo que los jóvenes

buscan para realizarse: un espacio laboral que les

permita cumplir con objetivos a corto plazo y que a lavez, los lleve a una esfera distinta de expectativas y

desarrollo laboral en una etapa posterior de la vida.

1.3 El cambio social en México,

Centroamérica y República Dominicana

y la diversidad generacional en el trabajo

Tabla 3. Porcentaje de trabajadores menores de 30 años

en las organizaciones de la región

5%No tienen menores de 30 años trabajando en la empresa

Empleadores

13%Menos del 20% de la fuerza laboral es menor a 30 años

53%Entre el 20% y 50% de la plantilla laboral es menor a 30 años

30%Los menores de 30 años representan más del 50%de la organización


En muchas ocasiones para los jóvenes pesa de unamanera muy significativa tanto el aprendizaje comola diversión y la flexibilidad en el lugar de trabajo. Lamotivación, la mayoría de las veces, no es el salariopercibido, sino una serie de prestaciones aunada alambiente alrededor de la función desempeñada;estos factores son los que atraen a los jóvenes aestos trabajos “trampolín”.



Muchas de las empresas más grandes de Méxic

Centroamérica y República Dominicana han sabid

mantener a quienes en su momento fueron impulso pa

el crecimiento y ahora son garantía de la continuidad y

balance de las variables organizacionales.

Como puede apreciarse en la Tabla 4, los empleadoreno cuentan con un porcentaje elevado de trabajadore

mayores de 60 años; este grupo poblacional tiende a ser igu

o ligeramente superior a lo que representa con respect

a la PEA, 5%. Y es que en muchas de estas organizacione

el crecimiento y la expansión se han conducido de mane

orgánica, premiando la permanencia de los grupos má

veteranos y atrayendo a los más jóvenes desde un

edad temprana; esto les ha permitido moldear su visión

generar sus experiencias más significativas desde dent

de la propia cultura organizacional.

Como tipo paradigmático de muchas empresas

organizaciones en la región, este modelo tuvo su mejo

desarrollo hace algunas décadas, hasta que la competenc

global y el rápido avance tecnológico comenzaron

poner en jaque a las estructuras tradicionales; s

demandó del talento mayor visión integral de negocio

de las organizaciones más inventiva para generar espacio

transversales que dieran cauce al desarrollo de nueva

carreras, para una nueva economía y competenc

novedosas.

Hay quienes decidieron promover un relevo generacion

más acelerado y otros optaron por dar espacio a varia

generaciones para alimentar ciclos de innovación en lo

que la permanencia de las bases ha implicado un

exigencia de liderazgo en el cambio por parte de lo

mayores.

Algunas organizaciones se han renovado completament

y otras han permitido o fomentado que el liderazg

recaiga en los Tradicionalistas, aun cuando su responsabilida

sea precisamente promover el cambio tecnológico

mantener la tecnología en la vanguardia. La combinació

de flexibilidad y respeto, así como la claridad en lo

objetivos y la exigencia organizacional, pueden ser

clave de algunos experimentos de este tipo que han sid

exitosos en México, Centroamérica y República Dominican

Por supuesto, el éxito en cualquier ejercicio requiere

la comprensión de la diversidad de motivaciones y el

respeto a las diferentes maneras de expresión y

convivencia, propias de cada generación.

En otros casos, se observan empleadores que buscan,

por su orientación económica, integrar un contingente

de jóvenes especialmente numeroso. En organizaciones

de este tipo la innovación continua así como la frescura

en las ideas y su ejecución, requieren los niveles de

inquietud, rebeldía y adrenalina que con frecuencia se

encuentran en los trabajadores de menor edad y los

recién egresados de la instrucción formal.

Algunos empleadores lo que buscan es la actitud

por encima de la edad: si alguien mayor de 60 años

tiene el mismo grado de conexión tecnológica y

empatía que una organización en particular, es

bastante probable que este individuo encuentre un

espacio de satisfacción laboral.

Pero no debe confundirse este ambiente buscado con

una falta de orden y propósito. A muchos jóvenes, apesar de su edad y su cultura, les cuesta diferenciar la

espontaneidad, la frescura, la posibilidad de innovar y

"romper las reglas" de manera inteligente, de lo que es la

palabra y la conducta impulsiva; esto provoca una

situación sin reglas ni objetivos, sin límites ni dirección.

Incluso en estas organizaciones, como hemos dicho, los

trabajadores de mayor edad están presentes sin que

exista una interrupción en el contenido o impulso hacia la

vanguardia tecnológica o social. Muchas veces, en la

capacidad de integrar a la generación Tradicionalista

dentro de una dinámica de ruptura y creación dinámica

de ideas puede medirse el verdadero espíritu innovador

de los empleadores.

Por esto, aunque en la mayoría de los casos las

organizaciones cuenten con porcentajes bastante

modestos de mayores de 62 años, podemos decir que la

incorporación creciente de este grupo de edad en la

fuerza laboral será un reto y una oportunidad para repensar

las capacidades competitivas y de innovación con las

que cuenta el entorno productivo en nuestro país.

Tabla 4. Porcentaje de trabajadores mayores de 62 años

en las organizaciones de la región

Empleadores

85%No tienen mayores de 62 trabajando en la empresa

6%Menos de 5% de la fuerza laboral

8%Entre 5% y 10% de la fuerza laboral

2%Más de 10% de la fuerza laboral es mayor de 62 años




8

Lo que podríamos afirmar hoy es que si como

empleadores queremos ser capaces de lidiar con los

problemas que se nos presentan en este mosaico de

diversidad cultural, social y generacional, en el que se ha

convertido la fuerza laboral de la región y del mundo, las

habilidades organizacionales y la visión de los directores

en las organizaciones tendrán que estar presentes en el

ámbito del trabajo de manera generalizada.

Como hemos visto, este mosaico está presente en la

mayoría de las organizaciones en las que conviven al

menos tres generaciones (véase Tabla 5). Y aun cuando

es probable que nos encontremos una en la que no haya

Tradicionalistas, la diversidad generacional está presente

y será una de las claves para entender el futuro cercano

de la composición de la fuerza laboral.

Tabla 5. Diversidad generacional en las organizaciones

Empleadores

5%No hay menores de 30 años

79%Hay menores de 30 años, pero no mayores de 63

16%Conviven las cuatro generaciones




Las diferencias generacionales son relevantes en la medida

en que cada grupo de edad tiene valores, actitudes y

comportamientos distintos. Los íconos culturales, los hitos

históricos, las referencias populares y las tecnologías que

usamos en grupos diferenciados por nuestra edad, se

transmiten a nuestros principios, se convierten en

reacciones conscientes y hasta en reflejos inconscientes

que nos definen como generación. Como puede apreciarse

en la Tabla 6, las cuatro generaciones que conviven hoy en

día en el mundo del trabajo reflejan estas diferencias.

2. Diferencias de objetivos y perspectiva2.1 Valores asociados con las distintas

generaciones

Adicionalmente, la diversidad en las prioridades, la orientació

y el valor que cada generación aporta es entendida por lo

demás como referencias o lugares comunes, aspecto

positivos o negativos que todos podemos vivir a la hora d

entablar contacto con distintas generaciones. En la Tabla

se aprecia el resumen de las características mencionada

de manera espontánea por responsables de recurso

humanos en la región.

Evidentemente, no todas estas características aplican pa

un individuo en particular, ni siquiera puede establecers

efectivamente la generalización de todos los aspectos po

ejemplo, positivos o negativos, a todo el grupo generacion

al que se refieren. Pero esta caracterización y los lugare

comunes que construimos sí reflejan en buena medida

percepción que tenemos de cada una de las generacione

y condicionan, por lo tanto, la manera en que, en lo genera

nos relacionamos en la sociedad.

En otra clasificación, que nos revela de manera sintética la

diferencias entre las generaciones (véase Tabla 8), podemo

observar cómo la actitud frente a la vida, la ética en

trabajo, la relación con la autoridad, el ejercicio del liderazg

y la motivación de las acciones propias, pueden ser comple

mentarias, pero en otras ocasiones necesariamen

derivarán en un conflicto que, entre todos, debemos resolve

DedicaciónSacrificioRespetoContactoResponsable

Work-aholicBusca estatusDeseapermanecer

jovenLealCalidad de vida

MóvilImpacienteSelf-brandingFlexible

Variedad

ColaboraciónPersonalizaciónEntretenimientoLibertadInnovaciónIntegridadCuestionamiento

Velocidad

Tradicionalistamás de 65 años

1922-1945

Baby boomers46-64 años1946-1964

Generación X34-45 años1965-1976

Net Generation Adolescencia-33 años

1977-1997

Tabla 6. Las cuatro generaciones en las organizaciones

del mundo

Tabla 7. Perspectiva generacional, según expertos de recursos humanos


Net Generation (Generación YTradicionalistas Baby boomers Generación X


Edad actual

Aspectos positivos Tienen experiencia,conocimientoy madurez.

Tienen dominio desus actividades.Muestran una grandedicación ensu trabajo.

Apoyan a las personasde nuevo ingreso.

Aportan valores, conocenla forma de trabajar y dejanhuella. Les gusta su trabajoy quieren mantenerlo.Son muy responsablesy disciplinados.No son conflictivos

y quieren modernizarse.

Tienen nuevas ideasy estrategias; frescura y energía.

Tienen mejor actitudy más agresividad.Están más actualizados en latecnología.

Aspectos negativos No abren sus horizontes,no están dispuestosa cambiar.Son lentos, no aceptanpresiones.

Tienen muchosproblemas de salud.

No se acoplan conpersonas de menor edad.Siguen pautas de conductaya establecidas y secomportan con malicia.No aceptan los cambios.Pensamiento cerradoFaltan por problemasde salud.

Tienen deseos de retirarse.

Tienen ideas fijas y lescuesta trabajo adaptarse.Están a la defensivay generan problemas.Son conformistas yapáticos

Tienen más experienciay responsabilidad.Están más capacitadosy son más estables;cuidan su empleo.Enseñan a los jóvenes.

Son inmaduros e inestables.Les falta compromisoy no acatan las reglas.Son conflictivos y problemáticos.

Otras características No son ágilesfísicamente.Son tranquilos.

Están cansados.Creen tener competenciacon los jóvenes.Conocen bien susactividades.

Tienen una vida estable. Tienen sus propias ideas.

No buscan estabilidad laboral.No siguen políticas establecidas.

Tienen otras perspectivas conrespecto al trabajo.

Más de 65 años 13 a 33 años46 a 64 años 34 a 45 años



10

Aunque puede argumentarse que, en general, la

motivación más importante para el profesional sigue siendo

la remuneración, encontramos que en distintos segmentos

comienzan a pesar factores más cercanos al concepto de

calidad de vida o de seguridad , incluso si no consideramos

características menos tangibles del trabajo, tales como losdesafíos que éste significa, la relevancia de la función o el

clima de convivencia en el que el trabajador se desarrolla.

Conforme crece la movilidad internacional, nos encontramos

con una fuerza de trabajo diversa por su naturaleza,

variedad que está presente no sólo en las funciones de

mayor jerarquía en las organizaciones, sino que abarca

desde estudiantes hasta operarios, o jóvenes que comienzan

su carrera profesional a grandes distancias de su lugar de

origen, enriqueciendo el mosaico de la composición de la

fuerza laboral en la región.

Las expectativas que tenemos sobre la vida y el trabajo

varían, como hemos dicho, dependen de una serie de

factores relacionados con el perfil de las personas, tales

como el género, la edad, la propia experiencia laboral y la

función que se desempeñe en una organización (véaseFigura 1).

La expectativa que tenemos de los comportamientos

de personas pertenecientes a distintas generaciones,

ante diferentes estímulos y situaciones, varía de

manera relevante; no solamente en el entorno laboral,

sino en todos los ámbitos de la vida.

Por ejemplo, la manera en que buscamos espar-

cimiento y manejamos nuestro tiempo libre puede ser

un reflejo de tendencias generacionales diferenciadas.

Así pues, quienes pertenecen a la Net Generation

están invirtiendo una cantidad creciente de su tiempo

en navegar en Internet, usan redes sociales en Internet

y pueden estar sustituyendo la comunicación presencial

por la comunicación virtual. A esta generación no le

incomoda establecer una relación a través de medios

digitales y no se le dificulta mantenerla a distancia, en

contraposición con otras generaciones.

Buscan un aprendizaje vivencial del mundo, son

inquisitivos, están inconformes con la información que

obtienen cuando no se traslada a sus vivencias y

tienden a ser más emprendedores. Esto no significa

que todos tengan su propio negocio, pero sí que

tienden a ser rebeldes e inconformes, a cuestionar

sistemas y procedimientos establecidos: obligan a

reescribir las reglas. Por ello, no están motivados por

los mismos estímulos ni identificados con los mismossímbolos, iconos y estados sociales que las genera-

ciones anteriores. No valoran la estabilidad en el

trabajo ni el dinero de la misma manera que la Generación

X, que tiene fama de ser más materialista e individualista.

Mientras que los más jóvenes están más conscientes

de su entorno social y ambiental, los mayores están

más comprometidos con proyectos de largo plazo.

El género, las condiciones del empleo y de la vida familiar son, por supuesto, factoresque afectan las motivaciones del talento enel trabajo, pero la perspectiva generacional

es la base sobre la que se construye

muchas veces nuestra visión: nos proporciona los “lentes” con los que evaluamos nuestra situación social y laboral.

Tabla 8. Perspectiva generacional en la región, según

expertos en recursos humanos

Fuente: IESE, 2008.

Figura 1. Motivaciones entre grupos distintos

Práctica Optimista Esperanzada

Respeto Amor/odio Cortesía

Tradicionalista

Perspectiva

Dedicados Entusiastas DecididosÉticaprofesional

Actitud antela autoridad

Jerarquía Consenso ColectivismoToma deliderazgo por…

Sacrificio Automotivación InclusiónEspíritu de…

Baby boomers

Escéptica

Desinterés

Equilibrados

Competencia

Anticompromiso

Generación X Net Generation

2.2 Diferencias en las expectativas

sobre la vida y el trabajo

· Relevancia, tutoría yteletrabajo

Vs.

· Participacióny valores

· Naturaleza del trabajo

y prestigio Vs.

· Aprendizaje y

participación Vs.· Remuneración yestabilidad

· Clima laboraly flexibilidad

Vs.· Retos, decisiones,status

· Desafíosy responsabilidad

Vs.· Tutoría y movilidadinternacional

Mujeres Vs.

Hombres

Másexperiencia

Vs.Menos

experiencia

Más jóvenes Vs.Mayores

Directores Vs.

Gerentes Vs.Operativos




Por su parte, quienes pertenecen a la Generación X e

su mayoría dicen que tienen capacidad de sacrificio

dedicación, que buscan self-branding y estatus; le

importa relativamente menos el respeto, ya no se siente

jóvenes ni quieren entretenerse, pero son impacientes.

Los Baby boomers opinan que los de su generacióson dedicados y colaboradores, pero no les gusta

los sacrificios, buscan más respeto que estatus y so

muy leales.

Y por último, los Tradicionalistas se caracterizan a

mismos como sacrificados, dedicados y escrupulosos,

en especial evitan el entretenimiento como valo

(Manpower, 2010).

En la región preguntamos a un grupo amplio de

profesionistas sobre los valores con los que se identifican.

Según la imagen que tienen de sí mismos, quienes

pertenecen a la Net Generation no se describirían como

dedicados, colaborativos ni leales, pero tampoco dirían

que son impacientes, sino que buscan calidad de vida

con integridad y entretenimiento.

Los más jóvenes, pertenecientes a la Net Generation,

son quienes presentan quizá las motivaciones más

contrastantes con respecto al resto de la fuerza laboral.

Ellos nos están forzando a reconfigurar las reglas, como

resultado de la época en la que nacieron, la cual acumula

todos los cambios sociales, económicos, tecnológicos y

culturales que se han acelerado en el mundo en las

últimas décadas.

La Net Generation preferiría vivir sin televisión quevivir sin Internet (82%); estar constantemente“conectados” que poder desconectarse cuandoquieran (49%); seguir sus pasiones en vez de ganarmucho dinero (40%); viajar por el mundo y trabajar enproyectos internacionales, trabajar para variascompañías y no sólo para una (66%), y tener unmentor que los guíe (Fields, Wilder, Bunch &Newbold, 2009).



12

En términos generales, podemos pensar en conflictos

potenciales en la interacción de las distintas genera-

ciones por diversos motivos. Estos conflictos no

solamente tienen que ver con la pertenencia a genera-

ciones distintas, sino también con el papel que se juega

en la organización y con la dinámica que se despliega en

el momento de generar relevos relacionados con el

desarrollo de la historia organizacional y el paso del

tiempo, sobre todo entre quienes mantienen posiciones

de liderazgo.

Muchos de los líderes de opinión de las organiza-

ciones en la región insisten en que la diversidad

generacional no es un “problema” en sentido

negativo. Más bien, cuando reflexionan al respecto,

tienden a valorar este fenómeno como una oportuni-

dad de impulso a la innovación y cambio en las

organizaciones.

Estamos viviendo un momento histórico en el que el

cambio demográfico se está combinando con el cambio

tecnológico en un lapso extraordinariamente breve, que

les toca vivir a las cuatro generaciones presentes en el

actual mundo del trabajo. La conciencia de ello es el

punto de partida de la agenda que cada individuo y

empleador, en conjunto, deben elaborar para enfrentar

con ventajas esta era de turbulencia.

En este sentido, aun ante la velocidad sorprendente con

que está cambiando el mundo, nos encontramos con

que existe la posibilidad muy real y factible de aprovechar

una misma “plataforma” tecnológica de comunicación y

contenidos, la cual es común a las cuatro generaciones

y puede ayudarnos a dar cohesión a las organizaciones

actuales.

La cultura digital, aunque incorporada de manera natural

en la Net Generation, ya es patrimonio de las cuatro

generaciones. Quien pertenezca a la Net Generation

difícilmente puede imaginar un mundo sin Internet ni

telefonía celular. El uso y acceso a esas tecnologías se

ha simplificado de tal manera que para su adopción por

parte de todos requiere voluntad de participación: su

evolución ha hecho que sean naturales para los niños y,

al mismo tiempo, fáciles de acceder y entender para los

mayores.

No se necesita pertenecer a una generación determi-

nada para tener cultura digital: googlear algún concepto,

buscar ideas, contactar gente, acceder a los recursos

profesionales y de entretenimiento que están acercán-

dose sin restricciones de espacio y tiempo.

Por eso, aunque en una organización se exageren

ciertos rasgos propios de la Net Generation (por ejemplo,

el énfasis en el entretenimiento y la disposición de espa-

cios para videojuegos dentro de las oficinas), personas

de todas las generaciones comparten oportunidades de

enriquecimiento en el trabajo.

El uso de nuevas herramientas permite un incremento

notable de la productividad en el uso del tiempo, lo que

motiva a que la persona en lo individual, en el trabajo y en

la escuela, busque y encuentre información relevante,

aprenda y mejore sus capacidades. El tiempo que se

perdía en las transacciones y tareas no sustantivas

puede enfocarse en generar mayor preparación, que a

su vez signifique mayor empleabilidad para los individuos

y una mejor productividad en las funciones profesionales

que desempeñan.

Sin embargo, el contenido de los programas y los

estudios han variado poco, en prácticamente todos los

campos del conocimiento, durante las últimas décadas.

Madre e hija, padre e hijo, con frecuencia cursan la

misma carrera en la misma universidad, y se encuentran

con que el único cambio sustancial sucede en la comuni-

cación y las tecnologías de información: se usan nuevos

medios, se integra la computadora, la educación ya no

es necesariamente presencial, pero el contenido no

evoluciona al mismo ritmo.

3. Oportunidades y riesgos de ladiversidad generacional

3.1 El cambio y la necesidad de nuevasreglas



Si observamos con detenimiento lo que se piensa en la

región sobre las distintas generaciones, podemos ver que

existe una opinión bastante extendida en el sentido de

que, por un lado, la edad sí determina valores, actitudes y

comportamientos (más de 50%); por otro, que cada

generación aporta, primero que nada, aprendizaje a las

otras generaciones (para todas las generaciones, esta

opinión se comparte en más de 50% de los casos).

En segundo término, aparecen valoraciones respecto del

conflicto potencial que representa cada generación, o de

la manera en que un grupo determinado puede ser origen

de conflicto y aprendizaje. La variable que más afecta esta

percepción, de nuevo, es la propia edad de quienes

emiten su opinión.

Por otro lado, la edad es un factor determinante en

nivel de conflicto que le reconocemos a la Net Generatio

Como puede apreciarse en la Gráfica 4, la Generación

y los Baby boomers son los grupos de edad en los qu

la percepción del conflicto se incrementa de mane

significativa.

La opinión de que la Net Generation aporta aprendizaje

es mucho más frecuente conforme más grande es la

empresa: más de 78% de los directivos consultados en

empresas grandes considera que quienes pertenecen a

esta generación aportan ideas nuevas, frescura,

tecnología.

Es necesaria una actitud positiva hacia la Net Generatio

por parte del liderazgo en las organizaciones actuale

para entender su perspectiva, ponderar sus sugerencias

opiniones y habilitarles espacio para la interacción y

toma de decisiones. Con ello se aprovecharía el impuls

innovador y la energía que caracteriza a este grupo, por

que conviene que las empresas más pequeñas piense

en el lado positivo del caos que muchas veces trae es

generación consigo al obligar a los demás a reescribir la

reglas.

El riesgo del conflicto destructivo entre las generaciones

no deja, sin embargo, de estar presente. Los que tienen

mayor conciencia no se encuentran en organizaciones

más grandes, más diversas ni pertenecen preferentementea alguno de los dos sexos.

La edad de los responsables de RRHH en la organización

influye en que se considere la edad como factor de

diferencia en valores, actitudes y comportamientos. Como

puede apreciarse en la Gráfica 2, los más jóvenes suelen

estar menos definidos al respecto de si la edad es deter-

minante en el ámbito laboral, mientras que los mayores

tienden a pensar que la edad no predice qué actitudes y

valores tendrá una persona determinada.

3.2 Riesgos de conflicto intergeneracional

Gráfica 2. Relación de la edad con actitudes, valores y

comportamientos (percepción por grupos de edad) Gráfica 3. La Net Generation aporta aprendizaje

Gráfica 4. Conflicto y aprendizaje en las generacione


20-30 31-40

Rango de edad

41-50 51 ó más

De acuerdo

Ni de acuerdo ni endesacuerdo

En desacuerdo

100%

90%

80%

70%

60%

50%

40%

30%

20%

10%

0%


Pequeña Mediana

Tamaño de empresa

Porcentajede aceptación

R e s p o n s a b l e s d e

R R H H

Grande

80.0

78.0

76.0

74.0

72.0

70.0

68.0

66.0

64.0

62.0

60.0

Porcentaje


20-30 31-40

Rango de edad

41-50 51 ó más

Conflicto

Tanto aprendizajcomo conflicto

25.0

20.0

15.0

10.0

5.0

0.0



14

En cambio, entre los mayores de 51 años, los Baby boomers

y Tradicionalistas, el conflicto tiende a ser curiosamente

menor, aunque se eleva significativamente la opinión de

que la Net Generation aporta al mismo tiempo aprendizaje

que conflicto.

La “juventud –dicen algunos directivos en la región– esmás insolente” y cuando se equivocan, “los quieres

matar”, aunque “ellos no se dan cuenta de las

consecuencias o no las toman en serio”. Esto perfectamente

podría ser dicho casi en cualquier circunstancia respecto

de casi cualquier generación. Seguramente se decían

cosas parecidas sobre la Generación X.

La diferencia es que en este momento la Net Generation

se ha encontrado, al mismo tiempo, con ese cambio

generacional ya mencionado y con el inicio de la madurez

de la plataforma tecnológica que globalizó el mundo. Lasestructuras sociales y económicas, la lógica de las

relaciones laborales y la naturaleza del trabajo cambiaron,

por lo que esta generación, nacida justo en el momento

de la ruptura tecnológica de la década de 1980, está

despuntando con una posición en la sociedad esencialmente

diferente a la de sus predecesores, en todos sus papeles

sociales, desde empleados hasta consumidores (véase

Tabla 9).

En contraste con lo que sucede con la Net Generation, se

piensa muy distinto sobre la Generación X. Ni el tamaño de la

empresa ni su diversidad generacional ni el sexo del director

entrevistado son factores que establezcan una valoración

distinta de esta generación. Vuelve a ser la edad el factor

determinante, pero las diferencias de opinión no son signifi-

cativas entre directores de diversos grupos de edad antes de

los 51 años, como puede apreciarse en la Gráfica 5.

Sorprendentemente, los mayores de 50 años son los que

menos consideran que la Generación X aporta conflicto y,

en una proporción que no se repite para ningún otro caso,

opinan que la Generación X no aporta nada, ni aprendizajeni conflicto. Esta indiferencia, que pudiera interpretarse

como desprecio o recelo, quizá refleja un conflicto potencial

en la organización, relacionado con el relevo generacional

en las posiciones de liderazgo.

Así pues, los integrantes de la Generación X que estén en

un proceso de relevo generacional en la dirección deben

ser especialmente cuidadosos; por su parte, quienes

puedan ser relevados por alguien cuya edad oscile entre los

30 y 40 años deben enfrentar la situación y tratar de explicitar

Juzgando por estos datos, no parece que la Net Generation

tenga conflictos significativos con la Generación X de

manera directa. En cambio, quienes tienen una opinión

menos favorable hacia estos últimos son los mayores de

50 años, quienes también poseen una postura menos

optimista hacia la Net Generation, como puede observarse

en la Gráfica 6.

Tabla 9. Características de la Net Generation como

empleado y como consumidor

Gráfica 5. Visión de expertos de Recursos Humanos

“La Generación X aporta aprendizaje”

1. Innovación

2. Entretenimiento

3. Libertad

4. Personalización

5. Cuestionamiento

6. Integridad

7. Colaboración

8. Velocidad

1. Libertad

2. Cuestionamiento

3. Integridad

4. Entretenimiento

5. Colaboración

6. Personalización

7. Innovación

8. Velocidad

La Net Generation como empleado La Net Generation como consumidor



20-30 31-40 41-50

Rango de edad

Porcentaje

51 ó más

92.0

90.0

88.0

86.0

84.0

82.0

80.0

78.0

76.0

74.0

72.0

70.0

Gráfica 6. Visión de expertos de recursos humanos “La

Generación X aporta…”

Conflicto

Tanto aprendizajecomo conflicto

Ni aprendizajeni conflicto


Rango de edad

Porcentaje

20-30 31-40 41-50 51 ó más

12.0

10.0

8.0

4.0

6.0

2.0

0.0



sus expectativas, o bien abrirse a una comunicación más

cercana que les permita valorar de manera directa las

aptitudes de la Generación X.

Por su parte, los jóvenes menores de 30 años ven mayor

posibilidad de conflicto o de una combinación de éste con

aprendizaje cuando valoran el papel de los Baby boomers;sin embargo, no se registra ninguna diferencia para los

demás grupos de edad. Los conflictos, al parecer, son

potencialmente mayores entre los Baby boomers y la Net

Generation. Es decir, el riesgo de conflicto no se maximiza

entre una generación y la que le sigue, sino entre las que

tienen una generación de por medio.

En este sentido, es interesante comprobar cómo existe

menos conflicto potencial cuando se tienen dos generaciones

trabajando con otras dos de por medio. Esa es la oportunidad

histórica que, nuevamente, nos estamos encontrando enla región y el resto del mundo. Esta conclusión parece

soportarse por los datos relativos a la valoración de la

cuarta generación, los Tradicionalistas. El tamaño de la

empresa, como puede apreciarse en la Gráfica 7, influye

en cierta medida en la valoración de este grupo; llama la

atención que tienden a ser personas más apreciadas en

las organizaciones pequeñas y en las más grandes. En

empresas medianas, en cambio, se incrementa

significativamente la opinión de que los Tradicionalistas

aportan conflicto.

Para minimizar la posibilidad de los conflictos qu

pueden deberse a múltiples factores y ocurrir, en últim

instancia, entre todas las generaciones, hay que busc

entendimiento mutuo.

La tarea es compartida: todos debemos tratar con

prudencia y paciencia a quienes colaboran con

nosotros y pueden no compartir las mismas referen-

cias y supuestos respecto del trabajo.

La juventud, la experiencia, la tecnología, el conocimient

humano, la espontaneidad y la disciplina, se puede

balancear si existe en la organización la convicción pa

lograrlo; es decir, si entre los individuos que la compone

hay una actitud abierta a la participación con nueva

ideas, a la capacidad de escuchar y entender al otrdesde su punto de vista y a fomentar el uso de la

nuevas herramientas de trabajo.

Hoy en día, los mentores no son solamente los mayore

la práctica de apoyar, aconsejar, conducir y acompaña

al otro, de dar retroalimentación positiva y coaching

debe darse entre todas las generaciones, en ambo

sentidos: los jóvenes ayudan a las generacione

mayores a comprender la nueva tecnología y su impac

en nuestra sociedad; los mayores, por su parte, puede

compartir experiencia, el dominio de las tareas y ejecución efectiva.

Siguiendo estos principios podemos aprovechar

manejo de nuevas herramientas con responsabilidad

alinear estrategias flexibles de trabajo, pero sin dejar d

lado la parte humana. De igual manera, es posib

reforzar la motivación y sentido de pertenencia en

empresa, desde un punto de vista nuevo, enriquecid

por la diversidad generacional.

El diálogo, la apertura de los profesionales de mayo

edad y la convicción de integrar activamente a jóveneen la toma de decisiones, en un balance adecuado

puede ayudar a las organizaciones a capitalizar es

fenómeno: cuando se le pide ayuda a la gente má

joven, ésta se involucra más, se siente motivada

reconoce de una manera diferente el valor de la experienc

y la trayectoria de los mayores.

Sin embargo, cuando analizamos las opiniones de los

directivos de las empresas en distintos grupos de edad

sobre el papel de la generación tradicionalista, encontramos

que entre los más jóvenes no se incrementa la percepción

de conflicto, sino en los Baby boomers (hasta 42% tiene

esta percepción), quizá nuevamente por el efecto de la

tensión que se genera en el relevo generacional

(Manpower, 2010).

Gráfica 7. Visión de expertos de recursos humanos “Los

Tradicionalistas aportan…”

Pequeña

Mediana

Grande


Aportación

Porcentaje

Aprendizaje Conflicto Ambos Ninguno

70.0

60.0

40.0

50.0

20.0

30.0

10.0

0.0

3.3 Balance entre juventud y experienci



16

El balance debe adquirirse franqueando las brechas

generacionales desde ambos lados: los mayores

deben buscar proactivamente a quienes pertenecen

a la Net Generation y éstos, sobre todo si quieren

desarrollarse en posiciones de liderazgo, deben

acercarse y entender a quienes pretenden dirig ir,

convivir con ellos y comprenderlos.

Desde luego, por parte de Tradicionalistas y Baby boom-

ers, se requiere un esfuerzo para entender que quienes

pertenecen a la Net Generation son multitask ,1 que así

trabajan y lo pueden hacer muy bien. Pero por parte de los

más jóvenes es necesario que reconozcan que puede

mejorarse mucho en efectividad y crecer si se pone suficiente

atención al detalle y a la calidad.

Por supuesto, hay algunos aspectos puntuales que

generan cierto estrés, como la ortografía y la redacción

de la Net Generation: el texto que se escribe en un

correo electrónico, en un SMS, en Facebook o en

Twitter, sigue usos completamente diferentes a lo

acostumbrado por las otras tres generaciones.

Por esto, nos encontramos en una época en la que

debemos reescribir las reglas. Es absurdo considerar

que las normas de la expresión escrita tradicional deben

aplicarse a los nuevos medios, tanto como es disfuncional

expresarse, por ejemplo, con códigos no reconocidos ono aceptados en determinados ambientes o tipos de

comunicación.

La nueva cultura que todos requerimos adquirir para

manejar esos códigos y comunicarnos efectivamente a

través de medios y con públicos distintos, dentro y fuera

de las organizaciones, está marcada por la flexibilidad y

la capacidad de adaptación, por la empatía con los

demás, el aprendizaje continuo y la interacción positiva y

abierta.

La edad que tengamos es intrascendente si entendemos

la importancia de la diversidad, el valor de lo que

podemos aprender unos de otros y la mentalidad abierta

que nos permite la innovación, la competitividad y el

crecimiento de las organizaciones, así como el desarrollo

y superación de las personas.

Cuando existe la voluntad recíproca de aprender y deenseñar de manera permanente, sea cual fuere lafunción que se desempeñe en el trabajo o lageneración a la que uno pertenezca, el entusiasmo yel sentido de la diversión pueden convertir cualquierconflicto potencial en una oportunidad de agregarvalor a las personas que nos rodean, a laorganización en la que colaboramos y a la sociedaden su conjunto.

1 Multitask se deriva del concepto human multitasking que se refiere a la habilidad de una persona para ejecutar más de una tarea al mismo tiempo.



Hasta ahora hemos enfatizado en las oportunidades de la

diversidad generacional para el desarrollo organizacional,

así como en los conflictos potenciales que deben evitarse o

conducirse para favorecer a las organizaciones y personas.

Ahora bien, con el objeto de ofrecer enseñanzas útiles y

aplicables dirigidas a los individuos, las empresas, las

instituciones educativas, los gobiernos y las organiza-

ciones civiles, debemos analizar las prácticas relacionadas

con la gestión de recursos humanos, de manera concreta

y específica.

Para poder entender la importancia de prácticasdiferenciadas para la gestión y las relaciones con las

generaciones, es necesario establecer los ámbitos en los

que debemos prestar especial atención, tales como:

• Atracción (¿Qué buscan?, ¿Cómo los vinculamos?)

• Motivación (¿Qué piden?, ¿Qué esperan?, ¿Cómo los

habilitamos?)

• Retención (¿Qué valoran?)

• Desarrollo de carrera (¿Cómo logramos que den el

máximo de sí mismos?, ¿Qué pueden ofrecer y dar?)

Estos cuatro puntos de enfoque de las prácticas de

gestión de recursos humanos deben diferenciarse para

cada generación de la que se trata, en el contexto de las

necesidades del trabajo concreto que se espera realizar.

Debemos preguntarnos si ante el cambio generacional

profundo que vive la región, estamos administrando las

variables que impactarán en nuestra capacidad de sacar

provecho a la revolución demográfica o si solamente

estamos reaccionando a los efectos de ésta, conforme se

presentan los fenómenos.

En 72% de las empresas en México, la configuración

de la oferta laboral tiene en consideración la diversi-

dad generacional, pero hay un contraste entre las

empresas grandes y las pequeñas, pues 47% de

éstas declara que no tiene en consideración la

diversidad generacional a la hora de establecer su

oferta de empleo (Manpower, 2010).

4. Prácticas de Recursos Humanosrelacionadas con la diversidad

Al pensar en la selección o administración de motiv

dores para la atracción de talento, que contemplen

diversidad generacional, encontramos que sólo en 53%

de las empresas se lleva a cabo esta práctica. Est

también es muy diferente según el tamaño de la empres

(34% de las empresas pequeñas declara esta práctic

frente a 68% de las empresas grandes); sin embargo

llama la atención que entre las mujeres responsables d

recursos humanos y entre quienes se encuentran en lo

grupos de edad extremos (menos de 30 ó más de 5

años) hay una mayor sensibilidad a la diferenciación d

motivadores en función de la pertenencia generacional

Así, 58% de las mujeres directoras afirma que selecciona

y administran motivadores distintos para distinta

generaciones, mientras que 46% de los hombres afirm

esto mismo; entre los menores de 30 años también 58%

establece esta diferenciación, y la proporción llega has

67% de quienes tienen más de 50 años; en contraste

55% de los que se encuentran en edades intermedia

entre 31 y 50 años, indicaron que no llevan a cabo est

práctica (Manpower, 2010).

Los planes de carrera que se desarrollan en función de diversidad generacional son más frecuentes conforme

empresa es más grande y existe una convivenc

generacional más diversa, como puede apreciarse en

Gráfica 8.

Gráfica 8. Planes de carrera en las organizaciones por

tamaño de empresa y composición generacional


Pequeña GrandeMediana

Fuerza de trabajo

E m p l e a d o

r e s

Tamaño de empresa

No haymenores

de 30ni mayores

de 63

Haymenores

de 30pero nomayores

de 63

Conviven lascuatro

generaciones

No diferencianla generación

Sí tienen plande carreraen funciónde generacion

100%

90%

80%

70%

60%50%

40%

30%

20%

10%

0%



18

Al pensar en el concepto más global y estratégico de la

administración del cambio demográfico, encontramos

que la oportunidad es mayor en todas las empresas en la

región, de todos los tamaños y características.

Entre las empresas grandes son mayoría las que

declaran que no tienen un enfoque específico en estetipo de administración, 52%; entre las medianas y las

pequeñas la proporción es mucho mayor, 74% y 77%,

respectivamente.

Los empleadores más proclives a definir e impulsar

nuevos esquemas de trabajo tienen una mayor concien-

cia de la necesidad de llevar a cabo prácticas de gestión

de recursos humanos diferenciadas por generación, por

ejemplo, el impulso del teletrabajo o home office.

Quienes han implementado estos esquemas son, en su

mayoría, aquéllos que también ofrecen oportunidades

laborales diferenciadas para las distintas generaciones:

82% de los que cuentan con posibilidades de home

office configuran su oferta laboral pensando en este

factor. De hecho, la probabilidad de que se tenga un

esquema de este tipo prácticamente se duplica para

aquellas empresas en las que existen prácticas de recursos

humanos que tienen en consideración la diversidad

generacional (véase Gráfica 9).

retención del talento, es más importante que la disposición

de recursos tecnológicos o económicos para establecer los

medios efectivos que permitan la práctica del trabajo a

distancia.

En lo que se refiere a los procesos de reclutamiento y

selección, en la región se está viviendo un incremento de

la presión en las organizaciones para

1. Incrementar la calidad de los candidatos

2. Dar mayor velocidad al proceso

3. Mejorar la adecuación de la respuesta a los perfiles

requeridos

Existe una alta competencia por el mismo perfil entreempleadores líderes en cada actividad; el posicionamiento

de la organización (como marca) permite la atracción de

los mejores candidatos, lo que incrementa aún más la

contienda por el talento.

Es fundamental la identificación de las competencias

adecuadas y necesarias que permitan enfocar los esfuerzos

del reclutamiento, al tiempo en que los motivadores de

las nuevas generaciones deben tomarse en cuenta, para

que la organización, independientemente de su giro o

tamaño, genere una propuesta de valor atractiva a los

candidatos potenciales que busca.

Al mismo tiempo, el cambio de la mentalidad sobre el

desarrollo de la carrera profesional en el talento más

joven hace difícil encontrar candidatos que se comprometan

en el largo plazo, lo que incrementa la presión en los

procesos de reclutamiento y selección, y, eventualmente,

sobre todo el ciclo de la gestión del talento.

La promoción de nuevos esquemas de trabajo también

depende, pero en menor medida, del tamaño de la

empresa. Esto sugiere que la necesidad de introducir

flexibilidad e innovación en los esquemas laborales y la

forma en que éstos impactan en la atracción, motivación y

4.1 Procesos de reclutamiento y

selección


Tienen prácticas de Home Office

50%

45%

40%

35%

30%

25%

20%

15%

10%

5%

0%

E l a b o r a c

i ó n d e

p e r f i l e

s d e p

u e s t o

s

N o t i e n

e n p e

r f i l e s d

i f e r e n

c i a d o

s

S e l e c

c i ó n o

a d m i n i s

t r a c i ó

n d e m

o t i v a

d o r e s

N o t i e n e n

m o t i v

a d o r e

s d i f e

r e n c i a

d o s

A d m i n i s t r a c i ó

n d e l c a

m b i o

d e m o

g r á f i c

o

N o e s t á

n a d m

i n i s t r a

n d o e

l c a m b

i o

P l a n d

e c a r r

e r a

N o t i e n

e n p l a n

e s d i f e r

e n c i a

d o s

C o n f i g u r a

c i ó n d

e l a o f e r t

a l a b o

r a l

N o d i f e r

e n c i a

n l a o

f e r t a

Gráfica 9. Gestión del talento (con diferenciación

generacional) y home office

E m p l e a d o r e s

En este sentido, tanto empleadores como candidatostienen camino por recorrer; los primeros deben

trabajar en propuestas específicas para el talento quequieren atraer; los segundos, tienen que desarrollarconocimientos, habilidades y valores que son críticospara mejorar su empleabilidad y capacidad deagregar relevancia a las organizaciones en las quequieren colaborar.



La actualización constante de los perfiles es una herra-

mienta poderosa para la mejora continua en toda la

organización, pero en ocasiones los perfiles son

bastante incongruentes con la necesidad: podrían ser

más flexibles y sobre todo dinámicos, respondiendo a la

forma en la que el talento, las funciones y la tecnología

cambian.

Los directores de recursos humanos mencionan que

actualmente se recluta con perfiles que no han sido

modificados a través del tiempo y que ha sido

complicado incluir una lógica de diversidad, con la

cual se diseñen nuevos perfiles que contemplen

motivadores y atributos principales del trabajador en

función de su género, edad, situación económica,

nivel educativo y, por supuesto, su procedencia

generacional.

Se requiere entonces una definición de perfil más

integral, que contenga competencias de comunicación;

capacidad de aprendizaje, innovación, adaptación y

liderazgo; flexibilidad en el trato intergeneracional e inter-

cultural, y manejo de diversas formas de expresión, y no

solamente idiomas distintos.

La capacidad de adaptación es uno de los ejes

centrales que diferencian al talento en esta época

global de diversidad generacional y de avance

tecnológico continuo. En todas las organizaciones, la

flexibilidad cultural y la capacidad de adaptación de

la persona determinan una parte muy relevante del

éxito y la funcionalidad de la persona.

Para este mundo diverso, complejo y dinámico en el que

nos encontramos, parece ser que la capacidad de adap-

tación es una característica valiosa: sean cuales fueren

las reglas imperantes o la necesidad de reescribirlas, un

perfil capaz de acoplarse y entender, manejarse y sacar

provecho de la diversidad, ya sea de género, generación

o cualquier otra, estará siempre mejor dotado para los

retos que seguramente se le presentarán en el futuro

cercano.

La propuesta de valor del empleador al talento qu

quiere atraer, motivar y retener, debe entonce

adaptarse a las dimensiones en que se manifiestan la

necesidades de las personas, tales como: reconocimiento

flexibilidad, rápido desarrollo, calidad de vid

responsabilidad social y el propio prestigio de

organización. Si las estrategias de compensación, desarrol

y motivación para la retención de talentos están alineada

a estas diferencias, seguramente se reflejarán en un

distinción relacionada con las cuatro generaciones qu

conviven hoy en el mundo del trabajo.

Si se concibe a los colaboradores de todas las generacione

como nuestro público objetivo, y se busca entender qu

pretenden, qué los motiva y qué necesitan en términos d

capacidades a desarrollar, se obtendrán segurament

políticas y prácticas con sensibilidad y aceptación, lo

cuales generarán confianza y nos retroalimentarán con

conocimiento necesario para mantener la atención en lo

cambios que se registran día a día.

En lo que se refiere a los motivadores diferenciados y a la

oferta laboral que se requiere confeccionar hoy en día, el

primer reto para la gestión efectiva del talento consiste

en entender cómo piensan los diferentes grupos en sus

distintas generaciones.

4.2 Motivadores y oferta laboral

Algunas mejores prácticas:

1. Mantener proactividad en la identificación de posiblesmejoras en los ambientes de trabajo. Establecer loscambios basados en las necesidades específicas,involucrando más a las personas, con especial atención asu perfil individual y a la diversidad generacional del grupo.

2. Crear apertura para que el personal aporte sus ideas eimplementarlas, con oportunidades de desarrollo personal yhumano. La generación más joven incluye colaboradorescon ideas altamente útiles para el desarrollo integral de laorganización, los cuales pueden aprovecharse haciéndolospartícipes de las decisiones, lo que a su vez los motiva ycompromete.

3. Desarrollar planes de vida y carrera, sistemas devinculación empresa-familia y de reconocimiento efectivo,también con especial atención a la diversidad generacionaldel grupo.

4. Diseñar esquemas creativos de compensación,considerando las expectativas y cambios en los patronesde comportamiento de los trabajadores mexicanos y lasdiferencias generacionales que trascienden la expectativade la sola remuneración.

5. Relacionar la compensación con calidad de vida,desempeño, reconocimiento y desarrollo del trabajador,

como una estrategia más global, atendiendo a la personaen sus diferentes expectativas, sobre todo en función de suetapa de vida y procedencia generacional.




20

La demanda de individualización y creatividad por parte

de los responsables en las organizaciones crece

paralelamente a la complejidad de incorporar al mejor

talento, de mantener y ayudar a crecer a las personas,

para que sus capacidades permitan a la organización a

cumplir sus objetivos en ambientes de alta competencia.

Así, en organizaciones de diferentes ámbitos y dimensiones,

podemos encontrar desde mujeres ejecutivas que llegan

con sus hijos a la oficina en periodos de vacaciones o en

días feriados, hasta off-sites recreativos,2 en los que se

organizan juegos de gotcha y carts, o bien la asistencia a

eventos de interés vinculados a temas de responsabilidad

social o viajes recreativos.

En otras organizaciones se integran paquetes que

incluyen gastos médicos menores o mayores, cobertura

dental, cuidado de la visión y otros beneficios que seentienden como parte de la inversión que hace la

empresa. Estos detalles hacen un todo que motiva y

retiene, y entre los que la “marca” de la organización

como tal es uno de los factores que más peso tiene,

debido a la transferencia de valor en la identificación del

individuo con el grupo, pero también por la empleabilidad

que en algunos casos transfiere la experiencia o trayectoria

en una organización determinada a un individuo

concreto.

Se ha llegado, en algunos casos, a desarrollar “programas

de puntos” para compensar el talento, los cuales

permiten superar los obstáculos relacionados con el

reconocimiento monetario de los logros laborales. Estos

“puntos” pueden canjearse por elementos que no

necesariamente están vinculados a un costo monetario

directo, y pueden ser hasta pequeños privilegios que

implican una motivación simbólica.

Por supuesto, un sistema de motivación así sólo se

pone en marcha cuando hay un conocimiento

profundo tanto de las necesidades y aspiraciones de

las personas como de las diferencias que existen en

la motivación de distintos grupos que hablan

“idiomas” diferentes y reaccionan a su propia

manera ante los esfuerzos de las organizaciones

para reconocer su trabajo

Hablando del ejercicio del liderazgo entre varias genera-

ciones, de la supervisión y el control del trabajo, debemos

considerar que el estilo de dirección apropiado para cada

grupo, el cual permita extraer de cada quien lo mejor de su

potencial, tiene que responder a las diferencias de valores,

actitudes y comportamientos que hemos venido discutiendo.

Sin embargo, ante esta sofisticación creciente, existe un

número significativo de empleadores que no presta

suficiente atención a la variedad de expectativas entre

distintos grupos sociales y generacionales. Estas orga-

nizaciones rígidas conviven en un entorno en el que la

normatividad tampoco se ha movido a la velocidad de

los cambios del mundo, lo que incrementa algunas veces

el desempate entre las necesidades de las personas y la

oferta de las organizaciones.

El reconocimiento de las diferencias nos lleva a ver cómo

la gente muy joven no percibe el valor de un plan de

pensiones, mientras que para los Baby boomers es

crucial, pues necesitan mantener sus estándares de

vida.

El entorno laboral no facilita que la relación sea más

flexible y que pueda buscarse una gama mayor debeneficios para satisfacer, pero la administración de la

relación en forma estándar, entre la empresa y la

persona, es un impedimento mayor para el desarrollo

mutuo.

Dependiendo de la generación a la que pertenecen

las personas, nos encontramos con intereses

distintos y contrastantes: la salud y el deporte es

importante para algunos; el desarrollo cultural e

intelectual, para otros; la adquisición de conocimien-

tos técnicos o idiomas, para los demás.

Tenemos que reescribir las reglas, entendiendo que sí

hay una realidad que no ha cambiado: la gente más

comprometida es la más productiva y el compromiso se

logra cuando se alinean los objetivos de la persona y los

de su empleador.

2 El término off-site se refiere a instalaciones anexas de una organización, destinadas a alguna actividad en particular; por ejemplo, una operación off-sitede desarrollode software.

4.3 Liderazgo, supervisión y control



Aquí se requiere desarrollar el papel del mentor q

conozca realmente la organización; que esté comprometid

con la formación del liderazgo nuevo; que comunique

talento de alto potencial cuál puede ser el camino de s

desarrollo y de qué depende, y que además le pued

proporcionar retos en múltiples direcciones, con objetivo

explícitos de aprendizaje y problemas a resolver dentro d

un equipo en el que complemente sus habilidades y log

aprender de quienes tienen más rango en la organización

El reto de la implementación del concepto de mentor e

todos los niveles, para la incorporación de programas d

desarrollo integrales con asesoría efectiva y continua, v

aparejado a la necesidad de que el talento se haga má

consciente de la responsabilidad individual que cada quie

tiene sobre su propio desarrollo, lo que implica la creació

de un plan y una agenda concretos.

Esta tarea recae principalmente en la propia persona y n

sólo en la organización, que, sin embargo, deb

mantenerse abierta y receptiva, buscando acercar lo

medios para que un proyecto personal de alto potenci

pueda llevarse a cabo en beneficio y crecimiento de todo

La promoción de autonomía y personalización del desarro

de los colaboradores trae consigo la demanda de u

ambiente de responsabilidad en el que cada individuo s

apropie de los resultados, sin importar en dónde esté. D

igual manera, reclama la adaptación al cambio y la adopció

de nuevos esquemas de trabajo por objetivos, lo cual e

más esperado por las nuevas generaciones.

La flexibilidad no sólo implica el teletrabajo o home offic

sino también la posibilidad de trabajos simultáneos e

esquemas diferentes. El reto más relevante radica en

cambio cultural para aceptar plenamente esta transformació

del trabajo, lo que, a su vez, implica superar tanto

inercia de los esquemas administrativos y de contr

preexistentes como la costumbre en el ejercicio d

liderazgo en la organización. Este cambio debe dars

incluso dentro de esquemas que pudieran incluso segu

siendo válidos para el trato con algunas generaciones má

experimentadas, pero que, en realidad, nos alejan de

posibilidad de transferir beneficios en términos de calida

de vida a las personas y de productividad a la

organizaciones, además de que hacen más complicad

atraer y retener talento joven para construir o asegurar

futuro.

Por supuesto, quienes deben realizar el primer esfuerzo

para la comprensión de las diferencias, y además tienen

que trabajar para ajustar su estilo de manera sólida y

convincente, son los que ejercen ya la función de

liderazgo en las organizaciones.

Hablando del ejercicio del liderazgo entre varias

generaciones, de la supervisión y el control del trabajo,

debemos considerar que el estilo de dirección apropiado

para cada grupo, el cual permita extraer de cada quien lo

mejor de su potencial, tiene que responder a las

diferencias de valores, actitudes y comportamientos que

hemos venido discutiendo.

Como se puede apreciar en la Tabla 10, la función del

liderazgo se entiende de formas muy diferentes debido a

la actitud general ante la vida y la forma en que ésta se

refleja en el trabajo, en la relación con la autoridad y con

la organización. De esta manera, no podemos esperar

que el talento responda a formatos de liderazgo ni de

supervisión o control que no respeten su perspectiva

particular ni tengan en consideración la impronta que

mejor les sienta a la hora de relacionarse con la autoridad

y cuando deban ejercer su trabajo e insertarse en la vida

de la organización.

Tabla 10. Tipo de liderazgo para cada generación

Más de 65 años 46-64 13-33

Práctico Optimista Colaborador

Tradicionalista

Edad actual

Jerarquía ConsensoParticipacióny conciliación

Liderazgo por:

Actitud

Dedicado Enfocado Busca libertad Actitud frente

al trabajo

Baby boomer

34-45

Escéptico

Competencia

Busca balance

Actitud frentea la autoridad

Respeto Amor/odio CuestionamientoDistancia

y autonomía

Relación conla organización

SacrificadoGratificación

personalGanar-ganar

Poco dispuestoal compromiso

Aspiraciónvital

Sobrevivir Vivir mejorEncontrar

sentido a su vidaTener

“vida personal”

Generación X Net Generation


Para poder integrar a la generación más joven con la“vieja guardia” y compatibilizar las diferentes actitudesy expectativas en cuanto a la función del propioliderazgo, es necesario promover la comunicación yconvivencia intergeneracional, buscando acercar a los

jóvenes con los más experimentados, en unadinámica de enriquecimiento mutuo.



22

El cambio no solamente es cultural, sino también de

enfoque de gestión: implica asegurar los sistemas de

fijación de objetivos y gestión de resultados con mucha

disciplina y rigor, porque si bien la flexibilidad parte del

supuesto de la capacidad de autonomía y madurez de

las personas, la claridad de lo que se espera y el control

adecuado del rumbo y el cumplimiento de los objetivos

concretos son una condición para asegurar que la

flexibilidad no se convierta en caos.

Podríamos resumir los principios que nos permitirán

reescribir las reglas de la siguiente manera: libertad con

responsabilidad y enfoque en la persona, sensibilidad a

las diferencias generacionales en un ambiente de trabajo

que permita la asimilación y promueva la capacidad de

adaptación como valor de la convivencia.

Y para esa tarea probablemente los mejores aliados están

entre los más jóvenes si cumplen con el papel que las

organizaciones en México esperan de ellos, como se

aprecia en la Tabla 11.

Al integrarse en las organizaciones, los más jóvenes

deben aprender y generar habilidades, desarrollar una

carrera y superarse, pero se les busca además para que

integren nuevas ideas y formas de pensar, para que

muevan a la organización con su energía.

Si logran hacerlo aprovechando la experiencia de

los otros adaptándose socialmente, comunicándose

efectivamente y comprendiendo el punto de vista de los

más experimentados en la organización, seguramente

cumplirán con las metas que se les asignen; las

organizaciones lograrán impulsar la innovación y la

competitividad, y los mayores, el grupo en su conjunto y

la sociedad, se enriquecerán en el proceso de la

convivencia entre las cuatro generaciones en el mundo

del trabajo.

Una perspectiva fundamental del cambio que estamos

viviendo tiene que ver con la transformación de la cultura

interna en las organizaciones; esto nos conduce a reescribir

las reglas de la convivencia en el trabajo.

El reto consiste en entender y utilizar las fuerzas del entorno

social y económico, y no solamente mirar hacia dentro de

las organizaciones, para ser, en efecto, más competitivos e

innovadores. Para ello es necesario identificar líderes que

apoyen el manejo de equipos autodirigidos, y promover la

colaboración; esto, de alguna forma, es más natural a la Net

Generation, ya que valora mucho la participación.

Sin embargo, la cultura del trabajo colaborativo aún no

es totalmente aceptada en la región, lo que también tiene

que ver con el factor generacional. Por ello, es necesariopromoverla activamente, comenzando desde la cabeza

de la organización, para entenderla como un equipo

nutrido por otras organizaciones y vinculado a la sociedad

y al mercado.

Para lograr la innovación necesaria en la coyuntura

económica en la que nos encontramos, de la mano de la

colaboración en el interior de las organizaciones y del

establecimiento de vínculos sólidos con nuestro entorno,

debemos incrementar la apertura a las opiniones y

aportaciones que se generan en la organización. Loslíderes de cada organización marcan la pauta de este

proceso, en el que las generaciones más jóvenes ansían

participar, y del que las generaciones más experimentadas

deben sacar energía, ideas y posibilidades de potenciar

su propia experiencia y conocimiento a la hora de

diseñar o ejecutar soluciones nuevas a los problemas de

siempre y a los desafíos a los que nos enfrenta el mundo

de hoy.

4.4 Cultura interna y reglas de

convivencia en el trabajo

Aprender y desarrollar habilidades

Desarrollar una carrera y superarse día a día

Integrar nuevas ideas y formas de pensar la organización

Mantener una actitud positiva y mantenerse motivados

Utilizar su energía para mover a la organización

Aprovechar la experiencia de los demás

Trabajar con calidad y enfoque en los detalles

Ser responsables

21.7%

17.9%

16.6%

13.9%

9.5%

8.8%

7.3%

6.3%

Adaptarse socialmente con los demás y en el trabajo

Cumplir con las metas que se les asignan

5.6%

5.1%

Papel de la Net Generation Empleadores

Tabla 11. Lo que esperan los empleadores en la región

de la Net Generation




5. Aprovechando las oportunidadesimplícitas en el fenómenoComo se ha observado a lo largo de este documento,la nueva dinámica generacional presenta distintas

oportunidades de alta importancia estratégica para las

empresas, tales como crecimiento de la organización,

diseño de nuevos productos y servicios, incremento de

productividad y retención de talento. Para tener éxito en

la ejecución de planes de acción que tienen como meta

dichos objetivos es necesario implementar una gestión

del talento que considere el factor generacional.

distintas situaciones puedan abrir la posibilidad dque el líder del equipo de trabajo sea un integrant

con actitudes, valores y estilos de trabajo propios

cualquier generación. La posición de liderazgo represent

retos en cualquier caso, pero la dimensión de

brecha generacional presenta retos muy concreto

según los individuos que participen y sus posicione

relativas.

La siguiente tabla ilustra un ejercicio analítico qu

busca entender, por un lado, los retos y las oportunidade

que se pueden presentar cuando un talento es líd

de un equipo de trabajo integrado por elemento

pertenecientes a otra generación, además de examin

qué puede aprender y enseñar cada uno de los miembro

del equipo en cada una de las interacciones en

lugar de trabajo.

5.1 La diversidad generacional en

escenarios clave

La dinámica en las organizaciones requiere que los

equipos se conformen con talento que proviene de

una diversidad generacional creciente. De ahí que

Liderazgo

Net Generation(Generación Y)

Net Generation

(Generación Y)

Tradicionalistas Baby boomers Generación X

Generación X

Tradicionalistas

Baby Boomers

El reto para el Tradicionalista seráaceptar y adaptarse a la sucesióngeneracional. El Baby boomer necesitará utilizar sus capacidadesde motivación para fomentar eldinamismo del Tradicionalista.

Situación conocida para losdos, ya que han sido lasgeneraciones que más tiempohan trabajado juntas. El retodel Tradicionlalista puedeconsistir en manejar lasexpectativas de sucesión delBaby Boomer , quién puedeaprender a convivir conpersonas de menor edad.

El reto de esta situación será ladiferencia en el ritmo de trabajo deambas generaciones. El Xnecesitará adaptarse al ritmo lentodel Tradicionalista, pero el Tradicionalista necesitará adaptarsea la visión del X.

Se presenta el reto de la sucesióngeneracional. El X necesitarámanejar la resistencia al cambio delBaby boomer , utilizando susatributos diplomáticos y de“ self-branding”, este último podráaprender del uso de estrategias ytecnologías modernas del X.

La Net Gen no será extraña para el X, por lo tanto estará mejorpreparado para brindarle elempowerment que necesita. El retopara el Net consistirá en aprenderlo más que pueda de la experienciay el estilo del X, quien necesitaráapertura para no ver al Net comocompetencia.

La fortaleza del Net para estasituación radicará en su actitudincluyente. El Tradicionalistanecesitará paciencia y apertura paraentender la visión del Net.

El reto del Baby boomer seráentender un punto de vistacompletamente distinto y aprovecharlas oportunidades de comunicar susideas. El Net Gen puede aprovecharsu inclinación a la colaboración yaprender un enfoque pragmático queno es común en su generación.

El reto del Baby boomer consistiráen manejar el escepticismo del X.El X podrá aprender del Baby

boomer la orientación a losresultados y al Baby boomer leservirá la experiencia que poseepara mantener su espíritucompetitivo.

El reto para el Tradicionalistaserá ganarse el respeto del X yadaptarse a su naturaleza

competitiva. El X necesitarácambiar su actitud dedesinterés para aprovechar laoportunidad de aprender de ladedicación del Tradicionalista.

El X podrá tener problemas paraaceptar el liderazgo del Net ynecesitará aprender que el Net tiene

prioridades profesionales distintas alas que el está acostumbrado. El Net podrá aprender del expertise del X ypodrá aportar su actitud más audaz.

La búsqueda de consenso delBaby boomer será bien recibidapor el Net. El reto para el Boomer será traducir esto en un ambientede colaboración e inclusión sin quesignifique pérdida de autoridad. ElNet puede aprender de la disciplinay responsabilidad del Baby boomer para madurar.

El Tradicionalista necesitaráenfocar la energía y las ideasdel Net, éste podría aprenderel enfoque pragmático deltradicionalista y aceptar que notodos entienden el conceptode equipo como él lo hace.

M i e m

b r o d e l e q u i p o d e t r a b a j o

Nota: Debido al objetivo del análisis en términos de la diversidad generacional se excluyen las intersecciones de las mismas generaciones


Tabla 12. Escenario: Liderazgo en un entorno de diversidad



24

La tabla se interpreta considerando que la generación

de las columnas es el líder de un equipo y que la generación

de las filas es un miembro de ese equipo. Cada casilla

representa una situación independiente, el objetivo es

explorar todos los casos de liderazgo en un entorno de

brecha generacional.

Los contextos correspondientes a la parte inferior de la

diagonal de la matriz representan situaciones más

comunes en las cuales el líder es el mayor de edad. El

reto de éstas estará directamente relacionado con las

diferencias en valores, prioridades, puntos de vista,

ritmo de trabajo, los desafíos de la brecha generacional

usuales. Es previsible que las interacciones con un sólo

grado de diferencia sean las menos conflictivas, ya que

han crecido juntos en sus carreras y se esperaría que

las diferencias en valores no sean tan fuertes.

Las situaciones que se encuentran en la parte superior

de la diagonal presentan un reto adicional, los más

jóvenes son líderes de los mayores. Se podría esperar

que esto llegue a generar mayores conflictos ya que en

la región aún no es un panorama común. El contexto de

estas situaciones puede darse en torno al final de la

carrera del mayor o el despunte de la carrera del más

joven. Los conflictos se pueden presentar de distinta

manera de acuerdo al grado de separación de las

generaciones. Por ejemplo en el caso de un Net Gen que

sea líder de un equipo en el cual se encuentra un X, es

una oportunidad de crecimiento para ambos ya que los

dos tienen una parte muy significativa de su carrera por

delante.

Tabla 13. Escenario: Negociación en un entorno de diversidad

Fuente: Manpower 2010

Otro escenario interesante a considerar es la negocia-

ción entre dos generaciones distintas. Ésta será

entendida como una situación en la cual se encuen-tran dos individuos que requieren llegar a un acuerdo

para alcanzar un resultado mutuamente benéfico. Eneste sentido la negociación será más efectiva en la

medida en la que cada participante pueda obtener

los mayores beneficios con los menores problemas yretardos asociados.

La siguiente tabla ilustra algunos retos y oportunidades

que se pueden dar en las prácticas de negociación entregeneraciones. La intención es proporcionar una idea de

las probables fuentes de conflicto en cada situación yalgunas recomendaciones para resolverlos. Cada casilla

está basada en las características y actitudes mencionadas

en el capítulo 2 del presente estudio. Debido a que elanálisis está orientado a contextos de diversidad genera-

cional, no se contemplan aquellas situaciones en dondelos involucrados pertenecen a la misma generación.

Negociación

Net Generation

(Generación Y)Baby boomers Generación X

Esta situación puede ser una de lasmás fluidas ya que es bien conocidapara ambos. El reto consistirá enencontrar una base común deentendimiento y que el Tradicionalistase contagie de la perspectivaoptimista del Baby boomer .

El Tradicionalista tendrá muy claro lo quebusca, la flexibilidad del X será unaventaja. El reto en esta situación es ladiferencia de ritmos, si el X imponepresión el Tradicionalista no va aresponder positivamente.

Estas generaciones pueden coincidiren el deber ser, aunque la fuente seadistinta. El Tradicionalista necesitarácuidar en no basar su negociación en jerarquías que el Net no ve nientiende. La cortesía del Net será útilpara que los canales decomunicación permanezcan abiertos.

Un reto en esta situación para el X será

entender las reacciones del Baby boomer . Será importante para el X definirel ritmo de la negociación de manera fríay sin presiones. El Baby boomer podráutilizar este escenario para encontrar suspropios motivadores e identificar el puntomedio donde se puede enfocar lanegociación de manera mutuamentebenéfica.

El pragmatismo del Baby boomer

chocará con el idealismo del Net. Losproblemas comenzarán desde definirde que están hablando y las bases dela negociación. El Baby boomer necesitará apertura para escuchar lassoluciones “poco ortodoxas” del Net yel Net necesitará madurez paraaceptar el resultado aún si no es elideal para él.

El Net necesitará adaptarse al estilodesinteresado del X que difícilmenteentenderá los principios que motivanal Net. La mejor manera de resolveresta situación será enfocarse en elbeneficio mutuo y no en las formas decada uno.

Baby boomers

Generación X

Tradicionalistas



La siguiente tabla resume el aporte que puede ten

cada generación en el contexto de un equipo d

innovación. El objetivo de este análisis es presentar un

idea del valor que puede agregar un equipo d

innovación diverso.

Las probables fuentes de conflicto entre las

generaciones son tan variadas que este análisis se

podría extender de manera indefinida. Lo importante

es entender las características de cada generación y

considerar que las perspectivas, los motivadores y las

formas de pensamiento son distintas para cada uno

de los individuos involucrados.

El primer paso consistiría en identificar las motivaciones

de la contraparte, preguntarse qué busca de la negocia-

ción. De igual manera, contemplar que cada generación

cuenta con distintas prioridades, mientras los Baby

boomers pueden ser motivados por la calidad de vida y

los resultados, un Net Gen podrá estar priorizando la

justicia de la situación. Una vez que sabemos sus objetivos

podremos preguntarnos qué perspectivas tiene y cómo

ve el tema en cuestión cada una de las partes. Esta

respuesta es importante porque indicará la manera de

aproximación de cada uno de los involucrados. Por

ejemplo, si los X tienden a ser escépticos es natural que

el primer paso para motivar la negociación es darles

argumentos sólidos acerca del punto que se está

defendiendo. Por último podríamos cuestionarnos

acerca de las formas en que basaremos nuestra

comunicación. Los Tradicionalistas dan mayor importancia

a las jerarquías y a los canales formales de comunicación,

para un Net Gen éste ni siquiera es un tema que tenga

importancia y para un X la comunicación es más

despersonalizada. La interacción entre estas maneras tan

distintas de comunicarse puede ser una fuente importante

de rezagos y malos entendidos por lo cual es importante

considerarla.

Los procesos de innovación son de los más complejos

que puede experimentar un equipo de trabajo, debido a

las diferencias entre las perspectivas personales entre

quienes lo conforman. La diversidad generacional

acentúa estas discrepancias en enfoques y opiniones

para la generación de ideas, desarrollo de nuevos

productos y servicios, así como la implementación o

ejecución de planes de acción. Es importante recalcar

que para conciliar estas diferencias y lograr un proceso

de innovación exitoso será necesario gestionar al talento

considerando las características generacionales de cada

elemento.

Innovación

Tabla 14. El aporte de cada generación a un equipode Innovación

Tradicionalistas

Baby boomers

La aportación de un Tradicionalista en términos de suexperiencia es difícil de sustituir, tanto a niveloperativo, identificando obstáculos o cuellos debotella, como en términos del resultado a largo plazo,visualizando el lugar que puede llegar a tener unproducto o servicio en una organización.

La naturaleza optimista de esta generación puede serun impulso muy importante para un equipo deinnovación. Los Baby boomers no son limitados porlos riesgos y sus aspiraciones pueden darle unaperspectiva muy ambiciosa a cualquier proyecto. Lascríticas de esta generación pueden ser muy valiosas,aunque deben contextualizarse ya que por el nivel de

involucramiento personal al que tienden, estaránsesgadas por sus apreciaciones personales.

Gen X

La ventaja de esta generación consiste en que seadapta fácilmente a los nuevos avances tecnológicosy ya ha acumulado una experiencia importante enejecución. Dadas estas dos características, lospertenecientes a esta generación pueden serentendidos como los líderes naturales que llevan elproceso de la generación de la innovación a lacomercialización de la misma.

Net Generation

Esta generación tiene dos claras ventajas en estetema:

• Pertenece al mercado que tiene mayorcrecimiento, por su aumento en poder adquisitivo,y que presenta nuevas necesidades

• Es nativa de las nuevas tecnologías y formas decomunicación

Estos dos hechos apuntan a que esta generaciónpuede ser una fuente importante de nuevas ideas yformas de implementación. Su dominio de latecnología le permite también acceder a una cantidadilimitada de información.El reto para aprovechar el aporte innovador de estageneración consiste en enfocarla, ya que el procesode innovación puede resultar tan entretenido quepuede terminar en un ciclo que no derive en ningúnresultado concreto.

Se está generando una cultura que

supera a las generaciones.

Fuente: Manpower 2010

Las perspectivas analizadas apuntan a una necesidadde adaptación de los empleadores y lasorganizaciones. Los retos y las oportunidades que elfenómeno conlleva, en términos de las dinámicas delos equipos de trabajo, pueden convertirse en unaventaja competitiva para aquellas organizaciones queincluyan esta diversidad generacional en susestrategias. El fenómeno llegó para quedarse y lasconsecuencias son claras, ahora es el turno de losempleadores para definir su posición y reescribir lasreglas de la gestión de talento para afrontarlo.



26

GlosarioEmpowerment:

Proceso que faculta a los individuos y/o grupos a accede

a poder personal o colectivo, autoridad e influencia al

interior de una organización o sociedad. Este concepto

es relevante para expertos en recursos humanos y se

relaciona con el desarrollo personal, aprendizaje

continuo, inteligencia emocional y reconocimiento.

Expectativa de vida:

Es el número de años de vida que en promedio tendrá

una persona tomando en cuenta su edad actual. Expectativa

de vida al nacer se refiere a los años que en promedio

tendrá un recién nacido considerando el año en que

nació.

Generación Cultural:

Es una fracción de la población con un mismo rango de

edad y experiencias culturales similares.

Población Económicamente Activa (PEA):

En Economía se refiere a la parte de la población que es

capaz de trabajar y desea hacerlo. La definición de la

PEA varía en función a la legislación o convención de

cada país o región económica. A nivel general, la edad

más baja del rango está alrededor de los 12 a 15 años, y

la más alta estriba entre los 60 y 70 años.

Región:

México, Centroamérica y República Dominicana.

Revolución tecnológica:

También llamada tercera revolución industrial, se refiere

a la tercera revolución científico-técnica. Se origina a

mediados de los años 1940 y contempla una segunda

oleada de descubrimientos científicos y tecnológicos de

las décadas de 1970 y 1980. Se trata de una verdadera

"Revolución de la Inteligencia". Las áreas donde están

surgiendo más innovaciones tecnológicas son la energía

nuclear, la informática, la robótica, la biotecnología, las

telecomunicaciones y las ciencias del espacio

(Federación Española de Entidades de Innovación y

Tecnología, FEDIT, 2006).

Self-branding:

Posicionamiento (creación de una imagen) del capital

humano en el mercado laboral global, como elemento

clave para la solución de necesidades de determinada

industria. Así como las marcas invierten en crear

propuestas de valor, también las personas están más

conscientes en crear una marca propia.



Referencias

14. Pilar García Lombardía, Guido Stein, José Ramó

Pin, Políticas para dirigir a los nuevos profesionale

motivaciones y valores de la Generación Y , Documende Investigación DI-753, IESE, Mayo 2008.

15. Secretaría de Integración Económica Centroamerican

(SIECA), 2010.

16. Tamara Erickson, How to beat the coming shortag

of skills and talent, Harvard Business School Pres

2006.

17. UNESCO, 2010.

18. Valverde, Hugo, Estilo de vida y nuevas generacione

de la fuerza laboral , 2008.

1. Banco Mundial, 2010.

2. Bea Fields, Scott Wilder, Jim Bunch, Rob Newbold,Millennial Leaders: Success Stories From Today’s

Most Brilliant Generation Y Leaders, Writers of the

round table Press, 2009.

3. Carlos Galindo & Fernanda López, ¿Qué tanto vivimos

los mexicanos?, Situación Demográfica de México,

2008.

4. Carolyn A. Martin, Bruce Tulgan, Managing the

generation Mix: From Collision to Colaboration, HRD

Press 2002

5. Consejo Nacional de Población, Proyecciones de la

población de México, 2005-2050, 2008.

6. Don Tapscott, Grown Up Digital: How the Net

Generation is Changing Your World , 2008.

7. Global Net-Generation Study , New Paradigm Learning

Corporation, 2007.

8. Elene Zuñiga Herrera & Juan Enrique García, El

envejecimiento demográfico en México principales

tendencias y características, Situación Demográfica

de México, 2008.

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have the leaders it needs?, Harvard Management

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10. Manpower, La Nueva Agenda Laboral para los

adultos mayores, 2007.

11. Melanie Holmes, Rewriting the Rules, Manpower,

2008.

12. Microempowering.org, 2010.

13. New Generations at Work, Attracting, Recruiting,

Retraining and Training generation Y , McCrindle

Research 2006.



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Manpower Inc. Acerca del Estudio

Manpower México,Centroamérica y RepúblicaDominicana

Manpower Inc. (NYSE: MAN) es líder mundial en la

provisión de soluciones innovadores en Capital Humano;

crea y ofrece servicios que permiten a sus clientes triunfar

en el cambiante mundo laboral. Con más de 60 años deexperiencia, ofrece a los empleadores una gran variedad

de servicios para el ciclo completo de negocio y empleo

incluyendo reclutamiento y selección, contratación

temporal y de planta, evaluación de empleados,

capacitación, transición de carrera, outplacement,

outsourcing y consultoría. La red mundial de Manpower de

cerca de 4,000 oficinas en 82 países y territorios permite a

la compañía conocer las necesidades de sus 400,000

clientes anuales, que incluyen empresas pequeñas y

medianas en todos los sectores económicos, así como las

corporaciones multinacionales más grandes del mundo. El

objetivo de Manpower es elevar la productividad a través

de procesos de calidad y eficiencia gracias a su fuerza

laboral, permitiendo a sus clientes concentrarse en las

actividades estratégicas de su negocio. Manpower Inc.

opera bajo cinco marcas: Manpower, Manpower

Professional, Elan, Jefferson Wells y Right Management.

Puede encontrar más información sobre Manpower Inc.

en nuestra página global,

www.manpower.com

Manpower presenta Reescribiendo las Reglas: La

Interacción Generacional en el Trabajo, un estudio que

comprende los hallazgos más trascendentales de

entrevistas con líderes de opinión en Recursos Humanosen México, Centroamérica y República Dominicana; la

visión de 700 empleadores de todos los sectores y

tamaños, así como la perspectiva de más de 1,000

profesionales en la región. El equipo de investigación

estuvo integrado por el área de Inteligencia de Mercados

de Manpower México, Centroamérica y República

Dominicana, con la colaboración de Logyt Discovery.

La región inicia operaciones en México hace 40 años.

Actualmente cuenta con más de 100 oficinas en México,

Centroamérica (El Salvador, Costa Rica, Guatemala,

Honduras, Panamá y Nicaragua) y República Dominicana.

Damos servicio a un promedio mensual de 2,200

clientes y 60,000 empleados permanentes y temporales.

Puede encontrar más información sobre Manpower

México, Centroamérica y República Dominicana en la

página regional,

www.manpower.com.mx

©2009, Manpower Inc. Derechos Reservados



Manpower, Insurgentes Sur. 688 piso 3, Col. del Valle. México D.F. 03100

Tel: (52 55) 54 48 14 67 Tel: 01 800 451 1400

www.manpower.com.mx

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