Bpm Apoyo Estrategia TI Con Multimodelos Procesix

BPM: Apoyo a la estrategia

organizacional utilizando multimodelos

de procesos TI

Luciano Guerrero, President Procesix Inc.

Presentado a SPIN-Chile en Universidad Mayor

Santiago de Chile, 24MAR2010

06-04-2010Pág. 1

http://www.procesix.com/

Luciano Guerrero

Experto en Gestión de Procesos de Negocios (BPM)• especializado en procesos de TI relativos a gobernabilidad, BPO, gestión, desarrollo, adquisición y

servicio

• Se especializa en modelos de buenas prácticas de la industria de TI (COBIT, eSCM, CMMI-DEV, CMMI-

SVC, ITIL y otros)

Ingeniero Electrónico, Universidad Técnica Federico Santa María, Diplomado en

Gestión de Sistemas Informáticos, McGill University

Presidente de Procesix Inc.

Presidente chapter ABPMP Chile

Posee más de 25 años de experiencia profesional

24-03-2010Pág. 2


http://www.abpmp.org/

La propuesta de valor de Procesix es proporcionar a sus clientes servicios de

consultoría en Business Process Management (BPM) para que mejoren:

• La productividad y eficiencia de sus procesos

• El alineamiento de sus procesos TI con los objetivos de negocios

• Sus flujos de trabajo en base a las mejores prácticas de la industria internacional

Expertise que permite acompañar a clientes satisfechos desde 1999:

• Oferta de servicios de Consultoría, Capacitación y Evaluaciones que permiten implantar

soluciones eficaces para problemas y riesgos comunes que afectan a la industria de TI

• Equipo de consultores expertos (SME) en gobernabilidad, gestión de procesos, gestión

de proyectos, ingeniería de sistemas, desarrollo de software, servicio, aseguramiento de

calidad y otros componentes centrales de la industria de TI

• Procesix es un líder en la difusión de modelos e innovaciones de procesos en América

Latina que potencian la excelencia de nuestra industria, incluyendo eSCM, PSP, TSP, C-

BOK, CMMI-SVC y CMMI-DEV entre otros

Servicio:

• Presencia regional a través de oficinas en Canadá, Chile, Brasil, Colombia, Argentina y

representantes en América Latina y Europa

• Partnership y alianzas con organizaciones de referencia internacional (SEI Partner for

CMMI suite DEV/SVC, PSP, TSP, otros)

Que es Procesix Inc.


Agenda

Definición de procesos en 2010

Las nuevas necesidades para apoyar el

negocio

Acercando las brechas: un enfoque multi-

modelo

Antes: mejora de procesos; Ahora: mejora de

desempeño

Ajustando el proceso TIC para los próximos

años

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Reflexiones

No existe en este momento un libro mágico

que dé solución a los desafíos de la industria

de TIC de los 2010’s

Hay muchos modelos complementarios que

cubren aspectos específicos del negocio TI

Las organizaciones están aprendiendo a

aplicar estos modelos en una forma integrada

Sin embargo aún falta desarrollar visiones

coherentes que faciliten su aplicación

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Ciclo de vida de metodologías

24-03-2010Pág. 6

Crossing the Chasm (1991, 1999), Geoffrey A. Moore,

Diffusion of Innovations , Everett Rogers

http://en.wikipedia.org/wiki/Geoffrey_Moore

http://en.wikipedia.org/wiki/Diffusion_of_innovations

http://en.wikipedia.org/wiki/Everett_Rogers

Definición de procesos en 2010

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¿Qué es el Proceso?

¿Cual es su definición de proceso?

Definición clásica: • Flujo de actividades para obtener un fin

24-03-2010Pág. 8

Significado de Proceso 2010

Modelar en nivel de detalle adecuado

para entender lo que nuestro negocio

realiza

Proporcionar control efectivo sobre la

forma en que producimos

Una enorme inversión realizada por

nuestra empresa que debe dar un retorno

Lo que nos puede diferenciar frente al

cliente de las ofertas de los competidores

24-03-2010Pág. 9

Las nuevas necesidades para

apoyar el negocio

24-03-2010Pág. 10

Perspectivas de Control del

Negocio

24-03-2010Pág. 11

Cliente

Proveedor

Cliente

Perspectiva del cliente

Perspectivas: Financiera,

Interna y Crecimiento

Necesidades

Procesos Satisfacción

Gerencia

Perspectiva del cliente

Precio

Calidad

Disponibilidad

Seleccion

Funcionalidad

Servicio

Brand

Partnership

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Que busca el mercado

24-03-2010Pág. 13

IN La oferta supera a la

demanda

Mejora real de desempeño

Los clientes de la segunda década quieren soluciones inmediatas• Vive en la cultura del

download y la personalización

Expectativa de costos siempre decrecientes

Globalización

Cloud ITC

OUT What You See Is What You

Get (WYSIWIG)

Ciclos de desarrollo largos, complicados, costosos

Dependencia de proveedores y marcas sagradas

Costos desproporcionados

Proteccionismo

Silos, islas, ermitas

¿Mayor productor de

automóviles?

Exportaciones mundiales de automóviles

de Gran Bretaña:

• 1937 –15%

• 1950 a 1955 - 52%

• 2000 – 4%

Algunas razones principales del decline:

• Métodos de producción intensivos en mano

de obra (de costo elevado)

• El mercado mundial prefería modelos

diferentes a los que se ofrecían24-03-2010Pág. 14

¿Qué país producirá

la mayor cantidad de

automóviles en

2015?

Business Drivers para mejorar

procesos

Propósitos de acuerdo a encuesta

reciente:

• Ahorrar recursos

• Responder mejor a desafíos del mercado

• Mejorar un proceso existente o innovar

• Satisfacer mejor necesidades cliente

• Cumplir con estándares (Compliance)

• Responder a eventos circunstanciales

(adquisiciones, mergers)• Adaptado de The State of BPM – 2010, Paul Harmon & Celia Wolf

24-03-2010Pág. 15

Agilidad de procesos

Eficiencia sigue siendo importante, pero

excelencia operacional requiere agilidad

de proceso:

• Habilidad del negocio para emprender

cambio

• Capacidad de personas y sistemas para

adaptarse al cambio continuo

• Transparencia de procesos

• Adaptado de Cuadrante mágico de Gartner Febrero 2010

24-03-2010Pág. 16

Caso de negocios para mejorar

procesos

El costo de la mala calidad es siempre

mayor que invertir en buena calidad• “Quality is Free”, Philip Crosby, 1979, ISBN 0-451-62247-2

La inversión en mejorar los procesos es

ampliamente pagada por los resultados

en el desempeño del negocio

24-03-2010Pág. 17

Invirtiendo en iniciativas de

mejora

24-03-2010Pág. 18

Costos y frenos

Resistencia al cambio

Efectos indeseados en

resultados de corto plazo

No cumplimiento de

expectativas poco

realistas

Inversión en programas

de mejora paralelos

Implementaciones

apresuradas

Beneficios

Generalmente se reporta

ROI al mejorar procesos

Apoyo eficaz y efectivo a

metas del negocio

Disminución de riesgos

Curva de aprendizaje

menores

Habilita control, visibilidad

y gobernabilidad

¿Mejor forma de agregar valor

con mis procesos?

Preguntas al adoptar modelos como

referencia para marco de procesos:

• Qué necesidades del negocio cubren

• Hay algún traslape entre ellos

• Con qué profundidad deben aplicarse en

cada área del negocio

• Cuáles son los costos y retornos esperados

• Se adecuan a nuestra cultura y madurez

organizacional

24-03-2010Pág. 19

Traduciendo la misión en

procesos

24-03-2010Pág. 20

¿Misión? ¿Metas? ¿Logros? ¿Obstáculos?¿Proceso

necesario?

¿Qué buenas prácticas sirven?

Conectando objetivos con procesos

¿Cómo? ¿Por qué?

Adaptado de Function Analysis Systems Technique

(FAST) goal decomposition“Strategic Technology Selection and Classification in Multimodel Environments”,

Siviy, Kirwan, Marino, and Morley May 2008

Mediciones

Orientacion centrada en el

cliente

24-03-2010Pág. 21

Visión Outside-In alinea estrategia con necesidades, expectativas e intereses del cliente

No es solamente

entender al cliente,

es repensar la

empresa desde la

perspectiva del

cliente

Acercando las brechas: un

enfoque multi-modelo

24-03-2010Pág. 22

El entorno del negocio TI

Business Process Management

Gobernabilidad

Business Process Outsourcing

Gestión de Proyectos

Servicios

Desarrollo de sistemas

Ingeniería de Software

Servicio de TI

Gestión de Seguridad Informática

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Mapeando modelos al negocio

e-SCM

CMMI-DEV

CMMI-SVC

ITIL

PMBOK

COBIT

TSP

SWEBOK

C-BOK

ISO 20000

PSP

ISO 27000


Gobernabilidad



Servicios



Servicio de TI


Productividad de programadores

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e-SCM

CMMI-DEV

CMMI-SVC

ITIL

PMBOK

COBIT

TSP

SWEBOK

C-BOK

ISO 20000

PSP

ISO 27000


Gobernabilidad



Servicios



Servicio de TI



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e-SCM

CMMI-DEV

CMMI-SVC

ITIL

PMBOK

COBIT

TSP

SWEBOK

C-BOK

ISO 20000

PSP

ISO 27000


Gobernabilidad



Servicios



Servicio de TI



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e-SCM

CMMI-DEV

CMMI-SVC

ITIL

PMBOK

COBIT

TSP

SWEBOK

C-BOK

ISO 20000

PSP

ISO 27000


Gobernabilidad



Servicios



Servicio de TI



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e-SCM

CMMI-DEV

CMMI-SVC

ITIL

PMBOK

COBIT

TSP

SWEBOK

C-BOK

ISO 20000

PSP

ISO 27000


Gobernabilidad



Servicios



Servicio de TI



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e-SCM

CMMI-DEV

CMMI-SVC

ITIL

PMBOK

COBIT

TSP

SWEBOK

C-BOK

ISO 20000

PSP

ISO 27000


Gobernabilidad



Servicios



Servicio de TI



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e-SCM

CMMI-DEV

CMMI-SVC

ITIL

PMBOK

COBIT

TSP

SWEBOK

C-BOK

ISO 20000

PSP

ISO 27000


Gobernabilidad



Servicios



Servicio de TI



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e-SCM

CMMI-DEV

CMMI-SVC

ITIL

PMBOK

COBIT

TSP

SWEBOK

C-BOK

ISO 20000

PSP

ISO 27000


Gobernabilidad



Servicios



Servicio de TI



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e-SCM

CMMI-DEV

CMMI-SVC

ITIL

PMBOK

COBIT

TSP

SWEBOK

C-BOK

ISO 20000

PSP

ISO 27000


Gobernabilidad



Servicios



Servicio de TI



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e-SCM

CMMI-DEV

CMMI-SVC

ITIL

PMBOK

COBIT

TSP

SWEBOK

C-BOK

ISO 20000

PSP, TSP

ISO 27000


Gobernabilidad



Servicios



Servicio de TI



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Multi-modelos

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Gobernabilidad (COBIT)

Desarrollo (CMMI)

Gestión de Proyectos (PMBOK)

Servicio (ITIL)

CM QA Proveedores Procesos Métricas

• GobernabilidadCOBIT

• Desarrollo y Mantenimiento

CMMI-DEV

• Gestión de ProyectosPMBOK

• ServicioITIL

• Gestión de BPOeSCM

• ServiciosCMMI-SVC

e-SCM © 2006 by Carnegie Mellon University. All rights reserved. SM: CMM Integration, CMMI, SCAMPI, and IDEAL are service marks of Carnegie Mellon University

ITIL® is a Registered Trade Mark, and a Registered Community Trade Mark of the Office of Government Commerce, and is Registered in the U.S. Patent and Trademark Office.

“PMI” and “PMP” are registered marks of Project Management Institute, Inc.COBIT 4.1 is property of the IT Governance Institute (ITGI)

• ProductividadTSP/PSP

Aproximación multi-modelos

Traduciendo estrategia en acción:

• Identificando “dolores” y objetivos del negocio

• Adaptar modelos al servicio de los procesos del

negocio

• Apuntar a mejora del desempeño del proceso

• Secuencia de implementación deseada

• Relaciones estratégicas y potenciadoras entre

modelos

• Frentes comunes para implementación de modelos

24-03-2010Pág. 35

¿Se traslapan los modelos?

Los modelo y estándares se orientan a

aspectos específicos del negocio

No hay un modelo universal

No se evidencia un esfuerzo para abrir

espacios de conversación

Algunas organizaciones han buscado la

universalidad de una sola certificación

Otras emprenden esfuerzos de silo

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Antes: mejora de procesos;

Ahora: mejora de desempeño

24-03-2010Pág. 37

Antes: mejora de procesos

Out:

• Creencia en la magia y balas de plata

• Iniciativas de silos en estándares

focalizados

• Desconexión con objetivos específicos del

negocio

• Procesos como un tema técnico de TI

• Poca visibilidad de resultados

• Proceso orientado a certificaciones

24-03-2010Pág. 38

Ahora: mejora de desempeño

IN:

• Enfasis en desempeño real y medible del

negocio

• Percepción del proceso como recurso clave

para el éxito del negocio

• Procesos transparentes, agiles y adaptables

• Modelos de procesos se adaptan a las

necesidades de la empresa

• Outside In, customer-centric processes

24-03-2010Pág. 39

Ajustando el proceso TIC para los

próximos años

24-03-2010Pág. 40

Predicciones BPM para la

década - 1

Procesos serán asumidos por usuarios

(gerentes, usuarios empoderados)

Adaptaciones de proceso a situaciones

especificas será más fácil

Gerencia tendrá mayor control del desempeño

y podrá actuar más oportunamente en mejoras

Predicciones de Gartner (Enero 2010)

24-03-2010Pág. 41


década - 2

Modelos de proceso gráficos y explícitos

habilitarán captura conocimiento

organizacional

Pasar de un paradigma de desarrollo de

aplicaciones a composición de soluciones

pondrá a prueba metodologías y modelos

tradicionalesPredicciones de Gartner (Enero 2010)

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década - 3

Arquitecturas de información dinámica cambiarán

modelos de negocio para aumentar eficiencia en

tiempo real

• Decisiones tomadas en base a información recibida desde

sensores alimentando el modelo de negocios

• El proceso podrá ser ajustado para mejorar su desempeño a

medida que se ejecuta

El concepto de BPM será una componente de diseño

de sistemas de tiempo real

• Adaptado de “Internet of Things”, Mckinsey Mar 2010

24-03-2010Pág. 43

Lecturas recomendadas

24-03-2010Pág. 44

Guide to BPM Common Body of

Knowledge (C-BOK)

ISBN: 1442105666

www.abpmp.org

eSourcing Capability Model for

Service Providers (eSCM-SP)

ISBN: 9789087535612

www.itsqc.org

eSourcing Capability Model for

Client Organizations (eSCM-CL)

ISBN: 9789087535599

www.itsqc.org

CMMI for Services: Guidelines for

Superior Service

sei.cmu.edu

CMMI-SVC, CMMI® for Services,

Version 1.2

sei.cmu.edu

http://www.abpmp.org/

http://www.itsqc.org/

http://www.itsqc.org/

http://www.sei.cmu.edu/

http://www.sei.cmu.edu/

Links

24-03-2010Pág. 45

BPMCenter Universidad Santa Maria:

• www.bpmcenter.cl

ABPMP:

• www,abpmp.org

SPIN Chile:

• http://www.spin.cl/

Procesix Inc.

• www.procesix.com

http://www.bpmcenter.cl/




http://www.spin.cl/


Conclusiones

24-03-2010Pág. 46

No hay modelos universales que por sí

solos cubran el proceso de TI completo

Existe una amplia variedad de

referencias que deben ser adaptadas

Aún está en desarrollo una aproximación

integrada de procesos fuera de los silos

TI

Los cambios tecnológicos previstos

forzaran nuevos paradigmas de proceso

Contactos

24-03-2010Pág. 47

Luciano Guerrero, President Procesix Inc.

Web: www.procesix.com

E-mail: [email protected]


mailto:[email protected]

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