Ayc Clase 6 Organizacion Intelecto

Organización poseedora de intelecto

Saúl E. Morales y Sonia Mendoza

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APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL

Aprender como organización es la capacidad de comprender su entornos para acomodarse o anticiparse a los

eventos a fin de generar una ventaja competitiva cada vez más sostenible.

LA ORGANIZACIÓN POSEEDORA DE INTELECTO

Es una organización donde:

las personas constantemente expanden su capacidad para crear los resultados que realmente desean

se nutren los pensamientos nuevos y expansivos

se liberan las aspiraciones colectivas

las personas constantemente están aprendiendo a aprender

Es fundamentalmente diferente de las organizaciones tradicionales que tienden a ser autoritarias y

controladoras.

CARACTERÍSTICAS DE LAS ORGANIZACIONES POSEEDORAS DE

INTELECTO

Características Calificación

1 a 10

La gente considera que su labor es importante tanto para sí misma como para los demás colaboradores

Cada colaborador está ampliando su capacidad para crear

Las personas son más inteligentes en grupo que solas

La organización acopia conocimiento constantemente

Los cuadros gerenciales administran la visión estratégica para darla a conocer a todos los niveles

Se invita a todos a conocer qué está sucediendo en la empresa, para que sepan cómo sus hechos influyen en los demás

Existen pocas vacas sagradas o temas tabú



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Todos se tratan como colegas, demostrando respeto mutuo

Todos se sienten con libertad de experimentar y correr riesgos calculados

TIPOS DE APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL

APRENDIZAJE DE ADAPTACIÓN

Sirve para responder y adaptarse mejor a los cambios que se dan en el ambiente. Requiere capacidad de

análisis, de proyección, de ajuste y de flexibilidad.

APRENDIZAJE CREATIVO

Sirve para expandir el potencial y para generar soluciones pertinentes. Requiere de capacidad de

pensamiento horizontal, análisis sistémico y coraje.

LAS DISCIPLINAS DE UNA ORGANIZACIÓN POSEEDORA DE

INTELECTO

Cinco son las disciplinas que manejan las organizaciones inteligentes o poseedoras de intelecto:

Dominio personal

Modelos mentales

Visiones compartidas

Pensamiento sistémico

Aprendizaje en equipo

DOMINIO PERSONAL

Dominio personal es la capacidad desarrollada por cada persona para realizar sus actividades de manera

magistral. Es preciso ser un maestro en los principios que fundamentan el modo de producir resultados. Si

usted necesita un esfuerzo agotador para realizar bien una tarea, entonces no es un maestro.

Dominio personal significa capacidad y voluntad para comprender y trabajar con las fuerzas que nos rodean,

con cierta espontaneidad y alegría.



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Se habrá desarrollado el Dominio Personal cuando se llegue al punto en que los colaboradores llegan a

trabajar con entusiasmo, sabiendo que todos crecerán, y dispuestos a realizar la visión de la empresa a la vez

que alcanzan su propia visión.

Colaboradores que trabajan con soltura, y espontaneidad, que se enorgullecen de trabajar ahí, que se

complacen en hablar sin reservas, en reflexionar sobre las opiniones de los demás y ejercer una influencia real

sobre las estructuras circundantes .

ESQUEMA DEL DOMINIO INTRAPERSONAL: ORIENTACIÓN REACTIVA

ESQUEMA DEL DOMINIO INTRAPERSONAL: ORIENTACIÓN CREATIVA

Qué quieren ahora

Quién me hizo esto

La economía está malDéjenme en paz

No quiero que

vuelvan a hacerme

sufrir

Por qué me pasó esto a mí

Qué deseo para mí

Yo se a dónde voy

Qué aprendí de

esta situación

Soy diferente

Tengo una visiónCómo he creado

esta situación



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CÓMO SE LOGRA EL DOMINIO PERSONAL

1. Descontento creativo

Determine su situación actual mediante las siguientes introspecciones:

¿Yo soy lo que hago?

¿Yo soy lo que tengo?

¿Yo soy lo que dicen que soy?

¿Estoy contento con mi estado actual?

¿Puedo estar mejor?

2. Visualización activa

véase en el futuro que usted ha construido

reflexione sobre ese futuro:

o ¿se puede?

o ¿estoy deseando algo que quiere otra persona?

o ¿tengo miedo de lo que deseo?

expanda su visión: pregúntese ¿y qué gano con eso?

relacione su visión con su situación actual:

o ¿qué obvias realidades le impedirían su visión?

o ¿qué debo empezar a hacer hoy para lograr mi visión?

relacione cómo interactúan su visión y la de la organización a la que pertenece.

Tanto el descontento creativo como la visualización activa, dependen de una clara comprensión de la realidad

actual, es por eso que se desgastan cuando la gente miente ante sí misma o ante los demás.

De aquí surge el choque entre la franqueza y la lealtad: la necesidad de decir la verdad choca con otras

lealtades inherentes al sistema; por ejemplo: lealtad a la organización, a la remuneración, al empleo, y otras.

Todas las lealtades que nos exhortan a no mirar la realidad – a tener una honestidad flexible – atentan contra

la organización.

Si va a impulsar una organización inteligente, espere una organización pujante, en la que todos tendrán ideas

para compartir e intentarán hacer cosas nuevas a fin de ser mejores, trabajarán con soltura y espontaneidad y

hablarán sin reservas a fin de influir en toda la estructura.

¿Es su empresa capaz de soportar este tipo de trabajo?



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Si es así, entonces prepárese para:

1. Descubrir y respetar las emociones de los demás

2. Invertir en el dominio personal

3. Desechar los modelos tradicionales de motivación (olvidarse del premio y el castigo, y pasar a la

investigación, el manipuleo, el reenganche y la personalización)

4. Comenzar ya, donde sea que esté

MODELOS MENTALES

Los modelos mentales son las imágenes, los supuestos y las historias que llevamos en la mente acerca de

nosotros, los demás y de todos los aspectos del mundo. Como un cristal que distorsiona sutilmente la visión,

los modelos mentales determinan lo que percibimos.

CÓMO SE FORMAN LOS MODELOS MENTALES

Reflexión

Se disminuye el ritmo de los procesos mentales para ser más consciente de la formación del modelo actual.

Indagación

Se establece una conversación en la que compartimos abiertamente nuestros puntos de vista y procuramos

conocer los de los demás.

Alegato

Se practica la discusión abierta, incluso la crítica, para hacer evidentes mis pensamientos y razonamiento

La escalera de inferencias

Un camino mental de creciente

abstracción que conduce a

creencias erróneas y que se

corrige aprendiendo a reconocer

y a aceptar las perspectivas

múltiples en una situación.

Percibo

Concluyo

Supongo

Añado

sentidos

Selecciono

Adopto

creencias

Actúo



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VISIONES COMPARTIDAS

Las visiones compartidas son los escenarios futuros deseados colectivos y cómo llegar a ellos, a través de:

La visión

La misión

Los valores

La estrategia

Los objetivos estratégicos

La visión compartida tiene como objetivo hacer llegar al individuo sensaciones que presumiblemente afectan a

su modelo mental, tales como:

Desarrollar equipos interfuncionales o interdepartamentales

El desarrollo de estrategias de rotación del personal entre diferentes áreas funcionales

La creación de Microclimas o laboratorios de aprendizaje

PENSAMIENTO SISTÉMICO

El pensamiento sistémico es una nueva forma de comprender el entorno a partir de la interacción de los

sistemas que lo forman, a fin de identificar los posibles resultados que en el futuro tendrán las decisiones

tomadas hoy.

El "pensamiento sistémico" es un modo de analizar - y un lenguaje para describir y comprender - las

fuerzas e interrelaciones que modelan el comportamiento de los sistemas.

El “pensamiento sistémico” es una disciplina que permite cambiar los sistemas con mayor eficacia y actuar

en forma más acorde con los procesos del mundo natural y económico.

El “pensamiento sistémico” es un método para identificar las reglas, las series de patrones y los sucesos

para prepararnos de cara al futuro e influir en alguna medida sobre él mediante las decisiones tomadas hoy.

El “pensamiento sistémico” es una actitud para actuar de acuerdo como se ha percibido el mundo real en

términos de su totalidad, a diferencia del planteamiento del método científico, que sólo percibe partes de este

mundo y de manera inconexa.

Las leyes y principios que rigen esta forma de pensar definen la manera en que las organizaciones enfrentan

los problemas así como las situaciones del día a día.



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No hay una única respuesta correcta. El pensamiento sistémico enseña a evaluar las consecuencias de la decisión tomada.

No es conveniente modificar el sistema dividiéndolo en partes. Se requiere la participación interdependiente y la colaboración de elementos heterogéneos.

Causa y efecto no están estrechamente relacionados en el tiempo ni en el espacio. Es necesario remontarse en el pasado, así como aventurarse en el futuro, a la vez que se examinan efectos colaterales posibles de las decisiones tomadas.

Es posible tenerlo todo, aunque no al mismo tiempo. Se deben aceptar las posibles demoras.

Una salida fácil no es una buena salida. No conviene percibir sólo los sistemas fácilmente perceptibles. Las mejores contribuciones se dan en los sistemas intangibles.

La conducta tiende a empeorar y no a mejorar. Si no se hace algo pronto y bien hecho, las cosas continuarán de mal en peor.

La estructura influye el comportamiento: Cuando se les coloca en un mismo sistema, la gente, sin importar cuán diferentes sean entre sí, tienden a producir resultados similares

El sistema tiende a balancearse a sí mismo: Existe un balance oculto en todo proceso de resistencia; para toda acción habrá una reacción de igual intensidad pero en sentido contrario.

Los grandes cambios suceden por pequeños eventos: El pensamiento sistémico logrará la mejoría permanente en la organización o la persona; esto no se dará a causa de grandes cambios en la estructura, sino por pequeños cambios bien enfocados.

Todos somos uno: La mentalidad dual complica la existencia; sólo cuando se concluye que todos influimos sobre todos, y que lo que sea que se haga tendrá un efecto en uno mismo, se podrán encontrar soluciones sistémicas.

APRENDIZAJE EN EQUIPO

Aprendizaje en equipo es la capacidad de comprender el entorno y crear nuevas realidades en conjunto con

un grupo de personas que se necesitan entre sí para lograr un resultado.

El aprendizaje en equipo tiene tres dimensiones, todas la cuales se basan en la técnica fundamental del

diálogo:

1.- Pensar agudamente sobre problemas complejos, aprendiendo a explotar el potencial de muchas mentes

para ser más inteligentes que una mente sola.

2.- Necesidad de una acción innovadora y coordinada. En la organización esta relación se traduce en un

"ímpetu operativo" donde cada miembro permanece consciente de los demás miembros y actúa de manera

que complementan los actos de los demás.

3.- El papel de los miembros del equipo en otros equipos. Por ejemplo la mayoría de los actos de los equipos

directivos se llevan a cabo a través de otros equipos.



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El propósito de un diálogo consiste en trascender la comprensión de un solo individuo. En este no intentamos

ganar. Todos ganan si lo hacen correctamente, obteniendo una comprensión que no se podría obtener

individualmente. Una nueva clase de mente comienza a cobrar existencia, la cual se basa en el desarrollo de

un significado común. La gente ya no está primordialmente en oposición, y tampoco se puede decir que esté

interactuando, si no que participa de esta reserva de significado común, que es capaz de un desarrollo y

cambio constante.

De modo que en el diálogo las personas aprenden a observar sus propios pensamientos. Sin embargo, no hay

que buscar la coherencia en el diálogo; más bien todos los participantes deben trabajar juntos para volverse

sensibles a todas las formas posibles de incoherencia. La incoherencia se delata mediante contradicciones y

confusiones, pero resulta aún más manifiesta cuando nuestro pensamiento produce consecuencias que no

deseamos.

Existen 5 condiciones básicas para el diálogo:

1.- Todos los participantes deben "suspender" sus supuestos, literalmente, sostenerlos "como suspendidos

ante sí mismos". Esto no puede suceder si no dejamos de "defender" nuestras opiniones ni tampoco si no

somos conscientes de los supuestos básicos que dan pie a estas opiniones.

2.- Todos los participantes deben verse como colegas. La jerarquía está en el extremo opuesto del diálogo, y

es difícil conseguirlo verdaderamente en las organizaciones.

3.- Tiene que haber un "arbitro" que "mantenga" el contexto del diálogo. Éste mantiene el diálogo en marcha

evitando actitudes autoritarias o de "experto". Además debe "demostrar" el diálogo, hacer como un espejo

donde el significado se manifieste a un nivel más concreto, consecuencia de captar lo que es relevante y

aquello que es preciso decir en el momento oportuno.

4.- Equilibrio entre diálogo y discusión. La discusión es la contrapartida necesaria del diálogo. En la discusión

se exponen y defienden distintos puntos de vista y se intenta llegar a una solución "convergente" o intermedia

que satisfaga, en la medida de lo posible, a todos los participantes. El diálogo, sin embargo, es divergente. No

pretenden llegar a un acuerdo, sino que sirven para llegar a una aprehensión más matizada de asuntos que

son complejos. Un equipo de aprendizaje domina el movimiento que va desde el diálogo a la discusión y

viceversa, sabiendo que las reglas y los objetivos que persiguen son diferentes y que, si no las distinguen, no

tienen diálogo ni discusión productiva. Así, se aprende a mostrar una posición con respeto en vez de ser

respetado por nuestra posición.

5.- Reflexión, indagación y diálogo. Si podemos mirar a través de la perspectiva de otro y este otro a través de

la nuestra, veremos algo que nunca habríamos visto a solas. En este caso se da un "consenso aperturista",

distinto del "consenso nivelador" que preside las discusiones.



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Estas condiciones contribuyen a que el "libre flujo del significado" pase a través de un grupo, reduciendo la

resistencia al flujo.

BIBLIOGRAFÍA RECOMENDADA

Marquardt, Michael. "Building the Learning Organization". Nicholas Brealey Publishing. 2011

Senge, Peter. "The Fifth Discipline: The Art & Practice of The Learning Organization". Doble Day. 2006

Sarita Chawla, John Renesch. "Learning Organizations: Developing Cultures for Tomorrow's Workplace".

Productivity Press. 2006

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