“Autolisto”, solución de intermediación comercial que ...

“Autolisto”, solución de intermediación comercial que concentra la oferta de

talleres mecánicos en los distritos de Lima

Tesis presentada en satisfacción parcial de los requerimientos para obtener el

grado de Magíster en Marketing por:

Luis Joaquin Alfaro Elguera

Karina Cecilia Pinto Livia

Pablo Siles Costa

Gustavo Alonso Vasquez Garcia

Programa de la Maestría en Marketing 2018-1

Lima, 14 de mayo de 2020

ii

Esta tesis

“Autolisto”, solución de intermediación comercial que concentra la oferta de

talleres mecánicos en los distritos de Lima

Ha sido aprobada.

…………………………………………………

José Luis Wakabayashi Muroya (Jurado 1)

…………….……………………………………

Pascal Maurice Erwin Clisson (Jurado 2)

…………………………………………………

Sergio Miguel Cuervo Guzmán (Asesor 1)

…………………………………………………

Gonzalo Guerra-García Picasso (Asesor 2)

Universidad Esan

2020

iii

Dedicatorias

A Dios, por ser mi guía y mi protector. A mi esposa, quien siempre está a mi lado y que es

mi gran soporte. A mis hijas y a mi nieta, porque el sacrificio que haga es por ellas, porque

son mi motor. A mis amigos, que siempre me alentaron a seguir avanzando. Naoky, mi fiel

acompañante.

Luis Joaquin Alfaro Elguera

A mi mamá, por haberme inculcado los valores necesarios para seguir esforzándome y

superarme cada día, ella es mi mejor ejemplo. Y a Rafael, por su apoyo incondicional y

soporte durante toda la Maestría.

Karina Cecilia Pinto Livia

A mi familia y mi esposa, por su gran apoyo durante todos mis estudios. Y a mi hija

Valeria que llegó para darme fuerzas y motivación para cumplir todos mis objetivos.

Pablo Siles Costa

A mis padres, por ser mis referentes de valentía y fortaleza. A mi hermano, por ser el héroe

de bata blanca que nos enorgullece a todos. A mis tíos y a mi abuela, por demostrarme que

no hay fronteras que separen a una gran familia. A Don Bosco y María Auxiliadora, por ser

las luces que guían mi camino.

Gustavo Alonso Vásquez García

iv

Agradecimientos

A nuestros asesores Sergio Cuervo y Gonzalo Guerra, por el tiempo dedicación y

compromiso para la realización de esta tesis.

v

LUIS JOAQUÍN ALFARO ELGUERA

Bachiller en Administración con una amplia experiencia en los sectores Farmacéuticos y

Consumo Masivo. Con capacidad de liderar equipos de trabajos, analizando e interpretando

las oportunidades que brinda el mercado. Habilidades para establecer buenas relaciones

interpersonales a todo nivel. Con un alto grado de valores éticos y vocación de servicio

FORMACIÓN

2018-2020 Universidad ESAN

Maestría en Marketing

2019-2019 ESIC Business & Marketing School

Master in Marketing Science

2010-2013 Universidad Ricardo Palma

Bachillerato Administración y Gestión de empresas

2014 -2014 Universidad Ricardo Palma

Diplomado en Finanzas

EXPERIENCIA

ABBOTT

05/2017- A la fecha - Jefe Comercial

Responsabilidades. Universo de 600 clientes entre minicadenas de Farmacias, Droguerías y

Farmacias Independientes. Supervisión y desarrollo de estrategias de ventas. Alcance de

presupuesto de venta. Facturación mensual S/950,000. Gestión y desarrollo de cartera de

clientes directos y de distribuidores (portafolio de líneas y marcas. Análisis de resultados,

morosidad).

vi

Unión de Cervecerías Peruanas Backus y Johnston. Sab Miller-Perú

01/2014-03/2017 – Supervisor de Ventas

Responsable de venta y distribución de bebidas alcohólica y no alcohólicas en Canal

Moderno. Cumplimiento de indicadores de gestión: ventas, cobertura, morosidad, efectividad

de preventa, ejecución de planes de Trade Marketing. Análisis de resultados de impacto en

la venta de activaciones.

Unión de Cervecerías Peruanas Backus y Johnston. Sab Miller-Perú

01/2010- 12/2014 - Agente Especializado

Responsable de despliegue de Proyecto de venta y distribución de Bebidas no alcohólicas

en Instituciones Educativas en zona sur de Lima. Cumplimiento de objetivos de venta,

cobertura y efectividad.

vii

KARINA CECILIA PINTO LIVIA

Bachiller en Ciencias de la Comunicación con mención en especialidad de Publicidad con más

de 10 años de experiencia en el sector de estrategia de medios offline y online, especialmente

en el rubro de retail y consumo masivo. Profesional con alto sentido de la responsabilidad,

trabajo en equipo y servicio de calidad y cumplimiento hacia los clientes.

FORMACIÓN

2018-2020 Universidad ESAN / ESIC Business & Marketing School

Maestría en Marketing / Master in Marketing Science

2014-2014 Universidad del Pacífico

Curso de especialización en Gestión de Ventas

2004-2008 Universidad Nacional Federico Villarreal

Bachiller en Ciencias de la Comunicación – Facultad de Ciencias Sociales

EXPERIENCIA

PUBLICIS PERÚ – AGENCIA DE MEDIOS STARCOM

05/2018-A la fecha - Directora de Medios. Cuentas: Tiendas por departamento Ripley

y Abbott Perú

Responsable de las estrategias de medios 360 (offline y online) de cada marca según su

calendario de comunicación anual en campañas. Asimismo, encargada del análisis de compra

y negociación con los principales medios del país, buscando rentabilidad y eficiencia en los

presupuestos de medios de Marketing, según los KPIs de cada producto de la cartera de las

marcas mencionadas. Responsable de un grupo de 11 personas que dan servicio a las marcas.

GROUPM PERÚ – AGENCIA DE MEDIOS SWIM

08/2017-05/2018 – Manager de Medios. Cuenta: Falabella Perú

Responsable de la supervisión y planificación de estrategia de medios para la cuenta en

mención en medios offline y online. Encargada de la correcta ejecución de las campañas

publicitarias, así como velar por el cumplimiento de los objetivos según cada categoría.

Responsable de un grupo de 8 personas.

PUBLICIS PERÚ – AGENCIA DE MEDIOS STARCOM

05/2015-08/2017 – Supervisora de Medios. Cuenta: Falabella Perú

viii

Responsable de la correcta ejecución y planificación de las campañas de Saga Falabella,

principalmente en medios offline. Encargada de elaboración de reportes de cumplimiento de

KPI’s y análisis de comportamiento de la categoría Retail tanto para Falabella Perú como

Falabella Chile. Responsable de un grupo de 6 personas.

MINDSHARE PERÚ

10/2014-05/2015 - Client Leader. Cuenta: Kimberly Clark

Elaboración de las estrategias anuales de medios para las categorías de Bebés, Familia,

Femenino y Adultos. Responsable de la supervisión de ejecución y planeamiento de

campañas en base a los objetivos del cliente y elaboración de reportes regionales de marca.

Responsable de un grupo de 4 personas.

04/2013-10/2014 - Ejecutiva Senior de Medios. Cuenta: BBVA

Responsable de la elaboración de compra de medios, principalmente en televisión nacional

para las campañas del BBVA. Adicionalmente, la ejecución de las campañas propuestas por

la Dirección, así como los reportes de los KPIs logrados en cada una de ellas. Coordinación

con los medios de comunicación y cliente.

PLANNER DE MEDIOS SAC

10/2011-04/2013 - Ejecutiva de Medios. Cuentas: Banco de la Nación, Embotelladora

Don Jorge, Redondos, Altomayo, ICPNA y Senati.

Responsable de la planificación de pautas publicitarias en base a las estrategias realizadas

por los directores y supervisores de cada cuenta en medios offline. Encargada de realizar los

reportes post campaña y coordinación con los medios propuestos.

02/2009-10/2011 - Asistente de Medios

Responsable de la ordenación de compra de medios propuesta por el ejecutivo o supervisor

hacia los medios. Encargada del monitoreo y cumplimiento de las campañas, así como

también de la coordinación de facturas y cierres de mes.

ix

PABLO SILES COSTA

Bachiller en Ingeniería Industrial, con más 10 años de experiencia profesional en el área

comercial para empresas del sector de TI, Telecomunicaciones y Seguridad Electrónica.

Persona proactiva y analítica con experiencia liderando grupos trabajo, desarrollando

estrategias comerciales para marcas de Tecnología.

FORMACIÓN

2018-2020 Universidad ESAN

Maestría en Marketing

2013 Universidad ESAN

Programa de Alta Especialización en Business Intelligence


Diplomado Internacional en Gestión de Retail

2005-2010 Universidad de Lima

Bachiller en Ingeniería Industrial - Facultad de Ingeniería

EXPERIENCIA

KROTON S.A.C.

2016 – Actualidad - Jefe de Línea – Seguridad Electrónica

Responsable del análisis y desarrollo de la estrategia comercial para las marcas de

Seguridad Electrónica (Dahua, Hanwha, Avigilon y Numens) para el canal tradicional y de

proyectos.

2012 – 2015 - Key Account Manager – Canal Retail

Responsable de la relación comercial con las tiendas de mejoramiento del hogar (Sodimac,

Maestro, Promart) y especialista de tecnología (Coolbox) con un grupo de 06 personas a

cargo.

2010 – 2012 - Analista Comercial

Responsable de realizar reportes y análisis de la situación comercial de la empresa y de los

competidores directos.

x

GUSTAVO ALONSO VÁSQUEZ GARCÍA

Licenciado en gestión empresarial con experiencia en marketing digital y planificación de

medios en el sector bancario, retail y de consumo masivo. Dominio del idioma inglés.

Indicadores claros de liderazgo, proactividad y orientación a resultados.

FORMACIÓN

2018-2020 Universidad ESAN / ESIC Business & Marketing School

Maestría en Marketing / Master in Marketing Science


Diplomado Internacional en Marketing

2008-2015 Pontificia Universidad Católica del Perú - PUCP

Licenciado en Gestión y Alta Dirección con mención en Gestión Empresarial

EXPERIENCIA LABORAL

MINDSHARE PERÚ

2018 - Actualidad - Planificador de medios digitales

Responsable de la planificación y monitoreo de campañas de branding en medios digitales

para el cliente Banco BBVA.

2016 - 2018 - Asistente de planificación de medios digitales

Responsable de coordinar la implementación y elaborar reportes de desempeño de campañas

de branding en medios digitales para el cliente Banco BBVA.

WUNDERMAN THOMPSON

2015 - Practicante profesional de Planning Estratégico

Apoyo en la creación de estrategias de marca y conceptos creativos de campaña para los

clientes de la agencia como Cencosud (Wong y Metro), Movistar y Nestlé.

xi

ÍNDICE GENERAL

LISTA DE TABLAS ........................................................................................................ xvii

LISTA DE FIGURAS ....................................................................................................... xix

RESUMEN EJECUTIVO .................................................................................................. xx

CAPÍTULO I: INTRODUCCIÓN ...................................................................................... 1

1.1 Motivación .................................................................................................................... 1

1.2. Justificación .................................................................................................................. 2

1.3 Tema de Tesis ................................................................................................................ 4

1.4 Objetivos de la Tesis ................................................................................................... 4

1.4.1. Objetivo general..................................................................................................... 4

1.4.2. Objetivos específicos ............................................................................................. 4

1.5 Alcances, limitaciones y contribución ........................................................................ 5

1.5.1 Alcances y limitaciones .......................................................................................... 5

1.5.2 Contribución ........................................................................................................... 6

CAPÍTULO II: MARCO CONCEPTUAL ........................................................................ 7

2.1 Introducción .................................................................................................................. 7

2.2. Desarrollo de conceptos ............................................................................................... 7

2.2.1. Talleres de mecánica.............................................................................................. 7

2.2.2. Plataformas de intermediación comercial .............................................................. 8

2.2.3. Plataformas de tecnología ...................................................................................... 8

2.2.4. Plataforma digital de intermediación: market place .............................................. 9

2.2.5. Economías colaborativas ..................................................................................... 10

2.2.6. On-demand economy – (economía bajo demanda) ............................................. 10

2.2.7. Modelo de monetización Freemium para aplicativos móviles ............................ 11

2.2.8. Marketing digital ................................................................................................. 12

2.2.9. Inbound marketing – educar al consumidor ........................................................ 13

CAPÍTULO III: MARCO CONTEXTUAL ..................................................................... 14

3.1 Análisis del Macroentorno .......................................................................................... 14

3.1.1 Análisis PEST ....................................................................................................... 14

CAPÍTULO IV: INVESTIGACIÓN DE MERCADOS .................................................. 23

xii

4.1 Introducción ................................................................................................................ 23

4.2 Metodología de investigación ..................................................................................... 23

4.3 Objetivo de investigación ............................................................................................ 23

4.3.1 Objetivo General ................................................................................................... 23

4.3.2 Objetivos Secundarios .......................................................................................... 24

4.4 Mercado potencial y mercado objetivo ....................................................................... 24

4.4.1. Mercado Potencial ............................................................................................... 25

4.4.2 Mercado Meta ....................................................................................................... 25

4.5 Investigación exploratoria ........................................................................................... 25

4.5.1 Entrevistas a profundidad a dueños de talleres y expertos ................................... 25

4.5.2 Focus group a dueños de automóviles .................................................................. 27

4.5.3 Resultados de la investigación exploratoria ......................................................... 30

4.5.4 Conclusiones generales de la investigación exploratoria ..................................... 37

4.6 Investigación Concluyente .......................................................................................... 38

4.6.1 Análisis de los resultados del estudio cuantitativo del segmento

“Dueños/Administradores de Talleres Mecánicos” ....................................................... 38

4.6.2 Análisis de los resultados del estudio cuantitativo del segmento “conductores” . 42

4.6.3. Conclusiones generales ........................................................................................ 48

CAPÍTULO V: PLAN ESTRATÉGICO .......................................................................... 49

5.1. Introducción ............................................................................................................... 49

5.2. Misión visión y valores .............................................................................................. 49

5.3. Análisis del entorno externo ....................................................................................... 50

5.3.1. Análisis de las oportunidades .............................................................................. 50

5.3.3 Matriz EFE............................................................................................................ 50

5.4. Estrategias competitivas genéricas ............................................................................. 52

5.5. Matriz ANSOFF ......................................................................................................... 53

5.6. Posicionamiento ......................................................................................................... 54

5.7. Modelo de negocio - metodología Lean Canvas ........................................................ 55

5.7.1 Descripción del modelo de negocio ...................................................................... 56

5.7.2 Modelo LEAN CANVAS del negocio ................................................................. 56

5.8. Ejes estratégicos ......................................................................................................... 59

5.9. Objetivos estratégicos ................................................................................................ 60

5.10. Alianzas comerciales ................................................................................................ 60

xiii

CAPÍTULO VI: PLAN DE MARKETING ...................................................................... 63

6.1 Introducción ................................................................................................................ 63

6.2. Segmentos .................................................................................................................. 63

6.2.1. Dirigido a usuarios finales - conductores ............................................................ 63

6.2.2. Dirigido a Clientes - talleres mecánicos .............................................................. 63

6.3. Valuación y participación del mercado ...................................................................... 63

6.4. Objetivos de Plan de Marketing ................................................................................. 64

6.4.1 Objetivos cuantitativos ......................................................................................... 64

6.4.2 Objetivos cualitativos ........................................................................................... 65

6.5. Marketing Mix ............................................................................................................ 65

6.5.1. Producto o servicio .............................................................................................. 65

6.5.2 Concepto ............................................................................................................... 70

6.5.3 Plaza ...................................................................................................................... 75

6.5.4. Promoción ............................................................................................................ 77

6.6 Métricas de monitoreo ................................................................................................. 82

6.7 Plan de lanzamiento .................................................................................................... 83

6.8 Campaña mensual de descargas .................................................................................. 84

6.9 Plan de Retención de usuarios y clientes .................................................................... 85

6. 10 Comunicación de la política de seguridad ................................................................ 87

6.11 Presupuesto de marketing .......................................................................................... 88

6.10 Conclusiones del capítulo .......................................................................................... 89

CAPÍTULO VII: PLAN DE VENTAS ............................................................................. 91

7.1 Objetivos del plan de ventas ........................................................................................ 91

7.2 Proyecciones de venta ................................................................................................. 92

7.2.1. Proyecciones de venta total ................................................................................. 92

7.3 Proceso de venta .......................................................................................................... 94

7.3.1 Prospección ........................................................................................................... 95

7.3.2 Planeación de visitas ............................................................................................. 95

7.3.3 Abordar al cliente ................................................................................................. 95

7.3.4 Mensaje de ventas ................................................................................................. 95

7.3.5 Manejo de objeciones ........................................................................................... 96

7.3.6 Cierre de ventas .................................................................................................... 96

xiv

7.3.7 Post venta .............................................................................................................. 96

7.4 Capacitaciones ............................................................................................................. 96

7.5 Estructura de equipo y territorio .................................................................................. 97

7.5.1 Estructura de equipo de ventas - comercial .......................................................... 97

7.5.2. Estructura de Territorios ...................................................................................... 97

7.6 Estructura presupuesto de ventas ................................................................................ 97

7.6.1 Estructura de pagos de sueldos y comisiones ....................................................... 98

7.7 Conclusiones ............................................................................................................... 98

CAPÍTULO VIII: PLAN DE OPERACIONES ............................................................. 100

8.1 Objetivos del plan .................................................................................................... 100

8.2 Cadena de valor ....................................................................................................... 100

8.2.1. Eslabones primarios controlables ...................................................................... 101

8.2.2. Eslabones primarios no controlables ................................................................. 102

8.2.3 Eslabones de apoyo............................................................................................ 103

8.3 Flujos del proceso de servicio ................................................................................. 103

8.3.1 Proceso de alta de usuarios ................................................................................. 104

8.3.2 Proceso de reserva de cita ................................................................................... 104

8.3.3 Proceso de atención de la cita ............................................................................. 105

8.3.4 Flujo de pago de paquetes................................................................................... 106

8.3.5 Proceso de gestión de reclamos .......................................................................... 107

8.4 Estándares de calidad del servicio ........................................................................... 109

8.5 Zonas y horarios de atención ................................................................................... 109

8.6 Conclusiones del capítulo ........................................................................................ 109

CAPÍTULO IX: PLAN DE TECNOLOGÍA .................................................................. 110

9.1 Objetivos del plan ...................................................................................................... 110

9.2. Estrategia de tecnología ........................................................................................... 110

9.3. Metodología Lean Startup ........................................................................................ 110

9.4. Principales lineamientos por plataforma .................................................................. 111

9.5. Política de seguridad ................................................................................................ 112

9.6. Presupuesto ............................................................................................................... 113

9.7. Conclusiones ............................................................................................................ 114

CAPÍTULO X: PLAN ORGANIZATIVO Y DE RRHH .............................................. 115

xv

10.1 Introducción ............................................................................................................ 115

10.2. Diseño y estructura organizacional ........................................................................ 115

10.2.1. Funciones de cada empleado según organigrama ............................................ 116

10.2.2. Plan de reclutamiento ...................................................................................... 117

10.2.3. Planilla ............................................................................................................. 118

10.2.4. Mobiliario ........................................................................................................ 118

10.3. Registro y sociedad de la empresa ......................................................................... 119

10.4. Términos legales .................................................................................................... 120

10.4.1. Términos y condiciones para el usuario conductor ......................................... 120

CAPÍTULO XI: PLAN FINANCIERO .......................................................................... 123

11.1 Introducción ............................................................................................................ 123

11.2 Supuestos y políticas financieras ............................................................................. 123

11.3 Inversión y capital de trabajo .................................................................................. 124

11.3.1 Presupuesto preoperativo .................................................................................. 124

11.3.2 Presupuesto operativo ....................................................................................... 124

11.3.3 Gastos salariales................................................................................................ 125

11.4 Activos fijos tangibles e intangibles del proyecto ................................................... 126

11.4.1 Cuadro de inversiones....................................................................................... 126

11.4.2 Cuadro de Depreciación y amortización........................................................... 126

11.5 Beneficios del negocio ............................................................................................ 127

11.5.1 Ingresos por paquetes ....................................................................................... 127

11.5.2 Ingresos por venta de publicidad ...................................................................... 127

11.6 Análisis económico y financiero ............................................................................. 128

11.6.1 Valor actual neto (VAN) y tasa interna de retorno (TIR) ................................. 128

11.6.2 Análisis de escenarios ....................................................................................... 129

11.6.3 Análisis de riesgos: método montecarlo ........................................................... 130

11.7 Escenario COVID-19 .............................................................................................. 132

11.7.1 Contexto ............................................................................................................ 132

11.7.2 Segmentos ......................................................................................................... 132

11.7.3 Proyección financiera ....................................................................................... 133

11.8 Financiamiento ........................................................................................................ 134

11.9 Plan de contingencia: Lanzamiento del negocio durante la coyuntura del COVID-19

(2020) .............................................................................................................................. 135

xvi

CAPÍTULO XII: CONCLUSIONES .............................................................................. 137

CAPÍTULO XIII: RECOMENDACIONES ................................................................... 139

ANEXOS ............................................................................................................................ 141

ANEXO 1: Guía de Pautas para el Focus group ................................................................ 141

ANEXO 2: Encuesta talleres............................................................................................... 143

ANEXO 3: Gráficos de resultados de las encuestas ........................................................... 149

ANEXO 4: Funnel de conversión ....................................................................................... 153

ANEXO 5: Benchmarking – presencia digital en el sector automotriz .............................. 156

ANEXO 6: Evolutivo de Inversión publicitaria digital en Perú ......................................... 157

ANEXO 7: Plan de medios para el lanzamiento de Autolisto ............................................ 158

ANEXO 8: Elección del nombre Autolisto ........................................................................ 159

ANEXO 9: Plan Financiero ................................................................................................ 160

ANEXO 10: Componentes para la elaboración de la misión .............................................. 168

ANEXO 11: Consumo de medios según TGI Ibope Media ............................................... 169

ANEXO 12: Entrevistas a expertos .................................................................................... 170

ANEXO 13: Escenarios de mapa del usuario y del cliente post adquisición ..................... 189

BIBLIOGRAFÍA ............................................................................................................... 191

xvii

LISTA DE TABLAS

Tabla 3. 1. Parque automotor nacional estimado por clase de vehículo según departamento

............................................................................................................................................... 15

Tabla 3. 2. Automóviles vendidos por las principales marcas en Perú durante el 2019 ....... 16

Tabla 3. 3. Población que accede a internet .......................................................................... 19

Tabla 4. 1. Objetivos de la investigación…... ……………………………………………...24

Tabla 4. 2. Relación de expertos entrevistados ..................................................................... 26

Tabla 4. 3. Relación de factores, sub factores y preguntas para los expertos ....................... 28

Tabla 4. 4. Ficha Técnica de Focus group ............................................................................ 29

Tabla 4. 5. Distribución de los participantes ......................................................................... 29

Tabla 4. 6. Número de talleres censados - Zona 6 y 7 de Lima Metropolitana .................... 38

Tabla 4. 7. Ficha técnica de la encuesta ................................................................................ 39

Tabla 4. 8. Disposición a participar en la propuesta ............................................................. 41

Tabla 4. 9. Banda de precios calculada ................................................................................. 42

Tabla 4. 10. Ficha técnica de la encuesta .............................................................................. 43

Tabla 5. 1. Análisis de oportunidades ……………………………………………………...50

Tabla 5. 2. Análisis de amenazas .......................................................................................... 51

Tabla 5. 3. Matriz EFE .......................................................................................................... 51

Tabla 6. 1. Cuadro de participación de mercado…………………………………... ……..64

Tabla 6. 2. Oferta de paquetes para talleres mecánicos ........................................................ 66

Tabla 6. 3. Cuadro de calificación del taller ......................................................................... 68

Tabla 6. 4. Rango de calificación .......................................................................................... 68

Tabla 6. 5. Variables para elección de nombre de marca ..................................................... 70

Tabla 6. 6.Cuadro de conceptos ............................................................................................ 71

Tabla 6. 7.Benchmarking de paquetes de publicidad............................................................ 73

Tabla 6. 8.Benchmarking de principales pasarelas de pago en Perú .................................... 74

Tabla 6. 9. Mix de medios y formatos para el primer año de funcionamiento ..................... 79

Tabla 6. 10.Cuadro de métricas de monitoreo ...................................................................... 83

Tabla 6. 11. Presupuesto de marketing ................................................................................. 88

Tabla 7. 1. Proyección de venta paquete “Pro”…………………………………………. .93

Tabla 7. 2. Proyección de venta paquete “Premium” ........................................................... 93

Tabla 7. 3. Presupuesto de personal de ventas ...................................................................... 98

xviii

Tabla 9. 1. Presupuesto interanual de tecnología………………………………................113

Tabla 10. 1. Asignación de sueldos..................................................................................... 118

Tabla 10. 2. Gastos de mobiliario ....................................................................................... 119

Tabla 10. 3. Gastos de constitución de la empresa ............................................................. 119

Tabla 11. 1. Presupuesto Preoperativo del Negocio …………………………………….124

Tabla 11. 2. Presupuesto operativo del negocio.................................................................. 125

Tabla 11. 3. Costos de remuneración .................................................................................. 125

Tabla 11. 4. Presupuesto de inversiones del negocio .......................................................... 126

Tabla 11. 5. Depreciación y amortización .......................................................................... 126

Tabla 11. 6. Ingresos proyectados por venta de suscripciones .......................................... 127

Tabla 11. 7. Ingresos proyectados por venta de publicidad ............................................... 128

Tabla 11. 8. Flujo de caja económico ................................................................................ 128

Tabla 11. 9. Resultados de VAN y TIR .............................................................................. 129

Tabla 11. 10. Situación pesimista ....................................................................................... 129

Tabla 11. 11. Situación esperada ........................................................................................ 129

Tabla 11. 12. Situación optimista........................................................................................ 129

Tabla 11. 13. Escenarios del modelo de negocio ................................................................ 130

Tabla 11. 14. Financiamiento de la propuesta de negocio ................................................. 134

xix

LISTA DE FIGURAS

Figura 1. Evolución de venta de autos livianos en Perú 2010-2019 ....................................... 1

Figura 2. Metodología de investigación ................................................................................ 23

Figura 3. Frecuencia de servicios mecánicos ........................................................................ 45

Figura 4. Interés por la propuesta de negocio - conductores ................................................ 46

Figura 5. Características valoradas de un vendedor .............................................................. 47

Figura 6. Matriz estrategias genéricas de M. Porter ............................................................. 52

Figura 7. Matriz de ANSOFF ............................................................................................... 53

Figura 8. Pasos para encontrar el propósito de marca........................................................... 54

Figura 9.Modelo LEAN CANVAS ....................................................................................... 56

Figura 10. Posicionamiento de marca ................................................................................... 72

Figura 11. Logo y slogan de Autolisto .................................................................................. 72

Figura 12.Canales de contacto con potenciales clientes ....................................................... 76

Figura 13. Talleres y conductores ......................................................................................... 77

Figura 14. Esquema de estrategia de retención ..................................................................... 85

Figura 15. Evolutivo de ventas y crecimiento porcentual anual ........................................... 92

Figura 16. Proyección de ventas de paquetes y publicidad.................................................. 93

Figura 17. Esquema del proceso de ventas ........................................................................... 94

Figura 18. Estructura del equipo de ventas ........................................................................... 97

Figura 19. Cadena de valor de servicios ............................................................................. 101

Figura 20. Flujo de proceso de alta de usuarios en la App ................................................. 104

Figura 21. Flujo de proceso de reserva de cita .................................................................... 105

Figura 22. Flujo de proceso de atención de la cita .............................................................. 106

Figura 23. Flujo de pago de paquetes ................................................................................. 107

Figura 24. Proceso de gestión de reclamos ......................................................................... 108

Figura 25. Circuito Lean Startup ........................................................................................ 111

Figura 26. Organigrama de la empresa ............................................................................... 115

Figura 27. Flujo de proceso de reclutamiento ..................................................................... 117

Figura 28. Estimación de riesgo - modelo Montecarlo ....................................................... 131

xx

RESUMEN EJECUTIVO

Grado: Magíster en Marketing

Título de tesis: “Autolisto”, solución de intermediación comercial que concentra la

oferta de talleres mecánicos en los distritos de Lima.

Autor(es): Alfaro Elguera, Luis Joaquin

Pinto Livia, Karina Cecilia

Siles Costa, Pablo

Vasquez García, Gustavo Alonso

Resumen:

La presente tesis tuvo por objetivo principal determinar la viabilidad económica de Autolisto,

plataforma móvil que promueve la exposición digital de los talleres mecánicos hacia una

comunidad de conductores que demanda proveedores de servicio mecánico confiables. La

propuesta se justifica sobre la base de dos pilares: 1) el perfil digital de los usuarios cada vez

más orientados a dispositivos móviles y a la búsqueda en internet de soluciones prácticas que

ahorren tiempo y dinero. 2) mercado de talleres mecánicos que no ha logrado comunicar su

oferta de manera efectiva en el canal digital por considerarla complicada de accionar o por

no tener los conocimientos necesarios para hacerlo.

Para el diseño de esta propuesta se entrevistó a diversos especialistas del sector automotriz y

negocios digitales los cuales aportaron su conocimiento en diversos tópicos. Estos hallazgos

se complementaron con las opiniones de los consumidores (conductores y talleres

mecánicos) a través de herramientas cualitativas como entrevistas y focus groups. Luego de

aplicar más de doscientas encuestas a talleres mecánicos de la zona 6 y 7 de Lima se

determinó que casi el 80% de talleres mecánicos estarían dispuestos a participar dentro de la

plataforma de Autolisto. Los conductores también mostraron una opinión mayoritariamente

favorable de 80% aproximadamente.

Autolisto ofrecerá una propuesta de valor diferenciada para cada segmento de mercado. De

lado de los conductores, se buscará ser el mejor aplicativo móvil para encontrar talleres

mecánicos confiables gracias a su sistema de calificación validado y retroalimentado por la

comunidad de usuarios. Respecto a los talleres, Autolisto buscará ser la mejor solución digital

xxi

para incrementar las opciones de captar clientes de forma fácil y frecuente. La mayor fuente

de ingresos de la compañía se dará a través de la suscripción mensual de los talleres

mecánicos a la plataforma, adicionalmente se generan ingresos menores por espacios

publicitarios para marcas relacionadas al sector automotriz que no compitan con el negocio

de mantenimiento y reparación de autos. Tras una inversión inicial de S/. 366 034 se espera

recuperar lo invertido en el tercer año de funcionamiento. La evaluación del proyecto muestra

un auspicioso VAN de S/ 145 728 y una TIR de 35.5% bajo un escenario moderado.

1

CAPÍTULO I: INTRODUCCIÓN

1.1 Motivación

Existe estabilidad económica en el país gracias a una firme base de pilares estratégicos

económicos que se siguen manteniendo pese a problemas políticos de los últimos años (BBC

News Mundo, 2018). Este crecimiento económico ha traído como consecuencia que los

peruanos gasten su dinero no sólo en productos de canasta básica, sino en otra clase de bienes,

como los autos livianos. El parque automotor de Perú ha ido creciendo, manteniendo las

ventas de autos livianos estable en los últimos 10 años, con una ligera caída por la

introducción del Impuesto Selectivo al consumo (ISC) en el 2018 y 2019 (aap.org.pe).

Figura 1. Evolución de venta de autos livianos en Perú 2010-2019

Fuente: AAP. Elaboración propia. Data del 2019 no incluye diciembre.

Dicho ISC ha generado que haya un freno en la renovación del parque automotor. Según

el presidente de la Asociación Automotriz del Perú (AAP), el parque se renueva en 6%

cuando debería hacerlo en 10% (“Parque automotor se renueva en 6% al año,” 2019). Este

problema, más la cantidad de autos livianos adquiridos año tras año, genera una necesidad

mayor en los usuarios por estar preparados cuando se presente una urgencia relacionada al

funcionamiento de sus autos livianos, especialmente, en aquellos dueños de carros usados

que ya no cuentan con la garantía del concesionario y, por lo tanto, están obligados a buscar

otras alternativas como los talleres multimarca, ya que estos suelen utilizar materiales

2

alternativos, cuyos costos son usualmente más económicos que los que usan los talleres de

concesionarios. (Jim Alvarado, entrevista personal, 20 de diciembre de 2019).

En base a lo investigado a lo largo de la elaboración de la tesis se validó que tanto los

conductores de los automóviles como los talleres mecánicos, se aproximaban entre sí a partir

del word of mouth lo cual limita el conocimiento y la predisposición para establecer una

relación comercial. En el caso de los conductores, tienden a desconfiar en nuevos talleres

dado que hay la presunción de que son muy pocos los talleres “confiables”, mientras que

dichos establecimientos presentan problemas para visibilizar su oferta ya que tienen una

posición poco proactiva hacia ellos al esperar que lleguen por recomendación y no por algún

medio publicitario. En entrevista con Alberto Morisaki, Gerente de estudios económicos de

la AAP, comentó que inclusive para ellos es muy difícil conocer la cantidad de talleres

multimarca en el país, ya que es tanto el desinterés de los dueños como la informalidad en el

rubro que no permite a la Asociación tener un registro adecuado de los negocios. (Alberto

Morisaki, entrevista personal, 2019)

Por tanto, se concluye que existe una oportunidad de contar con un elemento conector

que pueda cubrir las necesidades que requiere este consumidor propietario de auto,

permitiéndole acortar el tiempo en la toma de decisiones y que, a su vez, brinde a los

proveedores de servicios (talleres) una mejor exposición de su negocio.

1.2. Justificación

Actualmente existe mucha dificultad para el usuario de autos livianos en encontrar

talleres mecánicos multimarca confiables. Según el Indecopi en su publicación “Anuario de

estadísticas institucionales 2018”, el rubro de venta, mantenimiento y reparación de

vehículos está dentro de los primeros 20 tipos de reclamos presentados en todo el año. Se

puede concluir que existen diferentes fuentes de dónde pueden provenir estos reclamos. Por

ejemplo, según información extraída de la Tesis “Factores que determinan la deserción de

clientes a los servicios de postventa del concesionario Derco Center” (Alvarado, 2015), se

señala que la deserción de clientes luego que termina su garantía con el concesionario es más

del 60% y que una de las razones principales de abandono se encuentra en el servicio post

venta. Es por esto que, después de este periodo, el usuario inicia la búsqueda de diferentes

opciones de talleres multimarca donde llevar su auto.

3

La dificultad se presenta en el momento de no saber dónde encontrarlos dado que no

existe una fuente de información confiable donde se centralice la oferta de servicios

automotores domésticos. De acuerdo a declaraciones de Luis Peña, coordinador de la feria

Expomecánica y autopartes del Perú, "No es que donde tú vayas en cada calle haya una

mecánica, sino en ciertos puntos de la ciudad, por lo que todavía faltan más lugares para

reparar autos" (El Economista América, 2018).

Además, como consecuencia del incremento del impuesto selectivo al consumo (ISC)

para autos livianos nuevos entre 5% y 7.5% dependiendo del cilindrado (Perú21.pe, 2019),

el segmento automotor se vio afectado en el freno de crecimiento en ventas, exigiendo a las

empresas a generar incentivo de compra mediante otras estrategias e inclinando,

indirectamente, a los usuarios a buscar un carro usado antes de uno nuevo. Eduardo

González-Prada, gerente de Neoauto, indicó que los últimos meses de establecida la medida

el ISC los usuarios han apostado más por carros usados o semi-nuevos que ya no pagan el

impuesto vehicular pasados los tres años.

Otra regulación que actualmente incentiva la compra de autos usados es el nuevo

reglamento establecido por la Municipalidad de Lima del “Pico y Placa” en el cual establece

que sólo autos que terminen con el número de placa par o impar puedan transitar por las

avenidas principales de Lima Moderna de lunes a jueves en los horarios de 6:30am - 10am y

de 5pm - 9pm, dependiendo del día de la semana. Esta medida promovería la compra de autos

usados de bajo costo (USD 7,000.00) y que el parque automotor sume 600 autos más a su

venta mensual, congestionando aún más las calles supuestamente restringidas según la AAP

(Guardia, 2019). El crecimiento del parque automotor en materia de autos usados o semi-

nuevos aumentaría la recurrencia hacia los talleres mecánicos y por tanto beneficiaría al

modelo de negocio a ser descrito líneas abajo.

Por otro lado, es importante recalcar que el usuario de hoy es un usuario tecnológico con

diario acceso a internet. En Perú, la penetración de internet en personas adultas llega al 76%

según data de Target Group Index (TGI) de Kantar Ibope (Ver Anexo 11), estando en el top

3 de los medios más consumidos por los peruanos (InfoMarketing.pe, 2019). Adicional a

ello, la accesibilidad al smartphone se hace más notoria. De acuerdo con data del INEI

(2018), sólo en Lima, el 86.4% ya cuenta con un smartphone y el rango de edad que más

4

predomina en esta cifra son las personas entre 25 y 40 años. Lo explicado invita a tomar una

acción ante esta oportunidad de ser el nexo que necesitan tanto los usuarios de autos livianos

como los talleres de mecánica.

La estadística del parque automotor de carros usados, que ya es la más antigua en la

región y con posibilidades de más crecimiento en autos usados y, la dificultad para la

ubicación de talleres confiables, justifican un plan de negocios que se base en la

intermediación entre estos dos mercados, el cual busca por lo tanto facilitar su contacto y

generar mayor mercado en el rubro de talleres de mecánica.

Esta propuesta tiene como herramienta principal una plataforma de intermediación,

acorde a las tendencias de consumo del usuario, que concentre la oferta de servicios

automotores de mantenimiento y reparación de automóviles livianos de Lima moderna, y que

le permita al usuario tener visibilidad de toda esta oferta. Al mismo tiempo, busca que estos

proveedores de servicios (talleres mecánicos) puedan exponer su oferta de servicio y así

aumentar su cartera de clientes regulares para el crecimiento y desarrollo de su negocio.

1.3 Tema de Tesis

“Autolisto”, solución de intermediación comercial que concentra la oferta de talleres

mecánicos principalmente en los distritos de la zona 6 y 7 de Lima Metropolitana.

1.4 Objetivos de la Tesis

1.4.1. Objetivo general

● Determinar la viabilidad económica de un negocio de intermediación comercial de

servicios de mantenimiento y reparación de automóviles, a través de una plataforma

que integra la oferta y la demanda principalmente en los distritos de la zona 6 y 7 de

Lima Metropolitana.

1.4.2. Objetivos específicos

● Desarrollar la investigación de mercado en torno a los dueños de automóviles y a

talleres mecánicos multimarca, enfocado en los distritos de la zona 6 y 7 de Lima

Metropolitana.

● Desarrollar el plan estratégico a seguir en el negocio en los primeros cinco años de

funcionamiento.

5

● Diseñar el plan de marketing que permita lograr los objetivos comerciales de la

empresa.

● Elaborar el plan operativo que se considerará para la implementación del negocio.

● Definir el perfil de los colaboradores que participarán en el negocio y el respectivo

plan de gestión del talento humano.

● Establecer los lineamientos de soporte e implementación entorno al plan de

Tecnologías de la Información.

● Definir a través del plan financiero los recursos necesarios para lograr el

cumplimiento de las metas anuales que la empresa se ha propuesto.

1.5 Alcances, limitaciones y contribución

1.5.1 Alcances y limitaciones

Durante el proceso de formulación de la propuesta se han considerado los siguientes

alcances que permitirán comprender de mejor manera lo planteado:

● Alcance geográfico: Distritos comprendidos principalmente en la zona 6 y 7 de

Lima Metropolitana considerados por la Asociación Peruana de Empresas de

Investigación de Mercado (APEIM): Jesús María, Lince, Pueblo Libre,

Magdalena, San Miguel, Miraflores, San Isidro, San Borja, Surco y La Molina.

● Alcance sectorial: Se tendrá en cuenta el mercado automotor peruano enfocado en

los dueños de automóviles livianos y a los talleres multimarca de mantenimiento

mecánico.

● Alcance de la viabilidad del negocio: la propuesta comprenderá el desarrollo de

una estrategia a ser aplicada en el rango de cinco años desde la puesta en marcha

del negocio.

Se presentan las siguientes limitaciones para el desarrollo de la investigación:

● Se presenta la propuesta estratégica del negocio a través de planes de gestión en las

principales áreas (Marketing, Operaciones, Finanzas, etc.), mas no se considerará la

ejecución del prototipo de la plataforma de intermediación.

● La población de estudio está orientada a los dueños de automóviles livianos y talleres

de mantenimiento circunscritos principalmente a la zona 6 y 7 de Lima Metropolitana

acorde a APEIM.

● El plan de negocio propuesto se centra en investigar la viabilidad de una solución de

intermediación sólo a través de canales digitales.

6

● La investigación de mercado, las decisiones y propuestas expuestas en la presente

tesis fueron realizadas en un periodo anterior a la coyuntura generada por el virus

COVID-19 (coronavirus).

1.5.2 Contribución

A nivel de negocio:

● Dueños de automóviles: La propuesta busca, con el uso de la tecnología, otorgar al

usuario las facilidades necesarias para conocer la gran parte de la oferta del rubro

automotriz y así comparar la oferta del mercado que le permita obtener ahorros de

hasta 30% gracias a una efectiva búsqueda de información y selección de los

productos, que incluyen los servicios que requiera, así como también ver el producto

antes de comprarlo, la posibilidad de comprar otras cosas y la rapidez de la

transacción. (“Que el gasto de su auto no sea una carga para su bolsillo,” 2019).

● Talleres mecánicos: Difundir los servicios y productos a una base de consumidores

que desconoce la oferta de talleres en cuanto a ubicación, calificación y formas de

contacto a través de la plataforma.

A nivel académico:

● La presente propuesta de negocio busca ser una referencia importante en cuanto al

análisis del segmento de conductores de autos livianos particulares y de talleres de

mecánica multimarca al haber poca información sobre las características de ambos

perfiles. Además, propone estrategias de Marketing Ad-hoc propias para los

segmentos indicados a través de un enfoque acorde a sus tendencias de consumo en

medios.

● Contribuye al desarrollo de negocios digitales móviles en Perú a partir del uso de la

metodología Lean Startup para el modelado de la propuesta y la aplicación de

acciones de marketing para su promoción en el corto y mediano plazo.

7

CAPÍTULO II: MARCO CONCEPTUAL

2.1 Introducción

Durante este capítulo se revisan los conceptos que estén relacionados con la viabilidad

del proyecto como una solución, tanto para los usuarios de los automóviles como para los

talleres de mecánica. De estos últimos se busca que tengan la oportunidad de expandir su

oferta hacia nuevos clientes gracias al modelo de negocio que se les presentará. Por tal

motivo, se han desarrollado conceptos bajo una estructura integral que permita entender las

principales variables del estudio y la relación entre sí mismas.

En Perú existe una penetración de poco más de 4 millones de peruanos que cuentan con

un auto (Arellano, 2019). Por otra parte, las marcas actualmente se preocupan más en la cuota

de mercado, pugnando por aquel cliente potencial que utiliza un medio público para

trasladarse y no se enfoca en una política de post venta. Así lo corrobora el Gerente de

Cuentas del Sector Automotor Jorge Rubiños: “Siempre miramos al cliente, pero no miramos

al usuario” (Arellano, 2019). Se sabe que los niveles de deserción a los concesionarios de

automóviles bordean el 60% de los usuarios al culminar su periodo de garantía (Alvarado,

Valeriano & Quiroz, 2015) y deciden buscar una opción confiable y de calidad, que se ubique

más cerca de su hogar o trabajo, evitando el tráfico de la ciudad y reduciendo el tiempo que

le conlleva todo el proceso.

2.2. Desarrollo de conceptos

2.2.1. Talleres de mecánica

Un taller mecánico es el lugar físico donde se reparan vehículos y cuenta con personal

capacitado para solucionar cualquier problema mecánico. Los procesos de revisión varían

según los modelos de los autos livianos y las características climáticas de cada región.

Actualmente existen talleres mecánicos para marcas exclusivas que pueden o no reparar todo

tipo de marcas; sin embargo, sólo venden productos de su marca. Existen otras que son

independientes, que reparan y venden todo tipo de marcas, las cuales son conocidas como

"Multimarca". Los servicios que brindan comprenden el mantenimiento del auto, venta de

accesorios, pintura y en algunos casos venta de vehículos y accesorios originales.

Rodrigo Santa María, gerente de Operaciones e Ingeniería de Divemotor, señaló que lo

que más valoran sus clientes es que se les brinde una atención personalizada. Buscan sentirse

tranquilos y necesitan confiar en que han dejado su auto en buenas manos, por lo que los

8

talleres deben cumplir con los siguientes requisitos (“Autos de lujo: ¿Por qué acudir a un

taller certificado?,” 2017):

1. Sin excusa. Debe brindar calidad en los trabajos.

2. Mano de obra. Debe contar con personal calificado.

3. Especial. La atención tiene que ser personalizada.

4. Estratégico. Debe contar con una ubicación adecuada.

Si bien es posible encontrar talleres que cumplen con estas condiciones, es importante

considerar que bajo el contexto planteado, en Lima dicha tarea resulta difícil dado que no

hay una forma de poder identificar dichos establecimientos más allá del word of mouth. En

ese sentido, la propuesta de negocio busca hacer una labor de intermediación entre los talleres

mecánicos y los conductores que requieran sus servicios. Como ya se mencionó, se busca

que la intermediación se otorgue mediante una plataforma tecnológica acorde al perfil de los

usuarios actuales.

2.2.2. Plataformas de intermediación comercial

Un prestador de servicios de intermediación es aquel que facilita el acceso a la

información, haciendo de puente entre quienes editan y generan los contenidos y quienes

acceden a los mismos y/o posibilitando que la información circule con mayor facilidad

ubicándose en una red con una interpretación clara del concepto «acceso a la información».

En este contexto no sólo se considera a los buscadores de información, sino también el acceso

al servicio de internet y correos electrónicos priorizando la velocidad, agilidad y flexibilidad

en el momento en que se ofrece un determinado producto o servicio (Nuvok, 2019). Un

problema cotidiano actual es la falta de tiempo y la consiguiente necesidad de obtener todo

más rápido (Euromonitor, 2017), es por esa razón que nuevas alternativas acordes al consumo

del usuario de hoy se hacen especialmente necesarias si se busca ofrecer un servicio de

calidad, con un enfoque hacia la satisfacción del cliente y alcance, e incluso supere, sus

expectativas.

2.2.3. Plataformas de tecnología

Es un sistema operativo que cuenta con una estructura determinada de trabajo, con un

software capaz de ejecutar diversas aplicaciones que muestren compatibilidad con este y un

hardware con lenguajes de programación, que brinde diversidad y accesibilidad de servicios

a las personas tales como comunicación, interacción, paquetes multimedia, transmisión de

información y recopilación de datos. Es un sistema con capacidad de adaptarse a cualquier

9

sector, que permite ofrecer experiencias diferenciadas, a partir de conocer percepciones y

preferencias de los clientes, otorgando información relevante en tiempo real que se optimice

constantemente, re-ajustando los tiempos en nuevos procesos. (“Conoce los beneficios de las

plataformas tecnológicas,” 2017).

Dadas las nuevas tendencias de consumo digitales y el boom de negocios basados en

plataformas tecnológicas como AirBnb, Netflix, Mercado libre, entre otros, nace un concepto

importante de intercambio de datos e información, como el Market Place.

2.2.4. Plataforma digital de intermediación: market place

Market Place es un término manifestado con el boom de la tecnología de la información

que, a su vez, trajo consigo el desarrollo de diversas maneras de interactuar a nivel digital,

solucionando las necesidades de un público cada vez más experimentado en manejo de

plataformas digitales. Es así como nace el término Market Place cuya traducción al español

es “mercado”.

Es un modelo de negocio popular en esta época, debido a su sencillez, dinamismo e

implementación de bajo presupuesto, a comparación de la implementación de negocios

tradicionales, que permite la compra de productos y/o servicios sólo a través de una

plataforma digital a modo de feria, o simplemente vitrina en caso no se realice la transacción.

Según Sviokla (PWC, 1994) es el lugar donde se llevan a cabo diferentes transacciones entre

varias empresas, a modo de intermediación con un usuario final que adquiere el producto y/o

servicio.

Es también conocido como “E-Market”, ya que tiene como atributo principal el tener

que ejecutar el proceso propio de un mercado, pero a nivel online. En cuanto a manejo de

plataforma, este Market Place debe ser ágil e intuitivo, en lo que se refiere a facilidad de uso.

Además, al ser de naturaleza virtual, cuenta con la ventaja de ser medible, ya que contiene

data de todas las acciones que se registren, tanto de empresas como usuarios, por lo tanto, se

puede segmentar al público dependiendo del producto o servicio que se considere.

Actualmente, con el crecimiento del e-commerce en el Perú varios Market Place como

Mercado Libre, Linio y OLX han tomado importancia en el mercado peruano, al ser tanto

beneficioso para la empresa como para el usuario que necesita también colocar un producto

en venta (“E-commerce en Perú podría mover US$ 4,000 millones al cierre de 2019,” 2019).

Cabe señalar que, de los ejemplos mencionados, OLX responde más a una filosofía de

10

intercambio entre pares más que la de la mera comercialización de productos, todo ello

basado en el concepto de economía colaborativa.

2.2.5. Economías colaborativas

El consumo colaborativo se caracteriza por el éxito comercial de las nuevas plataformas de

consumo. Dichas iniciativas vienen constituyendo una tendencia en pleno crecimiento, cuya

característica común es aprovechar las tecnologías digitales para desarrollar nuevas formas

de intercambio. El consumo colaborativo se presenta como la oportunidad de tener acceso a

otros campos de expertise de una manera menos centralizada, ya que de pasar a ser sólo

receptores, el consumidor toma poder y puede volverse creador o colaborador, si así lo

quisiese (“Lo colaborativo democratiza el acceso al consumo, la educación y las finanzas,”

2014)

Existen iniciativas como plataformas cooperativas y plataformas que son intermediarios

que emparejan ofertantes y demandantes. Cuentan una elevada dependencia en quienes

trabajan con ellas, la cual se establece por la vía de los hechos, en base a la importancia de

las evaluaciones, codificadas en forma de datos, tanto de la plataforma como de los usuarios

de esta. Un ejemplo de este concepto donde se puede evaluar el contenido y este a su vez

sirve de data para recomendaciones futuras es Netflix, la cual es conocida también como

economía bajo demanda (“Economía colaborativa: Uber, Airbnb, y otros modelos exitosos,”

2019).

2.2.6. On-demand economy – (economía bajo demanda)

El constante avance tecnológico ha creado nuevas formas de comercializar bienes y

servicios, y al mismo tiempo, ha cambiado la forma que interactúan un ofertante y un

consumidor. Estos avances han promovido la aparición de nuevos tipos de economía como

el On-demand Economy que, a través de una plataforma digital, permiten que personas

(clientes) puedan contactarse con otras personas (ofertantes) que ofrezcan bienes o servicios

que estén relacionados a la necesidad que tiene el cliente en ese momento.

El nacimiento del término de “On demand economy” atiende a tres elementos novedosos

derivados de la evolución de las capacidades tecnológicas:

● El elemento disruptivo conocido como la digitalización, lo que lleva a la

desmaterialización del ofertante de los bienes o servicios al no tener que contar con

un espacio físico determinado para poder realizar su negocio.

11

● La capacidad de hacer una conexión instantánea entre el demandante de bienes y

servicios con un grupo de potenciales ofertantes.

● Delegar la toma de decisiones de la empresa a programas informáticos que cuentan

con capacidades de geolocalización, trazados de actividades y sistema de pago. Ya

no es necesario que un intermediario esté físicamente haciendo los tratos entre

demandantes y prestadores sino es posible realizar todo esto a través de la plataforma

tecnológica.

Según lo revisado anteriormente como nuevas tendencias de tecnología que, sumando a

una cuota de innovación que les ha generado ventaja competitiva a las empresas y va de la

mano con una cuota de emprendimiento, han dado pie para que surjan nuevos modelos de

negocios que ya hoy en día son exitosos, tanto empresas internacionales como locales.

De acuerdo con Ruiz (2017) la firma de investigación CB Insights dio a conocer que los

10 Startups más grandes del mundo valen 303.300 millones de dólares (41%). Entre los casos

de éxito tenemos a AirBnb, cuyo valor es de 29,3 mil millones de dólares y cuenta con una

participación de mercado del 25% en EE.UU. A nivel local tenemos el caso de Cinepapaya,

ubicado en el puesto 930 (mejor ubicado) del ranking mundial. Se trata de un aplicativo para

Smartphones y Tablets que permite acceder la cartelera de los cines del país, observar los

avances de las películas y adquirir entradas. Este modelo ya se encuentra en varios países de

Sudamérica, además de Nigeria, Portugal, Emiratos Árabes, Sudáfrica, Filipinas, Australia,

España y Singapur. Recientemente fue comprada por la norteamericana Fandango, lo que le

confirma el interés que despiertan los emprendimientos peruanos en los mercados globales.

Otro caso de emprendimiento es Estilomio, Tienda online en Perú en relación con moda,

productos para el hogar, viajes, niños y bebés, deportes y tecnología. Su principal elemento

diferenciador es que ofrece promociones y descuentos en una gran variedad de marcas

exclusivas (Cinco ejemplos de startups peruanas exitosas, 2017). Cada uno de estos negocios

aplica dentro de su estrategia empresarial conceptos relacionados al llamado “marketing

digital”.

2.2.7. Modelo de monetización Freemium para aplicativos móviles

Entre las empresas tecnológicas mencionadas, varias de ellas generan ingresos

exclusivamente a través de dispositivos móviles. Es importante destacar que a marzo del

12

2020, el porcentaje de aplicativos móviles de libre descarga es de 96.3% de acuerdo a data

recopilada por Statista (2020).

Es en ese caso que cabe preguntarse cómo entonces generan ingresos estas empresas. De

acuerdo a la consultora española de App Marketing, Pickaso, existen nueve modelos de

monetización de aplicativos móviles, siendo “Freemium” uno de los de mayor uso (2019).

Este modelo consiste en ofrecer la descarga gratuita del aplicativo móvil para posteriormente

cobrar por acceder a contenido adicional. Los tipos de monetización “Freemium”, según

Pickaso, se clasifican de la siguiente manera:

● Por uso: uso limitado y pagas por más.

● Free trial: gratis durante un tiempo limitado y pagas para seguir.

● Funcionalidad: acceso a servicios básicos o ítems y pagas para tener más.

● User experience: aparecen ads y pagas para eliminarlos.

● Combinación de varios modelos.

De acuerdo a EAE Business School (2019) entre las ventajas asociadas a este modelo se

encuentra la mayor posibilidad de que los usuarios experimenten con el producto o servicio,

asimismo contribuye con la divulgación del negocio. Respecto a las desventajas, que el

acceso sea gratuito podría crear asociaciones negativas de valor por lo que los usuarios

podrían percibir como injusto un precio mayor que cero. Además se debe considerar que se

requiere de una base amplia de usuarios para que el porcentaje de clientes que finalmente

pague haga rentable el negocio.

2.2.8. Marketing digital

El marketing digital recoge un conjunto de estrategias y técnicas desarrolladas en

Internet para comunicar y vender cualquier tipo de bien o servicio. En un mundo cada vez

más digitalizado como el de hoy hace que sea una herramienta indispensable para cualquier

empresa en la actualidad. Pero no sólo es visto como herramienta para comunicar y vender,

sino que ha propiciado una mayor interacción entre el cliente y la empresa, fortaleciendo su

relación.

Acorde a José Sainz de Vicuña (2018) en su libro “El plan de Marketing en la Práctica”,

el marketing digital ayuda a gestionar:

● Los medios que se controla y gestiona, como página web, Mobile, Fanpage, Redes

Sociales, Marketing de contenidos que son considerados propios de la empresa.

13

● Los medios ganados como el Social Media Marketing, influencers, Realtime

Marketing y Marketing de Resultados (Costo por Clic).

● Los medios pagados como Banners, Brand Content, Email Marketing o SEM.

● Su alcance contempla la comunicación online de la marca o empresa en todas sus

variantes.

Es así que, el Marketing digital se vuelve de vital importancia para los nuevos negocios

de hoy. Sin embargo, es importante tener en cuenta que esta nueva modalidad de consumo

ahora genera que el cliente tenga más disposición a la hora de elegir un producto o no.

2.2.9. Inbound marketing – educar al consumidor

Son técnicas que permiten atraer a los clientes de manera no invasiva, basados en la

publicación de contenidos de valor a través de plataformas digitales, donde el usuario es

quien tiene el poder de elegir lo que necesita, buscando así otorgarle una mejor experiencia.

Godin (1999) estableció un cambio en la cultura de consumo: “Los consumidores sólo darán

permiso a una empresa para comunicarse con ellos si saben lo que van a ganar a cambio. El

anunciante tiene que compensar a los usuarios, explícita o implícitamente, por prestar

atención a sus mensajes” (p. 54). Por tal motivo, educar al consumidor en la actualidad es de

suma importancia. Establecer una relación de confianza es un requisito para lograr convertir

usuarios en leads, los que finalmente serán los usuarios fieles y referirán el servicio.

14

CAPÍTULO III: MARCO CONTEXTUAL

3.1 Análisis del Macroentorno

En este capítulo se realiza el análisis en el contexto actual donde se propone desarrollar

la propuesta de negocio con la finalidad de detectar oportunidades, amenazas u otros factores

que brinden la información necesaria para tomar decisiones con sustento y basadas en la

realidad del entorno seleccionado. Para ello, se utiliza el análisis PESTEL, con el cual se

tendrá la posibilidad de analizar el entorno político, económico, social-cultural, tecnológico

y legal.

3.1.1 Análisis PEST

● Entorno Político y económico

Situación económica actual en Perú. En los 10 últimos años, Perú se ha consolidado

como uno de los países emergentes más sólidos de América Latina, gracias a la

implementación de buenas prácticas macroeconómicas que han contribuido con su continuo

crecimiento, haciéndolo menos vulnerable a conflictos internacionales. Según el Instituto de

Economía y Desarrollo Empresarial (IEDEP) de la Cámara de Comercio de Lima, Perú es el

segundo país emergente con mayor estabilidad económica de la región. Sin embargo, en los

últimos años, este crecimiento económico ha entrado en desaceleración y no sólo para Perú,

sino para toda la región, principalmente debido a factores como la reducción de inversión

privada y la caída de las exportaciones como consecuencia de la crisis económica mundial,

además, se suma a ello factores internos propios del país, como los conflictos con las mineras

y la inestabilidad política desde el gobierno del 2016.

A pesar de ello, Perú ha sido uno de los países cuyo crecimiento aún mantiene una

inclinación positiva. Se debe tener en cuenta que si bien el Banco Central de Reserva del

Perú (BCRP) estimó un crecimiento del PBI del 4% al término del 2019, este terminaría de

acuerdo a las últimas proyecciones solo en 2.3% debido a la menor inversión pública de los

gobiernos locales y regionales y a una contracción en los sectores de pesquería, minería e

hidrocarburos. Para el 2020 el BCRP proyecta un crecimiento del PBI total de 3.8% tomando

en cuenta la reactivación de la inversión pública, dicha inversión se redujo en 2019

influenciada por los constantes actos de corrupción en los que se vieron involucradas

empresas constructoras y organismos del estado, remarcó Julio Velarde, presidente del BCRP

15

(“BCR redujo proyección de crecimiento del PBI,” 2019). Se estima que la corrupción en el

país genera un impacto negativo en el PBI de hasta 1% de acuerdo a Cesar Razuri, catedrático

de ESAN y especialista en gestión pública y modernización del Estado (“Corrupción le cuesta

al Perú 1% al año, estima ESAN,” 2018).

Sector Automotriz en el Perú. Actualmente, se registran 2.6 millones de autos a

nivel nacional, de los cuales, 1.7 millones se concentran en Lima y Callao, acorde con el

Ministerio de Transportes y Comunicaciones (MTC). Según Leandro Mariátegui, director de

la Sociedad Nacional de Industrias (SIN), esta cifra es pequeña para los casi 32 millones de

habitantes en el Perú, donde el 66% de estos vehículos se concentra sólo en Lima y Callao y

el automóvil es el tipo de carro de mayor demanda en los niveles socioeconómicos A y B,

donde en el A el 86.7% tiene auto y el B 37.1% (Asociación Peruana de Empresas de

Investigación de Mercados [APEIM], 2019).

Además de ello se debe considerar que Perú cuenta con un parque automotor antiguo,

cuyo promedio de años del auto es de 13.6 y cuya tasa de renovación de 6% no va de acuerdo

con el 10% establecido por la APP (Cóndor, 2019). Según Ellioth Tarazona, Gerente Legal

de la Asociación Automotriz del Perú, esta situación genera problemas como:

● Sobre costos tanto en combustible como en arreglos del automóvil.

● Servicio deficiente debido al mal estado del carro.

● Contaminación en el ambiente.

● Mayor congestión debido a poca renovación y concentración de carros en Lima.

Parte de esta renovación implica la adquisición de nuevos vehículos, de acuerdo con

la consultora internacional IHS Markit en 2019 la colocación de automóviles tuvo una ligera

recuperación respecto al año pasado teniendo como resultados la colocación del 27.5% en

unidades modelo SUV, 22.6% del modelo Sedan y 15.4% del modelo Hashback,

principalmente (“Los vehículos que serán los más vendidos en Perú en los próximos cinco

años,” 2019). A nivel de marcas se obtuvieron resultados mostrados en la Tabla 3.2.

Tabla 3. 1. Parque automotor nacional estimado por clase de vehículo según

departamento

16

Departa

mentos

Clase de Vehículo

TOTAL Automóvil Station

wagon

Camionetas Omni

bus Camión

Remolca

dor

Remolque

Semirem Pick-up Rural Panel

TOTAL

2,661,719

1,167,041

403,193

283,479

365,316

43,387

80,119

213,155

43,604

62,425

Lima /

Callao

1,752,919

807,529

284,251

163,793

236,502

31,006

50,441

116,601

29,520

33,276

La Libertad

190,073

77,440

21,459

25,037

18,382

1,372

7,105

21,208

4,548

13,522

Arequipa

187,929

89,335

14,236

21,353

27,142

1,989

5,099

16,853

4,804

7,118

Cusco

73,997

29,313

12,253

9,108

11,300

578

2,938

8,160

281

66

Lambayeque

68,261

30,741

5,908

9,192

9,418

1,034

1,348

8,088

572

1,960

Junín

67,049

22,296

12,308

8,749

9,715

295

2,139

9,231

881

1,435

Piura

55,060

23,771

4,922

10,378

7,915

400

1,280

5,503

518

373

Tacna

49,382

18,040

11,476

4,777

5,580

1,556

1,703

4,727

614

909

Puno

47,696

8,711

8,867

4,740

14,029

3,246

2,562

4,887

297

357

Ancash

33,542

14,484

5,472

4,009

5,555

235

940

2,415

199

233

Los demás

135,811

45,381

22,041

22,343

19,778

1,676

4,564

15,482

1,370

3,176

Fuente: Cámara de Comercio, 2018.

Tabla 3. 2. Automóviles vendidos por las principales marcas en Perú durante el 2019

Marca Unidades vendidas Modelos más vendidos

Toyota 28, 000 Hilux y Yaris

Hyundai 19, 000 Accent y Grand i10

Kia 14, 000 Rio y Picanto

Chevrolet 9, 000 N300 y Sail

Nissan 7, 000 Versa y Frontier

Fuente: Gestión 2019

Impuesto Selectivo al Consumo (ISC). El mercado automotriz fue uno de los más

afectados en el 2018 principalmente por el alza del impuesto Selectivo al Consumo (ISC)

impuesto por el MTC a los principales sectores que tengan implicancia directa en la salud y

el bienestar del medio ambiente (Quispe, 2018). Este impuesto se refiere especialmente a los

vehículos nuevos, los cuales tuvieron una tasa del 10%. Por otro lado, para los vehículos

usados, el Gobierno buscó incentivar la renovación del parque automotor con un impuesto

del 40%. Esta nueva ley trajo como consecuencia la caída en ventas de vehículos nuevos en

el 2018 y una ligera recuperación en el siguiente año. Según la AAP, en el 2018 la venta de

automóviles disminuyó en 10% respecto al periodo anterior (17% en el 2017). Parte de la

mejora en 2019 se debe a la última revisión del ISC en el rubro vehicular que consiste en una

17

reducción en la tasa de impuesto dependiendo del tipo de vehículo. En este contexto, la tasa

de 10% para vehículos nuevos se reduce a 7.5% o a 5% en función de la cilindrada del motor,

lo cual da como consecuencia la reducción del precio de venta de autos nuevos

progresivamente y, por ende, un incremento en ventas (“Gobierno modifica ISC: automóviles

con cilindradas menores a 1,400 cc ya no pagarán 10% sino 5%.” 2019).

Situación de los talleres de mecánica. Por el lado de los talleres de mecánica, estos

no han crecido según como lo hizo el sector automotriz, ya que no están cubriendo la

demanda necesaria de acuerdo con el crecimiento del parque automotor. Del total de talleres,

el 80% es formal y el 20% no cuenta con licencias ni registros, es más, se sostiene que hay

un déficit de 3 mil mecánicos para el tamaño del sector actualmente. A pesar de la caída en

ventas de autos nuevos en el 2018, esto no representa una baja en venta de autopartes y

repuestos, debido a que ahora existe una mayor necesidad por mantener en buen estado al

automóvil (“Negocios: Talleres de mecánica no logran cubrir el parque automotor de Lima,”

2018). Sin embargo, este déficit y falta de cobertura, las cuales se basan en cifras registradas

por la AAP, da como consecuencia la existencia de informalidad en talleres de mecánica lo

cual incrementa valores negativos en los usuarios de estos talleres que no cuentan con

información sobre a cuál acudir. Según un reporte publicado en la página web de la

Municipalidad de Lima, hay mecánicas ilegales que, inclusive, abarcan parte de la vía

pública, dejando intransitable las calles, además del servicio ilegal que brindan al no tener

permisos de funcionamiento y falta de garantías.

Los talleres de mecánica en el país no cuentan con un inventario actualizado como

consecuencia de la informalidad. Por lo tanto, se observa un sector desatendido, el cual, dado

el porcentaje de tenencia de autos en Lima, se muestra atractivo como oportunidad de

negocio. En consecuencia, la antigüedad del parque automotor, la insuficiencia de talleres

mecánicos y el ISC impuesto recientemente son factores claves para colocar mayor foco en

la necesidad de mantener de mejor manera los vehículos con los que se cuenta actualmente.

Es prioritario buscar la manera de encontrar soluciones que sean satisfactorias tanto para el

usuario como para los negocios en el rubro automotriz.

Entorno socio-cultural

El consumidor peruano ha cambiado gracias al crecimiento económico del país. A

pesar de la desaceleración económica, la evolución del consumidor sigue dándose y hoy tiene

nuevas formas de comportarse al momento de decidir, por lo tanto, es importante entenderlo

18

en un momento donde la competencia de negocio ha incrementado, especialmente, de cara a

los negocios en entornos digitales que se han convertido en una alternativa consistente en los

últimos años:

Perfil del consumidor joven peruano. Según Arellano Marketing (2016), la nueva

fuerza del consumidor está en los jóvenes. De acuerdo con data del Instituto Nacional de

Estadística e Informática (INEI), en Perú hay casi 8.5 millones de jóvenes, lo cual representa

el 27% de la población peruana. Esta nueva generación es la fuerza trabajadora del país y lo

hace más de manera dependiente que independiente debido a que actualmente las empresas

son más sólidas y ofrecen más oportunidades de crecimiento. Esta generación de jóvenes es

ambiciosa y constantemente busca superarse y que lo miren como alguien importante. Por lo

tanto, en cuanto a tecnologías de información, el 86% de ellos está conectado constantemente

al internet (Arellano Marketing), lo cual le permite estar informado y ser conocedor de

distintas ofertas en el mercado. Este nuevo consumidor es más exigente, compara

constantemente opciones a través de dispositivos en tiempo real, demandando así servicios

de calidad y acorde a sus expectativas (ESAN, 2018). Además, según un artículo publicado

en el portal web de ESAN, una de las principales expectativas es que este acceso a nuevas

tecnologías les permita tener una vida más práctica y, a la vez, satisfaga sus necesidades

como consumidor (“Principales tendencias de consumo que marcarán el 2019,” 2019).

Impacto de la publicidad en los consumidores. De acuerdo a un último estudio del

portal de estadísticas Statista, el consumo diario de internet en Latinoamérica ha superado

por primera vez al de la televisión logrando 170 versus 167 minutos en promedio,

respectivamente (Escamilla, 2019). Dicho resultado se debe sobre todo al aumento en la

compra de smartphones y a la conectividad que se registran a nivel mundial. En el caso de

Perú, la conectividad a internet llega al 82% de la población, sobre todo mediante

smartphones (Sayago, 2019). Este alcance hacia la mayor cantidad de peruanos ha alentado

a diversos sectores a impulsar sus esfuerzos promocionales en el canal digital como el caso

del sector automotriz, el cual registra un gasto de 26 millones orientados principalmente a la

compra de espacios publicitarios en distintas páginas web y redes sociales (Admetricks,

2020).

Impacto social del Impuesto Selectivo al Consumo. Según una encuesta relevada

por Pulso Perú en junio 2019, el 65% de los peruanos cree que el Gobierno ha descuidado el

ámbito económico del país, centrándose únicamente en el territorio anticorrupción. Además,

19

se percibe que uno de los problemas familiares en el Perú, es que no alcanza el dinero para

las compras. Según resultados de una encuesta realizada por Datum, 7 de cada 10 peruanos

manifiesta que sus ingresos no son suficientes para cubrir sus necesidades y no cree que esta

situación cambie. Esa afirmación trae como consecuencia que el consumidor gaste menos y

reserve dinero por precaución a que la situación no mejore. (“Encuesta Datum: 7 de cada 10

peruanos buscan ingresos adicionales,” 2019).

Es en este contexto, es que el alza de impuesto al ISC provocó malestar en la

población, ya que concluye que, como consecuencia de esta alza, los precios han

incrementado y empeora aún más su situación económica actual. Si bien es cierto, el

consumidor está de acuerdo con el impuesto colocado a las bebidas azucaradas, bebidas

alcohólicas y cigarrillos; en el sector automotriz 6 de cada 10 peruanos no están a favor del

impuesto en autos nuevos, especialmente en los niveles socioeconómicos altos. En

conclusión, la fuerza económica del país está en aquellos consumidores que están

frecuentemente involucrados con las tecnologías en su día a día y que utilizan el internet para

comparar opciones, especialmente porque su nivel de confianza en la economía del país es

bajo y, por ende, necesita estar muy seguro de lo que adquiere.

Entorno Tecnológico

La penetración de internet en el Perú. La penetración de internet en el Perú ha ido

creciendo constantemente. Desde el 2007 ha ido incrementando desde 45.8% de penetración

para Lima a un 69.3% en el 2017, dicha penetración está conformada por la siguiente manera:

Hombres 51.5% y mujeres 45.9% según data presentada por el INEI.

Tabla 3. 3. Población que accede a internet

Ámbito geográfico 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017

Total 31.1 31.6 33.9 34.8 36 38.2 39.2 40.2 40.9 45.5 48.7

Lima Metropolitana 45.8 46 50.3 50.4 53 57 58.3 60 59.4 64.4 69.3

Resto País 24.6 25.2 26.5 27.7 28.3 29.6 30.4 31 32.2 36.5 38.9

Área Residencia

Urbana 40.1 40.2 42.8 43.5 44.9 47.3 48.3 49.1 49.6 54.6 58.2

Rural 7.4 8.5 9.2 9.9 10 10.4 10.9 11.5 12 14.2 15.4

Fuente: INEI, 2017

Por lo tanto, la frecuencia de uso también se incrementó. Para el 2017 el 82.6% de la

población con más de 25 años se conectaba al menos una vez al día y, por el contrario, las

cifras de uso esporádico fueron decreciendo. En 2019, la penetración ha ido aumentando

20

incluso más. Según un estudio publicado por la plataforma web “Hootsuit”, la penetración

urbana de internet en el Perú está actualmente en 73%, mientras que su uso por medio de un

celular ahora es del 86% y, por teléfono móvil (smartphone) es del 58%. Esto no quiere decir

que los otros dispositivos, como la computadora de escritorio o tableta no sean relevantes, ya

que las laptops cuentan con el 58% de uso, mientras que las tabletas el 14%.

Es una realidad que, cada vez más, todo lo que nos rodea es digital. De acuerdo con el

informe presentado en 2019 por el portal web “We Are Social”, Internet ganó más de 1 millón

de personas se conectan a Internet todos los días por primera vez alrededor del mundo

(MCPRO, 2019). Este escenario es alentador debido a que cada día aparecen nuevos usuarios

de internet y por ende, consumidores potenciales en línea.

Crecimiento del E-commerce en el Perú. Según GFK, en su publicación en el Diario

Gestión (2019), las ventas on line en Perú crecieron en un 44% y el 12% de las transacciones

comerciales minoristas ya se hacen a través de internet. Este crecimiento presentado durante

el primer trimestre del 2019 comparado con el año pasado en el mismo periodo ha permitido

superar a países como Argentina (43%), Chile (25%) y Brasil (7%) que, incluso, llevan más

tiempo utilizando este canal con respecto al mercado peruano.

Según data presentada por el diario Peru21 (2018), se proyecta un crecimiento entre el

30% y 50% para el comercio electrónico al cierre del 2019, superando a mercados ya

establecidos como México y Chile. Esto gracias a nuevas propuestas hechas por empresas de

diversos tamaños y sector. Dicha apuesta ha generado una experiencia digital mucho más

adecuada para el consumidor de hoy, en la última investigación realizada por PICODI

(catálogo de ofertas on line) más de la mitad de las compras en línea, se hacen a través de un

Smartphone (65%) y el público principal está comprendido entre los 18 y 34 años, les siguen

las personas de 35 a 44 años con un 20%, en la escala de 45 a 54 años representa un 7% y

mayores de 55 años participan con un 8%. Dichas cifras dan soporte a la tendencia del

consumidor peruano en ser más joven y digital. (“Compras online en Perú,” 2019).

Se puede determinar que estas características expresadas en líneas anteriores permiten

identificar aspectos muy relevantes para el plan de negocio, desde hábitos de compra,

frecuencia de uso y preferencias y oportunidades de negocio a través de plataformas digitales.

Conocer y comprender estos factores que influyen en este comercio es de vital importancia

porque existe mucho techo para el desarrollo del negocio online en el país.

Entorno legal

21

En los últimos años, el uso de vehículos para brindar servicios de intermediación alcanzó

especial relevancia gracias a empresas de delivery como Rappi o Glovo y de taxi tales como

Uber, Taxibeat y Cabify. La particularidad de estas empresas es que se enmarcan en la

llamada Economía Colaborativa la cual plantea “modelos de negocios que facilitan

actividades mediante plataformas colaborativas que crean mercado abierto para el uso

temporal de mercancías o servicios” (Comisión Europea, 2016). Al ser estos modelos de

negocios nuevos en el mundo y sobre todo en Latinoamérica, el marco regulatorio no está

del todo dado y más bien está en constante evaluación por los distintos gobiernos de turno.

Uno de los mayores promotores de la revisión e incluso prohibición de estos negocios

son los sindicatos de trabajadores que ven en estas “relaciones entre pares” relaciones de

dependencia laboral encubiertas. En palabras de German Alarco, ex presidente del Centro

Nacional de Planeamiento Estratégico (CEPLAN) e investigador de la Universidad del

Pacífico, razón no les falta a los sindicatos dado que las llamadas “empresas colaborativas”

establecen formas de pago, condiciones del servicio a brindar, estándares de calidad e incluso

la posibilidad de amonestar unilateralmente a los prestadores del servicio (“¿Nueva economía

colaborativa?,” 2019).

Entre las empresas que basan su modelo de negocio en la colaboración, Uber es la más

reconocible y por tanto la que ha estado en debate sobre la legalidad o no de su servicio. En

los últimos meses del 2019 ha sufrido reveses legales en distintas partes del mundo como en

California, EE.UU. Dicho Estado aprobó una ley que busca considerar como trabajadores a

todos aquellos usuarios conductores que cumplan una labor controlada por la empresa y/o

que brinden el servicio de taxi mediante Uber de forma regular (“Taxis por aplicativo deberán

reconocer a sus conductores como trabajadores,” 2019a).

Una medida aún más perniciosa se ha hecho en Colombia, en el cual se ha dado orden

de suspensión a las actividades de Uber por cometer supuestamente competencia desleal al

prestar irregularmente el servicio público individual de transporte (América Economía,

2019).

Otro tema que considerar dentro del marco legal de todo negocio presente en entornos

digitales es el uso correcto y transparente de datos. El Estado provee una normativa que

protege la información de sus usuarios y que está expresa a través de la Ley 29733, Artículo

5 que indica que el tratamiento de los datos personales debe mediar el consentimiento de su

titular y, en el Artículo 9, la garantía de un nivel suficiente de protección para los datos

personales que se vayan a tratar. Finalmente, existe la Norma Técnica Peruana “NTP-

22

ISO/IEC 17799:2007 EDI, que ordena que toda organización deberá verificar que su web site

cuente con términos, condiciones de uso y una política de privacidad que haga hincapié en el

uso responsable de la información personal de sus consumidores. De tal manera que esta

información deberá hacerse conocida al usuario al momento de ingresar a la web de la

empresa que brinda el servicio.

En ese sentido, que luego de todo lo expuesto en el análisis PESTEL, se concluye que

existen las condiciones favorables para el desarrollo de un negocio que esté dirigido a un

público en potencia y con proyección a futuro como los jóvenes y desarrollado en un entorno

digital, cuyas proyecciones son muy favorables sin dejar de tomar en cuenta los potenciales

cambios regulatorios que podrían darse, en especial en cuanto a las relaciones laborales.

Juntando estas características y, realizándose en un mercado desatendido a la fecha, como

los talleres de mecánica y un parque automotor grande, se crea la posibilidad de un contexto

favorable para el desarrollo del plan de negocio que se está proponiendo.

23

CAPÍTULO IV: INVESTIGACIÓN DE MERCADOS

4.1 Introducción

El presente capítulo tiene como objetivo describir la metodología de investigación

planteada para la obtención de información relevante sobre el mercado potencial y objetivo

a través del uso de fuentes primarias y secundarias. Además, también se busca analizar los

resultados obtenidos en la investigación correspondientes al modelo de negocio planteado.

4.2 Metodología de investigación

Con miras a desarrollar una propuesta de valor sólida y validada por el mercado, se

buscó definir un proceso para elaborar la investigación de mercado de la mejor forma posible.

En ese sentido, se realizó una investigación predictiva la cual busca anticipar el

comportamiento de un mercado en cuanto a la demanda de un bien o servicio y el potencial

de este. Para ello se seguirá la siguiente metodología planteada por Benassini (2009).

Figura 2. Metodología de investigación

Fuente: Benassini (2009).

Habiéndose planteado ya el problema, la presente investigación cuenta con dos

etapas, una exploratoria y otra concluyente. Durante la primera etapa se busca conocer el

comportamiento de compra, perfil de consumidor y opinión de expertos relacionados al

servicio brindado por los talleres mecánicos. Para lograr ello, se recopiló información de

fuentes primarias (entrevistas y focus group) y fuentes secundarias (estudios de mercado,

notas de prensa, etc.). Terminada esta etapa, se tendrá como objetivo comprobar si la

propuesta de negocio planteada tiene aceptación en el mercado, para ello se hará uso de la

encuesta como herramienta de investigación.

4.3 Objetivo de investigación

4.3.1 Objetivo General

El objetivo de la presente investigación de mercado es validar la implementación de un

modelo de negocio de intermediación comercial que concentre principalmente la oferta de

servicios automotriz en Lima Moderna de los sectores 6 y 7.

24

4.3.2 Objetivos Secundarios

● Comprender la importancia del canal online para el negocio propuesto.

● Identificar el comportamiento de ambos segmentos (Talleres de mecánica y

conductores).

● Identificar cuáles son las características más y menos valoradas del modelo de

negocio.

● Calcular la demanda potencial para el público objetivo del modelo de negocios

propuesto.

● Identificar cuál es la intención de pago del servicio propuesto en el segmento de

talleres de mecánica.

● Identificar cuál es la intención de afiliación de los talleres de mecánica a la plataforma

de intermediación comercial.

● Recopilar información que sirva de sustento para los planes de desarrollo del negocio.

En la Tabla 4.1 se detalla a través de qué metodología de investigación obtendremos

la información para cumplir con los objetivos mencionados.

Tabla 4. 1. Objetivos de la investigación

Fuente: Elaboración propia.

4.4 Mercado potencial y mercado objetivo

25

4.4.1. Mercado Potencial

Dado que la propuesta de negocio contempla la presencia de usuarios conductores y

usuarios talleres, el público potencial también abarca esta dualidad. En el caso de los

establecimientos de mantenimiento y reparación se han identificado 7,328 en todo Lima

Metropolitana de acuerdo al Censo de Lubricantes 2017 elaborado por Lima Consulting

(2017). Respecto a los conductores estos representan 2’441,647 en todo Lima Metropolitana

también, acorde a data de APEIM (2019).

4.4.2 Mercado Meta

En relación a los talleres mecánicos, los esfuerzos tanto de promoción como de venta

irán orientados principalmente a aquellos situados dentro de los distritos de la zona 6 y 7 de

Lima Metropolitana, entiéndase Jesús María, San Miguel, San Isidro, Miraflores, La Molina,

Lince, Magdalena, Surco, San Borja y Pueblo Libre. En total se identificó 537 talleres

mecánicos.

En cuanto a los conductores de autos, el mercado meta está compuesto por aquellos

hombres y mujeres dueños de automóviles que residen principalmente en los distritos de la

zona 6 y 7 de acuerdo a APEIM. Dado que la fuente citada provee de información por

hogares, se consideró como supuesto un automóvil y un dueño de este por cada hogar que

respondía afirmativamente sobre la tenencia de este bien resultando así un total de 377, 438

dueños de automóviles.

4.5 Investigación exploratoria

En esta parte de la investigación, el enfoque consiste en explicar los procesos

seleccionados para la recolección de información relevante que permita obtener conclusiones

tanto para el segmento de talleres como para el segmento de conductores del servicio de

intermediación. A raíz de esto, se puede concluir importantes hallazgos que ayudarán en el

enfoque del plan de negocio. En esta primera etapa, se explica la metodología de la

investigación cualitativa, iniciando con las entrevistas a los expertos.

4.5.1 Entrevistas a profundidad a dueños de talleres y expertos

26

Con la finalidad de comprender el entorno de estos segmentos, se seleccionaron a

personalidades referentes de importantes instituciones en el sector automotriz y en

plataformas de intermediación así como también, a expertos en el rubro de talleres de

mecánica.

La metodología utilizada inicia desde conceptos extraídos en el análisis del marco

conceptual y contextual, donde se selecciona temas acordes a los objetivos de investigación.

En base a estos, se concluye en seis factores que engloban temas principales, los cuales se

desglosan para hacer la estructura de la entrevista. En este sentido, en la Tabla 4.2 se detalla

los nombres y cargos de los expertos seleccionados.

Tabla 4. 2. Relación de expertos entrevistados

Nombre Empresa Cargo Experto en:

Fátima Toche Iriarte &

Asociados Gerente Legal

Derecho de Nuevas

Tecnologías, Publicidad

y Marketing Digital.

Jim Alvarado Concesionario

Derco

Brand Manager

Renault Rubro Automotriz

Rolando Queen Concesionario

Ssangyong Jefe de Ventas Rubro Automotriz

José Reyes Firbix Ceo & Founder

Emprendimientos

Startups y Nuevas

Tecnologías.

Sebastián

Cabrera Beat Perú Head of Marketing

Negocios de

intermediación

Alberto

Morisaki Asociación

Automotriz del

Perú

Gerente de estudios

económicos Gremio aumotriz, legal y

político Adrían Revilla Gerente General

Jorge Girón Lima Consulting

Group Gerente General

Talleres mecánicos

Jorge Terrones Terrones Mecánica

Automotriz

Dueño y

administrador

Alejandro

Martínez Puchi Car Administrador

Luis de la Cruz

Automotriz

Inversiones de la

Cruz

Dueño y

administrador

Francisco

Obando

Servicentro Virgen

de Chapi Obando Dueño


27

Las preguntas dirigidas a cada uno de los expertos señalados fueron diseñadas a raíz de

seis factores encontrados, de los cuales, a su vez se desarrolla sub factores orientados según

su experiencia y territorio. En el caso de los dueños de talleres mecánicos se buscó que los

entrevistados contarán con un local dentro del radio de acción del negocio (zona 6 y 7 de

Lima Metropolitana). Cada entrevista fue grabada, previa coordinación y aceptación del

entrevistado. El número de entrevistados se definió a partir de los factores a evaluar y la

facilidad para acceder a ellos siguiendo así lo expuesto por Robles y Rojas (2015).

4.5.2 Focus group a dueños de automóviles

En esta etapa, la dirección es hacia el usuario final del negocio planteado, es decir, a los

dueños de automóviles con la finalidad de obtener hallazgos de relevancia que permitan

resolver parte de los objetivos propuestos. Para ello, se desarrolló la siguiente ficha como

estructura del Focus group:

En la Tabla 4.3 y Tabla 4.4 se detalla la metodología utilizada para la realización de

los Focus group:

● Perfil de los participantes: hombres y mujeres que son conductores de automóviles

livianos que residen en las zonas 6 y 7 de Lima Metropolitana.

● Participantes por sesión: La cantidad seleccionada está dentro del rango recomendado

(6-8 participantes) para la aplicación de esta herramienta de investigación de acuerdo

a lo mencionado por Hernández (2008).

Número de sesiones: dicha cantidad se estableció tomando en cuenta la demografía de

los usuarios (sexo) para validar si existía una diferencia significativa entre hombres y

mujeres en cuanto a su opinión respecto al servicio de talleres mecánicos y la idea de

negocio. En ese sentido la distribución se muestra en la Tabla 4.5.

28

Tabla 4. 3. Relación de factores, sub factores y preguntas para los expertos

Rel. Factores Subfactores Preguntas

1

Marco Legal de

negocios

digitales de

intermediación

Actualidad

regulatoria

¿Considera usted que va a aumentar la regulación de los negocios digitales

de intermediación? ¿Conoce algún proyecto de ley en el cual se incentive a

una mayor regulación?

Responsabilidad

es legales

¿Cuál es el límite de responsabilidad legal de un negocio de

intermediación? ¿Qué consideraciones se debe tener al momento de

elaborar los términos y condiciones del negocio?

Validación de la

propuesta de

certificación de

calidad de

servicio de los

talleres

Desde el punto de vista legal, ¿considera conveniente que la empresa de

intermediación certifique la calidad del servicio hecho por los talleres

mecánicos?

Protección de

datos

¿Qué consideraciones se debe tener al momento de establecer una política

de protección de datos de un negocio digital de intermediación?

2

Taller de

mecánica /

Concesionario

Desarrollo y

entorno de la

industria

¿Cómo ve el clima de negocios para el sector automotriz de cara al 2020?

¿Considera que mejorará el próximo año?

Diferencias

entre

concesionarios

y talleres

¿Cuáles son los servicios más brindados por los talleres? ¿Cuáles son los

márgenes que tiene un Concesionario vs un taller mecánico?

¿Cuánto tiempo de garantía se le da al cliente luego de hacer una compra

en el concesionario? ¿Qué tan importante es la garantía para usuario que

lleva el carro al concesionario?

Cuando viene el cliente al concesionario, ¿qué tipo de servicio suele pedir?

Post venta ¿Diría que la razón principal por la cual una persona deja el concesionario

es por el tema de precio, más que el servicio?

3 Plataforma

tecnológica

Principales

Consideraciones

¿Cuáles son las principales consideraciones que se deben tener al momento

de desarrollar una plataforma tecnológica de intermediación?

Usabilidad En base a su experiencia, ¿cómo es el proceso para definir el diseño y la

usabilidad de la plataforma online de intermediación?

Prototipado ¿Cuáles son las principales atributos que los usuarios valoran al probar un

prototipo?

4 Marketing

digital

Objetivos de

negocio ¿Cuáles son los objetivos de Beat en un período de 3 años?

Asignación de

presupuestos

Entre conductores y pasajeros, ¿qué share de presupuesto se le da a cada

uno?

¿Dentro de su presupuesto tienen un monto asignado al conocimiento del

negocio?

Estrategia de

captación y

fidelización de

clientes

Sobre el tema de digital, en el caso de los conductores, ¿cómo los captan?

¿Cuentan con alguna campaña de Fidelización cuando notan que hay caída

de usuarios?

Adicional a la frecuencia de uso del usuario, ¿hay algún otro KPI que

hagan seguimiento?

¿Qué metodología de captación de clientes recomiendan seguir para un

negocio de intermediación tecnológica?

Propuesta de

Valor

En el caso de los usuarios, ¿cómo hacen para diferenciarse versus la

competencia?

¿Tienen alguna estrategia en temas de confianza?

5

Usuarios de

plataforma de

intermediación

Conocimiento

del tipo de

negocio

¿La educación es un pilar de la empresa?

6 Propuesta de

negocio Viabilidad

¿Qué opina sobre sobre la propuesta de negocios presentada?

Tomando en cuenta su experiencia profesional ¿Qué consideraciones debe

tener este modelo de negocio para que sea exitoso y sea una ventaja

competitiva?

¿Le parece beneficiosa la propuesta mencionada? ¿Cambiaría algo de ella?

Qué piensa de que exista una plataforma que le permita captar un mayor

número de clientes? ¿Le parece a usted atractiva esta plataforma?


29

Tabla 4. 4. Ficha Técnica de Focus group

Objetivo del Focus Percepción y aceptación sobre la propuesta de negocio más

insights del segmento.

Lugar Consulting Perú

Nº de Focus 3

Nº de participantes 8 por Focus más Moderador

Tipo de participantes Dueños de automóviles que vivan en los sectores 6 y 7 de Lima

Metropolitana.

Duración por focus 90 minutos aproximadamente por cada focus Fuente: Elaboración propia.

Tabla 4. 5. Distribución de los participantes

Nº Tipo grupo

Sesión 1 6 mujeres / 2 hombres

Sesión 2 4 hombres / 4 mujeres

Sesión 3 6 hombres / 2 mujeres


Cuestionario de selección (Guía de pautas)

Se detallan las secciones principales que se desarrollaron en cada focus group. La guía

completa se encuentra en el anexo 1.

● Introducción

● Hábitos de cuidado de su vehículo

● Elección de un taller mecánico

● Plataforma digital

Perfil del moderador:

Se buscará un moderador cuyo perfil sea el adecuado para entablar confianza y establecer

un ambiente cómodo:

● Amable y seguro

● Empático con los miembros seleccionados.

● Con conocimiento profundo del tema

● Pendiente de las actitudes de los entrevistados para detectar cualquier señal de

comportamiento.

● No relacionado a los entrevistados ni al equipo de trabajo que está desarrollando la

propuesta de negocio.

Ambiente del Focus group:

Se buscó realizar los Focus group en un ambiente neutral, pero a la vez acogedor. Para

ello, se alquiló una sala “Gesell” por un total de 2 horas por sesión ubicado en Miraflores.

30

Registro de la sesión:

Se registró cada sesión con una cámara video situada en un lugar que no incomodó tanto

el trabajo del moderador como la participación de los integrantes del Focus group.

4.5.3 Resultados de la investigación exploratoria

Este capítulo tiene como finalidad conocer más a los segmentos a los cuales se dirige a

través de los hallazgos obtenidos en cada una de las entrevistas y en base a la información

recabada mediante cada factor. Se analiza cada entrevista a profundidad para determinar el

aporte de cada experto a la investigación.

Conclusiones entrevistas a Expertos: Empresas e Instituciones relacionadas al

modelo de negocio

Se detalla lo obtenido de las entrevistas a las empresas e Instituciones, buscando tener

hallazgos que se aproximen a descubrir oportunidades. Cada respuesta se explica según cada

factor explicado:

● Marco Legal

Actualmente con la alta difusión de las plataformas de tecnología, por ejemplo, la de

taxis, las personas se encuentran cada vez más familiarizadas en contar con un intermediario

dentro del servicio; sin embargo, aún no tienen claro cuál es el rol y el alcance de la

responsabilidad de este tercer elemento, algo que las empresas de este tipo no han sabido

comunicar debidamente hasta el momento.

Como consecuencia de ese desconocimiento, desde la perspectiva legal, la empresa sólo

debería limitarse a hacer el servicio de intermediación y no responsabilizarse por la atención

que se brinde finalmente en el taller. Según declaraciones de la experta en asuntos legales de

nuevas tecnologías, Fátima Toche, Indecopi ha señalado que la empresa de intermediación

no se puede deslindar al 100% en caso suceda algún problema con el consumidor al momento

de haber llegado al taller por medio de la plataforma. Por ello, se recomienda que los términos

legales y límites del servicio se encuentren bien detallados y al alcance del usuario y

recomienda que los filtros al momento de la elección del taller sean cuidadosamente

seleccionados, para reducir la probabilidad de futuros reclamos en caso haya deficiencias en

el servicio final.

Sobre la regulación de este tipo de negocios, han existido iniciativas de parte del

gobierno por realizar un control más exhaustivo en base a proyectos de ley; sin embargo, por

los últimos acontecimientos político-sociales del país (principalmente el cierre del Poder

31

Legislativo), estas regulaciones han quedado en pausa. Dependerá mucho del gobierno de

turno y de la posición que tomen, ya sea a favor o en contra dependiendo de su perfil liberal

o conservador. Considera que la mejor forma de estar preparado en un negocio como este

frente a una posible regulación más estricta es tener bien claro las responsabilidades y

comunicarlas de la mejor manera hacia el consumidor final.

● Concesionario

Tanto el concesionario como el taller multimarca suelen brindar los mismos servicios,

especialmente el mantenimiento general del automóvil; sin embargo, la principal diferencia

de un concesionario con un taller multimarca son los repuestos que utilizan, ya que el

concesionario usa repuestos originales de la marca y el taller multimarca de repuestos

genéricos, lo cual hace que sus precios terminan siendo mucho más económicos que el

concesionario, además que este último, incluye costo de mano de obra del mecánico, mientras

que el taller multimarca, sólo los costos del producto o servicio.

Otro comparativo con los talleres mecánicos es el servicio post venta. Según

declaraciones de Rolando Queen, jefe de ventas en Ssangyong, existen concesionarios que,

al agrupar varias marcas, generan cuellos de botella en el servicio y, por ende, malestar en el

cliente a tal punto de ser razón de abandono. Como consecuencia de esto, existe una alta tasa

de abandono del concesionario posterior al término de la garantía del carro, la cual puede

llegar al 80%. Sin embargo, luego de ello, el cliente empieza una etapa de búsqueda de un

nuevo taller y la desconfianza aquí es muy alta.

● Plataforma tecnológica

Se debe tener en cuenta que, para el desarrollo de una plataforma tecnológica los

atributos principales deben ser la funcionalidad y la practicidad. Para esto, es indispensable

avanzar con el desarrollo de este, testeando los prototipos constantemente con los clientes

tipos. Según declaraciones de José Reyes, CEO de Firbix, lo principal a tener en cuenta al

momento de iniciar el desarrollo de la plataforma es el diseño de la marca, el cual será el

norte para el perfil de la plataforma.

Es también importante para el negocio en sí, contar con flujo de caja y con una base de

usuarios para que la plataforma sea atractiva al segmento de los talleres mecánicos, de esta

manera le crea valor y sustento para que el ingresar sea más atractivo, además que se vuelve

interesante para otras empresas y crea oportunidad de una compra futura, tal como pasó con

WhatsApp y Facebook, por ejemplo.

32

● Marketing digital

A diferencia de los negocios tradicionales, los negocios de entorno digital como Beat

(ex TaxiBeat) suelen limitarse a establecer objetivos a corto plazo (1 año) para mantenerse

organizacionalmente dinámicos ante la coyuntura y el cambio tecnológico constante. Como

aún el conocimiento sobre el funcionamiento de negocios como este no está muy claro por

parte del consumidor, es recomendable realizar una estrategia de funnel de conversión, es

decir, ir desde lo más general hasta conseguir el objetivo de negocio. Al inicio, para lograr la

mayor exposición posible, es necesario una primera etapa de publicidad para generar

“awareness”, luego entrar en una etapa de “consideración” donde ya hay un conocimiento

previo sobre el concepto del negocio para poder incentivar la transacción o “conversión” y

finalmente una última etapa de “Fidelización”, donde es clave generar que los clientes

captados regresen a la plataforma y generar recompra más recomendación.

Un aspecto importante a tomar en cuenta es que este mercado es muy cambiante, por lo

tanto, la evaluación constante de la data que genera la plataforma es clave para la toma de

decisiones. En negocios de carácter tecnológico y digital, las evaluaciones deben ser en el

día a día, ya que el mercado cambia constantemente y la competencia puede tomar la

delantera. Adicional a las estrategias de comunicación, se recomienda tener un

establecimiento físico donde se brinde atención. Es importante que el cliente sepa que, ante

algún imprevisto, problema o consulta, puede contar con un espacio físico a dónde llegar y

le resuelvan sus problemas. Este es un diferencial frente a empresas extranjeras de este tipo,

por ejemplo.

● Presupuesto de Marketing en negocios de Intermediación

Un aspecto importante es la educación como punto clave en la comunicación de las

empresas. De acuerdo con declaraciones de Sebastián Cabrera, jefe de Marketing de Beat

Perú, gran parte de su presupuesto de Marketing dirigido a ambos segmentos (conductores y

pasajeros) es dedicado a explicar de qué trata la intermediación, tanto para los pasajeros

haciéndoles entender el límite de responsabilidad de Beat como dueño del App y hacia los

conductores, para que entiendan que la tecnología y beneficios brindados por medio de la

aplicación no es gratuita y, por lo tanto, hay un pago de por medio. Es así que el presupuesto

de Marketing debe ser balanceado entre ambos segmentos. Si bien es cierto, las estrategias

de ambos son distintas, no se puede desatender a un público del otro por mucho tiempo

porque se puede crear desbalance y es un mercado tan competitivo que se puede ir de las

manos.

33

● Propuesta de negocio

Sobre la propuesta de negocios, los expertos concluyeron que les parece una propuesta

interesante y necesaria para el contexto actual en el que se encuentra el parque automotor

limeño. Sin embargo, hay que tener en cuenta los siguientes puntos al momento de

implementar el negocio:

1. Resistencia al modo de comunicar el negocio: la mayoría está acostumbrada a un

modo tradicional de atraer nuevos clientes. Se debe profundizar que con esta

plataforma se generará una demanda constante. (Sebastian Cabrera, Beat).

2. Protección de datos: es importante contar con una política de protección de datos y

hacerlo visible en la plataforma además de contar con un libro de reclamaciones. Se

debe compartir la menor cantidad de datos con los talleres y así evitar problemas

mayores. (Fátima Toche, Iriarte & Asociados)

3. Monetización: es más factible monetizar el negocio a través de una membresía

mensual; sin embargo, para concretar este pago con los talleres, es clave contar con

un diferencial fuerte para ellos, como flujo de cotizaciones. (Jim Alvarado, Derco)

4. Publicidad en App: al formar una comunidad de conductores, hace que la aplicación

sea relevante y atractiva en el medio automotriz para otras empresas que no son los

talleres mecánicos. Lo que permite recibir ingresos por espacios publicitarios en la

plataforma (Expertos Automotriz).

Conclusiones entrevistas a dueños de talleres mecánicos

La finalidad de estas entrevistas fue explorar el interés de los dueños de talleres en la

propuesta de negocio e identificar oportunidades e insights del segmento.

● Mercado de talleres mecánicos

El mercado de talleres multimarca ha crecido como consecuencia del crecimiento del

parque automotor y también por el incremento en la deserción de dueños de autos de cara a

los concesionarios. A pesar de su crecimiento, este mercado en su mayoría sigue siendo

informal, lo cual ha generado el uso de malas prácticas en cuanto a la competencia por precios

llegando incluso a ser perjudicial para ellos mismos. Un canal nuevo que ha ampliado la

oferta de talleres son las redes sociales, especialmente Facebook, donde ahora se puede

encontrar “fan pages” de mecánicas automotrices las cuales lanzan promociones

constantemente y, por lo tanto, tienen más facilidad de compararse con la competencia (Luis

de la Cruz, Automotriz Inversiones de la Cruz).

34

● Características del taller mecánico

Hay tres clases de talleres mecánicos: los grandes, medianos y pequeños de los cuales la

gran mayoría en Lima son medianos y pequeños, ya que, según declaraciones de Jorge Girón,

Gerente General de Lima Consulting, solo el 10% de talleres mecánicos en Lima llega a ser

catalogado como grande. Uno de los factores más importantes de esta clasificación es

principalmente el espacio territorial con el que cuenta cada taller ya que actualmente es difícil

encontrar espacios grandes donde establecer el negocio. Otro aspecto importante es la

infraestructura del taller. En la actualidad, todos los autos nuevos vienen con una

computadora incorporada, lo cual obliga al negocio a estar equipado con tecnología adecuada

para atender los problemas del auto y también a estar actualizado con la normatividad del

funcionamiento de estos. Un aspecto no menos importante a tomar en cuenta es la pulcritud

que debe tener el taller a modo de carta de presentación, lo cual es un punto importante al

momento de generar confianza en el cliente de acuerdo a lo mencionado por el entrevistado.

● Captación de clientes

La recomendación de un cliente hacia otro es lo más recurrente para la captación de

clientes en los negocios de talleres mecánicos, ya que la confianza es el valor más importante

para ellos, por ende, los dueños buscan que sus clientes a su vez sean referidos para enlazarlos

con otros potenciales. En algunas oportunidades, inclusive, el mismo encargado o dueño del

taller suele visitar a potenciales clientes para demostrarles que es un negocio de confianza y

entablar directamente una relación con oportunidad a largo plazo.

No obstante, existen negocios que sí han desarrollado su comunicación a través de

canales digitales como página web y, a su vez, realizan publicidad en medios como Google

y otros en redes sociales como Facebook. El problema es que no siempre cuentan con el

tiempo, ni el expertise necesario que se requiere para mantener un nuevo canal actualizado y

con contenido afín al cliente.

● Asignación de precio por servicio

No existe un estándar de precios. Generalmente, este se define en el momento,

dependiendo el tipo de servicio, marca de auto, tiempo que demore la reparación y según una

previa investigación que se realice sobre los precios de la competencia cercana a la zona

donde su ubica el taller. Si es que el servicio involucra compra de repuestos, este también

puede variar, dependiendo si es original o uno genérico. Es por ello que, dada la

competitividad entre talleres y las múltiples variables a considerar para la asignación de

precios, los entrevistados manifestaron que no sería ideal predefinir uno en particular a cobrar

35

y que este aparezca en la plataforma digital. Con la llegada del internet y las redes sociales,

muchos negocios han optado por lanzar promociones por medio de este canal, inclusive

existen talleres que solicitan cotizaciones hechas por otros negocios para de esta forma poder

mejorar la propuesta y conseguir más clientes.

● Servicios al cliente

En el tema de servicio al cliente, los expertos concluyen que la confianza es clave para

la construcción de fidelidad en sus clientes. Sin este atributo es imposible que negocios como

este se mantengan, ya que las personas suelen tener temor al dejar sus autos y no estar

presentes en todo el momento que se encuentra en el taller. Es por eso que hay negocios que

ya están enviando imágenes mediante el celular a sus clientes de cómo avanzan en el proceso

de reparación de su auto para generar tranquilidad.

Otro atributo que valoran es la responsabilidad y profesionalismo de los mecánicos que

atienden el local, lo cual, por ende, crea más confianza al saber que no se les dará información

errada sobre su auto. Por último y, no menos importante, es la limpieza y orden del taller, lo

cual sirve como carta de presentación hacia los clientes al demostrarles que es un negocio

serio y con personal responsable y confiable.

● Sobre la propuesta de negocio

Los expertos indican que la propuesta de negocio les parece atractiva por la

posibilidad de captar más clientes y entrar en un medio donde actualmente no se

encuentran. Los puntos más resaltantes fueron los siguientes:

1. Ampliar los canales de promoción al mundo digital.

2. Facilidad para ubicar los talleres mediante geolocalización.

3. Ampliación en cartera de clientes.

4. Retroalimentación de los clientes sobre el servicio.

Conclusiones Focus group a conductores

En esta parte de la investigación exploratoria se analiza el comportamiento del público

de conductores frente a la propuesta de negocio, dividiendo los resultados según ítem

revisado en cada sesión.

● Percepción hacia el Concesionario

El precio cobrado por el servicio brindado por los concesionarios es percibido como

excesivo en comparación con los talleres multimarca y es la principal razón por la que dejan

de concurrir. Existe una sensación desagradable de estar obligados a llevar su auto al

36

concesionario debido a la garantía; por otro lado, perciben que pueden obtener un nivel de

calidad de servicio similar en un taller multimarca por un costo mucho menor.

● Percepción hacia el Taller mecánico

El conductor elige un taller mecánico principalmente por recomendación, cercanía y

especialización en alguna marca o repuestos que oferte. Se quedará en dicho taller si es que

le genera confianza y obtiene una buena experiencia en el servicio brindado. Los

entrevistados mencionaron que la primera impresión es muy importante al momento de

evaluar de dejar o no su auto en el taller mecánico. Usualmente prestaban atención a las

marcas de los autos presentes en el taller, la pulcritud del establecimiento, su infraestructura,

y si el taller tenía el respaldo de alguna empresa aseguradora. Un atributo considerado

también es la asesoría que brindan los empleados del negocio, especialmente por el público

con menor conocimiento en mecánica, ya que los pueden prevenir de futuros mantenimientos

y así planificar mejor sus presupuestos. El mecánico debe demostrar que es especialista en el

rubro y no dará información errada al conductor.

También es importante la calidad en el servicio, que se cumplan los tiempos de entrega

y que se comuniquen con ellos a tiempo en caso suceda algún imprevisto con el auto y sobre

todo si hay algún incremento respecto a la cotización inicial, de esta

manera, no se quiebra la confianza con el cliente.

● Plataforma tecnológica

Los conductores encuentran como principales características de la plataforma

tecnológica: el sistema de calificación de talleres, filtros por talleres especializados en

determinadas marcas y modelos de automóviles, seguimiento de servicio y la geolocalización

de talleres.

Consideran que el sistema de calificación de talleres les brinda mayor seguridad sobre

la calidad del servicio del taller mecánico que están evaluando. El filtro de talleres

especializados y geolocalización le permite conocer qué talleres se adaptan a su vehículo y

están cerca de su ubicación. La mayoría de los conductores está interesados en el seguimiento

de servicio de su auto, debido a que de esta disminuye la incertidumbre sobre qué se le está

realizando a su vehículo durante su permanencia en el taller. Con respecto a los nombres de

marca, propuesto por los entrevistados para la plataforma tecnológica, estos están asociados

principalmente a los atributos de seguridad, facilidad y diagnóstico (Ejemplo: Doctor Car,

Doctor Auto, Autolisto, etc.).

● Segmento conductores

37

Se han identificado dos sub-segmentos entre los entrevistados: conductores que tienen

poco conocimiento de conceptos mecánicos y aquellos que sí cuentan con ello. Los primeros

valoraron que la plataforma pudiera darles tips mecánicos mientras que, los segundos, alertas

cuando tengan que hacer una revisión a su vehículo y así mantenerse informados.

En ambos grupos resultó muy atractivo que el taller les brinde información sobre el

proceso de reparación de su auto mientras este se encuentra en el taller. Informaron que sólo

sería necesario por medio de WhatsApp, pero no correos electrónicos, salvo sea alguna

promoción. Adicionalmente, hubo un pequeño debate sobre los posibles nombres que el

negocio podría tener en base a lo explicado sobre este en cada sesión. La selección fue la

siguiente:

1. Doctor Car

2. PractiCar

3. Autolisto

4. Instacar

5. Mecanix

4.5.4 Conclusiones generales de la investigación exploratoria

La investigación exploratoria ha permitido esclarecer puntos que en un comienzo se

tenían como supuesto, para ahora poder replantear la propuesta de negocio en base a las

opiniones recibidas por especialistas y ambos segmentos.

Desarrollo de propuesta de negocio: la idea inicial constaba sólo de una plataforma

digital con acceso a talleres mecánicos, con un sistema básico de calificación que permitía

hacer una reserva y conocer posibles precios solo de un servicio (mantenimiento). Al concluir

la investigación, se vio necesario replantear la idea de negocio y transformarla en una

plataforma de intermediación, donde se pueda encontrar, a través de geolocalización, talleres

de mecánica multimarca que brinden servicios variados (no sólo servicio de mantenimiento)

y en la cual se encuentre toda la información requerida sin que la promesa de un buen servicio

sea responsabilidad directa de la plataforma.

Negocio digital: a raíz de la información obtenida, se detectaron características

singulares propias de un negocio digital como el dinamismo del tipo de negocio, el cual

implica una reevaluación constante de la estrategia comercial al ser parte de un entorno

tecnológico en continua actualización, tanto a nivel de competidores como usuarios y un

cuidado especial con los datos que ingresen a la plataforma. Asimismo, se ha decidido

modificar la forma de monetización del negocio, dado que en un inicio se planteó generar un

38

cobro de una comisión por cada transacción realizada; sin embargo, gracias a los hallazgos

obtenidos como la variabilidad de precio por tipo de carro, tiempo de reparación e incluso

marca, no se considera viable el establecer precios fijos, por tanto esta opción dentro del

modelo de negocios quedó descartado. Dicho esto, se evaluará en la etapa concluyente sobre

la posibilidad de generar ingresos a través del cobro por suscripción mensual a los talleres

mecánicos.

Finalmente, tanto el segmento de conductores como talleres de mecánica se mostraron

interesados ante la propuesta inicial de negocio. De igual manera, cada público brindó

información relevante sobre cómo mejorar la propuesta lo cual sirvió para desarrollar parte

del formulario de encuestas a analizar en la investigación concluyente.

4.6 Investigación Concluyente

Como parte del proceso de investigación del mercado y tras los hallazgos encontrados

en la etapa exploratoria, en este apartado se comentará acerca de la población, metodología

y obtención de resultados obtenidos a partir del uso de la encuesta como herramienta

cuantitativa. Dicha herramienta permitirá conocer principalmente el nivel de aceptación del

público objetivo entorno a la propuesta de negocio.

4.6.1 Análisis de los resultados del estudio cuantitativo del segmento

“Dueños/Administradores de Talleres Mecánicos”

A continuación, se detalla el análisis de los resultados de la encuesta al segmento de

talleres mecánicos. Se explica el perfil del dueño y su consumo hacia medios digitales.

Además, se analiza las características para determinar si un taller es considerado pequeño,

mediano o grande. Una vez concluido el análisis del segmento se procede a detallar la

aceptación del negocio y las oportunidades encontradas.

Metodología

Para definir el número de encuestas requeridas se consideró como base el “Censo de

lubricantes a nivel nacional” realizada por Lima Consulting Group en junio de 2017. En ella

se identificaron 12,230 talleres mecánicos en territorio nacional, de estos, 537 corresponden

a los distritos de la zona 6 y 7 de Lima Metropolitana, entiéndase, Jesús María, La Molina,

Lince, Magdalena, Pueblo Libre, Miraflores, San Borja, San Isidro, San Miguel y Santiago

de Surco. Los talleres censados bajo esta segmentación pueden verse en la Tabla 4.6.

Tabla 4. 6. Número de talleres censados - Zona 6 y 7 de Lima Metropolitana

Nº Talleres

Total talleres en Lima Metropolitana 7,881

39

Distritos sector 6 y 7 de Lima M. Nº Taller %

Jesús María 8 1

La Molina 48 9

Lince 34 6

Magdalena 13 2

Pueblo Libre 29 5

Miraflores 59 11

San Borja 64 12

San Isidro 10 2

San Miguel 99 18

Santiago de Surco 173 32

Total Talleres 537 100


Para la recolección de datos de talleres mecánicos se definió un muestreo probabilístico

estratificado proporcionado. Dicho tipo de muestreo requiere el establecimiento de estratos

homogéneos internamente y heterogéneos entre diferentes grupos, asimismo la muestra debe

presentar las mismas proporciones que se observan en la población (Ochoa, 2015). En ese

sentido, en el presente caso se debe asignar una proporción similar de talleres a encuestar

acorde a la distribución porcentual observada en el cuadro presentado líneas arriba.

Para establecer el tamaño de la muestra se utilizó el método estadístico clásico (Aguilar,

2005) necesitando 225 entrevistados pudiendo ser estos dueños y/o administradores de

talleres mecánicos. Se estableció que sean ellos las únicas personas a encuestar dentro del

taller dado su poder de decisión sobre el negocio. La ficha técnica de la encuesta puede verse

en la Tabla 4.7.

Tabla 4. 7. Ficha técnica de la encuesta

Población objetivo Hombres y mujeres que sean dueños y/o administradores de un

taller mecánico de los distritos de la zona 6 y 7 de Lima

Metropolitana.

Unidad de estudio Una persona residente que sean dueños y/o administradores de un

taller mecánico de los distritos de la zona 6 y 7 de Lima

Metropolitana.

Volumen de público objetivo 537

Nivel de confianza 95%

Heterogeneidad 50%

Error Estimado 5%

Tamaño de la muestra 225


Perfil del encuestado:

El rango de edades de los entrevistados oscila entre los 20 y 70 años de edad, siendo el

rango predominante entre 30 y 49 con el 56%, le sigue el rango de 50 a 59 años con 27%.

40

Dada la importancia del canal digital para la propuesta de negocio, una parte de las preguntas

fue para saber qué tan digitalizado están los encuestados. Por tal motivo, se concluyó según

resultados de las encuestas, que el 99% usa algún medio digital, donde WhatsApp fue el

medio de más consumo con el 47%. Sin embargo, si se analiza al rango de edad de mayor

presencia en las encuestas, Facebook es el medio más usado. Se concluye que las personas

responsables de los talleres son adultos ya digitalizados, que usan con familiaridad

plataformas como redes sociales y de mensajería. Este es un hallazgo importante para este

tipo de negocio dado su perfil, ya que se puede deducir que la adopción del mecanismo podrá

ser más sencilla.

Perfil del taller mecánico:

Como primer paso, se requiere identificar las características del taller mecánico para

luego poder clasificarlo en taller grande, mediano o pequeño. Del total de talleres

encuestados, el 86% cuenta con un rango de 1 a 10 empleados, 9% cuentan con 11 a 15

empleados y 4% entre 16 y 25. Además de la cantidad de empleados, se les preguntó por el

promedio de servicios que realizan en el mes a lo cual el 81% realiza como máximo 100

servicios: 39% entre 0 y 50 y 42% entre 51 y 100 servicios al mes. El 19% restante llega a

hacer entre 100 y 300 servicios como promedio. Al momento de cruzar la cantidad de

servicios con el número de empleados, se notó una tendencia de, a más empleados, más

número de servicios realiza el taller.

Con estos datos se concluyes que la mayoría de los talleres encuestados son de perfil

pequeño / mediano. Según declaraciones de Jorge Girón realizada en la entrevista a expertos,

sólo el 10% de los talleres de Lima son considerados grandes, especialmente por un tema de

espacio e infraestructura y el tipo de tecnología que usan. Los datos indican que la gran

mayoría de talleres cuenta con pocos empleados (de 0 a 10) y, por lo tanto, realiza menos

servicios como promedio al mes.

Adicionalmente, es importante saber si cuentan con historial de inversión en publicidad,

especialmente en medios digitales y así conocer su predisposición hacia la propuesta de

negocio. El 51% de los talleres encuestados respondió haber invertido en publicidad digital;

donde el rango que más predominó fue entre S/0 y S/500 soles, mientras que pocos talleres

invirtieron en el rango más alto de S/1,500 y S/2,000. De ese 51%, los que más invirtieron

fueron los más jóvenes, entre 20 y 39 años y con mayor cantidad de servicios promedio al

mes. El medio en el que más se invirtió fue Facebook y páginas webs. Por otro lado, resulta

interesante acotar por qué el 49% de los encuestados no invirtió en publicidad digital. El 32%

41

informó que invierte, pero en otros medios no digitales, mientras que el 30% declaró que no

es útil. Estas dos razones por las cuales no invirtieron están muy relacionadas y son

consecuencia una de otra.

En conclusión, este segmento de talleres de mecánica es, en su mayoría, negocios de

infraestructura pequeña y mediana, con pocos empleados y un promedio moderado de

servicios cuyos dueños y/o responsables son adultos ya familiarizados con el uso de medios

digitales, especialmente Facebook y WhatsApp. Sin embargo, casi la mitad no confía en estos

para publicitar su negocio, principalmente porque aún no le encuentra la utilidad. Por otro

lado, los que sí invierten en publicidad no lo ven como una acción relevante dentro de su

presupuesto, al predominar rangos pequeños de inversión como promedio mensual.

Aceptación de la propuesta de negocio

Uno de los principales objetivos de la etapa concluyente de la investigación de mercados

es determinar el nivel de aceptación de la propuesta de negocios con el público objetivo. Este

resultado permitirá estimar la demanda con la que contará el negocio. En cuanto al nivel de

aceptación de la propuesta el 15% de los encuestados que respondió “Definitivamente Sí”

estaría dispuesto a que su taller mecánico esté presente en esta plataforma digital propuesta.

La mayoría, un 66%, respondió “Probablemente Sí” estaría dispuesto a que su taller esté

presente en la plataforma. Por lo tanto, se concluye que hay un 81% de disposición de los

talleres en aparecer en esta plataforma que les permitirá conseguir nuevos clientes. Mientras

que existe un 19% que “Definitivamente No” estaría dispuesto a participar en la plataforma.

Tabla 4. 8. Disposición a participar en la propuesta

Respuesta Porcentaje

Definitivamente Si 15.00%

Probablemente Si 66.00%

Definitivamente No 19.00%

Total 100.00%


Al cruzar la información de aceptación de la propuesta con el tamaño del taller (número

de servicios mensuales) se observa que la gran mayoría de los talleres está dispuesto a

participar en la plataforma. Tomando cuenta solamente los talleres que desean pertenecer a

la plataforma se puede identificar cuáles son los beneficios que más valoran de ella. El

42

beneficio de más valor fue la posibilidad de tener contacto constante con los clientes para

avisarles cómo va la atención de sus autos, envío de promociones u otros mensajes siendo

valorado por 84% de los encuestados. Mientras que en segundo lugar el 71.6% cree

importante la geolocalización, lo que permite que los conductores sepan si su taller se

encuentra cerca de ellos.

Con respecto a la modalidad de ingreso o uso de la plataforma, el 81.5% de los

encuestados estuvo a favor de que sea a través de aplicativo móvil, lo cual refuerza bastante

el crecimiento constante en el uso y compra de Smartphones en el mercado peruano. Dentro

de las funcionalidades más valoradas en la plataforma sería en 61%, que sea de fácil

navegación y 55.6% que sea de rápida respuesta hacia el usuario. Por lo cual la plataforma

debe contar con una navegación muy intuitiva para el taller.

Para poder calcular el precio que está dispuesto a pagar cada tipo de taller se realizaron

preguntas de qué precio considera caro, justo y barato para una suscripción mensual a la

plataforma digital, en la Tabla 4.9 se muestran los resultados de esta banda de precios. Esta

banda permitirá adaptar la propuesta de precios a cada segmento de mercado y establecer

paquetes personalizados.

Tabla 4. 9. Banda de precios calculada

Valores Precio Promedio

Monto_Justo S/97

Monto_Barato S/47

Monto_Caro S/181 Fuente: Elaboración propia.

Estimación de la demanda (talleres)

Tomando en cuenta la información obtenida en las encuestas sobre el nivel de

aceptación y de pago de la propuesta de negocios se puede con concluir que 70% del mercado

de talleres estaría dispuesto a pagar por una suscripción plataforma. Según el estudio

realizado por Lima Consulting Group el mercado total de talleres para los sectores 6 y 7 de

Lima Metropolitana es de 537 talles censados. Tomando esto en consideración la demanda

potencial de clientes sería de 328 talleres mecánicos.

4.6.2 Análisis de los resultados del estudio cuantitativo del segmento “conductores”

Metodología

Tomando en cuenta la necesidad de conocer el interés de las personas por la propuesta

de negocio y su predisposición a ser usuarios del servicio, se definió la encuesta como la

43

herramienta metodológica más afín, dada la posibilidad de conocer la opinión de los usuarios

en menor tiempo, costo y estandarización en la obtención de la información (Casas, 2003).

La encuesta fue dirigida a dueños de automóviles (hombres y mujeres) que viven en los

distritos correspondientes a las zonas 6 y 7 de Lima Metropolitana acorde a la clasificación

de la Asociación Peruana de Empresas de Investigación de Mercados (APEIM). Dichas zonas

comprenden los siguientes distritos: Jesús María, Lince, Pueblo Libre, Magdalena, San

Miguel, Miraflores, San Isidro, San Borja, Surco, La Molina.

Para la determinación de la muestra se utilizó el método estadístico (Aguilar-Barojas,

2005) sobre la base del público mencionado anteriormente, de la fuente de datos de consideró

la data provista por el APEIM la cual presenta sus resultados en base a hogares. Como ya se

mencionó, para fines de la investigación se consideró como supuesto un automóvil y un

dueño de este por cada hogar que responda afirmativamente sobre la tenencia de este bien.

Es en ese sentido la ficha técnica de la encuesta resultó según lo presentado en la Tabla 4.10.

Tabla 4. 10. Ficha técnica de la encuesta

Población objetivo Hombres y mujeres residentes de los distritos de la zona 6 y 7 de Lima

Metropolitana que son dueños de un automóvil.

Unidad de estudio Una persona residente de los distritos de la zona 6 y 7 de Lima

Metropolitana que es dueña de un automóvil.

Volumen de público objetivo 377, 438

Nivel de confianza 95%

Heterogeneidad 50%

Error Estimado 5%

Tamaño de la muestra 384


Para la recopilación de datos se optó por realizar un muestreo no probabilístico por

conveniencia. Si bien esto representa limitaciones para la investigación en términos de

inferencias de cara a la población objetivo, cabe señalar que dado la especificidad del público

objetivo no se requiere, necesariamente, garantizar una diversidad y representación

significativa (Tamayo, 2001). La encuesta fue realizada de forma digital, para ello se utilizó

la herramienta de recolección Survey Monkey. Dicha decisión permitió monitorear los

resultados en tiempo real.

Perfil del encuestado

Para el estudio cuantitativo se realizaron 400 encuestas distribuidas a personas mayores

de 18 años. Se consideraron dos preguntas filtros (posesión de automóvil y distrito de

residencia) para tener una mayor certeza del perfil de usuarios encuestados. De acuerdo a los

44

resultados obtenidos, la mayoría de encuestados corresponden al sexo masculino (66%),

mientras que el 34% restante está conformado por personas del sexo femenino. La edad de

los encuestados está concentrada en su mayoría en un rango de 20 a 35 años (62%) (Ver

Anexo A). En cuanto al distrito en que residen destacan Surco (35%) y Miraflores (13%), los

demás distritos tienen una distribución uniforme de respuestas sobre este tópico (alrededor

de 7% cada uno).

Propiedad y cuidado del automóvil

Un 63% de los encuestados responde que no se encuentra dentro del periodo de garantía

del concesionario, mientras que el 37% restante sí lo está. De este último grupo, si bien casi

la totalidad de encuestados con vehículos dentro del periodo de garantía responden que llevan

su automóvil al concesionario (87%), este resultado varía considerablemente al no contar con

dicha garantía. Se identifica que sólo el 28% de encuestados se mantiene en el concesionario

una vez terminado su periodo, el resto de usuarios van a talleres multimarca (63%) o reciben

el servicio a domicilio (9%). Cabe señalar que el porcentaje de permanencia en

concesionarios está acorde con lo mencionado por los expertos entrevistados durante la etapa

exploratoria.

En cuanto al nivel de conocimiento sobre el funcionamiento del automóvil, se puede

observar diferencias entre los sexos, en el caso de los encuestados hombres el 58% menciona

tener un conocimiento “bueno/muy bueno” mientras que sólo el 31% de sus pares femeninas

indicó dicho nivel. La mayoría de encuestadas (67%) menciona tener un conocimiento

“deficiente/regular” (Ver Anexo B).

Se observa una diferencia considerable entre el nivel de conocimiento sobre el

funcionamiento del auto a nivel de género. Dicho esto, se buscó profundizar en el análisis,

haciendo un cruce con la data de gasto promedio semestral del automóvil. Se identificó que

los hombres tienen un gasto promedio de “501 a 1,000 soles” (46%), mientras que en el caso

de las mujeres el gasto promedio semestral no es homogéneo pudiendo variar de 1,000 a

1,500 soles (Ver Anexo C).

Frecuencia y valoración de servicios ofrecidos por el taller mecánico

45

En cuanto al uso de servicios relacionados al automóvil, se identificó que en la mayoría

de los casos la frecuencia de los servicios listados tiene una ocurrencia de “1 a 2” siendo el

único con una frecuencia mayor el de “lavado” (Ver Figura 3).

Figura 3. Frecuencia de servicios mecánicos

Fuente: Elaboración propia

Por otro lado, de los atributos que se valoran del servicio de taller mecánico, se determinó

el siguiente orden de importancia:

1. Ubicación (menos valorado)

2. Disponibilidad

3. Transparencia

4. Precio

5. Calidad del Producto

6. Calidad del Servicio (más valorado)

Es importante destacar que los dos extremos (“ubicación” y “calidad del servicio”)

presentan una fuerte elección en cuanto a las posiciones obtenidas dado que casi el 40% de

encuestados estuvo de acuerdo (Ver Anexo D).

Aceptación de la propuesta de negocio

Como uno de los principales objetivos de este estudio cuantitativo es evaluar la

aceptación del modelo de negocio planteado entre los encuestados que conforman el público

objetivo al que se apunta, estos resultados permitirán estimar posteriormente la demanda de

mercado con la que el negocio podría contar en los próximos años.

En relación a la aceptación del modelo de negocio, los usuarios en un 29% lo consideran

muy importante, mientras que la gran mayoría (50%) indica ser importante. Por otra parte, el

15% de los encuestados le resultó indiferente y finalmente, entre las opciones de “nada

46

interesante y poco interesante” no superan el 6% del total. Adicionalmente, se hizo un

comparativo con la variable edad para determinar alguna variación relevante y los

comportamientos no alteran los resultados obtenidos. Esto indica que el modelo de negocio

es aceptado por la mayoría de encuestados sin importar su edad (Ver Anexo E).

Figura 4. Interés por la propuesta de negocio - conductores


Entre los factores que conllevarían a la utilización de la plataforma, el 65% de los

encuestados indicaron que el factor principal para su uso, sería la utilización del “sistema de

calificación de talleres”. La segunda preferencia por el factor de uso lo comparte la “variedad

de servicios” (47%) y la “geolocalización” (45%). Este resultado permite conocer en mayor

medida la preferencia de los usuarios respecto a los factores que deben destacarse dentro de

la propuesta de valor. Finalmente, sólo el 37% de la muestra manifestó su preferencia a la

“facilidad de uso” como un factor para el utilizar la plataforma (Ver Anexo G).

Posteriormente se preguntó sobre los factores a considerar para elegir un taller mecánico

dentro de la plataforma. En este caso la mayoría de encuestados (72%) indicaron que la

“calificación de otros usuarios” les resulta el factor más relevante, pues consideran que las

diversas opiniones de otros usuarios avalan la toma de decisión para acceder a un servicio.

Por otro lado, un 55% considera como segundo factor “las ofertas y promociones” que los

talleres puedan otorgar y la “cercanía” del taller mecánico representó el tercer factor más

valorado con un 49%.

Comparando los resultados, se pudo encontrar los tres ejes principales y sus

justificaciones En caso del primer eje, la razón por la que se valora el sistema de calificación,

47

es la posibilidad de conocer la opinión de los otros usuarios. Por otra parte, en el segundo

eje, la “variedad de servicios” se sustenta en función a la búsqueda de “ofertas y

promociones”. Finalmente, la “geolocalización” se reconoce como el tercer eje de mayor

importancia y es la cercanía o la posibilidad de encontrar un taller cercano, lo que se valoraría

de este factor (Ver Anexo H).

Respecto a la modalidad de ingreso, los encuestados en su mayoría (74%) accederán a

la plataforma a través del aplicativo móvil, mientras que un 13% considera ingresar por el

portal web y finalmente, el restante 13% le resultó indiferente cualquiera de estas opciones

(Ver anexo I).

Por otra parte, con respecto a lo que se valoraría más del funcionamiento de la

plataforma, la mayor incidencia se registra en el fácil “manejo a la hora de navegar” con un

53% de los encuestados y que conjuntamente con la opción “rápida respuesta” (29%)

conforman los valores más importante dentro del funcionamiento de la plataforma. Una

menor valoración de los encuestados (12%) está referido a “que no presente fallas” y un sólo

un 6% valora el acceso a la plataforma “ingresando por Facebook/ e -mail” (Ver Anexo J).

Respecto a la relevancia de contar con un Centro de Atención Presencial, el 11% de

encuestados considera “muy importante” contar con dicho servicio, mientras que el 33% lo

considera “importante”. Asimismo, al 25% esta opción le resulta indiferente. Sin embargo,

también existe un 21% de la muestra que es una opción “poco importante” y para un 10% es

“nada importante”. Dados estos resultados, se ha identificado una dispersión en cuanto a las

opiniones, lo cual no refleja la relevancia esperada al momento de plantearse esta propuesta.

En ese sentido, no se justificaría la creación de este Centro de Atención Personalizado (ver

Anexo K).

Con respecto a las características más valoradas de un vendedor, se puede observar que

los variables listadas tienen una valoración similar, una de otra, por lo que buscará en el Plan

de Recursos Humanos una preocupación uniforme a la hora de determinar el perfil y contratar

a los colaboradores futuros de la empresa.

Figura 5. Características valoradas de un vendedor

48


4.6.3. Conclusiones generales

En esta parte del capítulo, se validan los hallazgos obtenidos en la etapa de investigación

exploratoria. Se confirmó que el sistema de calificación de talleres es el atributo más valorado

por el segmento de conductores, seguido de la variedad de servicios y geolocalización,

mientras que por el lado del segmento de talleres, los atributos más valorados fueron el estar

en constante comunicación con sus clientes y tener la oportunidad de ampliar su cartera.

Asimismo, en temas de inversión en publicidad por parte de los talleres mecánicos, el 51%

ha invertido en publicidad para su taller principalmente en redes sociales y portales web. El

resto no invirtió por razones de desinterés y desconocimiento sobre cómo publicitar su

negocio.

En lo que respecta al tipo de plataforma más aceptada para la propuesta de negocio, tanto

conductores como talleres mecánicos concluyeron que les resultaría más atractivo acceder a

la plataforma mediante un aplicativo móvil, lo cual está relacionado con los resultados

obtenidos en la primera etapa de la investigación exploratoria donde se presentó una

preferencia por este canal. Finalmente, se validó con ambos segmentos la aceptación de la

propuesta de negocio con los cambios mencionados en las conclusiones de la etapa

exploratoria. Asimismo, la aceptación de un posible pago por membresía de la plataforma

tuvo una buena aceptación al ser el 70% de los talleres que mostraron interés por la

plataforma quienes estarían dispuestos a pagar por tener una participación en el negocio.

49

CAPÍTULO V: PLAN ESTRATÉGICO

5.1. Introducción

Este capítulo tiene como objetivo describir el plan estratégico de la propuesta de

negocios, el cual busca desarrollo de una plataforma de intermediación que concentre la

oferta de servicios automotores principalmente en los distritos del sector 6 y 7 de Lima

Metropolitana. Se expondrá la misión y visión de la empresa y los valores a través de los

cuales se rige para poder brindar el mejor servicio para los clientes. Se buscará establecer la

propuesta de valor a través del cual se diferenciara en un mercado donde no existe una

solución. El planteamiento busca como estrategia lograr que el mayor número de usuarios

conductores utilicen esta plataforma de intermediación y que estos cuenten con talleres

calificados que deseen obtener una mayor exposición que les permita conseguir nuevos

clientes.

5.2. Misión visión y valores

Los enunciados aquí descritos han sido elaborados tomando como base la metodología

planteada por Fred R. David en su libro “Conceptos de Administración Estratégica”.

Misión

Brindar espacios de vinculación que involucre a la comunidad de participantes del sector

automotriz peruano bajo una gestión responsable de recursos que genere valor para los

accionistas, clientes y colaboradores (Ver Anexo 1).

Visión

Ser reconocida como un referente dentro del sector automotriz en Lima-Perú, sobretodo

en la intermediación de servicios mecánicos para automóviles en los próximos 5 años.

La visión se ha elaborado tomando en cuenta el periodo de evaluación de la presente

tesis (5 años - mediano plazo) y la delimitación geográfica a la que se busca llegar en ese

periodo (Lima-Perú).

Valores

Confianza: Buscamos crear confianza en los usuarios de la plataforma para que pueda

seleccionar un taller mecánico que haya sido previamente calificado por los usuarios.

Rapidez: Crear un medio ágil a través del cual los usuarios pueden rápidamente

encontrar soluciones para su vehículo.

Innovación: Buscar siempre nuevas y mejores formas de proveer el servicio en

beneficio de nuestros cliente y usuarios.

50

Orientación al cliente: Buscar que el cliente sea el centro de la estrategia de negocio,

brindándole una oferta cada vez más de acuerdo a sus necesidades.

5.3. Análisis del entorno externo

A través del análisis externo se define estrategias que permitan hacer frente a posibles

amenazas latentes del negocio y aprovechar las oportunidades brindadas por la situación

actual del mercado. Este análisis se ha realizado tomando como base el análisis contextual

descrito.

5.3.1. Análisis de las oportunidades

Se analiza las oportunidades del negocio para así establecer estrategias que brinden un

beneficio a la propuesta de negocio (ver Tabla 5.1).

5.3.2. Análisis de las amenazas

Se analizarán las amenazas del negocio para así establecer estrategias que permitan

afrontarlas en la propuesta de negocio (ver Tabla 5.2).

5.3.3 Matriz EFE

El éxito de una estrategia de un nuevo negocio se trata de conocer cuáles son los factores

externos, analizando las amenazas latentes que existen que se deben vigilar y las

oportunidades negocios que se pueden aprovechar para el crecimiento del negocio. Para esto

la Matriz EFE permite saber cuáles de estos factores impactarán más al negocio y deben ser

priorizados al momento de aplicar las estrategias.

Tabla 5. 1. Análisis de oportunidades

Oportunidades Estrategias

O1. Existe un alto nivel de aceptación de la

propuesta de negocios por parte de los

usuarios conductores

E1. Ofrecer un servicio que brinde confianza a través de

un sistema de calificación y que cuenta con un alta

variedad de servicios afiliados.

O2. Talleres dependen mucho del WOM y

tienen poco conocimiento sobre

publicidad digital

E2. Ofrecer al taller mecánico la posibilidad de ampliar su

cartera de clientes a través del canal digital de forma

rápida y didáctica.

O3. La idea se presenta atractiva para diversos

sectores del mercado automotriz en

general.

E3. Ofrecer espacios publicitarios dentro del aplicativo

móvil a diversas marcas relacionadas al sector

automotriz sin que estas compitan con los talleres

mecánicos.

O4. Actualmente no existen muchas

aplicaciones similares a la propuesta de

negocios.

E4. Posicionar la propuesta como un negocio innovador

que conecta de forma innovadora a conductores con

talleres mecánicos.

O5. Oportunidad de expansión a más distritos

de Lima fuera de la zona 6 y 7.

E5. Comunicar la propuesta de negocio tanto a distritos de

la zona 6 y 7 como distritos aledaños.


51

Tabla 5. 2. Análisis de amenazas

Amenazas Estrategias

A1. Alta competencia entre talleres

mecánicos por el precio de sus

servicios, lo que dificulta una

estandarización.

E6. Ofrecer una plataforma que no muestre precios,

solo los servicios que brinda el taller y sus

características. Permitir que talleres publiciten

para obtener mayor flujo de clientes.

A2. Bajas barreras de entrada que

posibilitan que se desarrollen

aplicaciones similares que se vuelvan

competencia.

E7. Enfocar la propuesta en los valores de confianza,

rapidez, innovación y orientación hacia el cliente

que nos permita brindar un propuesta de valor

única.

A3. Servicios mecánicos que no satisfagan

al cliente y generan mala imagen de la

plataforma

E8. Comunicar claramente en la plataforma las

responsabilidades que se asume como

intermediario. Tener un buen filtro de talleres

que puedan aparecer en la plataforma. Los que

cuenten con malas calificaciones continuas serán

retirados.

A4. En caso el crecimiento económico no

sea el esperado, es probable que el uso

de servicios publicitarios disminuya y,

por consiguiente, también los ingresos

de la plataformas bajen

E9. Buscar el incremento del flujo de usuarios en la

aplicación a través de campañas de awareness

que permitan el constante ingreso de nuevos

clientes.

A5. Cambios en el marco regulatorio legal o

impuestos que se puedan imponer a

negocios de intermediación.

E10. Tener los términos legales y límites de

responsabilidad bien detallados y al alcance de

los usuarios. Estar actualizados constantemente

en las nuevas normativas relacionadas al

negocio.


Tabla 5. 3. Matriz EFE

Oportunidades y Amenazas

Peso Valor

Puntuación

Ponderada

O1. Existe un alto nivel de aceptación de la propuesta de negocios por

parte de los usuarios conductores

0.16 4 0.64

O2. Talleres dependen mucho del WOM y tienen poco conocimiento

sobre publicidad digital

0.14 4 0.56

O3. La idea se presenta atractiva para diversos sectores del mercado

automotriz en general.

0.08 3 0.24

O4. Actualmente no existen muchas aplicaciones similares a la

propuesta de negocios

0.10 2 0.20

O5. Oportunidad de expansión a más distritos de Lima fuera de la zona

6 y 7.

0.05 2 0.10

A1. Alta competencia entre talleres mecánicos por el precio de sus

servicios, lo que dificulta una estandarización.

0.05 2 0.10

A2. Bajas barreras de entrada que posibilitan que se desarrollen

aplicaciones similares que se vuelvan competencia.

0.10 3 0.30

A3. Servicios mecánicos que no satisfagan al cliente y generan mala

imagen de la plataforma

0.15 4 0.60

A4. En caso el crecimiento económico no sea el esperado, es probable

que el uso de servicios publicitarios disminuya y, por

consiguiente, también los ingresos de la plataformas bajen

0.06 2 0.12

A5. Cambios en el marco regulatorio legal o impuestos que se puedan

imponer a negocios de intermediación.

0.11 3 0.33

Valor de la Matriz EFE 1 3.19


52

Se obtuvo un valor de 3.19 en la Matriz EFE lo que supera el 2.50. Esto significa que se

cuentan con buenas estrategias que permitirán aprovechar al máximo las oportunidades que

se presentan y al mismo tiempo minimizar el riesgo de las amenazas que se encuentran

latentes en el mercado. Las oportunidades O1 y O2 y las amenazas A3 y A5 han sido los de

puntajes más altos en la Matriz EFE por lo cual serán desarrolladas a continuación a mayor

detalle en los objetivos estratégicos.

5.4. Estrategias competitivas genéricas

La presente propuesta de negocios plantea utilizar la estrategia de diferenciación de

Michael Porter para el ingreso y mantenimiento del mercado. Esto debido a que busca brindar

a los conductores de los sectores 6 y 7 de Lima Metropolitana un taller mecánico confiable

y, ofrecer a los talleres mecánicos multimarca una alternativa diferente para ampliar su

cartera de clientes y así poder obtener mayor información de ellos. Esta estrategia permite

hacer una propuesta de valor única a los clientes y así brindarles una solución ad-hoc a sus

necesidades.

Figura 6. Matriz estrategias genéricas de M. Porter


Ya definido que se va utilizar una estrategia de diferenciación, la propuesta de negocios

busca innovar en la manera en que las personas seleccionan un taller mecánico y de esta

forma educar al usuario, cambiar su comportamiento y tomar una decisión mucho más

informada respecto a su auto. Al mismo tiempo se busca que los usuarios y talleres obtengan

una experiencia de cliente única en la plataforma y sean fidelizados en cada punto de contacto

con un servicio y producto libre de problemas.

A continuación, se presentan las principales acciones que se van a realizar para alcanzar los

objetivos:

53

● Entregar una plataforma que sea fácil de navegar y con una estructura intuitiva que

haga que la experiencia se amigable para los usuarios.

● Establecer un proceso de filtro riguroso para los talleres que deseen pertenecer a la

plataforma y de esta manera reducir la posibilidad de malos servicios.

● Crear un sistema de calificación de talleres fácil de entender basado en las principales

consideraciones obtenidas por los usuarios finales en la investigación.

● Integrar la geolocalización al motor de búsqueda de la plataforma con el fin de ayudar

a los clientes a conocer lo mejores talleres cerca de su ubicación.

● Ofrecer dentro de la plataforma una gran variedad de contenidos relacionados a tips

de mecánica y gestión del negocio de talleres que incentiven al usuario a utilizarla

varias veces incrementando las ocasiones de consumo (frecuencia).

● Publicar los términos legales y límites de responsabilidad bien detallados y al alcance

del usuario para reducir el riesgo legal.

Con el fin de cumplir con todos los objetivos estratégicos, se busca implementar estas

estrategias en los planes de Marketing, Ventas, Recursos Humanos y de Tecnología.

5.5. Matriz ANSOFF

Se realizó la Matriz de ANSOFF con el fin de establecer cuál debe ser la estrategia de

crecimiento para la propuesta de negocios al ser un producto nuevo y tener un mercado de

mantenimiento y reparación automotriz ya existente. Tomando en cuenta esta información se

puede establecer que es necesario aplicar una estrategia de crecimiento de “Desarrollo de

Nuevo Producto” el cual se debe introducir al mercado existente con el fin de poder crear un

negocio que sea sostenible en el tiempo.

Figura 7. Matriz de ANSOFF


54

5.6. Posicionamiento

Según Kotler (2016) el posicionamiento de una marca “Se define como la acción de

diseñar la oferta y la imagen de una empresa de tal modo que ocupen un lugar distintivo en

la mente del consumidor”. Para lograr posicionarnos en la mente del consumidor es necesario

comunicar la relevancia y el propósito del negocio (marca). Para esto se responden las

siguientes preguntas:

Figura 8. Pasos para encontrar el propósito de marca


1. ¿Para quién hago lo que hago?: La plataforma de intermediación busca satisfacer

a dos segmentos. A los dueños automóviles y a los talleres mecánicos multimarca.

2. ¿Qué necesita?: En el caso del dueño del automóvil tiene un problema de

desconfianza en el mercado de talleres automotrices ya que no sabe a quién encargar los

servicios que necesite su auto. En el caso de los talleres necesitan un aliado que les permita,

con las herramientas modernas, poder captar nuevos clientes.

3. ¿Cómo lo que hago mejora su vida?: A través de la plataforma buscarán reducir

la desconfianza de los dueños de automóviles dándoles una opción previamente filtrada y

cerca de su ubicación. Al mismo tiempo se le brinda al taller un nuevo lugar de exposición

en donde puede obtener nuevos clientes y conseguir retroalimentación para su mejora de

servicio. Una vez analizado el propósito, es posible establecer el enunciado de

posicionamiento que se busca establecer en la mente de los conductores y talleres.

Posicionamiento Conductores

“Autolisto es la mejor aplicación para dueños de automóviles que buscan talleres

mecánicos confiables, gracias su sistema de calificación por parte de la comunidad de

usuarios”.

Posicionamiento Talleres

55

“Autolisto es la mejor opción de los talleres mecánicos para captar nuevos clientes a

través del canal digital gracias a la comunidad de usuarios que alberga y a la practicidad de

su plataforma.”

5.7. Modelo de negocio - metodología Lean Canvas

Para visualizar el modelo de negocio se decidió utilizar el modelo LEAN CANVAS el

cual es una herramienta que busca unir por un lado el Business Model Canvas y el método

Lean Startup.

Sobre el modelo Business Model Canvas presentado en el libro “Generación de Modelos

de Negocio” de Alexander Osterwalder y Yves Pigneur (2010), se desarrolla una manera

práctica de cómo los emprendedores pueden explicar su modelo de negocio donde, según sus

autores, deben ir detalles claves como el segmento del cliente, la propuesta de valor, canales,

relación con el cliente, fuentes de ingreso, estructura de costos, entre otros. Además, explica

a modo de manual, cómo aplicar cada punto del modelo de negocio y sacarle el máximo

provecho, dependiendo de lo que el emprendedor necesite.

Sobre el Lean Startup, método creado por Eric Ries (2011), se inició como un método

aplicado a lanzamientos y desarrollo de productos principalmente, pero que después fue

adaptado a más rubros de negocio. Este método basa su filosofía en el “Lean manufacturing”,

el cual tiene como objetivo el no desperdicio de recursos y así hacer eficiente el desarrollo

de negocio. Plantea realizar experimentos en el transcurso del proceso de creación del

producto para optimizar presupuestos y procesos, así llegar al final de la producción con un

producto ya testeado por el cliente, en base a experimentos realizados previamente.

Estos dos modelos fueron fusionados por Ash Maurya (año), emprendedor y autor del

libro “Running Lean”, cuyo fin fue ayudar a emprendedores en el incierto mundo de los

Startups. Ash Maurya simplificó muchos bloques del análisis haciéndolos más adecuados

para una empresa en la etapa de Startup (“Lean Canvas, una fusión entre el lienzo del modelo

de negocio y Lean Startup,” 2015). Además, añadió puntos importantes que él, en base a su

experiencia como emprendedor, analizó que hacía falta, tales como métricas y alianzas

claves, por ejemplo. Concluyó que los otros modelos eran más bien pensados en empresas

ya sólidas que necesitaban lanzar nuevos productos o probar en otras áreas, mas no en

negocios aún en proceso de creación. Todos los ajustes que realizó los publicó en su Blog

“Lean Stack”, donde gracias a la aceptación de los sus seguidores emprendedores, llevó al

56

Lean Canvas a un reconocimiento importante como herramienta para desarrollo de negocios

(“Lean Canvas un lienzo de modelos de negocio para startups,” 2012).

5.7.1 Descripción del modelo de negocio

La propuesta de negocios busca implementar una plataforma de intermediación

tecnológica que conecte las ofertas de servicios de mantenimiento automotriz brindado por

los talleres mecánicos multimarca con la demanda de usuarios de automóviles livianos

principalmente de los distritos de los sectores 6 y 7 de Lima Metropolitana. La plataforma le

brindará al cliente información sobre la localización de talleres en base a su ubicación

(geolocalización), servicios de mantenimiento que brindan y calificación de usuarios de la

plataforma.

En el caso de la oferta de servicios, la inscripción del taller será vía online, previa

validación de datos provistos por el dueño/administrador del establecimiento principalmente

de los distritos de las zonas 6 y 7. Una vez que cumplan con el proceso, podrán tener acceso

a la plataforma y ofrecer su portafolio de productos y servicios a los usuarios finales.

En lo que respecta a la monetización del negocio, se le ofrecerá a cada taller poder

acceder a un gama de paquetes promocionales que cuenten con beneficios diferenciados

como mayores funcionalidades y posibilidades para captar más clientes y ser más atractivos

frente a la competencia.

En el caso de la demanda de servicios se le brindará al cliente una lista de talleres

cercanos según su locación de donde podrá elegir el que mejor le convenga. Estos talleres

contarán con calificaciones y comentarios de previos usuarios con el fin de que el cliente

pueda tomar una decisión más segura, confiable y en base a experiencias previas de otros

usuarios. La forma en la cual operará el negocio se detalla en el plan operativo de la presente

tesis.

5.7.2 Modelo LEAN CANVAS del negocio

En la Figura 9 se observa el modelo del negocio.

Figura 9.Modelo LEAN CANVAS

57


Problema

Existen tres problemas principales que busca solucionar el presente modelo de negocio:

● Los usuarios de automóviles no tienen visibilidad sobre una oferta confiable de

servicios de mecánica para su auto fuera de los concesionarios.

● Los talleres mecánicos no tienen el conocimiento actualizado a las tendencias del

momento para ofertar sus servicios y que estos sean reconocidos como confiables

más allá de los usuarios que hayan sido atendidos anteriormente por ellos. Esto

debido a que no cuentan con las herramientas o conocimiento de publicidad

necesarios para poder llegar al mercado.

● La oferta de servicios en ambos segmentos de cliente está limitada al Word of

Mouth y a una búsqueda aún incipiente en internet, por lo cual no existe una

comunicación efectiva según lo que se pudo confirmar en las entrevistas a talleres

mecánicos.

Segmento de clientes

En el presente modelo de negocio existen dos segmentos de mercado:

● Dueños de automóviles: son todos aquellos dueños de automóviles principalmente

de las zonas 6 y 7 de Lima que se encuentren en la búsqueda de un taller mecánico

multimarca para poder realizar los servicios de mantenimiento o reparación.

● Talleres mecánicos: son talleres mecánicos formales para automóviles que se

encuentran localizados principalmente en los distritos de las zonas 6 y 7 de Lima.

58

Cuentan con un portafolio de servicios relacionados al mantenimiento preventivo,

correctivo vehicular y otros.

Proposición única de valor

Las propuestas de valor, tanto para los dueños de automóviles como los talleres de

mecánica, han sido elaboradas tomando en cuenta el libro de Alexander Osterwalder e Yves

Pigneur (2010), “Generación de modelos de negocios” y la información recolectado en el

capítulo anterior de investigación de mercado.

● Dueños de automóviles

Se busca ofrecer un valor cuantitativo que reduzca el riesgo de tener que llevar el

automóvil a un taller mecánico que brinde un servicio deficiente y posteriormente

incurrir en sobrecostos por tener que asistir a otro. En ese sentido, la propuesta de

Autolisto ofrece encontrar el taller más cercano a su ubicación y a su vez, brindar

confianza en base a las calificaciones previas de otros usuarios acerca del servicio

prestado.

● Talleres mecánicos

Busca ser el nexo y principal aliado que requieren los talleres de mecánica para

exponer y expandir el alcance de su negocio hacia los conductores de autos que

tengan la necesidad de contratar servicios mecánicos. Esta ventana de exhibición les

proporcionará un valor cuantitativo a los negocios al darle la posibilidad que su

promesa de servicio sea expuesta en un rango de mayor radio, al ser a través de

canales digitales, por lo tanto, será percibida por un mayor número de potenciales

clientes.

Solución

El presente modelo de negocios busca brindar un lugar donde se concentre la oferta de

los talleres de mecánica automotriz, a través de la plataforma de intermediación, dándole

oportunidad al dueño del negocio para que permita visibilizar su oferta de forma y sencilla y

a los usuarios para que los encuentren fácilmente y así la oferta crezca. Adicionalmente busca

generar confianza a través de la calificación previa brindada por otros usuarios que hayan

utilizado algún servicio de un taller dentro de la plataforma a modo de retroalimentación.

Ventaja especial

La principal ventaja de la plataforma de cara a los conductores es la posibilidad de

acceder a la red de talleres mecánicos identificados más grande del sector y la posibilidad de

59

poder calificar sus servicios. En el caso de los dueños de los talleres, la principal ventaja será

la oportunidad de ampliar su cartera de clientes a través de una comunicación bidireccional

con sus potenciales clientes a diferencia de la publicidad convencional.

Flujo de ingresos

Este modelo de negocios generará ingresos a través de suscripciones de pagos de talleres

mecánicos y por medio de paquetes publicitarios ofrecidos a marcas relacionadas del rubro

automotriz que no sean talleres de mecánicas o concesionarios.

Estructura de Costos

Los costos del modelo de negocios son:

● Desarrollo y mantenimiento de la plataforma de intermediación: Esto incluye el costo

de desarrollador web, investigación para diseño y experto en mantenimiento.

● Costo por publicidad en medios: para dar a conocer la plataforma web tanto a talleres

como a los dueños de automóviles.

● Costo Operativo: Equipo Humano y Alquiler y Mantenimiento de Oficinas.

Métricas Claves

En este bloque se establecen las principales actividades del modelo de negocios que se

mide los cuales ayudarán a tomar decisiones sobre si será exitosa.

● Registro de nuevos proveedores calificados (Talleres Mecánicos)

● Volumen de Tráfico en la plataforma.

● Ventas de paquetes Premium

Canales

Se debe contar con canales de comunicación para llegar al público objetivo de talleres

(proveedores) y dueños de autos (clientes):

● Plataforma Web (Desktop/ Mobile)

● Medios BTL (Participación en ferias más importantes del sector).

● Medios Digitales: Redes Sociales, Blogs, YouTube y Email

● Publicidad SEM (Buscadores)

5.8. Ejes estratégicos

Se ha seleccionado los siguientes Ejes Estratégicos para la propuesta de negocios de

intermediación comercial:

● Educación

Dada la característica tecnológica del servicio debe darse especial importancia en

presentar los usos y beneficios al target.

60

● Frecuencia

Se debe incentivar la compra y recompra del servicio y que esta experiencia sea

compartida hacia el entorno del cliente.

● Experiencias al Cliente

Se deben desarrollar entornos y proceso de compra y consulta rápidas y fáciles de

entender para los clientes.

5.9. Objetivos estratégicos

Educación

● Generar contenidos de valor que permitan asociar a Autolisto con la satisfacción de

las necesidades de los clientes.

● Evaluar constantemente las opiniones de los clientes y tendencias del mercado de

talleres mecánicos.

Frecuencia

● Obtener 4,000 usuarios activos en el aplicativo móvil al término del primer año de

funcionamiento.

Experiencias al Cliente

● Ofrecer una plataforma que garantice una experiencia de usuario amigable, segura y

estable.

● Proveer un servicio orientado al cliente en todos los puntos de contacto.

5.10. Alianzas comerciales

Según los resultados de la encuesta aplicada, el 62% de las mujeres y el 43% de los

hombres desconocen acerca del funcionamiento de su auto. Tomando ello como un punto de

partida, el mercado de Autolisto es en su mayoría de un consumidor neófito, es decir, que

recién está entrando a la categoría y/o tiene conocimiento básico acerca de ella. Hoy existe

una penetración del 14% de gente que tiene auto, entonces, son personas que recién están

aprendiendo de las funcionalidades de un auto (Rubiños, 2019).

Este desconocimiento genera desconfianza y, por ende, los usuarios buscarán tener

mayores conocimientos acerca del funcionamiento de su auto y saber si el costo que pagará

es el correcto. Dado que los paquetes publicitarios involucran a otros rubros del sector

automotriz, obtener acuerdos con las diversas casas de repuestos son una opción, en las cuales

se podrá coordinar como parte de un acuerdo comercial (paquetes de publicidad anuales),

61

donde estas casas podrán emitir webinars y charlas exponiendo sus productos una vez al mes

a los usuarios sobre los siguientes temas:

● Acerca del uso de repuestos en los autos.

● Por qué se deben cambiar.

● Con qué frecuencia debe hacerse el cambio.

● Qué función tienen los repuestos dentro del automóvil.

● Cómo pueden darle un mejor cuidado a su auto.

Para los talleres sería un beneficio tangible al acceder a nuevos conocimientos y de

actualizarse con novedades y últimos avances. Esta opción les permitirá disponer de mayores

alternativas a la hora de escoger los repuestos y accesorios que los automóviles requieren

para su buen funcionamiento.

Asimismo, concertar una alianza con los institutos tecnológicos especializados en

mecánica automotriz, en donde los mejores alumnos podrán exponer a través de la

plataforma, todos sus conocimientos actualizados acerca de técnicas y mecanismos de

cuidado y mantenimiento de automóviles, esto formaría como parte de un acuerdo con las

instituciones a cambio de la adquisición de paquetes publicitarios anuales y como

contribución al mercado, dándole la oportunidad de insertarse al mercado laboral a estos

profesionales, dado que actualmente el nuevo escenario demanda un total de más de 3 mil

técnicos para el país, según el informe emitido por especialistas de la Asociación Automotriz

del Perú (Todoautos, 2018).

Finalmente, la empresa buscará concertar una alianza con los aplicativos de taxis

(Uber, Beat, etc) posibilitando que las unidades que brindan este servicio puedan acceder a

descuentos en la variada red de talleres mecánicos. Previamente a ello, se visitará a los

talleres con el fin de plantear el mencionado descuento a los taxis afiliados a los aplicativos

móviles nombrados. El argumento para la negociación es el número de unidades con las que

cuentan los aplicativos para otorgar el servicio, que según la Agencia EFE, en nuestro país

son alrededor de 100,000 unidades (“Cerca de 100,000 conductores ofrecen servicio de taxi

por Uber, Beat y otras en Perú,” 2019), por las distancias recorridas y por las constantes

revisiones técnicas que deben pasar, garantizarán un alto flujo de autos en los talleres. Tal

como lo indicó en una entrevista Adrián Revilla, Gerente General y Alberto Morisaki,

Gerente de Estudios Económicos de la Asociación Automotriz del Perú (AAP, 2019) los

62

talleres serán una buena alternativa para todos los automóviles que deban pasar por dichas

revisiones.

63

CAPÍTULO VI: PLAN DE MARKETING

6.1 Introducción

En este punto se determinarán los objetivos de marketing y el desarrollo de las estrategias a

seguir por el Plan Estratégico. Una vez definido ello se presentarán los planes de acción en

términos de resultados y costos basándose en la información obtenida de la investigación de

mercado.

6.2. Segmentos

Los segmentos de mercado a los cuales se dirige la propuesta son los conductores de auto -

usuarios finales y a los talleres de mecánica - clientes. Se establecen las variables en ambos

segmentos acorde al estudio de mercado ejecutado.

6.2.1. Dirigido a usuarios finales - conductores

De acuerdo a los resultados del estudio de mercado, la propuesta está dirigida a hombres

y mujeres con automóvil, preocupados por el cuidado de su auto, que residen principalmente

en los sectores 6 y 7 de Lima Metropolitana, que cuenten con un dispositivo móvil con

servicio de internet.

6.2.2. Dirigido a Clientes - talleres mecánicos

La oferta para la propuesta se segmenta en los dueños/administradores de talleres de

mecánica, con un nivel de digitalización intermedio que utilizan plataformas de redes sociales

(especialmente Facebook) y mensajería (WhatsApp). Asimismo, los dueños de estos

establecimientos consideran que cuentan con un número de profesionales mecánicos

suficientes para satisfacer la demanda de su actual clientela.

6.3. Valuación y participación del mercado

Se ha determinado la valuación del mercado tomando en cuenta dos aspectos más

relevantes de la propuesta de negocio: su naturaleza digital y las fuentes de ingresos. En el

caso del primero, se debe considerar que tanto el aplicativo móvil como los canales de

comunicación son de libre acceso para cualquier usuario y potencial cliente. A diferencia de

un negocio convencional, no está supeditado a una ubicación geográfica que limite el alcance

y promoción de la propuesta. Respecto a las fuentes de ingresos, como se verá, estas no están

64

limitadas al pago de una suscripción mensual para los talleres, sino que también se contará,

como ingresos secundarios, con espacios publicitarios para negocios que no compitan

directamente con los clientes (talleres mecánicos). Esta decisión se adoptó en base al interés

suscitado por diversos representantes del sector automotriz al momento de realizarse las

entrevistas.

Establecidas ya las consideraciones a tener en cuenta para la valuación del mercado se

determinó que, al ser Autolisto una propuesta publicitaria de interés para diversas empresas

relacionadas a la industria automotriz se consideró hacer el análisis al mercado que lo acoge.

En ese sentido se utilizó la plataforma de inteligencia de mercado Admetricks para estimar

la valuación de la inversión publicitaria en el canal digital del sector automotriz en el año

2019 el cual alcanzó un total de S/ 26’461,532. En base a ello se estima, de forma

conservadora, una participación máxima de mercado de 0.65% sobre el total de la inversión

al cabo del primer año de funcionamiento del negocio.

Se ha considerado el crecimiento de los últimos cinco años para estimar el

comportamiento del mercado en el próximo quinquenio siendo este de 5% aproximadamente.

En base a ello, se considerará este porcentaje de crecimiento para las proyecciones de los

siguientes años como se puede ver a continuación:

Tabla 6. 1. Cuadro de participación de mercado

año 1 año 2 año 3 año 4 año 5

Participación 0.65% 1,34% 1,89% 2.12% 2.26%

Venta Estimada 171,902 371,831 551,773 649,583 727,112

Mercado 26,461,532 27,784,609 29,173,839 30,632,531 32,164,158


6.4. Objetivos de Plan de Marketing

El principal objetivo de este Plan de Marketing es crear y captar valor en el consumidor.

Ahora bien, si se tiene en cuenta que estos objetivos están supeditados al Plan Estratégico,

existen dos aspectos que condicionan claramente los objetivos de esta propuesta: La

dimensión y las características del mercado sobre el que actuaremos (Sainz, 2018)

6.4.1 Objetivos cuantitativos

65

● Alcanzar una participación de la inversión publicitaria del sector automotriz en

medios digitales (con excepción de los concesionarios de autos) de 0.65% al término

del primer año.

● Generar 13,380 descargas del aplicativo al término del primer año.

● Lograr 4,000 usuarios activos mensuales promedio al término del primer año.

● Obtener una facturación de S/171,902 durante el primer año.

6.4.2 Objetivos cualitativos

● Ser reconocidos en el top 10 de portales/aplicativos móviles relacionados al sector

automotriz al finalizar el primer año.

● Ser reconocida como una empresa innovadora dentro del sector automotriz.

● Brindar una experiencia de usuario que sobrepase las expectativas respecto al

promedio de aplicativos móviles.

6.5. Marketing Mix

Este capítulo se centrará en desarrollar las estrategias para cada variable del plan de

Marketing del negocio: Producto, Precio, Plaza y Promoción.

6.5.1. Producto o servicio

El servicio de esta propuesta de negocio consiste en tener la función de ser intermediario

entre los dos segmentos previamente detallados. Este servicio será diferenciado según cada

segmento, solucionando sus necesidades cada vez que se presente la oportunidad de consumo

en el rubro automotriz.

Actualmente, este servicio es el único en su género a nivel Perú, en términos de

plataforma digital de intermediación que une talleres con conductores. Sin embargo, han

existido dos plataformas de similar servicio cuyo canal fue un aplicativo móvil llamados “Car

Help” y “Fix Car”. Ambos servicios se encargaban de la búsqueda de talleres de mecánica

acorde a la geolocalización e, inclusive, Fix Car, brindaba servicios de cotización en base a

información solicitada al usuario sobre lo que quería reparar. Otro tipo de servicio que ofrecía

era la compra y venta de autos usados. Ambas aplicaciones solicitaban un usuario y

contraseña, pero este no era necesario para navegar; sin embargo, sí era indispensable para

solicitar cotizaciones.

Estas dos aplicaciones se encuentran fuera de servicio actualmente. Solo “Car Help”

llegó a tener exposición en medios a modo de notas de prensa en diarios locales; sin embargo,

66

ya no se encuentra disponible mientras que, “Fix Car” aún se puede descargar, pero no

funciona una vez que se ingresa.

Como lo hemos mencionado, esta propuesta de negocio consta de 2 servicios bien

diferenciados:

Servicio a los talleres de mecánica:

Este servicio estará dirigido a aquellos talleres de mecánica que tengan la necesidad de

ampliar su negocio y, por lo tanto, requieren nuevos canales de exposición para ganar

clientes. Se buscará ofrecer una plataforma intuitiva que no requiera de un largo proceso de

navegación dado el nivel de digitalización del segmento. La estrategia hacia este segmento

será el mensaje de innovación en un mercado que aún se resiste a entrar al ámbito digital, por

lo tanto, también contará con la promesa de educarlos en este campo a través de la

incorporación a la plataforma digital, actualizándose con información sobre el journey digital

del cliente y nuevas formas de comunicación en este rubro. Todo esto con la finalidad y

compromiso de un crecimiento de cartera de clientes como consecuencia de su adopción a la

plataforma.

En cuanto a la plataforma, tendrá un diseño exclusivo solo para los talleres mecánicos,

donde tengan acceso al tráfico de usuarios que estén interesados en su

Negocio. Sin embargo, habrá niveles de acceso, según los paquetes que adquieran. En la

Tabla 6.2 se detallan las características de cada nivel que ofrecerá Autolisto a los talleres de

mecánica:

Servicio a los conductores

Este servicio será dirigido a todos los conductores de autos que tengan la necesidad de

buscar un taller mecánico, ya sea porque han terminado la garantía del concesionario o

porque desean probar uno nuevo. Dado que no se cuenta con una fuente oficial que concentre

la oferta de talleres mecánicos, el aplicativo móvil busca ofrecer la mayor cantidad de

establecimientos listados que estén disponibles para el usuario. Se innovará el mercado

siendo la mejor y única solución digital para el conductor al momento de buscar una

reparación o mantenimiento para su auto, estando presente mediante una estrategia funnel de

conversión, es decir, de lo más amplio (alcance) hasta acompañarlo a lo largo de su journey

digital y así estar presente en todos sus puntos de contacto y lograr la conversión (inscripción

a la aplicación).

Tabla 6. 2. Oferta de paquetes para talleres mecánicos

67

Características Nivel Básico Nivel Pro Nivel Premium

Costo Mensual Gratis S/ 180 S/ 280

Calificación & Comentarios sí sí sí

Datos de contacto

Correo electrónico /

Teléfono /

dirección / Página

web


Teléfono /


web


Teléfono /


web

Reserva de citas no sí sí

Nº Servicios ofrecidos 3 Ilimitados Ilimitados

Geolocalización sí sí sí

Nº de fotos 1 5 Ilimitados

Quién vio tu perfil no sí sí

Nº promociones mensuales 0 2 5

Visitas a perfiles de usuarios no sí sí

Filtros de búsqueda avanzada no no sí

Nº de envío de mensajes directos

mensuales no 10 30

Posicionamiento preferente en

búsquedas dentro del app no no sí

Reportes semanales de analítica sobre

la plataforma no no sí


En lo que respecta a la plataforma, esta tendrá un diseño distinto a la que accederá el

dueño de taller, ya que los usuarios podrán tener acceso a toda la información que puedan

colocar los talleres de mecánica. El usuario tendrá que registrarse dejando la siguiente

información: nombre y apellidos, correo electrónico, usuario y contraseña, teléfono y fecha

de nacimiento, de esta manera, podrá acceder a la plataforma y disfrutar de sus beneficios.

Lo que podrá realizar será lo siguiente:

● Navegar y consultar los talleres de mecánica más cercanos según su ubicación en el

momento (geolocalización).

● Observar toda la información que haya compartido el taller.

● Comparar calificaciones y comentarios hechos por otros usuarios hacia los talleres.

● Calificar a los talleres luego de haber tenido el servicio y dejar comentarios.

● Reservar una cita mediante el aplicativo móvil.

● Acceso a promociones exclusivas para la comunidad de Autolisto.

Sistema de calificación del taller

68

A continuación, se detalla la metodología a utilizar para estimar la calidad de los talleres

mecánicos a ser evaluados por la comunidad de conductores de Autolisto. Como se observa

en la Tabla 6.3, cada característica a ser evaluada responde a una ponderación obtenida a

partir de la valoración brindada por los participantes del focus group y los conductores

encuestados en la etapa concluyente.

Tabla 6. 3. Cuadro de calificación del taller

Características más valoradas por el conductor Orden de importancia

Calidad del Servicio 6

Calidad del Producto 5

Precio 4

Transparencia 3

Disponibilidad 2

Ubicación 1


Luego de realizado un ejercicio de estimación de calificación mínima (1) y máxima (5)

se desarrolló el siguiente rango de calificación (Ver Tabla 6.4). En el caso de los talleres

calificados como “malos”, estos obtienen su calificación si logran una puntuación entre 1 y

2 en cada uno de los tópicos de evaluación. En el caso de la calificación “regular” esta es

obtenida si se cuenta mayoritariamente con puntajes entre 3 y 4. Por último, se considera que

un taller es “bueno” si este lograr una puntuación entre 4 y 5, principalmente.

Tabla 6. 4. Rango de calificación


Servicios adicionales: Innovación

Como adicional a nuestra propuesta de valor, es necesario que la empresa proponga

servicios adicionales conforme la empresa se vaya estabilizando y vaya ganando usuarios y

clientes. En un terreno tan cambiante como el digital que cambia constantemente, se hace de

69

carácter imprescindible, ofrecer novedades que se ajusten a la expectativa del usuario / cliente

una vez que ya son parte del negocio. De esta manera, se fortalecen las relaciones y se genera

fidelización. Por tal motivo, se presentan tres servicios / beneficios a cada elemento

importante del negocio de Autolisto, los cuales se ofrecen a partir del 2do año:

Clientes: Reconocimiento y recompensa a los talleres mecánicos

Cada tres meses desde el segundo año, se proveerá de un reconocimiento especial al

taller mecánico con mejor puntuación en valoraciones dado por el usuario conductor. Dicho

reconocimiento se dará en base a las características consideradas para obtener el mayor

puntaje, el cual se detalló en el sistema de calificaciones: calidad del servicio, calidad del

producto, precio, transparencia, disponibilidad y ubicación. De acuerdo a los resultados que

arroje la analítica de cada perfil, se considerará a los tres primeros lugares, otorgándole una

medalla de bronce, plata y oro las cuales aparezcan en el perfil principal del taller mecánico.

Este reconocimiento se extensivo de la siguiente manera:

● Publicación de reconocimiento en la web de Autolisto y la página de Facebook de la

empresa.

● Mailing con saludo a los ganadores, enviado a todos nuestro clientes inscritos, a modo

de incentivar la competencia.

● Una recuerdo en físico, a modo de placa decorativa, para que los talleres puedan

mostrar en la recepción de cada establecimiento y así sus clientes lo pueden ver y,

adicionalmente, se intensifique el branding de Autolisto.

Adicional a este reconocimiento en el 5to año, se premiará a todos los talleres que

permanecen en Autolisto desde el año 1 con cursos de especialización de un tema en especial

en el rubro automotriz a modo de capacitación y sin costo alguno. De esta manera, se

incentiva la fidelización y se reconoce su confianza en la empresa.

Usuarios conductores: Notificaciones sobre estado de autos

Uno de los hallazgos encontrados en la etapa de investigación cualitativa fue el interés

de los usuarios por estar al tanto del proceso de reparación de su auto. Al ser la confianza

uno de los atributos más resaltantes al elegir un taller, el tener conocimiento mediante alertas

del propio taller mecánico sobre cómo está su auto, les brinda tranquilidad y genera

fidelización con ellos. Por tal motivo, a aquellos usuarios que hayan contratado el servicio

70

de algún taller cliente de Autolisto, se les ofrecerá enviarles alertas a modo de notificación a

sus celulares indicando en qué estado se encuentra su auto.

Para ello, es importante que los talleres mecánicos ya cuenten con familiaridad en el uso

de la plataforma y de esta manera puedan manejar mejor las funcionalidades de la aplicación

desde su perfil, por tal motivo, este servicio se ofrecerá desde el 2do año, tiempo prudencial

para que también la plataforma cuente con una base importante de clientes.

Espacio de promoción para marcas

Una vez que el aplicativo ya esté mejor consolidado con base de usuarios y las marcas

empiecen a colocar publicidad en Autolisto, se ofrecerán ubicaciones “premium” a modo de

promociones exclusivas durante un período de tiempo. Esto, con la finalidad de incentivar la

inversión de las marcas y darle espacios de mayor visibilidad y que fomenten el tráfico hacia

sus páginas webs. El servicio consta de lo siguiente:

● Ubicación premium y de mayor tamaño visible desde la primera impresión (1er

scroll).

● Exclusividad de 1 día: será la única marca expuesta en la portada de la plataforma

● Costo por espacio exclusivo: 50% de recargo en el CPM del paquete estándar.

6.5.2 Concepto

A través de los resultados obtenidos en el Focus group, los miembros de cada grupo de

estudio dieron opciones de nombre para la plataforma luego de haber escuchado su

funcionalidad, beneficios y originalidad en el mercado.

A través del “formato de evaluación de marcas comerciales” elaborado por Mercadeando

S.A, consultora de marketing en Perú, se analizó cada nombre sugerido para la plataforma,

donde las variables seleccionadas para el ejercicio fueron las siguientes:

Tabla 6. 5. Variables para elección de nombre de marca

Fuente: Elaboración Propia

71

Se le asignó un peso de importancia acorde a la propuesta de negocio a cada variable

relacionada con la selección sugerida en la investigación, donde la opción con más puntos

fue “Autolisto”, con un puntaje de 74. (Ver anexo Nº8). Es a partir de este punto que podemos

construir el concepto del negocio, realizando una distinción para cada segmento (Ver Tabla

6.6).

Tabla 6. 6.Cuadro de conceptos

Conductores Talleres

Insight Desconfianza en el servicio de

talleres desconocidos

Dificultad de conseguir nuevos clientes más

allá del boca a boca

Beneficio Aplicativo móvil con una alta gama

de talleres clasificados.

Contactar con cartera de potenciales clientes

que se renueve constantemente.

Reason to

Believe

Sistema de calificación hacia los

talleres

Aplicativo móvil que alberga usuarios con

necesidades de servicios mecánicos.


Para nuestros clientes (talleres mecánicos)

Ante la dificultad que representa conseguir nuevos clientes más allá del boca a boca,

Autolisto te permite interactuar con una cartera de potenciales clientes que se renueva

constantemente concentrados en su aplicativo móvil.

Para los usuarios finales (conductores):

Ante la desconfianza que genera la contratación de un servicio mecánico con pocas

referencias, Autolisto ofrece el acceso a un aplicativo móvil en la que se concentra una alta

gama de talleres clasificados a partir del sistema de calificación utilizado por la comunidad

de usuarios.

Marca

En base a las opiniones recibidas y datos de las encuestas hechas tanto a los talleres

como a los conductores, se recogieron los principales hallazgos para poder construir los

cimientos de la marca. De acuerdo con el libro “Dirección de Marketing” (Kotler & Keller,

2016) el siguiente gráfico nos ayudará a construir el “mantra de la marca” y así obtener la

creación de una marca fuerte.

72

Figura 10. Posicionamiento de marca


Autolisto se posicionará en el terreno de la confianza y practicidad, siendo el único en su

rubro, especializado en brindar una amplia gama de talleres calificados al usuario y ofrecerles

información valiosa dentro de la plataforma.

Figura 11. Logo y slogan de Autolisto


6.5.2. Precio

Según lo detallado, Autolisto tendrá costo sólo para el segmento de talleres de

mecánica, quienes tienen la necesidad de ampliar su negocio. En los resultados de las

73

encuestas se obtuvo la aceptación de pago y, a la vez, sugerencia de precios de los que

estarían dispuestos a pagar según el servicio explicado y los beneficios que obtendrían.

Gracias a la información relevante de los expertos, se sabe que la plataforma será atractiva

una vez que cuente con una base de clientes interesante para el taller. Por tal motivo, se

contará con dos niveles de ingreso, cada uno con sus propios beneficios: nivel pro y nivel

premium.

Para la designación del precio de estos dos niveles, se debe tener en cuenta que, al ser

un servicio, este no se determina como el precio de un activo tangible, donde es más sencillo

al contar con los costos de cada variable que lo forma. En un servicio, existe más complejidad

al contar con variables no tangibles que, de igual manera, se deben costear. Inclusive, en

algunas ocasiones, el valor del precio se determina al concluir el servicio (“Seis argumentos

para defender el precio de tu producto o servicio,” 2020). Por tal motivo, es necesario evaluar

los costos de la provisión del servicio, la disposición a pagar y los precios del mercado, todo

ello buscando un punto de equilibrio que sea tanto adecuado para la rentabilidad del negocio,

como aceptable para el cliente.

A continuación, se detallan las variables involucradas para la determinación del

precio de los niveles Pro y Premium:

Competencia

Autolisto no cuenta con competencia local en su rubro, según lo detallado, existieron

2 aplicativos similares, Car Help y Fix Car, quienes otorgaron un servicio similar. Sin

embargo, actualmente no se encuentran disponibles para uso. Por tal motivo, se buscaron

negocios con modelos con asignación de precios similares como es el caso de NeoAuto,

Urbania y OLX. Dichas empresas tienen una oferta de paquetes establecidos a partir del nivel

y formas de exposición que se quiera tener. Habiendo realizado el benchmarking entre los

paquetes de publicidad ofrecidos por empresas con modelos de negocio similares, se observa

un crecimiento entre paquetes mayores al 50% en la mayoría de los casos.

Tabla 6. 7.Benchmarking de paquetes de publicidad

Portal 1-2 2-3 3-4

Neoauto +67% +52% +46%

Urbania +78% +85% -

OLX +67% - -


74

Disposición a pagar

Según los resultados de las encuestas a los talleres, se les hizo la pregunta de cuánto

era el monto promedio mensual que invierten en publicidad digital resultando S/ 450. A la

pregunta sobre el precio que consideran “justo” para pagar por el servicio de Autolisto se

mencionó un promedio de S/100; no obstante, tener en cuenta que al ser consultados sobre el

precio “caro pero aceptable” se estimó un promedio de S/180.

Dado estos resultados y considerando que Autolisto ofrece propuesta de

diferenciación en el mercado, se ha establecido la estrategia de precios “más por más” para

determinar un precio cercano a S/ 180 para el paquete PRO y de S/ 280 aproximadamente

para el paquete PREMIUM (variación de +56% acorde al benchmarking desarrollado. Para

determinar los precios finales que serán expuestos en los canales de comunicación de

Autolisto será necesario adicionar el costo de la transacción que será asumido por el cliente

al suscribirse mensualmente a uno de estos paquetes. Dicho monto será en beneficio de la

empresa que contrate Autolisto para el uso de su pasarela de pagos (los detalles del proceso

de subscripción de paquetes se detallan más adelante en el plan de operaciones). Para definir

la empresa más adecuada se realizó un nuevo benchmarking, esta vez relacionado a pasarelas

de pago que operan en Perú lo cual permitió obtener la siguiente información:

Tabla 6. 8.Benchmarking de principales pasarelas de pago en Perú

Niubiz

(ex

Visanet)

PayPal PayU Culqui Mercado Pago

Tarjetas Visa, MC Todas las

tarjetas

Visa, MC,

Amex, DC

Visa, MC,

AMEX, DC,

CMR, Oh!

Visa, MC,

AMEX, DC

Comisión por

transacción

3.99% 5.4% + $0.30 4.59% + S/1.50 4.20% + $0.30 3.99% + S/. 1

Depósito a

cuenta

2 días

hábiles

2 días hábiles 3 días hábiles 3 días hábiles 2 días hábiles


75

Dada la variedad de tarjetas con la que opera, el monto competitivo a pagar por

comisión de transferencia y a la posibilidad de contar con soporte local (online y offline) al

ser una empresa creada en Perú, se decidió contar con la pasarela de pagos Culqui. En ese

sentido los precios finales que serían debitado de la tarjeta de crédito/débito del cliente de

forma recurrente (mensualmente) sería de S/ 189 para el paquete PRO y S/ 295 para el

paquete PREMIUM. Dichos precios finales serán presentados de forma clara y detallada en

todos los canales de Autolisto para evitar potenciales incomodidades de cara a los

consumidores.

Asimismo, a lo largo de la investigación, se detectó la oportunidad de utilizar a

Autolisto como un espacio de publicidad relevante para otras marcas del sector automotriz

una vez que cuente con una base de usuarios de importancia para los clientes, debido al

interés mostrado previamente por un espacio que aglomere a usuarios interesados en el rubro.

Por tal motivo, se buscó colocar un costo por mil impresiones (CPM) competitivo y acorde

a los costos que tienen negocios relacionados a aplicativos móviles. Se identificó que

Neoauto, el portal más visitado de la temática “Autos” en Perú según Similar Web (2020)

ofrece a las marcas un CPM de S/39 por correr anuncios publicitarios en sus páginas; no

obstante, al ser el líder no sería ideal asumir que Autolisto pueda cobrar dicho monto. Es por

ello que se hizo uso de la plataforma de app marketing Adjust para definir un CPM promedio

ofrecido a las empresas en Latinoamérica siendo este de S/ 11.06 apróximadamente. De igual

manera, se estableció el inventario anual de impresiones a lograr por medio de benchmark de

portales similares en el mercado, a lo cual se estableció el número de 2’300,000 impresiones.

6.5.3 Plaza

Dentro del mix de marketing, la plaza o distribución tiene una relevancia muy

importante para la propuesta de negocio dado el nivel de adopción digital con el que cuentan

tanto los potenciales clientes (talleres mecánicos) como de los usuarios finales (conductores).

En el caso de los primeros, de acuerdo a los resultados obtenidos de la encuesta, gran parte

de los dueños de los talleres mecánicos tiene aún reparos en utilizar medios digitales por

desconocimiento de uso o porque no tienen claro el valor de este canal en cuanto a generación

de nuevos clientes. Por el lado de los conductores, en su mayoría utilizan solo WhatsApp y

Facebook como medios digitales de interacción e información.

Los hallazgos mencionados han permitido establecer que la estrategia de distribución

más idónea es la “selectiva” considerando lo siguiente:

76

● Atributos del servicio: al ser intangible y digital, se requiere un alto nivel de

concientización sobre el funcionamiento y los beneficios a través de un proceso de

evangelización y educación de cara a cliente, en ese sentido se requerirá también

contar con una fuerza de ventas especializada que permita absolver las dudas in situ

al momento de hacer la visita a los talleres mecánicos.

● Ubicación del mercado meta: se considerará canales online y offline para tener una

aproximación más acorde a la realidad de los dos segmentos, los cuales no

necesariamente tienen un perfil digital alto.

● Recursos de la empresa: al ser un negocio que recién inicia operaciones se buscará

priorizar la presencia en los principales canales de venta para lograr así la

optimización de recursos.

● Competencia: a nivel de oferta de servicio los competidores tienen una presencia baja

en los diversos canales por lo que representa una importante oportunidad para el

posicionamiento del negocio.

Dada la estrategia planteada, se utilizarán canales directos e indirectos de venta, siendo

el primero relacionado con la fuerza de ventas y el establecimiento de un vínculo cara a cara

con el cliente. En el caso de los demás canales de venta (canales indirectos) estarán orientados

a concretar la programación de citas con los representantes de la empresa (fuerza de ventas)

y así seguir el proceso de prospección de clientes directamente en el taller mecánico. Dicho

esto, se ha desarrollado el siguiente esquema en donde se detalla el flujo por el cual los

potenciales clientes tienen contacto con la empresa (Ver Figura 12).

Figura 12. Canales de contacto con potenciales clientes


77

Dado que los esfuerzos del equipo de ventas serán detallados en el plan de ventas, no se

ahondará en ello en este apartado. En el caso del portal web corporativo, se contará con un

landing page en donde se solicitará completar un formulario para que la fuerza de ventas

pueda realizar el contacto. Similar situación corresponde al aplicativo móvil dado que

también contará con una sección en donde se pueda ingresar los datos y solicitar la visita de

un asesor comercial.

En lo que respecta al call center, el canal de telemarketing será gestionado por un

colaborador cuyas funciones serán explicadas en el plan de Recursos Humanos. Asimismo,

respecto a las plataformas de comunicación vía chat, llámese Facebook Messenger o

WhatsApp, se automatizará el proceso mediante chatbots a los cuales se les programará

preguntas y respuestas cerradas en su mayoría para atender al usuario y así puedan ser

derivados rápidamente a la fuerza de ventas.

6.5.4. Promoción

En este apartado se desarrolla la estrategia de promoción y su viabilidad a través de

diversos medios y formatos tanto a nivel de off como online. El planteamiento a ser

presentado a continuación está alineado a los principales objetivos del plan de marketing.

Lineamientos de comunicación: La orientación estratégica se ha establecido en base a

la necesidad de dar a conocer la marca e incentivar el uso (o recompra en el caso de los

talleres mecánicos) y su constancia en el primer año de funcionamiento. Dicho esto, se

definieron tres perspectivas desde donde se deberían focalizar los esfuerzos de comunicación:

● Comunicación Corporativa: darse a conocer dentro del sector automotriz y ecosistema

startup como una empresa seria e innovadora en constante crecimiento.

● Comunicación de marca: transmitir posicionamiento y la imagen deseada hacia el

público objetivo tanto a nivel de clientes (talleres mecánicos) como de usuarios

finales (conductores automovilísticos).

● Comunicación del servicio: presentar los principales beneficios del servicio y las

formas de cómo acceder a este.

Plan de comunicaciones: Definidos ya los lineamientos estratégicos y los momentos de

marca en los cuales la empresa podría tener presencia se ha desarrollado el siguiente plan de

comunicaciones en base a las tres etapas del embudo de conversión para aplicativos móviles

(Trujillo, 2018). Las estimaciones hechas para definir los objetivos se trabajaron en base a

los ejercicios numéricos provistos en el Anexo 1.

Figura 13. Talleres y conductores

78

Customer Journey:


Objetivos del plan:

Branding. En el inicio del embudo de conversión se buscará alcanzar a la mayor cantidad

de personas con intereses afines al sector automovilístico. Dicha segmentación se podrá

delimitar mejor a lo largo del periodo de evaluación. En ese sentido, los objetivos se plantean

de la siguiente manera:

● Llegar a un 70% de alcance entre público objetivo en doce meses.

● Estar presentes dentro del Top 10 dentro de los portales web o aplicativos móviles

relacionados al sector automotriz en el primer año.

● Estos dos objetivos serán medidos trimestralmente mediante una encuesta hacia el

público objetivo (clientes y conductores) para verificar el rendimiento de las

79

campañas. Se utilizará el correo electrónico y notificaciones in-app para realizar la

encuesta.

Adquisición. En esta segunda etapa se buscará generar descargas del aplicativo móvil

sean estas orgánicas o pagadas.

Lograr 13 380 descargas del app en doce meses.

La medición de este objetivo se hará a través del uso de la plataforma Google Analytics

en la cual se podrá delimitar las fuentes de tráfico de descargas. En el caso particular de las

descargas pagadas, la medición se hará a través de Google Adwords y Facebook Ads.

Retención. Se buscará incentivar que los usuarios registrados generen por lo menos

una sesión al mes para ser considerados como usuarios activos mensuales.

● Obtener 4,000 usuarios activos mensuales promedio al término de primer año.

● La medición en este caso se hará también a través de Google Analytics.

Propuesta de medios y formatos: Para elaborar la propuesta de medios y formatos para

cada etapa del funnel se considerará la clasificación hecha por Sergio Trujillo, catedrático de

Inesdi Digital Business School y Digital Marketing Manager en James Brand & Co. Se tendrá

en cuenta las opciones de medios propuestas por él sin dejar de lado las particularidades del

negocio. Esta propuesta está elaborada pensando en el primer año de funcionamiento.

Tabla 6. 9. Mix de medios y formatos para el primer año de

funcionamiento

BRANDING ADQUISICIÓN RETENCIÓN

Offline – Talleres

Mecánicos

Marketing directo

(visita a talleres)

Call Center Marketing directo

(visita a talleres)

Auspicio y

participación en

eventos del sector

Marketing directo (visita a

talleres)

-

Online –

Conductores y

talleres mecánicos

Video en línea Página Web Growth Hacking

Anuncios Display Blog Mailing

Marketing en medios

sociales

Marketing en medios

sociales

Marketing de

contenidos

Marketing de

contenidos

App Install Ads In-App Communities

SEM/SEO

App Store Optimization -

ASO Comunicación in-app

Fuente: Elaboración propia..

Offline

Dado el nivel digitalización de los dueños de talleres mecánicos y las limitaciones de

presupuesto, se ha tomado por bien orientar todos los esfuerzos comunicacionales offline

hacia este público objetivo. Se buscará que la fuerza de ventas visite la mayor cantidad de

80

talleres mecánicos de las zonas 6 y 7 de APEIM con el propósito de concientizar sobre los

beneficios de la publicidad digital, dar a conocer la propuesta y el funcionamiento del

aplicativo móvil. Se solicitarán los datos del taller mecánico con el propósito de mantener el

contacto y posteriormente se continuará con la prospección de cliente mediante el call center

y la presencia misma de la fuerza de ventas en próximas oportunidades. El detalle de este

proceso se explica en el capítulo dedicado al plan de ventas.

Por otro lado, se buscará generar presencia de marca y captación de potenciales clientes

mediante el auspicio y participación en las principales ferias del sector automotriz

relacionadas a mecánica como son la Feria Expomecánica y Autopartes (Asociación

Automotriz del Perú – AAP) y Expo Taller & Mecánica (DBA Group).

Asimismo, una vez que la empresa ya esté mejor consolidada y, por lo tanto, contenga

una mayor base de ingresos, se optará por incrementar el alcance de la promoción por medio

de paneles publicitarios tipo “pantallas Leds” en el 5to año. Esta compra se da estrictamente

con el objetivo de obtener mayor awareness de la marca a modo de “Relanzamiento” y llegar

a mucho más usuarios potenciales que aún no hayan probado la aplicación mediante un medio

de alto consumo en el usuario (Vía Pública: 83% de penetración según TGI IBope, (Ver

Anexo 11). Para esta compra, se

tendrá en cuenta lo siguiente:

● Compra de 7 pantallas leds. La ventaja de este formato es que no requiere impresión

de diseño (ahorro en costos) y se pueden colocar la cantidad de mensajes que se desee.

● Ubicación de pantallas en puntos de alto tránsito, especialmente en avenidas

principales como Javier Prado, Paseo de la República, etc.

● Duración: 1 mes durante el verano, con la intención de promover el uso de la

aplicación en temporadas de alto uso del automóvil por viajes al sur de la capital, por ejemplo.

Online

Dado la cantidad de formatos a exponerse en el canal digital, se ha tomado por bien

clasificarlos a partir de la manera en cómo comunican los mensajes. Además de ello, a

continuación, también se mencionará los medios en los cuales dichos formatos aparecerán.

Los medios seleccionados se han decidido a partir del benchmarking de inversión en medios

digitales que realiza el sector automotriz. Dicha medición es hecha a través de la plataforma

Admetricks con data de todo el año 2019. Puede observarse dicho benchmarking en el Anexo

2.

81

Anuncios digitales: Se buscará tener un mix de formatos tanto en display (imágenes

estáticas y rich media) así como de video. Esto permitirá tener presencia en la mayor parte

del inventario publicitario de redes como Google Display Network o compra programática

de audiencias.

Marketing de contenidos: San Agustín y Valdés (2013) definieron al marketing de

contenidos como una estrategia de negocios enfocada en producir contenido que aporte valor

al potencial cliente sin que se mencione necesariamente el producto o servicio a ofrecer. El

contenido tiene una especial importancia en las etapas de Branding y Retención. En el caso

de Branding, permitirá dar a conocer la propuesta a los usuarios conductores interesados en

posibles soluciones o consejos sobre mantenimiento, reparación y otros tópicos vinculantes.

Respecto a la Retención, el contenido a ser generado buscará no solo tratar sobre talleres

mecánicos sino al sector automotriz en general con el propósito de aumentar el tráfico de

usuarios al aplicativo móvil y no sólo depender de necesidades o urgencias mecánicas para

que ingresen a este.

Marketing en medios digitales: Se creará un fan page en Facebook, dada la

predilección del público objetivo por esta red social de acuerdo a la investigación de mercado.

En dicho espacio se colocará información acerca del negocio y se buscará tener publicaciones

que incentiven a la interacción con los usuarios. Asimismo, se contará con un perfil en

LinkedIn que pueda compartir contenido relacionada al negocio desde el punto de vista

corporativo (entrevistas a la plana directiva, presencia en medios, etc.).

Página web: según Sainz de Vicuña (2018) este activo digital es el más importante

dentro del ecosistema de la marca dado que permite centralizar la información, crear imagen

de marca e ir construyendo la reputación online. Es en ese sentido que en dicha plataforma

se alojará el contenido que se genere a nivel de empresa (“quiénes somos”, notas de prensa),

marca (acciones de branding, landings de campañas) y servicio (“descarga el app”, sección

de preguntas frecuentes). Además, será un canal de venta que permita contactar, mediante un

formulario, a los talleres mecánicos con la fuerza de venta como se explicó en la sección

dedicada a la estrategia de Plaza.

Marketing en buscadores (SEM/SEO): Se apuntará a desarrollar estrategias de

posicionamiento orgánico (SEO) y pagado (SEM) de modo tal que la presencia de la marca

esté asegurada al momento de que los usuarios hagan consultas en buscadores como Google

sobre servicios relacionados al negocio. En el caso de SEO o Search Engine Optimization se

basa en la aplicación de buenas prácticas en la distribución del contenido dentro de la página

82

web, así como del uso de palabras claves que son más buscadas por los usuarios. En cuanto

al SEM o Search Engine Marketing, se procura establecer pujas por palabras claves dentro

del motor de búsqueda de modo tal que se llegue a los usuarios correctos. Estas dos

estrategias deben estar alineadas para generar la máxima y mejor exposición posible.

Mailing: Una vez obtenidos los datos de los usuarios mediante su inscripción al

aplicativo móvil, se procurará mantener la comunicación mediante mailings o newsletter

informativos que concentren los contenidos publicados durante la semana/mes. Asimismo,

servirá de canal de comunicación de novedades respecto al servicio.

App Store Optimization – ASO: El aplicativo móvil estará a disposición de los usuarios

para su descarga en los dos principales markets: Google Play (Android de Google) y App

Store de Apple. Se buscará que los usuarios valoren y comenten positivamente dentro del

market para mejorar su posicionamiento, asimismo se colocará keywords contextuales y se

procurará hacer actualizaciones constantes al aplicativo móvil que sean cargadas dentro de

los markets.

Notificaciones: En este caso se hará uso de notificaciones dentro y fuera del App,

asimismo se utilizará SMS directamente a la casilla del celular. Las notificaciones tendrán

por propósito incentivar a que los usuarios reingresen al aplicativo móvil y/o realicen una

acción específica dentro de este.

Comunidades: Los usuarios que se registren a la App tendrán acceso a foros en los

cuales puedan interactuar entre ellos y así mantener el nivel de interés en la aplicación móvil.

Asimismo se incentivará que los clientes (talleres mecánicos) dentro de sus perfiles

interactúen constantemente con los usuarios conductores. Se hará un monitoreo de estas

interacciones para que no se hagan comentarios fuera de la temática autos y se mantenga el

respeto entre los usuarios.

Growth Hacking: A través de esta disciplina se procura utilizar el menor presupuesto

posible e incrementar de forma rápida y notoria el volumen de usuarios e ingresos

económicos (Parera, 2018). En ese sentido, se buscará realizar tácticas de link building para

aumentar el tráfico entre páginas dentro del aplicativo móvil; pruebas A/B para validar qué

anuncios rindieron mejor sin tener que esperar un reporte al final de campaña; impulsar el

alcance mediante la captación de referidos mediante los usuarios actuales.

6.6 Métricas de monitoreo

Para tener un cuidado en torno al cumplimiento de los objetivos planteados se ha

desarrollado la Tabla 6.10.

83

Tabla 6. 10.Cuadro de métricas de monitoreo

Etapa Objetivo Indicador (KPI) Periodicidad de

revisión

Branding

Llegar a un 70% de alcance entre público

objetivo en doce meses.

Alcance (FB) Mensual

Anual

Estar presentes dentro del Top 10 dentro de los

portales web o aplicativos móviles

relacionados al sector automotriz.

Resultados TOM

Anual

Adquisición Lograr 13 380 descargas del aplicativo móvil

al término de los primeros doce meses.

Descargas de app Mensual

Retención Lograr 4, 000 usuarios únicos promedio al

término del primer año.

Número de usuarios

únicos

Mensual

Fuente: Elaboración propia..

6.7 Plan de lanzamiento

El plan de lanzamiento de la marca se ha desarrollado sobre la base de tres de las cuatro

etapas del funnel convencional de marketing: awareness, consideración y compra o

conversión. Los costos y kpi`s en su mayoría se han trabajado en base a las estimaciones

obtenidas de Adjust, plataforma pública de “marketing mobile” (marketing orientado a

dispositivos móviles). Los resultados presentados parten de una data recopilada de más de 4

billones de instalaciones y 7,000 aplicativos móviles, menciona la compañía (“Adjust Global

Benchmarks 2.0: Compare your against the rest,” 2020). Las estimaciones se filtraron por

región (Latinoamérica), Tipo de adquisición (Pagada) y Tipo de Plataforma (“Todas” - iOs

y Android). El periodo de análisis estaba predefinido entre octubre y diciembre de 2019.

Dado que los costos están en dólares americanos se ha considerado un tipo de cambio

promedio de 3.4 nuevos soles a partir de las fluctuaciones registradas en los primeros cuatro

meses del 2020 por el Banco Central de Reservas del Perú. La estructura del plan de medios

puede verse en el Anexo 4.

La elección del mix de medios se decidió tomando en cuenta aquellos con mayor alcance

en Perú siendo estos Google, Facebook y Youtube de acuerdo a la empresa de analítica digital

Comscore. Asimismo tener en cuenta que esta focalización de medios permitirá hacer un

mejor análisis y optimización de los canales que mejor contribuyen a la descarga del

aplicativo móvil. El periodo de la campaña será de 4 semanas y tendrá una inversión neta

total de S/47,000. En la primera etapa (Awareness), se buscará el mayor alcance posible

destinando el 50% de la inversión principalmente bajo una compra por CPM (costo por mil

impresiones) dado que el objetivo en esta etapa es que el usuario descubra la existencia del

aplicativo móvil.

84

Posteriormente, en la etapa de consideración, se trabajará una segmentación mixta entre

usuarios bajo segmentación por intereses y de remarketing para aquellos usuarios que fueron

alcanzados por los anuncios en la etapa de Awareness. La compra se hará bajo costo por vista

optimizado (CPV optimizado), en este caso se buscará que el usuario reproduzca los

anuncios de video entre 15-30 segundos o haga clic en el banner complementario para

incentivar aún más el interés hacia el aplicativo móvil.

Por último, en la última etapa (Conversión) se impulsará la descarga del aplicativo móvil

entre los usuarios que hayan interactuado previamente en las anteriores dos etapas. Para

lograr ello se hará uso del remarketing para impactar a estos usuarios con formatos que

vinculen directamente a la tienda de aplicativos, llámese Google Play o App Store.

En el caso de los talleres (se busca ir construyendo la relación con los clientes sin perder

la expectativa por el uso futuro del servicio)

Seis meses previos al lanzamiento de la app

200 talleres mecánicos de zona 6 y 7 y aledaños (proporción 70%, 30%)

Beneficios para talleres mecánicos previo al lanzamiento de la app:

Paquete PRO Gratis en el primer mes

Acceso a capacitaciones en la página Web:

- 1er módulo: Actualidad del sector automotriz en el Perú

- 2do módulo: Buenas prácticas en la gestión de talleres mecánicos

- 3er módulo: Manual de uso de la plataforma Autolisto

- 4to módulo: Gestión “Mi Cuenta”

- Acceso al newsletter mensual de Autolisto orientado a talleres mecánicos

6.8 Campaña mensual de descargas

Considerando el objetivo anual de generar 13,380 descargas del aplicativo móvil al

término del primer año, se contará con una campaña anual de descargas pagadas. En ese

sentido, descontando las 1,500 descargas logradas en la campaña de lanzamiento y tomando

en cuenta el costo estimado establecido por la plataforma Adjust (S/ 4,66 por descarga) se

debería lograr 1,080 descargas mensuales con una inversión neta de S/ 5,032. La inversión

neta en 11 meses de campaña sería de S/ 55,360.

85

6.9 Plan de Retención de usuarios y clientes

Una parte importante del plan de Marketing es contar con una estrategia de retención

de clientes para conseguir fidelización con los potenciales afiliados y usuarios de la

aplicación hacia la empresa y lograr un compromiso a largo plazo.

Se contará con una estrategia de customer centric, donde la revisión constante de la

base de datos permita hacer un correcto uso del CRM o “Customer Relationship

Management”. Esta será la base para obtener la data que permitirá conocer el journey map

del usuario que deje en la aplicación y la información que se recolecte luego de realizar la

afiliación más el seguimiento que se logre a través del área de post venta. De esta manera, se

crearán acciones ajustadas a las preferencias de cada segmento y según la magnitud del riesgo

en el que se encuentre.

Los principales objetivos serán los siguientes:

Usuarios:

● Incrementar la tasa de retención por encima del 30% para poder obtener la meta de

4,000 usuarios activos al fin del primer año.

● Lograr una frecuencia de visita a la app de 5 veces al mes por usuario durante cada

mes.

Talleres Mecánicos:

● Lograr la recompra del 100% de afiliados al término de cada mes.

● Lograr que el 30% de afiliados migre del paquete Pro al Premium a partir del segundo

año.

Se iniciará el proceso de levantamiento de data con el fin de detectar qué cliente ya

está listo para dar el siguiente paso y ofrecerle el paquete Premium y, también, para conocer

las causas de un posible abandono y a aquellos clientes que tengan más riesgo de hacerlo. Es

así como se podrá conocer los principales puntos de dolor de cada público y segmentarlos

según la necesidad puntual que presenten.

Figura 14. Esquema de estrategia de retención

86

Fuente: Ezcurra (2019).

Para ello, se prepararon dos escenarios, tanto para el taller mecánico como para el

usuario, donde se desarrollan las posibles experiencias de cada uno con la plataforma y así

anticipar eventuales problemas para luego planificar medidas de respuesta que antepongan

una fuga y genere mala reputación de marca. Estos puntos fueron los siguientes (ver Anexo

13):

Usuario conductor:

Riesgo bajo: Anteponer un mal servicio del taller seleccionado. A pesar de ser un

negocio de intermediación, es probable que una mala experiencia perjudique de alguna

manera a Autolisto. Para ello, se realizarán constantes publicaciones en la plataforma donde

se comunique que la empresa no es responsable de un mal servicio del taller elegido, pero

que al a vez, se estará en constante comunicación con los talleres clientes para evitar en lo

posible un mal desempeño que los perjudique.

Riesgo medio: Se detecta una reseña negativa sobre un taller: El personal de post

servicio se pondrá en contacto de inmediato con dicho usuario para consultar cuál fue el

problema y pedirle las disculpas por el mal servicio siempre recalcando que Autolisto no es

87

responsable, pero que de igual manera se desea mejorar la calidad de negocios que conforman

la plataforma.

Riesgo alto: Probabilidad de WOM negativo y anulación de la app: Para evitar un

posible WOM negativo del usuario y que desinstale la aplicación, se vuelve a comunicar con

el usuario para explicarle que se ha traslado el feedback al taller y que se le hará un presente

(vale de consumo) como compensación.

Talleres mecánicos:

Riesgo bajo: Malestar del cliente por bajo tráfico en su cuenta Pro / Premium. Al estar

en constante revisión de la data, se podrá detectar a aquellos perfiles que tengan un tráfico

menor al promedio de los demás. El personal post venta se comunicará con ellos para hablar

sobre sus dudas o preocupaciones y poder buscar soluciones de mejora en cuanto al manejo

de su perfil y cómo hacerlo más interesante.

Riesgo medio: El bajo tráfico persiste y el taller se comunica con Autolisto. Como la

preocupación del cliente es mayor, como un impulso a que la situación mejore, se le otorgará

al cliente una semana gratis de ubicación preferencial en las búsquedas de los usuarios hasta

mejorar su presencia en la plataforma.

Riesgo alto: Sentimiento negativo y probabilidad de fuga. En este caso, como medida

para evitar el churn, se le ofrece al cliente un descuento especial a la tarifa del 20% durante

los primeros 3 meses con la finalidad que se adapte mejor al funcionamiento de la plataforma

y saque el provecho de la misma.

6. 10 Comunicación de la política de seguridad

Tomando en cuenta que el tratamiento de los datos es un tema de especial relevancia

en entornos digitales dado el volumen de datos que se suelen manejar, Autolisto buscará

comunicar claramente el uso que se dará a los datos provistos por los usuarios así como los

mecanismos que se utilizarán para el manejo responsable de ellos. En ese sentido, los pilares

de contenido que se utilizarán para comunicar dicha política serán los siguientes:

● Confidencialidad: Garantizar que sólo las personas autorizadas hagan uso de los

sistemas y datos de la compañía. El reason why a considerar en este pilar será el

protocolo SSL (Secure Sockets Layer o capa de sockets seguros) que se

88

implementará y sobretodo la auditoría bianual externa que se realizará con

consultoras peruanas especializadas en derecho digital como Niubox o Iriarte &

Asociados, por citar algunos ejemplos.

● Integridad: Garantizar la preservación de la información ante alguna pérdida ya

sea esta de forma accidental o con ánimos de fraude. Dicho pilar tendrá como

reason why el convenio con empresas de almacenamiento de activos tangibles e

intangibles como Iron Mountain con operaciones en Perú desde hace más de 20

años.

● Disponibilidad: Garantizar que los datos y sistemas puedan ser utilizados en la

manera más rápida y apropiada posible. Para generar confianza en el usuario el

reason why a considerar será la contratación de soluciones en la nube con empresas

como Amazon, Oracle y Microsoft. De esta manera se podrá tener acceso a los

datos del usuario en el momento que se le requiera. Asimismo se tendrá presente

la creación de una sección dentro del app y dominio web en la cual el usuarios

pueda acceder y editar sus datos en el momento que considere conveniente.

La comunicación de estos pilares se realizará a través de infografías y anuncios de

video que serán considerados por lo menos cuatro veces al mes dentro de la grilla de

contenidos para redes sociales que preparará el responsable de marketing. Los detalles sobre

la política de seguridad son abordados en el plan de tecnología.

6.11 Presupuesto de marketing

El siguiente presupuesto de marketing se ha elaborado en base a consultas y cotizaciones

realizadas a personas y empresas relacionadas con cada apartado. Las estimaciones del

presupuesto de marketing se han hecho, en su mayoría, tomando en cuenta el porcentaje de

crecimiento en las ventas interanuales.

Tabla 6. 11. Presupuesto de marketing

89

6.10 Conclusiones del capítulo

A nivel de producto, la propuesta de Autolisto está diseñada para satisfacer las

necesidades identificadas durante la investigación de mercado de una manera clara, atractiva

y diferenciadora vinculando a los talleres mecánicos con los usuarios de automóviles.

Respecto al precio, Autolisto ofrecerá suscripciones mensuales con diversos precios acorde

a las necesidades y posibilidades de los talleres mecánicos. Asimismo generará ingresos

económicos complementarios cobrando por espacios publicitarios dentro del aplicativo

móvil a aquellas empresas del sector automotriz que lo requieran (con excepción de los

concesionarios de autos al ser estos competidores indirectos de los talleres mecánicos).

En relación a la plaza, Autolisto estará presente en los canales online y offline para

facilitar el conocimiento y acceso a la propuesta de negocio. Además del call center, se

contará con plataformas como la página web o WhatsApp para que los talleres mecánicos

puedan realizar consultas sobre el servicio y soliciten citas para que un representante

comercial pueda visitarlos.

En cuanto a la promoción, como principal objetivo se tendrá la comunicación de la

propuesta de negocio tanto a conductores de autos como a los talleres mecánicos. En el caso

90

de los primeros se hará uso principalmente de medios digitales mientras que los dueños o

administradores de talleres mecánicos tendrán un contacto directo con la fuerza de venta para

que puedan concientizarlos sobre la importancia de la presencia digital y las oportunidades

que se tiene con Autolisto.

91

CAPÍTULO VII: PLAN DE VENTAS

En este plan de ventas se detallan todas las actividades de una manera sistematizada,

en las que se estiman las ventas que la empresa realizará durante los cinco primeros años. En

este sentido, uno de los elementos clave es la estimación adecuada de las previsiones

generales de ventas, partiendo del potencial de mercado que se podrá conseguir, así como de

los recursos económicos, técnicos y humanos de la organización.

Para lograr los objetivos se orientarán los esfuerzos en la capacitación de la fuerza de

ventas que implican rebatir objeciones, cierre de ventas y post venta a los clientes, establecer

los canales de venta y realizar un seguimiento y corrección del plan.

7.1 Objetivos del plan de ventas

● Registro e inscripción de 200 talleres durante el periodo pre operativo para el inicio

de operaciones.

● Obtener una facturación de S/ 172,080 al cierre del primer año de operaciones.

● Alcanzar la cuota de venta, obteniendo 956 suscripciones de paquetes “Pro” al cierre

del primer año.

● Conseguir desde el segundo año que el 20% de la venta de paquetes total corresponda

a los paquetes Premium

● Lograr que al final del quinto periodo, la participación de ventas de paquetes se

distribuya de la siguiente manera:

Paquete Pro: S/ 460, 160 - 73%

Paquete Premium: S/ 172, 560 - 27%

● Obtener un ingreso de S/25,438 por concepto de venta de paquetes publicitarios al

final del segundo año.

● Alcanzar un crecimiento de los ingresos por venta de publicidad de 271% al final del

quinto año.

● Alcanzar un split de 14.92% del total de ingresos al final del quinto año en paquetes

publicitarios.

92

7.2 Proyecciones de venta

Las proyecciones se han calculado en función del estimado de venta esperado cabo

de cinco años, que va de acuerdo con el Plan de Marketing. Asimismo, se detalla la venta

esperada por cada uno de los paquetes.

7.2.1. Proyecciones de venta total

En la parte pre operativa se contactará e inscribirán 200 talleres con el objetivo de

“sembrar el mercado”, los cuales accederán de manera gratuita a los beneficios de la

plataforma, tal como lo explican Wertz y Tran Kingyens (2019) en su completa guía de

mercados.

Durante el primer año de funcionamiento se buscará incentivar la venta del paquete PRO,

como una versión con mejores beneficios que la versión Básica con mayor alcance y opciones

de comunicación con los usuarios. Posteriormente en el año dos se lanzará el paquete

PREMIUM con funciones más asociadas a la analítica del perfil de los usuarios para mejorar

la prospección de clientes. En paralelo, también en el segundo año, se iniciará la venta de

anuncios publicitarios dentro del aplicativo móvil aprovechando el inventario de impresiones

que se cuente hasta ese momento.

En la Figura 15 se ilustra la proyección esperada de la venta de servicios y los paquetes

publicitarios, así como también muestra la curva de variación porcentual de crecimiento año

a año. Se puede observar un crecimiento notorio en el segundo periodo (101%), debido a que

es el periodo en donde iniciamos la comercialización de servicios publicitarios a empresas

relacionadas al sector automotriz.

Figura 15. Evolutivo de ventas y crecimiento porcentual anual


93

Asimismo, la venta proyectada se desglosa de acuerdo al tipo de servicio ofertado

Figura 16. Proyección de ventas de paquetes y publicidad


Tabla 7. 1. Proyección de venta paquete “Pro”

Total

Pro Año

Paqu

etes

Pro Mes 1 Mes 2

Mes

3

Mes

4 Mes 5 Mes 6

Mes

7 Mes 8

Mes

9

Mes

10

Mes

11 Mes 12 total

año 1 0 11520 12240 12960 13680 14400 15300 16200 17280 18360 19440 20700 172080

año 2 16992 17568 18288 18864 19584 20304 21024 21744 22464 23184 24192 25056 249264

año 3 28160 28640 29280 29600 30080 30560 31040 31680 32000 32640 33120 33600 370400

año 4 33920 34240 34560 34720 35200 35360 35680 36000 36160 36640 36800 37280 426560

año 5 37440 37440 37600 37920 38080 38240 38400 38720 38880 39040 39040 39360 460160


Tabla 7. 2. Proyección de venta paquete “Premium”

Total

Premi

um Año

Paque

tes

Pre

mium Mes 1 Mes 2 Mes 3 Mes 4 Mes 5 Mes 6 Mes 7 Mes 8 Mes 9

Mes

10

Mes

11

Mes

12 total

año 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

año 2 6608 6832 7112 7336 7616 7896 8176 8456 8736 9016 9408 9744 96936

año 3 10560 10740 10980 11100 11280 11460 11640 11880 12000 12240 12420 12600 138900

año 4 12720 12840 12960 13020 13200 13260 13380 13500 13560 13740 13800 13980 159960

año 5 14040 14040 14100 14220 14280 14340 14400 14520 14580 14640 14640 14760 172560


94

7.3 Proceso de venta

Según lo descrito, dentro del periodo de pre operaciones se espera conformar una

cartera inicial de 200 talleres, los cuales serán afiliados a la plataforma y dispondrán de un

mes para el uso de esta, sin costo alguno, una vez iniciadas las actividades de Autolisto.

Como parte de las estrategias para contactar a estos talleres, Wertz y Kingyens

(2019), a través de la página Market Place Academy, recomiendan algunos caminos que

faciliten el contacto al dueño de taller e iniciar la afiliación por medio del envío de un

formulario de inscripción. A continuación se detalla las diversas maneras de cómo se

contactará con los dueños de talleres:

● A través de redes sociales accediendo a grupos conformados por talleres mecánicos

y/o páginas propias del rubro.

● Accediendo a directorios a través de la web, en el caso de los talleres más grandes y

que puedan contar con algún tipo de anuncio en la web.

● Concertando a través de instituciones del sector automotriz el envío de e mails con

contenidos relacionados a los beneficios de la plataforma, como parte de la

información que estas instituciones comparten con sus asociados.

● Visitas presenciales del gerente general como fase final del proceso de inscripción de

esta primera etapa pre operativa.

Para el segundo mes del primer año de operaciones y como punto de partida de la

parte comercial, se inicia las actividades.

Para Stanton, Etzel y Walker (2007) el proceso de venta "es la lógica secuencia que

debe emprender el vendedor para tratar con un cliente potencial y que tiene por objetivo

producir alguna reacción esperada en el cliente, que normalmente es la compra”

Es muy importante que los vendedores cuenten con un esquema efectivo que les

permita concretar las suscripciones con la mayor efectividad posible.

Figura 17. Esquema del proceso de ventas


95

7.3.1 Prospección

El representante de ventas buscará a nuevos clientes potenciales y deberá identificar en

su visita un nombre, correo electrónico o teléfono de la persona que potencialmente requiera

los servicios. El vendedor analizará la necesidad, la autoridad, elegibilidad y dinero para

comprar. Cuando los talleres aprueben estos cuatro puntos se podrá considerar como un

prospecto.

7.3.2 Planeación de visitas

En esta fase el representante de ventas deberá recolectar y analizar la información acerca

del prospecto que le permita hacer una evaluación de problemas y necesidades. También

dentro de la parte de planeación, deberá identificar las características, las ventajas y los

beneficios del producto que podrán ser de mayor más interés para el prospecto, enfocando

los puntos favorables y más importantes para su taller en su presentación de ventas.

7.3.3 Abordar al cliente

En este paso el representante de ventas establecerá sus objetivos específicos, por lo que

es una buena idea seguir los pasos SMART (por sus siglas en inglés) para establecerlos (Hair,

Anderson, Mehta, Babin, 2010). Es decir, un objetivo primario, que sea mensurable (número

de planes mensuales de paquetes pro o premium) que esté acorde a la realidad del prospecto

(alcanzable) y que permita entablar relaciones a largo plazo. Una forma será estableciendo

periodos de prueba, previo a una decisión definitiva.

Estas visitas tienen tres objetivos principales:

● Colocar el cimiento para generar negocios educando al cliente con el fin de desarrollar

el mercado.

● Mantener satisfechos a los clientes a través de relaciones a largo plazo y estableciendo

una forma de proteger el mercado.

● Generar ventas en cada visita realizada.

7.3.4 Mensaje de ventas

En esta fase el representante de ventas efectuará las preguntas adecuadas que le permitan

identificar cuál es el paquete ideal para el dueño del taller, el cual debe satisfacer mejor su

necesidad y que el vendedor, con una hábil demostración, pondrá sobre la mesa las ventajas

y características que le permitan vincular al prospecto con el beneficio que busca.

96

7.3.5 Manejo de objeciones

Una objeción es cualquier acción que el prospecto o cliente diga o haga y que dificulte

las negociaciones de ventas (Hair, Anderson, Mehta, Babin, 2010). Para esta etapa el

representante de ventas será capaz de escuchar todas las objeciones que el cliente interponga,

debido a que en muchos casos, son señales claras de que el cliente requiere de más

información y que quiere tratar antes de comprar. Para esto el vendedor estará preparado para

anticipar posibles objeciones y preparar posibles respuestas.

7.3.6 Cierre de ventas

En esta etapa el representante de ventas busca cerrar el acuerdo con el cliente para

que adquiera alguno de los paquetes ofertados. Para esto el vendedor utiliza las mejores

técnicas de cierre de ventas e identificará el momento adecuado para realizarlo.

7.3.7 Post venta

Según los autores Stanton, Etzel, McGrawHill y Walker en su libro Fundamentos de

Marketing 14e. (2007), "la etapa final del proceso de venta es una serie de actividades

posventa que fomentan la buena voluntad del cliente y echan los cimientos para negocios

futuros."(p, 540)

En este punto el vendedor después de haber realizado la venta, deberá mantener un

estrecho contacto con el cliente para esclarecer cualquier duda o resolver alguna queja. En

esta fase, el objetivo principal es mantener al cliente satisfecho, para conseguir su lealtad, la

cual tendrá como consecuencia ser referidos a nuevos prospectos. Por otra parte, le permitirá

a la empresa conseguir un cliente de alta recurrencia.

7.4 Capacitaciones

“Los clientes de hoy esperan que los vendedores tengan un profundo conocimiento

del producto. Esta acción requiere que las empresas realicen una inversión en la capacitación

de su fuerza de ventas” (Kotler & Keller, 2016, p. 647). Dado que los resultados de la

investigación cuantitativa arroja que los encuestados le dan a la plataforma una valoración

del 74% al conocimiento del servicio, 69% a la amabilidad, 68% a la claridad y 63% a los

consejos, es claro que la capacitación al vendedor debe centrarse en estos cuatro valores de

mayor importancia que buscarán en el servicio su ventaja competitiva.

97

7.5 Estructura de equipo y territorio

7.5.1 Estructura de equipo de ventas - comercial

A continuación, se presenta la estructura del equipo de ventas – comercial con sus

respectivas funciones al inicio de operaciones.

Figura 18. Estructura del equipo de ventas


7.5.2. Estructura de Territorios

Son los clientes quienes definen los territorios, lo que resulta lógico en una filosofía de

marketing en la que todo gira en torno al servicio a los consumidores Artal 2013). Se debe

recordar también lo que Churchill (1994) dijo, en donde especifica que los buenos territorios

de ventas están compuestos por clientes que tienen dinero y voluntad de gastarlo.

¿Quiénes son nuestros clientes?

Son aquellos que componen el universo de clientes potenciales (talleres) distribuidos

de la siguiente manera:

● Zona 1: San Borja, Santiago de Surco, Miraflores, San Isidro, La Molina, Surquillo,

San Juan de Miraflores, Chorrillos, Barranco

● Zona 2: San Luis, La Victoria, Ate - Vitarte, San Luis, Breña, Jesús María,

Magdalena, Pueblo Libre.

7.6 Estructura presupuesto de ventas

La estructura del presupuesto estipula en el inicio de las operaciones, contar con el

Gerente General, y un Ejecutivo Junior. En el segundo año, se contratará a un Ejecutivo

98

Senior quien tendrá la responsabilidad de ejecutar el plan de visitas a los diversos clientes de

ambas zonas. Finalmente, para inicios del cuarto año se contratará otro Ejecutivo Senior, en

donde la estructura quedará de la siguiente manera:

Gerente General y de Finanzas

● Ejecutivo 1 - Zona 1

● Ejecutivo 2 - Zona 2

● Ejecutivo Junior - Canal Digital y Post Venta

7.6.1 Estructura de pagos de sueldos y comisiones

Dentro de la estructura, en el primer periodo se contempla establecer el pago del

100% del sueldo. A partir del segundo periodo, se establecerá un Plan de Compensaciones

que estipula el pago de un sueldo fijo y uno variable (comisiones), que según los autores

Hair, et al. (2010) es la combinación más recomendable cuando la empresa quiere mantener

un alto nivel de ventas evitando sacrificar el servicio al cliente (el 70% de las empresas utiliza

este método de compensación). La razón de apalancamiento que la empresa utilizará será de

70% de sueldo fijo y 30% de sueldo variable (comisiones).

Tabla 7. 3. Presupuesto de personal de ventas

Mensu

al (S/) Año 1 Año2 Año 3 Año 4 Año 5

Sueldo

del

perso

nal Total Total Fijo

Varia

ble Total Fijo

Varia

ble Total Fijo Variable Total Fijo Variable

G.

Gene

ral &

Resp.

Legal

y

Admin 3,015 36,180 36,180 42,180 42,180 42,180

Ejecuti

vo

Junior 1,515 18,180 18,180 12,726 5,454 21,780 15,246 6,534 21,780 15,246 6,534 21,780 15,246 6,534

Ejecuti

vo

Senior

1 2,315 27,780 19,446 8,334 21,780 15,246 4,574 30,180 21,126 9,054 30,180 21,126 9,054

Ejecuti

vo

Senior

2 2,315 27,780 19,446 8,334 27,780 19,446 8,334

54,360 82,140 32,172 13,788 85,740 30,492 11,108 121,920 55,818 23,922 121,920 55,818 23,922


7.7 Conclusiones

99

Es primordial dentro de la ejecución de este plan que la empresa se preocupe en la

capacitación de la fuerza de ventas, con estricto enfoque en las valoraciones más resaltantes

de la investigación cuantitativa, lo que permitirá la diferenciación esperada en los clientes y

que conllevarán a mantener relaciones duraderas.

Asimismo, el contenido de este plan de ventas referencia resultados desde el primer

año de ejecución. Dentro de este periodo, se puede determinar el resultado de las estrategias

utilizadas y que podrán ejecutarse en los años restantes, con ciertos ajustes en función a

escenarios que se hayan alcanzado posteriormente (en los años siguientes).

Por otra parte, se muestra en los gráficos y cuadros las proyecciones de ventas de cada

uno de los paquetes de suscripciones, en donde se refleja claramente que a medida que se

desarrolle la venta de suscripciones Premium los márgenes de ganancia serán óptimos,

debido a que desde el segundo año ya se cuenta con un objetivo de venta para este paquete.

Del mismo modo, se presenta con los paquetes de publicidad, que al cabo de cinco años su

split alcanzará un nada despreciable 15% del total de ingresos. También se ha considerado

proyectar el presupuesto de ventas, donde se detalla los montos que conforman los sueldos

del equipo de ventas y que con la inclusión de dos ejecutivos senior permitirán continuar

brindar un óptimo servicio sin descuidar nuestros ingresos proyectados.

No obstante, la información reflejada dentro de estos cuadros podrán alterarse de acuerdo

a los escenarios que el mercado presente, sin dejar de enfocarse en que los procesos y

estrategias deban actualizarse e innovar de manera constante por ser un mercado muy amplio

en donde este sector ha presentado un crecimiento del 2.4% en el año 2019 según la última

comunicación de la Asociación Automotriz del Perú (“AAP: Sector automotor creció 2.4%

durante el año pasado,” 2020), y vive en un contexto muy cambiante debido a que año a año

viene creciendo, lo que crea mucha expectativa con respecto al desenvolvimiento del negocio

y del mercado.

100

CAPÍTULO VIII: PLAN DE OPERACIONES

En el presente capítulo se describirán los procesos y consideraciones a tener en cuenta

para entregar el servicio de la mejor manera evitando reprocesos o cuellos de botella en dicha

provisión. Cabe señalar que el presente plan hará mayor foco en la entrega de servicio tanto

desde el aplicativo móvil (plataforma en la cual se desarrollará la propuesta de negocio) como

del portal web (principal canal en donde se proveerá información acerca del servicio a ser

ofertado).

8.1 Objetivos del plan

Para lograr el correcto funcionamiento de la plataforma, mantener un estándar de

servicio esperado y cumplir con la diferenciación de la propuesta de negocio, se han

establecido los siguientes objetivos:

● Detallar la cadena de valor del servicio de Autolisto.

● Definir los principales procesos que afecten la entrega de servicio.

● Establecer las métricas de seguimiento y control para evaluar la calidad del servicio.

8.2 Cadena de valor

La Cadena de Valor es una herramienta de análisis propuesta por Michael Porter

(1985), en su libro “Ventaja Competitiva”, para identificar potenciales ventajas competitivas

dentro del seno de la organización. Dado que el planteamiento inicial de la cadena de valor

está más orientado al desarrollo y entrega de productos que a la provisión de servicio, se ha

tomado por bien considerar la propuesta modificada por Alonso (2008) que considera la

siguiente estructura de valor (ver Figura 19).

Son considerados eslabones primarios a aquellas actividades involucradas en la

transformación de insumos (o datos de clientes) en el servicio prestado. Estos a su vez

comprender los esfuerzos de comercialización, comunicación y post venta del servicio. Se

clasifican en controlables y no controlables tomando en cuenta la capacidad de influencia

que tiene la compañía sobre cada uno de los eslabones.

101

Figura 19. Cadena de valor de servicios

8.2.1. Eslabones primarios controlables

Marketing y Ventas

A diferencia de la cadena de valor de productos en el que la “Logística Interna” daba

inicio al proceso, en el caso de los servicios, al ser intangible la oferta, se busca aproximar al

potencial cliente a través de la publicidad, fuerza de ventas o promoción. Dichos esfuerzos

buscan que la prestación del servicio se concrete próximamente.

En el caso de Autolisto, los esfuerzos comunicacionales buscan atraer, en un primer

momento, a los talleres mecánicos mediante la descarga y posterior registro dentro del

aplicativo móvil, similar situación para los conductores de automóviles. La diferencia se da

en que los talleres mecánicos, luego de haber probado la versión básica, son visitados por la

fuerza de ventas buscando su afiliación a una de las dos suscripciones definidas por la

compañía o, en su defecto, generar una acción de upselling en caso de ya contar con un

paquete contratado.

Personal de Contacto

Si bien el núcleo del servicio se realiza de forma digital sin que se involucre personal de

contacto, este sí tiene relevancia en el momento en que se realiza la prospección de clientes

a través de la fuerza de ventas, cuya estructura y características son detalladas en el plan de

ventas correspondiente. Asimismo, se recurre al personal de contacto al momento de

realizarse consultas o quejas sobre el funcionamiento del aplicativo móvil a través del call

center.

Es importante señalar que, si bien no son de carácter humano, los Chatbots en WhatsApp

y Messenger recrearán la experiencia de interacción entre un usuario y el personal de

102

contacto, en ese sentido será necesario testear y validar la programación de este sistema de

inteligencia artificial.

Soporte físico y habilidades

Estas actividades buscan facilitar y dar suficiencia de soporte para que la prestación del

servicio pueda realizarse, a su vez influyen en mayor o menor medida en la percepción de

calidad del cliente. En el caso de Autolisto, todas las plataformas deben expresar uniformidad

en cuanto a diseño, funcionalidad y rapidez de modo tal que la experiencia de servicio no se

vea afectada en ningún de estos puntos de contacto. Por otro lado, debe velar por contar con

un expertise idóneo de los responsables del negocio para poder sostener la consecución de

objetivos corporativos.

Prestación

La prestación del servicio presenta dos frentes en los cuales el negocio articula esfuerzos

para atender tanto a talleres mecánicos como a conductores de automóviles. En el caso de los

primeros, ofrece a los talleres un canal de comunicación bidireccional en el cual los talleres

pueden interactuar con los potenciales clientes, obtener información sobre ellos y tangibilizar

dicha información en reservas de citas que pueden hacer los conductores si consideran

conveniente llevar su automóvil al taller mecánico. En el caso de los conductores, se les

ofrece la posibilidad de encontrar de forma fácil y rápida talleres mecánicos cercanos y

calificados por otros conductores como ellos.

8.2.2. Eslabones primarios no controlables

● Clientes

Si bien cada cliente es distinto entre sí, se buscará establecer procesos estandarizados

para poder tener una regularidad y predictibilidad en cuenta a consultas y respuestas a

suscitarse a lo largo de la provisión del servicio. Asimismo, tener en cuenta que se establecerá

clasificaciones de clientes en la medida que provean mayor o menor valor económico para la

compañía, esto es relevante de cara a la aplicación, por ejemplo, de la Ley de Pareto en el

cual el 80% de los ingresos suelen ser generados por el 20% de clientes.

● Otros clientes

A lo largo del desarrollo del negocio será importante establecer segmentaciones cada

vez más detalladas en cuanto a periodo y constancia de uso, recomendaciones realizadas, etc.

Esto para poder identificar oportunidades de negocio que puedan ser de utilidad para la

103

compañía y que, por no analizar correctamente la data, pueda representar una posible

reducción en el volumen de usuarios hacia propuestas ajenas a la empresa.

8.2.3 Eslabones de apoyo

Los eslabones de apoyo son aquellos que soportan la prestación del servicio al ofrecer

constancia y predictibilidad a la realización del mismo. Los eslabones que lo conforman serán

analizados a continuación:

● Dirección General y de Recursos Humanos

Es importante que las decisiones de negocio estén alineadas a la estrategia dada por la

alta dirección, asimismo las principales acciones a proponer por cada área no pueden dejar

de ser consultadas y respaldadas por esa instancia. Es importante a su vez que, dado el

carácter digital de la propuesta de Autolisto, se deba estar evaluando constantemente la

estrategia de negocio, e incluso la propia visión y misión de la compañía.

● Organización Interna y Tecnología

Si bien al inicio de operaciones el personal de Autolisto estará conformado por un grupo

reducido de colaboradores, se deberá establecer un organigrama y una delimitación de

funciones lo suficientemente clara para que se pueda ir delegando responsabilidades y poder

de decisión al personal que vaya integrándose a la compañía sin que esto afecte la calidad del

servicio.

● Infraestructura y Ambiente

La infraestructura digital representa el espacio en donde se dará la provisión del servicio,

mientras que su contraparte física será necesaria para sostener la operación. Estos dos

aspectos del negocio deberán mantener una armonía gracias a los lineamientos y valores que

deberán reflejarse en el ambiente de trabajo y sobretodo en la consecución de una empresa

con orientación al cliente (aún más si se trata de una empresa de servicios como Autolisto).

● Abastecimiento

Además del establecimiento de cuotas de clientes a los que debe apuntar la compañía en

sus objetivos anuales, se debe proveer a los colaboradores de capacitaciones, información del

sector y competencia para mejorar cada vez más la oferta de servicio.

8.3 Flujos del proceso de servicio

En el presente apartado se explica y grafica los principales procesos relacionados al

servicio brindado tanto para talleres mecánicos como para conductores de automóviles. Tener

104

en cuenta que, al ser Autolisto un servicio de intermediación, las secciones, opciones, e

incluso el interfaz del aplicativo móvil serán modificadas acorde a la oferta y demanda que

representan los dos segmentos antes mencionados.

8.3.1 Proceso de alta de usuarios

Dicho proceso es uno de los momentos de verdad más relevante, dado que de ser

engorroso el trámite de creación del perfil, se puede generar una alta tasa de fuga de

potenciales usuarios y por tanto una menor posibilidad a que regresen y prueben el servicio.

Dicho proceso se listará según se observa en la Figura 20.

Figura 20. Flujo de proceso de alta de usuarios en la App


El proceso inicia con el ingreso al aplicativo móvil, una vez adentro se hará la consulta

si el usuario es taller o conductor, posteriormente se completarán los datos solicitados y se

aceptarán los términos y condiciones para el buen uso del servicio. Luego de la enviar la

solicitud de pedirá que se haga una confirmación de la misma vía email, pudiendo al final

darse de alta como usuario y por consiguiente poder ingresar a la plataforma.

8.3.2 Proceso de reserva de cita

El proceso de reserva de citas es realizado por el usuario conductor quien se ve en la

necesidad de consultar por apoyo mecánico urgente o busca planificar una visita a un taller

mecánico para que le brinden un servicio dirigido a su automóvil. El proceso se observa en

la Figura 21.

105

El proceso inicia con el ingreso a plataforma, posteriormente se busca el servicio que

se requiere (esto servirá para identificar de manera más rápida la idoneidad del taller

mecánico a mostrar), luego se muestra a los talleres mecánicos más cercano que cumple con

el requerimiento. Una vez que se le presenta la oferta de talleres este va discriminando los

talleres por cercanía, calificación y número de servicio realizados a través del aplicativo

móvil. Al encontrar un potencial proveedor del servicio, ingresa a su perfil donde podrá

observar mayor información como descripciones de los servicios que brinda, comentarios de

otros usuarios conductores, tiempo de funcionamiento del taller, fotos y videos de la

infraestructura, etc.

Figura 21. Flujo de proceso de reserva de cita


Inicia el subproceso de solicitud de cita una vez que selecciona la fecha y hora (en caso

requiera apoyo mecánico urgente, estará también habilitada la opción EMERGENCIA) y

posteriormente envía dicha solicitud. De estar disponible la fecha y hora seleccionada, se

recibe una notificación de confirmación dentro del aplicativo móvil (también se podrá

configurar para que la confirmación llegue a la casilla de correo electrónico del usuario

conductor).

8.3.3 Proceso de atención de la cita

Este proceso es desarrollado por el usuario taller. En esta oportunidad la plataforma le

provee de un número de citas que pueden convertirse en clientes de su negocio e iniciar una

relación de larga data si es posible. El mencionado proceso se observa en la Figura 22.

106

Figura 22. Flujo de proceso de atención de la cita


El proceso inicia con la notificación sobre la solicitud de cita, se revisa la disponibilidad

y la capacidad de atención necesaria para brindar el servicio. Si todo está alineado, se envía

la confirmación de reserva de cita; para reducir la posibilidad de que el usuario no asista a la

cita, se envía, de forma automática o personalizada/manual un recordatorio sobre lo

mencionado. Una vez que el usuario conductor llega al taller (y antes de iniciar el servicio),

el taller deberá registrar que la cita efectivamente se concretó (esto le permitirá tener una

mayor valoración dentro de la app de cara a los usuarios conductores). Posteriormente se

realiza el servicio mecánico, del cual Autolisto no se hace responsable valga la aclaración,

para finalmente calificar al usuario conductor para que sirva como referencia propia y/o para

otros talleres mecánicos que puedan brindarle servicio al usuario en otra oportunidad.

8.3.4 Flujo de pago de paquetes

Los paquetes de Autolisto se ofrecen bajo la modalidad de pago recurrente en la cual

los talleres mecánicos colocan su tarjeta de crédito/débito en el app para poder hacer uso del

paquete de su elección. La recurrencia del cobro es mensual y automática sin que el cliente

requiera volver a poner su tarjeta todos los meses, dicho cobro se mantendrá hasta que el

taller mecánico decida poner fin a la relación comercial. El proceso para hacer ello se explica

en el siguiente flujo:

107

Figura 23. Flujo de pago de paquetes


El proceso de pagos se realiza en un inicio en la sección / landing page en donde se

encuentra la relación de paquetes que ofrece la compañía. Una vez elegido el paquete y leídos

los términos y condiciones, el usuario es derivado a la pasarela de pagos la cual es una

solución digital externa a Autolisto (se ha sombreado de color naranja para notar la

diferencia). En ella se ingresan los datos relacionados a la tarjeta de crédito/débito (número,

código de seguridad y contraseña) y se espera la confirmación de pago del banco emisor de

la tarjeta de crédito/débito. El proceso finaliza con el envío de una notificación a la casilla de

correo electrónico del nuevo cliente de Autolisto.

8.3.5 Proceso de gestión de reclamos

La política de gestión de reclamos cuenta con dos objetivos principales que son

satisfacer al cliente reduciendo la insatisfacción y reforzando su vínculo con la empresa y

garantizar la calidad del servicio a través de la retroalimentación del cliente lo cual nos

permite mejorarlo. (“Gestión de quejas y reclamaciones”, 2019).

Estos objetivos permiten definir el proceso de reclamos dependiendo si contribuyen

a la satisfacción del cliente o a garantizar la calidad. Para esto es necesario:

a) Facilitar el registro de los reclamos: con el fin de que el cliente no lleve su

desahogo a las redes sociales u otros medios de comunicación, es necesario

108

brindarle un conducto a la mano para dirigirse a la empresa. Es que los medios

estipulados serán vía el correo electrónico ([email protected]) que se

brindará en la página web o a través del App de AutoListo.

b) Reconfortar al primer contacto: Es importante que el cliente sepa que importa

por lo cual automáticamente se le debe responder que su reclamo ha sido recibido

y será contestado en las próximas 48 horas vía correo electrónico.

c) Proceso claro de respuesta: es necesario tener claro quién atenderá el reclamo

y el tipo de respuesta que se le brindará a los clientes. Se recibirá el reclamo y se

verificará si se encuentra dentro de las responsabilidades de AutoListo.

d) Realizar acciones directas: Es necesario realizar acciones inmediatas para

corregir la causa del reclamo y en relación al contacto al cliente se le brindará un

descuento en la compra de repuestos o servicios en uno de los talleres afiliados a

la plataforma. En el caso fuese causado por un Taller este se registrará dentro de

los antecedentes y si acumula más de 10 reclamos en un año calendario por mal

servicio, será retirado de la plataforma.

e) Comunicar las responsabilidades: Se comunicará claramente en la página Web

y Aplicativo a todos los stakeholders el nivel de responsabilidad que tendrá

Autolisto respecto a la provisión del servicio que brindan sus clientes (talleres).

Autolisto no brinda el servicio de mantenimiento o reparación por lo cual no se

hace responsable de un mal servicio.

Por consiguiente, se cuenta con el siguiente flujo para la atención de reclamos.

Figura 24. Proceso de gestión de reclamos


109

8.4 Estándares de calidad del servicio

Con el fin de proveer un nivel de calidad que sea valorado por los usuarios e incluso

que supere sus expectativas se han definido los principales estándares en los cuales la

compañía, de manera integrada, deberá hacer prevalecer en todas las

políticas y procesos del negocio. En ese sentido, los estándares definidos son:

● Rapidez y asertividad en los requerimientos de los usuarios.

● Respeto por los usuarios del servicio y la confidencialidad de sus datos.

● Profesionalismo en el desarrollo de las actividades administrativas y aquellas

relacionadas directamente con la provisión del servicio.

● Gestión orientada siempre al cliente.

Asimismo se procurará hacer una evaluación preliminar de los talleres mecánicos que

estén dispuestos a participar en Autolisto. Para ello se tendrá en cuenta lo siguiente:

● No contar con antecedentes penales de los dueños y/o administradores del taller

mecánicos.

● Estar debidamente registrado en Registro Públicos.

● Emitir boletas y facturas a sus clientes.

● Que el dueño y/o administrador cuente con una tarjeta de crédito o débito para que

pueda realizar el pago del servicio.

8.5 Zonas y horarios de atención

La zona de injerencia del negocio corresponde principalmente a las zonas 6 y 7 de

Lima Metropolitana. Las actividades administrativas y de call center serán desarrolladas de

lunes a viernes de 9 am a 6 pm durante todo el año. No obstante, a través de canales digitales

(WhatsApp y Messenger) se podrá hacer consultas virtuales 24 horas al día y 7 días a la

semana gracias a la programación de Chatbots con inteligencia artificial.

8.6 Conclusiones del capítulo

La integración entre todos los eslabones que permiten el funcionamiento del negocio

debe obrar en armonía y bajo el paraguas de una estrategia desde la Alta Dirección que oriente

todos los esfuerzos hacia el éxito. Por otro lado, es clave delimitar los procesos sobre todo

los más importante de modo que los responsables de la empresa puedan tener mayor claridad

sobre el performance de cada punto de contacto con el cliente y así hacer los correctivos en

caso sea necesario.

110

CAPÍTULO IX: PLAN DE TECNOLOGÍA

El presente capítulo busca describir los principales requisitos y características

técnicas de las plataformas de comunicación con los usuarios. Se desea tener la mayor

integración posible entre plataformas, así como un apropiado funcionamiento que no limite

el desarrollo del negocio.

9.1 Objetivos del plan

El plan de tecnología cuenta con los siguientes objetivos principales:

● Identificar los componentes y programas que brindarán soporte al servicio que se

dé mediante las plataformas digitales.

● Desarrollar las plataformas digitales siguiendo las mejores prácticas en cuanto a

desarrollo tecnológico.

● Establecer una política de privacidad de datos alineada a entornos digitales.

9.2. Estrategia de tecnología

Se desarrollará una estrategia multiplataforma que permita contar con activos

digitales (portal web, aplicativo móvil y Chatbots) que puedan adaptarse a la mayoría de

los dispositivos sin ver comprometido su funcionamiento y características. Dicha

estrategia deberá tener en cuenta lo siguiente:

● Desarrollar la codificación de las plataformas siguiendo lineamientos de open source

- código abierto (backend).

● Uniformidad de los diversos interfaces en cuanto al diseño y tipografía (frontend).

9.3. Metodología Lean Startup

Con el propósito de lograr eficiencias económicas y sobretodo entregar productos que

estén lo más cercanos posibles a las preferencias del público objetivo, se ha tomado por

bien utilizar la metodología Lean Startup para el desarrollo de las plataformas. Esta

metodología, busca, a través de la innovación continua, desarrollar productos que

satisfagan las necesidades del cliente gastando la menor cantidad de recursos (Llamas &

Fernández, 2018). Lean Startup se centra en un circuito continuo de tres pasos: construir,

medir y aprender, como se ve a continuación:

111

Figura 25. Circuito Lean Startup


Al ser un negocio cuya competencia no necesariamente es similar en cuanto a la

prestación del servicio, será necesario establecer una versión primaria de la plataforma de

modo tal que pueda ser validada por los usuarios de prueba, una vez realizado ello habrá que

medir los resultados y sacar conclusiones que permitan identificar aprendizajes que

finalmente decantan en una nueva versión de las plataformas.

Para poder realizar el proceso que plantea el Lean Startup, se utilizará la técnica del

Producto Mínimo Viable (PMV) el cual permitirá desarrollar versiones de las plataformas

con el mínimo de recursos (inversión económica y tiempo, principalmente). Dicha técnica

será aplicada para la validación de la página web, aplicativo móvil y Chatbots en WhatsApp

y Facebook Messenger.

9.4. Principales lineamientos por plataforma

La presente sección busca definir las consideraciones y buenas prácticas a tener en

cuenta para el desarrollo y mantenimiento de las diversas plataformas.

Portal Web

● La maquetación se hará bajo los principios “Mobile First” que implica el diseño del

sitio web desde la resolución más pequeña hasta la versión desktop con más

contenidos por ofrecer. El desarrollo del portal bajo estos principios es de vital

importancia ya que, de acuerdo al INEI, el 82% de peruanos navega por internet desde

dispositivos móviles (Sayago, 2019).

112

● La codificación se realizará bajo el lenguaje de marcas de hipertexto o HTML, el cual

es un estándar en la industria del software, en ese sentido permite una mayor facilidad

de integración con casi todas las tecnologías ligadas al desarrollo web.

● Se utilizará el sistema MySQL como el gestor de la base de datos que provenga del

portal web, la elección de este sistema responde a la practicidad de su uso entre los

codificadores y a la integración que tiene con diversos programas de Customer

Relationship Management o CRM.

Aplicativo Móvil

● El App se programará en lenguaje Objective-C o Swift para Apple iOS y código Java

para Google Android. La decisión encuentra su justificación en el predominio de iOS

y Android como los dos principales sistemas operativos en dispositivos móviles.

● Ya que en la App se proveerá el servicio de cara al público objetivo, se debe contar

con un sistema de backup totalmente independiente del servidor de producción (en

donde se encuentra el site-público).

● Se implementarán certificados SSL (Secure Sockets Layer o capa de conexión segura)

para asegurar la confidencialidad de los datos entre el aplicativo móvil y el servidor

de la compañía.

Chatbot

● El chatbot se desarrollará en la plataforma de inteligencia artificial API.ai, adquirida

por Google en 2016, dado que es una de las empresas pioneras en la interpretación de

lenguaje natural.

● Integración con el gestor MySQL para captar los datos obtenidos a través de las

consultas que se hagan mediante WhatsApp y Messenger.

9.5. Política de seguridad

La presente política busca contar con un marco de protección de datos y del

funcionamiento de las plataformas en sí. Dicha política será aplicada tanto a personal de la

empresa como a las entidades colaboradoras en la planificación, creación, puesta en

producción y mantenimiento de las diversas plataformas.

Esta política está acorde a lo dispuesto en la vigente Ley de Protección de Datos

Personales – Ley 29733. De acuerdo a Pierino Stucchi, abogado y socio senior del Estudio

113

Muñiz, los principales obligaciones legales de cara a la empresa serían las siguientes (“El

ABC de la protección de datos”, 2017):

1. Inscribir los datos ante la Autoridad los Bancos de Datos Personales (BDP). Dichos

datos pueden ser almacenados en soportes físicos y/o digitales.

2. Obtener un consentimiento informado de los titulares de los datos personales. Se le

debe comunicar de forma explícita a los usuarios el uso interno y hacia terceros que

se le dará a la información provista. En ese sentido, debe quedar claro sobretodo el

periodo determinado de almacenamiento de datos, uso o no de los datos para

actividades promocionales propias y de terceros, y los nombres de los responsables

directos a los cuales se les encargará la protección de datos.

3. Aplicar medidas de seguridad que sean idóneas y eficaces. Autolisto se compromete

a implementar protocolos SSL (Secure Sockets Layer) y el uso de “firewalls” para

reducir considerablemente la probabilidad de un quiebre de seguridad dentro de su

plataforma por parte de hackers. Por otro lado, si bien no es una exigencia legal en

Perú, se realizará una auditoría de datos cada dos años siguiendo los lineamientos ya

establecidos en mercados como el español en la cual ya existe una reglamentación al

respecto (¿Es o no obligatorio auditar nuestro sistema de protección de datos?, 2019).

4. Establecer un procedimiento de atención de los derechos de las personas naturales.

La compañía debe asegurar que los usuarios podrán ejercer los siguientes derechos

en cuanto a la administración de sus datos:

a. Acceso. Toda persona natural puede requerir acceso a la información provista y

solicitar información sobre el uso que se le dará a sus datos.

b. Rectificación. Toda persona natural puede modificar los datos que fueron

entregados libremente a Autolisto en algún momento.

c. Cancelación. Llamado también “derecho al olvido” implica la posibilidad de toda

persona natural de solicitar la supresión de sus datos personales.

d. Oposición. Toda persona natural puede pedir la eliminación de sus datos en caso

estos hayan sido recopilados sin su consentimiento.

9.6. Presupuesto

Tabla 9. 1. Presupuesto interanual de tecnología

114

Actividad Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5

Backend -

Web, App y

Chatbot S/ 15,000 - - - -

Frontend -

Web, App y

Chatbot S/ 15,000 - - - -

Hosting /

Dominio S/ 1,980 S/ 3,366 S/ 4,544 S/ 4,544 S/ 4,544

Mantenimient

o Página Web

y App S/ 3,000 S/ 5,100 S/ 6,885 S/ 6,885 S/ 6,885

Suscripciones

en Google

Play y App

Store S/ 500 S/ 500 S/ 500 S/ 500 S/ 500

Auditoría de

Protección de

Datos - S/ 10, 000 - S/ 10,000 -

Total

Presupuesto

de

Tecnología S/ 35,480 S/ 18,966 S/ 11,929 S/ 21,929 S/ 11,929

9.7. Conclusiones

Dado el giro del negocio y la recomendación de expertos consultados, las plataformas a

utilizarse deben demostrar funcionalidad y un nivel de seguridad alto al utilizar datos

sensibles de los usuarios.

Por otro lado, con el desarrollo de este plan se ha buscado desarrollar la plataforma bajo

estándares aprobados por la industria del software y siguiendo las buenas prácticas en cada

uno de los casos que correspondan.

115

CAPÍTULO X: PLAN ORGANIZATIVO Y DE RRHH

10.1 Introducción

En este capítulo se detalla cómo estará estructurado el negocio, desde el organigrama

hasta el detalle de las funciones de cada integrante que la conformará según las necesidades

que requiera este negocio para su funcionamiento. Asimismo, se explicará el perfil de cada

trabajador y los gastos a tener en cuenta en lo que respecta a salarios y mobiliario durante los

próximos 5 años más los 6 meses de etapa pre operativa.

10.2. Diseño y estructura organizacional

Para realizar el diseño de la estructura organizacional es necesario tener presente los

objetivos de negocio de la empresa y así cubrir las áreas que serán claves para el desarrollo

de la misma. En ese sentido, se revisaron modelos de organigramas para elegir el más idóneo.

De acuerdo a Peter Drucker, gurú de la administración moderna, no hay estructura

organizacional definitiva, ya que se debe ajustar a cada tipo de empresa, a sus necesidades u

objetivos y, además, teniendo en cuenta que pueden ir cambiando en el tiempo, gracias a los

avances tecnológicos y cambios constantes en el mercado (“¿Qué modelo organizacional le

conviene a tu empresa?,” 2018). Es así que, a continuación, se presenta el organigrama de

“Autolisto”.

Figura 26. Organigrama de la empresa


El presente organigrama responde a una estructura por proyecto, es decir, que se ordena

en base a un único objetivo y cuyas partes cumplen funciones que son necesarias para

cumplirlo. Sin embargo, la estructura también tendrá carácter horizontal. Esto es en parte

porque será liderada de manera interrelacionada por los tres ejes responsables de cada área

116

importante del negocio. De esta manera, cada una tendrá libertad para poder avanzar con los

objetivos según le corresponda y, a la vez, ayudarse entre sí, todos con el foco del único

objetivo: la viabilidad del negocio.

10.2.1. Funciones de cada empleado según organigrama

Cada empleado considerado en la estructura expuesta tendrá funciones específicas,

acorde a su perfil.

Gerencia General & Responsable de Finanzas, Ventas y Legal: Será la imagen

representativa de Autolisto tanto para los clientes (talleres) como el público en general. Al

mismo tiempo, velará por cumplir con las proyecciones de ventas y realizar el análisis

financiero del negocio. Sus funciones serán las siguientes:

● Representante Legal de Autolisto.

● Centralizar los avances del negocio, manteniendo el control de actividades según

cronograma.

● Ser el responsable del ámbito legal y velar que se comunique debidamente por medio

del área responsable.

● Ser el encargado de cumplir las metas proyectadas en base a las afiliaciones y

paquetes de publicidad, apoyándose en su Ejecutivo de ventas senior y junior.

● Realizar el análisis de los resultados financieros mes a mes que serán entregados por

el contable externo contratado.

Ejecutivo de Ventas Senior y Junior: Estos dos perfiles serán de apoyo al Gerente

General (responsable en ventas) para cumplir con las metas establecidas y necesarias para el

crecimiento del negocio. Cada perfil será dedicado a una función específica:

Vendedor Junior: Será el soporte que necesitará el Responsable de Ventas para ejecutar

la estrategia en el cliente principal, es decir, los talleres de mecánica. Realizará reportes y

hará seguimiento de aquellos clientes con los que ya se realice los primeros acercamientos.

A partir del segundo año, será el encargado de ofrecer los paquetes de publicidad de la

plataforma hacia otras marcas relacionadas al rubro automotriz, quienes ya se encuentren

interesadas en Autolisto al contar con una base interesante de usuarios.

Vendedor Senior: El vendedor senior será el responsable de continuar con la captación

de los talleres mecánicos al segundo año y seguir la posta en lo que el Gerente General, en

su posición de responsable de ventas, ha logrado construir.

117

Responsable de Marketing: Cuenta el perfil necesario para los negocios y las

habilidades requeridas para la comunicación de marca y lograr su posicionamiento. Tendrá

las siguientes funciones:

● Planificar y ejecutar la estrategia de comunicación de marca de Autolisto, desde su

lanzamiento hasta su mantenimiento.

● Planificar la campaña de publicidad de lanzamiento, en contenidos y ejecución de

medios.

● Tener un cronograma “Always On” de contenidos afín al segmento de conductores y

así fomentar la frecuencia de uso de la aplicación.

● Analizar la data que se desprende de la aplicación día a día para obtener aprendizajes

y realizar ajustes de la misma por medio de un programador tercero

● Al 3er año, tendrá bajo su liderazgo un Analista de contenido & Community Manager

y un Analista de la analítica de la data proveniente de la aplicación. Ambos perfiles

deberán ser creativos y actualizados en las últimas tecnologías.

10.2.2. Plan de reclutamiento

Esta empresa solo contará con poco personal al ser un start up, por lo tanto, se tendrá

mucho cuidado con la selección de sus pocos miembros, ya que de ellos dependerá, también,

el éxito del negocio. Para ello, se propone un proceso con cada paso a concretar y así llegar

al mejor perfil.

Figura 27. Flujo de proceso de reclutamiento


La empresa iniciará con tres perfiles descritos anteriormente en el primer año: El Gerente

General, Responsable de Marketing y un Ejecutivo de Ventas Junior. Al segundo año, la

empresa se proyecta a contar con esta base de usuarios de la aplicación la cual será una

herramienta potente para tomar ventaja y ofrecerla a marcas terceras interesadas en el usuario

118

final de Autolisto. Es por este motivo que el ejecutivo de ventas junior también tendrá la

responsabilidad de ser el nexo principal entre marcas ya reconocidas en el sector automotor,

siendo clave que tenga las habilidades necesarias para conseguir la venta. De esta manera, se

contará con un ingreso adicional a la afiliación de talleres.

10.2.3. Planilla

En la Tabla 10.1 se presenta el detalle de los sueldos a considerar para cada empleado

de Autolisto, detallando los pagos adicionales por concepto de CTS y gratificación y

aplicando el 9% de aporte por cada empleado a EsSalud. El detalle de salarios se presenta en

un lapso de 5 años más una etapa pre operativa de 6 meses.

Tabla 10. 1. Asignación de sueldos

Sueldos Autolisto

Puestos 6 meses Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5

G. General & Resp.

Finanzas, Ventas y

Legal S/18,090.00 S/36,180.00 S/36,180.00 S/42,180.00 S/48,180.00 S/48,180.00

Responsable de

MKT S/15,090.00 S/30,180.00 S/30,180.00 S/36,180.00 S/39,780.00 S/39,780.00

Vendedor Junior

(desde el 1er año) S/18,180.00 S/18,180.00 S/21,780.00 S/24,180.00 S/24,180.00

Vendedor senior 1

(desde el 2do año) S/27,780.00 S/27,780.00 S/36,180.00 S/36,180.00

Vendedor senior 2

(desde el 4to año) S/36,180.00 S/36,180.00

Analista en

Community

Management /

Contenido S/18,180.00 S/24,180.00 S/24,180.00

Analista de Analítica S/18,180.00 S/24,180.00 S/24,180.00

Total Sueldos S/33,180 S/84,540 S/112,320 S/164,280 S/232,860 S/232,860

Elaboración propia. Montos incluyen recargo mensual por concepto del SIS, según bases de remuneración de

la Micro Empresa.

10.2.4. Mobiliario

Se alquilará un espacio dentro de un coworking ubicado en el distrito de Magdalena del

Mar, el cual cuente con las acomodaciones básicas para la implementación del negocio como

acceso a internet, espacios de reuniones, mesa de trabajo, teléfono y ubicación céntrica para

todos los miembros de la empresa. Adicionalmente, se tendrá en cuenta la adquisición de 7

laptops, propiedad de Autolisto.

119

Tabla 10. 2. Gastos de mobiliario

Oficina

Etapa pre

operativa (6

meses)

Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5

Alquiler Co-Working (incluye

mobiliario, agua, luz, internet) S/8,000 S/24,000 S/32,000 S/48,000 S/56,000 S/56,000

Laptos (x7) S/6,000 S/3,000 S/3,000 S/6,000 S/3,000

Total gastos oficina S/14,000 S/27,000 S/35,000 S/54,000 S/59,000 S/56,000


10.3. Registro y sociedad de la empresa

De acuerdo a lo recomendado por la “Guía legal para iniciar una startup: lo que tienes

que saber para iniciar una en el Perú” publicada por Hiperderecho, se recomienda constituir

una Sociedad Anónima Cerrada dado que esta figura societaria permite que las decisiones

puedan aprobarse de forma más rápida y con menores costos (Khoury, 2014). Por ejemplo,

una S.A.C. no está obligada a conformar un directorio por lo que el Gerente General puede

tomar las decisiones que considere pertinente. Dado el perfil de Autolisto y el entorno digital

en el cual opera, se considera que esta es la figura societaria correcta.

Para este registro, se ha destinado un presupuesto mínimo que cubrirá el trámite de

constitución de Autolisto (Ver Tabla 10.3).

Tabla 10. 3. Gastos de constitución de la empresa

Gastos de creación de la empresa

Gastos Registrales S/200

Gastos Notariales S/400

Asesoría Legal S/300

Otros Gastos (Reserva de nombre, acta de constitución y patente) S/100

Total gastos registro de la empresa S/1,000 Elaboración propia.

En cuanto al régimen laboral y tributario, la guía antes mencionada también recomienda

la inscripción en el Registro de MYPES (“REMYPE”) como una Microempresa dado que

los primeros años de funcionamiento las ventas anuales de la compañía no superarán los S/

570 000 y sólo se contará con 1 a 10 trabajadores. Entre los beneficios que se tiene son el no

pagar CTS, gratificaciones, ni derecho a utilidades a los empleados.

120

Posteriormente, entre el año 4 y 5 de acuerdo a la proyección financiera, dado el ingreso

por ventas, será necesario hacer un cambio y pasar a denominarse como Pequeña Empresa.

En este caso se adicionará el pago de CTS y el acceso a ESSALUD a los trabajadores.

10.4. Términos legales

Autolisto es un servicio de intermediación que funciona mediante un canal digital donde

se consideran dos tipos de públicos a los cuales se les ofrece una solución que se adecúe a

sus necesidades. Si bien es cierto, el objetivo principal de Autolisto hacia el segmento de

talleres es llevarles clientes del segmento conductor, esto no significa que dichos talleres sean

empleados de la empresa, por más que el conductor haya encontrado el taller por medio de

Autolisto. Es por ello que tener claros los términos y condiciones de la plataforma, así como

comunicar los correctamente, es clave para este tipo de negocios.

Como dijo la experta en legal, Atoche (2019): De implementarlo, van a intentar

involucrar los dentro de las responsabilidades ante un mal servicio de los talleres, pero lo

importante es saber cómo defenderte con unos buenos términos y condiciones y con la

comunicación que hagas (Ver Anexo 12, entrevista 3).

Por tal motivo, es prioritario tener los términos y condiciones de manera clara y fácil de

encontrar dentro del App de Autolisto, los cuales se detalla a continuación:

10.4.1. Términos y condiciones para el usuario conductor

Sobre el uso de la aplicación:

● El usuario acepta los términos y condiciones al momento de descargar la aplicación

“Autolisto” en su celular, asimismo, vuelve a ratificar lo al momento de hacer

descarga de alguna actualización de la misma. De no estar de acuerdo, este no debería

usar o descargarse la plataforma.

● Que es mayor de edad y es responsable de sus actos.

● Que de ser menor de edad tiene el consentimiento de sus apoderados para el uso de

la aplicación.

● Que los datos brindados para la creación de un usuario en la aplicación serán

brindados como información a los talleres mecánicos en caso se navegue por su perfil.

● Que los datos brindados en la aplicación son exclusivos para él y que no serán

compartidos para uso de terceros, así como Autolisto no los utilizará con otros fines

que no sean los propios del servicio de la aplicación.

121

● Que de ocasionarse daños o perjuicios hacia Autolisto, provocados por el usuario

conductor, Autolisto podrá iniciar las acciones legales necesarias contra este.

● En el caso que el usuario infrinja la ley, Autolisto pondrá los datos del mismo a

disposición de las autoridades, en caso sea necesario para identificarlo a modo de

infractor. Además, tendrá la libertad de bloquearlo y anularlo de la base de datos de

la aplicación.

Sobre las funcionalidades de la aplicación

● Al descargarse la aplicación, el usuario conductor podrá acceder a una variedad de

talleres de mecánica para su elección en base a filtros que él considere más relevante.

● Podrá visitar los perfiles de cada taller, calificarlos y dejar comentarios según sea el

servicio brindado.

● Podrá contactarse con el taller mecánico en caso lo vea necesario.

● Podrá encontrar la dirección de los talleres a través de su geolocalización.

● Podrá ver fotos y la variedad de servicios que brinde los talleres que seleccione.

Sobre la naturaleza de Autolisto:

● La naturaleza de Autolisto es servir de intermediación para ser el nexo de los talleres

mecánicos y los usuarios conductores. No es una empresa que emplea talleres, pues

no cuenta con una planilla de empleados de talleres de mecánicos, además, cada taller

cuenta con autonomía propia y su ingreso puede ser tanto gratis como pagando una

afiliación en caso lo quisiese. Autolisto sólo se limita a brindar la facilidad al usuario

conductor de ponerse en contacto con el taller mecánico de su elección. De haber

algún imperfecto en el servicio final brindado por el taller mecánico, este último es el

único responsable de la falta y, por lo tanto, el usuario conductor deberá realizar el

reclamo directo al taller y no a Autolisto ya que este no cuenta con ninguna relación

laboral con el taller.

● El uso de Autolisto para los usuarios conductores es totalmente gratis.

Sobre los datos personales:

Autolisto no hará uso indebido de los datos personales que el usuario conductor ingrese

en la plataforma, debido a que sólo le será permitido utilizarlo como base de datos hacia los

122

talleres siempre y cuando el usuario conductor haya aceptado los términos y condiciones de

la aplicación.

Los datos que pedirá Autolisto al usuario para la creación de su perfil serán:

● Nombres y apellidos

● Edad y lugar de residencia

● Correo electrónico

● Teléfono celular

● Usuario para uso de la aplicación

● Contraseña

● Imagen de perfil opcional

De igual manera, Autolisto podrá acceder a data de los usuarios conductores en su

recorrido y uso de la aplicación:

● Geolocalización

● Tiempo de permanencia en la aplicación

● Frecuencia de uso de la aplicación

● Talleres más visitados

● Talleres contactados

● Imágenes con más clics

● Calificaciones y comentarios hechos

● Acciones compartidas

Adicionalmente, Autolisto podrá acceder a esta base de datos y utilizarla hasta la fecha

que se crea conveniente, sólo con fines estratégicos para conocimiento y mejoramiento de la

aplicación, así como también el desarrollo de campañas de comunicación y publicidad.

En caso que el usuario quiera bloquear a Autolisto para el uso de sus datos personales,

este puede encontrar información y pasos a seguir de cómo realizarlo en el botón “Ayuda”

de la aplicación, donde se le proveerá de información relevante sobre dicho tema.

Finalmente, Autolisto se reserva el derecho de modificar lo expuestos anteriormente

cuando lo vea necesario.

Lo detallado en este capítulo muestra un primer borrador de los puntos importantes a

tratar en la sección legal de la aplicación. Este podrá ser revisado según las pruebas que se

realicen en los primeros seis meses de operación.

123

CAPÍTULO XI: PLAN FINANCIERO

11.1 Introducción

En el presente capítulo se revisará el Plan Financiero de la propuesta y se determinará la

viabilidad del plan de negocios. Para esto se utilizará la información propuesta en los planes

anteriores de Marketing, Ventas, RRHH y Tecnología para determinar la inversión necesaria

para la puesta en marcha del negocio. Al final se realizará el cálculo de Valor Actual Neto

(VAN) y Tasa Interna de Retorno (TIR) para determinar si la propuesta es rentable en un

escenario pesimista, esperado y optimista.

11.2 Supuestos y políticas financieras

Para realizar la proyección financiera del proyecto se estipularon los siguientes supuestos

y políticas financieras que impactarán el negocio:

● Se supone que la tasa del impuesto a la renta anual se mantendrá en 29.5% en el

transcurso de todo el proyecto, tomando en cuenta que no se ha modificado desde el

año 2017 (Conexión ESAN, 2019).

● La evaluación financiera para evaluar la viabilidad el negocio se realiza en un

horizonte de tiempo de 5 años. Dicho horizonte de tiempo se sustenta en la estabilidad

económica del país y el nivel de riesgo moderado que se buscará asumir. Como

menciona Jonatan Loidi, Director de la carrera de Marketing de la Universidad

Católica de La Plata (Argentina), el periodo de evaluación depende del nivel de riesgo

que estés dispuesto a asumir y si el capital de inversión es propio o no (en caso de

este último se buscará retornos al mediano plazo, 3-5 años) (Loidi, 2012).

● Se establecerán 6 meses de plazo Pre-Operativo antes del lanzamiento oficial del

modelo de negocio.

● La tasa de descuento que se utilizará para el cálculo del VAN será del 12% al ser esta

una tasa estándar para la evaluación de proyectos de acuerdo al Banco Interamericano

de Desarrollo (2016) y no contar con una tasa ad-hoc a negocios relacionados a

intermediación comercial. (BID, 2016).

● Todos los montos del análisis serán presentados en Soles Peruanos (S/).

● Se estimará un crecimiento del 5% de la inversión publicitaria del sector automotriz.

(CPI, 2019)

124

● El pago de la suscripción mensual siendo este la forma de pago más solicitado según

lo concluido en el capítulo IV de investigación de mercado.

● Se asume que habrá un cargo mensual por débito automático en la suscripción

mensual, lo que hace que no haya nuevas necesidades de capital de trabajo.

11.3 Inversión y capital de trabajo

Para iniciar con en el análisis financiero primero es necesario determinar cuánto se

va a necesitar de inversión inicial y de capital de trabajo para llevar a cabo los planes de

negocio propuestos anteriormente. Para ello los costos se han dividido en Costos Pre-

Operativos y Operativos y los clasificados como Activos Fijos (AF) o Capital de Trabajo

(CT) (Ver Anexo 9).

11.3.1 Presupuesto preoperativo

Antes de empezar a percibir ingresos por el modelo de negocios es necesario tener una

etapa Preoperativa por el plazo de seis meses en el cual se incurrirán en gastos para realizar

el lanzamiento del plan de negocios ante los conductores y talleres. En la Tabla 11.1 se

muestra el presupuesto preoperativo del negocio resumido en soles y sin IGV. Se puede

resumir que será necesario una inversión de S/ 52,555.00 en Activo Fijo (AF) y de S/

57,880.00 en Capital de Trabajo para la puesta en marcha del presente proyecto.

Tabla 11. 1. Presupuesto Preoperativo del Negocio

Gastos Pre-Operativos Año 0 (S/) Clasificación (CT/AF)

Constitución de la empresa S/1,000.00 CT

Desarrollo de Marca S/16,555.00 AF

Plataforma Tecnológica S/30,000.00 AF

Equipos de Computo S/6,000.00 AF

Alquiler y Servicios generales S/12,600.00 CT

Servicio de Reclutamiento S/600.00 CT

Sueldos del Personal S/37,680.00 CT

Movilidad y Gastos de Representación S/6,000.00 CT

Total S/110,435.00


11.3.2 Presupuesto operativo

Una vez concluida la fase preoperativa se ha utilizado la información de los planes

anteriores para determinar el presupuesto operativo durante el horizonte de los 05 años del

125

negocio. En la Tabla 11.2 se muestran los costos y gastos resumidos de la fase operativa.

Para mayor detalle, revisar el Anexo 9.

Tabla 11. 2. Presupuesto operativo del negocio

Tipo Clasificación Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5

Plataforma Tecnológica Costo de Venta S/4,980.00 S/27,466.00 S/20,429.10 S/30,429.10 S/20,429.10

Alquiler y Servicios

Gasto

administrativo S/24,000.00 S/32,000.00 S/48,000.00 S/56,000.00 S/56,000.00

Marketing y Publicidad Gasto de Ventas S/144,600.00 S/104,590.00 S/122,151.00 S/132,470.00 S/257,703.00

Suministros de oficina

Gasto


Soporte y Mantenimiento

Gasto


Sueldos del Personal Gasto de Ventas S/84,540.00 S/112,320.00 S/164,280.00 S/232,860.00 S/232,860.00

Otros Gastos

Administrativos

Gasto


Otros Gastos de Ventas Gasto de Ventas S/0.00 S/3,000.00 S/3,000.00 S/3,000.00 S/3,000.00

Total S/272,520.00 S/300,176.00 S/381,460.10 S/484,959.10 S/600,192.10

11.3.3 Gastos salariales

En el siguiente cuadro se presentan los costos de remuneración de personal para los

próximos cinco años según lo establecido en el Plan de Recursos Humanos. Tomar en cuenta

que se están considerando todos los beneficios por ley para el cálculo de salario anual del

personal. El detalle lo puede encontrar en el capítulo de Recursos Humanos.

Tabla 11. 3. Costos de remuneración

Sueldos del Personal


G. General & Resp.

Leagl y Admin. S/36,180.00 S/36,180.00 S/42,180.00 S/48,180.00 S/48,180.00

Responsable MKT /

administración S/30,180.00 S/30,180.00 S/36,180.00 S/39,780.00 S/39,780.00

Vendedor Junior S/18,180.00 S/18,180.00 S/21,780.00 S/24,180.00 S/24,180.00

Vendedor senior 1 S/27,780.00 S/27,780.00 S/36,180.00 S/36,180.00

Vendendor senior 2 S/36,180.00 S/36,180.00

Analista en community

management / Contenido S/18,180.00 S/24,180.00 S/24,180.00

Analista de analítica S/18,180.00 S/24,180.00 S/24,180.00

Sub-total personal S/84,540.00 S/112,320.00 S/164,280.00 S/232,860.00 S/232,860.00


126

11.4 Activos fijos tangibles e intangibles del proyecto

Los activos fijos tangibles e intangibles son los bienes adquiridos con la finalidad de ser

usados para prestar servicios, uso administrativo de la empresa o para operación de la misma.

11.4.1 Cuadro de inversiones

En el siguiente cuadro se pueden observar las inversiones que se han realizados en

activos fijos e intangibles durante el desarrollo del negocio.

Tabla 11. 4. Presupuesto de inversiones del negocio

Inversiones Año 0 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5

Equipos de Computo S/ 6,000.00 S/ 3,000.00 S/3,000.00 S/6,000.00 S/ 9,000.00 S/ 3,000.00

Plataforma Tecnológica S/ 30,000.00

Desarrollo de Marca S/ 16,555.00

Total Inversión AF S/ 52,555.00 S/ 3,000.00 S/3,000.00 S/ 6,000.00 S//9,000.00 S/ 3,000.00


11.4.2 Cuadro de Depreciación y amortización

La depreciación y la amortización de activos hacen referencia al desgaste que sufre

un activo en medida que es utilizado por la empresa para la generación de ingresos. En la

Tabla 11.5 se observa el nivel de depreciación y amortización de los activos comprados y su

valor residual al final del periodo del proyecto. Se ha estipulado una depreciación a 4 años

para los equipos de cómputo y de 10 años para intangibles según inciso b) del artículo 22° y

el inciso g) del artículo 44° del Reglamento del TUO de la Ley del Impuesto a la Renta

respectivamente.

Tabla 11. 5. Depreciación y amortización

Inversiones Año

Operación

Año 0 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5 Valor

Residual

año 5

Equipos de Computo 0 1,500 1,500 1,500 1,500 0

Equipos de Computo 1 750 750 750 750 0

Equipos de Computo 2 750 750 750 750

Equipos de Computo 3 1,500 1,500 3,000

Equipos de Computo 4 2,250 6,750

Equipos de Computo 5 3,000

Total Depreciación 0 1,500 2,250 3,000 4,500 5,250 13,500

Plataforma Tecnológica 0 3,000 3,000 3,000 3,000 3,000 15,000

Desarrollo de Marca 0 1,656 1,656 1,656 1,656 1,656 8,278

Total Amortización 0 4,656 4,656 4,656 4,656 4,656 23,278

Total Depreciación y

Amortización

0 6,156 6,906 7,656 9,156 9,906 36,778


127

11.5 Beneficios del negocio

Los beneficios obtenidos por los servicios brindados en el proyecto son el principal

motor que permite que este modelo de negocios sea rentable en el horizonte de 5 años. Para

estos, los ingresos se dividirán por la venta de paquetes de suscripción que estarán

clasificados en dos tipos y, además, se contará con el ingreso por venta de espacios de

publicidad dentro de la plataforma para marcas de repuestos o de otros productos o servicios

relacionados al mercado automotriz.

11.5.1 Ingresos por paquetes

Para poder determinar los ingresos que se van a percibir por la venta de paquetes de

suscripción, los cuales contarán con distintos benéficos para los talleres mecánicos, se

tomaron en cuenta los siguientes factores: porcentaje de aceptación y pago de la propuesta

de negocios, frecuencia de pago preferente, precio dispuesto a pagar, el tamaño el mercado

y su crecimiento anual. Para los siguientes años es establece un crecimiento en la venta de

según lo visto en el capítulo de Plan de Ventas donde se observa a mayor detalle. Se pueden

ver los ingresos proyectados por venta de paquetes de suscripción en el próximo cuadro.

Tabla 11. 6. Ingresos proyectados por venta de suscripciones


N° Talleres afiliados (Sector 6 y 7) 79 126 155 172 182

N° Talleres afiliados (Distritos

Aledaños) 36 48 55 61 64

N° de Suscripciones Pagadas 955 1,732 2,317 2,667 2,876

Precio mensual por suscripción Pro 189 189 209 209 209

Precio mensual por suscripción

Premium 295 295 295 295

% Pro 100% 80% 80.0% 80% 80.0%

% Premium 20% 20.0% 20% 20.0%

Sub Total

180,498.10 364,069.17 524,188.61 603,188.04 650,551.41


11.5.2 Ingresos por venta de publicidad

Con el fin de poder aprovechar el tráfico que generará el aplicativo en el mercado

automotriz, se ha estipulado generar ingresos por publicidad de marcas de respuestas o

servicios relacionado al sector de autos como son los Seguros, Monitoreo GPS, SOAT entre

otros. Se ha establecido que el servicio se ejecutará a partir del segundo año, una vez que el

aplicativo haya obtenido un mayor reconocimiento del mercado.

128

Tabla 11. 7. Ingresos proyectados por venta de publicidad


Costo por Impresión 11.06 12.16 12.16 12.16

Inventario de Impresiones

Anual 2,300,000 3,450,000 5,175,000 7,762,500

Sub Total S/25,438.00 S/41,952.00 S/62,928.00 S/94,392.00

Elaboración Propia

11.6 Análisis económico y financiero

A continuación, en la Tabla 11.8 se observa el flujo económico y financiero del

presente proyecto que está conformado por el flujo de caja de inversiones y el flujo de caja

operativo.

11.6.1 Valor actual neto (VAN) y tasa interna de retorno (TIR)

En la Tabla 11.8 se presenta el flujo de caja económico proyectado en un horizonte

de 05 años se han calculado los valores del Valor Actual Neto (VAN) y la Tasa Interna de

Retorno (TIR). Debido a que se ha obtenido un Valor Actual Neto (VAN) mayor S/ 0 y al

mismo tiempo un TIR que es mayor que la tasa de descuento del 12% se puede concluir que

el proyecto es viable en el horizonte de 5 años.

Tabla 11. 8. Flujo de caja económico

Año 0 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5

Flujo de Caja de Inversiones

Inversión en Activos Fijos -6,000 -3,000 -3,000 -6,000 -9,000 -3,000

Inversión en Intangibles -46,555

Valor residual 36,778

Constitución de la Empresa -1000

Inversión en Capital de Trabajo -56,880

Flujo de Caja de Inversiones (110,435) (3,000) (3,000) (6,000) (9,000) 33,778

Flujo de Caja Operativo Año 0 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5

Ingresos por Ventas 180,498 389,497 566,141 666,116 744,943

Costo de Ventas (12,561) (32,756) (45,763) (45,763) (47,763)

Depreciación/ Amortización (6,156) (6,906) (7,656) (9,156) (9,906)

Gastos Administrativos (115,740) (151,520) (222,280) (298,860) (298,860)

Gastos de Ventas (127,560) (92,350) (109,910) (126,229) (275,703)

Utilidad antes de impuestos (81,518) 105,965 183,850 186,109 112,723

Impuestos - (31,260) (54,236) (54,902) (33,253)

Utilidad Neta (81,518) 74,705 129,614 131,207 79,469

(+) Depreciación y Amortización 6,156 6,906 7,656 9,156 9,906

Flujo de Caja por Operaciones - (75,363) 81,611 137,270 140,362 89,375

Flujo de Caja económico (FCF) (110,435) (78,363) 78,611 131,270 131,362 123,152

Elaboración Propia

129

Tabla 11. 9. Resultados de VAN y TIR

Tasa de Descuento 12% VAN S/129,064.58 TIR 33.6%

11.6.2 Análisis de escenarios

Para el análisis de escenarios se toma en cuenta la variación de dos variables que son: el

número de talleres con los que se empieza el negocio y crecimiento mensual de cada año.

Para esto se ha establecido escenarios esperados, pesimistas y optimistas del negocio.

Tabla 11. 10. Situación pesimista


N° Talleres afiliados

(Sector 6 y 7)

64 103 127 141 149


(Distritos Aledaños)

36 48 55 61 64

N° de Suscripciones

Pagadas

841 1,510 2,012 2,312 2,492


Tabla 11. 11. Situación esperada



(Sector 6 y 7)

79 126 155

172 182


(Distritos Aledaños)

36

48

55

61

64


Pagadas 955

1,732

2,317

2,667

2,876


Tabla 11. 12. Situación optimista



(Sector 6 y 7) 86 155 234 297 335


(Distritos Aledaños) 39 56 75 95 107


Pagadas 1,007 2,015 3,312 4,231 5,025


En la Tabla 11.13 se observa que en un escenario pesimista para el que el VAN sea por

lo menos S/ 0.00 es necesario que contar con 100 talleres afiliados al cabo del primer año, lo

que se traduce en 841 suscripciones pagadas. En total para que el proyecto sea viable se deben

cobrar 9,167 suscripciones y contar con 213 talleres afiliados al cabo de los 05 años de

operación.

130

Tabla 11. 13. Escenarios del modelo de negocio

Pesimista Esperado Optimista

Tasa de Descuento 12% 12% 12%

VAN S/ 0.00 S/129,064.58 S/619,109.07

TIR 12% 33.6% 77%


En el caso del modelo pesimista es necesario contar con un plan de contingencia que

permita hacer frente a la posibilidad que la propuesta de negocios no sea aceptada por los

clientes (talleres), como fue pronosticado según los resultados de la investigación de

mercados. Para esto se establecen las siguientes acciones para incentivar la afiliación a la

plataforma en caso el resultado de los primeros meses no sea favorable:

Descuento del 20% en el paquete PRO durante los primeros tres meses de

suscripción.

Incremento en un 50% en la frecuencia de las capacitaciones a clientes sobre los

beneficios de la plataforma web.

Venta del inventario de impresiones a través del programa Google Adsense

permitiendo a Google la posibilidad de servir anuncios publicitarios en las páginas

disponibles dentro del aplicativo móvil. Autolisto cobrará un porcentaje por cada

clic hecho a los anuncios servidos por Google en el aplicativo móvil.

11.6.3 Análisis de riesgos: método montecarlo

Con el propósito de determinar el nivel de riesgo de la inversión se decidió utilizar la

metodología Montecarlo aplicada a la evaluación de proyecto. Montecarlo es una

metodología de análisis preventivo que proporciona una gran cantidad de escenarios

aleatorios, logrando así un mejor marco de evaluación ante la variabilidad del mundo real

(Martin, 2017). Para realizar este análisis se recurrió a la herramienta de análisis de riesgo

Arroba Risk.

Para determinar de forma más efectiva el nivel de riesgo se partió eligiendo las

variables relacionadas a las fuentes de ingreso y al gasto relacionado, en ese sentido, se

consideró el precio por suscripciones mensuales de los paquetes Pro y Premium, el precio a

cobrar por cada mil impresiones de los anuncios publicitarios y el gasto de ventas. Una vez

131

seleccionadas se hizo la siguiente corrida del modelo considerando 5,000 observaciones

(iteraciones) y una tasa de interés libre de riesgo de 5% al ser esta la tasa de rendimiento de

los bonos del tesoro de Estados Unidos:

Se obtuvo que del total de 5,000 simulaciones aleatorias, el 77.8% de las veces el

proyecto resultaba con un VAN positivo. La decisión o no de invertir dependerá de la

estimación personal del inversor en base al ratio mínimo que considere adecuado para realizar

algún proyecto, según Velez-Pareja (2012). Consultado sobre este tema, el especialista en

finanzas y catedrático de ESAN, Luis Mendiola, refiere que es una práctica de mercado

considerar resultados mayores al 70% como adecuados para avalar el inicio de un proyecto

(Ver Anexo 12, entrevista N° 8).

En el caso de Autolisto, la empresa asume que un porcentaje mayor al 70% de

simulaciones con VAN positivo nos permite tener un nivel de predictibilidad adecuado.

Figura 28. Estimación de riesgo - modelo Montecarlo


132

11.7 Escenario COVID-19

11.7.1 Contexto

Si bien gran parte del desarrollo del presente plan de negocios se realizó previo a la

coyuntura suscitada por el virus COVID-19 (coronavirus), se considera pertinente realizar

una modelación de escenario bajo este contexto como aporte a las próximas tesis de grado y

postgrado que puedan tener relación con talleres mecánicos y el sector automotriz en general.

Como consecuencia de la reducción significativa en la movilidad social, paralización

de la actividad económica en diversas industrias y, por ende, la pérdida de empleos a nivel

general, se plantea un escenario de crisis económica a nivel nacional y mundial. De acuerdo

a la consultora KPMG, el 80% de las compañías automotrices y relacionadas informan que

el Coronavirus tendrá un impacto directo en sus ingresos en 2020. Asimismo considera que

el sector automotriz global empezará a recuperarse paulatinamente desde el tercer trimestre

del 2020 (" Impacto de COVID-19 en la industria automotriz”, 2020). En el caso del sector

automotriz peruano el impacto empezó a verse desde marzo en la reducción de la venta de

vehículos livianos en un 40%, según la Asociación Automotriz del Perú (“Venta de vehículos

livianos cayó 40% en marzo debido al COVID-19, 2020).

11.7.2 Segmentos

Bajo ese contexto, los públicos a los cuales apunta Autolisto se verán afectados en sus

comportamientos de uso y compra. En el caso de los conductores, la búsqueda de distancia

social así como la desconfianza por el transporte público podría generar un aumento en el

transporte individual y la compra de autos de acuerdo a un estudio elaborado por Walker

Brand (2020). Si bien se identifica una potencial reducción en el gasto de productos o

servicios no primarios (como el mantenimiento mecánico) de toda la población peruana en

general, se debe tomar en cuenta que la propuesta de Autolisto va dirigida principalmente a

consumidores que cuentan en su mayoría con ingresos fijos mensuales y presentan la mayor

tenencia de autos de toda la ciudad de Lima de acuerdo a APEIM (2019). Estas

consideraciones permitirán tener una mayor claridad en cuanto a las estimaciones que

presentaremos líneas abajo.

Un punto importante a considerar es el incremento del consumo de internet en el país

producto de la inamovilidad obligatoria actual y la que se realizará de forma voluntaria en

los próximos meses productos del temor a ser contagiados por el COVID-19. En

consecuencia, habrá una necesidad por realizar actividades que solían desarrollarse de forma

133

física como pagos, transacciones y e inclusive compra de alimentos según el estudio

“Impacto de Coronavirus en el Consumidor, CPG y Retail” de Google.

Respecto a los talleres mecánicos, estos verán reducidos sus solicitudes de servicios

y un aumento en cuanto a los costos asociados a salubridad a nivel de infraestructura y

personal de atención al cliente. De acuerdo a lo investigado, un servicio a ser ofrecido

próximamente por los talleres y que permitirá recobrar la confianza de los consumidores será

la “higienización” de los autos a través de generadores de ozono que logren desinfectar y

esterilizar todo tipo de vehículos (“Higienización del coche,” 2020). Los ingresos generados

por este nuevo servicio beneficiarán a los talleres y en consiguiente a su disposición de

efectivo para que sea utilizado en actividades de promoción, sobretodo en el canal digital

dada la tendencia de consumo actual.

Por otro lado, si se toma en cuenta las medidas adoptadas por gobiernos

latinoamericanos como el de Argentina, se puede identificar la estipulación de un nuevo

protocolo de servicio para los talleres mecánicos. El gobierno argentino ha estipulado que

para la reapertura de los talleres se debe trabajar con elementos de protección como

mascarillas y gafas especiales, asimismo se debe respetar una distancia mínima en los

espacios de trabajo. Se ha solicitado también que los empleados trabajen por turnos para

minimizar aglomeraciones en espacios pequeños (“Priorizando vehículos de actividades

esenciales,” 2020).

11.7.3 Proyección financiera

Analizados ya el contexto y las consecuencias que este tendría para los segmentos a los

que se dirige Autolisto, será necesario evaluar cómo afecta esto a la viabilidad del proyecto

si este buscara iniciar funciones en el año 2021. Se deberá tener en cuenta a nivel empresarial

las acciones a realizar dado un contexto de crisis económica como el que se aproxima. De

acuerdo a una encuesta realizada por Wayra España, hub de innovación del Grupo

Telefónica, a más de 200 startups de Latinoamérica (entre ellas de Perú), se estimó que dichas

empresas estiman una reducción de hasta 50% en sus ingresos. Para aminorar los efectos de

esta reducción se buscará reducir costos operativos y relacionados al gasto de marketing (“La

crisis del coronavirus impacta al 74 % de las startups,” 2020). Dicho esto para la presente

proyección se tuvo en cuenta las siguientes consideraciones:

● Las nuevas proyecciones se hicieron a partir de los flujos presentados en el escenario

“esperado” presentado líneas arriba.

134

● Se redujeron los ingresos hasta en un 50% para los primeros dos años.

● Se redujeron significativamente los costos operativos al pasar a un modelo de

teletrabajo, asimismo se disminuyeron los salarios y se limitó la contratación a sólo

personal esencial para el funcionamiento del negocio.

● La captación de clientes se redujo en un 50% respecto al escenario “esperado” para

los primeros 5 años de funcionamiento

● La inversión en publicidad se redujo en un 30% para los dos primeros años, limitando

la exposición a solo el canal digital.

● El retorno de inversión se daría en el quinto año de funcionamiento con una TIR de

14.4% y un VAN de 13, 873.20 soles. La estimación de flujos de caja puede verse en

el Anexo 11.

En base a lo obtenido, consideramos que si bien la propuesta de negocio presenta

características que resultan acordes con algunas de las tendencias antes citadas, se

recomienda no iniciar el negocio por lo menos hasta el 2023 considerando un posible

escenario post-vacunación o de adaptación social al virus.

Bajo este escenario de inversión, será necesario volver a utilizar las herramientas de

análisis cuantitativo y cualitativo para poder conocer cómo han sido afectados los segmentos

que atiende Autolisto y replantear la propuesta de negocio.

11.8 Financiamiento

La inversión inicial en el negocio, al no ser un monto muy alto, se establece que no

será necesario un financiamiento del bancario ya que este capital vendrá por el aporte de

inversionistas, considerando que estos cuentan con ahorros para financiar el negocio. La

cantidad necesaria para empezar el negocio sería de:

Tabla 11. 14. Financiamiento de la propuesta de negocio

Inversión Inicial S/52,550.00

Capital de Trabajo S/56,880.00

Déficit de Caja año 1 S/79,377.00

TOTAL S/189,812.00


135

11.9 Plan de contingencia: Lanzamiento del negocio durante la coyuntura del COVID-

19 (2020)

Se detallan las siguientes actividades a considerar como medidas a corto plazo en el

escenario de haber lanzado el negocio en medio del surgimiento de la pandemia en el país:

● Expansión de rubro: Inclusión de reparación de bicicletas y parchado de llantas. Es

uno de los planes a tomar en cuenta dado que el transporte en medios públicos resulta

ser alto foco de contagio con el COVID-19. Ante esta posibilidad latente de contagio,

IPSOS realizó una encuesta sobre la opción de utilizar una bicicleta como medio de

transporte y la aceptación fue del 80% (El 80% de limeños se movilizaría en bicicletas si

contáramos con un sistema de vías seguras, 2020). Otro punto importante es que en

algunas ciudades del país, como es el caso de Chiclayo, ya se viene registrando

crecimientos considerables en la venta de bicicletas (las ventas se incrementaron en

150%) (Chiclayo: Uso de la bicicleta creció en más del 150% durante la cuarentena, 2020).

Ante esta situación, será de mucha importancia que los usuarios puedan ubicar

aquellos talleres de reparación y que estos puedan interactuar y captar nuevos clientes

para otorgarles el servicio de reparación de bicicletas y parchado de llantas, en donde

los usuarios puedan encontrar un establecimiento que los auxilie y que esté cerca de

su ubicación.

● Higienización: Inclusión del factor higiene en la ponderación de calificación a los

talleres. La higiene se ha convertido en un valor esencial para el consumidor, tal como

lo indica el Portal Masquenegocio.com (2020), donde se ha revelado la necesidad de

contar con mejores condiciones higiénicas. Todos los talleres que consideren tener

una política de higienización, tendrán la posibilidad de contar con una mayor

puntuación y preferencia por parte de los usuarios al ser un factor muy valorado en

esta coyuntura.

● Escala de precios: Nuevos paquetes a un nuevo costo flexible por la coyuntura con

menos servicios, pero que evite una deserción de los talleres dado sus bajos ingresos.

Se habla de la creación de un paquete híbrido entre el paquete básico y el paquete

Pro, especialmente en talleres pequeños. Con el diseño de este paquete se podrá

sostener ingresos de aquel grupo de talleres que dado sus bajos ingresos, también

puedan contar con una opción de exponer su oferta en un contexto en el que el nuevo

perfil del consumidor es el de comparar servicios y poder ahorrar.

136

● Servicio de recojo y entrega del auto, desde la casa del usuario al taller y viceversa

para evitar el contacto entre usuario y clientes, garantizando la seguridad sanitaria

entre ambos. Si bien este servicio ya existe en algunos talleres de mecánica dada la

falta de tiempo de los usuarios, esta sería una opción para evitar la aglomeración de

gente en el establecimiento.

● Agregar un botón en la aplicación donde los talleres puedan registrar diariamente que

han completado el protocolo de prevención (temperatura de empleados, desinfección

de establecimiento, etc.) para que los usuarios puedan verlo al momento de ingresar

a su perfil para mayor tranquilidad de estos en su elección. Actualmente estos

protocolos de prevención se vienen ejecutando en algunos países de Sudamérica e

involucran los siguientes puntos:

1. Higiene Personal y grupal. Uso de EPP, Distancia entre trabajadores mínima

de dos metros.

2. Limpieza y desinfección interna del automóvil.

3. Limpieza del entorno del taller

4. Políticas de limpieza para visitantes/proveedores/clientes.

5. Detección de casos sospechosos de COVID-19

(Protocolo de higiene y funcionamiento de talleres mecánicos y servicios de

reparación, 2020)

● Mantener al usuario interesado y conseguir que use frecuentemente la plataforma.

Contenido de valor relacionado al cuidado de su automóvil durante la coyuntura,

sobre disposiciones gubernamentales sobre el libre tránsito y situación del sector

automotriz, con las últimas novedades y consejos relacionados al Covid-19. En el

corto plazo, el nuevo consumidor apostará por el ahorro y estará más digitalizado, en

este contexto, esta crisis disparará la transformación digital y todo el contenido de

valor deberá estar enfocado en las ventajas del cuidado del automóvil, el ahorro y el

uso de comparadores para buscar la mejor oferta.

137

CAPÍTULO XII: CONCLUSIONES

Los talleres mecánicos son aún un mercado aún poco explorado por las asociaciones y

empresas del rubro automotriz, por lo cual, el acceso a información oficial o de un amplio

rango de participantes es limitada. A pesar de los cambios en la sociedad y su vinculación

con los medios, el taller mecánico sigue utilizando como principal método de captación de

clientes el Word of mouth sin estar actualizado con las tendencias del consumidor

relacionados, por ejemplo, a medios publicitarios digitales, lo cual limita su alcance y

oportunidades para alcanzar a nuevos clientes.

Al ser Autolisto parte de un negocio de intermediación, sin tener como empleados a los

talleres mecánicos, ni responsabilidad sobre el servicio que estos brinden, es indispensable

dejar claro la modalidad de la empresa en cuanto a los procesos de cómo usar la plataforma.

La constante comunicación para educar a ambos públicos (talleres y usuarios) en este punto

será clave para evitar posibles quejas y problemas que repercutan en la deserción de clientes

y mala reputación de marca.

La aceptación del pago por la subscripción la plataforma Autolisto tuvo una muy buena

respuesta al ser el 70% de los talleres que mostraron interés por la plataforma y quienes

estarían dispuestos a pagar por tener acceso. Esto brinda un escenario positivo al momento

de realizar el lanzamiento de la plataforma.

Sobre la monetización del negocio, si bien en un inicio se planteó cobrar un fee por

transacciones realizadas en la app, esto terminó descartando ya que, al ser un mercado muy

competitivo, muchos de ellos no están de acuerdo en publicar el precio de los servicios que

ofrecen. Adicionalmente, al ser un mercado con productos de materiales muy variados y de

muchas marcas, se vuelve complejo el determinar precios fijos para cada tipo de servicio.

Por tal motivo, se buscó otra modalidad donde se pueda conseguir ingresos recurrentes, a lo

cual se decidió por el costo de afiliación mensual, en base a los intereses y preferencias de

los talleres mecánicos.

Si bien es cierto, la propuesta de negocio incluye el servicio de calificación a los talleres

como principal valor hacia los usuarios para la elección de los mismos, como parte de la

innovación estratégica que se propone, también incluye funcionalidades adicionales según lo

que más valora no solo el usuario, sino también el taller mecánico y las marcas relacionadas

138

al rubro automotriz. Al desarrollarse Autolisto en un campo competitivo y cambiante como

el digital, es necesario ofrecer estos servicios interesantes para el consumidor y así mantener

su relevancia en el mercado.

Una de las áreas del negocio clave para lograr los objetivos financieros de la empresa es

la de ventas. Por tal motivo, es el área con más empleados en su haber dentro del organigrama

de Autolisto. Si bien es cierto, empieza solo con pocos integrantes, a lo largo de los 5 años se

va reforzando conforme la cantidad de clientes (talleres mecánicos y marcas del sector

automotriz) va creciendo y, la aplicación, va tomando liderazgo en el mercado.

La propuesta de negocios a cinco años es rentable y atractiva para el inversionista en

donde es necesario invertir 189,812 soles para obtener un Tasa Interna de Retorno del 33.6%

con un Valor Actual Neto de 129,064.58 soles, lo que significa que se recupera la inversión

inicial y se contará con un mayor beneficio que si se hubiera invertido a una renta fija al 12%.

139

CAPÍTULO XIII: RECOMENDACIONES

Si bien es cierto se ha establecido un panorama de negocio a 5 años y proyecciones

financieras de la misma, se debe tener en cuenta que, por el modelo de negocio establecido

y acorde a declaraciones de expertos en el rubro, la evaluación de todas las áreas de la

empresa debe ser constante, esto debido a lo ágil del consumo digital y los cambios

tecnológicos cada vez más frecuentes. La innovación cada año será clave en este tipo de

negocios.

Como se ha mencionado, no existe suficiente disponibilidad de data sobre censos de

talleres de mecánica en el país. Con la creación de Autolisto, se tendrá una importante fuente

de información sobre los talleres más valorados y que los lleva a serlo. No obstante a lo

mencionado, es probable que los talleres nuevos que vayan surgiendo no se detecten por la

manera que suelen manejar el negocio ya antes señalado. Por tal motivo, una recomendación

es que pasado los 5 años, Autolisto se encargue de encomendar un nuevo censo y este sirva

no solo para proyectar nuevos clientes, sino también como aporte al sector automotriz en

general.

La propuesta de Autolisto está hecha para iniciar sus operaciones principalmente en

2 zonas de Lima Metropolitana. Sin embargo, se propone que, luego de los 5 años, se inicien

las investigaciones necesarias para estar presentes con cobertura en las principales ciudades

del país y así el negocio se expanda a nivel País.

Se recomienda estar pendiente a los cambios legislativos de la normativa peruana con

respecto a los negocios de intermediación comercial, ya que estos se encuentran en constante

evolución y pueden afectar el desarrollo del negocio a futuro.

Dada la coyuntura suscitada por el virus COVID-19, se recomienda no ejecutar el

proyecto hasta el 2023, año donde se estima que la economía vuelva a estabilizarse. Por lo

tanto, se debe realizar una nueva investigación de mercado que indague incluso sobre la

posibilidad de ampliar la gama de clientes a ser atendidos por la compañía, considerando

casas de repuestos y autopartes, car wash, entre otros. Por otro lado, se plantea introducir el

factor “higiene” dentro del sistema de calificación dada la mayor preocupación que tendrán

los consumidores, asimismo se buscará que los talleres interesados en participar en la

140

plataforma cumplan con los protocolos de salubridad a ser estipulados por el gobierno en su

momento.

Dado las consecuencias económicas de cara al escenario del COVID-19, se

recomienda a toda empresa de intermediación que busque establecer una relación comercial

con los talleres mecánicos que desarrolle propuestas escalonadas para así brindar mayor

flexibilidad a los potenciales clientes que podrían no necesariamente estar facultados de

poder pagar un único precio por servicios. Esta práctica también es recomendada para evitar

un alto porcentaje de churn/fuga de clientes.

Considerando la naturaleza digital del negocio y la tendencia de teletrabajo a

desarrollarse en los próximos años, se recomienda evaluar la posibilidad de ser una empresa

descentralizada que establezca al teletrabajo como su forma regular de funcionamiento a

pesar incluso de haber finalizado la crisis post-COVID. Esta opción se sustenta

principalmente en las considerables reducciones de gasto operativo que se lograría,

permitiendo a la empresa adoptar medidas ágiles ante futuras coyunturas.

141

ANEXOS

ANEXO 1: Guía de Pautas para el Focus group

Evaluación de preferencias en la elección de talleres mecánicos y expectativas de la plataforma

digital

I. Introducción

A. Propósito del Grupo

B. Reglas de Juego

1. Relajarse

2. Opinión Pública

3. No tema estar en desacuerdo

4. Micrófono / Grabadora

5. Breve presentación de las participantes

II. Hábitos de cuidado de su vehículo

1. Vehículos: Tengo entendido que todos ustedes poseen un vehículo hace, por lo menos

3 años. ¿Principalmente, para qué lo utilizan? ¿Los utilizan todos los días? ¿Tienen algún

tipo de cuidado especial por sus vehículos? ¿Qué tipos de cuidados? ¿Por qué?

2. Concesionario: ¿Cómo se llama la empresa en la que compraron su vehículo? ¿Hace

cuánto lo compraron?, ¿Cuántas veces lo llevaron a mantenimiento al concesionario?, ¿fue

la única razón por la que lo llevaron?, ¿Cómo fue la experiencia de llevar su automóvil al

concesionario?, ¿qué ventajas y desventajas notaron de llevarlo ahí?, ¿Entonces, qué

esperarían del lugar que lleva a cabo sus mantenimientos vehiculares? ¿Ha ocurrido que

llevaron su automóvil a un TM diferente; si fue así, por qué lo llevaron a un lugar diferente?.

III. Elección de un taller mecánico

3. Taller mecánico: ¿En general, qué los motivaría a llevar su vehículo a un taller

mecánico? Cuéntame, en qué ocasiones usarían un TM?, ¿Alguna otra más?. ¿Qué podría

motivar a cambiar de taller mecánico?

Ahora quisiera que imaginemos que en el lapso del siguiente mes tienen que llevar su

automóvil a un taller mecánico.

4. Atributos valorados: En general, ¿Qué sería lo más importante al momento de elegir

un taller para reparar sus vehículos? ¿Por qué? (E: si no aparece de manera espontánea

preguntar de manera asistida el listado de aspectos)

¿Qué tan importante sería…? (E: mencionar atributo) ¿Por qué?

· Asesoría

· Calidad del trabajo realizado

· Servicio/atención

· Cumplimiento en los tiempos de entrega

· Comunicación sobre imprevistos (aumento de precios/tiempos de entrega por las

reparaciones)

· Tipo de repuestos que utilizan/venden

· Comunicación con la aseguradora

· Tiempo de reparación

· Franquicia

· Garantía

· Respaldo

· Confiabilidad

· Especialización

· Recomendación de terceros

142

· ¿Hay algún aspecto que no hemos mencionado y es importante para ustedes?

¿Cuál? ¿Por qué?

5. Ranking de atributos: Y de los aspectos que mencionaron y yo les nombré, ¿Cuál es el más

importante para ustedes? ¿Por qué? ¿Y el segundo? ¿Por qué? ¿Y el tercero? ¿Por qué?

6. Proceso de elección del taller mecánico: ¿A qué taller mecánico acudirían

(concesionario, que no sea del concesionario, sugerido por la aseguradora, etc.)? ¿De qué

dependerían sus decisiones? (M: Indagar por concesionario, si hubo siniestro, tipo de pago,

marca del vehículo, antigüedad del vehículo, etc.) ¿Por qué? Para sus decisiones,

¿considerarían importante la opinión de alguna persona? ¿Quién sería? ¿Por qué? ¿Qué tanto

pesarían las recomendaciones del asesor? ¿Por qué?. Entonces, cuáles serían los pasos que se

seguirían para decidir a qué TM llevar el auto?

7. Respecto a la atención en el TM: ¿Han tenido alguna experiencia con los asesores y/o

mecánicos de un TM? ¿Cómo fue esta experiencia? ¿Cuál debería ser el papel de quien

atiende directamente en el TM? ¿Cuáles esperarían que sean las acciones respecto a su

vehículo? ¿Qué otras acciones creen que se debería cumplir en el TM? ¿Por qué?

8. Respecto al vehículo: ¿Cuál sería el proceso por el cual tendrían que pasar sus vehículos

para ser reparados? ¿Cuáles serían las ventajas y desventajas de este proceso?

9. Abandono del uso del concesionario: ¿Sería posible que no vuelvan a usar los servicios

del concesionario? ¿Por qué?

V. Plataforma digital

Imaginemos que existe una plataforma digital que vincula a conductores de autos con

talleres mecánicos…

10. Plataforma digital: ¿Cómo esperarían que sea la PD?, ¿Conocen alguna plataforma

digital que cumpla con este propósito? (M: Indagar por lo que hayan escuchado o les hayan

comentado). Entonces, qué características debería tener una plataforma digital innovadora

que vincule conductores con TM? Hagamos un ranking: cuál sería la característica más

relevante?, la segunda?, la tercera?.

11. Taller del no concesionario: ¿Qué ventajas creen que tendrían al atender su vehículo

en un taller sugerido por la PD? ¿Por qué? ¿Y qué desventajas? (M: Hacer cuadro en la

pizarra) ¿Cuáles ganan? ¿Por qué?. ¿Qué les motivaría a atenderse en talleres multimarca?

¿Por qué? (M: Indagar en precio, respaldo, experiencia en el servicio, que cuenten con

repuestos, etc.)

12. Seguimiento: ¿Ustedes mismos realizarían el seguimiento del estado de su vehículo? ¿Por qué?

¿Cómo realizarían este seguimiento?, ¿Qué tipo de información les gustaría recibir sobre las acciones

que se tomarían con su vehículo?, ¿cómo les gustaría recibir esa información?, ¿Cómo deberían actuar

ustedes respecto a su vehículo? ¿Por qué?

13. Nombre sugerido: Ahora que ya sabemos la posibilidad de una plataforma digital que los vincule

con talleres, qué nombre sugerirían para esta plataforma?

143

ANEXO 2: Encuesta talleres

· Distrito donde está ubicado el taller:

· Nombre del taller mecánico:

· Edad del dueño/administrador:

1. ¿Es usted dueño y/o administrador de este taller mecánico?

A. Sí

B. No. FIN DE LA ENCUESTA.

2. ¿Cuántas personas trabajan en su taller?

3. ¿Cuántos servicios realiza mensualmente en el taller?

4. ¿Qué servicios ofrece su taller mecánico? Puede marcar más de uno (nota al encuestador:

menos de 4 servicios, FIN DE LA ENCUESTA)

A. Mantenimiento/Afinamiento

B. Sistema de Frenos

C. Servicio de Alineamiento/Dirección

D. Enllante/Balanceo

E. Aire Acondicionado

F. Planchado y Pintura

G. Servicio de Electrónica

H. Servicio de Escáner

I. Servicio de Transmisión

J. Otros _____

5. ¿Qué tipo de formas de comunicación digital suele utilizar constantemente? Puede marcar

más de una.

A. Redes sociales

B. WhatsApp

C. Correo Electrónico

D. Todas las anteriores.

144

E. Ninguna de las anteriores.

6. ¿Alguna vez ha invertido en hacer publicidad en medios digitales a su taller mecánico?

A. Sí

B. No

7. Si la respuesta es SI. ¿Cuánto gastó en publicidad en el lapso de 1 mes?

8. En caso haya dicho SÍ, ¿en qué medios digitales realizó dicha publicidad? Puede marcar

más de una.

A. Redes sociales

B. Banners Digitales

C. Página Web

D. Aplicativos Móviles

E. Otros

9. En caso haya dicho NO, ¿a qué se debe principalmente? Puede marcar más de una.

A. Por desconocimiento

B. Es muy costoso

C. No me parece útil

D. Uso otros medios no digitales.

10. (Explicación de la propuesta de negocio: plataforma digital que le permite a los talleres

mecánicos captar potenciales clientes que estén en búsqueda de talleres cercanos y que tengan

buena reputación. Asimismo, les ofrece un espacio digital en el cual puedan interactuar con sus

clientes). En base a lo mencionado, ¿estaría dispuesto a que su taller mecánico esté presente en

esta plataforma digital?

A. Definitivamente Sí

B. Probablemente Sí

C. Probablemente No

D. Definitivamente No____FIN DE LA ENCUESTA

11. ¿Bajo qué modalidad le resultaría más cómoda ingresar e interactuar en la plataforma

digital?

A. Portal Web

145

B. Aplicativo Móvil

C. Me es indiferente

12. De los siguientes beneficios que ofrecería esta plataforma digital, ¿cuáles valoraría más?

Puede marcar más de uno.

A. Que puedan calificar mi taller por el servicio que doy.

B. Que pueda calificar a mis clientes.

C. Que los conductores puedan saber que mi taller está cerca donde ellos se

encuentran.

D. Que pueda estar contacto constante con mis clientes para avisarles cómo va la

atención a sus autos, promociones/ofertas y otros mensajes.

E. Que pueda hacer publicidad de mi taller a los conductores que se registren en el

aplicativo móvil.

13. ¿Qué valoraría más del funcionamiento de la plataforma digital?

A. Que sea fácil de navegar

B. Que no presente fallas

C. Que sea de rápida respuesta

D. Que pueda ingresar con mi cuenta de Facebook/Email

E. Otros __________

14. Considerando 1 como Nada Importante y 5 como Totalmente Importante, ¿qué tan

relevante considera que además de la plataforma digital se cuente con un centro de atención

presencial? (Lugar físico en el cual los usuarios puedan recibir asistencia para utilizar la

plataforma, hacer consultas y reclamos sobre el servicio)

15. Considerando 1 como Nada Importante y 5 como Totalmente Importante, valore las

siguientes características que deberían tener el personal que asesore en el uso de la plataforma

digital:

A. Dominio del producto/servicio ( )

B. Que sea de trato amable ( )

C. Que responda claramente mis consultas ( )

D. Me provee de consejos ( )

E. Otros _______

146

16. Considerando lo descrito anteriormente, ¿estaría dispuesto a pagar por utilizar la plataforma

digital?

A. Definitivamente Sí

B. Probablemente Sí

C. Probablemente No

D. Definitivamente No____FIN DE LA ENCUESTA

17. ¿Bajo qué frecuencia le resultaría más cómodo realizar el pago?

A. Quincenal

B. Mensual

C. Trimestral

D. Semestral

E. Anual

18. En caso el pago fuera mensual ¿qué precio consideraría caro, pero aun así aceptable por

utilizar la plataforma digital?

19. En caso el pago fuera mensual, ¿qué precio consideraría justo por utilizar la plataforma

digital?

20. En caso el pago fuera mensual ¿qué precio consideraría barato, pero aun así aceptable por

utilizar la plataforma digital?

Encuesta CONDUCTORES

Datos del encuestado

● Edad:

● Sexo:

● Grado de instrucción:

● Distrito en el que vive:

● Distrito en el que labora:

PREGUNTAS FILTRO:

1. ¿Es propietario de un automóvil?

A. Sí

B. No. FIN DE LA ENCUESTA

2. ¿Actualmente su automóvil se encuentra dentro del periodo de garantía?

A. Sí

B. No. FIN DE LA ENCUESTA

147

3. Siendo 1, nada y 5, avanzado, ¿cuál diría usted que es su nivel de conocimiento sobre el

funcionamiento de su automóvil?

--------------------

4. ¿Con qué frecuencia sueles requerir servicios relacionados a tu automóvil?

A. 1 vez al mes

B. 1 vez cada 3 meses

C. 1 vez cada 6 meses

5. Del 1 al 5, siendo el primero el más requerido mencione qué servicios relacionados a su

auto suele buscar:

a. Mantenimiento ( )

b. Alineamiento ( )

c. Lavado ( )

d. Planchado y Pintura ( )

e. Balanceo de Llantas ( )

6. ¿Cuánto es su gasto promedio para servicios relacionados a su auto en un lapso de 6

meses?

a. S/ 301 – S/ 500

b. S/ 501 – S/ 700

c. S/701 – S/900

d. S/ 901 – S/ 1,100

e. Más de S/1,100

7. ¿Actualmente cuenta con un taller al que suele llevar su automóvil?

a. Sí

b. No

8. ¿Actualmente lleva su auto al concesionario de la marca?

a. Sí

b. No

9. ¿Qué valora más en los servicios que recibe su automóvil en un taller mecánico? Califique

del 1 al 6, donde 1 es lo más valorado y 6 lo menos valorado.

a. Ubicación del establecimiento

b. Calidad del servicio

c. Calidad de los productos/insumos que utiliza

d. Disponibilidad

e. Precio

f. Transparencia en la información brindada

10. ¿Cuál es el dispositivo que prefieres al momento de buscar información sobre algún

servicio?

a. Smartphone

b. Tablet

c. Computador

d. Ninguno

11. ¿En qué medio sueles informarte sobre servicios para tu automóvil? Puede marcar más

de uno.

a. Redes Sociales

b. Portales Web Especializados

c. Revistas

d. Periódicos

e. Televisión

f. Radio

12. ¿Cuál o cuáles de las siguientes redes sociales o servicios utiliza? Puede elegir más de

una opción. ·

a. Facebook

148

b. Twitter

c. Instagram

d. WhatsApp

e. · Otros ______

13. ¿Qué tan interesante le parece contar con una plataforma digital que le ayude a localizar

talleres mecánicos cercanos y calificados por otros usuarios?

a. Nada interesante

b. Poco interesante

c. Algo interesante

d. Muy interesante

14. ¿Estaría dispuesto a utilizar una plataforma digital que le ayude a localizar talleres

mecánicos cercanos y calificados por otros usuarios?

a. Sí

b. No, ¿por qué?____ FIN DE LA ENCUESTA

15. ¿Qué factores te motivarían a utilizar la plataforma digital propuesta? Puede marcar más

de una.

a. Variedad de servicios

b. Geolocalización

c. Facilidad de uso

d. Sistema de calificación a talleres

e. Otros

16. ¿Qué le motivaría para elegir un taller mecánico dentro de plataforma propuesta?

a. Calificación de otros usuarios

b. Cercanía (geolocalización)

c. Horario de atención

d. Variedad de servicios

e. Ofertas/Promociones

f. Otros (…)

17. En caso se llegara a realizar la plataforma digital, ¿bajo qué modalidad le resultaría más cómoda

ingresar e interactuar?

A. Portal Web

B. Aplicativo Móvil

C. Me es indiferente

18. ¿Qué valoraría más del funcionamiento de la plataforma digital?

A. Que sea fácil de navegar

B. Que no presente fallas

C. Que sea de rápida respuesta

D. Que pueda ingresar con mi cuenta de Facebook/Email

19. Considerando 1 como Nada Importante y 5 como Totalmente Importante, ¿qué tan relevante

considera que además de la plataforma digital se cuente con un centro de atención presencial?

20. ¿Qué características debería tener el personal de atención al cliente dentro de la plataforma y en

el centro de servicio?

A. Dominio del producto/servicio

B. Que sea de trato amable

C. Que responda claramente mis consultas

D. Me provee de consejos

E. Otros

149

ANEXO 3: Gráficos de resultados de las encuestas

Anexo 3-a

Nivel de

Conocimiento

Sexo

Hombre Mujer

Deficiente 8% 22%

Regular 24% 45%

Bien 29% 27%

Muy bien 29% 4%

Excelente 10% 2%

Anexo 3-b

150

Anexo 3-c

Anexo 3-d

Anexo 3-e

151

Anexo 3-f

Anexo 3-g

Anexo 3-h

152

Anexo 3-I

Anexo 3-J

153

ANEXO 4: Funnel de conversión

1. Usuarios alcanzados

Como primer paso, se debe establecer la estimación máxima a la que se podría llegar si los

anuncios publicitarios en el canal digital llegaran al 100% de usuarios. Para ello se hizo uso de la red

social Facebook en la cual se segmentó a su audiencia por distrito de residencia (zonas 6 y 7 según

APEIM) e interés relacionados a automóviles y talleres mecánicos. Tener en cuenta que Facebook

registra 21.9 millones de usuarios en el país siendo la red social más utilizada sobre una base de 31

millones de peruanos de acuerdo a un estudio en 2018 de Comscore (Pichihua 2019). En ese sentido,

al ser la plataforma que más usuarios aloja dentro del canal digital su estimación de alcance es la más

cercana a la que se puede aproximar para la toma de decisiones. Luego de ingresados los

datos se obtuvo un alcance de 540 000 usuarios, el ejercicio realizado puede verse a continuación:

Fuente: Facebook (2020).

Considerando que los usuarios a ser alcanzados (540, 000) muestran interés por temas de

autos pero no necesariamente cuenta con uno, se tomará en cuenta el ejercicio realizado con la data

de APEIM en la cual se estimó que existían 377,438 dueños de automóviles en las zonas 6 y 7. En

ese sentido, tomando este estimado y cruzándolo con el alcance obtenido en la plataforma, los

conductores representan el 70% del total de usuarios con interés relacionados a autos en Facebook.

Este porcentaje de alcance será el objetivo a ser logrado por los anuncios digitales de Autolisto.

2. Usuarios activos a lograr

Definido ya el alcance a lograr al término del primer año, será necesario determinar el número de

usuarios que tendrá el aplicativo móvil de Autolisto al finalizar el mismo periodo de tiempo. Para

establecer esto se considerará el indicador de usuarios activos mensuales el cual muestra el número

de usuarios que inician por lo menos una sesión dentro del aplicativo móvil al mes. Para tener una

estimación sobre cuántos usuarios activos se debería lograr se presentará a continuación un

benchmarking del tráfico mensual generado en dispositivos móviles de los principales sitios

relacionados a la temática “autos”. La data ha sido obtenida de la plataforma de analítica digital

“Similar Web”:

Tabla 1. Tráfico mensual de portales de autos en dispositivos móviles - Febrero 2020

154

Fuente: Similar Web (2020).

Dado que Autolisto es una propuesta nueva, se buscará tener un número de visitantes únicos mensual

similar a Desrueda. En ese caso se tendrá como objetivo lograr 4,000 usuarios únicos mensuales

aproximadamente al término del primer año de funcionamiento.

3. Descargas del aplicativo móvil

Estimado ya el número de usuarios activos mensuales, quedaría pendiente determinar la cantidad de

descargas necesarias para lograr este objetivo. De acuerdo a la plataforma de analítica digital

Geckoboard, el ratio entre usuarios activos y descargas logradas rondan el 25% - 40% (2019) para la

mayoría de categorías a nivel mundial. En el caso de Autolisto, se utilizará el ratio de 30%; es por

ello que dado que 4,000 son los usuarios activos a lograr, será necesario generar 13,380 descargas del

aplicativo móvil al término del primer año.

4. Funnel de Conversión del aplicativo móvil

A continuación, en la Tabla 1 se puede observar el ejercicio de proyección anual realizado tomando

en cuenta los indicadores anteriormente mencionados:

Se ha consolidado las estimaciones en el siguiente funnel para un mayor entendimiento:

Gráfico 1. Funnel de conversión del aplicativo móvil de Autolisto

155

Tabla 1. Funnel de conversión para el primer año

Mes 1 Mes 2 Mes 3 Mes 4 Mes 5 Mes 6 Mes 8 Mes 9 Mes 10 Mes 11 Mes 12 Año 1

Alcance 544,425 391,986 391,986 391,986 391,986 391,986 391,986 391,986 391,986 391,986 391,986 544,425

Frecuencia 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 54

Impresione

s

3,266,5

51

2,351,9

16

2,351,9

16

2,351,9

16

2,351,9

16

2,351,9

16

2,351,9

16

2,351,9

16

2,351,9

16

2,351,9

16

2,351,9

16

29,137,6

31

Click

through

Rate -CTR 1.4% 1.4% 1.4% 1.4% 1.4% 1.4% 1.4% 1.4% 1.4% 1.4% 1.4% 1.4%

Clics 45,732 32,927 32,927 32,927 32,927 32,927 32,927 32,927 32,927 32,927 32,927 407,927

Clic to

Install Rate 3.28% 3.28% 3.28% 3.28% 3.28% 3.28% 3.28% 3.28% 3.28% 3.28% 3.28% 3.28%

Descargas 1,500 1,080 1,080 1,080 1,080 1,080 1,080 1,080 1,080 1,080 1,080 13,380

Tasa de

Retención

- 30 días 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30%

Usuarios

activos -

30 días 450 324 324 324 324 324 324 324 324 324 324 4,014

Usuarios

activos

totales 450 774 1,098 1,422 1,746 2,070 2,718 3,042 3,366 3,690 4,014

156

ANEXO 5: Benchmarking – presencia digital en el sector automotriz

● Dashboard principal

● Participación de marcas

● Distribución de inversión anual en sitios web

157

ANEXO 6: Evolutivo de Inversión publicitaria digital en Perú

158

ANEXO 7: Plan de medios para el lanzamiento de Autolisto

Etapa

Funnel Medio

Forma

to

Seg

Menta

ción Periodo Alcance

Fre

cuen

cia Clics

Vis

tas

CT

R

VT

R

%

Tráfi

co

Tráfi

co

Des

cargas

TIP.

COM

PRA

COST

O S/

INV.

NETA S/

Awarene

ss (50%)

Google

Display

Anunci

os

Respon

sivos

OPEN

– Usua

rios

con

interés

es/key

words

relacio

nados

a

autom

óviles

y

acceso

rios

Semana

1 y 2 452,994 2

12,6

84

1.4

% 30%

3,805

-

Costo

por

clic

S/

0.54

S/

6,900

Google

SEM

Anunci

os de

texto

Semana

1 y 2 21,262 1

1,76

5

8.3

%

30%

529

-

Costo

por

clic

S/

1.70

S/

3,000

Youtube

Truevie

w for

reach

(instrea

m)

Semana

1 y 2 344,378 2 -

-

- - -

Costo

por

mil

imp

S/

10.74

S/

7,400

Facebook Page

Post

Video

Semana

1 y 2 358,340 2 - - - - -

Costo

por

mil

imp

S/

10.74

S/

7,700

Consider

ación

(35%)

Youtube

Truevie

w for

action

(instrea

m)

OPEN/

Remar

keting

Semana

2 y 3 286,765 2 -

229,

412

- 40

% - - -

Costo

por

vista

S/

0.03

S/

7,800

Facebook Video

Ad

OPEN/

Remar

keting

Semana

2 y 3 529,412 2 -

211,

765

- 20

% - - -

Costo

por

vista

S/

0.03

S/

7,200

Adquisic

ión

(15%)

Facebook App

Install

Remar

keting

Semana

3 y 4 - - - - - - - -

794

Costo

por

instala

ción

S/

4.66

S/

3,700

Google

Display

Univers

al App

Promoti

on

Remar

keting

Semana

3 y 4 - - - - - - - -

708

Costo

por

instala

ción

S/

4.66

S/

3,300

Total

S/

47,000

159

ANEXO 8: Elección del nombre Autolisto

Variable Ponderación Rangos de evaluación Resultados

Corta 2 2 sílabas 3 sílabas 4 sílabas 5 sílabas 8

Pronunciable 3 Fácil Req. Fuerza Req. Memoria Compleja 24

Función Mercado 5 vincula Relaciona Refiere No empate 30

Función Producto 1 vincula Relaciona Refiere No empate 4

Diferenciación 4 Alta Relativa Baja Común 8

Asignación de valor 120 8 6 4 2 74

160

ANEXO 9: Plan Financiero

Depreciación y Amortización

Inversiones

Año

Opera

ción Año 0 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5

Valor

Residu

al año

5

Equipos de Computo 0 1,500 1,500 1,500 1,500 0

Equipos de Computo 1 750 750 750 750 0

Equipos de Computo 2 750 750 750 750

Equipos de Computo 3 1,500 1,500 3,000

Equipos de Computo 4 2,250 6,750

Equipos de Computo 5 3,000

Total Depreciación 0 1,500 2,250 3,000 4,500 5,250 13,500

Plataforma

Tecnológica 0 3,750 3,750 3,750 3,750 3,750 11,250

Desarrollo de Marca 0 2,069 2,069 2,069 2,069 2,069 6,208

Total Amortización 0 5,819 5,819 5,819 5,819 5,819 17,458

Total Depreciación y

Amortización 0 7,319 8,069 8,819 10,319 11,069 30,958

161

Cuadro Ventas Proyectadas

Ventas Proyectadas (En Soles)

1 2 3 4 5

N° Talleres afiliados (Sector 6 y 7)

79 126 155 172 182

N° Talleres afiliados (Distritos

Aledaños)

36

48

55

61

64

N° de Suscripciones Pagadas

955 1,732 2,317

2,667 2,876

Precio mensual por suscripción Pro

180 180 200 200 200

Precio mensual por suscripción

Premium 280 300 300 300

% Pro 100% 80% 80.0% 80% 80.0%

% Premium 20% 20.0% 20% 20.0%

Sub Total

171,902.95 346,393.12 509,820.93 586,655.03 632,720.21

1 2 3 4 5

Costo por Impresión 11.06 12.16 12.16 12.16

Inventario de Impresiones Anual 2,300,000 3,450,000 5,175,000 7,762,500

Sub Total

S/

25,438.00

S/

41,952.00

S/

62,928.00

S/

94,392.00

Total

171,902.95 371,831.12 551,772.93 649,583.03 727,112.21

162

Clasificación Pre Operativo y Operativo

Clasificación

(CT/AF)

Pre

Operativo

Operativo

Constitución de la empresa

Gastos Registrales CT X

Gastos Notariales CT X

Asesoría Legal CT X

Otros Gastos (Reserva de nombre, acta de

constitución y patente) CT X

Desarrollo de Marca CT X

Plataforma Tecnológica

Desarrollo de App AF X

Desarrollo de nuevas funciones del App AF X

Mantenimiento de App CT X

Dominio Hosting CT X

Equipamiento

Laptops AF X


Alquiler de local CT X X

Marketing y Publicidad

Publicidad en medios CT X X


Suministros de oficina CT X X


Servicio de Contabilidad CT X

Servicio de Reclutamiento CT X


G. General & Resp. Leagl y Admin. CT X X

Responsable MKT / administración CT X X

Vendedor Junior CT X

Vendedor senior CT X

Programador tercerizado - Parte pre operativa CT X

Analista en community management /

Contenido CT X

Analista de analítica CT X

Otros Gastos Administrativos

Movilidad y Gastos de Representación CT X X

163

Presupuesto Pre Operativo

Meses Pre Operativos 6

Costos/Gastos

unitarios (S/)

Año 0 (S/) Clasificación

(CT/AF)

Constitución de la empresa

Gastos Registrales S/200.00 S/200.00 CT

Gastos Notariales S/400.00 S/400.00 CT

Asesoría Legal S/300.00 S/300.00 CT

Otros Gastos (Reserva de nombre, acta

de constitución y patente) S/100.00 S/100.00 CT

Desarrollo de Marca S/16,555.00 S/16,555.00 AF

Plataforma Tecnológica

Desarrollo de App (*) S/30,000.00 S/30,000.00 AF

Equipamiento

Laptops S/6,000.00 S/6,000.00 AF


Alquiler de local (*) S/2,000.00 S/12,000.00 CT

Marketing y Publicidad

Publicidad en medios S/0.00 S/0.00 CT


Suministros de oficina S/100.00 S/600.00 CT


Servicio de Reclutamiento S/100.00 S/600.00 CT


G. General & Resp. Leagl y Admin. S/3,015.00 S/18,090.00 CT

Responsable MKT / administración S/2,515.00 S/15,090.00 CT

Programador tercerizado - Parte pre

operativa S/1,500.00 S/4,500.00 CT

Otros Gastos Administrativos

Movilidad y Gastos de Representación S/1,000.00 S/6,000.00 CT

Total S/63,785.00 S/110,435.00

164

Clasificación

Mensual

(S/)


Plataforma

Tecnológica

Mantenimiento de

App Costo de Ventas S/250.00 S/3,000.00 S/5,100.00 S/6,885.00 S/6,885.00 S/6,885.00

Desarrollo Nuevas

Funciones APP Costo de Ventas S/9,000.00 S/9,000.00 S/9,000.00 S/9,000.00

Dominio / Hosting Costo de Ventas S/165.00 S/1,980.00 S/3,366.00 S/4,544.10 S/4,544.10 S/4,544.10

Alquiler y

Servicios

Alquiler de local

Gasto

administrativo S/2,000.00 S/24,000.00 S/32,000.00 S/48,000.00 S/56,000.00 S/56,000.00

Marketing y

Publicidad

Publicidad en

medios Gasto de Ventas

S/120,360.0

0 S/80,350.00 S/97,910.00

S/108,229.0

0

S/187,461.0

0

Fidelización de

clientes Gasto de Ventas S/46,000.00

Equipamiento

Laptos (x5) S/3,000.00 S/3,000.00 S/6,000.00 S/9,000.00 S/3,000.00

Suministros de

oficina

Suministros de

oficina Gastos de Ventas S/100.00 S/1,200.00 S/1,600.00 S/1,600.00 S/2,200.00 S/2,200.00

Soporte y

Mantenimiento

Servicio de

Contabilidad

Gasto

administrativo S/600.00 S/7,200.00 S/7,200.00 S/10,000.00 S/10,000.00 S/10,000.00

Sueldos del

Personal

G. General &

Resp. Leagl y

Admin.

Gasto


Responsable MKT

/ administración

Gasto


Vendedor Junior

Gasto


Vendedor senior 1 Gasto

administrativo

S/2,315.00 S/27,780.00 S/27,780.00 S/36,180.00 S/36,180.00

Vendendor senior

2

Gasto

administrativo

S/2,315.00

S/36,180.00 S/36,180.00

Analista en

community

management /

Contenido

Gasto

administrativo

S/1,515.00 S/18,180.00 S/24,180.00 S/24,180.00

Analista de

analítica

Gasto

administrativo S/1,515.00 S/18,180.00 S/24,180.00 S/24,180.00

Sub-total personal

S/14,705.0

0 S/84,540.00

S/112,320.0

0

S/164,280.0

0

S/232,860.0

0

S/232,860.0

0

Otros Gastos

Administrativos

Movilidad y

Gastos de

Representación Gasto de Ventas S/1,000.00 S/6,000.00 S/12,000.00 S/12,000.00 S/18,000.00 S/18,000.00

Otros Gastos de

Ventas

Capacitaciones S/3,000.00 S/3,000.00 S/3,000.00 S/3,000.00

Total

S/251,280.0

0

S/265,936.0

0

S/360,219.1

0

S/456,718.1

0

S/575,950.1

0

165

Estado de Ganancias y Pérdidas Proyectado


Ingresos Operacionales

Ventas Netas 171,903 371,831 551,773 649,583 727,112

Costo de Ventas 4,980 17,466 20,429 20,429 20,429

Utilidad Bruta 166,923 354,365 531,344 629,154 706,683

Margen Bruto 97.10% 95.30% 96.30% 96.86% 97.19%

Gastos Administrativos (115,740) (151,520) (222,280) (298,860) (298,860)

Gastos de Ventas (127,560) (92,350) (109,910) (126,229) (251,461)

EBITDA (76,377) 110,495 199,154 204,065 156,362

Margen EBITDA -44.43% 29.72% 36.09% 31.41% 21.50%

Depreciación y Amortización (7,319) (8,069) (8,819) (10,319) (11,069)

Utilidad Operativa (83,696) 102,426 190,334 193,746 145,293

Ingresos Financieros

Gastos Financieros

Utilidad antes de Impuestos (83,696) 102,426 190,334 193,746 145,293

Impuesto a la Renta (30%) - (30,216) (56,149) (57,155) (42,861)

Utilidad (Perdida) Neta del

Ejercicio (83,696) 72,210 134,186 136,591 102,431

Margen Neto -48.69% 19.42% 24.32% 21.03% 14.09%

166

Flujo de Caja

Descontado (En Soles)


Flujo de Caja de

Inversiones

Inversión en Activos Fijos -6,000 -3,000 -3,000 -6,000 -9,000 -3,000

Inversión en Intangibles -46,555

Valor residual 30,958

Constitución de la

Empresa

-1000

Inversión en Capital de

Trabajo

-56,880

Flujo de Caja de

Inversiones

(110,435) (3,000) (3,000) (6,000) (9,000) 27,958

Flujo de Caja Operativo Año 0 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5

Ingresos por Ventas 171,903 371,831 551,773 649,583 727,112

Costo de Ventas (4,980) (17,466) (20,429) (20,429) (20,429)

Depreciación/

Amortización

(7,319) (8,069) (8,819) (10,319) (11,069)

Gastos Administrativos (115,740) (151,520) (222,28

0)

(298,860) (298,860)

Gastos de Ventas (127,560) (92,350) (109,91

0)

(126,229) (251,461)

Utilidad antes de

impuestos

(83,696) 102,426 190,334 193,746 145,293

Impuestos - (30,216) (56,149) (57,155) (42,861)

Utilidad Neta (83,696) 72,210 134,186 136,591 102,431

(+) Depreciación y

Amortización

7,319 8,069 8,819 10,319 11,069

Flujo de Caja por

Operaciones

-

(76,377)

80,280

143,005

146,910

113,501

Flujo de Caja económico

(FCF)

(110,435)

(79,377)

77,280

137,005

137,910

141,459

167

Flujo de Caja Escenario COVID-19

Flujo de Caja Descontado (En Soles)


Flujo de Caja de Inversiones

Inversión en Activos Fijos -6.000 -3.000 0 0 -9.000 -3.000

Inversión en Intangibles -46.555

Valor residual 30.958

Constitución de la Empresa -1000

Inversión en Capital de Trabajo -38.280

Flujo de Caja de Inversiones (91.835) (3.000) - - (9.000) 27.958

Flujo de Caja Operativo

Ingresos por Ventas 86.710 183.454 289.058 406.073 494.795

Costo de Ventas (4.980) (17.466) (20.429) (20.429) (20.429)

Depreciación/ Amortización (7.319) (8.069) (8.069) (8.069) (8.819)

Gastos Administrativos (79.740) (79.740) (119.520) (143.700) (173.700)

Gastos de Ventas (84.252) (56.245) (103.910) (117.229) (126.461)

Utilidad antes de impuestos (89.581) 21.934 37.130 116.645 165.386

Impuestos - (6.471) (10.953) (34.410) (48.789)

Utilidad Neta (89.581) 15.463 26.177 82.235 116.597

(+) Depreciación y Amortización 7.319 8.069 8.069 8.069 8.819

Flujo de Caja por Operaciones - (82.262) 23.533 34.246 90.304 125.416

Flujo de Caja económico (FCF) (91.835) (85.262) 23.533 34.246 81.304 153.375

Tasa de Descuento 12%

VAN S/13.873,20

TIR 14,4%

168

ANEXO 10: Componentes para la elaboración de la misión

COMPONENTES PREGUNTAS

CLIENTES sector automotriz

SERVICIO intermediación comercial

MERCADO en el Perú

TECNOLOGÍA ofrecemos soluciones digitales

PREOCUPACIONES La empresa está comprometida con la ejecución responsable de

sus recursos para lograr el crecimiento y solidez financiero.

FILOSOFÍA priorizando al cliente

AUTOCONCEPTO comunidad

EMPLEADOS y a sus colaboradores

169

ANEXO 11: Consumo de medios según TGI Ibope Media

TGI Perú 2019 Ola I + 2019 Ola II

TGI Latina 2019

Base: Muestra total

Muestra 4000

Población 8,127,000

Consumo de Medios HM 18-65 Solo Lima

Vía Pública 83%

TV Abierta 82%

Internet 76%

Radio (3días+/semana) 59%

Cable 59%

Diarios 57%

Cine 38%

Revista 8%

Fuente: Ibope Media - TGI (2020)

170

ANEXO 12: Entrevistas a expertos

Entrevista Nº 1

Entrevistado: Sebastián Cabrera

Puesto: Head of Marketing en Perú.

Empresa: The Beat App

Experto en: Marketing Digital y Startups

Fecha: 18 de noviembre 2019

● ¿Cuáles son los objetivos de Beat en un período de 3 años?

Ser la app nº1 de movilidad en Lima y en Perú. Tenemos solo operaciones en Lima y aún no sabemos

si saldremos a provincias pues creemos que Lima todavía tiene potencial. Actualmente somos la app

Nº1 en Lima, a nivel Perú es Uber y nosotros el nº2. Nuestro objetivo es ser líderes y tener más

servicios, no solo Beat regular y Beat Lite. Sobre proyecciones de largo plazo, no solemos hacer

planes tan largos porque el mercado es muy cambiante y preferimos adaptarnos a la realidad de cada

uno.

Queremos seguir abriendo operaciones en Latinoamérica y ser la aplicación número 1 y, si no se

logra, mínimo la 2, de lo contrario, habremos fracasado.

● Justo comentabas sobre otros mercados. Si lo comparamos con los mercados de afuera, ¿cuál

ha sido uno de los mayores retos aquí para ustedes?

La operación en Perú es la más antigua. Hemos crecido progresivamente, estamos desde el 2014. La

oportunidad en Perú fue que el cambio de pedir taxi por aplicativo ya se conocía, pero ha sido una

curva de aprendizaje, a diferencia de otros países que fue más rápido. El principal reto fue que se

sienta la diferencia en una empresa de taxi de un aplicativo. Cuando nos piden la definición de qué

somos, resulta un nombre un poco largo porque no queremos que nos comparen con un taxi. Lo más

difícil es hacer que entiendan el modelo de negocio y que lo acepten. En Beat, no tenemos taxistas en

planilla ni vehículos y eso es lo que les cuesta más entender, más que la adopción a la tecnología

porque el usuario ya sabe cómo usar el smartphone y una aplicación.

● ¿Dentro de su presupuesto tienen un monto asignado al conocimiento del negocio?

Estamos destinando presupuesto al tema de educación, no a nivel de publicidad sino de PR y

entrevistas en medios con representantes de Beat, no solo representantes de Marketing sino del área

Legal, por ejemplo. Les explicamos de la manera más sencilla cuál es el negocio. A veces al medio

no le interesa hablar de eso, pero buscamos la manera de incluirlo. Sabemos que este aprendizaje

tiene para más tiempo porque las personas aún desconfían y les cuesta entender el cambio.

● ¿La educación es un pilar de la empresa?

Es una parte que siempre estará presente, puede que hagamos diversas campañas, pero el tema de

educación siempre estará presente para que entiendan que Beat no es una empresa de taxi. Suele haber

early adopters que lo entienden mejor y ya estamos con el mensaje correcto en la mayoría, pero aún

creo que tiene para 3 años más para que no se tenga dudas al respecto.

● Entre conductores y pasajeros, ¿qué share de presupuesto se le da a cada uno?

171

Está dividido 50/50. En un modelo de negocio como este si descuidas mucho a uno pierdes el balance

y el otro se te puede ir de las manos. En educación, el pasajero tiene que entender más el mensaje, y

en el caso del conductor hay quienes creen que la app se mantiene sola y dicen que Beat “se la lleva

fácil”, pero la educación hacia ellos es que entiendan que la tecnología no es gratuita y no todo es

ganancia. Por ejemplo, otras empresas similares no pagan impuestos en el Perú, pero nosotros sí

porque estamos registrados en Perú como una empresa constituida. De hecho, ahora hay un tema de

gobernabilidad donde se busca que empresas como Netflix paguen impuestos, pero nosotros no

tenemos ese problema.

Ambos son nuestro público, tienen estrategias distintas y la inversión en ambos casos se suele dividir

50/ 50 a inicios de año, pero va cambiando en el transcurso según el reporte de ventas o lo que sucede

y según lo que se ve en nuestra data.

● Sobre el tema de digital, en el caso de los conductores, ¿cómo los captan?

En realidad, hay varios canales que utilizamos para adquirir conductores. Uno es el canal digital, pero

no todos son digitalizados. Tenemos tradicionales como personas en puntos estratégicos donde saben

que hay aglomeración de conductores y se aproximan a registrar. Pero, lo que buscamos más para

afiliar es lograr romper el molde de que tú solo puedes ser taxista y nada más. Queremos convencerlos

de que el fin de semana, si tienes tu auto sin usarlo, puedes dar una vuelta y ganar algo para poder

pagar alguna deuda sin tener que coger de tu sueldo. A esa persona queremos llegar ahora porque

creemos que estamos llegando al límite de conductores que solo se dedican a ello. También por el

tema de antigüedad de autos, el servicio debe ser en autos con 10 años de antigüedad como máximo,

nada más, por eso sacamos un servicio Lite porque el parque automotor de Lima es antiguo y era una

forma de llegar a esos conductores. Ellos tienen una comisión distinta que va acorde a la antigüedad

del auto.

● En el caso de los usuarios, ¿cómo hacen para diferenciarse versus la competencia?

o En precio, somos el servicio más económico, pero tampoco queremos entrar a guerra de

precios; sin embargo, el diferencial es que el precio que enseñamos es el precio final que

pagas.

o Equipo atención al cliente los 365 días del año y que se encuentran localmente. Siempre hay

alguien dispuesto a atenderte ante cualquier emergencia. Creemos que es un plus porque en

otros lados no hay un soporte o se terceriza.

o Tiempo de espera mínimo: Beat elige al conductor más cercano, mientras que en otras apps

el radio es más amplio. Se está evaluando qué se valora más, esperar al conductor desde lejos

o esperar a que consiga que está cerca. Nuestra promesa de tiempo de espera es 2 minutos.

o No hay cobros por cancelaciones.

Conductor:

● Su aplicativo es distinto. Le aparece a dónde está yendo y puede aceptar o no el viaje.

● Y en temas de usuario, ¿cómo lo miden su experiencia en el APP?

Por medio de encuestas. Como tenemos data en tiempo real, podemos ver si hay baja en usuarios

activos y les enviamos una encuesta acompañada de un incentivo. No suele ser representativa en

cantidad de muestra, pero te da una idea, porque lo estudios de mercado toman mucho tiempo.

Preferimos movernos rápido, sino el competidor lo puede hacer y te gana la idea. No tomamos

decisiones si no hemos hecho una pequeña prueba antes de actuar.

● En ese caso, cuando ven que los usuarios bajan en el uso, ¿tienen alguna campaña de

fidelización?

Hacemos incentivos y targeteamos a esas personas, primero averiguamos las razones de baja y en

base a ello se les envía el incentivo. Esto se hace semana a semana y vamos probando hasta ver cuál

172

funciona. El día a día con la data nos ayuda a revisar, predecir tendencias del mercado, como los

eventos sociales, políticos, por ejemplo.

También hacemos campaña de awareness que generalmente suceden cuando caen los viajes y nos

damos cuenta de que es porque no estamos haciendo bulla. Estas campañas cada vez son menos

porque Beat ya es parte del día a día de la gente.

● A parte de los usuarios que dejan de usar la app, ¿hay algún otro indicador que rastreen?

En awareness, lo vemos con indicadores de social media, social trends.

Vemos usuarios activos y manejamos una referencia de lo que la competencia suele tener. Pero no

estamos dedicados a estudios de marca.

● En temas de confianza, ¿tienen alguna estrategia?

Las incidencias han reducido bastante porque las personas entienden más cómo funciona el negocio,

el ratio es menor del 1%. Puede ser también porque todos los datos quedan en la app entonces las

personas ya no se arriesgan a delinquir.

Hemos creado un botón de emergencia, tenemos alertas de movimientos extraños para comunicarnos

directamente con la policía. Sobre la legislación, estamos de acuerdo, pero deben entender bien cómo

es el negocio ya que por ejemplo no son nuestros conductores, es un tema que se debe tratar bien y

con cuidado. Hace 2 o 3 años no había esta clase de mercados.

En fidelización, estamos buscando qué valoran los conductores. Estamos haciendo encuestas para

saber qué quieren y, por ejemplo, resultó que necesitan más incentivos en mantenimiento de autos o

promociones para gasolina. Estamos viendo alianzas con empresas como Iza Motors y en servicios

como lavados de autos cuyo precio sea menor si eres conductor de Beat. También queremos ver si

les podemos dar educación como parte de un nuevo programa que estamos desarrollando. Sin

embargo, es un poco difícil porque no existe alguna entidad automotriz o concesionario que les dé

facilidades, porque pueden ser que les lleve el auto los primeros años, pero por el precio se van,

entonces se van con su mecánico multimarca y es difícil encontrarlos a todos.

● Justamente, nuestra idea de negocio es tener un Market Place que pueda conectar a los talleres

con los conductores que ya han pasado el tiempo de garantía de su auto y necesita encontrar

un nuevo taller y, de lado de estos, darles la oportunidad de aprender cómo publicitar su

negocio.

Sobre la idea de negocio, el principal reto está en la resistencia de los talleres de entrar a negocios

como este porque están acostumbrados a otro ritmo. Aquí lo principal es la educación y que entiendan

que los llevarán nuevos clientes. Ya no habrá tiempos muertos, sino una demanda constante, tal cual

lo hicimos con Beat.

Entrevista N° 2

173

Entrevistado: Adrián Revilla – Gerente General /Alberto Morisaki – Gerente de Estudios

Económicos

Empresa: Asociación Automotriz del Perú

Expertos: Mercado Automotriz

Fecha: 04 de diciembre del 2019

Entrevistas a expertos: presidente de la AAP

1. ¿Cuáles son las principales funciones de la Asociación Automotriz del Perú? ¿Qué tipo

de empresas los conforman y que requisitos se necesitan para acceder a la AAP?

(Informativo a modo de introducción)

Hay varios sectores del mundo automotor entre ellos:

● Importadores como asociados

● Concesionarios, que son los que vendes los vehículos

● Talleres de reparación de vehículos

● Venta de repuestos para vehículos

● Agencias de aduanas

● Bancos con planes de créditos vehiculares

● Empresas de seguros vehiculares

Todas entidades vinculadas directamente al parque automotor y relacionadas con el público

2. ¿Qué tipo de empresas integran la Asociación Automotriz del Perú? ¿Qué requisitos se

necesitan para formar parte y cuáles son los beneficios que brindan?

Entre los beneficios que se otorgan:

• La defensa gremial, frente a algunas normas, ejemplo: importación de autos usados, con

pocos niveles de seguridad, contaminantes de timón cambiado, que pueden generar riesgos y

accidentes.

• Preocupación por el parque automotor que cuenta con una antigüedad de 11 a 13 años y que

contribuyen de gran manera con la contaminación.

● Número excesivo de autos malogrados.

● Corrupción que existe en las plantas de revisión técnicas, en donde los autos salen a las calles

en como si estuvieran en buen estado.

• Política de chatarreo, carros muy antiguos que circulan por la calle

• Problemas con el Estado, las normativas del Pico y Placa para camiones que afectan las

exportaciones

3. ¿Cómo contrarresta la AAP este tipo de situaciones? ¿Políticas y técnicas?

• Se analiza técnicamente y se entregan cifras de evaluaciones diversas, a quienes tienen que

tomar decisiones.

• Nuestras propuestas de mejora se compara con experiencias de fracaso o éxito en otros países.

La casuística de medidas similares en otros países que sustenten nuestras propuestas

• Eventos sobre electro movilidad donde se invitan a representantes de Colombia, Chile, Costa

Rica, países en donde están más avanzados en estos temas y comparten sus experiencias

positivas.

4. ¿Cómo ve el clima de negocios para el sector automotriz de cara al 2020? ¿considera que

mejorará el próximo año?

Este 2019 proyecta que estará algo mejor en el consumo de autos livianos versus 2018. El

ajuste del ISC en junio 2019 en cierto tipo de vehículos, ha golpeado al parque automotor.

En algunos vehículos el impuesto se redujo de 10% a 5% y en otros de 10% a 7.5%. Con

estos cambios en donde la economía viene creciendo, el consumo privado viene bien, el tipo

174

de cambio hasta la fecha se mantiene estable, la situación se perfila con un mejor resultado

versus el año 2018.

5. ¿Esa reducción del ISC influyó en que se estabilice o hay otros factores?

No exactamente, es el crecimiento del consumo, el financiamiento para compra de vehículos,

la tasa de interés los principales factores que incentivaron la compra de vehículos.

Para el 2019 si se cumple las proyecciones de la economía (2.4%), se estima que en el 2020

sea 3%. Sin embargo, esta predicción es hasta cierto punto incierto, debido a que no tenemos

congreso, existen conflictos sociales y es un año electoral. Internacionalmente, el conflicto

comercial entre EEUU y China pueden presentar algunas dificultades. El año siguiente se

espera crecer un poco más (2%) esa es la perspectiva.

6. ¿Considerando la oferta actual de automóviles, consideran que la oferta de talleres

compensa esto o hay una falta de talleres mecánicos?

Hay diversos tipos de talleres

● Talleres grandes de las marcas que te brindan las garantías

● Talleres buenos que atienden las diversas marcas

● Talleres informales que son varios que utilizan practicas inadecuadas para la

reparación de autos

Nos referimos a los talleres multimarca, no a los informales. Nuestra propuesta abarca talleres

legales y confiables. Las personas tienen mucho temor para cambiar de taller porque su

garantía culmina y no sabe a qué taller recurrir y solicita a sus familiares y amigos la

recomendación de alguno. ¿Y cómo harían ustedes?

Entrevistador: Lo que se plantea es una certificación dentro de la plataforma que sirva

de referencia al usuario de que los talleres de la lista cumplen con ciertos requisitos

También habíamos pensado algo al respecto con la representante de comunicaciones con una

plataforma con la que podamos indicar cuales son los talleres certificados que son confiables

y que algunos son socios de la AAP

Hemos hecho algunas entrevistas y encontramos que el problema es que hay personas que no

saben en quien confiar

Podrían escoger como el modelo de Booking o Airbnb, en donde se le asigna una calificación

que te pueda dar un respaldo. El usuario puede ver cuál es el que tiene la mayor puntuación y

buenos comentarios para decidir con mayor confianza.

Por otra parte. la mayor información y transparencia será positiva para el negocio debido a que

se genera competencia y menores precios.

7. Queríamos saber si la oferta de talleres multimarca que no sean concesionarios es

suficiente respecto al número de automóviles actualmente.

Es muy difícil de contestar esa pregunta, la verdad es que no la conocemos.

Primero que no todos los talleres están vinculados a nosotros y algunos que sí, son los más

grandes, los que algunos quieren tener el respaldo de la AAP o asociado a AAP.

8. Porque cree que hay tanta dificultad de los talleres para formalizarse o estar reconocidos

en alguna entidad.

La informalidad, hay una carga impositiva fuerte por parte del Estado. Pero ¿Te refieres a la

informalidad como tal, o porque ellos no quieren registrarse ante una asociación como esta?

Entrevistador: Exacto. ¿Porque no se registran o porque no son parte de ustedes?

● Porque no les interesa. Hay que tener determinados estándares para pertenecer a la

Asociación, tiene que tener un local fijo, bien puesto, adecuado

● No cualquiera puede pertenecer, tiene que tener el valor que te da la AAP, el valor

en defensa de normas que golpean y desarrollan al sector.

9. ¿Sabemos que la AAP tiene un centro de capacitación que forma a través de diplomados

y cursos de extensión, que tipos cursos otorgan a talleres?

175

Es correcto. Nosotros tenemos diferentes tipos de capacitaciones:

● Lavado de activos, cosas básicas en temas de talleres.

● Cursos orientados a orden en talleres, como invertir, manejo de negocios

El motivo principal es que la AAP ha identificado que existe un tema de falta de gestión.

Estas capacitaciones lo dictan gente especializada en el tema.

Entrevistador: ¿Y lo dictan dentro de la AAP?

Las capacitaciones las realizamos de 2 maneras: algunos dentro de la AAP y otros In house.

Es una actividad limitada y selectiva. En el futuro se va a restringir más para asociados

10. ¿Ustedes hablaron de que tenían planeado diseñar una plataforma que converja a los

talleres, de que se trata?

Hablamos básicamente de una plataforma para asociados en la cual el usuario pueda

identificar la venta de repuestos, donde se pueda ver dónde encontrar algún repuesto de

vehículos y que taller está certificado por la AAP en donde se utilicen repuestos originales.

11. A partir de la propuesta que tenemos y que le mostramos, que les parece la idea, ¿qué

oportunidad de mejora, que opinión tienen al respecto?

Me parece bien, es más, está en la línea en la que nosotros estamos. Será positiva en la medida

que la información sea verdadera, porque de no ser así, tu negocio se viene abajo. Una

promesa no cumplida puede ser peligroso para el negocio. Se genera competencia y se

disminuye precios y eso contribuye con la economía del país.

Entrevistador: Hemos visto en otros países que existe una plataforma similar que lista

los talleres y los servicios que brindan, en donde pueden identificar los precios y se puede

separar citas. Así está estandarizado

Si en el Perú las revisiones técnicas fueran más estrictas y/o normales y no con la informalidad

que hay en el país, te va a generar mayor demanda porque buscaras los mejores talleres y

usarían más la plataforma, sería una gran oportunidad.

Por otra parte, tocar el tema de precio es algo que deben manejar con cuidado, por ejemplo,

en un cambio de aceite, mucho depende del tipo de vehículo y/o marca. Deben considerar

colocar precios referenciales, no les recomendamos colocar precios fijos. ¿Ustedes han

visitado un taller?

Entrevistador: No, aun no.

Deben visitar los talleres y preguntar si les interesa. La situación no es tan fácil y veo difícil

que ellos pongan los precios en la plataforma.

A mí me interesa poder ver la calificación que le dan a la calidad, precio, servicio, lo cual se

van a ir cargando con el uso de la plataforma

Determinando factores

Por ejemplo, yo llevo mi carro a un taller recomendado por mi suegro. El mecánico trabaja

muy bien. Hay gente que busca al taller porque el dueño es el hábil. He tenido casos de que

la misma casa no encontró la solución a mi auto y él sí.

Tener en cuenta que cuando compras el vehículo, la marca te amarra por un amplio periodo

por la garantía, ejemplo 3 o 5 años de garantía la cual perderás si optas por ir a otro taller.

Este detalle no les deja mucho margen a los multimarca, pero la diferencia de precios si es

abismal, es aproximadamente 50% más, pero las piezas y repuestos son originales en su

mayoría.

Hay que tener suerte de encontrar talleres legales

¿No hay una encuesta donde le pregunten a los usuarios, si cumplen con el periodo de los 3

años la garantía, que porcentaje están fidelizando las empresas? Esa información las debe

obtener Honda, Toyota, etc. ¿Qué porcentaje de sus usuarios abandonan el servicio antes del

periodo que corresponde a la garantía? esa información te dará el sustento adecuado en tu

investigación. Sería bueno preguntar porque cobran tanto por mantenimiento.

En Google podrías encontrar algunas declaraciones de algún directivo de una empresa

automotriz, que diga que les interesa únicamente fidelizar al 20%. Si consigues esa

información será tu mejor sustento.

De hecho, estamos planificando unas entrevistas propias de esta etapa exploratoria de

la propuesta

176

Recuerda que siempre optarás por buscar otros talleres en busca de un precio más bajo.

Entrevista N° 3

Entrevistado (a): Sra. Fátima Toche Vega

Puesto: Gerente Legal

Empresa: Iriarte & Asociados

Experto en: Derecho de Nuevas Tecnologías, Publicidad y Marketing Digital.


Preguntas:

1. Gracias por aceptar la entrevista, Fátima. Para iniciar te pido que me comentes un

poco sobre tu experiencia profesional.

Mi nombre es Fátima Toche Vega, soy Gerenta Legal del estudio Iriarte & Asociados. Tengo

experiencia desde más de 10 años en Derecho de Nuevas Tecnologías, Comercio Electrónico,

Marketing Digital y demás temas relacionados a Derecho y plataforma digitales.

2. Como ya te había mencionado, el tenor de la entrevista es conversar sobre los modelos

de intermediación y su adaptación al marco legal actual peruano.

Los modelos de intermediación ya no son un fenómeno nuevo aquí en especial desde la aparición

de plataformas de taxi las cuales se ha popularizado. En sí no es que estos servicios no se hallan

estado regulando per sé, estos servicios se rigen por la legislación peruana: tienen que pagar

impuestos, deben tener previsiones respecto a la protección del consumidor y otros temas

regulados en el código civil.

Pasa que la gente común no entiende los límites del servicio de intermediación ya que no hemos

estado habituados a eso. Cuando uno tomaba un taxi sabía que el responsable del servicio era el

taxista, ahora hay un tercer actor del que la gente no logra entender cuál es su rol ya que tampoco

las empresas de intermediación han logrado comunicar correctamente su rol y sobretodo delimitar

sus responsabilidades.

3. Sobre dichas responsabilidades ha habido muchas críticas ya que se acusaba a

empresas como Uber de no pagar seguros de salud y otros derechos laborales…

Sucede que todo este debate surge entorno a la aparición del concepto de “economía colaborativa”

en el cual la gente genera ingresos extras haciendo, por ejemplo, servicio de taxi con sus propios

vehículos a otras personas para ganar ingresos extras y todo mediante plataformas digitales; no

obstante, lo que se ha dado en la práctica es que esta gente vive de hacer taxis, entonces ahí ya

no estamos hablando de economía colaborativa sino de un modelo que linda con la relación

laboral. Dependiendo de cada caso, habría que ver si los conductores por ejemplo acatan órdenes

o si cumplen un horario establecido por la plataforma y, si se demuestra ello, reconocerles como

trabajadores y proveerles de los derechos de acuerdo a ley.

4. En base a su experiencia, ¿tiene conocimiento de algún proyecto de ley que busque

regular las posibles relaciones laborales que se estén dando en algunas plataformas de

intermediación?

Sí, actualmente ya está en proceso el proyecto de ley relacionado a los servicios de taxi: fue

aprobado por el Congreso, revisado por el Ejecutivo y solo faltaba ser ratificado por el Congreso,

pero, como todos ya sabemos, este fue disuelto por lo que ha quedado en el limbo. En paralelo

también hay un proyecto de ley para regular la acción de Airbnb ya que los hoteles se quejan de

que hay un marco de competencia desleal al exigírseles ciertos cumplimientos que a los Airbnb

no. Súmale a eso la queja de los usuarios de los aplicativos de taxi por robos y otros delitos. En

general hay un interés político y del imaginario popular porque se regulen mucho más las

plataformas de intermediación.

5. En ese caso, además de lo conversado, ¿de qué dependería que se regule más o menos

estas plataformas?

177

Dependerá mucho también del gobierno de turno, gobiernos y congresos más liberales podrían

decir “hay que viabilizar estos emprendimientos digitales”, otros más conservadores abogarían

por una sobrerregulación. A nivel mundial la tendencia es que las plataformas de intermediación

funcionen, pero cumpliendo la ley; en Europa el debate va más entorno a la competencia desleal

que por temas de seguridad que ha pasado aquí. Otro tema que se busca evitar es que empresas

de intermediación de este tipo no paguen impuestos o que digan que no se adscriben a las

normativas locales ya que no están constituidas en Perú sino en otro país.

6. Tomando en cuenta el modelo de negocio de intermediación que te comentamos antes

de iniciar la entrevista, ¿qué recomendaciones podrías darnos desde el punto de vista

legal?

Lo primero es tener muy bien definidos los términos y condiciones de tu plataforma y ahí lo

básico es deslindar las responsabilidades legales ya que probablemente lo primero que te va a

pasar es que, si un taller da un mal servicio, el reclamo va a ir hacia ti dado que los conductores

van a creer que el servicio lo han contratado contigo. Es por eso importantísimo que en la

comunicación que hagas a través de publicidad y marketing digital dejes en claro cuáles son los

límites de tu servicio y los parámetros de la responsabilidad que asumes. A todo esto, Indecopi

ya ha señalado que no te puedes eximir del 100% de responsabilidad. Si por algún motivo

desbalijan un auto o violan a una conductora en el taller mecánico afiliado a la plataforma, alguna

responsabilidad vas a tener ya que se espera que hayas aplicado alguna suerte de filtro a los

talleres.

7. Justamente en la propuesta inicial estamos considerando tener una certificación que

respalde la calidad de atención de los talleres, que incluya también record policial por

si tienen alguna denuncia, etc.

Yo tendría mucho cuidado en certificar como empresa la calidad del servicio de otros ya que ahí

si estás asumiendo responsabilidades sobre lo que pase en el taller. Yo más bien recomendaría

que definan ciertas verificaciones como formalidad del taller, antigüedad del negocio, el record

policial que mencionabas, pero no certificar la calidad del servicio en sí. Otro tema que te

recomendaría tener en cuenta es la protección de datos personales. Hay un deber por parte de la

empresa de registrar el banco de datos ante la autoridad de protección de datos personales y de

tener una política de protección de datos en tu aplicativo.

Como recomendación yo te diría que sería importante que ustedes compartieran la menor cantidad

de datos personales del conductor hacia los talleres. Esto para evitar lo que sucede con los

aplicativos de taxis en donde los taxistas accedían al número de celular de las pasajeras y algunas

eran acosadas. Otra cosa que tienes que tener en tu plataforma es el libro de reclamaciones para

que se escriban los reclamos por el servicio que brindas, entiéndase mantenimiento de la

plataforma o en sí la acción de conectar los talleres con los conductores.

8. Muchas gracias, Fátima. Lo conversado nos vas a ayudar mucho de cara al desarrollo

de la propuesta.

De nada, como te digo es casi seguro que, de implementarlo, van a intentar involucrarnos dentro

de las responsabilidades ante un mal servicio de los talleres, pero lo importante es saber cómo

defenderte con unos buenos términos y condiciones y con la comunicación que hagas. Como te

mencionaba mi recomendación es que no aseguren ni calidad ni seguridad porque no puedes

controlar eso. Lo que sí pueden es quizás la practicidad de utilizar el aplicativo y la verificación

que hagas sobre algunos temas. Lo importante es ser transparente con lo que digas y no

comprometerte a algo que puede jugarte luego en contra.

Entrevista Nº 4

Entrevistado: Jim Alvarado

178

Puesto: Brand Manager Renault (DERCO)

Experto en: 9 años en el rubro automotriz


● ¿Cuáles son los principales servicios que se realizan en el concesionario?

El 80 o el 90% de los servicios que realiza el taller son los Mantenimientos Generales del automóvil.

Solo el 10% de las atenciones se dedica a realizar reparaciones. Por lo cual recomiendo que su

investigación se centre en el servicio de mantenimiento.

● ¿Cuánto margina un concesionario versus un taller multimarca?

Todos los talleres tienen márgenes dentro de 30 o 50 porciento. Para comprobarlo puedes cotizar en

talleres un servicio de mantenimiento y otro de reparación e inmediatamente puedes ver que los

talleres tienen márgenes de 30% para mantenimientos y 50% en la venta de repuestos. El margen es

muy similar entre los concesionarios y los talleres mulitimarca, la diferencia recae en que un

concesionario utiliza repuestos e insumos originales de la marca mientras un taller puede usar marcas

genéricas por lo cual el costo es mal alto para el concesionario

● ¿Qué opina sobre la idea de negocios planteada?

Como idea es super innovadora, yo vengo 09 años de experiencia en el sector automotriz les digo que

no existe. Una limitante a la idea de negocios los conductores con que cuentan con la garantía del

auto y no buscarían ir a un taller multimarca hasta que expire su garantía. Por lo cual es necesario que

identifican a que grupo de conductores se va a dirigir.

● ¿Qué problemas le encuentra a la idea de negocios?

¿Cómo hace un cliente para ir a un taller? Normalmente una empresa grande o mediana tiene una

central de citas, pero si es un taller multimarca mediano o pequeño que es lo más común no existe

nada parecido a las citas. Los carros simplemente van llegando al taller y les dicen si tienen espacio

o si deben regresar otro día. Entonces yo pienso en tu aplicativo y yo como cliente pienso que voy a

entrar a este aplicativo a encontrar un buen precio y por ese lado que creo que te puede ir muy bien

ya que a mayor oferta de talleres lo precios deben ser más competitivos. Pero vas a tener una

limitación grande que es como separo mi cita.

Con respecto a la manera de hacer dinero veo más fácil el cobro de una membresía mensual, pero

para que un taller quiera aceptar la membresía le tienes que dar un dato valioso de cuanto flujo o

cuantas cotizaciones voy a tener que hagan recuperar la inversión de la membresía. Ese sería el

beneficio o el “reason to believe” de la propuesta de negocios para los talleres.

Por otro lado, hay un riesgo de administrar un portal de talleres porque al momento que tu inscribes

a un taller corres el riesgo que si un realiza un mal trabajo. Eso se llama una responsabilidad solidaria.

La mejor manera de desprenderse de esta responsabilidad es no involucrarse en el servicio y solo ser

espacio donde un cliente puede encontrar muchas opciones. En realidad, solo eres un portal de

publicidad, porque es algo que ahora le está pasando a uber que ya están empezando a tener

responsabilidad sobre los casos de reclamos. La mejor alternativa es ser un espacio virtual donde

ofrezca la posibilidad al socio conductor y al socio taller poder encontrarse.

Entrevista Nº 5

Entrevistado: Rolando Queen

Puesto: Jefe de ventas de la marca Ssangyong a nivel Perú

179

Empresa: Ssanyong Peru

Experto En: 13 años en el rubro automotriz

Fecha: 9 de enero del 2020

● En estos últimos años, ¿cómo ha visto la evolución y crecimiento de la marca?

Ssangyong es una marca que en algunos países es muy exclusiva, hay marcas más aceptadas en un

país que en otros. Si hacemos una similitud, Ssangyong es un Subaru, y Kia, Hyundai y Chevrolet de

fabricación coreana. Todas son buenas, pero Subaru tiene más reconocimiento en Japón. Ssangyong

no es una marca masiva, se venden alrededor de 100 unidades al mes, Subaru vende 290, Toyota,

2000, Kia y Hyundai 1800. No le interesa tanta participación de mercado sino ser un producto con

más performance lo cual es complicado porque el peruano prioriza el precio y Ssangyong está

posicionada como marca china. Para nosotros es complicado porque las otras marcas han

americanizado su nombre: Kia y Hyundai no suenan a “chino”. Ssangyong no ha podido cambiar su

percepción.

● ¿Cuáles son sus proyecciones para este año?, ¿cómo ven el mercado?

El mercado automotriz cambió desde que se ejecutó el Impuesto selectivo a la venta en el 2018 y fue

muy complicado. La marca cayó bastante, se retrocedió y nos costó recuperarnos, salimos de la brecha

del promedio del mercado competitivo donde está toda la masa de productos. Sin embargo, se

aprovechó en sincerar los costos, ya que había demasiada guerra de precios. Fue un omento de

oportunidad para sincerar márgenes.

Los 3 últimos del 2019 mejoraron meses mejoraron. Se espera en el 2020 mantener lo del 2019 o

subir de 2.5% a 5% como máximo. El tema político es muy inherente en el sector automotor porque

se reducen los créditos, a pesar de que fue lo que impulsó la venta el año pasado gracias a los bancos.

Esperamos que el 2020 sea similar al 2019, pero para Ssangyong, debemos llegar a 2000 unidades en

el año, cuando hacemos un 1700 en promedio.

● ¿Considerando lo que nos menciona, cuando uno compra, cuánto tiempo de garantía se le da

al cliente?

El promedio de ahora es 3 años, pero hay marcas que dan 5 años. Adicional, te dan productos

potenciados y de mejores adictivos y así tengas que venir al taller. Nosotros manejamos muchos

talleres para la cantidad de carros que tenemos, desde los masivos hasta los exclusivos, alrededor de

15 empresas de las cuales cada una tiene su taller.

En otros grupos automotrices se venden muchas marcas, pero todos van a un solo taller y ahí es donde

se arma el cuello de botella, donde empieza el malestar por falta de atención en repuestos en talleres

al punto de no querer regresar, no por la marca sino por la post venta. Nosotros sí tenemos una buena

atención al punto que sí regresan, pero no todos porque hay un tema de precio y repuestos alternativos

que le dan otras opciones, por ejemplo. Sin embargo, hay otros clientes que saben que el valor de la

venta de su carro se mantendrá si siguen en el concesionario. El % que desertan luego del periodo de

garantía es 80%, esto como consecuencia de los talleres alternativos. Lo que más cobra el taller de

marca es la mano de obra, entre 25 y 30 dólares la hora, mientas que en mecánicas multimarca no se

cobra mano de hora, solo los repuestos o mantenimiento. En talleres de marca todo está cuantificado.

Esta deserción es progresiva. Algunos llegan a hacer un par de mantenimientos y poco a poco

comienzan a dejar la marca. Contamos con programas de fidelización, tenemos un carné con % de

descuento, diagnósticos gratis, se les obsequia el aire acondicionado, revisión de llantas,

mantenimiento de luces. Se les invita a distintas actividades y se les hace diagnóstico así el cliente

180

decide si lo hace aquí o en su propio taller. Hay talleres muy buenos, algunos de la competencia

inclusive nos compran repuestos ya que nosotros tenemos negocio en repuestos (margen), pero lo

ideal sería que se queden ya que el negocio de un concesionario es el taller.

● Entonces, ¿digamos que la razón principal por la cual una persona deja el concesionario es

por el tema de precio, más que el servicio?

Sí. La mayoría sí, porque hay gente que tiene su mecánico de por vida. Siempre hay gente que

inclusive arriesga su garantía llevando al carro a otro taller porque tienen su mecánico de toda la vida,

por temas de atención, por más que somos la casa automotriz y tenemos el respaldo de la maca como

talleres, muchos clientes no les gusta dejar su carro. Hay gente que siente que si lo deja al mecánico

de confianza está más seguro que en otro taller. Ssangyong es tan buena post venta que nosotros

dejamos que el cliente vea lo que hace su carro. Para nosotros la confianza es primordial, está dentro

del ADN de la marca.

● Nuestra idea de negocio es contactar a los usuarios con los talleres y teníamos la idea de

cobrarles a los talleres paquetes para poder pertenecer a la plataforma y así se conecten con

ellos. Nosotros contaríamos con una cotización previa a los clientes para que la transacción

sea a través de la web, además que te muestre los talleres más cerca mediante geolocalización.

¿Nuestra duda es si creerías que ellos (talleres) estén dispuestos a tener los precios en

plataforma?

No creo que te lo den porque el taller se arriesga. Lo que ellos quieren es atraer clientes y negociar

en el momento ya que el servicio es personalizado. Pero si lo publica, se la juega a que en su zona

haya más talleres y ellos vean en qué precio están y pueda generar una guerra de precios. Yo no

recomendaría que le den el precio, solo la ubicación. Me parece atractivo si pudieran agregarle más

servicios. Cuando es un daño menor, no se sabe a dónde llevarlo, no todos tienen servicio de llantas

o car wash. Tu carro necesita muchos servicios que no siempre sabes dónde encontrarlo, Porque si

solo lo colocan en mantenimiento, la rotación será lenta, porque el mantenimiento es máximo 2 veces

al año.

● Cuando viene el cliente al concesionario, ¿qué tipo de servicio suele pedir?

Mantenimiento, el cual exigen para conservar la garantía. Nosotros tenemos modelos cuyo

mantenimiento son cada 5mil y 10 mil kilómetros. Comercialmente es valor agregado decirle al

cliente que su mantenimiento es cada 10, pero para post venta no porque estaría dejando de venir el

cliente y luego se comienza a dilatar el mantenimiento y las visitas al taller.

Los clientes vienen: semana santa, 28 de julio, año nuevo. No les toca revisión, pero igual se aseguran

porque salen de viaje. Revisan frenos, luces, mangueras de radiador para evitar recalentamientos

(preventivo y correctivos que es donde está el negocio). Muchas veces en los correctivos es donde

van al concesionario, porque ya cuando hay gastos fuertes para reparar, prefieren ir al miso taller de

la marca para no arriesgar el carro a ir a un taller cerca pero que no es de marca. Los clientes suelen

negociar. Van a un taller multimarca y con ese precio van al taller de marca y como es gasto fuerte,

prefieren quedarse, el concesionario le llega a hacer un descuento especial que no llega al precio de

multimarca, pero por la seguridad de la marca se quedan al ser una reparación grande.

Entrevista N° 6

Entrevistado (a): Jose Reyes

Puesto: CEO & Founder

Empresa: Firbix

181

Experto en: Emprendimientos Startups y Nuevas Tecnologías.


Preguntas:

1. Gracias por este tiempo que nos compartes, José. Sabemos que estás muy ocupado en

la implementación de Firbix, ¿en sí en qué consiste este emprendimiento?.

Bueno, Firbix nace de una necesidad personal que tuve al momento de querer pagar una cuota

de la maestría. Yo contaba con soles en mi cuenta bancaria, pero necesitaba dólares por lo que

quise comprarlos al tipo de cambio que me daba el banco; no obstante, la compra me salía muy

cara. Por esa razón tuve que salir a buscar a un cambista de la calle y luego regresar al banco.

Esto me demoró casi 30 minutos. Ahí fue cuando se me ocurrió la idea, posteriormente la

maduré y decidí orientarla al mercado PYME que está bastante desatendido en ese aspecto.

Dicho esto, Firbix es una plataforma en donde los bancos acceden a la plataforma y compiten

vía subasta por las operaciones de tipo de cambio de diversas empresas. Para darle seguridad a

este servicio, todas las transacciones estarán dentro de un fideicomiso regulado para que

funcione como una mesa de compensaciones de dichas operaciones.

2. Dada tu experiencia profesional y en la propia Firbix, ¿cuáles dirías que son los

principales retos para una empresa de intermediación?

Uno de los principales retos es lograr que tu negocio sea diferente, pero sobretodo relevante para

los clientes que tengas. Por ejemplo, en el caso de la plataforma de los talleres que me comentaban

previamente, la manera de hacer relevante el negocio es mostrándole a los dueños de talleres que

ya cuentas con usuarios dentro de tu plataforma. Si no ven oportunidad de negocio real y palpable,

difícilmente vayan a estar interesados en tu negocio.

Otro punto importante es que tienes que hacer un trabajo de concientización fuerte sobre la

importancia y beneficios futuros de tu negocio. En el caso de los usuarios PYME de Firbix, la

relación es más one to one, en cambio los bancos tienen procesos y toma de decisiones mucho

más largos por lo que, por ejemplo, nosotros hemos tenido que por muchas áreas de cada empresa

para que entiendan la importancia de nuestra plataforma.

3. Sobre la plataforma, ¿cómo ha sido el proceso para validar la usabilidad y en sí el

diseño de Firbix?

Primero partimos por el diseño de marca que en sí es lo que va a marcar la pauta en cuanto a los

estilos de tu plataforma. Luego pasamos a desarrollar todos los procesos del sistema y hacemos

probar los prototipos a clientes tipo. En base a su feedback (“Oye no entendí esto”, “son muchos

pasos”) tomamos las decisiones, la plataforma pasa a diseñarse y finalmente a programarse.

4. En base a la experiencia en la modelización y testeo de prototipos, ¿cuáles son los

principales atributos que las personas valoran al momento de probar los prototipos?

En sí las respuestas pueden variar mucho, algunos privilegian la simpleza de las interfaces otros

la seguridad que perciben en las transacciones; no obstante, lo que siempre valoran es la

funcionalidad de la app, que puedan entender fácilmente el proceso de compra de dinero.

5. Dado el perfil tecnológico/digital de una empresa como Firbix, ¿cuál es el periodo de

tiempo que están considerando para evaluar el proyecto?

Un año nada más. Pasa que el ciclo de vida de los productos de tecnología es mucho más corto

versus los negocios tradicionales. Lo que hoy es una novedad, dentro de un año puede estar en

desuso, no te puedes proyectar a 10 años, por ejemplo. Entonces uno diría, ¿qué evalúas en esta

proyección? Para hacer la valorización de una empresa de tecnología se tienen que considerar dos

valores: 1) Valor financiero (flujo de caja, cuánto estás monetizando), 2) El volumen de clientes

que vas logrando ya que dichos clientes se vuelven un activo de tu empresa, tomar como ejemplo

el caso de Whatsapp que fue comprado por Facebook por el volumen de usuarios que entraban al

aplicativo.

6. ¿Qué metodología de captación de clientes recomiendas seguir para un negocio

tecnológico?

182

En nuestro caso y en el de ustedes dadas las similitudes como negocios de intermediación, yo

diría que lo recomendable es utilizar el modelo de funnel de conversión. Primero contar con

bastante publicidad en la etapa de conocimiento, luego seguir con la de Consideración para que

entren a la plataforma, naveguen por ella para que después, dada esta experiencia, puedan

transaccional luego. Tengan muy en cuenta la etapa de fidelización, de nada sirve que logren

clientes si estos no van a regresar, les va a salir más caro conseguir nuevos clientes que fortalecer

los lazos con aquellos que ya han probado el servicio.

Muchas gracias por tu tiempo, Jorge. Éxitos con Firbix.

Entrevista Nº 7

Entrevistado: Jorge Girón

Puesto: Gerente General

Empresa: Lima Consulting

Experto En: Investigación de mercado en el rubro automotriz

Fecha: 12 de febrero del 2020

● Luego de haberle contado sobre la propuesta de negocio, ¿Qué opinión puede darnos

sobre ella?

Me parece muy interesante la plataforma porque sigue la tendencia de “búsqueda” que hacen ahora

los consumidores. Cualquier producto o servicio ahora se busca en redes o en páginas web incluso

antes de probarlos. Ahí lo importante es que, además de darles la opción de calificar, que puedan

lograr muchas calificaciones sino no me suma como consumidor que una o dos personas solo haya

puntuado al taller que estoy interesado.

Ahora sobre los talleres, diría que tendrían que ser pocos o en todo caso hay que filtrarlos. Deben

tener el espacio suficiente para albergar a los autos y que estos no se arreglen en la calle. Otra cosa

es la infraestructura, los talleres deben tener por lo menos las herramientas para poder leer la

computadora que está en todos los motores modernos.

● ¿Qué otros factores considera relevantes para filtrar a los talleres?

Otro aspecto a tener en cuenta es la presentación del taller, que todo esté medianamente limpio, sobre

todo considerando que muchas mujeres suelen observar esto al momento de ir a un taller mecánico.

Ahora las mujeres manejan gran variedad de autos que han adquirido con su propio dinero, como es

probable que no sepan mucho de mecánicas suelen observar mucho el lugar a dónde llevarán su auto.

En Lima debe haber unos 100 talleres que cumplan con todas las consideraciones que hay que tener.

● ¿Hay alguna manera de clasificar a los talleres mecánicos?

Lo primero sería clasificarlo por el grado de formalidad, si son formales o informales. Otro tema es

el tamaño, el 10% de todos los talleres que hay en Lima deben ser grandes y el resto entre medianos

y pequeños. Para que sean definidos por tamaños se debería considerar el área y la infraestructura

como ya les mencioné. En el censo que hicimos para una empresa de lubricantes abarcamos todos los

tipos de talleres que les menciono.

● ¿Hicieron alguna diferencia en el censo entre talleres formales e informales?

Nosotros para el censo aplicamos el método de barrido para llegar a aquellos talleres formales e

informales, los incluimos a todos. La formalidad es un tema muy complejo en nuestra realidad

nacional, puede darse el caso de talleres que tienen RUC y su licencia municipal pero no te van a dar

boleta o factura.

183

Además de que la informalidad está casi adherida a nuestra cultura, los costos que hay que asumir de

cara al Estado son altísimos para un micro y pequeño empresario que es el perfil de un dueño de taller

mecánico, por lo general.

● ¿Considera que el consumidor valorará significativamente la posibilidad de calificar a

los talleres mecánicos?

Yo creo que sí, incluso diría que el calificar ya se está volviendo cada vez más parte del día a día.

Ahora los usuarios califican restaurantes, hoteles, incluso hasta profesionales independientes que

brindan algún servicio. Igual no descartaría la posibilidad de que ustedes primero hagan una selección

de los mejores talleres similar a los Premios SUMMUM que mide la excelencia de los restaurantes.

Creería que es importante que ustedes hagan esa selección y que luego se valide con las opiniones de

los usuarios. Lo ideal sería que los talleres buscaran llegar a esta selección SUMMUM para así

decirlo. Su objetivo debería ser que los talleres apunten a brindar el mejor servicio posible.

● Bajo su experiencia investigando el sector automotriz y sobre todo lo relacionado a los

talleres mecánicos, ¿considera que los dueños de talleres mecánicos estarán dispuestos

a participar en la propuesta de negocio?

Yo considero que sí, totalmente. Los dueños de talleres mecánicos suelen contar por lo menos con un

smartphone con apps, redes sociales y correo. La penetración de estos dispositivos es muy alta,

claramente por encima de las estimaciones oficiales ya que no se contempla la compra de celulares

robados, por ejemplo. Oficialmente estamos en un 70% aproximadamente de penetración de

smartphones. Por otro lado es mentira que los talleres no hagan uso de la tecnología dentro del

establecimiento, por lo menos tienen una computadora para escanear el motor, es lo mínimo que tiene

un taller ahora.

● ¿Considera que los usuarios tienen desconfianza del servicio que les brinda el taller

mecánico? ¿A qué se podría deber?

Suele haber desconfianza porque de los 7,000 talleres que debe haber en Lima, por lo menos 5,000

han incurrido en algún robo o sobreprecio, es muy común observar eso sobretodo en el caso de

usuarios que no conocen de reparación mecánica o no practican el jobismo de “tunear” su auto. Es

importante resaltar que los talleres mecánicos también tienen desconfianza de los nuevos clientes,

hay muchos talleres que tienen carros afuera de su local porque los clientes sencillamente no les pagan

y prefieren no ir a recoger los carros para no darle la cara al mecánico. El Perú tiene prácticas

informales en general.

● ¿Qué opina sobre la posibilidad de que se le cobre a los talleres mecánicos por participar

dentro de la plataforma?

Claro, los talleres mecánicos tienen que pagar por estar ahí. Primero muy poco y ya luego pueden ir

subiendo el precio que les cobren. Lo que tienen que construir es un buen argumento de venta, decirles

a los talleres que estarán en un selecto grupo con usuarios interesados en sus servicios. Es importante

igual que ustedes sepan a quiénes ofrecerán este servicio, verificar que es un taller con buena o mala

fama, si roba o no roba.

Entrevista Nº 8

Entrevistado: Luis Mendiola

Puesto: Catedrático

Empresa: ESAN

Experto En: Finanzas corporativas y de empresas familiares

Fecha: 19 de abril del 2020 (vía email)

184

Pregunta:

¿Tendrá alguna bibliografía en donde se valide que un resultado de Analisis Montecarlo por

encima del 70% es bueno?

No, ni en los manuales, es una práctica de mercado.

Gracias por tu pronta respuesta. ¿Sería posible que lo citemos a usted en la tesis afirmando que

es una práctica de mercado?

Ok. Como entrevista a expertos si deseas.

¡Muchas gracias!

Entrevista a Talleres

Entrevista a dueño de taller mecánico N° 1

Entrevistado (a): Sr. Jorge Terrones

Puesto: Dueño y Administrador

Taller: Terrones Mecánica Automotriz


Preguntas:

1. Gracias por aceptar la entrevista, Jorge. Para iniciar te pido que me comentes un poco

sobre tu experiencia, el tiempo que tiene el taller y los servicios que brinda.

Tengo 35 años de experiencia en todo lo que es mecánica (automotriz), empecé ayudando a

distintos amigos en sus talleres hasta que finalmente pude tener uno y ahí vamos. Ahora tengo un

taller de casi 380 metros cuadrados, damos “servicio completo”: planchado, pintura, suspensión,

servicio de tubo de escape. Aquí (en Pueblo Libre) mi taller tiene poco más de 5 años de

funcionamiento.

2. ¿Cómo definen el precio que deben cobrar a los clientes?

El precio normalmente se define por el tipo de servicio que se necesita, otro factor también es el

tiempo que puedes demorarte en hacer el servicio. La marca del auto también influye.

3. ¿Qué consideras que tus clientes valoran más del servicio que brindas?

La gente valora la confianza y la responsabilidad, la mayoría ya viene porque sabe que aquí se

cobra lo que se debe, además nada se pierde aquí, tú dejas tu carro y no le pasa nada. Otra cosa

es que la gente sabe que le ponemos (a sus autos) repuestos que han pagado, no copias o

alternativos.

4. ¿Cómo captas nuevos clientes?

Aquí suelen venir nuevos clientes por las recomendaciones de amigos que saben cómo trabajamos

aquí, además por mi experiencia y la cantidad de distritos en los que he trabajado. He trabajado

en talleres de Jesús María, Lince, Breña, etc., ya todos me conocen por ahí y traen a sus conocidos.

Otra cosa que me ayuda es que tengo un cartel grande afuera del taller, entonces la gente puede

ver que aquí hay un taller cercano.

185

5. (Se le explica la propuesta de negocio) ¿Qué te parece la propuesta? ¿Estarías dispuesto

a que tu taller aparezca en esta plataforma?

La verdad que sí, se escucha muy interesante. A mí me ayudaría mucho para hacer crecer más

rápido mi negocio, para tener más clientes. Ahora todos tienen computadora, smartphones y ahí

hay que estar pues, sino te quedas.

6. ¿Cómo proyectas que le irá a tu taller en los próximos años?

Yo creo que bien, en los años anteriores nos ha estado yendo bien, no me puedo quejar. El que

obra bien siempre le va bien, ¿no dicen? Mi trabajo es correcto. Además ahora hay más carros,

especialmente chinos, lo bueno es que las piezas son fáciles de conseguir y cambiar, eso también

ayuda.


Entrevistado (a): Sr. Alejandro Martinez

Puesto: Administrador

Taller: Puchi Car

Fecha: 26 de Enero del 2020

Preguntas:

1. Gracias por aceptar la entrevista, Alejandri. Para iniciar te pido que me comentes un

poco sobre tu experiencia, el tiempo que tiene el taller y los servicios que brinda.

Yo tengo 8 años de experiencia administrando este taller que lo fundó mi padre hace 31 años. El

taller empezó inicialmente con venta de llantas, balanceo y mecánica ligera y poco a poco fue

agregando más servicios como planchado y pintura, eléctrica automotriz y reparación de motores.

2. ¿Cómo definen el precio que deben cobrar a los clientes?

El precio se define por el tipo de servicio y sondeando los precios que hay en los talleres de la

zona. Adicionalmente puede variar el precio dependiendo el uso de repuestos y el tiempo que

demore realizar la servicio al auto.

3. ¿Qué consideras que tus clientes valoran más del servicio que brindas?

Se trata de confianza en el servicio explicando bien lo que se le va a hacer al vehículo y enviando

imágenes de lo que hay que reparar o cambiar en el auto. Además, también valoran que le brinde

un precio competitivo para el servicio que están necesitando, siempre buscando a estar a precio

del mercado. Otra razón por lo cual valoran mi taller es que dentro de la zona se ve como el taller

más limpio y ordenado. Y por último como nosotros somos los dueños de taller y a veces salimos

a atender al cliente, lo que le da mayor confianza en el servicio.

4. ¿Cómo captas nuevos clientes?

Normalmente captamos a nuevos clientes a través de página web utilizando Google Adwards que

nos ayudado bastante. También hacemos volanteo dentro del área de influencia del taller y por

ultimo lo que también no ayuda bastante son los referidos por otros clientes o círculo de amistades

y familiares que nos recomiendan.

5. (Se le explica la propuesta de negocio) ¿Qué te parece la propuesta? ¿Estarías dispuesto

a que tu taller aparezca en esta plataforma?

Me parece atractiva ya que uno siempre quiere ampliar su cartera cliente y si lo puede hacer a

través de un nuevo medio que no tiene al alcance actualmente creo que puede ayudarnos bastante.

Si estaría dispuesto a parecer en la plataforma ya que haría posible que cliente que estén cerca de

mi taller me puedan encontrar con mayor facilidad que a otros talleres.

6. ¿Cómo proyectas que le irá a tu taller en los próximos años?

Siento que el taller se mantendrá en crecimiento si nos mantenemos actualizados

tecnológicamente en los servicios que necesitan los carros, como por ejemplo más adelante se ve

186

que van a aparecer carros eléctricos o híbridos y estos van a necesitar una atención especial y si

no estás al día te vas a quedar atrás.

7. ¿Tendrías alguna sugerencia para la plataforma?

Me gustaría poder tener retroalimentación del servicio brindado por parte de los clientes ya que

siempre es bueno saber en qué se puede mejorar para por darle a los clientes un mejor servicio.


Entrevistado (a): Luis de la Cruz Gómez

Puesto: Dueño de taller multimarca especializado en todas las áreas.

Taller: Taller Ate


● Contexto del mercado: Cómo ve el mercado de Talleres mecánicos en Lima

El mercado ha crecido a la par con el parque automotor, pero aún es informal. A la vez, últimamente

con las redes, se encuentran talleres en Facebook con más facilidad y ha tomado protagonismo más

por tema de precios y comparación de estos. Lo clásico que se busca es el servicio de mantenimiento,

entre 5,000 y 10,000 Km dependiendo de cada carro. Por lo general, en Facebook se publican

promociones y eso incrementa la competencia, por ejemplo, hay un taller que se llama “Cotízame”

donde te solicitan que le envíes alguna cotización de otro taller para que ellos mejoren la propuesta y

también publican promociones o trabajos realizados junto con el precio del servicio y así se comparan

con otros talleres. Particularmente, he revisado los precios y muchas veces no sé cómo han podido

llegar a ese monto.

En tema de clientes, ¿cómo hacen para ampliar su cartera?

Al comienzo era solo por recomendación, pero luego (hace como 3 años) comenzaron a bajar los

ingresos. Lo primero que hice fue volantes, me ayudó en cierta medida, pero no era suficiente.

Investigué la zona por donde está mi taller (Ate, cerca de la avenida La Molina) y hay muchas

empresas alrededor con muchos carros. Una de mis ideas fue visitar a cada empresa y ganarme su

confianza, ofrecerles llevarles su auto porque no siempre tienen tiempo de ir al taller. Luego, invertí

en publicidad en Facebook como 1 año. Contraté inclusive a alguien que se dedique a ello (no

especializado), pero no obtuve frutos, solo capté entre 1 a 2 clientes.

¿Qué contenidos hacían?

Anuncios de trabajo, ofertas de verano, de cambio de aceite, consejos al público de cómo cuidar su

carro. El objetivo era atraer más seguidores a la página. Utilizábamos como filtro el preguntar de

dónde venían los nuevos clientes, si por recomendación o por Facebook. Aún mantengo la página,

pero no le damos uso.

Si ya no realizan publicidad, ¿cuál es la estrategia actual para captarlos?

Ya cuento con una cartera de clientes importante. Sin embargo, este mes ha sido muy bajo en ingresos,

lo cual me ha hecho volver a pensar que debo hacer algo pronto con publicidad, especialmente en

redes. Pero sé que hay que invertir bien.

● ¿Su taller cuenta con alguna especialización? ¿Qué servicios ofrece?

187

Mi taller es multimarca y cuando iniciamos fueron solo con camionetas, pero ahora vemos de todo.

Si algún cliente viene con algún requerimiento más profundo, cuento con especialistas que hacen el

trabajo personalizado.

● En temas de servicio, ¿qué es lo que más demandan los clientes?

Lo que busca un cliente es la confianza que le ofrece el taller. Que el cliente vaya y encuentre un

lugar donde pueda dejar su carro. Eso es la ventaja de mi taller. A veces cobro un poco más; sin

embargo, dejan su carro porque les damos tranquilidad en dejarlo y que no le cambiarán las piezas,

por ejemplo. Esto es parte de nuestra visión como empresa. Uno de mis objetivos es cambiar la idea

que tienen las personas de los talleres convencionales, que son negocios que cambian piezas con

personas estafadoras. Mis empleados son jóvenes y siempre les inculco que brinden confianza.

● ¿Cuenta con clientes que aún estén en concesionario?

Sí, tengo clientes que sé se compran su carro y al año ya están volviendo a mi taller, porque el

concesionario es muy caro, les da mala atención, inclusive engaños. La mayoría de las quejas que

recibo son de Derco, donde me dicen cobran cosas que no son y colocan malos repuestos.

● ¿Cuentas con alguna estrategia de fidelización para generar recompra?

Tengo un sistema donde tengo el historial de cada carro que ha visitado mi taller. De aquellos que

son frecuentes, veo cada cuanto tiempo es su cambio de aceite, por ejemplo, dependiendo de la

distancia que recorren y los llamo personalmente o, mi secretaria, para hacerle recordar que ya

necesita cambiar su aceite. Para esto utilizamos llamadas telefónicas o por WhatsApp. Esto último

me resulta mucho con mis clientes más frecuentes.

● Con lo expuesto, ¿cree que hay una necesidad de seguir creciendo mediante nuevos canales

extras de apoyo?

Soy joven y sé cómo se maneja el tema de redes sociales, lo digital. Yo mismo cuando quiero buscar

algo busco en mi celular, busco recomendaciones, veo si hay opiniones o comentarios del producto,

y sí, quiero invertir en el medio para captar nuevos clientes, pero también soy consciente que, si no

tengo un buen equipo que me haga el soporte de contestar, será lo mismo. Esto es lo último que me

ha frenado a lanzarme.

● Nuestra propuesta es un negocio de intermediación donde juntemos conductores con talleres,

especialmente con aquellos usuarios que están por terminar o ya terminaron su garantía con

el concesionario y aún no saben a qué taller ir. Será mediante una plataforma digital, web o

aplicación, donde tenga geolocalización, se pueda filtrar servicios y que a su vez se pueda

calificar el servicio de cada taller.

El tema de geolocalización es bueno, ya que tengo varios clientes que se han mudado y quieren volver,

algunos vuelven (por confianza) pero se quejan por la distancia y el tema de la ubicación los ayudará

a conocer más la zona o me puede ayudar a que clientes me localicen más rápido y me conozcan y

sepan lo que ofrezco. Cada taller tiene su ventaja, algunos es infraestructura, otros ven más confianza.

● Nuestro objetivo es la ampliación de cartera de clientes sin la necesidad que estén

preocupados en ver el tema de redes ya que nosotros nos encargaríamos de ello. Quisiéramos

saber si le interesaría estar presente en esta plataforma, teniendo en cuenta que habría una

comisión por estar presente y así acceder a los beneficios detallados.

188

Sí estaría interesado en entrar a este aplicativo y aceptaría un pago de ingreso. Pero primero,

compararía el precio para saber que esté dentro de mis rangos, ahí sería mi última decisión. Sin

embargo, sí contrataría a alguien que se encargue de mis redes sociales.

● ¿Tendría problemas en publicar costos?

No tendría problema. Pero lo veo complejo porque los precios varían mucho dependiendo del tipo de

auto y la marca, los precios son relativos. Para mí siempre ha sido un problema porque he querido

estandarizar los precios, pero es muy difícil, más cuando es taller multimarca. Las publicaciones que

he visto son publicaciones de precios cuando ya se han cobrado y se comienzan a hacer

comparaciones con otros pecios, especificando de qué carro.

● ¿Cuál sería algún detalle en especial que te gustaría que tenga esta plataforma?

Me ha hablado mucho de los clientes hacia el taller, pero no al revés, si nosotros queremos contactar

a un cliente, quisiera poder contactarlo y mandarle mis ofertas. Saber que, si tiene un modelo de auto,

enviarle alguna información más detallada en base a sus necesidades. No creo que por teléfono, pero

quizá a su cuenta, poder decirle a mis empleados que creen ofertas con las personas que me han

contactado.


Entrevistado (a): Francisco Obando Paredes

Puesto: Dueño de taller multimarca

Taller: Virgen del Chapi Ovando


1. ¿Cuál es su nombre?

Francisco Obando Paredes

2. ¿Cuántos años tiene su negocio?

24 años

3. ¿Cuáles son los servicios que usted ofrece?

Planchado, pintura, mecánica, suspensión, dirección, servicio de gas y servicio eléctrico

4. Respecto a la fijación del precio. ¿Cómo usted lo determina?

Negociamos con el cliente en base al trabajo que se va a realizar

5. ¿Es en base a una marca específica?

No hacemos eso porque si empezamos a cobrar por la marca del carro, el cliente piensa que,

si el carro es de alto valor, más caro será el servicio que le daremos y el trabajo es el

mismo.

6. ¿Qué es lo principal que el cliente valora del servicio que usted brinda?

El trabajo debe quedar perfecto y la puntualidad en la entrega.

¿Solo esos 2?

Bueno, el costo es relativo porque también el cliente sabe que si le cobramos muy barato

sabe que no se realizará un buen servicio. Siempre hay esa percepción (existe una relación

calidad – precio)

7. ¿Cómo logra captar a sus clientes?

189

Por lo años que tengo, los clientes vienen solos

8. ¿Qué dificultades ha encontrado usted para captar a sus clientes?

La verdad es que no se me han presentado dificultades porque vienen recomendados por

otros clientes

9. Qué opina usted de que pueda haber un intermediario que pueda ayudarlo a captar

más clientes

Eso elevaría el costo del trabajo, porque tendría que elevar mis precios. Por eso no sería

recomendable para mi negocio.

10. ¿Usted cree que los usuarios perciben desconfianza en los servicios que usted brinda?

Algunas veces se dan casos.

11. ¿Porque cree que sucede eso?

Falta de conocimiento o porque no conocen al maestro mecánico y el trabajo que realiza.

12. ¿Considera usted que hay mayor competencia con respecto a años anteriores?

La verdad que sí. Cada día hay mejores talleres

13. ¿Porque cree usted que se debe este crecimiento?

Más que nada porque el parque automotor ha crecido y bueno, hay más talleres que cuentan

que tienen tecnologías en cuanto a maquinarias

14. ¿Cómo ve su negocio de acá a unos 3 años?

Es un reto. Porque significa que tenemos que mejorar en cuanto a equipamiento, traer

nuevas máquinas, escáner principalmente, porque ahora los carros son modernos,

diagnósticos electrónicos. Esa es la tecnología moderna de los carros

15. ¿Tiene alguna especialidad con alguna marca en particular?

Yo recibo todo tipo de autos, incluido las marcas chinas

16. Explicación de la plataforma tecnológica.

Creo que lo fundamental en este caso es la honradez y el costo del servicio. Porque si uno

se aprovecha de la confianza del cliente. Este ya no vuelva

17. ¿Qué le parecería la posibilidad de que exista una plataforma que me permita ubicar

un taller por un servicio determinado y que a los talleres les permita captar más

clientes?

De acuerdo con la modernidad sería de gran ayuda

18. ¿A usted le parece atractiva esta propuesta?

Sí, Porque hoy en día los jóvenes con la modernidad de sus celulares buscan en estos

sistemas de tecnologías donde pueden encontrar un servicio rápido y que les brinden las

ventajas que ellos quieren.

Todo el mundo está al día con la tecnología.

ANEXO 13: Escenarios de mapa del usuario y del cliente post adquisición

191

BIBLIOGRAFÍA

Aap.org.pe (2019) Premia a mecánicos durante IV Congreso Internacional de Ingeniería y

Mecánica. https://aap.org.pe/aap-premia-a-mecanicos-durante-iv-congreso-

internacional-de-ingenieria-y-mecanica/ (16/02/2020; 18:43 h).

Aap: Sector automotor creció 2.4% durante el año pasado. La Republica.pe.

https://larepublica.pe/economia/2020/01/14/aap-sector-automotor-crecio-24-durante-

el-ano-pasado/ (15/03/2020; 19:21 h).

Adjust Global Benchmarks 2.0: compare your app against the rest (01 de abril de 2020).

Adjust. https://app-

benchmarks.adjust.com/?vertical=All&region=All&user_type=All&platform=All&star

t=2019-10-01%2000%3A00%3A00%20%2B0000&end=2019-12-

31%2023%3A59%3A59%20%2B0000

Admetrics (2020) Reporte de inversión digital 2019 en la industria automotriz en Perú.

https://web.admetricks.com/#/home (login privado)

Aguilar-Barojas, S. (2005). Fórmulas para el cálculo de la muestra en investigaciones de

salud. Salud en Tabasco 11(1-2), 5. México.

https://www.redalyc.org/pdf/487/48711206.pdf (15/04/2020; 16:43 h).

Alarco, G. (2019). ¿Nueva economía colaborativa? Gestión.

https://gestion.pe/blog/herejias-economicas/2019/08/nueva-economia-

colaborativa.html/?ref=gesr (03/04/2020; 17:12 h).

Alonso, G. (2008). Marketing de Servicios: Reinterpretando la Cadena de Valor.

https://www.palermo.edu/economicas/cbrs/pdf/marketing_servicios.pdf (05/03/2020;

19:45 h).

Alvarado, J. (2019) Entrevista a Jim Alvarado, Brand Manager Renault en DERCO,

realizada por los autores de estas tesis en Lima, el 20 de diciembre 2019.

Alvarado, J. Valeriano, V. Quiroz, C, (2015). Factores que determinan la deserción de

clientes a los servicios de postventa del concesionario Derco Center. Tesis para

obtener el grado de Magíster en Administración. Universidad ESAN, Lima.

Arellano Marketing: 6 grandes tendencias del consumidor peruano. (2016, 05 de

diciembre). Elcomercio.pe. Lima, Perú. https://elcomercio.pe/economia/dia-1/arellano-

marketing-6-grandes-tendencias-consumidor-peruano-152039-noticia/ (15/03/2020;

12:34 h).

Argemi, A. (2014). Lo colaborativo democratiza el acceso al consumo, la educación y las

finanzas. El País.

https://elpais.com/elpais/2014/05/09/planeta_futuro/1399659686_074420.html

(19/04/2020; 21:42 h).

Artal, M. (2017). Dirección de Ventas Decimoquinta edición. Madrid. ESIC

192

Arteaga, D. (2019). Encuesta Datum: Siete de cada 10 peruanos buscan ingresos

adicionales. Infomercado. https://infomercado.pe/encuesta-datum-siete-de-cada-10-

peruanos-buscan-ingresos-adicionales/ (05/04/2020; 18:36 h).

Asociación Automotriz del Perú (marzo, 2020). Venta de vehículos livianos cayó 40% en

marzo debido al COVID-19. https://aap.org.pe/aap-venta-de-vehiculos-livianos-cayo-

40-en-marzo-debido-al-covid-19/ (18/04/20; 01:39 h).

Asociación automotriz pide que talleres mecánicos vuelvan a operar (2020, 29 de abril).

Panamericana.pe. https://panamericana.pe/24horas/locales/292288-asociacion-

automotriz-pide-talleres-mecanicos-vuelvan-operar

Autos de lujo: ¿Por qué acudir a un taller certificado? (2017). Neoauto.

https://neoauto.com/noticias/consejos/autos-de-lujo-taller-certificado (18/03/2020;

17:04 h).

BBC News Mundo (2018) Las ciudades cuyas economías crecerán más rápido hasta 2035

(y cuáles son las de América Latina). https://www.bbc.com/mundo/noticias-46546906

(19/03/2020; 21:58 h).

Banco Interamericano de Desarrollo. (2016). Tasa de descuento social y evaluación de

proyectos (1). https://publications.iadb.org/publications/spanish/document/Tasa-de-

descuento-social-y-evaluaci%C3%B3n-de-proyectos-algunas-reflexiones-

pr%C3%A1cticas-para-Am%C3%A9rica-Latina-y-el-Caribe.pdf

Benassini, M. (2009). Introducción a la investigación de mercados. Segunda edición

Pearson Educación. Ditrito Federral, México.

Brand, W. (2020) ¿Qué hacer cuando el mundo se detiene? Amercia-retail.com.

https://www.america-retail.com/colombia/colombiaque-hacer-cuando-el-mundo-se-

detiene/ (25/02/2020; 15:43 h).

Casas Anguita, J., Repullo Labrador, J.R., & Donado Campos J. (2003). La encuesta como

técnica de investigación. Elaboración de cuestionarios y tratamiento estadístico de los

datos (I). Atención Primaria (3), 527-38.

https://www.sciencedirect.com/science/article/pii/S0212656703707288 (20/03/2020;

19:22 h).

Cerca de 100,000 conductores ofrecen servicio de taxi por Uber, Beat y otras en Perú

(2019, 13 de octubre). Gestión.pe. https://gestion.pe/economia/empresas/uber-beat-

cabify-cerca-de-100000-conductores-ofrecen-servicio-de-taxi-por-uber-beat-cabify-y-

otras-en-peru-noticia/

Chiclayo: Uso de la bicicleta creció en más del 150% durante la cuarentena. (2020, 19 de

mayo). RPP.

https://rpp.pe/peru/lambayeque/coronavirus-en-peru-chiclayo-uso-de-la-bicicleta-

crecio-en-mas-del-150-durante-la-cuarentena-por-la-covid-19-noticia-1266863

Churchil, (2000). Nuevas tendencias en la Dirección de Ventas y Venta Personal.

Universidad de Murcia.

https://bibliotecadigital.univalle.edu.co/bitstream/handle/10893/2071/Nuevas%20tende

https://www.sciencedirect.com/science/article/pii/S0212656703707288

193

ncias%20en%20la%20direccion.pdf;jsessionid=B9CEDFAF8F978E1FE384B1188869

1763?sequence=1 (16/04/2020; 16:40 h).

Cinco ejemplos de startups peruanas exitosas (2017). RPP.

https://rpp.pe/campanas/contenido-patrocinado/cinco-ejemplos-de-startups-peruanas-

exitosas-noticia-1047896 (10/03/2020; 17:44 h).

Cóndor, J. (2019). Parque automotor se renueva en 6% al año, cuando debería hacerlo en

10%. Gestión. https://gestion.pe/economia/parque-automotor-renueva-6-ano-deberia-

hacerlo-10-261551-noticia/ (20/03/2020; 18:35 h).

¿Cómo tratar actualmente con el consumidor? (2018) ESAN. https://www.esan.edu.pe/sala-

de-prensa/2018/12/como-tratar-actualmente-con-el-consumidor/ (19/04/2020; 18:12 h).

Compañía Peruana de Estudios de Mercado y Opinión Pública (2020). Market Report:

Inversión Publicitaria 2019.

https://www.cpi.pe/images/upload/paginaweb/archivo/26/mr_inversion_publicitaria_20

19_n01_2020_a.pdf (05/03/2020; 13:32 h).

Compras online en Perú. (2019). Picodi. https://www.picodi.com/pe/ahorro-

magazine/compras-online-en-peru (19/04/2020; 18:10 h).

Conexión ESAN (2019). Todo lo que tienes que saber sobre el Impuesto a la Renta de

Tercera Categoría. https://www.esan.edu.pe/apuntes-empresariales/2019/03/todo-lo-

que-tienes-que-saber-sobre-el-impuesto-a-la-renta-de-tercera-categoria/) (19/04/2020;

20:33 h).

Conoce los beneficios del uso de plataformas tecnológicas (2017). Excelsior.

https://www.excelsior.com.mx/hacker/2017/12/27/1210281 (15/03/2020; 14:39 h).

EAE (2019) Qué es el modelo Freemium y casos de éxito. Barcelona, España. EAE

Business School. https://www.eaeprogramas.es/blog/que-es-el-modelo-de-negocio-

freemium-y-casos-de-exito (21/03/2020; 15:35 h).

E-commerce en Perú podría mover US$ 4,000 millones al cierre de 2019 (2019, 31 de

octubre). Gestión.pe. https://gestion.pe/economia/e-commerce-en-peru-podria-mover-

us-4000-millones-al-cierre-de-2019-noticia/ (18/04/2020; 19:56 h),

Economía colaborativa: Uber, Airbnb, y otros modelos exitosos (2019). Gestión.

https://gestion.pe/blog/te-lo-cuento-facil/2019/04/economia-colaborativa-uber-airbnb-

y-otros-modelos-exitosos.html/ (01/03/2020; 16:35 h).

elEconomista América (2019) Más de la mitad de limeños adquiere un automóvil para

realizar paseos con la familia y los amigos.

https://www.eleconomistaamerica.pe/mercados-eAm-

peru/noticias/9960802/06/19/Mas-de-la-mitad-de-limenos-adquiriria-un-automovil-

para-realizar-paseos-con-la-familia-y-los-amigos.html (19/03/2020; 23:25 h).

EFE (2020). La crisis del coronavirus impacta al 74 % de las startups, según un estudio de

Wayra. Madrid, España. https://www.efe.com/efe/espana/efeemprende/la-crisis-del-

194

coronavirus-impacta-al-74-de-las-startups-segun-un-estudio-wayra/50000911-

4216879# (12/04/2020; 17:44 h).

El ABC de la protección de datos (data privacy) (2017). Lima, Perú. Gestión.pe.

https://gestion.pe/blog/reglasdejuego/2017/06/el-abc-de-la-proteccion-de-datos-

personales-data-privacy.html/?ref=gesr: (20/05/2020; 05:23 h).

El generador de ozono para talleres: una herramienta esencial tras el coronavirus (2020).

Madrid, España. Infotaller.tv. https://www.infotaller.tv/reparacion/generador-talleres-

herramienta-combatir-coronavirus_0_1426357375.html (18/04/2020; 14:23 h).

El 80% de limeños se movilizaría en bicicletas si contáramos con un sistema de vías

seguras.rpp.pe (2020, 10 de enero). https://rpp.pe/peru/actualidad/el-80-de-limenos-se-

movilizaria-en-bicicletas-si-contaramos-con-un-sistema-de-vias-seguras-noticia-

1238953?ref=rpp

El sector automotriz: Retos y Tendencias. (2019). Rpp Noticias.

https://rpp.pe/columnistas/leandromariategui/el-sector-automotriz-retos-y-tendencias-

noticia-1198591 (20/03/2020; 19:51 h).

Emprendedores (2020). Seis argumentos para defender el precio de tu producto o servicio.

Emprendedores.com. https://www.emprendedores.es/gestion/g32867/como-defender-

el-precio-de-tu-producto-o-servicio/ (10/04/2020; 18:22 h).

Esbry, G. (2020). Priorizando vehículos de actividades esenciales, los talleres mecánicos

vuelven a trabajar. Argentina. lavoz.ar.

https://www.lavoz.com.ar/ciudadanos/priorizando-vehiculos-de-actividades-esenciales-

talleres-mecanicos-vuelven-a-trabajar (15/04/2020; 10:12 h).

Escamilla, O. (2019). El consumo de internet por fin superó al consumo de televisión.

Merca20. https://www.merca20.com/el-consumo-de-internet-por-fin-supero-al-

consumo-de-television/ (25/03/2020; 12:10 h).

Ezcurra, L. (2019). Customer Retention. Esic Business&Marketing School.

https://postgrado2.esic.edu/pluginfile.php/195450/mod_resource/content/1/CUSTOME

R-RETENTION-MMS-SEPTIEMBRE%202019-VD.pdf (21/05/2020; 21:28 h).

Estiman que el comercio electrónico crecerá entre 30% y 50% este año. (2018) Peru21.

https://peru21.pe/economia/cyber-wow-visanet-ripley-consideran-comercio-

electronico-crecer-30-50-ano-413831-noticia/ (01/03/2020; 11:27 h).

¿Es o no obligatorio auditar nuestro sistema de protección de datos? Madrid, España.

El País

.https://cincodias.elpais.com/cincodias/2019/05/28/legal/1559027194_378994.html.

(22/05/2020; 13:21 h).

Euromonitor (2017) Las principales tendencias globales de consumo para 2017.

Euromonitor Internacional.

https://gestion.pe/blog/reglasdejuego/2017/06/el-abc-de-la-proteccion-de-datos-personales-data-privacy.html/?ref=gesr

https://gestion.pe/blog/reglasdejuego/2017/06/el-abc-de-la-proteccion-de-datos-personales-data-privacy.html/?ref=gesr

195

Facebook (2020). Proyección de consumo en Facebook Ads.

Geckoboard (2019) Retention Rate: what is retention rate? San Francisco, Estados Unidos.

Geckoboard. https://www.geckoboard.com/best-practice/kpi-examples/retention-rate/

(01/04/2020; 13:12 h).

Gobierno modifica ISC: automóviles con cilindradas menores a 1,400 cc ya no pagarán

10% sino 5%. (2019, 15 de junio). Gestión. https://gestion.pe/economia/gobierno-

modifica-isc-automoviles-cilindradas-menores-1-400-cc-pagaran-10-5-270298-noticia/

(01/03/2020; 18:45 h).

Godin, Seth. (1999). Permission Marketing: Turning Strangers into Friends, and Friends

into Customers. Estados Unidos, Simon & Schuster.

Google. (2020). Informe Impacto de coronavirus en el consumidor, CPG & Retail. Lima,

Perú.

Guardia, K. (2019). 'Pico y Placa' puede generar un boom en la compra de autos usados

desde US$ 7,000. https://gestion.pe/peru/pico-placa-generar-boom-compra-autos-

usados-lima-us-7-000-273893-noticia/ (19/03/2020; 23:39 h).

Indecopi (2018). Anuario de Estadísticas Institucionales 2018.

https://www.indecopi.gob.pe/documents/1902049/3405269/Anuario+2018+GEE+%28

1%29.pdf/687ebdbe-6e9c-9bbd-8d1a-53765bd4af5d (19/03/2020; 23:11 h).

InfoMarketing.pe (2019). 79% de los peruanos consume cinco o más medios.

http://www.infomarketing.pe/marketing/noticias/79-de-los-peruanos-consume-cinco-o-

mas-medios/ (19/03/2020; 23:42 h).

Ionos.es (2019). Gestión de quejas y reclamaciones.

https://www.ionos.es/startupguide/gestion/gestion-de-quejas-y-reclamaciones/

(23/05/2020; 12:37 h)

Instituto Nacional de Estadística [INEI]. (2018). Estadísticas de las Tecnologías de

Información y Comunicación en los Hogares Enero-Febrero-Marzo 2018.

https://www.inei.gob.pe/media/MenuRecursivo/boletines/01-informe-tecnico-

n02_tecnologias-de-informacion-ene-feb-mar2018.pdf (19/03/2019; 23:46)

Instituto Nacional de Estadística [INEI]. (2019a). Lima Perú.

http://m.inei.gob.pe/estadisticas/indice-tematico/population-access-to-internet/

Instituto Nacional de Estadística e Informática [INEI]. (2019b). Lima, Perú.

https://www.inei.gob.pe/

Hair, J, Anderson, R, Mehta, R, Balbin, B (2010). Compensación de la Fuerza de Ventas.

En Administración: relaciones y sociedades con el cliente. México D.F.: Cengage

Learning.

Hernández Salazar, Patricia (2008). Métodos cualitativos para estudiar a los usuarios de la

información. Ciudad de México. Universidad Autónoma de México.

https://www.ionos.es/startupguide/gestion/gestion-de-quejas-y-reclamaciones/

196

Khoury, Jill (2004). Guía legal para una startup: todo lo que tienes que saber para iniciar

una en el Perú. Documentos de Trabajo 02. Lima, Perú. Hiperderecho.

https://hiperderecho.org/wp-

content/uploads/2014/10/02_guia_legal_startups_khoury.pdf (05/04/20 09:23am)

Kotler, P. & Keller, K. (2016). Dirección de Marketing. Ciudad de México, México.

Editorial Pearson.

KPMG (2020). Impacto de COVID-19 en la industria automotriz. Buenos Aires, Argentina.

KPMG. https://home.kpmg/ar/es/home/insights/2020/04/impacto-de-covid-19-en-la-

industria-automotriz.html (18/04/2020; 01:43 h).

Llamas, F., & Fernández, J. (2018) La metodología Lean Startup: desarrollo y aplicación

para el emprendimiento. http://www.scielo.org.co/pdf/ean/n84/0120-8160-ean-84-

00079.pdf (18/03/2020; 4:50 h).

Ley N° 18525. Diario Oficial de la República de Chile, Santiago, Chile, 30 de junio de

1986.

Ley Nº 29733. Diario oficial El Peruano. Lima, Perú, 13 de setiembre de 2018.

Liftoff (2019). Mobile App Trends Report. San Francisco, Estados Unidos.

https://liftoff.io/wp-content/uploads/2019/10/2019-Mobile-App-Trends-Report.pdf

Lima Consulting. (2017). Proyecto: Censo de Lubricantes a nivel nacional (Nº1).

Loidi, J. (2012). Grandes Pymes. https://www.grandespymes.com.ar/2012/07/19/a-cuantos-

anos-hacer-un-plan-de-negocios/ (18/04/2020; 21:45 h).

Los vehículos que serán lo más vendidos en Perú en los próximos cinco años. (2019).

Gestión. https://gestion.pe/fotogalerias/los-autos-mas-vendidos-en-peru-durante-el-

2019-segun-ihs-markit-noticia/?ref=gesr (17/04/2020; 11:50 h).

Macias, M (2015). Lean Canvas, una fusión entre el lienzo del modelo de negocio y Lean

Startup. Advenio.es. http://advenio.es/lean-canvas-una-fusion-entre-el-lienzo-del-

modelo-de-negocio-y-lean-startup/ (03/03/2020; 22:34 h).

Martin, J. (2017) ¿Cuánto vale el riesgo? El método Monte Carlo. Madrid, España. CEREM

International Business School. https://www.cerem.pe/blog/cuanto-vale-el-riesgo-el-

metodo-monte-carlo (15/04/2020; 12.34 h).

Megias, J (2012). Lean Canvas un lienzo de modelos de negocio para startups.

Javermegias.com. https://javiermegias.com/blog/2012/10/lean-canvas-lienzo-de-

modelos-de-negocio-para-startups-emprendedores/ (03/03/2020; 21:03 h).

Ministerio de Producción Ciencia y tecnología (2020). Protocolo de higiene y

funcionamiento de talleres mecánicos y servicios de reparación. Secretaría de

Comercio Interior y Servicios con el aporte de empresas del sector y lo establecido en

la Res. 41/2020 del Ministerio de Trabajo, Empleo y Seguridad Social de Santa Fe.

https://www.santafe.gob.ar/index.php/web/content/download/257930/1358417

https://www.cerem.pe/blog/cuanto-vale-el-riesgo-el-metodo-monte-carlo

https://www.cerem.pe/blog/cuanto-vale-el-riesgo-el-metodo-monte-carlo

197

Miñán, W. (2019). El 65.3% percibe que el manejo económico va por rumbo equivocado.

Gestión. https://gestion.pe/economia/65-3-percibe-manejo-economico-rumbo-

equivocado-270365-noticia/ (19/04/2020; 22:12 h).

Morisaki, A. (2019) Entrevista a Alberto Morisaki, Gerente de estudios económicos en la

AAP. Tesis en Lima, Perú.

Nuñez, V. (2018). Guía para crear un funnel o embudo de conversión que sí convierte.

https://vilmanunez.com/como-crear-un-funnel-embudo-de-conversion/ (10/03/2020;

12:30 h).

Nuvok (2019) Definición Servicios de Intermediación. https://www.nuvok.com/definicion-

servicios (20/03/2020; 00:06 h).

Ochoa, C. (2015). Muestreo probabilístico: muestreo estratificado. Netquest.

https://www.netquest.com/blog/es/blog/es/muestreo-probabilistico-muestreo-

estratificado (20/03/2020; 22 :53 h).

Osterwalder, A. & Pigneur, Y. (2010). Generación de Modelos de Negocios. Barcelona,

España. Editorial Centro Libros PAPF.

Palmieri, Fiorella (2020). Precauciones para viajar en el transporte público. PUCP

Parera E. (2018). Growth Hacking: qué es, para qué sirve y 7 técnicas para aumentar el

crecimiento de tu negocio. https://postcron.com/es/blog/growth-hacking-tecnicas-para-

aumentar-el-crecimiento/ (11/03/2020; 12:03 h).

Parque automotor se renueva en 6% al año, cuando debería hacerlo en 10%. (2019).

Gestión. https://gestion.pe/economia/parque-automotor-renueva-6-ano-deberia-

hacerlo-10-261551-noticia/ (22/02/2020; 10:41 h).

Perú anuncia carriles y subsidios para fomentar las bicicletas frente al coronavirus.

(2020).Gestion.pe.https://gestion.pe/peru/peru-anuncia-carriles-y-subsidios-para-

fomentar-las-bicicletas-frente-al-coronavirus-noticia/ (24/04/2020 a las 17:01)

Perú es la segunda economía de la región menos vulnerable a una crisis mundial, según la

CCL (2018). Peru21.pe. https://peru21.pe/economia/peru-segunda-economia-region-

vulnerable-crisis-mundial-ccl-nndc-432362-noticia/ (15/03/2020; 17:32 h).

Pichihua S. (2019) Facebook es la red social favorita de los internautas peruanos.

https://elperuano.pe/noticia-facebook-es-red-social-favorita-de-internautas-peruanos-

82372.aspx (12/03/2020; 6:09 h).

Plataformas digitales transforman el lugar de trabajo. (2017, 24 de noviembre). Gestión.

https://gestion.pe/tecnologia/plataformas-digitales-transforman-lugar-219406-noticia/

(15/02/2020; 22:50 h).

198

Pickaso (2019) 9 Modelos de monetización para ganar dinero con tu app. Barcelona,

España. Pickaso. https://pickaso.com/2018/modelos-monetizacion-apps (11/04/2020;

17:32 h).

Principales tendencias de consumo que marcarán el 2019. (2019). ESAN.

https://www.esan.edu.pe/apuntes-empresariales/2019/02/principales-tendencias-de-

consumo-que-marcaran-el-2019/ (15/03/2020; 20:35 h).

Posada, C. (2018) Aumento Continuo del parque automotor, un problema que urge

solucionar. Cámara de Comercio.

https://www.camaralima.org.pe/repositorioaps/0/0/par/r816_3/comercio%20exterior.pd

f (18/04/2020; 23:55 h).

¿Qué modelo organizacional le conviene a tu empresa? (2018). Conexión ESAN.

https://www.esan.edu.pe/apuntes-empresariales/2018/02/que-modelo-organizacional-

le-conviene-a-tu-empresa/ (19/04/2020; 20:37 h).

Que el gasto de su auto no sea una carga para su bolsillo. (2018). Gestión.

https://gestion.pe/tu-dinero/finanzas-personales/gasto-auto-sea-carga-bolsillo-228326-

noticia/ (21/03/2020; 17:35 h).

Quispe, M. (2018, 11 de junio) Alza del ISC impacta al sector automotor. La República.pe.

Recuperado de https://larepublica.pe/economia/1259202-alza-isc-impacta-sector-

automotor/ (19/04/2020; 16:47 h).

Reyes, J. (2019). BCR redujo proyección de crecimiento del PBI para este año por

retroceso de la inversión pública. Gestión. https://gestion.pe/economia/bcr-redujo-

proyeccion-de-crecimiento-del-pbi-para-este-ano-por-retroceso-de-la-inversion-

publica-noticia/?ref=gesr (17/04/2020; 18:01 h).

Rivas, S. (2017). ¿Qué ofrecen los negocios de economía colaborativa? Madrid, España.

Elpais.com.

https://elpais.com/economia/2017/09/12/actualidad/1505209242_295550.html

(27/02/2020; 12:03 h).

Robles Garrote, P. y Rojas, M. D. C. (2015). La validación por juicio de expertos: dos

investigaciones cualitativas en Lingüística aplicada. Revista Nebrija de Lingüística

Aplicada, 18.

Rojas, K. (2919). Publicidad en medios tradicionales todavía capta mayor atención que en

los digitales. Gestión. https://gestion.pe/tendencias/publicidad-en-medios-tradicionales-

todavia-capta-mayor-atencion-que-en-los-digitales-noticia/ (15/04/2020; 21:09 h).

Rosales, S. (2019). Ventas online crecen 44.2% en Perú, las offline en retail caen 11%.

Gestión. https://gestion.pe/economia/ventas-online-crecen-44-2-peru-offline-retail-

caen-11-273983-noticia/ (16/04/2020; 14:51 h).

Rubiños, J. (2019). Sector Automotor: Siempre miramos al cliente, pero no miramos al

usuario. https://www.arellano.pe/siempre-miramos-al-cliente-no-miramos-al-usuario/

(19/03/2020; 23:54 h).

199

Ruiz, D. (2017). ¿Sabe usted cuáles son las startups más grandes del mundo? Gestión.

https://gestion.pe/blog/analizandotusinversiones/2017/10/sabe-usted-cuales-son-las-

startups-mas-grandes-del-mundo.html/?ref=gesr (28/03/2020; 11:45 h).

Sainz de Vicuña, J. M. (2018). El Plan de Marketing en la Práctica. Madrid, España: Esic

Editorial.

Sayago, N. (2019). INEI: 82% de peruanos usa internet a través de un celular. Andina

Agencia Peruana de Noticias. https://andina.pe/agencia/noticia-inei-82-peruanos-usa-

internet-a-traves-un-celular-746720.aspx (18/03/2020; 5:15 h).

San Agustín E. & Valdés. P (2013). Marketing de Contenidos: usuarios vs Google.

http://cdn2.hubspot.net/hub/136661/file-50929708-pdf/v. (09/03/2020; 18:45 h).

Segura, O. (2018, 7 de mayo) Negocios: Talleres mecánicos no logran cubrir el parque

automotor de Lima. El Economista. https://www.eleconomistaamerica.pe/mercados-

eAm-peru/noticias/9121351/05/18/Negocios-Talleres-mecanicos-no-logran-cubrir-el-

parque-automotor-de-Lima.html (19/03/2020; 23:28 h).

Statista. (2016). Frecuencia de uso mensual de las aplicaciones móviles a partir de agosto

de 2014, por categoría. https://es.statista.com/estadisticas/634182/frecuencia-de-uso-

mensual-de-aplicaciones-moviles--por-categoria/ (21/05/2020; 21:29 h).

Statista (2019). Distribution of paid and free Android apps in the Google Play Store as of

March 2020. Hamburgo, Alemania. Statista.

https://www.statista.com/statistics/266211/distribution-of-free-and-paid-android-apps/

(02/02/2020; 15:34 h).

Stanton,W.,Etzel, M., & Walker,B. (2007). Fundamentos De Marketing. McGrawHill 14e.

Sviokla, J. (1994). Gestión en el Marketspace. Harvard Bussines Rewiew.

https://hbr.org/1994/11/managing-in-the-marketspace?language=es (20/03/2020; 22:52

h).

Taxis por aplicativo deberán reconocer a sus conductores como trabajadores. (2019).

Rpp.pe. https://rpp.pe/economia/economia/taxis-por-aplicativo-deberan-reconocer-a-

sus-conductores-como-trabajadores-noticia-1219038?ref=rpp. (23/03/2020; 15:30 h).

Tamayo, G. (2001). Diseños muestrales en la investigación. Semestre económico 4(7), 13.

Valdeolmillos, C. (2019). Internet ganó más de un millón de nuevos usuarios al día

durante 2018. Muycomputerpro.

https://www.muycomputerpro.com/2019/02/04/internet-gano-usuarios-dia-2018

(10/04/2020; 21:56 h).

Velez-Pareja (2012), Análisis De Inversiones Bajo Riesgo: Simulación (Including the Risk

in the Analysis: Montecarlo Simulation).

https://poseidon01.ssrn.com/delivery.php?ID=72002611308100609611902311309309

7102019014069017088036022084103118021101072071027100025100029023038019

1070931211100990310310590220350000530910010290660090140010020870530031

https://www.statista.com/statistics/266211/distribution-of-free-and-paid-android-apps/

200

2208911600102211011312211600112407309001500502400706712410800309400306

8031&EXT=pdf

Venta de autos nuevos repuntará 2% en 2019 tras cambios en el ISC, proyecta Scotiabank

Redacción Peru21 (2019). https://peru21.pe/economia/venta-autos-nuevos-crecera-2-

2019-cambios-isc-proyecta-scotiabank-nndc-486438-noticia/ (19/03/2020; 23:21 h).

Vinces, H. (2018) Corrupción le cuesta al Perú 1% del PBI al año, estima Esan. Andina

Agencia Peruana de Noticias. https://andina.pe/agencia/noticia-corrupcion-le-cuesta-

al-peru-1-del-pbi-al-ano-estima-esan-733997.aspx (18/04/2020, 22:20 h).

Wertz, B. &, Tran, A. (2019).A Guide to Marketplace.Version One.

https://peru21.pe/economia/venta-autos-nuevos-crecera-2-2019-cambios-isc-proyecta-scotiabank-nndc-486438-noticia/

https://peru21.pe/economia/venta-autos-nuevos-crecera-2-2019-cambios-isc-proyecta-scotiabank-nndc-486438-noticia/

“Autolisto”, solución de intermediación comercial que ...

Documents

Transcript of “Autolisto”, solución de intermediación comercial que ...