UF1723. Dirección y estrategia de venta e intermediación comercial

1UF1723 Dirección y estrategias de venta e intermediación comercial

UF 1723 Dirección y estrategias De venta e intermeDiación comercial

2 UF1723 Dirección y estrategias de venta e intermediación comercial


Datos Del aUtor

Rosa Isorna Potel es licenciada en Ciencias Políticas y de la Administración y posgraduada en Comportamiento del Consumidor e Investigación Social y de Mercado por la Universidad de Santiago de Compostela.

Desde el año 2003 su experiencia profesional se vincula a distintas empresas en el área de la investigación de mercado, el desarrollo directivo y el marketing.

Durante los años 2001-2002 realiza el Certificado de Aptitud Pedagógica en la especialidad formación y orientación laboral, obteniendo conocimientos relacionados con la formación y la elaboración de contenidos didácticos. A partir del año 2009 centra su labor profesional en el mundo de la formación, tanto en la modalidad presencial como de teleformación.

En la actualidad combina su profesión de formadora con la elaboración de contenidos didácticos asociados a diversos certificados de profesionalidad.

Dirección y estrategia De venta e intermeDiación comercial

no está permitida la reproducción total o parcial de este libro, ni su tratamiento informático, ni la transmisión de ninguna forma o por cualquier medio, ya sea electrónico, mecánico, por fotocopia, por registro u otros métodos, sin el permiso previo y por escrito de los titulares del Copyright.

Derechos reservados 2015, respecto a la primera edición en español, por Certia Editorial.

ISBN: 978-84-16019-88-5Depósito legal: PO 322-2015Impreso en España - Printed in Spain

Certia Editorial ha incorporado en la elaboración de este material didáctico citas y referencias de obras divulgadas y ha cumplido todos los requisitos establecidos por la Ley de Propiedad Intelectual. Por los posibles errores y omisiones, se excusa previamente y está dispuesta a introducir las correcciones pertinentes en próximas ediciones y reimpresiones.

Fuente fotografia portada: MorgueFile, autoriza a copiar, distribuir, comunicar publicamente la obra y adaptar el trabajo.

Ficha

Dirección y estrategias de venta e intermediación comercial

1ª EdiciónCertia Editorial, Pontevedra, 2015

Autor: Rosa Isorna Potel

Formato: 170 x 240 mm • 215 páginas.

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ÍnDice

• introDUcción ............................................................................... 13

• UNIDAD DIDACTICA 1. marco económico Del comercio y la intermeDiación comercial ........................................ 15

1.1 El sector del comercio y la intermediación comercial ...............................17

1.1.1. Características del comercio al por menor ....................................19

1.1.2. Características del comercio al por mayor .....................................20

1.1.3. Intermediación comercial: figuras habituales y características ...21

1.2. El sistema de distribución comercial en la economía ...............................26

1.2.1. Factores y funciones de la distribución ..........................................27

1.2.2. Formas y canal de distribución ........................................................34

1.2.3. Los intermediarios y sus funciones ................................................36

1.2.4. La gestión del canal de distribución ...............................................39

1.2.5. Relaciones en el canal de distribución ............................................42

1.3. Fuentes de información comercial ..............................................................43

1.4. El comercio electrónico ................................................................................46

1.4.1. Relaciones comerciales entre empresas (B2B) ..............................47

1.4.2. Relaciones comerciales con clientes (B2C) ....................................48

1.4.3. Relaciones y trámites con la administración (B2A) ......................49

aUtoevalUación .........................................................................................51


• UNIDAD DIDACTICA 2. oPortUniDaDes y PUesta e n m a rc h a D e l a a c t i v i Da D D e v e n ta s e intermeDiación .......................................................................... 53

2.1. El entorno de la actividad .............................................................................55

2.1.1. El microentorno ................................................................................55

2.1.2. El macroentorno ...............................................................................57

2.2. Análisis de mercado .......................................................................................59

2.2.1. La identificación de segmentos de mercado: el público objetivo ......60

2.2.2. El análisis de la competencia ...........................................................63

2.2.3. Posicionamiento estratégico y cuotas de mercado .......................65

2.3. Oportunidades de negocio ...........................................................................67

2.3.1. La necesidad de intermediación y comercialización ....................67

2.3.2. Externalización de la fuerza de ventas y atención al cliente .......69

2.3.3. Análisis DAFO de las oportunidades de negocio ........................70

2.4. Formulación del plan de negocio ................................................................72

2.4.1. Objetivos y metas ..............................................................................72

2.4.2. Misión del negocio ............................................................................74

2.4.3. Visión del negocio .............................................................................74

2.4.4. Previsión de necesidades de inversión ...........................................75

2.4.5. Previsión de ventas: objetivos a alcanzar .......................................76

2.4.6. La diferenciación del producto........................................................80

2.4.7. Dificultad de acceso a canales de distribución: barreras invisibles ...........................................................................................82


2.4.8. Tipos de estructuras productivas: instalaciones y recursos materiales y humanos .....................................................................82

aUtoevalUación .........................................................................................85

• UNIDAD DIDACTICA 3. marco JUrÍDico y contratación en el comercio e intermeDiación comercial ..........87

3.1. Concepto y normas que rigen el comercio en el contexto jurídico ........89

3.1.1. Comercio interior ..............................................................................89

3.1.2. Comercio internacional ....................................................................97

3.2. Formas jurídicas para ejercer la actividad por cuenta propia ............... 113

3.2.1. El agente comercial ........................................................................ 114

3.2.2. El distribuidor ................................................................................. 116

3.2.3. Otras figuras .................................................................................... 118

3.3. El contrato de agencia comercial .............................................................. 118

3.3.1. Formalización del contrato: elementos y cláusulas habituales 119

3.3.2. Actuación del agente: obligaciones y derechos de las partes ... 121

3.3.3. Sistema de remuneración .............................................................. 123

3.3.4. Extinción del contrato ................................................................... 126

3.4. El código deontológico del agente comercial ......................................... 129

3.4.1. La colegiación del agente............................................................... 131

3.5. Otros contratos de intermediación........................................................... 133

3.5.1. Contrato de distribución ............................................................... 133


3.5.2. Contrato de comisión .................................................................... 134

3.6. Trámites administrativos previos para ejercer la actividad .................... 136

3.6.1.Obtención de licencias .................................................................... 137

3.6.2. Permisos y reglamentación de la actividad ................................. 138

aUtoevalUación ...................................................................................... 141

• UNIDAD DIDACTICA 4. Dirección comercial y logÍstica comercial ..................................................................................... 143

4.1. Planificación y estrategias comerciales ..................................................... 145

4.1.1. Planificación estratégica y marketing: variables de marketing . 146

4.1.2. Plan estratégico de ventas: objetivos comerciales y objetivos de ventas ............................................................................................. 149

4.1.3. Presupuesto de ventas.................................................................... 154

4.2. Promoción de ventas .................................................................................. 156

4.2.1. Objetivos .......................................................................................... 156

4.2.2. Acciones promocionales: efectos y costes .................................. 157

4.2.3. Elaboración del argumentario comercial .................................... 160

4.3. La logística comercial en la gestión de ventas de productos y servicios. ...................................................................................................... 161

4.3.1. Gestión del ciclo de ventas según el tipo de producto y servicios ......................................................................................... 161

4.3.2. Obsolescencia, caducidad, campañas periódicas, innovaciones y entrada de nuevos productos ..................................................... 162

4.3.3. Las existencias de productos almacenados, el stock ................. 164

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4.3.4. Documentación y procedimiento administrativo de pedidos. . 165

4.3.5. Ratios de gestión de pedidos y control de stocks ...................... 169

4.4. Registro, gestión y tratamiento de la información comercial, de clientes, productos y/o servicios comerciales ....................................................... 175

4.4.1. Aplicaciones para la gestión de las relaciones con clientes CRM (Customer Relationship Management) ............................................... 175

4.5. Redes al servicio de la actividad comercial .............................................. 178

4.5.1. Redes y asociacionismo corporativo ............................................ 178

4.5.2. Actitud y capacidad emprendedora ............................................. 179

aUtoevalUación ...................................................................................... 181

• resUmen Final ........................................................................... 183

• eJercicios ..................................................................................... 185

• aUtoevalUación Final .......................................................... 199

• BiBliograFÍa .................................................................................211


introDUcción

La cualificación profesional es el «conjunto de competencias con significación en el empleo que pueden ser adquiridas mediante formación modular u otros tipos de formación, así como a través de la experiencia laboral» (Ley Orgánica 5/2002, de 19 de junio, de las Cualificaciones y de la Formación Profesional).

La forma de organizar cada cualificación es en unidades de competencia, y estas son el agregado mínimo de competencias profesionales que pueden ser objeto de reconocimiento y acreditación parcial.

Cada unidad de competencia conlleva un/os módulo/s formativo/s que conforman la descripción y desarrollo de la formación exigida y necesaria para adquirir una competencia.

El presente manual, Dirección y estrategias de venta e intermediación comercial, tiene como cualificación profesional de referencia el certificado formativo «COM314_3: Gestión comercial de ventas» (Real Decreto 109/2008, de 1 de febrero, por el que se complementa el Catálogo Nacional de Cualificaciones Profesionales, mediante el Establecimiento de Siete Cualificaciones Profesionales de la Familia Profesional Comercio y Marketing) y está asociado a la unidad de competencia «UC1000_3: Obtener y procesar la información necesaria para la definición de estrategias y actuaciones comerciales».

La relación de módulo formativo y de unidad formativa a la que pertenece sería:

• «MF1000_3: Organización comercial»

• «UF1723: Dirección y estrategias de ventas e intermediación comercial»

Como competencia general, el manual presenta la siguiente: «organizar, realizar y controlar las operaciones comerciales en contacto directo con los clientes o a través de tecnologías de información y comunicación, utilizando, en caso necesario, la lengua inglesa, coordinando al equipo comercial y supervisando las acciones de promoción, difusión y venta de productos y servicios».


Como objetivos, los siguientes:

• Obtener información para el plan de actuación comercial de acuerdo con las especificaciones contenidas en la estrategia comercial de la organización.

• Elaborar informes con las conclusiones derivadas de la información procedente de los clientes, la competencia, el producto y los recursos humanos y materiales que concurren en la actividad comercial, para facilitar la toma de decisiones sobre estrategias comerciales.

• Detectar nuevas oportunidades de negocio que optimicen la gestión de ventas en la empresa, utilizando los procedimientos adecuados.

• Colaborar en la elaboración del plan y argumentario de ventas a través de propuestas para contribuir a mejorar el posicionamiento del producto, la fidelización de los clientes y el incremento de las ventas.

• Obtener y procesar la información necesaria para garantizar la disponibilidad de productos y capacidad de prestación del servicio al cliente.

Va dirigido a:

• Profesionales que desarrollan su actividad profesional, en contacto directo con el cliente o a través de las tecnologías de la información y comunicación, en establecimientos o sucursales comerciales, departamentos comerciales o de venta y en empresas de marketing, contact y call center y, en general, empresas de marketing relacional o contactos transaccionales.

Por último, se relaciona con los siguientes sectores productivos:

• Sector de comercio al por mayor y al por menor, comercio integrado y asociado, agencias comerciales y en todo tipo de empresas con departamento de ventas teniendo, por tanto, un carácter marcadamente transectorial.

• Ocupaciones o puestos de trabajo relacionados: vendedores técnicos/as, agentes comerciales, delegados/as comerciales, en general, representantes de comercio en general, encargados/as de tienda, vendedores/as no clasificados bajo otros epígrafes, jefe de ventas, coordinador/a de comerciales, supervisor/a de telemarketing.


marco económico Del comercio y la intermeDiación comercial 1

UniDaD

• ConteniDo 1.1 El sector del comercio y la intermediación comercial

1.2. El sistema de distribución comercial en la economía

1.3. Fuentes de información comercial

1.4. El comercio electrónico

aUtoevalUación


1 .1. El sector del comercio y la intermediación

comercialLa separación entre productores y vendedores, que es incluso geográfica,

hace imprescindible que los productos y servicios se trasladen del lugar de producción hasta el lugar de consumo; es decir, los fabricantes y productores, a través de la distribución, posicionan sus bienes en el mercado para la disposición del consumidor.

La distribución comercial hace contactar a productores y consumidores, y esto supone importantes consecuencias económicas y sociales en los países desarrollados. Es una tarea fundamental del marketing que proporciona herramientas a los consumidores y servicios a los productores.

El producto pasa por diversos intermediarios, desde el lugar de fabricación hasta el comercio, que representan las distintas etapas del canal de distribución. Según estas etapas, existen cuatro tipos de canales de distribución:

CANALES CARACTERÍSTICAS

DIRECTO / ULTRACORTO

No existen intermediarios; el producto llega al consumidor final desde el fabricante. Ejemplo: aseguradora.

CORTOHay un intermediario minorista, que ofrece el producto al consumidor final. Ejemplo: tienda de complementos.

LARGO Se introducen dos intermediarios entre el fabricante y el consumidor final. Ejemplo: restaurante.

MUY LARGOMúltiples intermediarios. Ejemplo infomediarios (empaquetadores de ofertas), centrales de compras, agentes de venta, etc.

Tabla 1 - Tipos de canales de distribución


Se pueden representar los cuatro canales de distribución de la siguiente forma esquemática:

Hemos visto la estructura vertical, que es un análisis relativo al número de intermediarios que hay entre fabricantes y consumidores. Vemos, por tanto, la longitud del canal.

Un análisis horizontal identifica el número de detallistas que ofrecen el producto en la última fase del canal. Se distinguen de esta manera tres tipos de políticas de distribución:

Esquema 1 - Tipos de canales de distribución del producto


• Intensiva

• Selectiva

• Exclusiva

POLÍTICAS DE DISTRIBUCIÓN

INTENSIVA

También de canal largo. Se utiliza el mayor número de puntos de venta posible entre detallistas y mayoristas. Hay un control y una coordinación baja de los intermediarios del canal. Este tipo de distribución es típico de productos de gran consumo.

SELECTIVA

El fabricante restringe los puntos de distribución, y en una misma zona puede haber más de un intermediario. Es típico de grandes marcas deportivas como Adidas, Nike, etc.

EXCLUSIVA

Hay un mínimo número de establecimientos comerciales, el fabricante garantiza al detallista exclusividad en una zona, y el detallista no trabaja a la competencia. Mayor prestigio de producto y mayor margen comercial. Un ejemplo son las marcas de lujo exclusivas.

1.1.1. Características del comercio al por menor

Los intermediarios de un canal de distribución son los llamados mayoristas y minoristas.

Los minoristas, también llamados detallistas, compran las mercancías a los mayoristas o a los fabricantes/productores, y son los que venden directamente al consumidor final.

El comercio al por menor comprende aquellos establecimientos cuyas ventas se destinan al público en general para su consumo o uso personal.

El comercio al por menor es el que se realiza para consumo directo y uso directo, pero también se considera comercio minorista el vendedor que suministra a

Tabla 2 - Políticas de distribución


empresas de servicios (hoteles, restaurantes, constructoras, etc.) y el que vende a empresas industriales, siempre que se trate de elementos que no forman parte de su proceso productivo.

Por último, el minorista no tiene por qué tener almacén propio para ser considerado como tal. No es comerciante minorista el que vende elementos esenciales en el proceso industrial, pero sí las materias primas, y tampoco lo es el que vende a la Marina mercante, las Fuerzas Armadas o a establecimientos dedicados a la reventa.

1.1.2. Características del comercio al por mayor

Los intermediarios de un canal de distribución son los llamados mayoristas y minoristas. Los mayoristas compran los productos a los fabricantes/productores o a otros mayoristas y los venden a los minoristas o a otros mayoristas; pero no venden al consumidor final.

El comercio al por mayor condensa a organizaciones cuyas ventas se pueden destinar a usuarios industriales, comerciantes al por menor, a otros mayoristas y también a aquellos que actúan como agentes, corredores, etc. en la compra (o venta) de mercaderías.

Los mayoristas se pueden clasificar según los productos que manejan, los mercados a los que venden y sus métodos de operación. Quedarían tipificados con las características siguientes:

• Comerciantes mayoristas: estas son empresas que, por lo general, reciben el nombre de mayoristas, negociantes o distribuidores industriales. Destacan porque adquieren la posesión de la mercancía que manejan.

• Mayoristas regulares: son comerciantes mayoristas intermediarios que por lo general son independientes y realizan funciones a toda escala. Pueden denominarse como distribuidores, casa proveedora, distribuidores industriales o negociantes, según la utilización de su línea de negocios. Pueden manejar productos de consumo y/o industriales, que pueden ser o no manufacturados, importados o exportados.

• Mayoristas de servicios: la competencia fuerte de otros intermediarios


mayoristas, grandes fabricantes y detallistas ha generado que muchos subsistan proporcionando servicios tanto a sus clientes como a sus proveedores-productores.

• Negociantes denominados de bastidor: también son mayoristas que surgieron como proveedores de productos de primera necesidad, no perecederos, durante la Segunda Guerra Mundial y la postguerra. Posteriormente evolucionaron como vendedores a detallistas.

1.1.3. Intermediación comercial: figuras habituales y características

Hoy nos encontramos con múltiples formas de distribución comercial que conviven, y con sus respectivos métodos de venta. El siguiente cuadro recoge muchas de las posibilidades con las que cuenta un establecimiento comercial para establecer su estrategia:

CON ESTABLECIMIENTO

CON CONTACTO Tiendas tradicionales, autoservicio,

supermercado e hipermercado, tiendas de conveniencia, tiendas especializadas

SIN CONTACTO

vending

Grandes superficies, outlets, centros comerciales, economatos, grandes

almacenes, autoservicios mayoristas (Cash), tiendas de precio único, tiendas

de descuento, mercados


Esquema 2 - Formas de distribución

La distribución con establecimiento comercial y contacto se da en los siguientes casos:

• Establecimientos pequeños y autoservicios (40-120 metros cuadrados): son establecimientos que comercializan productos de compra habitual. Es una venta impersonal; solo hay contacto con un cajero, que es el único terminal punto de venta (TPV), y el surtido no va más allá de alimentación y droguería.

• Supermercados de tamaño medio,(120-400 metros cuadrados): de carácter urbano, su surtido es más amplio (más líneas de producto que un autoservicio) pero poco profundo (no hay demasiadas referencias en cada línea). En nuestro país son preferidos por los consumidores por su cercanía, relación calidad/precio y por los servicios añadidos. Atraen a su clientela mediante promociones de ventas y precios competitivos.

• Hipermercados, grandes superficies (desde 2500 y 5999 metros cuadrados los más pequeños, hasta más de 6000 metros cuadrados los grandes): suelen estar fuera de los núcleos urbanos, en zonas bien comunicadas. Su surtido es muy amplio (muchas líneas de producto) y muy profundo

SIN ESTABLECIMIENTO

CON CONTACTO

Mercadillos

Venta puerta a puerta

SIN CONTACTO Venta por correo, telemarketing,

venta por teletienda, venta telemática


(gran número de modelos o referencias).

• Grandes almacenes: establecimientos de gran tamaño (más de 2500 metros cuadrados), que se establecen por plantas y secciones. Su localización normalmente es céntrica, tienen gran cantidad de servicios añadidos (montaje, tarjetas de fidelización, pago aplazado, servicio a domicilio, etc.), amplio surtido, y la población objetivo es la que busca una relación calidad-precio media-alta. Ejemplo: El Corte Inglés.

• Mercados (llamadas mercados de abastos, plazas, etc.): son varios locales, normalmente de vendedores autónomos de alimentos frescos perecederos, que desarrollan su actividad en un único edificio.

• Tiendas de descuento: son supermercados que compiten en precios, decoración y servicios son mínimos para reducir costes. Tienen una oferta reducida de productos, y su método de venta se basa en la variable precio. Ejemplos: discounts Día, LIDL, etc.

• Tiendas de conveniencia: son pequeños establecimientos (menos de 500 metros cuadrados) que desarrollan su actividad en un horario ampliado, ofrecen un surtido variado productos «de supermercado», música, prensa, artículos de regalo, droguería, etc. La profundidad es limitada, sus precios son elevados y se sitúan en núcleos de población de manera céntrica. Ejemplos: Opencor, tiendas de las gasolineras Repsol, etc.

• Tiendas especializadas: están especializadas en muy pocas líneas de productos. Tienen un surtido muy poco amplio pero profundo. Ejemplo: The Body Shop

Foto 1 - Mercadillo


• Grandes superficies especializadas o category killers: grandes superficies (más de 2500 metros cuadrados,) que están especializadas en una categoría de productos. Presentan gran amplitud y profundidad, pueden hacer frente a una gran demanda, y están localizadas en importantes vías de comunicación cercanas a grandes superficies. Ejemplo: Decathlon.

• Centros comerciales: son grandes superficies, con multitud de tiendas en su interior. Suelen incluir un gran almacén/supermercado como reclamo, y combinan ofertas de ocio como cine, restaurantes, cafeterías, etc. Están situados en zonas céntricas de las ciudades o en sus proximidades. Los centros comerciales abiertos establecen una gestión unitaria mediante el asociacionismo de pequeños y medianos comerciantes. Ejemplo: Marineda City (A Coruña).

• Outlets: establecimientos comerciales que venden productos fuera de catálogo, de otras temporadas, stocks o con pequeñas «taras» de fabricación. Ejemplo: Las Rozas Village (Madrid).

La distribución con establecimiento comercial y sin contacto se da únicamente en un caso:

• Vending: la venta la realizan máquinas expendedoras. Se ofrecen productos de bajo coste y de uso frecuente como tabaco, bebidas, aperitivos, sándwiches, películas en alquiler, etc. Tienen márgenes comerciales altos y se sitúan en zonas de gran tránsito de personas, pero frecuentemente son objeto de robos, averías y de falta de stock.

La distribución sin establecimiento comercial y con contacto, por su parte, se da en los siguientes casos:

• Venta puerta a puerta: se lleva a cabo de manera presencial o telefónica. Llamado «puerta fría», suele ser una venta muy complicada. Se adecua a productos desde financieros (tarjetas de crédito), hasta editoriales o productos con demostración.

• Mercados y mercadillos: se caracterizan por su carácter ambulante y por el «regateo».

La distribución sin establecimiento comercial y sin contacto se asienta en medios de comunicación y su distribución no tiene intermediarios, es directa. Se


busca un público objetivo que se selecciona para recibir una respuesta automática y establecer relaciones a largo plazo. Destaca el llamado marketing directo:

• Venta por correo: utiliza la correspondencia (venta por catálogo), bajos costes que llegan a un público masivo. La limitación es solo poder contemplar el producto en el catálogo. Están siendo sustituidos por catálogos digitales en internet. Ejemplo: Venca, la Redoute.

• Telemarketing, venta telefónica; es un sistema de comunicación y distribución, coste reducido accede a un gran número de público, aunque cada vez más la telefonía móvil sustituye a la fija y los listados de estos son menos accesibles. La desventaja es la no visión del producto, se adecua más a servicios, se utiliza como método de promoción y para incremento de las ventas. También tiene una función de recogida de información de los clientes y para lanzamiento de nuevos productos/servicios Ejemplo: Movistar telefonía y ADSL.

• Venta on line, telemática o a través de páginas web de internet: las webs 2.0 permiten que el cliente interactúe, ya que el canal de información y distribución es una web, poseen catálogos digitales y tienda on line. Ejemplo: Amazon.es

• Venta a través de un canal de televisión «teletienda»: es un sistema de distribución y de comunicación. Se comercializan distintos productos dentro de un programa televisivo o todo un canal, y un número de teléfono canaliza los pedidos. Ejemplo: teletienda.

Foto 2 - Centro de llamadas


1 .2. El sistema de distribución comercial en la

economíaLa necesidad del traslado de bienes o servicios desde el lugar geográfico de

producción o elaboración hasta el consumidor final es la llamada distribución. Esta forma parte de la acción comercial y se encuadra dentro del denominado marketing mix.

El marketing mix está formado por una serie de iniciativas particulares que, en conjunto, se convierten en un arma que todo empresario necesita para convertir a un consumidor pasivo en un cliente activo. Después, la tarea será convertir a ese cliente en socio en cliente frecuente.

La combinación de sus variables (4P- Product, Place, Promotion, Price) por parte de las empresas permite generar una demanda de productos e influir en el mercado, en definitiva aumentar las ventas.

Esquema 3 - Marketing mix / Marketing relacional


La investigación de mercado es la clave para entender el comportamiento de los clientes y la forma en la que se deberán alinear las herramientas del marketing mix para lograr el porcentaje más alto de efectividad:

• La presentación del producto debe demostrar todos los atributos que este muestra, todo lo bueno que va a aportarle al consumidor si lo compra.

• El precio es la piedra de toque para poder posicionarse en la distribución, y dependerá de la estrategia que quiera desarrollar la empresa.

• La publicidad debe mostrar el mensaje que se quiere difundir en función de lo que se va a comercializar, y será el medio para presentarlo. Lo importante de esta variable es que se pueda definir qué tipo de publicidad se va a desarrollar en función del segmento de consumidores que se busca.

• La selección de los canales de distribución se orientará a la ubicación del producto en el lugar correcto. La continua búsqueda de nuevos canales (canales alternativos) también será un desafío a tener en cuenta.

• Las promociones de ventas, se han convertido en un medio para adicionar valor a los bienes o servicios que se comercializan, sobre todo las promociones en el punto de venta las más numerosas.

Hoy en día el auge de internet, auténtica revolución humana equiparable al invento de la rueda, ha hecho evolucionar el marketing tradicional o de masas al llamado marketing relacional: de las «4 P» a las «4 C». Del marketing de masas caracterizado por el monólogo, es decir, del envío al mercado de productos y la espera de la respuesta de este, al marketing relacional, caracterizado por el diálogo entre las empresas y los consumidores que interactúan con ellas.

No podemos olvidar la importancia de la fuerza de ventas, que parte de la distribución y de la comunicación.

1.2.1. Factores y funciones de la distribución

La distribución es una variable estratégica que se modifica a largo plazo; las empresas pueden hacer llegar sus productos por medio de canales de distribución


ya establecidos o con los suyos propios. Es una variable que a veces dificulta el control de los productos por los productores de los mismos, ya que cuanta más longitud tenga el canal menor es la influencia de los productores en las condiciones: formas de pago, pedidos, márgenes, etc. Se trata de una variable que influye en el precio final de los productos.

Las variables tácticas o modificables a corto plazo son los esfuerzos de comunicación, los precios y el tamaño de la fuerza de venta.

Las variables estratégicas o modificables a largo plazo son el producto y la distribución.

Factores

Los factores que intervienen en la distribución son los siguientes:

• Su clave de toque es el intercambio.

• La conexión existente entre producción y consumo genera la aparición de canales de distribución.

• Posee una dimensión estratégica como herramienta de marketing, que debe ser planificada y controlada.

• Genera una serie de flujos y actividades.

• Implica muchas veces varios tipos de organizaciones (personas físicas y jurídicas, instituciones) para cumplir el objetivo de hacer llegar los servicios y productos generados a disposición del comprador o consumidor final en las condiciones de tiempo, lugar, forma y cantidades adecuadas.

• Posee un carácter netamente dinámico debido a los cambios que se producen en la demanda y en la oferta.

• Con una gestión bien elaborada puede suponer una ventaja competitiva para las empresas.


Funciones

La distribución comprende una serie de funciones para que el bien producido en un determinado lugar se adquiera en otro lugar más o menos distante. En el

DEMANDA

BAJO EL CONTROL DE LAS EMPRESAS

FUERA DEL CONTROL DE LAS EMPRESAS

AUTÓNOMAS COMPETIDORAS

VARIABLES NO COMERCIALES

VARIABLES COMERCIALES

PRECIO DE VENTA

FUERZA DE VENTA

PUBLICIDAD Y PROMOCIÓN

DISTRIBUCIÓN

PRODUCTO

ESTRATÉGICAS

TÁCTICAS

Esquema 4 - Distribución


canal de distribución pueden darse o no estas funciones, y aparecer de manera reiterada: los fabricantes, mayoristas, minoristas e incluso consumidores contarán con un almacén acorde con sus necesidades. De igual manera, es normal que las mercaderías se trasladen del fabricante al mayorista y este al minorista.

Las funciones son las siguientes

• Función de compra y venta

• Función de transporte y difusión de la producción

• Función de fraccionamiento

• Función de almacenamiento

• Función de servicios

• Función de financiación

• Función de asunción de riesgos

GESTIÓN DE LA DISTRIBUCIÓN:

planificación, control y dirección de la

distribución

Concepto de distribución

CONTENIDO DE LA DISTRIBUCIÓNObjetivos de la

distribución: cualitativos y cuantitativos

Estrategias de distribución

Distribución propia, por cuenta ajena, de cobertura de mercado, de actuación frente a los clientes

Canales de distribución Diseño y elección de canales de distribución e intermediarios

Decisiones específicas de distribución

Localización y dimensión de las empresas de distribución

ORGANIZACIONES DE DISTRIBUCIÓN Sistema comercial

Clasif icación de las empresas distribuidoras, comercio asociado, independiente e integrado, métodos de venta

RELACIONES EN EL CANAL

Relaciones internas en el canal

Negociación, poder, resolución de conflicto, coordinación, control, estrategias de cooperación

LOGÍSTICA Y APROVISIONAMIENTO

Logística comercial o distribución física

Transporte, almacenamiento y diversificación de la producción

Aprovisionamiento Compras, almacenaje y control de stocks

MERCHANDISING Gestión minoristaVENTAS Ventas Fuerza y sistemas de ventas

Tabla 3 - Contenido de la distribución comercial


• Función de compra y venta:

Incluye todo el conjunto de actividades que generan demanda por parte de los clientes/usuarios. Se establece una comunicación y una negociación de manera bilateral entre el vendedor/comercializador y comprador, que fijan las condiciones del intercambio: precio, plazos de pago, garantías, condiciones de venta, etc. La función de compra genera además procesamiento de pedidos, órdenes de compra, emisión de facturas y albaranes, etc.

Las actividades de promoción y publicidad (comunicación en definitiva) facilitan la puesta en contacto de ofertantes y demandantes.

• Función de transporte y distribución de la producción:

Excepto que el cliente acuda directamente a comprar a la fabrica, es necesario un transporte de los productos al punto de venta donde el consumidor accede a ellos. Es más frecuente la existencia de intermediarios que la compra directa a fábrica. Tampoco el llamado marketing directo (e-mail, teléfono, teletienda, etc.) queda eximido de la necesidad de transporte.

La función de transporte y distribución de la producción permite que desde un único punto de fabricación los productos se vendan en numerosos puntos de venta y establecimientos comerciales; los canales de distribución son los encargados de distribuir la producción a esos puntos.

Tareas adyacentes a esta función son las de fletes, cargas y descargas, seguros, etc.

Figura 1 - Función de transporte


• Función de fraccionamiento:Denominada también regulación de la producción o diversificación, resulta

de transformar los lotes de producción en lotes para la venta. Los integrantes de los canales necesitan una determinada cantidad de producto para la venta; de ahí la necesidad de esta función.

Los fabricantes dotan a los mayoristas de grandes cantidades de producto, estos a su vez reparten en cantidades determinadas a los minoristas, los cuales venden a los consumidores determinadas cantidades más pequeñas, según los deseos de estos.

Esta función posee como tareas implícitas las de embalaje, empaquetado, manipulación de existencias, manejo, etc.

• Función de almacenamiento:Es una función muy estratégica que evita la llamada rotura de stock. Consiste

en poseer producto disponible para satisfacer los pedidos y la demanda, ya que los almacenes de los mayoristas y minoristas poseen las cantidades adecuadas de producto en tiempo y lugar para evitar la pérdida de ventas e incluso de clientes.

Esta función establece flujos regulados de productos desde la fábrica al consumidor y los intermediarios regulan estos flujos.

Tareas primordiales de esta función son la división del almacén, la implantación y colocación de la mercancía, la codificación, la gestión de stock, etc.

Los costes de la distribución física de productos son determinantes en esta función; se procurará la mayor eficacia y eficiencia en las condiciones pactadas de transporte, fraccionamiento y almacenamiento.

• Función de servicios:Al margen de las funciones más propias de la distribución física, en la

distribución comercial se incluyen una serie de servicios prestados: о Servicios vinculados a la venta: merchandising y comunicación integral

de productos (promoción, publicidad, etc.), asesoramiento al cliente sobre características y ventajas de los productos/servicios, negociación de la venta con el cliente, etc.

о Servicios no vinculados a la venta: envío a domicilio, garantías, mantenimiento, instalación y/o montaje. Son llamados servicios de valor añadido, y en ellos también se pueden incluir tarjetas de fidelización, aparcamiento en el punto de venta para clientes, servicios de restauración, etc.


• Función de financiación:Cuando los intermediarios pagan de manera adelantada al fabricante o

productor las mercaderías (antes de que estas sean cobradas al cliente final) se produce una financiación de los intermediarios. Se acorta así el ciclo de explotación (periodo medio de maduración o retorno de la inversión).

• Función de asunción de riesgos:Los intermediarios asumen una serie de riesgos de distinta naturaleza:

impagos de las mercancías, pérdidas de mercancías, roturas, mermas, deficiencias en el transporte, robos, daños en el almacenaje, riegos de falta de demanda, obsolescencia de los productos etc.

Figura 2 - Función de servicios

Funciones de la distribución física

Transporte y distribución de la

producciónFraccionamiento Almacenamiento

Compra y venta Servicios Financiación

Asunción de riesgos

Esquema 5 - Funciones de la distribución


1.2.2. Formas y canal de distribución Las formas y los canales de distribución son similares a una red. Son entidades

y organizaciones que trabajan en coordinación para lograr objetivos comunes, aunque su composición es independiente y se conforma de manera especializada y funcional.

Estas organizaciones que conforman un canal son las que realizan, por lo menos, una función de distribución. Existen por tanto tipos de organizaciones en función de su actividad en el canal:

о Organizaciones principales: se dedican a labores primordiales como la compra y venta de productos, e intervienen directamente en la actividad de producción y comercialización. Destacan los productores, intermediarios, mayoristas minoristas (canal comercial) y el consumidor final (canal de consumo).

о Organizaciones secundarias o paralelas: son de carácter auxiliar o periférico. No realizan la actividad de compra venta, pero aportan sus servicios al funcionamiento de los canales y coordinan los procesos. Se incluyen aquí las entidades financieras o de crédito, los transportistas, los almacenistas, las compañías aseguradoras, las empresas de comunicación, etc.

Un canal de distribución es la vía por la que un producto o servicio viaja desde la fase de producción/generación hasta la fase de consumo o contratación. Está conformado por múltiples organizaciones de distinta autonomía, internas y externas a la empresa, que mantienen interrelaciones y de las que se obtienen las diversas funciones de distribución. Estas organizaciones que forman el canal se denominan intermediarias.

Esquema 6 - Ejemplo de canales de distribución


Tipos de canales de distribución

Se distinguen tres tipos principales de canales de distribución: canal de bienes de consumo, canal industrial y canal de servicios.

• Canal de bienes de consumo:

Se trasladan los productos físicamente del productor o fabricante al consumidor final. Se puede dar la venta directa del fabricante al consumidor, la venta a través de minoristas o la venta de canal «clásico», con mayoristas y minoristas.

Una variante que prácticamente ocurre solo en los productos de importación es el agente-intermediario entre el fabricante y el mayorista.

• Canal de bienes industriales:

Se trasladan productos físicos pero para incluirlos en el proceso productivo en otra organización o en el proceso industrial de la misma. No se actúa en el mercado de consumo, sino en el industrial. Existen dos alternativas:

о Venta entre el fabricante y el usuario industrial: la maquinaria industrial es el típico producto que se distribuye de esta forma.

о Venta con distribuidor que media entre el fabricante y el usuario industrial: la maquinaria convencional o las herramientas se adaptan a esta alternativa.

Fabricante

Minorista Consumidor

Mayorista Minorista

Agente Mayorista Minorista

Venta directa

Esquema 7 - Canales de bienes de consumo


• Canal de servicios: La transacción en este caso es de servicios, no de productos físicos. Los

destinatarios de los servicios o intangibles pueden ser los usuarios finales o las industrias.

Se emplean de manera habitual canales directos: productor-usuario-industria, aunque existen múltiples intermediarios o mediadores: agencias, operadores y empresas de servicios diversos.

1.2.3. Los intermediarios y sus funciones

Los intermediarios realizan una función lucrativa que tiene como objetivo beneficiar al consumidor. Para evaluar bien a estas empresas de distribución hay que tener en cuenta su utilidad y las ventajas e inconvenientes que sus funciones representan.

Ventajas de los intermediarios

FabricanteDistribuidor Usuario

Agente

Venta directa

Esquema 8 - Canal industrial

Figura 3 - Ventajas de los intermediarios


Las funciones positivas de los intermediarios y de las empresas de distribución, en definitiva, son:

• Disminución del coste de la distribución física: contribuyen a la reducción de costes de almacenaje, transporte, fraccionamiento, etc.

• Financiación y asunción de riesgos: como ya hemos adelantado, generan financiación antes de la venta al consumidor final.

• Cobertura de mercado: los intermediarios permiten una mejor cobertura de mercado para el proveedor de la que pueda realizar este por sí mismo.

• Ventajas derivadas de su posición en el canal de distribución: por la posición de cercanía que tienen los intermediarios con los clientes finales, destacan una serie de funciones como servicios al consumidor, surtido ofertado más acorde con la demanda de cada sector de mercado, reducción del número de transacciones al presentar varias ofertas de manera concentrada, etc.

Inconvenientes de los intermediarios

Las empresas de distribución simplifican el esfuerzo de la compra al acercar el producto al consumidor y prestar servicios complementarios. Su actividad es lucrativa, ya que buscan el beneficio y sus funciones repercuten sobre el precio de venta de los productos, bienes y servicios, y esto repercute en productores y clientes finales.

El control del canal distribución escapa al control de los fabricantes y productores; este es otro inconveniente de los intermediarios y su actividad.

Figura 4 - Inconvenientes de los intermediarios


La remuneración de los intermediarios se suele fijar estableciendo un margen sobre cada uno de los productos que compran y venden; este margen es un porcentaje determinado del precio del producto y se calcula sobre el precio de coste o sobre el precio de venta.

• Ejemplo: el fabricante vende el producto a un precio de fábrica (PF) al intermediario, que se convierte para él en un precio de coste (PC). Al margen con el que opera el intermediario lo denominaremos M, y al precio de venta al consumidor PV.

El cálculo del precio de venta final se haría de la siguiente manera:

PV = PC + M

Calculamos el margen sobre el precio de coste y sobre el precio de venta con un precio de fábrica (PF) de 100 unidades monetarias y un margen (M) del 25%:

• Margen sobre el precio de coste:

Margen= M X PC, y sustituyendo;

PV=PC+M X PC

PV=PC (1+M)

El precio de venta final sería:

PV=100(1+0,25)=125 unidades monetarias

• Margen sobre el precio de venta:

PV=PF+M X PV

PV=(1-M)=PF

PV=PF/1-M

El precio de venta final sería:

PV=PF/1-0,25=133,33

Una conclusión básica que se extrae es que a mayor número de intermediarios, mayor será el precio de venta de un producto, ya que los fabricantes pueden controlar el precio del producto final con dificultad. Un intermediario que


calcula su margen sobre el precio de venta obtiene mayor beneficio que si lo realiza sobre el precio de compra, por lo que se encarece el precio de venta final.

Sin los intermediarios, la distribución tendrán que realizarla los productores y en multitud de casos se encarece todavía más el precio del producto por el incremento del precio de origen.

El control del canal de distribución por parte de los fabricantes es muy necesario para distribuir su producción de la mejor manera, en las mejores condiciones, en los puntos deseados, en plazos e implantación adecuados, de acuerdo con la demanda de los minoristas, etc., pero la realidad es que los productores, al entregar sus productos a los intermediarios mayoristas, tienen que plegarse a las condiciones de estos últimos. Las grandes cadenas de distribución dominan los canales e integran funciones mayoristas y minoristas a la vez, por lo que pocos son los fabricantes que controlan su distribución y todavía mucho menor es la influencia del consumidor en el control de los canales.

1.2.4. La gestión del canal de distribución

Desde una perspectiva económica, la gestión del canal de distribución busca proporcionar la mayor eficacia de servicio al menor coste posible. La eficiencia económica se suele sustentar en la elección o delegación de las tareas de distribución a terceros.

En el estudio de los canales de distribución son dos los enfoques más comunes:

• Enfoque funcional

• Enfoque institucional

El enfoque funcional considera el canal de distribución como un conjunto de funciones, actividades o flujos necesarios para las transacciones comerciales. Esas funciones implicarán un coste, lo que provoca la necesidad de los intermediarios.

El enfoque institucional, por su parte, considera la estructura del canal en virtud de las instituciones que realizan las tareas de distribución. El canal se define como el conjunto de organizaciones que realizan las tareas necesarias para llevar los productos desde el fabricante hasta los usuarios finales; individuos y/o empresas. Según este enfoque hay dos tipos de estructuras presentes en el canal:


• La estructura principal, formada por las organizaciones primarias que son las que asumen funciones de compra y venta.

• La estructura auxiliar, formada por organizaciones secundarias que realizarán funciones distintas de la compra venta prestando servicios a los de la estructura principal. No participan en las decisiones que controlan los flujos de productos, bienes y servicios hacia los consumidores.

Esta visión económica de la gestión del canal se complementa con una gestión de los canales de distribución desde una perspectiva social. Esta tiene en cuenta aspectos sociales y de comportamiento de los miembros del canal, y ha dado lugar a la teoría de la dinámica organizativa.

Esta teoría se fundamenta en el concepto de díada para la determinación de la estructura del canal, y se define como cualquier par de miembros relacionados a partir de la realización parcial o total de cualquiera de las funciones o flujos que se producen en el canal, concibiendo el canal como un sistema.

La teoría de la dinámica organizativa considera que las organizaciones que conforman el canal tienen una serie de relaciones sociales que van más allá del simple intercambio de dinero y productos.

Hay seis dimensiones que dan lugar a la conformación de relaciones entre las organizaciones:

• Legalidad: cumplimiento de la normativa y la legalidad reglamentaria que impide a una única empresa realizar todas las funciones de la distribución, de modo que debe acordar con otras la realización de dichas funciones.

Figura 5 - Aspectos que conforman las relaciones interorganizacionales


• Asimetría: alude a la necesidad que tienen algunas organizaciones de ejercer poder o control sobre las decisiones o recursos de otras.

• Eficiencia: las relaciones en el canal se forman por el intento de una organización de lograr un ahorro de costes.

• Reciprocidad: las empresas que conforman el canal tienen la necesidad de cooperar para alcanzar sus objetivos.

• Estabilidad: la creación de relaciones responde, en múltiples ocasiones, al interrogante que es la incertidumbre del entorno.

• Legitimidad: las empresas desarrollan relaciones buscando aumentar su reputación, prestigio e imagen en su entorno organizacional.

La gestión de los canales de distribución se pude abordar también desde una óptica económica y social. Este enfoque integra aspectos económicos y sociales como el análisis de los costes de transacción, que explican la existencia de diferentes estructuras de gobierno en los canales de distribución. Los costes de transacción hacen referencia a aquellos que se asocian a la realización de los intercambios comerciales: costes de recogida de información, negociación y control de la distribución. Los factores que condicionan los costes de transacción son:

• Las inversiones específicas: contratos específicos entre empresas que implican recursos que no pueden ser utilizados en otra relación. Ejemplo: los contratos de concesión exclusiva, que establecen que la empresa concesionaria solo puede vender en una zona geográfica determinada.

• La incertidumbre: todo tipo de incertezas sobre el entorno del intercambio.

• La racionalidad limitada: no existe ningún contrato que pueda velar por toda la variedad de contingencias que se puedan dar entre empresas, por lo que se opta por métodos de gobierno flexibles.

• El oportunismo: aunque las empresas establezcan relaciones cooperativas, no dejan de ser competitivas. Deben regularse las relaciones para evitar abusos o posiciones ventajosas mediante oportunismo.


1.2.5. Relaciones en el canal de distribución

Las funciones de la distribución, cuando se ejecutan, generan una serie de relaciones o flujos comerciales en el canal de distribución. Se pueden clasificar en flujos físicos, de títulos de propiedad, económico-financieros y de informaciones.

• Flujos físicos: son los desplazamientos reales del producto o servicio y tienen una orientación descendente dentro del canal; el producto o servicio llega al cliente tras pasar por varios intermediarios. Este flujo se fundamenta en una operación previa de compraventa, órdenes de pedido y compra entre las partes tras una negociación.

• Flujos de títulos de propiedad: la propiedad del producto cambia de manos dentro del canal, su orientación también es descendente. Va cambiando de titular por los distintos niveles del canal, cuyos componentes comparten riesgos.

• Flujos económicos y financieros: los flujos anteriores generan transacciones (pagos, facturas, albaranes, comisiones, etc.). Su orientación es ascendente: desde el consumidor final, pasando por intermediarios hasta llegar al fabricante.

• Flujos de informaciones: las informaciones del mercado llegan de manera ascendente a través del canal al fabricante. Incluye información sobre la competencia, áreas de mercado, clientes, intermediarios existentes, productos nuevos, etc. De manera descendente la información viaja del productor al cliente y su naturaleza suele relacionarse con las características de los productos, disponibilidad, servicios añadidos, precios, condiciones, etc.

Foto 3 - Almacenaje


1 .3. Fuentes de información comercialQue un negocio subsista depende de cómo se plantee su futuro, y para

manejar el futuro se debe conocer información que permita:

• Anticiparse a los cambios.

• Prever la dirección y la intensidad de los cambios.

• Ajustar los planes estratégicos en relación con estos cambios.

La información debe manejarse de forma efectiva y productiva. Así, la dirección de la empresa debe obtener información sobre los mercados potenciales y los elementos del entorno para poder tomar decisiones sobre la estrategia a seguir.

Actualmente hay gran cantidad de información, tanto de fuentes externas como en la misma empresa, que debe ser seleccionada y usada de manera óptima. Esta es la función del sistema de información de marketing (SIM: Security Information Management), que debe mantenerse actualizado y disponible.

Una clasificación general de las fuentes de información sería la que representa el gráfico siguiente:

Esquema 9 - Clasificación general de las fuentes de información


Las empresas deben manejar información de aspectos como:

• Comportamiento predominante del mercado.

• Comportamiento del sector al que pertenece.

• Comportamiento del ambiente social, cultural, político y económico.

• Análisis paralelo de la competencia.

La investigación comercial permite a las empresas obtener esta información de manera objetiva y científica. Según AMA (Asociación Americana de Marketing) la investigación comercial se define como «la sistemática aplicada a la búsqueda, identificación objetiva, recogida, análisis y distribución de la información con el propósito de asistir a la dirección en la toma de decisiones relacionadas con la identificación y solución de problemas y oportunidades en marketing».

Las principales técnicas re recogida de información de la investigación comercial y de mercado son las que resume el esquema 10:

cuantitativas

Entrevista personal -cara

a cara

Entrevista telefónica

Encuesta postal

Panel de informadores

Compra fingida Mistery

shopping

cualitativas

Entrevista en profundidad

Grupo de discusión focus

group

Entrevista semiestructurada

Esquema 10 - Principales técnicas de recogida de información


Las funciones de la investigación comercial son las siguientes:

• Investigación sobre el comportamiento del consumidor.

• Investigación sobre la demanda y las ventas.

• Investigación sobre los productos.

• Investigación sobre la publicidad.

• Investigación sobre la promoción de ventas.

• Investigación sobre la distribución.

• Investigación sobre el entorno económico, jurídico y tecnológico.

Por último, el proceso de investigación de mercado cuantitativa, que es el más frecuente, es el que resume el siguiente esquema:

Necesidad de información

• INVESTIGACIÓN DE MERCADO CUANTITATIVA

Tipo de estudio más adecuado

• Instrucciones briefing

Estudios preliminares

• Análisis de situación• Investigación preliminar• Definición objetivos

Preparación del estudio

• Medios necesarios y planificación

Investigación real

•Fuentes de datos•Diseño muestra•Elaboración cuestionarios•Trabajos de campo

Trabajos finales

•Depuración•Tabulación• Informe

presentación

•Presentación de resultados

Esquema 11 - Proceso en investigación de mercado cuantitativa


1 .4. El comercio electrónicoEl avance de las tecnologías de la información y la comunicación, las nuevas

herramienta y la rapidez para concretar negocios han impulsado el desarrollo del comercio electrónico, el cual ha extendido la forma de vender un producto o servicio por medio de plataformas de comunicación (radio, prensa y televisión) u otros medios alternativos tales como catálogos, rotulación, monitores en el interior de vehículos de transporte y vallas entre otros a la red de internet.

Cada vez más las empresas adhieren su canal de difusión y distribución al uso de una web; unas por la demanda que les impone el entorno, y otras simplemente por adaptarse a los nuevos cambios. Con el comercio electrónico las empresas y sus clientes obtienen:

• Creación de nuevos canales de venta.

• Acceso interactivo, rápido y entretenido a información del producto o servicio.

• Intercambio de documentos entre socios de diferentes países.

• Base de datos compartida para acordar transacciones y otras operaciones.

• Elaboración de pedidos a distancia.

• Ahorro de tiempo e intercambio inmediato de información.

• Aumento de la capacidad competitiva en los mercados mundiales.

• Ampliación de la demanda y de los procesos de comercialización.

• Reducción del capital necesario para incorporarse al mercado.

El comercio electrónico ofrece a los proveedores la oportunidad de relacionarse con un mercado totalmente interactivo, donde las transacciones, transferencias, inventarios y recolección de datos, entre otras actividades, pueden realizarse en línea. Esto permite que las empresas puedan incrementar su eficiencia disminuyendo el tiempo de estas operaciones, automatizar los procesos de administración, acelerar la entrega de productos y mejorar la distribución como principales ventajas.

Entre otras ventajas, el comercio electrónico también permite que los


consumidores puedan acceder a una plataforma de compra durante las 24 horas del día, 365 días al año. y que las empresas se introduzcan en un mercado segmentado, a la medida de las necesidades de los clientes, al tiempo que disminuyen sus costes. Esta modalidad le brinda la oportunidad a las empresas de llegar a aquellos mercados geográficamente inalcanzables de una manera rápida y eficaz, y de acceder a un nuevo segmento de consumidores.

1.4.1. Relaciones comerciales entre empresas (B2B)

El comercio electrónico B2B (Business to business) es el negocio que realizan entre ellas las diversas empresas que operan a través de internet. Suele darse en un comercio mayorista, y permite a las empresas obtener ventajas en reducción de costes, internacionalización de la empresa, diversificación de la oferta y mayor agilidad en las transacciones.

Para la regulación de las transacciones realizadas entre empresas se aplicarán las normas del Código de Comercio y de la convención de Viena de 1980.

Se pueden distinguir tres modalidades dentro del comercio electrónico B2B:

• El mercado controlado por el comprador que busca proveedores.

• El mercado controlado por el vendedor en busca de compradores.

• El mercado controlado por intermediarios que persiguen el acuerdo entre vendedores y compradores.

Para sacar el rendimiento óptimo deben considerarse los siguientes aspectos:

• Experiencia en el mercado concreto.

• Buen posicionamiento de la web o tienda virtual.

• La oferta debe ser un valor añadido; el consumidor (empresa o particulares), desde su perspectiva psicológica, considera que tiene capacidad de influir en el precio en internet, es decir, que obtendrá lo que busca más barato que en los sistemas de comercialización tradicional.

• Evitar fallos de producción, logística y distribución e invertir de manera adecuada en promoción y publicidad.


1.4.2. Relaciones comerciales con clientes (B2C)

Se trata de una transacción económica entre la empresa y el consumidor (business to consumer). Como ventajas para el consumidor destacan:

• Compra más cómoda y más rápida.

• Ofertas y precios siempre actualizados.

• Centros de atención al cliente integrados en la web.

• Flexibilidad total en los horarios de compra.

• Mayor oferta competitiva en precios.

Como desventajas fundamentales aparecen el desconocimiento tecnológico de algunos tramos de edad de la sociedad, el no poder tocar los productos, el miedo al uso de medios de pago electrónico, el fraude y el robo de datos financieros.

Existen diferentes tipos de comercio electrónico B2C:

• Intermediarios on-line (llamados infomediarios o empaquetadores de ofertas): se trata de empresas que facilitan las transacciones entre compradores y vendedores a cambio de una contraprestación económica a modo de porcentaje.

• Modelos basados en la publicidad: donde las empresas tienen sitios web con un inventario con unidades limitadas que venden a las partes interesadas. Ejemplo: «showroomprive.es».

• Modelos basados en la comunidad: las empresas facultan a los usuarios para interactuar en todo el mundo en áreas similares de interés. El ejemplo más claro son las redes sociales o los fenómenos wiki (por ejemplo Wikipedia).

• Modelos basados en tarifas: es un sistema de pago basado en el sistema. En este caso la empresa cobra una tarifa de suscripción para ver su contenido. Ejemplo: Orbyt.


1.4.3. Relaciones y trámites con la administración (B2A)

B2A (Business to administration) es un compromiso que ofrece la administración a las empresas (y también a los ciudadanos) para hacerse más accesible y que todos ellos puedan realizar los trámites administrativos a través de internet.

Son ejemplo de ello las sedes electrónicas de la Agencia Tributaria o de la Seguridad Social.

Las ventajas para las empresas y los ciudadanos son evidentes:

• Ahorro considerable de tiempo y esfuerzo, ya que los trámites se agilizan.

• Posibilidad de descargarse formularios y modelos oficiales de los procedimientos administrativos.

• Disponibilidad las 24 horas del día, 7 días a la semana, 365 días al año.

• Información siempre actualizada y guías de ayuda.

Imagen 1 - Sede electrónica de la Agencia Tributaria


aUtoevalUación

1 . ¿Qué tipo de canal de distribución, según tu opinión,

utilizarían las empresas Siemens, Telepizza y Porsche según las políticas de distribución?

2 . Define el concepto de «distribución comercial» y su papel

en el ámbito del marketing.

3 . Señala las distintas funciones que integran la distribución

comercial.

4 . Indica las ventajas e inconvenientes del uso de intermediarios

en los canales de distribución.


oPortUniDaDes y PUesta en marcha De la activiDaD De ventas

e intermeDiación 2UniDaD

• ConteniDo 2.1. El entorno de la actividad

2.2. Análisis de mercado

2.3. Oportunidades de negocio

2.4. Formulación del plan de negocio

aUtoevalUación


2 .1. El entorno de la actividad

Hablar del entorno de la actividad de ventas e intermediación es hablar de la mercadotecnia o marketing, que actúa en un entorno complejo y cambiante. El entorno o ambiente de la mercadotecnia está constituido por agentes o factores que influyen directa e indirectamente en su capacidad para establecer relaciones duraderas y excelentes con sus clientes objetivos. Cuanto más duraderas sean las relaciones con los clientes, mayores beneficios para las empresas.

2.1.1. El microentorno

Los clientes son los actores principales del entorno. Para la mercadotecnia el entorno guía las decisiones. El cliente en marketing es el soberano, y de él dependen los beneficios sostenibles de las empresas e incluso su supervivencia; y las empresas están obligadas a entregar valor a sus clientes y a lograr su satisfacción.

Siguiendo a unos de los padres del marketing, Philip Kotler, el entorno tiene dos partes: el microentorno y el macroentorno.

El microentorno, en marketing, está compuesto por factores más próximos a las herramientas de mercadotecnia, que influyen en la dirección de las empresas para lograr esa relación a largo plazo con los clientes. El microentorno lo componen:

• La propia empresa

• Sus proveedores

• La competencia

• Los clientes (consumidores, compradores y prescriptores)

• Los intermediarios

• El público potencial, general


Las empresas orientadas al marketing se caracterizan por denominarse empresas «inteligentes», ya que integran todas las áreas de la empresa en función de las necesidades y deseos del cliente. La alta dirección establece las estrategias de la empresa para la satisfacción de los deseos del cliente.

• Los proveedores: son esenciales para la entrega de valor al cliente. Suponen un coste para el producto pero lo dotan de calidad, disponibilidad y entrega oportuna.

• La competencia: el estudio de la competencia es esencial para poder extraer ventajas competitivas y de diferenciación. Así se podrá lograr el máximo objetivo de la empresa, que es crear valor y la satisfacción del cliente, y para poseer el ansiado posicionamiento.

• Los clientes: el marketing es la total asunción de la soberanía del cliente. El conocimiento del cliente debe ser total, lo mismo que la orientación de la empresa. Los mercados de clientes según Kotler se clasifican en:

Marketing Microentorno

Empresa

Clientes

Competencia

Proveedores

Público general

Intermediarios

Figura 6 - Microentorno


mercados de consumo, mercados industriales, mercados de revendedores, mercados gubernamentales y mercados internacionales.

• Los intermediarios: como ya hemos visto en el capítulo anterior, son las organizaciones que ayudan a la empresa a promover, vender y distribuir sus productos a los compradores finales. Incluyen distribuidores, empresas de distribución física, agencias de servicio de marketing e intermediarios financieros. Su gestión es estratégica para la empresa.

• El público general: siguiendo a Kotler, es cualquier grupo que tiene una influencia real o potencial en la capacidad de la organización para alcanzar sus objetivos. Los tipos de público son: públicos financieros, públicos de medios de comunicación, públicos gubernamentales, públicos de acción ciudadana, públicos locales, público en general y públicos internos.

2.1.2. El macroentorno

El macroentorno se refiere a los factores externos que pertenecen al entorno de las organizaciones y que influyen y determinan toda su actividad. Son fuerzas mayores de la sociedad y generalmente representan oportunidades o amenazas a la organización

El macroentorno lo componen:

• El factor demográfico

• El factor económico

• El factor natural

• El factor tecnológico

• El factor político

• El factor cultural


• El factor demográfico: la demografía es la ciencia que estudia la población humana en términos de tamaño, densidad, ubicación, natalidad, mortandad, esperanza de vida, edad, sexo, raza ocupación y otros datos estadísticos. Las empresas orientadas al marketing deben analizar el factor demográfico, ya que las personas son las que constituyen los mercados. Una población en crecimiento crea muchas más necesidades que satisfacer, de la misma manera que la mejora en los ingresos de las personas, genera más oportunidades de negocio, etc.

• Los profesionales del marketing atienden de manera especial a aspectos como los cambios en los estilos de vida, los nuevos tipos de familia, los singles, la incorporación de la mujer al mercado laboral y los transvases de población por lo movimientos migratorios.

• Factor económico: la capacidad económica de la población también debe ser objeto de análisis. El poder adquisitivo, el volumen de gastos, la distribución de rentas, los ingresos de las familias, países en vías de desarrollo o economías emergentes generarán distintos beneficios a las empresas.

• Factor natural: las estrategias de mercadotecnia deben tener en cuenta

Marketing Macroentorno

Factor demográfico

Factor tecnológico

Factor Político

Factor Cultural

Factor natural

Factor económico

Figura 7 - Macroentorno


aspectos como la escasez de los recursos naturales, la contaminación ambiental o los grupos de presión de la sociedad civil ecologistas, así como las normativas gubernamentales sobre residuos y economía sostenible.

• Factor tecnológico: las nuevas tecnologías crean oportunidades y mercados nuevos. Las empresas que no prevén los cambios tecnológicos se encuentran con que sus productos se vuelven obsoletos rápidamente y sus sistemas de trabajo anticuados. La nanotecnología, nuevas fuentes de energía sostenibles, la ingeniería robótica y genética suponen grandes avances para la sociedad y un reto para las empresas. La gran revolución que ha supuesto las nuevas formas de comunicación e información a través de redes e internet han puesto a las empresas en una dimensión de interrelación con sus clientes, proveedores y trabajadores: el correo electrónico, el comercio on line o las intranets y extranets permiten a las empresas agilizar su actividad, globalizarla y obtener importante información interna y externa.

• Factor político: lo componen las leyes y normativas de los distintos gobiernos pero también los grupos de presión. Cada vez los consumidores son más conscientes de sus derechos y detentan más información, por lo que las empresas deben tener muy en cuenta las leyes de protección al consumidor, las normas sanitarias, las normas de calidad como ISO y las organizaciones de defensa del consumidor, así como poner mayor énfasis en la ética y la responsabilidad social de la empresa, que influyen directamente en la reputación de la organización.

• Factor cultural: las distintas sociedades tienen creencias, normas, costumbres, tradiciones, hábitos y valores básicos que comparten, y de acuerdo con ello establecen su visión del mundo que define sus relaciones con otros. Las características culturales afectan las decisiones de mercadotecnia como oportunidades o amenazas.

2 .2. Análisis de mercado

Se entiende por mercado el lugar en que asisten las fuerzas de la oferta y la demanda para realizar la transacción de bienes y servicios a un determinado precio.


Es el número total de compradores potenciales de un determinado producto bajo unas condiciones específicas. El tamaño del mercado viene dado por todas las personas, hogares, empresas e instituciones que tienen necesidades a satisfacer, con los productos de los oferentes.

El mercado está conformado por subgrupos llamados segmentos, que son grupos homogéneos (personas con similares en sus actitudes sobre ciertas variables) y que muy probablemente tendrán las mismas reacciones a un mismo estímulo de marketing.

El análisis de mercado estudia aspectos como las oportunidades de nuevos mercados, los problemas de un mercado en particular, la búsqueda del público objetivo, o el desarrollo de productos o servicios más acordes con el tipo de mercado. Además minimiza el riesgo de los negocios, ayuda a entender los problemas y las oportunidades, identifica las oportunidades de ventas y mejora la planificación del mensaje de venta.

2.2.1. La identificación de segmentos de mercado: el público objetivo

Existen diferentes tipos de mercados hacia los cuales se pueden dirigir los esfuerzos de marketing. A la empresa, segmentar el mercado le servirá para maximizar los esfuerzos de marketing en una porción en particular del mercado, aquella que más ganancia le pueda brindar y que es su público objetivo.

Foto 4 - Mercado


No toda la población es cliente de una empresa: cliente es aquel que consume, compra o recomienda los productos de una empresa. Las empresas deben orientar toda a su actividad a su cliente, el esfuerzo comercial debe estar orientado a quién verdaderamente dota de beneficio a la empresa: el cliente objetivo o público objetivo. La segmentación es una herramienta de ayuda para identificar mejor a los clientes y conocer ampliamente su comportamiento, sus hábitos, sus gustos sus preferencias, etc. y ofrecerle los productos o servicios que satisfagan mejor sus necesidades y deseos.

El objetivo primordial de la segmentación de mercados es, por lo tanto, identificar a cada grupo de clientes (si existen) y sus características especiales, que merecen ser tenidas en cuenta por el vendedor para hacer más eficaz su labor de comercialización.

La segmentación puede ser diferenciada (se distinguen grupos de clientes distintos, y en cada grupo o segmento los clientes comparten características comunes) o indiferenciada (el público objetivo de la empresa no presenta características diferenciadoras, son homogéneos). Por tanto, un mercado es susceptible de ser segmentado:

• En forma total, con lo cual cada uno de los reales y potenciales consumidores (público objetivo) representa de por sí un segmento.

• Segmentado por niveles socioeconómicos (NSE), de acuerdo con sus ingresos (altos, medios o bajos).

• Segmentado por características demográficas (niños, jóvenes, adultos, ancianos).

• Segmentado por niveles socioeconómicos, de acuerdo con sus ingresos y su estratificación social.

La segmentación de mercados implica la accesibilidad o el grado de acceso o de facilidad que va a tener la empresa al realizar las labores de marketing, y la magnitud, que se refiere a cuán significativamente grandes son los segmentos elegidos como para que se justifique el establecimiento de acciones de marketing para cada uno de ellos.

Una correcta segmentación del mercado nos permitirá:


• Un eficiente control de las acciones de marketing que se tomen para cada segmento.

• La maximización de todos los esfuerzos de marketing.

• La posibilidad de hacer cambios veloces de estrategias y tácticas comerciales.

• Un profundo conocimiento de los segmentos.

Existen distintos tipos de segmentación que están netamente relacionados con las maneras en que se produce la fragmentación. La fragmentación podrá ser:

a) Por el comportamiento del comprador:

– A partir de su grado de uso del producto: dividiéndolo en poco consumidor, consumidor medio, gran consumidor.

– Por el modo en que realiza la compra: sin meditar, haciendo un gran análisis, si compra siempre la misma marca, etc.

– Por el motivo de la compra.

b) Por el uso final del producto:

– Por lealtad a una marca.

– Por lealtad al lugar donde compra.

– Por el precio.

– Por el servicio.

– Por la publicidad.

– Por la personalidad (si es una persona impetuosa o no, si es introvertido o extrovertido, si es independiente o no, etc.).

– Por la variable socioeconómica (datos como la edad, sexo, religión, familia, ingresos monetarios, etc.).


2.2.2. El análisis de la competencia

Corresponde en este punto identificar a los competidores: quiénes son, dónde están, qué tamaño tienen y cuál es la participación en el mercado o volumen total de ventas, evaluar las fortalezas y debilidades de la competencia y de sus productos o servicios. Conocer las estrategias de diferenciación, las barreras de protección y las estrategias de mercadeo de la competencia son elementos que permitirán definir nuestras propias estrategias de competitividad.

Igualmente, será necesario definir nuestras ventajas competitivas, nuestra propia barrera de protección y detectar las debilidades de la competencia que pueden explotarse para garantizar esa porción de mercado a nuestra empresa.

La competencia son todas aquellas empresas, con independencia de su tamaño, que elaboran y venden lo mismo y comparten la misma clientela o mercado objetivo.

El análisis de la competencia debe incluir:

• Identificación de los competidores.

• Identificación de los competidores potenciales.

• Identificación de productos / servicios sustitutos actuales y/o potenciales.

• Determinación de aspectos críticos de la competencia.

• Análisis de cada competidor

Foto 5 - Empresas


También es necesario un análisis del sector de las empresas competidoras más significativas. Para ello se debe obtener información de:

• Tamaño y grado de concentración del sector.

• Evolución del sector.

• Posición comercial.

• Aspectos económicos.

• Aspectos financieros.

• Posición internacional del sector.

El análisis de la competencia también se debe considerar desde la perspectiva de las fuerzas competitivas que actúan sobre un sector económico, que son las siguientes:

• La competencia o rivalidad intersectorial.

• El poder de negociación de los proveedores.

• El poder de negociación de la clientela.

• Los productos sustitutivos.

• Las barreras de entrada y de salida que presenta el sector.

Figura 8 - Análisis de la competencia


2.2.3. Posicionamiento estratégico y cuotas de mercado

Tras decidir en qué segmentos del mercado se va a actuar, la empresa debe decidir qué posicionamiento quiere tener en dichos segmentos. El posicionamiento permite a las empresas que sus productos o servicios se diferencien de la competencia en la mente de los consumidores. Se ha definido como la concepción de un producto y de su imagen con el fin de darle un sitio determinado en la mente del consumidor frente a los otros productos competidores.

Dos conceptos importantes en el posicionamiento estratégico y las cuotas de mercado son el posicionamiento y la ventaja diferencial, que responden a dos cuestiones primordiales:

• Cómo posicionar un producto en el mercado (posicionamiento).

• Cómo distinguirlo de sus competidores (ventaja diferencial).

El posicionamiento compara la imagen del producto de la empresa propia con los productos de la competencia, pero también efectúa una comparativa con otros productos que comercializa la propia compañía. La ventaja diferencial es cualquier atributo o característica de una organización o marca que los clientes perciben como deseable y diferente a las de la competencia.

Existen diferentes estrategias para posicionar un producto:

• Estrategia basada en los atributos al producto: junto con la siguiente, son las más comunes. La empresa persigue que el consumidor identifique

Esquema 12 - El posicionamiento de producto y la cuota de mercado


su producto con un atributo, característica o ventaja de ese producto buscada por el consumidor.

• Estrategia basada en la solución o beneficio: en este caso la empresa se posiciona en función de la solución o beneficios que aporta el producto a los consumidores

• Estrategia basada en las condiciones de uso: trata de resaltar la forma o las condiciones en las que puede ser utilizado el producto.

• Estrategia basada en la identificación de categorías de usuarios: se trata de ensalzar la tipología de personas que utilizan ese producto.

• Posicionamiento respecto a otros productos frente a la competencia): en este caso las empresas se posicionan de manera expresa con respecto a su competencia, buscando un posicionamiento superior al de sus competidores.

• Estrategia basada en la definición de una categoría de producto: la empresa busca diferenciarse a través de la creación de una nueva categoría de producto, algo nuevo en ese sector.

• Estrategia basada en la relación calidad/precio: los productos/empresa son posicionados en base a la relación entre calidad y precio.

Posicionar es el arte de diseñar la oferta y la imagen de la empresa de modo que ocupen un lugar preferente en la mente del mercado objetivo o cliente. Hay un dicho que dice que «los productos se fabrican en las fábricas, las marcas en las mentes». El posicionamiento se utiliza para diferenciar el producto y asociarlo con los atributos deseados por el consumido y consolidar una cuota de mercado. Para ello se requiere tener una idea realista sobre lo que opinan los clientes de lo que ofrece la empresa. La metodología del posicionamiento se resume en cuatro puntos:

• Identificar el mejor atributo del producto.

• Conocer la posición de los competidores en función a ese atributo.

• Decidir la estrategia en función de las ventajas competitivas.

• Comunicar el posicionamiento al mercado a través de la publicidad.


2 .3. Oportunidades de negocio

La idea de montar un negocio propio es una idea que ronda o ha rondado la cabeza de muchas personas y que cada vez es más una realidad para muchas de ellas.

El marco económico mundial, caracterizado por su extrema competencia con las nuevas economías emergentes, la globalización, etc. ha generado que la Unión Europea busque un mayor dinamismo de la economía común, invirtiendo en conocimiento y en competitividad. Muestra de ello es que el Consejo de Europa aprobara en el año 2000 la llamada Estrategia de Lisboa, con medidas favorecedoras para las empresas y con especial atención a las pymes, auténticos motores de las economías de los estados miembros.

Emprender es una actividad que genera plantearse una gran cantidad de interrogantes en el momento de desarrollar el proyecto empresarial (cuáles son los trámites para la puesta en marcha del negocio, qué formas jurídicas son convenientes para la creación de la empresa y cuáles son las diferencias entre cada una de ellas, qué tipo de ayudas se pueden recibir en función de sus circunstancias particulares, etc.). De la mano de las distintas administraciones y entes como universidades, cámaras de comercio y asociaciones empresariales, cualquier iniciativa puede estar asesorada por profesionales que ponen todo su empeño en que los proyectos pasen a ser realidades. Un ejemplo de ello son los invernaderos o incubadoras de empresas, promovidas para no generar un exceso de endeudamiento en los proyectos emergentes.

2.3.1. La necesidad de intermediación y comercialización

La necesidad de surtirnos de productos y servicios ha dado lugar a la comercialización y a la intermediación. Los productos y servicios deben llegar a los consumidores desde sus puntos de producción y fabricación, y los intermediarios realizan esta importante función en los distintos canales de distribución.

En una economía de mercado tan globalizada como la actual, la


comercialización y la intermediación tienen una tarea altamente competitiva pero que abre la puerta a múltiples oportunidades de negocio.

Las opciones laborales que otorgan la comercialización y la intermediación no son baladís, ya que generan autoempleo, creación de nuevas empresas de manera continua o la incorporación a un sistema de franquicias.

Según los datos oficiales de las principales economías, el sector comercial lidera los mercados nacionales en cuanto a inversiones, crecimiento y empleo. Lo cierto es que hay comercios para todos los gustos (grandes, medianos y pequeños; tradicionales e incluso virtuales; suministradores de artículos de primera necesidad o de artículos superfluos o de capricho; económicos y exclusivos; etc.) y que el comercio es quizás una de las actividades económicas más antiguas y arraigadas en la sociedad. Como tal, es un sector acostumbrado al cambio y a la adaptación continua a las necesidades de sus clientes. En este sentido, y a pesar de la proliferación de centros comerciales y grandes superficies, el pequeño comercio siempre podrá presentar oportunidades de negocio interesantes. Para ello, el empresario/comerciante deberá mejorar su competitividad y estar dispuesto a:

• Innovar en su negocio: modelos de gestión, estrategias de marketing, introducción de nuevos productos, profesionalización de los recursos humanos, introducción de las nuevas tecnologías, etc.

• Cuidar al máximo la calidad de los productos que ofrece.

• Captar y fidelizar a los clientes, incorporando servicios diferenciadores (trato personalizado, horarios especiales, posibilidad de comprar por

Foto 6 - Centro comercial


internet, entrega a domicilio, tarjetas de fidelización, por ejemplo).

• Optar, en función del tipo de negocio, su tamaño, ubicación y clientela potencial, por la diversificación o especialización de la oferta.

• Adaptarse con rapidez a los cambios que se produzcan en las necesidades y hábitos de compra del consumidor, teniendo siempre en cuenta la creciente segmentación de la demanda.

• Ampliar su clientela potencial a través de procesos de internacionalización.

Además de todo ello, merece una mención destacada, por su fácil aplicación en cualquier tipo de empresa comercial y por su enorme potencial de desarrollo, la incorporación del comercio electrónico a los modelos de negocio. Resulta evidente el inmenso potencial de crecimiento que el sector comercio, y especialmente el pequeño y mediano minorista, pueden encontrar en la implementación del comercio electrónico tanto a través de la modalidad B2B como de la B2C.

2.3.2. Externalización de la fuerza de ventas y atención al cliente

La búsqueda de la competitividad en un mercado global ha llevado a las empresas a redefinir sus estrategias y buscar aliados para ser cada vez más ligeras, ágiles y orientadas al cliente. La externalización resulta clave en ese proceso.

Las empresas se centran el desarrollo de su know-how (su «saber hacer»), y dejan en manos de especialistas externos la gestión de actividades secundarias que no forman parte de su core business (el corazón de su negocio). La externalización responde a un replanteamiento estratégico de su cadena de valor: allí donde una empresa no sea capaz de desarrollar ventajas competitivas, lo mejor es ceder la actividad a un tercero.

Los primeros servicios susceptibles de ser subcontratados son aquellos que no son críticos en una empresa. El objetivo al externalizar es encontrar a alguien experto en esa actividad que realice dichos servicios de la mejor manera, del modo más profesional y de forma más flexible, es decir, optimizando los recursos y sobre todo reduciendo los costes.


El llamado outsourcing se extiende a servicios de limpieza, recursos humanos, trabajo temporal, logística, tecnologías de la información, seguridad, mantenimiento, servicios sociosanitarios, medio ambiente; y al telemarketing y las ventas.

La externalizacón de servicios comerciales está permitiendo a las empresas utilizar nuevos canales, tecnologías y estrategias eficaces de venta, atención y fidelización de clientes. Esta comprende tanto la subcontratación de la fuerza de ventas, como la prestación de servicios de telemarketing y soporte al cliente. Por otra parte, los contact centers se han convertido en la representación del estadio más avanzado del telemarketing, y constituyen auténticos centros de atención, soporte y ventas multicanal. Las ventajas que plantea la externalización de la fuerza de ventas y atención al cliente a las empresas son:

• Productividad: gracias a la subcontratación de servicios, la compañía cuenta con una ampliación de sus recursos beneficiándose de una mejora y optimización de sus procesos.

• Disminución de costes fijos: al externalizar un proceso o servicio, la compañía disminuye sus costes fijos consiguiendo una mayor rentabilidad y flexibilidad.

• Agilidad en la contratación: esta solución permite acceder inmediatamente a profesionales cualificados para que las empresas puedan reaccionar rápidamente y hacer frente a sus nuevas necesidades en un corto plazo de tiempo.

• Rápida adaptación: los profesionales cuentan con un know how en cada una de las áreas subcontratadas en cuyos proyectos se verán envueltos.

2.3.3. Análisis DAFO de las oportunidades de negocio

DAFO o FODA es una herramienta de análisis estratégico básica. Con su aplicación, el beneficio que se obtiene es el conocimiento de la situación real en la que se encuentra la empresa o institución, así como del riesgo y las oportunidades que el mercado ofrece.


El nombre lo adquiere de sus iniciales:

• D: debilidades.

• A: amenazas

• F: fortalezas.

• O: oportunidades.

Las debilidades y fortalezas, que pertenecen a la dimensión interna de la organización, exigen efectuar el análisis de los recursos y capacidades de la misma. Este análisis debe considerar una gran diversidad de factores relativos a aspectos de producción, marketing, financiación, organización, etc.

Las amenazas y oportunidades pertenecen al entorno externo de la empresa, y esta debe superar las amenazas y aprovechar las oportunidades de manera anticipada.

Si definimos cada plano del DAFO:

• Debilidades (o puntos débiles): son aspectos que limitan o reducen la capacidad de desarrollo de la estrategia de la compañía. Son una amenaza efectiva para la organización y deben ser corregidas, controladas, y superadas lo antes posible.

• Fortalezas (puntos fuertes): son ventajas competitivas que deben y pueden servir para explorar oportunidades. Deben ser mejoradas y conservadas.

• Amenazas: son las fuerzas del entorno que impiden el desarrollo de las estrategias de la compañía, la ponen en riesgo o reducen su efectividad. Tiene una consecuencia directa en la rentabilidad empresarial por lo que deben ser afrontadas, aunque a veces la empresa no posee control sobre algunas, como los cambios legislativos.

• Oportunidades: ante todo deben ser explotadas, ya que son un nicho de competitividad para la empresa e influyen en su rentabilidad en el desarrollo óptimo de nuevas estrategias.


DEBILIDADES FORTALEZAS

interno interno

AMENAZAS OPORTUNIDADES

externo externo

Para implementar un plan de empresa, el análisis DAFO (identificación de Debilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportunidades) es fundamental, pero también se recomienda efectuarlo de manera frecuente a productos (propios y de la competencia) y a la competencia en general.

2 .4 Formulación del plan de negocio

2.4.1. Objetivos y metas

Todo proyecto de empresa es resultado de una idea empresarial o de negocio; que emana de las circunstancias personales de cada empresario o emprendedor. Normalmente los factores que llevan a un emprendedor a sopesar un determinado negocio provienen de causas como las siguientes:

• Una oportunidad de negocio en mercados que no poseen respuesta a una necesidad (nichos de mercado), mercados de nueva creación o economías emergentes.

• El desempleo por cuenta ajena, o lo que es lo mismo, la imperativa necesidad del autoempleo ante la falta de opciones laborales.

• La experiencia previa y la tenencia de conocimientos técnicos sobre mercados, sectores o negocios de un sector.

Tabla 4 - Componentes DAFO


• La patente de un producto o servicio nuevo o innovador que responde a nuevas tendencias del mercado, y que normalmente viene de la mano de las nuevas tecnologías.

• La adaptación de experiencias ajenas exitosas en otros países, sectores, etc.

• El ideal de ser su propio jefe, y de generar nuevos puestos de trabajo.

Antes de realizar el análisis exhaustivo de la idea de negocio y el plan de empresa (business plan) hay que plantearse algunas preguntas esenciales:

• ¿Para qué montar un negocio?: el fin.

• ¿Qué servicios se van a ofrecer?

• ¿Tiene cabida ese negocio en el mercado, con posibilidad de continuismo?

• ¿Tiene ventajas competitivas?

• ¿El negocio tiene viabilidad económica, técnica, etc.?

• ¿El nuevo negocio tiene rentabilidad futura?

• ¿Se posee una formación adecuada y experiencia que avale el éxito del negocio?

• ¿En el momento actual, se cuenta con las condiciones adecuadas para llevarlo a cabo?

Se debe reflexionar, además, sobre la motivación que ha llevado a la selección de la idea de negocio teniendo en cuenta los siguientes factores, verdaderos ingredientes del éxito:

• Asumir un reto, o las ganas de hacer algo grande, suelen formar parte de las claves del éxito.

• La ilusión, el espíritu luchador, la capacidad de esfuerzo, la confianza, la valentía ante lo riesgos, el conocimiento profundo del sector, etc. En resumen: la motivación es esencial.

• La idea no es tan determinante en sí misma como la creencia en ella y la confianza en las posibilidades, así como la incondicional entrega al proyecto.


2.4.2. Misión del negocio

El plan de empresa o business plan es un documento de trabajo claro y sintético en el cual se establece el desarrollo y contenido del proyecto empresarial, desde la definición de la actividad a desarrollar o idea (los objetivos iniciales), hasta la explicación detallada y concreciones de cómo se va a poner en la en marcha. Se efectúa también la ponderación de los riesgos, la viabilidad del negocio, las perspectivas de futuro y continuidad en el mercado, etc.

Es absolutamente recomendable elaborar este documento, aunque el negocio que se piensa emprender sea muy pequeño, ya que permitirá optimizar las posibilidades de realizar un control continuo sobre la buena marcha de las acciones emprendidas.

Al plantear el proyecto de manera rigurosa, el plan de empresa cumple cuatro objetivos fundamentales:

• La viabilidad del proyecto: comprobación y demostración.

• Una mayor credibilidad al proyecto, necesario frente a terceros (entidades financieras, posibles socios o inversores, etc. a los que se acuda en busca de financiación).

• Actividad de control: en la implementación de la actividad de la empresa en su fase inicial, contrastando las previsiones con los sucesos reales. Permite detectar las causas de las desviaciones que se produzcan, analizarlas y rectificarlas a tiempo, minimizando tus riesgos.

• Nuevas oportunidades: permite descubrir posibilidades nuevas que vayan surgiendo e incorporarlas al negocio. No se puede obviar que el plan de empresa es un documento flexible, abierto y dinámico que se va mejorando a medida que avanza la idea de negocio.

2.4.3. Visión del negocio

La dimensión del proyecto y el volumen de la inversión a realizar siempre deben englobar una visión del negocio, aunque el plan de empresa varíe de un proyecto a otro en función de la actividad que desarrolle.


Este apartado del plan de empresa debe transmitir una idea clara sobre la empresa que se proyecta crear, por lo que es positivo estructurarlo en cuatro grandes bloques:

2.4.4. Previsión de necesidades de inversión

Inicialmente se debe poder cuantificar las inversiones iniciales que van a ser necesarias para la puesta en marcha del negocio. La inversión inicial necesaria para el inicio del negocio estará determinada por un conjunto de variables:

• Forma jurídica adoptada.

• Ubicación.

• Tamaño del local.

• Obras de acondicionamiento necesarias.

• Equipamiento necesario.

• Existencias iniciales necesarias.

Es importante recordar que se deberá efectuar también un primer balance provisional, o lo que es lo mismo, una previsión de ingresos, gastos y resultados,

FICHA DESCRIPTIVA

• Nombre comercial (marca)

• Forma jurídica• Estructura

económica-financiera

• Ámbito localización de la empresa

• Financiación prevista y necesaria

PRESENTACIÓN DE LA IDEA

• Cuándo surge la idea

• Cómo surge la idea de negocio

PROMOTORES

• Promotores de la idea

• Socios• Experiencia de los

promotores• Objetivos de los

promotores

DESCRIPCIÓN DE LOS PRODUCTOS Y

SERVICIOS

• Características• Mercado objetivo• Necesidades que

cubren• Atributos

diferenciadores respecto a la competencia

• Normativa que regula la comercialización y/o producción de los productos y servicios

Esquema 13 - Visión del negocio


realizar una evaluación de la capacidad financiera y proyectar una planificación global de las necesidades de financiación y tesorería.

El siguiente esquema es un resumen de los aspectos esenciales de un plan de negocio:

2.4.5. Previsión de ventas: objetivos a alcanzar

El problema principal de la previsión de ventas está en predecir las actitudes del comprador al comprar ciertas mercancías a determinados precios.

Hay que destacar que se suele poner de relieve la importancia de predecir

Esquema 14 - Plan de negocio


las tendencias del consumidor, pero no debemos olvidar que las previsiones también tienen aplicación cuando se trata de productos destinados a la industria, para la producción de artículos para el consumo o la fabricación de elementos para otros fabricantes.

Alcance de la previsión

Las decisiones de la gerencia sobre lo que se puede vender, en qué cantidades, dónde, cómo y cuándo se cuantifican en términos de tiempo si se pretende que tengan algún valor efectivo. Los gastos en los que se incurre son:

• Gastos de promoción

• Costo de las ventas

• Precios determinados

La finalidad de la previsión es augurar futuras tendencias, pero no debe referirse a un periodo estático. La previsión debe estructurar el futuro de la siguiente manera:

• Previsión de objetivos a plazo largo (A)

• Previsión funcional a plazo largo (B)

• Previsión inmediata (C)

Imagen 2 - Sectores de previsión


a) Previsión de objetivos a largo plazo: nos encontramos con dos aspectos importantes:

о No posee la pretensión de ser exacto.

о Trata de señalar los cambios generales que pueden ocurrir en el futuro y que pudieren repercutir sobre las operaciones de la empresa.

Para comprender bien sus objetivos es necesario que la empresa examine de forma crítica y sistemática su capacidad, su experiencia y su conocimiento del mercado. Los cambios que pueden influir en las operaciones de la empresa son:

о Cambios de población

о Tendencias económicas

о Innovaciones técnicas

b) Previsión funcional a plazo largo: reduciendo la escala de tiempo a un periodo limitado actuaremos sobre las informaciones obtenidas, determinado hasta qué distancia de tiempo debe preverse el porvenir de las operaciones de la empresa. La forma de evolucionar de la industria determina que las previsiones funcionales sean más avanzadas.

Los modernos complejos industriales tienen diferentes grados de flexibilidad: a la industria textil, por su alto nivel creador y la precisión menor de las máquinas especializadas, se le permite decidir de manera fácil la variación de sus planes, mientras que en el otro extremo, las industrias de productos químicos están concebidas para la elaboración de los mismos productos y carecen totalmente de adaptabilidad.

c) Previsión inmediata a corto plazo: se refiere al periodo de tiempo en el que se deberán adoptar decisiones. Si los objetivos se han fijado con claridad y se han definido con precisión, el control y la implementación de las decisiones será sencillo y constante.

La información para plantear las previsiones a plazo corto se puede obtener por medio de los informes de los vendedores, que representan una gran ayuda tanto para agrupar la previsión, como para modificarla


durante la vigencia del periodo previsto.

Como espacio más lógico del periodo se suele considerar un año, dividido en meses o trimestres. La manera de calcular la previsión no es siempre igual, pero en general se emplean cuatro sistemas:

о Extrapolación: es una técnica de previsión de gran sencillez, dado que se apoya simplemente en la proyección de las tendencias pasadas. Si una compañía estudia los niveles de sus cuentas pasadas y observa que anualmente ha venido registrando un aumento de un 10%, es perfectamente razonable pensar que el año venidero se registrará crecimiento análogo. La extrapolación puede ser efectiva y fiable donde los cambios se producen gradualmente, como en el crecimiento de la población o la anticipación del aumento de la futura demanda de consumo eléctrico; sin embargo, el sistema tiene sus limitaciones, ya que la actividad de la competencia es difícil de prever y el mercado puede verse influido por la llegada de nuevos productos que hagan variar las preferencias del consumidor.

о Previsión económica: para el futuro inmediato puede servir de orientación acerca del nivel de ventas que se puede esperar. Desde luego solo puede servir como indicativo de las tendencias del momento y tiene el grave inconveniente de que el movimiento de la economía es de difícil determinación a largo plazo.

о Investigación del mercado: para apoyar sus previsiones a corto plazo,

02.0004.0006.0008.000

10.00012.00014.00016.00018.00020.000

2011 2012 2013 2014 2015 2016

Extrapolación

Extrapolación

Imagen 3 - Ejemplo de extrapolación


la empresa puede dirigir sus investigaciones hacia sectores seleccionados utilizando en sus encuestas preguntas precisas.

о Información procedente del sector de ventas: los vendedores de la empresa son una valiosa ayuda a la hora de prever las tendencias a corto plazo. Es necesario que estos informes se mantengan al día y que se revisen rápidamente en el caso de presentarse la contingencia de un cambio. Los vendedores deben presentar un informe mensual en el que se registre el nivel de ventas alcanzado. Este informe, que ofrece el valioso dato de la marcha de las ventas, sirve para establecer comparaciones y para utilizarlo en las extrapolaciones. Puede ofrecer la siguiente información:

– Qué pedidos se esperan conseguir el próximo mes.

– Qué pedidos se prevén para los dos próximos meses.

– Información concerniente a la actividad de la competencia.

2.4.6. La diferenciación del producto

El producto es todo aquello que se pueda ofrecer a un mercado para recibir atención, ser adquirido, utilizado o consumido y que pueda satisfacer una necesidad o deseo. Para actuar sobre el producto, la empresa ha de analizar todas las dimensiones del mismo e identificar las posibles ventajas competitivas en relación con la competencia:

• Amplitud de gama.

• Abandono, modificación y creación de productos.

• Política de marcas, creación y sostenimiento de la imagen de marca.

• Calidad, características, diseño, etc.

La estrategia de posicionamiento tiende a situar o posicionar un determinado producto en un lugar tal que aparezca ante los consumidores como el que reúne el mejor conjunto de características o atributos, de modo que satisfará la necesidad hacia la que el producto se dirige.


Las etapas para establecer su estrategia serían las siguientes:

1) Definir correctamente la necesidad o necesidades que pretende satisfacer nuestro producto.

2) Definir el segmento del mercado al que se dirige.

3) Establecer las características o atributos del producto que son básicos para satisfacer la necesidad definida en función del segmento del mercado que nos ocupa.

4) Dibujar el mapa de posicionamiento inicial.

5) Definir el mapa de posicionamiento ideal para los consumidores a través de las investigaciones de mercado. Mediante un análisis de nuestros costes, estableceremos el posicionamiento ideal desde el punto de vista de la empresa. La zona ideal de posicionamiento vendrá determinada por la intersección de ambas.

6) Definir la estrategia para modificar nuestro posicionamiento actual de

acuerdo con el ideal. En esta fase definiremos qué camino de entre todos los posibles es el mejor para trasladarnos a la zona ideal de posicionamiento.

7) Testar los resultados obtenidos. Una vez desarrollada nuestra estrategia, y mediante el desarrollo de una nueva investigación, deberemos constatar si nuestro posicionamiento ha sufrido las variaciones que perseguíamos con nuestro plan de acción.

Y=CALIDAD POSICIONAMIENTO IDEAL DE LA EMPRESA

X=CONFORT

POSICIONAMIENTO IDEAL DEL CONSUMIDOR

Figura 9 - Posicionamiento ideal


2.4.7. Dificultad de acceso a canales de distribución: barreras invisibles

Las nuevas empresas en un sector tienen la gran desventaja de tener que establecer su propia red de distribución. Tendrán que competir con las firmas establecidas que han desarrollado relaciones estrechas con sus distribuidores y sus minoristas a lo largo del tiempo.

Las nuevas empresas tendrán que conseguir que los canales de distribución se ocupen de su línea de productos, superando una serie de barreras invisibles: su limitada capacidad, su miedo del aumento resultante en costes fijos, así como su aversión al riesgo. En algunos sectores el acceso a los canales de distribución puede ser tan difícil que las nuevas empresas no tienen más remedio que crear otros nuevos.

La estrategia de distribución se decide a partir de un análisis de los posibles canales de distribución. La situación de la empresa en la cadena de distribución desde el productor inicial al consumidor final determina los canales de venta. Así, la empresa puede ser la productora inicial y vender a mayoristas, puede ser una mayorista y vender a minoristas, o puede ser un minorista y vender al cliente final.

2.4.8. Tipos de estructuras productivas: instalaciones y recursos materiales y humanos

En este apartado el plan de empresa describe la localización de la empresa y sus instalaciones.

La localización de la futura empresa puede ser una variable clave del éxito, especialmente en determinados negocios. Por ello, es importante que esta decisión se tome después de realizar un completo análisis de situación, evaluar la disponibilidad y el precio de locales e instalaciones y decidir si se va a optar por la compra o el alquiler del local. A la hora de decidir dónde se va a ubicar el negocio es importante conocer primero la distribución geográfica de los competidores

A la hora de localizar la empresa, el emprendedor deberá analizar las posibles zonas de ubicación, la existencia de obstáculos a la actividad a desarrollar, el


acceso de los clientes a la localización o los locales disponibles en la ubicación elegida.

Si el emprendedor ya ha encontrado las instalaciones adecuadas, deberá describir cómo son: tamaño y distribución del local, régimen de uso (propiedad o alquiler), coste, necesidad de inversiones adicionales, ubicación exacta, etc. Si, por el contrario, el emprendedor todavía no dispone de instalaciones, deberá hacer constar en el plan de empresa los criterios en los que se basará para elegirlo: tamaño, infraestructuras necesarias y coste aproximado.

Una vez fijados los niveles de actividad, el siguiente paso es estimar cuáles serán las necesidades de recursos. Por un lado, se debe calcular qué personas serán necesarias en el proceso de fabricación del producto o de prestación del servicio; esta estimación deberá reflejarse luego en el plan de recursos humanos. Por otro, es preciso determinar qué equipos son necesarios para la fabricación de los productos o la prestación de los servicios. Además, se deberán tener en cuenta las necesidades de otros suministros: electricidad, agua, gas, telefonía, banda ancha, material de oficina, etc. Esta estimación se volcará en el plan de inversión.

Los recursos humanos de una empresa son su mayor capital. El emprendedor debe reforzar su propio capital humano (conocimientos y capacidades) y buscar personas cualificadas para su incorporación a la futura empresa. La correcta organización de los recursos humanos es una parte fundamental de la viabilidad técnica de un proyecto empresarial: es imprescindible que el plan de empresa demuestre que el emprendedor cuenta con las personas necesarias para generar y poner en el mercado el producto o servicio que determina su actividad.


aUtoevalUación

1 . Indica qué elementos componen el microentorno según

Kotler.

2 . Cita los factores que componen el el macroentorno.

3 . ¿Qué es la segmentación diferenciada e indiferenciada?

4 .Describe qué son las fuerzas competitivas.


marco JUrÍDico y contratación en el comercio e

intermeDiación comercial 3UniDaD

• ConteniDo 3.1. Concepto y normas que rigen el comercio en el contexto

jurídico

3.2. Formas jurídicas para ejercer la actividad por cuenta propia

3.3. El contrato de agencia comercial

3.4. El código deontológico del agente comercial

3.5. Otros contratos de intermediación

3.6. Trámites administrativos previos para ejercer la actividad

aUtoevalUación


3 .1. Concepto y normas que rigen el comercio

en el contexto jurídico El comercio es una de las materias más reguladas. En el ámbito nacional está

regulado tanto por el Código Mercantil, como por el Código de Comercio y el Código Civil.

A nivel internacional está regulado fundamentalmente por las normas internacionales de la Organización Mundial del Comercio y las normas de la Unión Europea (intracomunitarias).

3.1.1. Comercio interior

El comercio interior presenta una regulación de ámbito europeo, nacional, pero también autonómico.

La Secretaría de Estado de Comercio, dependiente del Ministerio de Economía y Competitividad, es la máxima autoridad reguladora de esta actividad. Rigen las ayudas al comercio interior y la ordenación del comercio en su conjunto.

La legislación que regula el comercio interior en España es la que se expone a continuación.

Ordenación del comercio minorista

• Ley 7/1996, de 15 de Enero de 1996, de Ordenación del Comercio Minorista.

• Ley 1/2010, de 1 marzo de reforma de la Ley 7/1996, de 15 de enero de 1996 de Ordenación del Comercio Minorista.

• Ley 47/2002, de 19 diciembre, de Reforma de la Ley 7/1996, de 15 de enero, de Ordenación del Comercio Minorista, para la Transposición al Ordenamiento Jurídico Español de la Directiva 97/7/CE.

• Real Decreto 367/2005, de 8 de abril, por el que se desarrolla el artículo 17.3 de la Ley 7/1996, de 15 de enero, de Ordenación del Comercio Minorista, y se definen los Productos de Alimentación Frescos y Perecederos y los Productos de Gran Consumo.


Como ya hemos indicado, toda la información sobre comercio interno español depende de la Secretaría de Estado para el Comercio, dependiente del Ministerio del Interior, e incluye la normativa internacional aplicable. Hay que tener en consideración también regulaciones autonómicas y locales.

Toda esta normativa regula aspectos como el periodo de rebajas, los horarios comerciales y otros aspectos que recogemos a continuación:

Directiva de servicios en el mercado interior

El Pleno del Parlamento Europeo aprobó la Directiva de Servicios el 15 de noviembre de 2006 tras dos años y medio de tramitación, siendo publicada el 27 de diciembre de 2006. Se trata de uno de los textos legislativos, aprobados en los últimos años, más importantes para la Unión Europea, que trata de convertir en una realidad la libre circulación de servicios, una de las libertades fundamentales contenidas en los tratados fundacionales de la Unión. El fin de esta nueva regulación es facilitar el establecimiento de las empresas en otros Estados miembros y facilitar su actividad, ya sea temporal o permanente, en un país distinto al de su establecimiento.

- Ley 17/2009, de 23 de noviembre, sobre el libre acceso a las actividades de servicios y su ejercicio (BOE 24 de noviembre).

- Ley 25/2009, de 22 de diciembre, de modificación de diversas leyes para su adaptación a la Ley sobre el libre acceso a las actividades de servicios y su ejercicio. (BOE de 23 de diciembre).

- Ley 1/2010, de 1 de marzo, de reforma de la Ley 7/1996, de 15 de enero, de Ordenación del Comercio Minorista (BOE de 2 de marzo).

Foto 7 - Cuadro bazar clásico


- Directiva 2006/123/CE del Parlamento europeo y del Consejo de 12 diciembre de 2006 relativa a los servicios del mercado interior.

Apertura de establecimientos comerciales

- Normativa estatal: Real Decreto-ley 19/2012, de 25 de mayo, de medidas urgentes de liberalización del comercio y de determinados servicios.

Existe también normativa autonómica sobre apertura de establecimientos comerciales y tasas autonómicas por tramitación de licencias comerciales

Horarios comerciales

- Ley 1/2004, de 21 de diciembre, de Horarios Comerciales.

El artículo 1 de la Ley 1/2004, de Horarios Comerciales, establece el principio de libertad de los comerciantes para determinar los días y horas de su actividad comercial, en el marco de la ley y de las disposiciones que dicten las comunidades autónomas.

En cualquier caso, tienen plena libertad para determinar los días y horas de atención al público en todo el territorio nacional:

о Los establecimientos dedicados principalmente a la venta de pastelería y repostería, pan, platos preparados, prensa, combustible y carburantes, flores y plantas.

о Las tiendas instaladas en estaciones y medios de transporte terrestre, marítimo y aéreo.

о Las tiendas de conveniencia, siempre que cumplan los criterios recogidos la definición que contempla la propia ley en el artículo 5, apartado 3.

о Los establecimientos instalados en zonas de gran afluencia turística. Respecto de las mismas señalar que la nueva redacción del art. 5. 4 y 5.5 de la Ley de Horarios Comerciales, tras la modificación introducida por el Real Decreto 20/2012, define criterios básicos para la determinación de las zonas, que pueden ser municipios o áreas de municipios que cumplan con alguno de los siguientes criterios:


a) Concentración suficiente de alojamientos y establecimientos turísticos o segundas residencias.

b) Que se haya declarado como patrimonio de la humanidad o en el que se localice un bien de interés cultural.

c) Que limiten o constituyan áreas de influencia de zonas fronterizas.

d) Celebración de determinados eventos deportivos o culturales de carácter nacional o internacional.

e) Proximidad a áreas portuarias de cruceros turísticos.

f) Áreas cuyo principal atractivo sea el turismo de compras.

g) Cuando concurran otras circunstancias que lo justifiquen.

Se garantiza la declaración de al menos una zona de gran afluencia turística en los municipios con más de 200.000 habitantes y con una elevada ocupación hotelera o que cuenten con un elevado número de pasajeros en cruceros turísticos en el año inmediato anterior a la declaración. Además, esta medida habrá de ser adoptada obligatoriamente por las Comunidades Autónomas, en el plazo de seis meses, para declarar una zona, al menos, en aquellos municipios que cumplan unos requisitos de población y pernoctaciones o cruceristas conforme a los datos disponibles en 2011, guiados, en todo caso, en su declaración por los criterios objetivos que se definen.

El gobierno ostenta capacidad normativa para actualizar los umbrales del artículo 5.5 de la Ley de horarios, a efectos de la declaración de zonas de gran afluencia turística.

Foto 8 - Centro de comercio internacional


о Las tiendas instaladas en puntos fronterizos.

о Los establecimientos distintos de los anteriores que dispongan de una superficie útil inferior a 300 m2, excluidos los que pertenezcan a empresas o grupos de distribución que no tengan la consideración de pequeña o mediana empresa (según el criterio recogido en la recomendación de la Comisión Europea de 6 de mayo de 2003).

о El resto de los establecimientos comerciales está sujeto a restricciones horarias. Las reglas que fija la Ley 1/2004 a este respecto son las siguientes:

о El horario global semanal en días laborables en que los comercios podrán estar abiertos al público será el fijado por la respectiva Comunidad Autónoma que no podrá ser inferior a 90 horas.

El número de domingos y festivos de apertura para el comercio que las comunidades autónomas tienen que habilitar es de dieciséis.

Ahora bien, las comunidades autónomas que en atención a sus necesidades comerciales lo consideren necesario podrán incrementar el número de domingos y festivos de apertura autorizada o rebajarlo, sin que puedan fijarlo por debajo de un mínimo de doce domingos y festivos.

Las comunidades autónomas disponen además de competencias para:

о Establecer el horario semanal máximo de apertura y cierre de los establecimientos para el conjunto de los días laborables,

Imagen 4 - Portal Secretaría de Estado de Comercio


incrementándolo por encima de las 90 horas. Estableciendo asimismo, tras la modificación de Ley de horarios por el Real decreto ley 20/2012 la disposición adicional primera que en caso de que las Comunidades Autónomas decidan no hacer uso de esta opción se entenderá que los comerciantes disponen de plena libertad para determinar las horas de apertura de sus establecimientos.

о Establecer el número de domingos y festivos autorizados para el comercio atendiendo prioritariamente al atractivo comercial de los días para los consumidores de acuerdo con los criterios que establece la ley y el máximo de horas de apertura en las fechas habilitadas (ambas con sujeción a las normas básicas que la ley establece).

о Determinar las zonas de gran afluencia turística, a propuesta de los Ayuntamientos dentro de las cuales se encuentran los establecimientos con libertad de horario con sujeción a los criterios de la ley.

о Regular los horarios comerciales de los establecimientos que exclusivamente vendan productos culturales o servicios de esta naturaleza.

о Establecer el sistema sancionador aplicable.

Calendario de apertura comercial en festivos 2013

El Real Decreto Ley 20/2012, de 13 de julio, de medidas para garantizar la estabilidad presupuestaria y de fomento de la competitividad modifica, a través de su Título V «Medidas de liberalización comercial y de fomento de la internacionalización empresarial», la Ley 1/2004, de 21de diciembre, de Horarios Comerciales incrementando el número de domingos y festivos de apertura para el comercio que las comunidades autónomas tienen que habilitar de doce a dieciséis.

Si bien las comunidades autónomas, en atención a sus necesidades comerciales, podrán incrementarlos o rebajarlos, sin que puedan fijarlo por debajo de un mínimo de doce domingos y festivos.

El citado real decreto-ley ha entrado en vigor desde el día siguiente a su publicación en el BOE, el 15 de julio de 2012, estableciendo sin embargo su Disposición Transitoria 14ª en relación con las fechas ya habilitadas por las comunidades autónomas para la apertura en domingos y festivos, la vigencia


transitoria de los calendarios ya aprobados por las mismas hasta el 31 de diciembre de 2012.

Fechas habilitadas por las comunidades autónomas para la apertura en domingos y festivos de los establecimientos comerciales sujetos a limitaciones horarias.

Períodos de rebajas

Legislación estatal:

- Artículo 25 de la Ley 7/1996, de 15 de Enero, de Ordenación del Comercio Minorista

Las ventas en rebajas solo podrán tener lugar en los periodos estacionales de mayor interés comercial según el criterio de cada comerciante.

La duración de cada período de rebajas será decidida libremente por cada comerciante.

Comercio electrónico

- Ley 34/2002, de 11 de julio, de servicios de la sociedad de la información y de comercio electrónico.

Precios y márgenes comerciales

- Real Decreto 509/2000, de 14 de abril, por el que se crea el Observatorio de precios de los alimentos. Legislación sobre Precios y márgenes comerciales y el Observatorio de precios de los alimentos.

El observatorio de precios de los alimentos tiene por objeto favorecer la

Foto 9 - Rebajas


transparencia y racionalidad en el proceso de formación de los precios de los alimentos, en beneficio de productores y consumidores. Se trata de un órgano de consulta e intercomunicación entre la Administración y los representantes de los sectores implicados, para el estudio y seguimiento de los factores estructurales y coyunturales explicativos de la situación y evolución de los mercados, de origen y destino, y de los márgenes comerciales de los distintos agentes económicos intervinientes en la formación de los precios.

Forman parte del observatorio representantes de la Administración General del Estado, de las Administraciones Autonómicas, de la Administración Local, y de la «Empresa Nacional Mercados Centrales de Abastecimiento, Sociedad Anónima» (MERCASA), así como de los productores, distribuidores y consumidores de los alimentos, a través de las organizaciones oficialmente reconocidas.

Debemos incluir la legislación y el ordenamiento sobre registros, sobre instituciones y colectivos tutelados, legislación sobre Distribución Comercial, Estadísticas y Estudios, Legislación sobre Becas de Comercio Interior, Legislación sobre Premios Nacionales de Comercio Interior.

Coordinación de la Inspección de Comercio Interior

La coordinación de la inspección de comercio interior tiene por objeto impulsar y desarrollar las actuaciones inspectoras y sancionadoras en comercio interior, promoviendo la colaboración entre organismos de la Administración Pública estatal y autonómica.

A estos efectos, la Dirección General de Comercio Interior tiene habilitado un foro de acceso privado para el intercambio de información y coordinación en materia inspectora y sancionadora entre técnicos y responsables estatales y autonómicos al que se puede acceder previa identificación. 1

Otras normas al respecto son las siguientes:

• Ley 3/2004, de 29 de diciembre, por la que se establecen Medidas de Lucha contra la Morosidad en las Operaciones Comerciales.

• Ley 15/2010, de 5 de julio, de modificación de la Ley 3/2004, de 29 de diciembre, por la que se establecen Medidas de Lucha contra la Morosidad en las Operaciones Comerciales.

1 Puede consultar el texto completo en la siguiente fuente: http://www.comercio.gob.es/es-ES/comercio-interior/Paginas/default.aspx


• Ley 3/1991, de 10 enero, de Competencia Desleal.

• Ley 17/2009, de 23 de noviembre, sobre el Libre Acceso a las Actividades de Servicios y su Ejercicio.

• Ley 25/2009, de 22 de diciembre, de Modificación de Diversas Leyes para su Adaptación a la Ley sobre el Libre Acceso a las Actividades de Servicios y su Ejercicio.

• Real Decreto Legislativo 1/2007, de 16 de noviembre, por el que se aprueba el Texto Refundido de la Ley General para la Defensa de los Consumidores y Usuarios y otras Leyes Complementarias.

• Real Decreto 119/2010, de 26 de febrero, por el que se regula el Ejercicio de Venta Ambulante o no Sedentaria

• Real Decreto 201/2010, de 26 de febrero, por el que se regula el Ejercicio de la Actividad Comercial en Régimen de Franquicia y la Comunicación de Datos al Registro de Franquiciadores

• Real Decreto 225/2006, de 24 de febrero, por el que se regulan Determinados Aspectos de las Ventas a Distancia y la Inscripción en el Registro de Empresas de Ventas a Distancia.

• Real Decreto 381/1984, de 25 de enero, sobre Reglamentación Técnico-Sanitaria del Comercio.

3.1.2. Comercio internacional

El comercio internacional está fundamentalmente regulado por la Política comercial de la Unión Europea y por la Organización Mundial de Comercio (OMC).

Política comercial de la Unión Europea

Implicaciones del Tratado de Lisboa en materia de política comercial

En materia de política comercial las implicaciones de la entrada en vigor del Tratado son importantes. Con el Tratado de Lisboa la política comercial pasa a ser uno de los pilares de la Acción Exterior de la Unión Europea (artículo 207


del Tratado de Funcionamiento de la UE, TFUE). La puesta en marcha de las principales novedades en esta materia está haciéndose a través de un proceso de negociación en el que participan el Parlamento Europeo, la Comisión y el Consejo.

Las implicaciones más importantes en política comercial atañen a varias esferas:

1. Nuevas competencia exclusivas comunitarias: El artículo 207 del Tratado de Funcionamiento de la UE incorpora expresamente una definición amplia de la política comercial, de manera que los servicios, los aspectos comerciales de la propiedad intelectual e industrial y las inversiones extranjeras directas pasan a ser competencia exclusiva de la Unión. La regla general para la adopción de decisiones por el Consejo pasa a ser la mayoría cualificada. La unanimidad se aplicará de forma excepcional.

2. Inversiones directas extranjeras. A partir de la entrada en vigor del Tratado, la competencia en inversión extranjera directa ha pasado a ser comunitaria y la Comisión tiene la obligación de negociar también la protección de las inversiones extranjeras directas. Esto implica que, progresivamente, se producirá una sustitución de los acuerdos de promoción y protección recíproca de inversiones con terceros países (APPRI) de los EEMM por acuerdos de protección de inversiones de la Unión Europea.

3. Nuevo papel del Parlamento Europeo mediante la codecisión a la hora de establecer el marco de aplicación de la política comercial. Este procedimiento coloca al Parlamento Europeo en pie de igualdad con

Foto 10 - Teclado 5 continentes


el Consejo, que representa a los Estados miembros, para la mayor parte de la legislación de la UE. El procedimiento de codecisión es complejo y puede llegar a requerir varios meses de media o incluso más de un año si fuese necesario recurrir a la conciliación (tercera lectura).

4. Comitología (procedimientos de delegación en la Comisión) derivada del Tratado de Lisboa. En estos momentos y en el ámbito de la política comercial, la mayor parte de las decisiones son ejecutadas por la Comisión vía Reglamento de Comitología mientras que otras son adoptadas directamente por el Consejo. A partir de ahora, el Tratado de Lisboa establece nuevos procedimientos para la adopción de medidas de ejecución, ya que desaparece la figura del Consejo en la toma de decisiones vía Comitología. Solo cabría la intervención de esta institución en casos debidamente justificados y si previamente así se decide por el Parlamento europeo y el Consejo.

5. Nuevo papel del Parlamento Europeo en las negociaciones comerciales internacionales.

La unión Europea regula en aspectos de comercio internacional los acuerdos comerciales con terceros países, medidas de defensa comercial, medida arancelarias, regímenes comerciales de importación y exportación, y la política comercial multilateral. 2

La Organización Mundial de Comercio (OMC)

Introducción: las normas de la OMC

La Organización Mundial de Comercio (OMC) es la institución que constituye la base del sistema multilateral de comercio. También es la principal plataforma para el desarrollo de las relaciones comerciales entre los países mediante debates, negociaciones y decisiones colectivas. Esta institución es imprescindible para la garantía de un sistema comercial multilateral basado en reglas, estable, equitativo y abierto.

La OMC se estableció el 1 de enero de 1995 como sucesora del Acuerdo General de Aranceles Aduaneros y Comercio (GATT) tras la conclusión de las negociaciones de la Ronda Uruguay, su sede está en Ginebra.

2 Fuente: http://www.comercio.mineco.gob.es/es-es/comercio-exterior/politica-comercial/introduccion/paginas/politica-comercial-union-europea.aspx.


Conviene destacar que la OMC no es una simple ampliación del GATT, sino que ha supuesto un significativo avance respecto a su predecesor. Entre las principales diferencias podemos destacar las siguientes:

• El GATT era un Acuerdo Multilateral entre países sin base institucional y que se aplicaba con carácter provisional. Por el contrario, la OMC es una institución permanente con un mayor poder para garantizar la aplicación de los acuerdos.

• Las normas GATT se aplicaban exclusivamente al comercio de mercancías y no todas ellas, pues establecía regímenes especiales de disciplinas muy suaves para la agricultura y los textiles. La OMC abarca un espectro mucho más amplio de temas. Los Acuerdos de la OMC son los siguientes:

о El Acuerdo por el que se constituye la OMC

– El GATT de 1994 versión modificada y actualizada del GATT de 1947, que sigue estableciendo las disciplinas fundamentales relativas al comercio internacional de mercancías, y los demás acuerdos relacionados con el comercio de mercancías.

о El Acuerdo de Agricultura

– El Acuerdo de Textiles y Vestido, que prevé la integración progresiva en la disciplina OMC de los textiles en un plazo de diez años que ya ha terminado.

о El Acuerdo sobre Medidas Sanitarias y Fitosanitarias

о El Acuerdo de Obstáculos Técnicos al Comercio

– El Acuerdo de Medidas en materia de Inversiones relacionadas con el Comercio (MIC)

о El Acuerdo Antidumping (artículo VI del GATT 1994)

о El Acuerdo de Valoración en Aduana ( Art VII del GATT 1994)

о El Acuerdo de Inspección Previa a la Expedición

о El Acuerdo de Normas de Origen

о El Acuerdo de trámites de Licencias de Importación

о El Acuerdo de Subvenciones y Medidas Compensatorias


о El Acuerdo de Salvaguardias

Además de los Acuerdos relacionados con el comercio de mercancías, se han suscrito:

• El Acuerdo que regula el comercio de servicios (Acuerdo AGCS)

о El Acuerdo sobre los derechos de propiedad intelectual relacionados con el comercio (ADPIC)

Los compromisos en los ámbitos citados hasta ahora son los denominados Acuerdos Multilaterales. Pero en la OMC encontramos también los Acuerdos Plurilaterales, que obligan solo a los miembros firmantes. Quedan dos Acuerdos plurilaterales operativos: el de Aeronaves Civiles y el de Contratación Pública.

• La OMC también dispone de un Mecanismo de Examen de las Políticas Comerciales que permite determinar hasta qué punto los países observan las disciplinas establecidas en los acuerdos multilaterales así como lograr una mayor transparencia y comprensión de las políticas y prácticas comerciales de los países miembros.

• La OMC administra además el Entendimiento de Solución de Diferencias. El Sistema de Solución de Diferencias constituye un avance fundamental con relación al antiguo sistema del GATT. Es mucho más rápido y automático y menos susceptible de bloqueos. Supone la institucionalización de un sistema multilateral de resolución de conflictos y aporta seguridad y previsibilidad al comercio, puesto que las decisiones del Órgano de Solución de Diferencias por las que se aprueban los dictámenes de los paneles y del Órgano de Apelación son vinculantes. Estas decisiones solo podrían rechazarse por consenso de todos los Miembros.

Estructura de la OMC

La máxima autoridad en la estructura de la OMC es la Conferencia Ministerial. Está compuesta por representantes de todos los Miembros y se reúne por lo menos cada dos años.

La labor cotidiana de la OMC está a cargo principalmente del Consejo General, que es la máxima autoridad en el interregno entre dos Conferencias y está compuesto también por todos los miembros de la OMC. Además de desarrollar


la labor ordinaria en nombre de la Conferencia Ministerial, se reúne bajo dos formas particulares: como Órgano de Solución de Diferencias y como Órgano de Examen de las Políticas Comerciales. El Consejo General delega responsabilidades en otros Consejos y Comités.

Las decisiones en la OMC se toman por consenso. Está prevista también la votación, en caso de que sea imposible lograr el consenso, pero nunca se ha recurrido a ella y existe el compromiso de que siga siendo así en el futuro. En cualquier caso, la votación se realizaría sobre la base de «cada país un voto», es decir, a diferencia de otras organizaciones internacionales como el FMI, en la OMC no se contempla el voto ponderado.

El papel creciente de la OMC

Desde 1995 la OMC ha ido ganando protagonismo en la gestión de la economía mundial. También se ha configurado como una institución global. En la actualidad cuenta ya con más de 150 miembros. Además, hay una lista de cerca de 30 países candidatos (con estatus de observadores) cuya solicitud de adhesión ha sido admitida por la OMC. Entre los países recientemente adheridos están Arabia Saudita y Vietnam y, entre los candidatos, se encuentran Rusia y Ucrania.

En estos primeros años de andadura se han conseguido importantes logros, entre los que cabe destacar la conclusión de importantes acuerdos para liberalizar el comercio de telecomunicaciones básicas, servicios financieros y tecnología de la información, o el creciente papel del Mecanismo de Solución de Diferencias

Imagen 5 - Página web de la OMC


como sistema institucionalizado de resolución de conflictos. Hasta el momento, la OMC ha celebrado seis Conferencias Ministeriales: la primera en Singapur en 1996, la segunda en Ginebra en 1998, la tercera en Seattle en 1999, la cuarta en Doha en 2001, la quinta en Cancún en 2003 y la sexta en Hong Kong en 2005. En Doha se logró el lanzamiento de una nueva ronda de negociaciones comerciales, denominada la Ronda de Desarrollo de Doha, que actualmente se está celebrando con la esperanza de que se pueda terminar para 2008.

Mecanismo de Examen de las Políticas Comerciales (TPRM): programa anual

El Mecanismo de Examen de las Políticas Comerciales (MEPC, o TPRM en la sigla inglesa), es un ejercicio de transparencia y de evaluación colectiva de las respectivas políticas comerciales al que se someten de forma regular todos los miembros de la OMC, con una periodicidad que varía en función del nivel de participación de cada uno en el comercio mundial. Su base jurídica es un acuerdo que figura como Anexo 3 del Acuerdo por el que se establece la Organización mundial del Comercio.

A finales de cada año la Secretaría de la OMC publica el programa de exámenes para el año entrante.

Los informes elaborados por la Secretaría de la OMC en el marco del MEPC constituyen un útil repaso a toda la gama de políticas y prácticas comerciales de los distintos Miembros, hecho desde el prisma de su repercusión en el funcionamiento del sistema multilateral de comercio.

La Ronda de Desarrollo de Doha

La Declaración de Doha1 estableció unos objetivos ambiciosos para proseguir la liberalización del comercio en bienes agrícolas, no agrícolas y servicios, fortalecer y aclarar las reglas del sistema multilateral de comercio y contemplar la extensión de las disciplinas multilaterales a nuevas áreas relacionadas con el comercio, prestando una atención especial a su impacto en el desarrollo económico y el alivio de la pobreza: la que se ha dado en llamar Agenda de Desarrollo de Doha (DDA en la sigla inglesa).

Aunque los trabajos preparatorios para la conferencia de Cancún permitieron la elaboración de un proyecto de texto de Declaración Ministerial presentado a los Ministros por el Presidente del Consejo General de la OMC, no hubo


posibilidad de llegar a un acuerdo sobre la iniciación de negociaciones en los denominados cuatro temas de Singapur (facilitación del comercio, transparencia en la contratación pública, comercio e inversión y comercio y competencia) y ni siquiera fueron discutidas las posibilidades de modalidades de negociación en agricultura. Tras el escollo de Cancún y después de muchos esfuerzos, tras retirar de la agenda de negociaciones tres de los cuatro temas de Singapur (inversión, competencia y transparencia de la contratación pública) se logró el consenso para la Decisión de 1 de agosto de 2004 2, en la que se define el marco de negociación previo a la aprobación de las modalidades de negociación detalladas necesarias para lanzar la última y decisiva fase de las negociaciones de la agenda de desarrollo de Doha, y se definen modalidades para la negociación sobre facilitación del comercio. Con este paso se alcanzó el acuerdo que no fue posible lograr en la Conferencia Ministerial de Cancún en septiembre de 2003.

El marco establecido en agosto de 2004 se concentró en las áreas más decisivas de la negociación (agricultura, algodón, acceso al mercado de productos no agrícolas, servicios, reglas, facilitación del comercio, desarrollo), aunque se subraya que la negociación deberá abordar, también, con el mayor interés, el resto de los temas comprendidos en la agenda de Doha.

El logro del consenso de todos los miembros de la OMC en torno a esta decisión tuvo una importancia política indudable, pues permitió encarrilar las negociaciones y enviar una señal positiva a los operadores económicos. El marco acordado tiene en cuenta la necesidad de integrar en la economía global a los países en desarrollo, y sobre todo a los más pobres.

La Conferencia de Hong Kong

La VI Conferencia Ministerial de la OMC celebrada en Hong Kong en diciembre de 2005 (última hasta la fecha) tenía como objetivo avanzar en el marco para la elaboración de las modalidades de negociación lo suficiente para hacer posible que:

о Durante el primer cuatrimestre de 2006 se llegara a una definición plena de las modalidades detalladas de negociación y

о Durante el resto de 2006 se definieran las listas de compromisos en cada una de las áreas, para poder terminar las negociaciones a fin de año.

En la conferencia de Hong Kong se lograron ciertos avances que parecía iban


a permitir progresar en las negociaciones en 2006, aunque tampoco se pudo afirmar que fuese un éxito.

Para lograr el acuerdo, la Comunidad accedió a comprometerse a eliminar las subvenciones a las exportaciones agrícolas para el final de 2013, con una reducción progresiva de manera que una parte sustancial se llevara a cabo para el final de la primera mitad del periodo de puesta en práctica de los acuerdos finales, pero se trata de un compromiso condicional ligado a que se hagan desaparecer también otras formas de ayuda que distorsionan la competencia en las exportaciones (créditos a la exportación, sus garantías y seguros, privilegios de las empresas comerciales del Estado, y disciplinas en ayuda alimentaria, que tomen en consideración los intereses de los receptores de dicha ayuda). El avance en este pilar de las negociaciones agrícolas fue, junto con el paquete de desarrollo, el mayor éxito de la Conferencia.

Por lo que se refiere al paquete de desarrollo, se logró una iniciativa sólida de acceso a los mercados libre de aranceles y de cuotas para los 32 miembros de la OMC que son Países Menos Adelantados (PMA), así como un acuerdo en cuanto al algodón, con una eliminación de las subvenciones a la exportación para final de 2006, y el acceso al mercado libre de aranceles y cuotas para los PMA desde el momento en que entre en vigor el nuevo acuerdo de agricultura que resulte de la ronda de Doha.

Los avances en acceso al mercado de productos no agrícolas y en cuanto a las modalidades para las negociaciones de servicios fueron menores (aunque, a pesar de su escaso contenido, causaron la expresión formal de descontento por parte de Venezuela y Cuba). En Hong Kong se llegó también al compromiso de fijar las modalidades plenas de las negociaciones agrícola y no agrícola para el 30 de abril de 2006 y de lograr el acuerdo de un paquete más completo a finales de julio.

Las conclusiones del Consejo comunitario celebrado en Hong Kong mostraron la importancia que en sede comunitaria se concedía al reequilibrio entre las negociaciones agrícolas y las de acceso al mercado de productos no agrícolas, así como a la necesidad de obtener resultados aceptables en las preocupaciones no comerciales, incluyendo las Indicaciones Geográficas. El Gobierno español en particular ha abogado de forma consistente en favor de reequilibrar los progresos en las negociaciones de todas las áreas.


Tras Hong Kong: suspensión y reanudación posterior de las negociaciones

Las negociaciones se suspendieron en todo caso en julio de 2006 ante la falta de avances y la proximidad de las elecciones legislativas en EEUU, y se reanudaron formalmente en febrero de 2007, después de las elecciones americanas y tras una reunión informal de unos 30 Ministros de Comercio que se celebró en Davos a finales de enero.

EEUU presiona a la UE para que rebaje más sus aranceles agrícolas y haga ofertas significativas de acceso al mercado comunitario para los productos sensibles (capítulo AMA, o de acceso al mercado de los productos agrícolas). La oferta comunitaria era una reducción media de esos aranceles del 39% y la determinación de hasta un 8% de productos sensibles, mientras que EEUU pide casi el doble de reducción arancelaria y un número de productos sensibles menor que la mitad de las propuestas comunitarias.

El G-20 (grupo de países emergentes exportadores agrícolas, liderado por Brasil) pide un recorte del 54% de los aranceles comunitarios agrícolas. El Comisario de Comercio de la UE, Sr. Mandelson, ha indicado verbalmente en varias ocasiones que la rebaja de la UE podría estar en torno al 50 % y, aunque la Comisión lo desmiente, alguna prensa americana ha informado de que el propio Mandelson habría indicado incluso su disponibilidad a negociar una reducción arancelaria del 60 %. Según los rumores oficiosos, la determinación del número de productos sensibles que podría aceptar la Comunidad estaría en torno al 4% de las líneas arancelarias y el incremento de contingentes arancelarios que podría negociar para compensar una menor reducción arancelaria en estos productos sensibles estaría en torno al 3% del consumo interno. Pero la Comisión no ha llegado a hacer ninguna oferta mejorada formal.

A EEUU se le pide, por parte de la UE y del G-20, que reduzca sus subvenciones a la agricultura (ayuda interna), pero no ha dado aún muestras de flexibilidad. La Administración ha presentado un proyecto de nueva Ley Agrícola que no da base para un compromiso de rebaja de las ayudas concedidas actualmente. Hasta el momento ha mantenido una postura rígida, condicionando cualquier paso a una mejora de la oferta de la UE y de los países emergentes, aunque a su vez es objeto de gran presión externa. No se ha movido un milímetro de sus ofertas desde 2005 y no parece incómodo por tener que continuar negociando sin la Trade Promotion Authority al Ejecutivo (TPA), que le permite presentar al


Congreso acuerdos comerciales para su aprobación sin enmiendas, y que expiró formalmente a finales de junio de 2007. Para poder terminar la Ronda, tiene la necesidad de obtener un principio de acuerdo sobre un paquete que anime al Congreso (de mayoría demócrata) a conceder una renovación de la TPA.

Los países emergentes se han escudado hasta ahora en la falta de progresos en agricultura para no hacer concesiones de apertura de mercados en otros capítulos de la negociación, como son acceso al mercado de productos no agrícolas (NAMA) y servicios, en los que España y toda la UE tenemos más intereses ofensivos.

Los países más pobres observan la situación y esperan la conclusión de una negociación que solo les beneficiará, ya que no se verán obligados a hacer concesiones. También se verán beneficiados por la nueva iniciativa de Ayuda para el Comercio (en inglés Aid for Trade o AfT) que se está poniendo en marcha para conseguir fondos que les permitan adaptar sus administraciones, economías y estructuras a la liberalización comercial.

Para la UE es fundamental avanzar tanto en el triángulo AMA- ayuda interna-NAMA y servicios como en otras áreas de negociación: indicaciones geográficas, facilitación del comercio, desarrollo, reglas (antidumping, acuerdos comerciales regionales), comercio y medioambiente, clarificación del mecanismo de solución de diferencias...

El aspecto más destacado de la negociación en los últimos tiempos ha sido el círculo vicioso Agricultura-NAMA, que está teniendo consecuencias muy negativas para el proceso negociador. El conjunto de países más proteccionistas en productos no agrícolas (NAMA-11), liderado por Brasil, Sudáfrica, la India y Argentina, no va a aceptar compromisos en acceso a mercado mientras no obtenga la seguridad de un compromiso en agricultura que les satisfaga. Los Estados Unidos no se van a comprometer a reducir sustancialmente su apoyo interno agrícola, en tanto en cuanto no tengan la seguridad de que los países emergentes abren sus mercados no agrícolas. »

La iniciativa de Ayuda para el Comercio

En diciembre de 2005 la Sexta Conferencia Ministerial de la OMC en Hong Kong incide en un elemento esencial de la dimensión de desarrollo de la Ronda Doha como es la asistencia técnica relacionada con el comercio y la creación de capacidad. En concreto, el Párrafo 57 de la Declaración señala que la ayuda


para el comercio deberá tener el objetivo de ayudar a los países en desarrollo, en particular a los países menos avanzados (PMA), a crear la capacidad de oferta y la infraestructura relacionada con el comercio que necesitan para poder aplicar los Acuerdos de la OMC y beneficiarse de ellos, y más en general, para aumentar su comercio. La ayuda para el comercio, continúa la Declaración, no puede sustituir a los beneficios para el desarrollo que resultarán de una conclusión fructífera del Programa del Desarrollo de Doha, en particular en materia de acceso a los mercados, pero sí es un valioso complemento.

Tras la celebración de la Conferencia de Hong Kong, el Director General de la OMC designa un Equipo de Trabajo para elaborar recomendaciones sobre la forma de hacer operativa lo antes posible la ayuda para el comercio, sin condicionarla al éxito de la Ronda.

Por ayuda para el comercio se entiende:

о Las dos categorías tradicionales de asistencia técnica relacionada con el comercio (Apoyo a política y regulación comercial y el Apoyo al desarrollo comercial),

о Las tres categorías adicionales identificadas por el Equipo de Trabajo (Apoyo a infraestructuras relacionadas con el comercio, Apoyo a la creación de capacidad productiva y Ajustes relacionados con el comercio).

El Equipo de Trabajo de la OMC estima en sus recomendaciones que la ayuda para el comercio ha de tener como objetivo el fortalecimiento del proceso de determinación de las necesidades a nivel nacional, la respuesta de los donantes y la relación entre esa respuesta y las necesidades identificadas. Además, se recomienda que la OMC establezca un órgano de vigilancia que realizará periódicamente un examen global basado en informes de distintas partes interesadas (de ahí esta primera Revisión Global que ahora se celebra en la OMC en Ginebra).

La Unión Europea, por su parte, reconoce igualmente en Hong Kong la necesidad de una mayor asistencia y se compromete a que en 2010 se estarán dedicando 2.000 millones de euros anuales en asistencia técnica relacionada con el comercio (1.000 millones de euros la Comunidad y 1.000 millones los Estados miembros), es decir, en las dos primeras categorías antes mencionadas.

La estrategia de Ayuda para el Comercio de la Unión Europea se aprobó en el


CAGRE del 15 de octubre de 2007, a tiempo para ser presentada en la Revisión Global de la Ayuda para el Comercio que tuvo lugar en la OMC el 20 y 21 de noviembre.

Destacan como puntos claves de la Estrategia de la UE en la Ayuda para el Comercio los siguientes:

о Se basa en la aplicación del Código de conducta de la UE sobre complementariedad y división del trabajo en la política de desarrollo, de acuerdo con la Declaración de París resultante del Foro del alto nivel que se celebró el 2 de Marzo de 2005.

о Abarca todas las categorías de ayuda recogidas por el Grupo de Trabajo de la OMC.

о Se subraya el compromiso financiero de la UE con las dos primeras categorías. Se prevé aumentar la AFT de forma coherente con los aumentos graduales de la AOD.

о Se prevé ampliar con un instrumento paralelo el Marco Integrado el conjunto de países que se benefician del mismo.

Actuaciones españolas

Teniendo en cuenta un concepto amplio de ayuda para el comercio (es decir, apoyo a regulaciones y política comercial, creación de capacidad productiva e infraestructuras relacionadas con el comercio), España está muy bien posicionada en la comunidad internacional de donantes. Según un reciente informe de la OCDE, tomando como base el periodo 2002-2005, España ocuparía el séptimo puesto en cuanto al total de su ayuda para el comercio, por detrás únicamente de Japón, Estados Unidos, Alemania, Reino Unido, Francia y Países Bajos. Sin embargo, nuestro país, sube al cuarto puesto en porcentaje de ayuda para el comercio sobre AOD (34,3 %, por encima de la media, que se sitúa en un 31,3 %).

Considerando únicamente la asistencia técnica relacionada con el comercio (las dos categorías sobre las que la UE ha realizado compromisos específicos de recursos adicionales), nuestras actuaciones se materializan a través de dos canales:


о Ayuda bilateral para proyectos.

о Ayuda a través de Fondos fiduciarios multilaterales.

En relación con la ayuda bilateral, desde el año 2002, España, al igual que los otros donantes, ha comunicado sus datos sobre los recursos que destina a las dos primeras categorías de ayuda para el comercio a la base de datos conjunta OMC/OCDE que se creó a tal efecto. Los datos sobre las otras tres categorías se envían a la base de datos CRS (Creditor Reporting System) de la OCDE.

Los datos correspondientes a 2006 (comunicados a los gestores de la base pero pendientes de publicación oficial) ascienden a 46.459.577 euros de fondos españoles, a los que se suman 13.085.899 euros correspondientes a proyectos gestionados por AENOR pero con fondos comunitarios, es decir un total de 59.545.476 euros.

De los más de 59 millones de euros comunicados, 14.279.767 euros corresponden a la categoría de apoyo a regulación y política comercial y 45.265.709 euros son proyectos de apoyo al desarrollo comercial.

Por áreas geográficas, América Latina se beneficia del 64 % de esta ayuda, los países africanos reciben el 27,41 %, Asia un 7,20 % y Europa del Este un 1,30 %.

Los proyectos bilaterales han sido gestionados tanto por la Administración Central (MITyC, MAEC, MEH, MAPA y MEC) como por Comunidades Autónomas y Entidades Locales.

En cuanto al segundo canal, la ayuda multilateral, se canaliza a través de los fondos fiduciarios en instituciones multilaterales de los que la Secretaría de Estado de Turismo y Comercio es responsable, y son varias las actuaciones españolas:

• En la OMC España contribuye a dos fondos dedicados a formación y asistencia técnica relacionada con el comercio:

о Fondo Fiduciario del Programa de Doha para el Desarrollo, con una contribución de 192.000 euros en 2004, 320.000 en 2005, 342.000 en 2006 y 350.000 euros en 2007.En 2008 está prevista una dotación de 350.000 euros con cargo al presupuesto de la SG de Comercio Exterior.


о Fondo Fiduciario para la Facilitación del Comercio, de reciente constitución y en el que España ha sido el primer país donante en realizar una contribución con 94.437 euros en 2007. La contribución prevista para 2008 asciende a 349.000 euros, también con cargo al presupuesto de la SG de Comercio Exterior.

• Con la Conferencia de Naciones Unidas para el Comercio y el Desarrollo, UNCTAD, España firma anualmente acuerdos de cooperación para proyectos de formación relacionada con el comercio en países de América Latina y el Caribe. Las contribuciones españolas fueron de 300.000 euros en 2005 y 2006 y de 320.000 euros en 2007. Estas contribuciones se realizan con cargo al FAD.

• Finalmente, España se ha incorporado en 2007 al Marco Integrado Reforzado, instrumento multilateral del que forman parte la OMC, el PNUD, el FMI, el Banco Mundial, la UNCTAD y el Centro de Comercio Internacional, y que cuenta con un fondo fiduciario para la prestación de asistencia técnica relacionada con el comercio para los países menos avanzados. En la Conferencia de Donantes celebrada el 25 de septiembre de 2007 en Estocolmo, España comprometió 5 millones de euros a ser desembolsados en cinco años.

La participación de España en la OMC

España fue miembro del GATT desde 29 de agosto de 1963 y de la OMC desde su fundación el 1 de enero de 1995.

Además de su aportación anual ordinaria al presupuesto de la OMC, España contribuye anualmente a la financiación de diversas iniciativas promovidas por la OMC, generalmente a través de fondos fiduciarios. En 2007, la contribución total de España a los mismos se elevó a 715.000 euros, repartidos así: 350.000 euros al Fondo Fiduciario Global para la Agenda de desarrollo de Doha, destinados a la asistencia técnica en América Latina y el Caribe, 94.437 euros al Fondo Fiduciario para la Facilitación del Comercio y 270.563 euros al Fondo Fiduciario para la Conservación y Mejora de la Difusión de los Documentos del GATT y la OMC, para la digitalización de los documentos en español.

Para la preparación de la posición de España en las negociaciones comerciales multilaterales que se llevan a cabo en el seno de la OMC se reúne la Comisión Interministerial para las negociaciones en la Organización Mundial del Comercio (CIOMC).


La «guía de la OMC para las empresas»

Poco después de la creación de la OMC, en enero de 1995, y de la entrada en vigor de los Acuerdos de la Ronda Uruguay, el Centro de Comercio Internacional UNCTAD/OMC (CCI) editó la Guía de la Ronda Uruguay para la comunidad empresarial. Esta obra explicó el marco jurídico para el comercio internacional generado por los acuerdos, usando un lenguaje simple y subrayando los efectos comerciales de determinadas disposiciones y normas.

En 1999 se editó una nueva versión actualizada, con el título de Guía para la Comunidad empresarial: El Sistema Mundial de Comercio, que se puede adquirir online en la página de publicaciones del Centro de Comercio Internacional.

La guía está destinada a:

• Las empresas comerciales, y en especial las pequeñas y medianas (pymes).

• Los sectores económicos y las asociaciones sectoriales de producción y comercio.

• Las instituciones de enseñanza, capacitación e investigación relacionadas directa o indirectamente con el comercio exterior.

Se trata de la única descripción empresarial del marco normativo de la OMC que haya sido revisada y aprobada por la Secretaría de dicha Organización.

La World Trade Net

Los programas del CCI ayudan a las empresas y las instituciones de apoyo al comercio a orientarse en un entorno comercial en rápida mutación y cada vez más influido por los acuerdos de la OMC. Las actividades del CCI relativas al sistema multilateral de comercio complementan el trabajo de otros organismos y se focalizan al nivel de la empresa.

Para contribuir eficazmente a integrar la economía nacional en el sistema multilateral de comercio es indispensable que la comunidad empresarial esté bien informada. El programa World Trade Net ayuda a las empresas a participar en la negociación de las iniciativas de Doha y su aplicación. Desde los acuerdos de la Ronda Uruguay, el CCI ha construido una infraestructura de información sobre el sistema multilateral de comercio que tiene por objeto ayudar a los


países en desarrollo a potenciar las consultas entre el gobierno y la empresa. Este programa da respaldo a más de 60 redes nacionales en la celebración de consultas entre el sector público y el sector privado que redunden en negociaciones y estrategias de exportación más fructíferas.

Entre los miembros de las redes nacionales figuran instituciones de apoyo al comercio, puntos focales de la OMC en los ministerios, asociaciones empresariales y comerciales, universitarios, expertos en derecho mercantil, consultores especializados y medios de comunicación. Juntos, preparan planes de acción para dar a las empresas la asistencia técnica que necesitan.

Según una evaluación externa, la World Trade Net tiene sólidas bases conceptuales. Las redes flexibles y sólidas, en que participan interlocutores no estatales de distintos horizontes, son una excelente herramienta para alcanzar objetivos con un coste reducido. Además, tienen un gran potencial para ayudar a los países beneficiarios a buscar respuestas estratégicas a los cambios del sistema comercial mundial. 3

Otros organismos internacionales de comercio

• Conferencia de las Naciones Unidas para el comercio y el desarrollo (UNCTAD).

• Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económico (OCDE).

3 .2. Formas jurídicas para ejercer la actividad

por cuenta propiaDependiendo de la actividad que realice la empresa se optará por una forma

jurídica u otra, también influirán aspectos como el número de socios o el capital social.

En la siguiente tabla se condensan las variantes jurídicas por las que se puede optar:

3 Puede consultarse la información al completo en la fuente: http://www.comercio.mineco.gob.es/es-es/comercio-exterior/omc-otros-organismos-internacionales-comercio/paginas/la-organizacion-mundial-de-comercio-omc.

aspx#NORMASOMC.


3.2.1. El agente comercial

Una de las decisiones fundamentales cuando una empresa quiere poner un producto en el mercado es la localización de un agente comercial. Este debe cumplir dos requisitos:

• No suponer un elevado coste.

• Tener experiencia y conocimientos en dicho mercado.

Hay por tanto dos razones fundamentales que explican la importancia de esta figura:

• Para el propio agente: la de representar de manera exclusiva los intereses

Tabla 5 - Formas jurídicas para ejercer la actividad por cuenta propia


de un fabricante o productor en una determinada zona o territorio.

• Para el fabricante productor / principal: la reducción de costes de comercialización y/o introducción de su gama de productos o servicios en el mercado, con la garantía de la existencia de una cartera de posibles clientes que gestiona el agente comercial.

La definición de agente comercial es la que sigue:

Agente comercial es un profesional que se encarga de manera permanente de promover, negociar o concretar las operaciones mercantiles en nombre y por cuenta de una o varias empresas, mediante una retribución y en una zona determinada.

De acuerdo con otra definición:

Es aquel que, en virtud de un contrato con el principal/fabricante, asume de manera estable el encargo de promover, por cuenta de la otra parte, la conclusión de contratos en una forma determinada, a cambio de una compensación (remuneración) proporcional a la importancia de los negocios llevados a cabo. 4

Los agentes comerciales suelen ser profesionales independientes, con estatuto de trabajador autónomo, que están ligados al empresario mediante un mandato y no asalariados, como ya habíamos indicado. La clientela (cartera de clientes) es del agente y no de la empresa.

En su actividad, un agente comercial puede obligar a la empresa en cuyo nombre actúa, esto quiere decir, que no será el agente comercial quien responde del buen término de las operaciones, sino que será la propia empresa la que está obligada a responder. Otra característica diferenciadora es la propiedad de la mercancía, que no es del agente, ya que si esto fuera así se convertiría en distribuidor del producto de la empresa principal o cliente.

4 Fuente de ambas citas: http://ventanillaunica.cgac.es/Paginas/Ficha.aspx?IdMenu=4cc2f6c2-2509-433f-8aa2-5646990dad7c.

Foto 11 - Homenaje al agente comercial


El término anglosajón sales agent con frecuencia se define como una persona responsable, o que se encarga de cerrar una operación o de aceptar pedidos, y que es retribuido en forma de comisión. Hay que aclarar, por tanto, que en el caso español ese concepto incluye a figuras que denominamos como representantes, asalariados a comisión e incluso la de comisionistas, pero estas figuras no pueden llevar a equívoco con el término de agente comercial antes definido.

El empleo de un agente comercial es una de las posibilidades para actuar en un mercado. Como opción tiene una serie de características muy claras, que aportan grandes ventajas como las siguientes:

• Menores costes de introducción en el mercado del producto o el servicio.

• Introducción más ágil en el mercado elegido.

• Es una fórmula que siempre puede ser reversible.

• Mayor control sobre la comercialización de los productos.

Las funciones que puede llegar a realizar un agente son las siguientes, según el grado de compromiso en la cadena comercial:

• Informar: se entiende como la transmisión a la empresa de conocimientos sobre el mercado, la realidad o la situación competitiva en el mercado objetivo.

• Presentar: es la capacidad del agente de ponerse en contacto con el mercado actual o con el mercado potencial y presentar las opciones del productor o exportador y de sus productos o servicios.

• Negociar: es la capacidad de establecer la comunicación con el cliente con el fin de llevar a cabo una operación de compraventa. Es muy importante el momento de cierre de la operación, que normalmente es una opción privativa de la empresa, pero el agente prepara la operación para dar el visto bueno final.

• Cerrar la operación.

3.2.2. El distribuidor

La diferencia que caracteriza al distribuidor frente al agente comercial es el nivel de riesgo financiero adquirido: el agente no lo asume ya que no compra la


mercancía, mientras que el distribuidor sí lo hace, pues compra el producto para venderlo posteriormente. Otras diferencias son las siguientes:

• Mercado: si trabaja con un agente, la empresa conoce y trata directamente con los clientes pero si lo hace a través de un distribuidor, los clientes son de este por lo que la empresa no tiene acceso a los mismos.

• Compromiso: la relación con el agente es a corto plazo (habitualmente los contratos tienen una duración de un año prorrogable), mientras que con un distribuidor es a largo plazo, mucho más estable.

• Información del mercado: el agente debe suministrar información del mercado a la empresa; el distribuidor filtrará la información reservándose aquella que considere fundamental para mantener o mejorar su status en la relación con la empresa.

• Marketing: el agente no influye sobre la política de marketing diseñada por la empresa. Por contra, el distribuidor la influye activamente.

• Contrato: habitualmente existe normativa protectora de la figura del agente comercial, por lo que la empresa está obligada a contemplarla. El contrato con el distribuidor no tiene por qué tener una normativa específica, así que se estará a lo pactado entre las partes.

• Tamaño: el agente es un profesional con escasa estructura pero el distribuidor suele tener personalidad jurídica y una estructura desarrollada.

• Servicios: el agente solo presta el de intermediación comercial mientras que el distribuidor maneja todas las fases del proceso importación-exportación (logística, almacenamiento, servicio posventa).

Foto 12 - Distribución


• Remuneración: el primero recibe una comisión sobre las ventas que lleve a cabo; el distribuidor obtiene un margen comercial entre el precio de compra y el de venta.

3.2.3. Otras figuras

Ya hemos explicado las figuras del agente comercial y del distribuidor: el agente se define como aquella organización o persona que se encarga de promover la conclusión de contratos; el distribuidor se define como el auxiliar o nexo entre el productor y el consumidor. Las otras figuras que son asistencias necesarias para la venta y comercialización de productos son:

Todas estas figuras persiguen una misma finalidad: la de permitir al fabricante

productor/principal, comercializar en forma regular su producción mediante la «cooperación» de comerciantes independientes, intermediarios vinculados a su actividad económica.

3 .3. El contrato de agencia comercial

Una cuestión fundamental para el productor o exportador es la correcta elección del canal de implantación de sus productos en los mercados nacionales

Figura 10 - Otras figuras de intermediación


e internacionales. La liberación progresiva del comercio mundial de productos y servicios refuerza la importancia estratégica de seleccionar las vías de penetración más competitivas. Dentro de los numerosos canales existentes, uno de gran importancia es la intermediación comercial o los llamados contratos de colaboración.

La finalidad de estos contratos es común: se basan en la existencia de un mandato por el que una persona desarrolla una actividad representando los intereses de otra.

3.3.1. Formalización del contrato: elementos y cláusulas habituales

A partir de la promulgación de la Ley 12/92, de 27 de mayo, sobre Contrato de Agencia, la legislación española regula el régimen de obligaciones y responsabilidades atribuibles al agente, así como las remuneraciones y demás derechos establecidos como contraprestación a los servicios prestados. Esta regulación es consecuencia de la adopción y posterior implantación en el derecho interno de la Directiva europea 86/653 de 18.12.86, sobre Agentes Comerciales Independientes (DOCE-L 382/17).

La normativa española entiende por contrato de agencia el acuerdo por el cual una persona física o jurídica, agente, se obliga frente a otra de manera continuada o estable a cambio de una remuneración, a promover actos u operaciones de comercio por cuenta ajena, o a promoverlos y concluirlos por cuenta y en nombre ajeno, como intermediario independiente, sin asumir, salvo pacto en contrario, el riesgo y ventura de tales operaciones.

Queda también a su cuidado las gestiones de cobro en caso de surgir algún impagado por parte del comprador (importador).

La citada Ley 12/1992, de 27 mayo, indica sobre la formalización del contrato, elementos y cláusulas lo siguiente:

Artículo 1 Contrato de agencia Por el contrato de agencia una persona natural o jurídica, denominada

agente, se obliga frente a otra de manera continuada o estable a cambio de una remuneración, a promover actos u operaciones de comercio por


cuenta ajena, o a promoverlos y concluirlos por cuenta y en nombre ajenos, como intermediario independiente, sin asumir, salvo pacto en contrario, el riesgo y ventura de tales operaciones.

Artículo 2 Independencia del agente

1. No se considerarán agentes los representantes y viajantes de comercio dependientes ni, en general, las personas que se encuentren vinculadas por una relación laboral, sea común o especial, con el empresario por cuya cuenta actúan.

2. Se presumirá que existe dependencia cuando quien se dedique a promover actos u operaciones de comercio por cuenta ajena, o a promoverlos y concluirlos por cuenta y en nombre ajenos, no pueda organizar su actividad profesional ni el tiempo dedicado a la misma conforme a sus propios criterios.

Artículo 3 Ámbito de aplicación de la Ley y carácter imperativo de sus normas

1. En defecto de ley que les sea expresamente aplicable, las distintas modalidades del contrato de agencia, cualquiera que sea su denominación, se regirán por lo dispuesto en la presente Ley, cuyos preceptos tienen carácter imperativo a no ser que en ellos se disponga expresamente otra cosa.

2. La presente Ley no será de aplicación a los agentes que actúen en mercados secundarios oficiales o reglamentados de valores.

Artículo 4 Prescripción de acciones

Salvo disposición en contrato de la presente Ley, la prescripción de las acciones derivadas del contrato de agencia se regirá por las reglas establecidas en el Código de Comercio.

SECCIÓN QUINTA

Formalización del contrato

Artículo 22 Derecho a la formalización por escrito

Cada una de las partes podrá exigir de la otra, en cualquier momento,


la formalización por escrito del contrato de agencia, en el que se harán constar las modificaciones que, en su caso, se hubieran introducido en el mismo. 5

3.3.2. Actuación del agente: obligaciones y derechos de las partes

El contrato de agencia facilita y permite aumentar las ventas sin incrementar los costes laborales fijos, y el agente tiene como cometido mantener la demanda existente o crear una nueva demanda.

La Ley 12/1992, de 27 mayo, sobre Contrato de Agencia indica en su Capítulo II lo siguiente sobre la actuación del agente:

Artículo 5 Ejercicio de la agencia

1. El agente deberá realizar, por sí mismo o por medio de sus dependientes, la promoción y, en su caso, la conclusión de los actos u operaciones de comercio que se le hubieren encomendado.

2. La actuación por medio de subagentes requerirá autorización expresa del empresario. Cuando el agente designe la persona del subagente responderá de su gestión.

Artículo 6 Conclusión de actos y operaciones de comercio en nombre del empresario

El agente está facultado para promover los actos u operaciones objeto del

Esquema 15 - El contrato de agencia

5 Fuente: BOE» núm. 129, de 29 de mayo de 1992. Disponible en: http://www.boe.es/buscar/doc.php?id=BOE-A-1992-12347.


contrato de agencia, pero sólo podrá concluirlos en nombre del empresario cuando tenga atribuida esta facultad.

Artículo 7 Actuación por cuenta de varios empresarios

Salvo pacto en contrario, el agente puede desarrollar su actividad profesional por cuenta de varios empresarios. En todo caso, necesitará el consentimiento del empresario con quien haya celebrado un contrato de agencia para ejercer por su propia cuenta o por cuenta de otro empresario una actividad profesional relacionada con bienes o servicios que sean de igual o análoga naturaleza y concurrentes o competitivos con aquellos cuya contratación se hubiera obligado a promover.

Artículo 8 Reconocimiento y depósito de los bienes vendidos

El agente está facultado para exigir en el acto de la entrega el reconocimiento de los bienes vendidos, así como para efectuar el depósito judicial de dichos bienes en el caso de que el tercero rehusara o demorase sin justa causa su recibo.»

Y sobre las obligaciones de las partes:

SECCION 2ª Obligaciones de las partes

Artículo 9 Obligaciones del agente

1. En el ejercicio de su actividad profesional, el agente deberá actuar lealmente y de buena fe, velando por los intereses del empresario o empresarios por cuya cuenta actúe.

2. En particular, el agente deberá:

a) Ocuparse con la diligencia de un ordenado comerciante de la promoción y, en su caso, de la conclusión de los actos u operaciones que se le hubieren encomendado.

b) Comunicar al empresario toda la información de que disponga, cuando sea necesaria para la buena gestión de los actos u operaciones cuya promoción y, en su caso, conclusión, se le hubiere encomendado, así como, en particular, la relativa a la solvencia de los terceros con los que existan operaciones pendientes de conclusión o ejecución.

c) Desarrollar su actividad con arreglo a las instrucciones razonables recibidas del empresario, siempre que no afecten a su independencia.

d) Recibir en nombre del empresario cualquier clase de reclamaciones de terceros sobre defectos o vicios de calidad o cantidad de los bienes vendidos y


de los servicios prestados como consecuencia de las operaciones promovidas, aunque no las hubiera concluido.

e) Llevar una contabilidad independiente de los actos u operaciones relativos a cada empresario por cuya cuenta actúe.

Artículo 10 Obligaciones del empresario

1. En sus relaciones con el agente, el empresario deberá actuar lealmente y de buena fe.

2. En particular, el empresario deberá:

a) Poner a disposición del agente, con antelación suficiente y en cantidad apropiada, los muestrarios, catálogos, tarifas y demás documentos necesarios para el ejercicio de su actividad profesional.

b) Procurar al agente todas las informaciones necesarias para la ejecución del contrato de agencia y, en particular, advertirle, desde que tenga noticia de ello, cuando prevea que el volumen de los actos u operaciones va a ser sensiblemente inferior al que el agente hubiera podido esperar.

c) Satisfacer la remuneración pactada.

3. Dentro del plazo de quince días, el empresario deberá comunicar, al agente la aceptación o el rechazo de la operación comunicada. Asimismo deberá comunicar al agente, dentro del plazo más breve posible, habida cuenta de la naturaleza de la operación, la ejecución, ejecución parcial o falta de ejecución de ésta. 6

En definitiva, el contrato de agencia no está sometido al derecho laboral y su naturaleza es mercantil. Posee, como observamos en la ley, un carácter imperativo, consensual, de prestaciones recíprocas, de duración determinada y colaborativo.

3.3.3. Sistema de remuneración

Hay que considerar que existen regulaciones especiales para determinados tipos de agentes como los corresponsales bancarios, los agentes de viajes, etc., pero todos ellos deben actuar con diligencia, promover y concluir actos de comercio con terceros e informar sobre la solvencia de estos terceros.

6 Fuente: BOE núm. 129, de 29 de mayo de 1992. Disponible en: http://www.boe.es/buscar/doc.php?id=BOE-A-1992-12347.


Si el agente incumple, produce que se resuelva el contrato y es posible que tenga que indemnizar por daños y perjuicios, aunque nunca deberá asumir el impago de un tercero.

Sobre su remuneración, la ley estipula lo que se cita a continuación:

SECCION 3.ª Remuneración del agente

Artículo 11 Sistemas de remuneración

1. La remuneración del agente consistirá en una cantidad fija, en una comisión o en una combinación de los dos sistemas anteriores. En defecto de pacto, la retribución se fijará de acuerdo con los usos de comercio del lugar donde el agente ejerza su actividad. Si éstos no existieran, percibirá el agente la retribución que fuera razonable teniendo en cuenta las circunstancias que hayan concurrido en la operación.

2. Se reputa comisión cualquier elemento de la remuneración que sea variable según el volumen o el valor de los actos u operaciones promovidos, y, en su caso, concluidos por el agente.

3. Cuando el agente sea retribuido total o parcialmente mediante comisión, se observará lo establecido en los artículos siguientes de esta sección.

Artículo 12 Comisión por actos u operaciones concluidos durante la vigencia del contrato de agencia

1. Por los actos y operaciones que se hayan concluido durante la vigencia del contrato de agencia, el agente tendrá derecho a la comisión cuando concurra alguna de las circunstancias siguientes:

a) Que el acto u operación de comercio se hayan concluido como consecuencia de la intervención profesional del agente.

b) Que el acto u operación de comercio se hayan concluido con una persona respecto de la cual el agente hubiera promovido y, en su caso, concluido con anterioridad un acto u operación de naturaleza análoga.

2. Cuando el agente tuviera la exclusiva para una zona geográfica o para un grupo determinado de personas, tendrá derecho a la comisión, siempre que el acto u operación de comercio se concluyan durante la vigencia del contrato de agencia con persona perteneciente a dicha zona o grupo, aunque el acto u operación no hayan sido promovidos ni concluidos por el agente.


Artículo 13 Comisión por actos u operaciones concluidos con posterioridad a la extinción del contrato de agencia

1. Por los actos u operaciones de comercio que se hayan concluido después de la terminación del contrato de agencia, el agente tendrá derecho a la comisión cuando concurra alguna de las circunstancias siguientes:

a) Que el acto u operación se deban principalmente a la actividad desarrollada por el agente durante la vigencia del contrato, siempre que se hubieran concluido dentro de los tres meses siguientes a partir de la extinción de dicho contrato.

b) Que el empresario o el agente hayan recibido el encargo o pedido antes de la extinción del contrato de agencia, siempre que el agente hubiera tenido derecho a percibir la comisión de haberse concluido el acto u operación de comercio durante la vigencia del contrato.

2. El agente no tendrá derecho a la comisión por los actos u operaciones concluidos durante la vigencia del contrato de agencia, si dicha comisión correspondiera a un agente anterior, salvo que, en atención a las circunstancias concurrentes, fuese equitativo distribuir la comisión entre ambos agentes.

Artículo 14 Devengo de la comisión

La comisión se devengará en el momento en que el empresario hubiera ejecutado o hubiera debido ejecutar el acto u operación de comercio, o éstos hubieran sido ejecutados total o parcialmente por el tercero.

Artículo 15 Derecho de información del agente

1. El empresario entregará al agente una relación de las comisiones devengadas por cada acto u operación, el último día del mes siguiente al trimestre natural en que se hubieran devengado, en defecto de pacto que establezca un plazo inferior. En la relación se consignarán los elementos esenciales en base a los que haya sido calculado el importe de las comisiones.

2. El agente tendrá derecho a exigir la exhibición de la contabilidad del empresario en los particulares necesarios para verificar todo lo relativo a las comisiones que le correspondan y en la forma prevenida en el Código de Comercio. Igualmente, tendrá derecho a que se le proporcionen las informaciones de que disponga el empresario y que sean necesarias para verificar su cuantía.

Artículo 16 Pago de la comisión

La comisión se pagará no más tarde del último día del mes siguiente al trimestre


natural en el que se hubiere devengado, salvo que se hubiere pactado pagarla en un plazo inferior.

Artículo 17 Pérdida del derecho a la comisión

El agente perderá el derecho a la comisión si el empresario prueba que el acto u operaciones concluidas por intermediación de aquél entre éste y el tercero no han sido ejecutados por circunstancias no imputables al empresario. En tal caso, la comisión que hubiera percibido el agente a cuenta del acto u operación pendiente de ejecución, deberá ser restituida inmediatamente al empresario.

Artículo 18 Rembolso de gastos

Salvo pacto en contrario, el agente no tendrá derecho al reembolso de los gastos que le hubiera originado el ejercicio de su actividad profesional.

Artículo 19 Garantía de las operaciones a cargo del agente

El pacto por cuya virtud el agente asuma el riesgo y ventura de uno, de varios o de la totalidad de los actos u operaciones promovidos o concluidos por cuenta de un empresario, será nulo si no consta por escrito y con expresión de la comisión a percibir. 7

El empresario, a su vez, actuará legalmente y de buena fe y ayudará al agente en su cometido, dotándolo de medios. Como hemos visto, la remuneración será pagada a través de una cantidad fija, una comisión o la combinatoria de ambas. Esto es lo que se denomina carácter conmutativo o aleatorio.

3.3.4. Extinción del contrato

Una característica destacada de este contrato es que el agente tiene reconocido un derecho a indemnización por clientela o por daños y perjuicios con un año de plazo de prescripción.

En el capítulo III la Ley 12/1992, de 27 mayo, sobre Contrato de Agencia, indica lo siguiente sobre la extinción del contrato:

(Artículo 23) Duración del contrato

El contrato de agencia podrá pactarse por tiempo determinado o indefinido. Si no se hubiera fijado una duración determinada, se entenderá que el contrato ha sido pactado por tiempo indefinido.

7 Fuente: BOE núm. 129, de 29 de mayo de 1992. Disponible en: http://www.boe.es/buscar/doc.php?id=BOE-A-1992-12347.


(Artículo 24 ) Extinción del contrato por tiempo determinado 1. El contrato de agencia convenido por tiempo determinado, se extinguirá por

cumplimiento del término pactado.

2. No obstante lo dispuesto en el número anterior, los contratos de agencia por tiempo determinado que continúen siendo ejecutados por ambas partes después de transcurrido el plazo inicialmente previsto, se considerarán transformados en contratos de duración indefinida.

(Artículo 25) Extinción del contrato de agencia por tiempo indefinido: el preaviso

1. El contrato de agencia de duración indefinida, se extinguirá por la denuncia unilateral de cualquiera de las partes mediante preaviso por escrito.

2. El plazo de preaviso será de un mes para cada año de vigencia del contrato, con un máximo de seis meses. Si el contrato de agencia hubiera estado vigente por tiempo inferior a un año, el plazo de preaviso será de un mes.

3. Las partes podrán pactar mayores plazos de preaviso, sin que el plazo para el preaviso del agente pueda ser inferior, en ningún caso, al establecido para el preaviso del empresario.

4. Salvo pacto en contrario el final del plazo de preaviso coincidirá coin el último día del mes.

5. Para la determinación del plazo de preaviso de los contratos por tiempo determinado que se hubieren transformado por ministerio de la ley en contratos de duración indefinida, se computará la duración que hubiera tenido el contrato por tiempo determinado, añadiendo a la misma el tiempo transcurrido desde que se produjo la transformación en contrato de duración indefinida.

(Artículo 26) Excepciones de las reglas anteriores

1. Cada una de las partes de un contrato de agencia pactado por tiempo determinado o indefinido podrá dar por finalizado el contrato en cualquier momento, sin necesidad de preaviso, en los siguientes casos:

a) Cuando la otra parte hubiere incumplido, total o parcialmente, las obligaciones legal o contractualmente establecidas.

b) Cuando la otra parte hubiere sido declarada en concurso.

2. En tales casos se entenderá que el contrato finaliza a la recepción de la notificación escrita en la que conste la voluntad de darlo por extinguido y la causa de la extinción.


(Artículo 27) Extinción por causa de muerte

El contrato de agencia se extinguirá por muerte o declaración de fallecimiento del agente. No se extinguirá por muerte o declaración de fallecimiento del empresario, aunque puedan denunciarlo sus sucesores en la empresa con el preaviso que proceda.

(Artículo 28) Indemnización por clientela

1. Cuando se extinga el contrato de agencia, sea por tiempo determinado o indefinido, el agente que hubiese aportado nuevos clientes al empresario o incrementado sensiblemente las operaciones con la clientela preexistente, tendrá derecho a una indemnización si su actividad anterior puede continuar produciendo ventajas sustanciales al empresario y resulta equitativamente procedente por la existencia de pactos de limitación de competencia, por las comisiones que pierda o por las demás circunstancias que concurran.

2. El derecho a la indemnización por clientela existe también en el caso de que el contrato se extinga por muerte o declaración de fallecimiento del agente.

3. La indemnización no podrá exceder, en ningún caso, del importe medio anual de las remuneraciones percibidas por el agente durante los últimos cinco años o, durante todo el período de duración del contrato, si éste fuese inferior.

(Artículo 29) Indemnización de daños y perjuicios

Sin perjuicio de la indemnización por clientela, el empresario que denuncie unilateralmente el contrato de agencia de duración indefinida, vendrá obligado a indemnizar los daños y perjuicios que, en su caso, la extinción anticipada haya causado al agente, siempre que la misma no permita la amortización de los gastos que el agente, instruido por el empresario, haya realizado para la ejecución del contrato.

(Artículo 30) Supuestos de inexistencia del derecho a la indemnización

El agente no tendrá derecho a la indemnización por clientela o de daños y perjuicios:

a) Cuando el empresario hubiese extinguido el contrato por causa de incumplimiento de las obligaciones legal o contractualmente establecidas a cargo del agente.

b) Cuando el agente hubiese denunciado el contrato, salvo que la denuncia tuviera como causa circunstancias imputables al empresario, o se fundara


en la edad, la invalidez o la enfermedad del agente y no pudiera exigírsele razonablemente la continuidad de sus actividades.

c) Cuando, con el consentimiento del empresario, el agente hubiese cedido a un tercero los derechos y las obligaciones de que era titular en virtud del contrato de agencia.

(Artículo 31) Prescripción

La acción para reclamar la indemnización por clientela o la indemnización de daños y perjuicios prescribirá al año a contar desde la extinción del contrato. 8

El contrato de agencia, a modo de conclusión, se emplea para implementar redes comerciales empresariales. Los agentes pueden, bajo este marco, desarrollar fructíferamente su carrera.

3 .4. El código deontológico del agente comercial

El código deontológico del agente comercial fue aprobado por el Consejo General en reunión plenaria y por la Asamblea Nacional de Presidentes el día 5 de diciembre de 1990.

Sus principios generales son los siguientes: Artículo 1º. Los Agentes Comerciales están sujetos, además de a la

responsabilidad penal y civil por los delitos, faltas y perjuicios cometidos o causados en el ejercicio de su profesión, a responsabilidad disciplinaria en el caso de infracción de sus deberes profesionales y normas deontológicas.

Artículo 2º. El Agente Comercial deberá mantener en todo momento la dignidad de su profesión. Deberá, por tanto, abstenerse de toda conducta que pueda redundar en descrédito de la Agencia Comercial.

Artículo 3º. La probidad que se le exige al Agente Comercial no se refiere tan solo la corrección desde el punto de vista pecuniario; requiere además, lealtad personal, veracidad y buena fe. La conducta del Agente Comercial debe estar garantizada en sus relaciones con sus representadas y sus clientes. No debe realizar actos fraudulentos, y debe abstenerse de realizar acto alguno que estorbe o impida la disciplina y usos comerciales o redunde en daño o perjuicio de los intereses que le están confiados.

8 Fuente: BOE núm. 129, de 29 de mayo de 1992. Disponible en: http://www.boe.es/buscar/doc.php?id=BOE-A-1992-12347


Artículo 4º. El Agente Comercial debe poner el máximo empeño y diligencia en su preparación e información, y mantener en óptimo estado sus medios usuales de trabajo. Deberá realizar igualmente toda clase de actuaciones y averiguaciones que, aun no siéndole estrictamente exigibles, favorezcan la buena marcha de las operaciones que le han sido encomendadas.

Artículo 5º. No podrán ejercer la Agencia Comercial, por sí o por persona interpuesta.

• Los que no tengan capacidad legal para el ejercicio del comercio o, en su caso, para ser admitidas en un puesto de trabajo, según las leyes vigentes.

• Los que con arreglo a lo establecido en disposiciones especiales sean incompatibles para dicho ejercicio.

• Todos aquellos que por razón de su función, cargo, profesión u oficio de carácter público o privado puedan ejercer coacción o gozar de privilegio en las operaciones propias del Agente Comercial. 9

Imagen 6 - Código deontológico del agente comercial

9 En este enlace se puede descargar de manera íntegra en la siguiente fuente: http://www.consellcat.org/pdf/codigodeontologico.pdf


3.4.1. La colegiación del agente

La colegiación supone la fuerza que se ejerce uniendo la voluntad de un colectivo, la colegiación de los agentes se ocupa de defender los intereses de todos y cada uno de sus miembros y ejercer la defensa de su profesionalidad. Desde la colegiación se pone a servicio de los profesionales de la Agencia Comercial todo lo necesario para el adecuado desarrollo de su actividad, su protección y su respaldo: asesoramiento jurídico y fiscal, contacto con empresas que solicitan agentes, secciones de especializadas, información comercial, etc. Y lo más importante: una doble garantía para el colegiado y la empresa representada de pertenecer a un colectivo organizado e identificar a un verdadero profesional.

Procedimiento de colegiación

Para la solicitud y admisión (aunque podría darse el caso de la denegación) se requiere:

• Solicitud a través del modelo colegialmente aprobado, junto con la documentación requerida, ante el colegio que corresponda.

• Si transcurrido el plazo de resolución notificación no se hubiera notificado resolución expresa se entenderá estimada la solicitud.

• Los distintos colegios trasladarán al Consejo General todas las solicitudes para formar parte del censo general.

Los nacionales de estados miembros del Espacio Económico Europeo y

Imagen 7- Consejo General de Colegios de Agentes Comerciales de España


los ciudadanos de terceros países cumplirán con los mismos requisitos que los nacionales españoles. En el primer caso les será de aplicación el Real Decreto 1837/2008, de 8 de noviembre, por el que se incorporan al Ordenamiento Jurídico Español la Directiva 2005/36/CE, del Parlamento Europeo y del Consejo, de 7 de septiembre de 2005, y la Directiva 2006/100/CE, del Consejo, de 20 de noviembre de 2006, relativas al Reconocimiento de Cualificaciones Profesionales, así como a Determinados Aspectos del Ejercicio de la Profesión de Abogado. En el segundo, los ciudadanos de terceros países podrán acreditar los títulos extranjeros que sean homologados al título de agente comercial conforme lo establecido en los tratados internacionales en los que sea parte el Reino de España o en aquellos en que lo sea la Unión Europea.

Requisitos

о Tener cumplidos los 18 años o en su defecto estar emancipado de sus padres o tutores.

о Fotocopia del Documento Nacional de Identidad (en caso de no ser nacidos en España, autentificada por notario).

о Dos fotografías tamaño carnet.

о Realizar un curso de iniciación a la agencia comercial (8 h), en ocasiones.

о Abonar los gastos de inscripción al darse de alta.

о Designar domiciliación bancaria para el pago de cuotas colegiales.

о También es posible colegiarse a través de Ventanilla Única.

Imagen 8 - Ventanilla Única


3 .5. Otros contratos de intermediación

3.5.1. Contrato de distribución

Un contrato de distribución es aquel en virtud del cual una empresa (fabricante) se compromete a vender sus productos a otra empresa (distribuidor) en un determinado territorio y con fines de reventa.

Se entiende por reventa la venta de bienes sin transformar, es decir, en el mismo estado en que se encontraban cuando fueron suministrados.

La retribución de la empresa distribuidora se obtiene de la diferencia entre el precio de reventa y el precio de compra del producto.

Generalmente la empresa distribuidora, además de proceder a la venta del producto adquirido, asume la prestación de determinados servicios:

• Reparaciones y venta de repuestos

• Servicios de posventa.

En el comercio exterior se reconoce al distribuidor como el importador y comprador de los productos para su reventa en su país disponiendo de medios para su almacenamiento y distribución al nivel de mayorista, y en algunos casos directamente como detallista. Por su parte el fabricante o vendedor es el exportador.

El contrato de franquicia es aquel acuerdo en virtud del cual una parte, el franquiciador, cede a otra, el franquiciado, a cambio de una contraprestación

Foto 13 - Empresa de distribución


económica, el derecho a la explotación de una franquicia para comercializar determinados productos o servicios.

La franquicia es un conjunto de derechos de propiedad industrial o intelectual relativos a marcas, nombres comerciales, rótulos de establecimientos, modelos, diseños derechos de autor, know-how o patentes que deben explotarse para la venta de productos o prestación de servicios.

3.5.2. Contrato de comisión

Regulado en el artículo 244 y siguientes del Código de Comercio, la comisión es el mandato mercantil. El mandato, según el artículo 1709 del Código Civil «es un contrato por el que se obliga una persona a prestar algún servicio o hacer alguna cosa por cuenta o encargo de otra».

Las partes del contrato son dos: el comitente y el comisionista (la persona que recibe el encargo).

El comisionista puede actuar frente a los terceros con quienes negocia o contrata de dos maneras:

• En nombre propio, sin identificar quién es su representado de manera que todas las relaciones jurídicas y consecuencias que deriven del negocio van a recaer directamente sobre él. En el entorno de las relaciones internas entre comitente y comisionista puede dar traslado de las mismas al comitente.

• En nombre del comitente poniendo de manifiesto que actúa por cuenta de este, identificando su nombre y apellidos o denominación social y su domicilio. El contrato va a generar directamente efectos entre el comitente y los sujetos que negociaron o contrataron con el comisionista.

El comisionista está obligado a:

• Siguiendo las indicaciones o instrucciones del comitente, cumplir el encargo diligentemente.

• Derivado de lo anterior y salvo autorización expresa del comitente, sin poder delegar en otra persona, con independencia de que pueda


tener empleados bajo su responsabilidad para llevarlo a cabo, cumplir personalmente.

• Liquidar y rendir las cuentas al comitente del encargo recibido una vez finalizado dicho encargo.

• Suministrar al comitente las noticias y la información que interesen al buen éxito de la negociación y comunicarle instantáneamente la celebración del contrato.

• Prohibición de auto entrada: esto quiere decir que cuando la comisión tenga por objetivo efectuar compraventas, el comisionista, salvo autorización expresa de su comitente, no podrá comprar para sí mismo lo que el comitente pretenda vender, ni vender de sus bienes lo que el comitente quiera comprar.

El comisionista tiene los siguientes derechos:

• Prelación o preferencia sobre a los demás acreedores del comitente (salvo el transportista) para que las cantidades que le adeuda el comitente le sean abonadas por cuenta del producto.

• Puede retener los efectos (mercaderías) que el comitente le hubiera remitido en consignación en tanto dicho comitente no le pague la comisión, anticipos y gasto en los que el comisionista hubiera incurrido para cumplir el encargo.

El comitente, por su parte, tiene las siguientes obligaciones:

• Establecer la oportuna provisión de fondos.

• Efectuar el pago de la retribución pactada al comisionista.

• Reembolsar al comisionista los gastos y desembolsos que estén justificados.

• Asumir los efectos del contrato acordados por el comisionista con terceros.

Generalmente el comisionista no asume el riesgo de las operaciones en las que participa y no responde frente al comitente de un posible incumplimiento por parte de los terceros con quienes contrató, excepto que explícitamente se pacte de esa manera en el contrato, en cuyo caso, además de la comisión


ordinaria recibirá otra denominada de garantía.

3 .6. Trámites administrativos previos para

ejercer la actividadUno de los primeros trámites es la redacción y firma del contrato entre las

partes: se hace constar la intencionalidad de crear una comunidad de bienes o una sociedad civil. Se identifica a los comuneros o socios y las aportaciones de cada uno; se establece la denominación, domicilio social y el objeto de la comunidad o sociedad; el régimen de reparto de los beneficios; la duración de la sociedad o comunidad etc.

Otro trámite es la certificación negativa de denominación o nota simple de certificación negativa para sociedad colectiva, limitada, anónima, limitada nueva empresa, laboral, cooperativa y comanditaria. Se lleva a cabo para la obtención de un nombre, y se realiza en el Registro Mercantil. La reserva de denominación tiene una vigencia de 15 meses, pero pasados 2 meses se solicitará la renovación de la certificación.

Otro trámite previo, autorización previa administrativa, es la calificación del proyecto de estatutos por parte de sociedades laborales o cooperativas. Debe solicitarla uno de los promotores del tipo de sociedad que se va a fundar.

La redacción de estatutos y la escritura de constitución es otro paso fundamental para sociedades colectivas, anónimas, limitadas, limitadas nueva

Imagen 9- Portal web de ICEX


empresa, laboral, comanditarias y cooperativas. Se efectúa ante notario elegido por los socios, y un abogado suele ser el encargado de redactarlos. La documentación necesaria es la certificación negativa de la denominación, los estatutos, y en el caso de aportaciones dinerarias el certificado bancario de ingreso.

Señalamos finalmente, como trámite previo, el depósito bancario o desembolso del capital social exigido, excepto si son aportaciones no dinerarias. Deben efectuarlo las sociedades anónimas, limitadas y limitadas nueva empresa, y se efectúa en la entidad bancaria elegida por los promotores. El plazo es de dos meses de caducidad de la certificación bancaria del depósito.

Los trámites administrativos se han facilitado a causa de la creación de la Ventanilla Única Empresarial (VUE). Esta iniciativa responde a una labor conjunta de todas las Administraciones Públicas (Administración General del Estado, Comunidades Autónomas, Administraciones Locales y también las Cámaras de Comercio) permite sustituir varios meses de trámites por unos pocos días gracias a la constitución de centros integrados de tramitación y de asesoramiento al emprendedor.

La red de Ventanillas Únicas Empresariales está disponible en el siguiente enlace: http://www.ventanillaempresarial.org.

3.6.2.Obtención de licencias

Los trámites administrativos necesarios para la constitución de una empresa variarán en función de la forma jurídica que se haya elegido y de las actividades que se vayan a desarrollar.

Imagen 10 - Ventanilla única empresarial


Uno de los trámites iniciales necesarios para iniciar la actividad de la empresa es la solicitud de las licencias adecuadas en función del tipo de actividad de la empresa. Estas solicitudes se realizan en el ayuntamiento del municipio en el cual la empresa ejercerá su actividad.

Tras la obtención del CIF definitivo en la Administración o Delegación de la Agencia Estatal de Administración Tributaria correspondiente al domicilio fiscal de la sociedad o comunidad, o ventanilla única empresarial, se debe aportar el modelo 036, fotocopia del DNI de los firmantes, el original y 2 copias del contrato privado entre las partes o el original y la copia de la primera copia de la escritura de constitución inscrita en el Registro Mercantil con el CIF provisional. Esto se debe realizar una vez inscrita la sociedad y antes de la caducidad del CIF provisional, que es de seis meses.

Tras este trámite, lo siguiente es la inscripción en el Registro de la Propiedad Inmobiliaria de todas las empresas. Se trata de la anotación o inscripción de los actos y contratos relativos al dominio y demás derechos reales sobre bienes inmuebles, o lo que es lo mismo, a titulo enunciativo, la compra y transmisión de dichos bienes y la constitución y cancelación de hipotecas sobre los mismos.

El siguiente paso es la obtención de licencias de obras y de apertura, que deben llevar a cabo todo tipo de empresas. Las licencias de obras sirven para la realización de cualquier tipo de obras en naves, locales edificios, etc. dentro de un ayuntamiento. Las licencias de apertura certifican que la solicitud del administrado es de conformidad con las normas de uso previstas en los planes de urbanismo. Se obtienen, como ya hemos indicado, en el ayuntamiento objeto de dónde se va a instalar el negocio.

Finalmente, se efectúa la comunicación de apertura de centro de trabajo. También deben hacerlo todas las empresas en la Dirección General de Trabajo o en la Ventanilla Única Empresarial, con el modelo oficial correspondiente y dentro de los 30 días siguientes al inicio de la actividad y la apertura del centro de trabajo.

3.6.2. Permisos y reglamentación de la actividad

Los trámites y permisos para la reglamentación de la actividad son los siguientes y se clasifican en:


Trámites fiscales

• Alta en el censo de empresarios: declaración censal de comienzo, modificación o cese de actividad que han de presentar a efectos fiscales los empresarios individuales, los profesionales y las sociedades.

• Impuesto sobre actividades económicas: es un tributo derivado del ejercicio de actividades empresariales, profesionales o artísticas.

Trámites laborales

• Afiliación y número de la Seguridad Social: acto administrativo por el que la Tesorería General de la Seguridad Social reconoce a la persona física su inclusión por primera vez en el Sistema de Seguridad Social.

• Alta en el régimen de la Seguridad Social: el sistema de la Seguridad Social es un conjunto de regímenes a través de los cuales el Estado garantiza a las personas comprendidas en su campo de aplicación la protección adecuada en las contingencias y situaciones que la ley define.

• Inscripción de la empresa: la inscripción es el acto administrativo por el que la Tesorería General de la Seguridad Social asigna al empresario un número para su identificación y control de sus obligaciones en el respectivo Régimen del Sistema de la Seguridad Social.

• Comunicación de apertura del centro de trabajo: constituida la sociedad o decidida por el empresario la iniciación de su actividad, se deberá proceder a la comunicación de apertura del centro de trabajo, a efectos del control de las condiciones de Seguridad y Salud Laboral.

• Alta de los contratos de trabajo: legalización o alta de los contratos de trabajo de los trabajadores por cuenta ajena.

Libro

• Adquisición y legalización del libro de visitas: libro de carácter obligatorio para las empresas que anota las diligencias que practiquen los inspectores de trabajo tras el resultado de las visitas realizadas a la empresa.

Registro

• Inscripción en el registro industrial: inscripción del establecimiento en el


Registro Industrial y autorización de la puesta en marcha de la actividad industrial (para empresas industriales).

• Inscripción en el registro de la propiedad inmobiliaria: inscripción o anotación de los actos y contratos relativos al dominio y demás derechos reales sobre bienes inmuebles, es decir, a título enunciativo, adquisición y transmisión de dichos bienes y constitución y cancelación de hipotecas sobre los mismos.

• Registro de signos distintivos: el registro de una marca o un nombre comercial otorga a la empresa el derecho exclusivo a impedir que terceros comercialicen productos/servicios idénticos o similares con el mismo signo distintivo.

• Registro de ficheros de carácter personal: el emprendedor que vaya a crear su empresa deberá tener en cuenta las obligaciones de la Ley Orgánica de Protección de Datos (Ley Orgánica 15/1999, de 13 de diciembre, de Protección de Datos de Carácter Personal).

Imagen 11 - Secretaría General y Dirección General de Industria y de la pequeña y mediana

empresa


aUtoevalUación

1 . Indica cómo se regulan los horarios comerciales en España.

2 . ¿Qué otras figuras para ejercer la actividad por cuenta

propia conoces?

3 . Define «agente comercial».

4 . Indica los elementos del contrato de agencia comercial.

5 . Señala las normas de la OMC.


Dirección comercial y logÍstica comercial 4

UniDaD

• ConteniDo 4.1. Planificación y estrategias comerciales

4.2. Promoción de ventas

4.3. La logística comercial en la gestión de ventas de productos y servicios.

4.4. Registro, gestión y tratamiento de la información comercial, de clientes, productos y/o servicios comerciales

4.5. Redes al servicio de la actividad comercial

aUtoevalUación


4 .1. Planificación y estrategias comerciales

La función de planificación hasta fechas recientes consistía en una simple proyección de futuro de los datos históricos de la empresa, extrapolando el momento actual sin incluir grandes variaciones. Sin embargo, el actual panorama de los mercados, la incipiente globalización, la competitividad, los ciclos económicos cambiantes, la competencia interna e internacional, las nuevas regulaciones y normativas, las variaciones de los precios, las tasas de interés y los tipos de cambio fluctuantes, y el impacto de la tecnología hacen inviable una planificación tan estática.

Como consecuencia de lo expuesto, la antigua planificación convencional ha dado paso a la llamada planificación estratégica, que se basa en el supuesto de partida de la evolución de los mercados y en la necesidad de identificar estos cambios y de reaccionar ante ellos.

Las empresas deben seguir los cambios que se van produciendo en todos los aspectos relevantes. Es necesario valorar en cada momento los requisitos precisos para continuar teniendo éxito, y comprobar que existe una concordancia entre las exigencias del mercado y las áreas de competencia de la empresa. Si este seguimiento no se produce de forma adecuada, al cabo de un tiempo puede encontrarse que la evolución del mercado no es seguida por una evolución paralela de la empresa, de modo que es incapaz de servir a dicho mercado de manera eficaz. Es por ello que las empresas deben ser flexibles a los cambio y buscar su posición competitiva, aunque esta cambie o evolucione.

Se trata pues de un proceso mediante el cual la dirección diseña y mantiene una relación continua entre la propia empresa y el entorno en el que se desenvuelve, mediante el empleo de una misión y visión corporativa y objetivos y estrategias de crecimiento para el conjunto de operaciones de la organización, así como la gestión de la cartera de los distintas actividades o negocios que lleve a cabo la empresa. El resultado final de este proceso es la elaboración del plan estratégico de la empresa, con el cual el plan de marketing, que se elabora a posteriori, deberá estar en perfecta harmonía.


4.1.1. Planificación estratégica y marketing: variables de marketing

En el proceso de planificación estratégica, que influye en toda la organización, el marketing representa el nexo de unión entre los clientes, la competencia y los objetivos de la empresa. De ahí la gran relevancia de la valoración de las oportunidades, el interés relativo de unos mercados o de otros, y el posicionamiento competitivo, porque son todos ellos elementos fundamentales para la planificación estratégica de la empresa global.

El departamento de marketing llevará a cabo su planificación de forma coherente con los objetivos estratégicos del conjunto de la organización, y abarcará tanto aspectos estratégicos como aspectos operativos. Si las actividades de marketing no se realizasen de acuerdo con una planificación, generarían una desorganización, errores y sobre todo una falta grave de visión global en la compañía.

La planificación estratégica de marketing es un proceso a través del cual, de manera sistemática, se trata de proyectar cómo será el futuro entorno en el que se moverá la empresa ponderando las oportunidades y opciones que se manejan, seleccionando los objetivos y llevando a término las acciones y estrategias para conseguirlos de una forma eficiente. En el desarrollo de este proceso se analizan las oportunidades del mercado y se decide el posicionamiento de la oferta de productos: a qué clientes se dirige, con qué competidores se lucha, etc., y se

Esquema 16 - Niveles de planificación en la empresa


diseñan los programas y los sistemas de control para lograr los objetivos.

En definitiva, el plan estratégico de marketing debe definir de manera clara los objetivos que se persiguen y las estrategias y acciones que se pretende desarrollar, indicando las fechas, los responsables de las mismas y los resultados esperados.

El destino que se pretende dar a un plan determinado va a depender de la naturaleza del plan en cuestión, ya que puede haber distintos planes de marketing. Los planes a corto plazo son los denominados operativos, y se dirigen a lograr objetivos concretos (un año o menos de un año de duración). Los planes a medio plazo, por su parte, son proyectos con un desarrollo superior como el salto a la internacionalización. También hay planes específicos para determinados sectores y los planes a largo plazo (entre 3 y 20 años), que suelen estar supeditados a grandes inversiones. Por último, también existen planes de contingencias como medio preventivo a determinadas situaciones gravosas que se puedan producir.

El plan de marketing:

Las ventajas de la planificación son claras: sirve para adelantarse a situaciones que se pueden producir de manera efectiva, dota de una visión analítica del entorno en el que se mueve la organización y examina las fortalezas y debilidades

• Es un documento escrito y flexible.

• Detalla todas las variables específicas de marketing- marketing mix

• Está dirigido a la consecución de los objetivos marcados.

• Suelen ser realizados a largo plazo (5 años), aunque hoy en día suelen ser anuales.

• Debe ser sencillo y fácil de entender.

• Debe ser práctico y realista en cuanto a las metas y formas de lograrlas.

• Las estrategias deben ser coherentes.

• El presupuesto económico debe ser realista.

Esquema 17 - Atributos del plan estratégico de marketing


de la misma, detecta las opciones posibles y selecciona las más idóneas, permite asignar los recursos escasos de forma eficiente y define los objetivos que se pretenden conseguir. Además permite el seguimiento de la eficacia de los medios y estrategias usadas y detecta a tiempo las desviaciones que se puedan producir, suministra la información para generar las medidas correctoras, a fin de alcanzar los objetivos previstos, y ayuda a las organizaciones a gestionar el cambio.

El plan estratégico de marketing, que incluye el plan operativo, abarca toda la estructura del mercado, es decir todo lo referido a los clientes, a la competencia y a las propias capacidades específicas de la empresa. El plan de marketing operativo se concentra más en la estrategia del mix (la mezcla de las variables clásicas de marketing) que se va a emplear para conseguir los objetivos deseados, y se centra en acciones sobre líneas de productos, productos concretos y segmentos de mercado.

El plan de marketing estratégico involucra a toda la organización y no solamente al propio departamento de marketing, y debe elaborarse a nivel de la unidad estratégica de negocio (UNE) que corresponda, ya sea esta toda la organización o una actividad o división en concreto.

El plan de marketing también integra las distintas tareas y actividades de marketing, asignando los recursos disponibles y midiendo los progresos. El plan de marketing consta, por lo menos, de los siguientes estadios, y debe incluir siempre timings, responsables y presupuesto en cada paso:

• Análisis de las oportunidades del mercado y de la situación.

• Selección del mercado/s objetivo/s.

• Estrategias de posicionamiento.

• Desarrollo de sistemas de marketing.

• Desarrollo del plan o planes operativos de marketing.

• Puesta en marcha del plan, ejecución.

• Control del plan y corrección de las desviaciones.


Cuando el plan de marketing se realiza por primera vez, y teniendo en cuenta la cantidad de información que requiere la elaboración del plan y las diferentes áreas de la empresa que deben aportar información (producción, ventas, publicidad, etc.), se debe crear un cronograma que detalle las fechas en las que se iniciarán y en las que se terminarán las distintas actividades que se van a llevar a cabo. La primera vez todo el proceso resultará más lento, complicado, pero a medida que los departamentos involucrados adquieren más práctica, el proceso se simplificará y se dispondrá de más datos. El plan de marketing es una actividad muy proactiva en la que se experimentan mejoras continuas según se va realizando año tras año.

4.1.2. Plan estratégico de ventas: objetivos comerciales y objetivos de ventas

Importancia de la planificación: planificación y objetivos

La planificación repercute intensamente sobre todas las demás actividades de

Esquema 18 - El proceso de control


organización y dirección de la empresa, y puede justificar la no continuación de una actividad determinada o de un proyecto.

La actividad de planificación es esencial para una gestión efectiva de ventas y puede dirigirse de varias maneras:

о Planificación de la incorporación de productos.

о Planificación de los canales de distribución.

о Planificación de las necesidades de los equipos de vendedores.

о Planificación de la distribución física: almacenaje.

о Planificación de las actividades promocionales.

о Planificación de control.

о Planificación de los recursos y asignaciones financieros.

La dirección comercial determinará también los objetivos de la organización de acuerdo con la política establecida por la empresa:

о Política colectiva.

о Objetivos de la empresa.

о Objetivos departamentales

о Objetivos de la dirección

о Objetivos individuales.

Objetivos

Podemos definir los objetivos como los fines reconocibles, predeterminados y proyectados hacia los que se dirigen las actividades de la organización.

Toda organización debe tener unos objetivos netamente definidos, hacia los que dirigir sus actividades. En el ámbito de la comercialización la gama de objetivos es muy amplia, pero destacan los siguientes:

о Objetivos de ventas: alcanzar una cifra de facturación mensual o anual determinada, o conseguir un número de clientes «x».


о Objetivos de márgenes: lograr un margen unitario por producto igual a un tanto por ciento determinado, o una contribución marginal de tantos euros.

о Objetivos de participación en el mercado: llevar a la marca a conseguir un determinado porcentaje de participación en el consumo global.

Los objetivos citados son cuantitativos, pero se podrían incluir los de índole cualitativa como el liderazgo del mercado, la imagen de marca, etc.

• Características de los objetivos:

Los objetivos ofrecen cuatro ventajas a la organización:

о Dirección: los objetivos fijan una finalidad hacia la que tanto la dirección, como el personal, deben dirigir sus esfuerzos.

о Motivación: cuando están claramente definidos y establecidos sirven para motivar al personal de ventas.

о Control: los objetivos bien establecidos constituyen una base firme para el proceso de control. Se observarán los resultados para verificar que se cumplen las previsiones y para aplicar variaciones en su contenido.

о Los objetivos fijan el estilo de la dirección.

• Determinación de objetivos:

La labor de la dirección de ventas para determinar objetivos es particularmente complicada, ya que ha de manejar factores no controlables por la empresa como las tendencias del consumidor, las tendencias económicas, el nivel general de inversión y las influencias sociales.

• Fijación de objetivos:

En las pequeñas empresas los objetivos son muy simples y se pueden comunicar de manera sencilla al personal. En las grandes empresas, sin embargo, las estructuras orgánicas son mucho más complejas.

Si el objetivo es trazar planes para la obtención de mayores beneficios, habrá que incluir en los mismos otros fines menos destacados:


о Crecimiento colectivo, diversificación de funciones, innovación de nuevos productos, introducción en nuevos mercados, aumento de la participación en los mercados existentes e integración económica por absorciones, fisiones o compras.

о Función de la planificación: consiste en decidir hasta dónde pueden cumplirse los objetivos con los recursos disponibles. La decisión de un gerente de ventas, por ejemplo, que piensa en nuevos mercados y en la exportación para la introducción de un nuevo producto, tendrá que considerar con qué posibilidades cuenta:

– Equipo de vendedores.

– Capacidad de producción.

– Recursos financieros.

– Publicidad y otros gastos de promoción.

Una empresa tiene unos gastos fijos que se producen se venda o no, y que no aumentan aun cuando se incrementan las ventas. Otros gastos son variables y van creciendo de acuerdo con la mayor actividad de producción o de ventas y por manos de obra, embalajes, materiales, etc.

En la imagen 12, vemos que los gastos fijos (A-A’) se mantienen constantes

y se inician en un nivel superior del punto de partida de las ventas. Los gastos variables (B-B’) parten del punto de gasto fijo y siguen una línea ascendente proporcional a la línea de ventas (C-C’).

Imagen 12 - Ventas


Al seguir aumentando las ventas, este sector cruza las líneas correspondientes a gastos fijos y a gastos variables. La intersección es el punto de equilibrio o de ruptura del equilibrio en el que los gastos y los ingresos son iguales, pero a partir de ese punto de ruptura, los beneficios aumentan en mayor proporción dado que el gasto fijo se distribuye entre un mayor número de unidades de producción.

La planificación estratégica de las ventas debe de tratar de predecir las que pueden conseguirse en un plazo dado a fin de que pueda anticiparse el grado de beneficios que se calcula obtener, de manera realista.

La predicción de ventas, en términos de cantidad, precio y tiempo, es esencial para el establecimiento de unos objetivos realistas y es fundamental para la función planificadora.

Elementos de la planificación de ventas

La primera responsabilidad para conseguir que los objetivos de ventas y beneficios se cumplan es la planificación y el control de la gestión física vendedora. Para ello habrá que:

• Dirigir y controlar las actividades de los vendedores.

• Decidir qué canales de distribución son más convenientes para las necesidades del cliente.

• Asegurar que las actividades se cumplan dentro de las limitaciones de los presupuestos financieros.

En toda organización son muy importantes los equipos de vendedores para tener la seguridad de que los vendedores realizan su tarea con eficacia y en un nivel de gasto aceptable, y para ello hace falta una sólida labor de planificación y control. Para conseguirlo, la gestión planificadora debe comprender:

• Un sistema normalizado de los informes de ventas.

• La determinación de normas de actuación para el personal de ventas.

• La valoración de los resultados de las ventas en relación a los resultados previstos en el plan.

• El establecimiento de un sistema estadístico de análisis y valoración de las ventas.


• La creación de un sistema adecuado de control constante de la información, para corregir deficiencia.

4.1.3. Presupuesto de ventas

El plan financiero de una empresa descansa sobre el presupuesto de ventas, ya que estas son su principal ingreso. Se define como el documento que representa las estimaciones, de manera cuantitativa, de los ingresos futuros de una empresa por medio del pronóstico de las ventas, y se complementa con el presupuesto de gastos.

Todo presupuesto de ventas incluye los servicios y/o productos que comercializa la empresa en unidades, precios unitarios y volumen de ingresos.

Las ventajas del presupuesto de ventas son las siguientes:

• Planificación de las compras.

• Conocimiento exhaustivo de productos y clientes.

• Planeamiento eficaz del flujo de efectivo.

• Planificación de la producción.

• Identificación de la tendencia de ventas.

• Determinación del retorno de la inversión.

• Identificación de la reducción de costos.

Las partes determinantes del presupuesto de ventas son:

• Sueldos.

• Comisiones.

• Seguros.

• Almacenamiento.

• Embalaje.

• Transportes.

• Servicios de mantenimiento.

• Garantías.


Se dividen en:

• Gastos de ventas: salarios, comisiones, incentivos, dietas, movilidad, gastos de representación, seminarios, charlas, descuentos, etc.

• Gastos de distribución: embalaje y despacho de pedidos, facturación, créditos, garantía de producto, devoluciones y muestras.

• Gastos de administración: reclutamiento, capacitación, reuniones de ventas, consumibles, comunicaciones y depreciación de equipos.

Los costos de ventas son los siguientes:

• Costos fijos: no varían aunque varíen las ventas, sino que cambian a largo plazo. Por ejemplo los salarios o la depreciación de los equipos.

• Costos variables: varían directamente según la variación de los resultados de las ventas, se controlan y cambian a corto plazo. Por ejemplo las comisiones.

Los métodos de asignación de gastos pueden ser:

• Método proporcional: parte de los ingresos que exceden de los costos de bienes se gastarán en costos administrativos.

• Método porcentual: se determina en función de un porcentaje específico del ingreso de ventas.

• Paridad competitiva: se refiere a la paridad competitiva de competidores específicos, o el promedio del sector (absoluto o porcentual)

El presupuesto base cero es un método de planeación y presupuestación que reevalúa cada año todos los programas y gastos, proporcionando información detallada sobre los recursos económicos que se necesitan para lograr los objetivos fijados.

La elaboración del presupuesto de ventas consiste en:

• Análisis y revisión de la situación.

• Identificación de oportunidades y problemas.

• Elaboración del pronóstico de ventas.

• Despliegue de objetivos de ventas.


• Determinación de la estrategia de ventas.

• Especificación de recursos disponibles.

• Elaboración del presupuesto de ventas.

• Revisión y aprobación del presupuesto.

4 .2. Promoción de ventas

La promoción de ventas es una función comercial cuyo objetivo es crear un impulso para la compra, ofrecido solamente durante un periodo limitado.

Su finalidad es desencadenar un interés activo hacia el producto, para que el cliente final lo compre y los demás públicos objetivos tengan interés en venderlo o recomendarlo.

4.2.1. Objetivos

Como objetivos fundamentales o generales de cualquier promoción de ventas destacan:

Foto 14 - Display promoción


• Conseguir un fuerte incremento de ventas.

• Incrementar el número de puntos de venta en los que se vende el producto.

• Compensar la estacionalidad del producto.

• Eliminar stocks.

• Facilitar la introducción de un nuevo producto.

• Contrarrestar la competencia.

La promoción de ventas pretende conseguir un fuerte incremento de ventas que hagan posible potenciar su curva de crecimiento, o bien paliar o corregir su tendencia a la estabilidad o al decrecimiento. Pretende aumentar el número de puntos de venta en los que se ofrezca el producto, es decir, ampliar la red de distribución.

4.2.2. Acciones promocionales: efectos y costes

1) Promoción dirigida al cliente final: la promoción de ventas pretende interesar al cliente final para que compre un producto. Este propósito general se concreta en los siguientes objetivos:

• Acelerar el momento de la prueba del producto, en caso de que se trate de un nuevo producto.

• Acelerar el paso de la fase de prueba a la de consumo o uso continuado.

• Estimular a los compradores indecisos e influir en ellos de modo que adquieran el producto que se promociona.

• Mantener la fidelidad de los clientes actuales.

• Fomentar nuevos usos del producto.

• Mantener la cuota o porcentaje de participación del mercado a corto plazo.

• Crear un ambiente de interés hacia el producto

• Aumentar la frecuencia o cantidad de compra.


• Atraer a los clientes que se hubieran pasado a la competencia en la compra de productos.

• Incrementar el nivel de penetración en el mercado, es decir, crear nuevos clientes del producto.

2) Promoción dirigida al distribuidor : la distribución de productos se realiza fundamentalmente a través de intermediarios, es decir, mediante canales de distribución.

Los distribuidores necesitan motivaciones ocasionales para adquirir los productos de determinados fabricantes y prestarles una atención especial en el momento de la venta al cliente final. Esta motivación o estímulo está constituida por la promoción de venta, entre cuyos objetivos destacan:

• Aumentar la distribución del producto.

• Obtener más y mejor exposición en el punto de venta.

• Conseguir una rápida penetración en la distribución

• Obtener colaboración por parte del intermediario.

• Dar una impresión de dinamismo en la actuación empresarial.

• Mantener la fidelidad del distribuidor, consiguiendo que aconseje los productos promovidos por la empresa antes que los de la competencia.

• Lograr que el cliente acepte positivamente un incremento de precios o un nuevo producto.

Foto 15 - Promoción de FOX


• Convencer al distribuidor para que adquiera la gama completa de un producto o línea de productos.

3) Promoción dirigida a la fuerza de ventas: la fuerza de ventas es un factor clave para que se cumplan los objetivos de ventas fijados por la empresa. Una forma muy utilizada de estimular al equipo de vendedores es mediante la promoción de ventas. La realización de concursos entre vendedores, la modernización del sistema de presentación de productos y la preparación del vendedor pueden servir como medios para estimularles y proporcionarles seguridad y confianza en sí mismos. Esto, en definitiva, contribuye en gran medida a la consecución de un incremento de las ventas.

4) Promoción dirigida al prescriptor: el prescriptor es la persona que emite una prescripción u opinión que es valorada por el comprador potencial, sobre una marca o producto. Por esta razón a la empresa le interesa:

• Darle a conocer sus productos.

• Sensibilizar ante la marca.

• Obtener su adhesión.

Un ejemplo pueden ser los deportistas de élite en el empleo de prendas y artículos deportivos relacionados con la especialidad que practican: tenis, fútbol, atletismo, etc.

Debemos tener siempre en cuenta un factor que es la independencia del prescriptor con respecto a la empresa.

Foto 16 - Promoción de un videojuego en una feria sectorial


4.2.3. Elaboración del argumentario comercial

Para el óptimo desarrollo del plan de ventas es necesario que se haya llevado a cabo en la fase previa de análisis de la información todo el argumentario, que se construirá fundamentándolo en las características de los productos o servicios de la empresa y el mercado.

La importancia del buen vendedor es vital. Está demostrado que un gran argumentario en manos de un vendedor inexperto es menos eficiente que un argumentario peor en manos de un buen profesional. Las empresas suele desarrollar argumentarios estándar para sus vendedores, pero estos deben desarrollarlos y personalizarlos. Esta es la diferencia que muchas veces se encuentra entre comerciales de la misma empresa con resultados dispares.

El argumentario de ventas debe establecerse en función del cliente, poniéndose en su lugar, adaptándose al interlocutor, evitando tecnicismos pero conociendo el funcionamiento del producto/servicio a la perfección. El factor decisivo del vendedor va a descansar en su experiencia, aptitudes y actitudes. Se debe evitar hablar de forma apática o siguiendo un guión de forma autómata, ya que el cliente debe sentir que lo tratan de un modo especial. Como ya hemos dicho, el argumentario debe personalizarse y ajustarse a las necesidades personales del cliente.

Debe haber además una preparación psicológica. Un vendedor debe conocer sus puntos débiles y fuertes, centrase para superar dificultades o «bajones de las ventas» en las denominadas competencias de eficacia personal. Cabe destacar que no solo los conocimientos técnicos pueden soportar el argumentario de ventas, ni tampoco únicamente las competencias emocionales, sino que este debe ser un mix de ambos aspectos.

Foto 17 - Vendedores en una feria sectorial


El vendedor debe desarrollar competencias como el autocontrol, la confianza y el positivismo. Cuando tenga claras estas competencias y la manera de afrontar las distintas situaciones que se puedan presentar, debe prestar atención a todos los elementos materiales necesarios y su perfecto estado. Hoy en día el uso de las nuevas tecnologías es un buen soporte para proyectar una imagen más favorable del agente de ventas, del producto o servicio y de la empresa representada: presentaciones en power point, video, catálogos digitales, páginas web, etc.

4 .3. La logística comercial en la gestión de

ventas de productos y servicios

4.3.1. Gestión del ciclo de ventas según el tipo de producto y servicios

La venta de muchos productos sigue una pauta típica en la que se inicia señalando un progreso gradual hasta llegar a la madurez, sigue una nivelación que llega hasta la saturación y prosigue con un declive. Podríamos desglosar esa pauta en el siguiente esquema:

• Antes del lanzamiento del producto existe la fase del proyecto, durante la cual las inversiones tienden a ser cuantiosas y crecientes. El coste de estas inversiones se puede cargar a cuenta de futuros beneficios o bien proceder a su amortización.

• En la fase de introducción los costes de producción y de marketing son elevados, pero si el producto es genuinamente diferencial, la compañía puede beneficiarse de varias maneras, como por ejemplo estableciendo un alto precio inicial o por medio de una rápida penetración en el mercado.

• Durante la fase de crecimiento las actividades iniciales del marketing deben llevar a un mayor índice de expansión, pero según sea el ritmo del cambio técnico, de la aceptación por el mercado y la facilidad con la que los competidores puedan imitar al producto, gradualmente se irá generando una resistencia de compra.


• Las fases de madurez y saturación pueden ser, por ejemplo, los momentos precisos para variar el precio, la propaganda y promoción, o bien el diseño o cualidades de la gama de productos.

• En la fase de declive los márgenes de beneficio disminuyen notablemente y es preciso aplicar todas las medidas posibles para reducir gastos y mejorar la eficacia en la distribución. En esta fase el precio pasa a ser el concepto más importante, y esta consideración puede llevar a restricciones en la distribución a los grandes centros de venta al público. Cabe que una empresa precipite este declive en el caso de que haya decidido restringir deliberadamente producción y distribución, que se haya propuesto implantar una política de caducidad planeada, o ambas cosas a la vez.

4.3.2. Obsolescencia, caducidad, campañas periódicas, innovaciones y entrada de nuevos productos

La necesidad de imponer en el mercado los productos que el consumidor desea constituye la primera razón por la que es preciso crear una política de productos que satisfaga plenamente al consumidor, y como consecuencia establecer todo un programa de diversificación de productos y lanzamiento de otros nuevos.

Imagen13 - Esquema ciclo de vida de los productos


Por otra parte, la realidad cíclica de la evolución de los productos constituye la segunda causa por la que se requiere una continua y dinámica estrategia de productos que toda empresa moderna necesita para su lógica supervivencia.

La eliminación de productos que no contribuyen al beneficio o que lo hacen muy limitadamente puede dar por resultado un acusado incremento en el rendimiento general del negocio. Los productos «pobres» resultan muy poco rentables para una empresa de una manera que no se aprecia fácilmente en los resultados contables, por ejemplo:

• Absorben una cantidad de tiempo desproporcionada tanto en la gestión directiva, como en las ventas.

• Representan ciclos de fabricación muy cortos y comportan elevados costes en los montajes de producción.

• A menudo requieren almacenajes y transportes especiales.

• Producen gastos que podrían invertirse en proyectos más rentables.

• Pueden crear en el consumidor la idea de que se trata de una empresa falta de imaginación y técnicamente inmovilista.

Generalmente, la resistencia a retirar un producto de escaso rendimiento obedece a varias razones:

• Ocupación en el proyecto de un nuevo producto por parte de los directivos que estudian los rendimientos de los productos ya existentes.

• Apego sentimental a los productos que en tiempos pasados fueron un éxito.

Foto 18 - Supermercado en el metro


• Temor de los vendedores a perder pedidos individuales al no tener acceso a los hechos presentes en la situación global del mercado.

• Esperanza, durante cierto tiempo, de una reactivación del producto.

• Descenso en el volumen de ventas y en su rendimiento, que se atribuye más a una propaganda o a la gestión de venta insuficientes que a la caducidad del producto.

La retirada de productos puede llevar a destinar al personal a nuevas misiones, y los intereses creados suelen actuar para oponerse a tales cambios.

4.3.3. Las existencias de productos almacenados, el stock

Se considera stock aquella cantidad de un producto que se encuentra acumulada en el comercio. Su función es la de servir de instrumento de regulación para absorber las diferencias entre las previsiones de ventas y las ventas reales, así como evitar rupturas del flujo de productos como por ejemplo ventas imprevistas, incumplimiento de plazos por parte de las empresas proveedoras, etc.

La gestión de stock regula el flujo de entrada de productos, que depende de las compras y de la realización con las empresas proveedoras, y el flujo de salida de productos, que está en función de la demanda de la clientela.

La gestión de stocks o inventarios es una herramienta para la gestión del

Foto 19 - Surtido de productos


negocio y afecta a la calidad del servicio, a la clientela y a la rentabilidad del comercio, ya que si tenemos demasiados productos en almacén tendremos dinero inmovilizado que podríamos utilizar para otros fines.

Los objetivos que persigue son:

• Garantizar a la clientela la calidad del servicio.

• Mantener en los niveles más bajos posibles el dinero inmovilizado en el almacén.

• Gestionar los stocks con los costes más bajos posibles para el negocio.

4.3.4. Documentación y procedimiento administrativo de pedidos

El procedimiento administrativo de pedidos se puede llevar a cabo de diferentes formas dependiendo del tipo de proveedor y del negocio. De manera genérica, podemos señalar las siguientes posibilidades para realizar los pedidos:

1) Recogidos directamente en el establecimiento por el representante o el comercial de la empresa proveedora. En este caso es importante que entregue una copia del documento de solicitud de productos para poder realizar las comprobaciones oportunas cuando llegue el producto al establecimiento. Si no se dispone de esta copia será muy difícil garantizar la fiabilidad de servicio del proveedor.

2) Por teléfono: en principio es el sistema más rápido, pero el que genera más problemas, pues se pueden cometer errores por parte del proveedor tanto a la hora de recoger el pedido como en posteriores trámites administrativos. Además no queda constancia en ningún sitio de la mercancía realmente solicitada.

3) Por fax o internet: este sistema nos obliga a tener un documento oficial de solicitud de compras. Este contendrá los siguientes datos:

• Fecha de emisión del pedido.

• Fecha de entrega.

• Productos.


• Cantidades.

• Precio de compra.

• Observaciones.

No es tan ágil como el pedido por teléfono, pero nos permite disponer de información para resolver los posibles problemas que puedan surgir posteriormente. En caso de utilizar internet, este sistema nos sirve como herramienta para poder evaluar el funcionamiento de los proveedores en el negocio.

4) Directamente por el comerciante en los locales del fabricante o del distribuidor: a la hora de realizar el pedido debemos seleccionar aquella herramienta que garantice rapidez y seguridad para evitar o solucionar posibles errores que puedan surgir en el proceso de entrega, facturación, etc. por parte del proveedor. Una vez que se ha efectuado el pedido, este debe ser controlado, ya que con un adecuado seguimiento de los pedidos se puede evitar que el negocio sufra desabastecimiento. El control de pedidos se lleva a cabo con una ficha dónde se anotan los pedidos emitidos, las fechas de entrega y las fechas de recepción de la mercancía.

Nº Proveedor Mercancía código de

control

Fecha de entrega prevista

Fecha de recepción Observaciones

Cuando se comprueba que las mercancías recibidas no pueden ser puestas a la venta (por llegar en mal estado, ser de diferente calidad a la solicitada, llegar fuera de plazo establecido, etc.) el negocio debe dirigirse al proveedor mediante una carta de devolución, poniendo a su disposición las mercancías para que sean retiradas.

Documentos administrativos

Las solicitudes de productos realizadas por el comercio se documentan a través de la expedición de facturas y albaranes que permiten racionalizar las operaciones administrativas.

Tabla 6 - Modelo de ficha para el control de pedidos emitidos. Control de recepción de los pedidos emitidos


Al utilizar un lenguaje común, se consigue un ahorro de tiempo, de personal y de costes, facilitando las operaciones de verificación y recepción del pedido, localización de los productos que integran el pedido, contabilización de existencias y cobro de las ventas realizadas.

• Factura: es el documento en el que se relacionan los bienes o los servicios entregados en una operación comercial. La factura debe tener unos contenidos mínimos legales:

a) Nombre, domicilio y NIF del comprador.

b) Nombre, domicilio y NIF del vendedor.

c) Fecha de emisión de la factura.

d) Descripción de lo vendido.

e) Tipo de IVA aplicado y cuota del impuesto.

f) Importe total a pagar.

g) Fecha de vencimiento, es decir, cuando es exigible el pago de la factura.

h) Forma de pago.

Foto 20 - Modelo de factura


• Albarán: es el documento que contiene la descripción de la mercancía enviada para que el negocio pueda comprobar que se le ha enviado lo que ha solicitado.

Foto 21 - Modelo de factura 2

Foto 22 - Albarán


Generalmente el albarán no contiene los precios unitarios ni el importe total que se debe al proveedor (albarán sin valoración), pero otras veces sí figura el importe (albarán valorado) de modo que se puede convertir en factura si cumple los requisitos establecidos por la ley.

El albarán no es un documento obligatorio en el comercio, aunque simplifica bastante las operaciones de compra y venta.

4.3.5. Ratios de gestión de pedidos y control de stocks

En la gestión de los pedidos uno de los primeros ratios que tenemos que tener en cuenta es que una vez que el proveedor ha empezado a servir productos podremos tener una idea más exacta de su capacidad de respuesta y grado de cumplimiento de lo acordado.

Para evaluar al proveedor se puede utilizar distintos índices:

• Índice de precio: (Precio más bajo ofertado/Precio pagado) x 100

• Índice de calidad: (Unidades aceptadas/Unidades servidas) x 100

• Índice de servicio: (Pedidos entregados en plazo/Total pedidos solicitados) x100

Existen otros índices válidos para la evaluación de proveedores, pero más difíciles de calcular:

Foto 23 - Inventariando


• Media de los días de retraso por pedido o entrega.

• Asistencia técnica.

• Aportación de ideas para mejorar el servicio y reducir costes.

Es importante marcar los valores mínimos que pueden alcanzar los índices para adoptar las medidas oportunas, que pueden ir desde una advertencia al proveedor hasta la ruptura de las relaciones comerciales.

Otros ratios importantes en la gestión de pedidos son los derivados de la financiación de los proveedores, que se deriva del hecho de poder aplazar el pago de las compras. El desfase que se produce entre el momento en el que se reciben los productos y aquel en el que se abonan los gastos a los proveedores es el tiempo en el que los proveedores están financiando al negocio. Se denomina periodo medio de pago y se acostumbra a expresar en días.

Por ejemplo: si un comercio compra productos por importe de 240000 € al año y opera con un periodo medio de pago de 90 días, dispondría de una financiación media de proveedores de:

240.000 x 90/365= 59.178 €

El porcentaje que representa la financiación de los proveedores sobre el total de recursos del comercio varía significativamente de un comercio a otro. El coste de financiación de proveedores se origina como consecuencia del recargo que aplica el proveedor sobre el precio de compra por el aplazamiento del pago más allá del plazo normal.

Por ejemplo: un negocio supera en 70 días las condiciones normales de financiación y por ello se le aplica un recargo del 2,5 %. Si se compran productos por valor de 600 €, se debe pagar 15 € de recargo. Con objeto de tomar una decisión, es importante conocer la entidad de dicho coste. En términos anuales dicho porcentaje equivale a:

2,5 x 365/70= 13,04 %

Para tomar una decisión entre esta fuente de financiación u otra deberán comparar ambos costes y optar por el más económico.

Otro aspecto importante para una adecuada gestión de la financiación es el cálculo del coste de oportunidad. Si al pagar al contado necesitamos emplear


otra fuente de financiación alternativa para realizar otras compras, es necesario comparar el coste de ambos, de modo que si la financiación resulta más costosa que el descuento no interesa pagar al contado.

Sistemas de reposición

El sistema de reposición nos facilita el cálculo para determinar cuándo y en qué cantidad ha de hacerse el pedido, de modo que se consigue el máximo nivel de servicio a los clientes y el mínimo coste de mantenimiento de stocks.

Para la elección del sistema de reposición deben valorarse factores como las relaciones con las empresas proveedoras, si los pedidos se realizan directamente a la empresa proveedora o a un representante, el sistema de seguimiento de las existencias y las características de los productos, tanto físicas como de venta.

• Con previsión de ventas: presupone un comportamiento estable de las ventas de un producto, y para utilizarlos se necesita llevar, manualmente o de manera informática, una ficha del producto que nos indique en cada momento el saldo de existencias del mismo.

El punto de pedido es el nivel de existencias que marca el momento para efectuar el pedido. Para ello se comprueba el número de unidades de producto que se necesitan para cubrir las ventas previstas durante el plazo de entrega del proveedor, más el stock de seguridad establecido. Si las existencias son inferiores, indica que debe de iniciarse un nuevo proceso de compra.

Punto de pedido = (venta media semanal o mensual x Plazo medio de entrega en semanas o meses (Pe)) + stock de seguridad (SS).

Foto 24 - Stock de bebidas


El punto de pedido no es constante, sino que depende del ritmo de las ventas del producto. En el momento que el stock cae por debajo del punto de pedido (PP), debemos realizar un nuevo pedido a la empresa proveedora, que llegará al almacén una vez transcurrido el plazo de entrega (Pe) y antes de que tenga que ser usado el stock de seguridad (SS).

Por ejemplo: si el stock de seguridad es de 175 unidades, la venta media actual es de 125 unidades a la semana y el plazo de entrega normal es de 2 semanas; el punto de pedido será:

125 unidades/semana x 2 semanas +175 (existencias de seguridad)=425 unidades.

Cuando las existencias lleguen a 425 unidades será el momento de realizar un nuevo pedido de este producto.

Cuando no se sabe exactamente lo que se venderá, para calcular el punto de pedido se deben tener en cuenta los datos históricos de ventas, los posibles cambios futuros por las acciones de la competencia, los cambios en el comportamiento de compra de la clientela, etc. Es necesario establecer el inventario permanente para comparar el stock existente y el punto de pedido.

Ratios de control de stocks

El stock de productos está constituido por los distintos productos que un negocio tiene en su almacén. El stock se puede clasificar por la naturaleza de los productos almacenados, atendiendo a su función en el comercio o por la importancia de los productos almacenados y debe ser controlado.

Atendiendo a la naturaleza de los productos almacenados podemos encontrar

Imagen 13 - Punto de pedido


en el comercio los siguientes stocks:

• De productos para la venta: son los más importantes y a los que se debe dedicar mayor atención.

• De productos obsoletos: productos que no se han vendido y tienen difícil venta por haberse quedado anticuados. Suponen un coste para el comercio (dinero inmovilizado, espacio en almacén, seguridad, etc.), por lo que es conveniente deshacerse de ellos planificando distintas promociones.

• De productos complementarios: son productos necesarios para la venta, pero normalmente por su cuantía y volumen de pedido no requieren un tratamiento especial, como por ejemplo bolsas, materiales para envolver, decoraciones, PLV, etc.

Por su función en el comercio:

• Stock normal: es el que se constituye para hacer frente a la demanda habitual de los clientes. Se encuentra entre el stock máximo que depende de la cantidad máxima que de un producto puede haber en el almacén, y el stock mínimo, que es la cantidad mínima que debe haber en el almacén para que siempre se puedan atender los pedidos de los clientes. En el caso que no se pueda servir una demanda del cliente por no tener producto se produce una rotura de stock.

• Stock de seguridad: lo forman las existencias que se tienen por encima de las que normalmente se necesitan. Es un complemento del stock normal, y su finalidad es disponer de productos para evitar roturas de stock.

Se establece para hacer frente a demandas anormales de los clientes, pedidos inesperados y/o demoras en los plazos de entrega, solo se tendrá para aquellos productos más importantes para el negocio.

Cuanto mayor sea el volumen del stock de seguridad menor será el riesgo de rotura, y viceversa. Del mismo modo, cuanto mayor sea el volumen del stock de seguridad, mayores serán los costes de posesión y viceversa.

Para calcular el stock de seguridad, hemos de conocer:

о El plazo de entrega más largo de los proveedores.


о El plazo normal de entrega de los proveedores.

о La venta media actual del producto para el cual se quiere calcular el stock de seguridad.

Stock de seguridad= (plazo más largo de entrega – plazo de entrega normal) x venta media.

Por ejemplo: si en un negocio el plazo más largo de entrega es de 5 semanas, el plazo de entrega normal es de 2 semanas y la venta media actual es de 150 unidades a la semana, el stock de seguridad sería:

Stock de seguridad= (5 semanas-2 semanas) x 150 unidades semana =450 unidades.

• En fecha fija: es un método que examina la posición del stock para decidir un pedido. El tiempo que transcurre entre un examen y otro se denomina periodo de revisión, está determinado cuándo se realiza el pedido y queda por calcular la cantidad que se ha de solicitar. La cantidad la calculamos de la siguiente forma: pedido= necesidades previstas - (stock actual + pedidos esperados).

• Simple: la reposición de los productos se realiza sin una previsión de ventas, se pone en marcha con facilidad y son los más utilizados en establecimientos comerciales.

• Reposición de nivel: se emplea cuando se solicita el pedido en función del número de productos que se pueden colocar en el expositor o lineal.

• Regla uno por uno: es el método más simple. Cuando sale una unidad de producto se pide otra para reponerla. Es el sistema típico de las farmacias, útil cuándo hay un gran número de referencias almacenadas en un espacio muy reducido.

• Doble cesta: consiste en pedir un nuevo cesto o contenedor cuando uno de los dos existentes se ha agotado. Este sistema estima que la venta del producto es estable, y el contenido de una cesta permite reaprovisionar el artículo, ejemplo artículos de ferretería.

• Rotura de stocks: si la clientela solicita productos y no se les pueden servir, por no disponer de los mismos, se incurre en dos tipos de costes:


о Coste de rotura de stock: producido por la pérdida de la venta, al no tener producto para vender.

о Coste de imagen: pérdida de imagen como consecuencia de no poder prestar un servicio a la clientela.

4 .4. Registro, gestión y tratamiento de la

información comercial, de clientes, productos y/o servicios comerciales

Los clientes son el activo más valioso de las empresas, y es por ello que la gestión de la relación con los consumidores es en sí misma una estrategia de negocios fundamental basada en la búsqueda de la fidelidad de los clientes.

4.4.1. Aplicaciones para la gestión de las relaciones con clientes CRM (Customer Relationship Management)

El propio marketing relacional ha nacido de la revolución supuesta por el

Foto 25 - Stock de negocio de alimentación


fenómeno de las nuevas tecnologías de la información y la comunicación. La relación con los clientes se torna cada vez más personalizada, y se llega al espíritu del one to one: hacer al cliente sentirse único, aumentando el contacto y la relación con él a largo plazo.

El CRM (Customer Reationship Management) es un sistema para administrar las relaciones de la empresa con el cliente y organizar y potenciar el marketing one-to-one. Lo que hace el software de CRM es ordenar las relaciones con un cliente de forma analítica y ordenada: bases de datos, visitas, ofertas, contactos, hábitos, preferencias personales, agenda, precios, productos, etc.

El vendedor pasa a ser un consultor que busca la extrema satisfacción del cliente. Una buena política de comunicación facilitará un trato más personalizado y excelente a segmentos de clientes específicos. Además, las comunidades virtuales de consumidores son los prescriptores actuales, que deben ser muy tenidos en cuenta por las empresas. Los clientes ya no son meros consumidores sino que influyen en el diseño de servicios y productos.

Los componentes fundamentales del CRM son:

• El telemarketing.

• La funcionalidad de las ventas y su administración.

• El manejo de los tiempos de respuesta.

• El servicio y soporte al cliente.

• El marketing general.

• El e-commerce (comercio electrónico).

• La integración ERP (software de gestión integrada para la gestión empresarial)

La finalidad de todo CRM es un marketing más efectivo, generando venta cruzada (compra de productos complementarios, cross selling), el up selling (compra de productos de gama más alta o mayor valor que la intención de compra inicial) y la introducción de nuevas marcas y productos.

Al implementar el CRM, la empresa debe anticiparse a los deseos de los


clientes y obtener información sobre ellos, sin intromisiones excesivas. También debe garantizar una efectiva capacidad de dar respuesta al cliente. La dificultad de conseguir clientes nuevos hace que sea mucho más efectivo retener y fidelizar a los ya existentes.

El marketig directo y los call centers (hoy reconvertidos en competence centers) suelen ser el medio más frecuente de relación con los consumidores. Cada vez más el e-mailing e internet ganan terreno a los envíos postales o correo tradicional.

El CRM también incluye una dimensión tecnológica-informática: tanto de software como de hardware, denominados front-office, permiten recabar información de llamadas, de la actividad de la fuerza de ventas y de la venta a través de tiendas on line o portales web.

Fenómenos como el crowdsourcing o red de comunicación para la toma de decisiones, generación de opciones colectivas y solución de problemas, son cada vez más empleados por las empresas para solventar y premiar a estas comunidades y para la resolución de problemas o la creación de nuevas orientaciones que permitan aumentar la competitividad.

En definitiva, las social media (redes sociales, comunidades virtuales, blogs, wikis, foros, etc.) no solo generan reputación de marca para las compañías, sino que han generado sistemas inmediatos de comunicación y atención al cliente.

Foto 26 - Imagen centralita puesto call center


4 .5. Redes al servicio de la actividad comercial

4.5.1. Redes y asociacionismo corporativo

Dentro de la distribución hay un asociacionismo que se da tanto en los mayoristas como en los minoristas o incluso entre los consumidores: las llamadas agrupaciones de compra. Son asociaciones de comerciantes de carácter horizontal, es decir, formadas por miembros de un mismo nivel del canal de distribución cuya función principal es la realización de compras en común.

El objetivo es tener mayor poder de negociación con los proveedores y así obtener mejores precios y condiciones que los obtenidos individualmente. La agrupación no tiene personalidad jurídica propia.

Estas agrupaciones, cuando toman forma en dimensión y estabilidad, dan lugar a las llamadas centrales de compras. Son sociedades cuya finalidad es la agrupación de las compras de su socios o afiliados. Estas sí tienen personalidad jurídica independiente de la de sus afiliados, y generalmente adopta la forma mercantil de S.A.

Sus asociados pueden ser mayoristas y/o minoristas, y rara vez se crea una central de compras de consumidores. La central de compras se financia a través

Imagen 14- Página web MERCASA


de las comisiones aportadas por las empresas afiliadas, y desempeña dos tipos de funciones: de servicio y asesoramiento, y de compra. La función de compra supone siempre dos actividades: selección de un surtido adecuado y completo para sus socios, y la negociación de la compra con los proveedores tratando de obtener las mejores condiciones para sus afiliados.

Otra figura son los llamados mercados centrales. Los mercados centrales de las diferentes ciudades españolas están promovidos y controlados por una empresa pública que es MERCASA (Empresa Nacional de Mercados Centrales de Abastecimiento, S.A.), y sus funciones son básicamente garantizar el abastecimiento de las ciudades y facilitar a la administración la realización de las labores de fiscalización, inspección y control sanitario de sus mercancías.

Por otra parte, a nivel de minoristas destaca la gran variedad de asociaciones de comerciantes, que promueven el asociacionismo a nivel de promociones, publicidad, etc. de la misma manera que los centros o áreas comerciales. Ejemplos de ello son Acotes, Compostela Monumental, Asociación Cidade Vella en Santiago de Compostela, etc.

Para finalizar no se puede olvidar el fenómeno cluster, muy desarrollado en sectores estratégicos industriales como el País Vasco, muy centrados en apoyar la exportación de empresas del mismo sector. Ejemplo de ello en Galicia son el cluster del sector de la madera o el audiovisual.

4.5.2. Actitud y capacidad emprendedora

Parte del éxito de la idea empresarial está en el propio perfil emprendedor. Las motivaciones que llevan a un sujeto a crear una empresa pueden ser de diversa índole:

• Búsqueda de independencia laboral y deseo de prosperar, en los casos de emprendedores que han venido trabajando por cuenta ajena.

• Puesta en práctica una buena idea de negocio.

• Solución alternativa al desempleo.

Para elegir el negocio que se va a poner en marcha se debe tener en cuenta:


• La sencillez o complejidad del negocio en cuestión.

• La ausencia o carencia de conocimientos técnicos sobre mercados o sectores concretos, con oportunidades de desarrollo

• La oportunidad de crear un negocio en mercados poco desarrollados o que posean previsión de crecimiento.

• La necesidad de elaborar un plan de empresa.

• La forma jurídica elegida para la empresa.

• Los principales gastos derivados de la creación de una empresa y del propio funcionamiento de la empresa.

• La financiación, ya sea propia o externa.

• Los tipos de subvenciones disponibles en materia de creación de empresas, que varían según la forma jurídica que se adopte.

• Las posibilidades de optar a microcréditos o a la capitalización por desempleo.

• Los trámites administrativos (para los cuales, como ya hemos visto, la Ventanilla Única empresarial facilita y agiliza muchísimo los procesos).

• Los viveros de empresas, que están siendo una buena orientación a la creación de nuevas empresas y permiten posteriormente desarrollar los proyectos en solitario.

Una vez superados estos planteamientos iniciales, el emprendedor se enfrenta al reto de sobrevivir en el mercado, y este es un trabajo que le planteará nuevas dudas cada día obligándole a tomar decisiones que resultarán fundamentales como fuente de éxito o de fracaso.

Una vez definida la idea sobre la que se estructurará la empresa, es conveniente que el nuevo empresario se plantee esa serie de cuestiones, entre las cuales destacan la valoración sobre la posibilidad real de desarrollo de la idea y sobre la viabilidad económica y técnica del proyecto.

Finalmente, se ha de tener en cuenta también como factor determinante la confianza de los promotores en la empresa, esto es, su convencimiento de la posibilidad de éxito


aUtoevalUación

1 . Indica las ventajas del presupuesto de ventas.

2 . ¿Cuál es la diferencia entre el plan de marketing y el plan

estratégico de marketing en una empresa?

3 . Define el CRM.

4 . Indica las características de los objetivos comerciales en el

plan estratégico de ventas.

5 . Indica los objetivos generales de la promoción de ventas.


resUmen Final

Como hemos visto a lo largo de los capítulos de este manual, el comercio ha sufrido una gran evolución, y hoy en día el comercio tradicional compite con sistemas como el de libre servicio y la implantación de nuevos tipos de superficies comerciales. La tecnología y la información han transformado, asimismo, los métodos de venta.

Otras cuestiones como la distribución también son claves para el comercio y para la implantación de estrategias de marketing mix en las empresas. En un mundo globalizado y altamente competitivo como el nuestro, la dirección y estrategias de venta, teniendo muy en cuenta la intermediación comercial, es asimismo básica para la permanencia de muchos negocios.

Como hemos visto en estas páginas, junto a la necesidad de continua adaptación e innovación, la clave del éxito pasa por consolidar una empresa nacida sobre unos cimientos sólidos, y es precisamente en este aspecto en el que la labor del emprendedor, que un día definió sus objetivos y estrategia en el proceso de creación de su empresa, se torna fundamental.

En definitiva, cabe insistir en que los emprendedores que buscan el autoempleo como una salida laboral deben manejar los aspectos tratados en este manual sobre creación de proyectos comerciales.


eJercicios

1 . Define los parámetros y variables que afectan a las estrategias

comerciales y planes de venta de las organizaciones.

2 . Identifica las variables del proceso de decisión de compra

que afectan a los hábitos de compra de los consumidores y a la previsión de ventas de la organización.

3 . Explica el proceso de compra-tipo diferenciando las

variables internas y externas que intervienen en el desarrollo del mismo.

4 . Analiza las características y atributos de los productos que

afectan a la consecución y diseño de la estrategia comercial y su plan de ventas.

5 . Analiza las ventajas y peculiaridades de la utilización de

distintos canales de comercialización para incrementar las ventas y alcanzar objetivos comerciales.


6 . A partir de la información que obtendrás de la siguiente

página web: http://www.alambique.com/ sobre la implantación de productos/servicios de este negocio, público objetivo y recursos disponibles:

- Identifica las variables necesarias para la formulación de una estrategia comercial factible.

- Estructura toda la información de manera ordenada y sintética.

- Elabora el argumentario de venta.

7 . En función del ejercicio anterior, explica distintas

estrategias comerciales que se pueden plantear según la fase del ciclo de vida del producto a implantar y/o ciclo de vida del cliente al que se dirige.

8 . A partir de el supuesto de la web de empresa-negocio

de anuncios clasificados http://www.segundamano.es/, y tomando los datos de la provincia de A Coruña, elabora un documento que permita recoger la información de la actividad de venta utilizando una aplicación informática de tratamiento de textos y señalando al menos:

- Número de contactos, ventas y/o visitas realizadas.

- Importe de la venta logrado.

- Grado de satisfacción del cliente.

- Grado de aceptación de productos, servicios.

- Posicionamiento del producto/servicios en la competencia.


9 . Tomando como referencia el caso del ejercicio anterior,

clasifica la información sobre clientes, productos/servicios, precios y posición siguiendo un criterio de relevancia de las variables para el plan de ventas y los objetivos comerciales de la organización.

10 . Explica las ventajas y desventajas de las distintas

aplicaciones de procesamiento de información en función del tipo de información, los datos a procesar y los objetivos de utilización de la misma.

11 . Diseña una base de datos de clientes sencilla que permita

estructurar la información obtenida durante el desarrollo de una actividad o actuación comercial utilizando una aplicación informática que permita registrar, tratar, analizar y presentar posteriormente los datos.

12 . En este supuesto de modelo de negocio de actividades de

venta y postventa que puedes encontrar en http://vintageroom.es/:

- Identifica la/s función/es de la/las aplicación/aplicaciones informática/s más apropiadas al tipo y objetivos de la actividad.

- Organiza la información obtenida de manera ordenada a través de hojas de cálculo, documentos, esquemas u otras utilidades disponibles a tal efecto.

- Explica el sistema para la actualización periódica de los datos.


13 . Tomando como modelo de negocio el anterior

(http://vintageroom.es/) representa gráficamente los datos de las características de distintos segmentos de clientes/consumidores al que dirigir un producto o servicio determinado, relacionándolas con las características de productos similares en el mercado y deduciendo las posibilidades de penetración en el mismo.

14 . Dado este supuesto:

En marzo de 2013 Rosa y Raquel inauguraron su clínica veterinaria en la zona de Florida. Dado que Raquel es Veterinaria, y su amiga Rosa estudiante avanzada en la Facultad de Ciencias eEonómicas, han quedado a cargo de Rosa todos los temas administrativos y de organización.

Los servicios que presta la clínica veterinaria son:- Cirugía- Radiología- Curaciones- Vacunación- Baño y peluquería- Venta de productos varios

Ahora el primer tema que se le ha planteado a nuestras amigas es la necesidad de un sistema que almacene y recupere los datos de las mascotas de los clientes de la veterinaria, así como datos personales de estos últimos.

De este modo Raquel podrá obtener del sistema informático datos sobre el tipo de mascota, nombre, raza, edad, la fecha de consultas anteriores y los servicios que se prestaron en esas consultas por ejemplo baño, curación, cirugía, vacunación, etc. También se podrá conocer en todo momento que vacunas se han aplicado a las mascotas, y cuando.

Por último, el sistema permitirá conocer los importes facturados en concepto de los servicios prestados, no por venta de productos para mascotas como correas, collares, pipetas, etc.


Observaciones:- Ten en cuenta que en una misma consulta puede aplicarse ninguna o

varias vacunas a una mascota.- Asimismo, en una consulta un animal puede necesitar más de un

servicio o tratamiento.

Estructura la información de clientes utilizando una aplicación informática que permita registrar, relacionar datos comerciales, consultar, tratar, analizar y presentar los datos.

15 . Tomando los datos que figuran en el web http://

vintageroom.es/, donde se detallan los precios y el coste de comercializar un producto/servicio, toma como ejemplo la ropa de mujer y calcula la rentabilidad aplicando el método adecuado.

16 . Dados los datos de la tabla siguiente, en la que se

muestran los datos de ventas de un periodo:- Calcula las tasas trimestrales, semestrales y anuales de crecimiento.- Estima la previsión de ventas aplicando técnicas de inferencia sencillas.- Calcula las desviaciones entre la previsión de ventas y resultados

obtenidos.

Tabla 7 - Datos de ventas en un periodo


17 . Tomando como base el ejercicio anterior, registra y

actualiza las operaciones y actividades comerciales utilizando aplicaciones informáticas adecuadas con el fin de obtener la información necesaria para el ejercicio profesional y/o seguimiento de la red de venta externa.

18 . Identifica los principales parámetros, debilidades

fortalezas, amenazas y oportunidades que se deben analizar para detectar una oportunidad comercial o de negocio.

19 . Determina las variables a tener en cuenta para que una

idea de negocio tenga posibilidades de éxito en el ámbito de pequeños negocios describiendo el grado de utilidad de las mismas en la toma de decisiones.

20 . Identifica las variables a tener en cuenta en el estudio

de la competencia y los proveedores describiendo su utilidad para el diseño de la estrategia comercial y de marketing.

21 . Ante este supuesto práctico sobre detección de

oportunidades de negocio:

La empresa Vigormatrix desea introducirse en el comercio electrónico creando una tienda virtual en internet. Es una empresa del sector de la alimentación y los productos para deportistas y su actividad principal son los suplementos para deportistas.


El primer paso que se ha decidido dar es confeccionar un catálogo electrónico para su publicación y venta a través de internet. Para ello, se ha creado una nueva sección de comercio electrónico.

El lugar elegido para crear la tienda virtual es un lugar que permita una solución de alquiler de espacios: que permita la creación de una tienda virtual introduciendo únicamente el catálogo de productos y proporcionando una serie de plantillas personalizables para el diseño web como las de Prestashop: http://www.prestashop.com/es/

- Genera ideas de negocio por medio de técnicas de creatividad, priorizándolas en función de criterios de factibilidad.

- Identifica las fortalezas y debilidades del emprendedor a través de cuestionarios de autoevaluación establecidos en internet u otros medios.

- Localiza la información relacionada con cada idea presentada (sector, competencia, clientes potenciales, proveedores) utilizando las herramientas disponibles, diferentes tipos de buscadores (convencionales o telemáticos) y técnicas de obtención de información (observación, encuesta u otros).

- Concreta las variables sociológicas y demográficas de segmentación estableciendo el par producto/mercado (qué se va a vender y a quién).

- Establece las principales oportunidades y amenazas que ofrece el mercado definido tras la segmentación identificando los factores diferenciadores de cada idea presentada.

- Realiza un DAFO con las variables analizadas (fortalezas y debilidades del emprendedor, oportunidades y amenazas del entorno) utilizando el procesador de textos.

- Selecciona la idea empresarial más adecuada para el desarrollo de un plan de negocio en función del cuadro de análisis DAFO justificando la decisión.


22 . A partir de esta serie de datos referidos a la evolución

del mercado de un producto/servicio («Kindle Fire» de Amazon), la identificación de clientes y el posicionamiento competitivo de otras marcas existentes que se relatan en el artículo http://www.elandroidelibre.com/2011/09/esta-es-la-tablet-de-amazon-kindle-fire-la-evolucion-del-consumo-de-la-informacion.html:

- Identifica las innovaciones en el mercado relacionadas con el producto/servicio analizado.

- Sitúa el producto/servicio en la fase del ciclo de vida del producto que corresponde.

- Analiza la oportunidad de lanzamiento de un nuevo producto/servicio siguiendo criterios de dimensión del mercado y cuantificación de posibles consumidores.

- Analiza los posibles posicionamientos existentes con la finalidad de detectar huecos en el mercado.

- Define los rasgos que caracterizan al nuevo producto o servicio en función de los dos puntos anteriores.

- Elabora un informe que presente de una forma adecuada y homogénea la información derivada del estudio.

23 . Dada una línea de producto determinada, los

complementos (por ejemplo http://www.uterque.com/), y las circunstancias que rodean esa línea analiza las debilidades, oportunidades, fortalezas y amenazas (DAFO) que se pueden observar en el supuesto y justifica las conclusiones obtenidas:

- Selecciona las variables legales, económicas y comerciales que tengan efectos en el negocio.


- Explica la influencia o relación de las variables con la oportunidad de negocio o actividad comercial y entre sí.

- Obten la información necesaria que permita realizar un estudio de oportunidades de negocio utilizando distintas fuentes de información online y offline o la documentación adecuada.

- Enumera las principales herramientas e instrumentos (convencionales y/o telemáticos) para el autodiagnóstico de las habilidades y actitudes del emprendedor.

24 . Dada la caracterización del producto «Kindle Fire»

de Amazon del ejercicio 22, y consultando la página web de Amazon (http://www.amazon.es/) simula la elaboración de un plan de ventas integrando toda la información de forma coherente y ordenada:

- Estructurando la información de manera clara y concisa.

- Relacionando la información suministrada con el objeto del estudio.

- Integrando datos, textos y gráficos, y utilizando el programa informático adecuado.

25 . Identifica el marco jurídico de las figuras y contratos

habituales en el comercio e intermediación comercial diferenciando, al menos, las modalidades de contratación como el contrato de agencia, el de representación y el de comisión.

26 . Identifica los derechos y obligaciones que la ley impone

a los intermediarios comerciales y en concreto al agente comercial en sus relaciones con las empresa/s representada/s y sus clientes distinguiendo las características de la clientela de la agencia comercial.


27 . Diferencia los distintos tipos de contrato con los que

puede formalizar su relación profesional con la/s empresa/s representada/s, así como las obligaciones contractuales derivadas de los mismos.

28 . A partir de estos modelos de contratos de agencia: http://

www.icex.es/staticFiles/MODELO%20CONTRATO%20DE%20AGENCIA_4912_.pdf http://www.emprenemjunts.es/index.php?op=63&mn=1021, identifica los principales aspectos que se deben considerar en el encargo del mayorista al agente comercial:

- Analiza en profundidad el concepto, ámbito de aplicación, contenido y extinción del contrato de agencia.

- Diferencia las distintas causas que, de acuerdo con la ley, ponen fin al contrato de agencia.

- Señala la existencia del preaviso por parte de la/s empresa/s representada.

29 . Explica las características de los códigos deontológicos

y buenas prácticas en el comercio y la actividad comercial.

30 . A partir de distintos supuestos que plantees de cómo

gestionar conflictos entre un agente y un fabricante, resuelve las reclamaciones aplicando la normativa mercantil y los usos y costumbres del sector.


31 . Identifica los sistemas y la utilidad del control de

productos y stocks en la gestión comercial para la satisfacción del cliente.

32 . Cumplimenta la documentación comercial, los partes

de pedido u otros y realiza el seguimiento de los mismos hasta la recepción de las mercancías.

33 . Distingue las características de los distintos

procedimientos de gestión y control de productos y recursos en la gestión comercial de ventas tanto de productos como de servicios.

34 . Argumenta la necesidad de elaborar un inventario y

llevar un control de existencias en el establecimiento comercial, y la existencia de faltas y «pérdidas desconocidas» así como diferencias en la estimación del valor contable y valor real de los productos disponibles.

35 . A partir de la caracterización de las variables que

intervienen en el período de maduración de una empresa, analiza los efectos en el suministro a los clientes de los pedidos, deduciendo implicaciones en los costes y argumentando medidas que se deben aplicar para subsanar dicha incidencia, control del grado de obsolescencia, caducidad, entrada de nuevos productos, innovaciones u otras.


36 . A partir del siguiente supuesto práctico de gestión

comercial de ventas, diferencia y calcula los índices de gestión comercial:

- El índice de cobertura óptimo

- El stock medio, máximo y mínimo de productos para asegurar el índice de cobertura.

- El índice de rotación de productos.

- El stock de seguridad.

- El nivel óptimo de pedido.

Supongamos que un establecimiento comercial comercializa distintos productos:

Producto A precio unitario 240 euros Producto B a 90 euros

Producto C a 30 euros Producto D a 10 euros

Producto E a 2 euros Producto F a 1 euro

El inventario a 31 de diciembre del año xxxx es:

ProductoPreciounidad

Nº unidades

Nº unids.(% del total)

% acumulado

Valor de stocks

% valor de stocks

% acumulado

A 240 15 2% (1,89) 2% 3.600 45% 45%

B 90 25 3%(3,14) 5% 2.250 28% 73%

C 30 25 3%(3,14) 8% 750 9% 82%

D 10 60 8%(7,55) 16% 600 7% 89%

E 2 170 21% (21,38) 37% 340 4% 93%

F 1 500 63% (62,89) 100% 500 6% 100%

TOTAL 795 100% 8.040 100%

Tabla 8 - Inventario


37 . A partir de unas fichas de control de inventarios, la del

ejercicio 36 (tabla 8) y de la siguiente tabla (9), determina los artículos y cantidades necesarias para realizar un pedido en función de:

- Las cantidades máximas y mínimas de stock establecidas.

- La velocidad de circulación del stock.

- El consumo de un período anterior dado.

38 . Describe las fases y documentos asociados al

procedimiento administrativo de la gestión de pedidos desde la identificación de la falta, la elaboración de la orden de pedido hasta el control de la recepción del mismo.

39 . A partir de la tabla 8 simula la solicitud de productos

elaborando una orden de pedidos completa y utilizando las aplicaciones de gestión de pedidos habituales.

PRODUCTO PRECIO UNITARIO CANTIDAD UNIDADES

A 210 65B 20 76C 34 45D 12 111E 6 90F 50 70G 975 15H 430 13TOTAL 1.737 485

Tabla 9


evalUación Final

1 . ¿Por qué se define el marketing como la clave de las 4P?

a. La clave de las 4P reside en las cuatro variables principales en las estrategias de fijar precios.

b. Estas herramientas conocidas como las 4P son producto, precio, place (del inglés, place o distribución) y comunicación (por el vocablo promotion, que incluye publicidad, relaciones públicas y promoción).

c. Se refiere a las 4P de la publicidad en vía pública, televisiva, radial y en internet.

d. Son las estrategias para fijar la publicidad.

2 . Defina place o distribución:

a. Define dónde comercializar el producto (bien o servicio) que se ofrece.

b. Se refiere a las variables de la promoción.

c. Define las variables de la comunicación.

d. Se refiere a las variables de la publicidad.

3 . Una buena estrategia debe…

a. Ser capaz de alcanzar el objetivo deseado.

b. Ser insuficiente por sí misma.

c. Ser capaz de proporcionar a la organización una ventaja competitiva.

d. Las opciones «a» y «c» son correctas.


4 . El plan de marketing…

a. Es lo mismo que la visión y la misión.

b. Es la herramienta básica de gestión que debe utilizar toda empresa orientada al mercado que quiera ser competitiva

c. No entra en detalles de situación ni posicionamiento.

d. Las opciones «a» y «c» son correctas.

5 . El plan de marketing estratégico incluye…

a. 1) Un análisis de la situación, 2) los objetivos de marketing, 3) el posicionamiento y la ventaja diferencial, 4) la descripción de los mercados meta hacia los que se dirigirán los programas de marketing, 5) el diseño de la mezcla de marketing y 6) los instrumentos que permitirán la evaluación y control constante de cada operación planificada.

b. 1) Un análisis de la situación, 2) los objetivos de marketing, 3) el posicionamiento y la ventaja diferencial, 4) la descripción de los mercados meta hacia los que se dirigirán los programas de marketing.

c. 1) Un análisis de la situación, 2) los objetivos de marketing, 3) el posicionamiento y la ventaja diferencial, 4) la descripción de los mercados meta hacia los que se dirigirán los programas de marketing. El resto de los puntos son opcionales.

d. Dependerá de cada empresa.

6 . El punto de análisis de la competencia implica…

a. Describir a los competidores: quiénes son, dónde están, qué tamaño tienen, cuánto usan de este tamaño y cuál es la participación en el mercado o volumen total de ventas.

b. Evaluar las fortalezas y debilidades de la competencia y de sus productos o servicios.


c. No aspectos como volúmenes, calidad y comportamiento de esos productos.

d. Las opciones «a» y «b» son correctas.

7 . El estudio de la competencia…

a. No es fundamental para poder obtener ventajas.

b. No es necesario en la mayoría de los sectores.

c. Es necesario solo en las empresas de fabricación industrial.

d. Se centra en analizar todos los aspectos posibles sobre la competencia.

8 . ¿En qué puntos se puede resumir la metodología del

posicionamiento?

a. Identificar el mejor atributo del producto y conocer la posición de los competidores en función de ese atributo.

b. Identificar el mejor atributo del producto y decidir la estrategia en función de las ventajas competitivas.

c. En cuatro puntos: identificar el mejor atributo del producto, conocer la posición de los competidores en función de ese atributo, decidir la estrategia en función de las ventajas competitivas y comunicar el posicionamiento al mercado a través de la publicidad.

d. Identificar el mejor atributo del producto y comunicar el posicionamiento al mercado a través de la publicidad.

9 . Si quisiéramos realizar un análisis sectorial deberíamos

buscar:

a. La información del conjunto de empresas del sector.

b. La información del conjunto de empresas de distinto sector.

c. Los datos menos relevantes de las empresas menos representativas del


sector al que pertenecemos.

d. Los datos más relevantes de las empresas menos representativas del sector al que pertenecemos.

10 . ¿Qué es el packaging?

a. La presentación del producto.

b. La llave para entender el comportamiento de los clientes.

c. La esencia del producto y de la calidad del servicio.

d. Todas las opciones son correctas.

11 . ¿Qué brinda la promoción en el punto de venta?

a. La selección de los canales de distribución.

b. La fuerza necesaria para que la imagen del producto se haga más fuerte frente a sus directos competidores.

c. Un medio para añadir valor a los bienes o servicios que se comercializan.

d. Los elementos: investigación y elección.

12 . ¿Qué paso sustancial da la comunicación publicitaria?

a. Ha pasado de fijarse en la estrategia a fijarse en el producto.

b. No existe este paso sustancial.

c. Ha pasado de centrarse en el producto a fijarse esencialmente en la estrategia para el consumidor.

d. Todas las opciones son incorrectas.

13 . ) ¿Qué es CRM?:

a. Recursos Humanos.


b. Un sistema de información que sigue la interacción de los clientes y la compañía.

c. El Sistema de Customer Relationship de Madrid.

d. Un sistema que solo se usa para crear reportes de venta.

14 . ¿Qué permite la formulación de hipótesis sobre la

evolución del negocio?

a. Explorar posibilidades, crear un marco de referencias global o definir la viabilidad de los objetivos entre otros.

b. Crear la incertidumbre con la que operan las empresas entre otros.

c. Vender a aquellos con los que podemos contactar personalmente, entre otros.

d. Persuadir a las personas una a una.

15 . ¿En qué se diferencia la técnica de escenarios de los

pronósticos convencionales?

a. Los pronósticos solo proyectan las tendencias del pasado al futuro.

b. La construcción de escenarios permite entender lo que puede ocurrir en un futuro.

c. La construcción de escenarios permite desarrollar las estrategias más convenientes.

d. Todas son correctas.

16 . ¿En qué consiste el escenario económico?

a. En factores que afectan el poder de compra y a los patrones de gastos de la población.

b. En potenciar la aparición de nuevos productos o nuevos materiales.


c. En la esencia del producto y de la cal.

d. Ninguna de las opciones es correcta.

17 . ¿En qué consiste la estrategia de precios de penetración?

a. En poner un precio inicial relativamente alto para un producto nuevo.

b. En fijar un precio inicial bajo para conseguir una penetración de mercado rápida.

c. En fijar un conjunto de precios que maximice los beneficios de toda la cartera de productos.

d. En fijar precios bajos y reservar los beneficios para los productos adicionales.

18 . ¿Qué es el marketing directo?:

a. Es un sistema no interactivo de marketing.

b. Son técnicas que facilitan el contacto inmediato y directo con el posible comprador.

c. Es una técnica que facilita la toma de contacto de forma indirecta.

d. Es un método usado sobre todo para la venta por catálogo.

19 . ¿Qué es una fuente de información primaria?

a. Un material de evaluación.

b. Un material de síntesis.

c. Un material de generalización, análisis.

d. Un material de primera mano referente al objeto de estudio.


20 . ¿Cuál es la investigación secundaria externa?

a. Aquella que conforman documentos y resultados de investigaciones.

b. Aquella que se basa en estudios publicados, libros, internet, revistas, etc.

c. Aquellas estadísticas estructuradas en su máximo exponente.

d. Aquella sujeta a revisión de pares.


solUciones

1.B 11.B

2.A 12.C

3.D 13.B

4.B 14.A

5.A 15.D

6.D 16.A

7.D 17.B

8.C 18.B

9.A 19.D

10.A 20.B


BiBliograFÍa/ WeBgraFÍa

• BiBliograFÍa

– BASTOS BOUBETA, A. I. (2007), Distribución logística y comercial, Vigo, Ideas propias.

– DÍEZ E., NAVARRO A., PERAL B. (2003), Dirección de la fuerza de ventas, Madrid, ESIC.

– ESTEBAN TALAYA, A. (2004), Principios del marketing, Madrid, ESIC.

– KOTLER, P. (2001), Mercadotecnia, México, Prentice Hall Hispanoamericana.

– LAMBIN, J. J. (1987), Marketing estratégico, México, McGraw-Hill.

– MINISTERIO DE ECONOMÍA Y COMPETITIVIDAD, Secretaría de Estado de Comercio, Madrid [Internet]. Disponible en: http://www.comercio.mineco.gob.es/es-ES/comercio-interior/Legislacion/Paginas/Legislacion-sobre-Ordenacion-del-Comercio.aspx. [Fecha de acceso: 27/10/2013].

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notas

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