auditoria hospitalaria

8/9/2019 auditoria hospitalaria

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RESÚMEN.

El presente trabajo está basado en las Normas Generales de Auditoría las cualesconfieren a los auditores de las Unidades de Apoyo Técnico-Operativo de la

Contraloría General y de los Órganos Internos de Control en las Unidades deGobierno de la Administración Pública del Distrito Federal, la responsabilidad degarantizar que preserven su independencia mental; que cada auditoría sea ejecutadapor personal que posea los conocimientos técnicos y la capacidad profesionalnecesarios para el caso particular; que cumplan con la aplicación de las normasrelativas a la ejecución del trabajo, del informe y del seguimiento de auditoría; sesujeten a un programa de Capacitación y auto evaluación, buscando la excelencia en

su trabajo.

Representan los requisitos mínimos de calidad relativos a la personalidad del auditor,el trabajo que desarrolla y la información que obtiene como resultado de lasrevisiones que practica; clasificándose en personales, de ejecución del trabajo ysobre el informe de auditoría y su seguimiento.

Las Normas Generales Auditoría que aplica la Contraloría General de maneraenunciativa y sintetizada, se refieren a los siguientes conceptos:

PersonalesPrimera. Independencia. El auditor público en el desarrollo de su trabajo deberáhacerlo con integridad de juicio, autonomía y objetividad, para planear sus revisiones,seleccionar sus muestras, aplicar las técnicas y procedimientos de auditoría, asícomo emitir sus conclusiones, opiniones y recomendaciones con firmeza, desde el

punto de vista organizacional y totalmente imparcial.

Segunda. Conocimiento Técnico y Capacidad Profesional. El auditor debe situarse encondiciones de prestar satisfactoriamente sus servicios.


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Tercera. Cuidado y Diligencia Profesionales. El auditor debe actuar de manera talque su criterio sea adecuado a las auditorías que practique.Cuarta. La Planeación. El auditor previo a la ejecución del trabajo de Auditoría, elauditor deberá realizar una investigación para definir sus objetivos, alcances,

procedimientos, recursos, tiempo y oportunidad de los mismos, precisándolos en susprogramas de trabajo.

Quinta. Examen y Evaluación de los Sistemas de Control. El auditor deberá efectuarun adecuado examen del control interno operativo y contable establecido en laUnidad de Gobierno a Auditar.

Sexta. Supervisión del Trabajo de Auditoría. El auditor con esta actividad aseguraque se hayan seguido todos los procedimientos idóneos aplicados para ello en las

Auditorías, es esencial supervisar a los auditores, por lo que el directivo de mayor jerarquía en un grupo de auditores, deberá delegar esta tarea en el rango inmediatoinferior para establecer mecanismos adecuados de vigilancia.

Séptima. Evidencia. El auditor debe contar con las pruebas suficientes, competentesy relevantes para fundamentar razonablemente los juicios y conclusiones que

formule, compruebe la información y datos con respecto a lo que examinó y quedeterminó su opinión.

Octava. Papeles de Trabajo. El auditor en su actividad utiliza los papeles de trabajocomo registros de los procedimientos seguidos, las pruebas efectuadas, lainformación obtenida y las conclusiones alcanzadas.

Novena. Tratamiento de Irregularidades. El auditor deberá orientar siempre suauditoría que alcance una razonable seguridad en su resultado, por ello al detectaractos o hechos que presenten situaciones o transacciones que presumiblementeimpliquen actos ilegales o extralimiten la normatividad, deberá hacerlo delconocimiento de sus superiores.


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Décima. Informe de Auditoría. El auditor elabora el informe que es el documentofirmado por el, que contiene los hallazgos, conclusiones y recomendaciones a quellegó en razón a los objetivos propuestos.

Décimo Primera. Seguimiento de Observaciones y sus recomendaciones. El auditordeberá llevar un control del seguimiento de las medidas correctivas aceptadas por elauditado, a fin de que en las fechas señaladas en el informe de auditoría, se visite alárea, y se verifique el cumplimiento en los términos establecidos.

La normatividad en la cual se basa la actuación De las Contralorías Internas es LaGuía General de Intervenciones tiene como fuente las Normas Generales de

Auditoría de la Contraloría General del Distrito Federal; las normas, principios,técnicas y prácticas generalmente aceptadas en materia de auditoría y la doctrina,fundamentos y principios metodológicos generalmente aceptados por organismosinternacionales de fiscalización de diversos países. Su contenido metodológico sedesarrolló de acuerdo a la siguiente descripción:La Auditoría Interna, sección donde se definen la naturaleza, propósitos y definiciónde la auditoría interna. Planeación de la Auditoría, parte en la cual se detallan losaspectos a seguir para el desarrollo de una estrategia global para obtener la

conducta y el alcance esperado de una auditoría. Abarca actividades que van desdelas disposiciones iníciales para tener acceso a la información necesaria, hasta losprocedimientos que se han de seguir al examinar tal información.Ejecución de la Auditoría, Informe y Seguimiento de las Observaciones, fase en lacual se describen las actividades y tareas a realizar de manera sistemática ymetódica y los resultados a que se pretende llegar en la ejecución de la auditoría,preparación del informe y seguimiento de las recomendaciones.

Revisión, Verificación e Inspección, espacio en el que se presenta la definición,objetivo, alcance y fundamento legal Formatos e Instructivos, división en la que seincluyen los formatos e instructivos de llenado a utilizar en las auditorías


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ÍNDICE.Páginas

RESUMEN iINTRODUCCIÓN vCAPÍTULO I. ANTECEDENTES DE LA CONTRALORÌA INTERNADE LA SECRETARÌA DE SALUD DEL GDF 1

1. Marco Jurídico-Administrativo 5

2. Objetivo general 10

3. Atribuciones 11

4. Funciones

Contralor Interno 18

Subdirección de Quejas, Denuncias y

Responsabilidades 18

Subdirecciones de Auditoría Operativa y

Administrativa “ A” y “B” 19

Jefatura de Unidad Departamental de

Auditoría Operativa y Administrativa

“A1”, “A2” y “B” 195. Organograma 21

CAPÍTULO II. HOSPITALES MODERNOS 22 1. Organización del Hospital 25

CAPÍTULO III. DIRECTOR O GERENTE 26 1. Punto de vista de la gerencia en contra de las funciones técnicas 27

CAPÍTULO IV. LIDERAZGO 28 1 Dimensión de la organización 29

2. Dimensión Interpersonal 29

3. Dimensión Individual 29

4. Liderazgo 29


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CAPÍTULO V. COORDINACIÓN 30 1. Autonomía Sectorial 31

2. Imperfección Sistemática 31

3. División del Trabajo 31

CAPÍTULO VI. COMUNICACIÓN 33 1. Barreras dentro de la Organización 34

2. Barreras Personales 34

3. Importancia de la Comunicación 35

4. Pasos para comunicarse mejor en Reuniones 36

5. Comunicaciones clásicas de la Gerencia Hospitalaria 36

CAPÍTULO VII. RECURSOS HUMANOS 37 1. Funciones relacionadas a la Movilidad entre Cargos 38

2. Funciones relacionadas a la Distribución 39

3. Funciones relacionadas a la Retribución 39

4. Funciones relacionadas al Desarrollo Individual 40

5. Recursos Humanos en Hospitales 40

CAPÍTULO VIII. MOTIVACIÓN 41 1. Teoría sobre las Necesidades 41

2. Teoría sobre las Expectativas 42

3. Teoría sobre el Aprendizaje Social y los Incentivos 42

4. Teoría de la Motivación 43

CAPÍTULO IX. PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA 44 1. Definición de la misión Socio Económica 45

2. Elaboración del plan Estratégico 45

3. Implementación Estratégica 46

4. Evaluación y Revisión 46


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5. Características de planificación Estratégica 47

CAPÍTULO X. EL PROCESO DE TOMA DE DECISIONES 48 1. Riesgo e incertidumbre 49

2. Impacto a Mediano y Largo Plazo 49

3. Intersectorialidad e Interdisciplinaridad 49

4. Juicio de Valores 50

5. Mitos de la Lógica Racional en la toma de Decisiones 50

6. Factores a considerar en la Toma de Decisiones 51

CAPÍTULO XI. CONTROL 52 1. Visión sistemática del control de Administración de un Hospital 54

2. Componentes del control de Calidad 55

CAPÍTULO XII. SISTEMAS DE INFORMACIÓN 56 1. Nuevas concepciones en el uso de la Información 56

2. Redimensionamiento de la comunicación humana en la gerencia

Hospitalaria 58

3. Modelo Básico de un sistema de Información GerencialHospitalaria 59

4. Sistemas Modernos de Computación en la Administración

Hospitalaria 60

5. Departamento de Computación 60

6. Fichas Médicas en el sistema de Información 60

7. Registros en el sistema de Información de un Hospital 61

CAPÍTULO XIII. ESTRUCTURA 62 1. Fase de Jerarquización del Poder y Autoridad 62

2. Fase de la perspectiva o por Objetivos 63

3. Fase de la Flexibilidad por Modulación 63

4. Estructura Clásica en el Siglo XX . 64


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5. Departamentos Hospitalarios Modernos 64

CAPÍTULO XIV. ADMINISTRACIÓN HOSPITALARIA(APLICACIÓN DEL DESARROLLO) 66

1. Clasificación del Personal 66

2. Administración y Organización Hospitalaria 67

3. Jornadas y Horarios 69

4. Calculo del Personal 70

5. Descripción y Esquematización de los Procedimientos 72

CAPÍTULO XV. CASO PRÁCTICO 76

CONCLUSIONES 84

BIBLIOGRAFIA 85

ANEXOS 86


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SUS OBJETIVOS SON:

General.

Conocer la administración hospitalaria en todos sus campos de aplicación y

determinar los componentes que llevan a una mejor toma de decisiones, respecto a

dicha administración.

Específicos.

Detallar los elementos que intervienen en el proceso administrativo de un hospital.

Mencionar brevemente en qué consiste la administración de un hospital.

Determinar las funciones en las que interviene el departamento administrativo de un

hospital.

Dar a conocer las características del proceso administrativo y proporcionar

información sobre el manejo y uso de estas al ser aplicadas en la toma de

decisiones, que beneficien a la organización.


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INTRODUCCIÓN

Con el propósito de cumplir con los principios de simplificación, coordinación,

transparencia, racionalidad en el ejercicio y utilización de los recursos humanos,

materiales y financieros, así como elevar los niveles de eficiencia y eficacia en la

Administración Pública del Distrito Federal; la Contraloría General del Distrito

Federal, a través de la Contraloría Interna en la Secretaría de Salud ejerce las

atribuciones, funciones, procedimientos y organización que le confieren la Ley

Orgánica de la Administración Pública del Distrito Federal y su Reglamento Interior.

Por lo que con motivo de la publicación del Decreto por el que se Reforman y

Adicionan Diversas Disposiciones del Reglamento Interior de la AdministraciónPública del Distrito Federal, publicado en la Gaceta Oficial el 30 de abril de 2008, se

actualiza el presente Manual Administrativo en los rubros de organización y

procedimientos, con el propósito de contar con un marco de referencia en el

desarrollo de las funciones y estandarización de actividades.

Lo anterior, con el propósito de responder a las atribuciones conferidas en el Articulo

34 de la Ley Orgánica de la Administración Pública del Distrito Federal publicada en

la Gaceta Oficial del Distrito Federal de fecha 29 de diciembre de 1998 con su última

Reforma publicada en el mismo medio el 24 de enero de 2008; y la reforma al

Reglamento Interior de la Administración Pública del Distrito Federal, publicada el 30

de abril de 2008 en la Gaceta Oficial del Distrito Federal.

El presente documento, representa un instrumento técnico que servirá de consulta y

apoyo para todo el personal perteneciente a la Contraloría Interna en la Secretaría de

Salud, que permite mejorar el desempeño de su trabajo, facilitando el cumplimientooportuno de las metas y programas institucionales, mejorando la eficacia y eficiencia

que exige la misión de control y evaluación que corresponde a la Contraloría General

del Distrito Federal.


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El objetivo del presente Manual Administrativo es comunicar y exponer las políticasde la Dirección General de Contralorías Internas en Dependencias y ÓrganosDesconcentrados a través de la Contraloría Interna en la Secretaría de Salud delDistrito Federal, los procedimientos generales, las prácticas relativas a la ejecución

de la auditoría, sus requisitos durante circunstancias cambiantes y demostrar sucumplimiento en los términos del proceso conforme a lo establecido por el propioservicio.

Su elaboración se realizó atendiendo íntegramente los lineamientos emitidos por laContraloría General del Gobierno del Distrito Federal a través de la Dirección Generalde Contralorías Internas en Dependencias y Órganos Desconcentrados y deconformidad a la autorización del Dictamen No. 10/2008 emitido por la OficialíaMayor y comunicado mediante oficio OM/1058/2008 al Contralor General del DistritoFederal, donde dictamina favorablemente la estructura orgánica y organigramas, convigencia a partir del 16 de mayo del presente año. Dentro de la cuales se encuentrala validación de la nueva estructura Orgánica de la Contraloría Interna en laSecretaría de Salud del Distrito Federal.

Su importancia reviste en el ejercicio de las atribuciones contenidas en la Ley

Orgánica de la Administración Pública del Distrito Federal y su Reglamento Interior,referente al despacho de las materias relativas al control, fiscalización y evaluaciónde la gestión pública de las diversas áreas que conforman la Secretaría de Salud delDistrito Federal, inspeccionar y fiscalizar el ejercicio del gasto público; establecer lasbases generales para la realización de auditorias; efectuar verificaciones y revisionesespeciales; vigilar el cumplimiento normativo aplicable a las diversas áreas queconforman la Dependencia; y las obligaciones derivadas de las disposiciones en

materia de planeación, presupuesto, ingresos, financiamiento, inversión, deuda,patrimonio, fondos y valores, organización, información, procedimientos, sistemas deregistro, contabilidad, activos, recursos humanos, obra pública, adquisiciones,arrendamientos y contratación de servicios.


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Cabe resaltar que este trabajo es un instrumento técnico-administrativo en el que se

da a conocer antecedentes, marco jurídico y atribuciones, objetivos y funciones de

la Contraloría Interna en Secretaría de Salud, así como el objetivo, manejo y

desarrollo en los Hospitales.

La Administración de un Hospital, los principales componentes que se necesitan en la

tarea de administración y una serie de fundamentos y características que nos llevan a

la implementación de un proceso administrativo, se presentan en la siguiente

exposición.

Tratando temas como Liderazgo, Toma de decisiones, Control Gerencial y

Evaluación de Calidad, Recursos Humanos, Sistemas de Información; todo esto

aplicado en la Administración de Hospitalaria. Reuniendo conceptos claves y

explicados de una forma que sea captada la idea principal de cada tema.

Además, el presente también es un consolidado de clases otorgadas a los

encargados o al departamento de administración de un hospital, para que su trabajo

administrativo y la toma de decisiones les sea más confiable en cualquier caso o

situación que se les presente.

Dividiendo el trabajo, en dos partes: La primera un componente teórico sobre cada

punto presentado de manera resumida. La segunda es la aplicación de toda la teoría

en el caso de la Administración de Hospitales, resumiendo las técnicas y

características llevadas a la práctica en esta parte.

En esta presentación hemos dejado expuesto que le puede ser de tanta utilidad al

administrador hospitalario de segundo o tercer nivel, como a todo el equipo de saludque busca una adecuada respuesta a la organización y administración de la red de

servicios de salud.


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CAPITULO IANTECEDENTES DE LA CONTRALORÌA INTERNA DE LA

SECRETARÌA DE SALUD DEL GDF

En el año de 1953 se efectuó un proceso de reforma administrativa del sector salud,que consistió en la agrupación de todas las unidades médicas del Departamento delDistrito Federal que operaban de forma independiente en diferentes regiones, por loque se creó la Dirección de Servicios Médicos. En la Ley Orgánica de 1962, se creóformalmente la Dirección de Servicios Médicos del Departamento del Distrito Federaly en 1970 se transformó en Dirección General de Servicios Médicos, adscrita a laOficialía Mayor del Departamento del Distrito Federal.

En el año de 1980, se estableció el Marco de Actuación de los Órganos de ControlInterno de la Administración Pública General, mediante la descentralización de laContraloría General del Distrito Federal. Es así como el 8 de mayo de 1980, iniciansus operaciones las Contralorías Internas, como un Órgano Externo dependiente dela propia Contraloría General del Distrito Federal.

Otro cambio importante fue la descentralización del sector salud federal, que formóparte de la estrategia del Plan Nacional de Desarrollo 1983-1988. Con ella sepretendía favorecer la mayor participación de las entidades federativas en elotorgamiento de los servicios y su administración. La Secretaría de Salud Federalpropuso descentralizar sus servicios a los gobiernos estatales en los términos del

Acuerdo Nacional de Coordinación y los acuerdos específicos que suscribiera concada entidad, quedando la Secretaría de Salud como órgano normativo y de controlde Gobierno Federal. Al respecto, la Ley General de Salud, que entró en vigor a partirdel primero de julio de 1984, establece en su capítulo I Artículo 7 Fracción III que: “La

coordinación del Sistema Nacional de Salud estará a cargo de la Secretaría deSalud, correspondiéndole a ésta impulsar la desconcentración y descentralización delos servicios de salud”


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En el Distrito Federal el proceso de descentralización inició con la firma de las basesde Coordinación para la Integración y Descentralización de los Servicios de Salud aPoblación Abierta, firmado entre la Secretaría de Salud y el Departamento del DistritoFederal, publicadas en el Diario Oficial de la Federación el 16 de agosto de 1984. En

esas bases se estableció la creación de una comisión de trabajo denominada“Comisión para la Coordinación Programática”, encargada de normar, programar,

evaluar y controlar el proceso de descentralización.

En enero de 1987 se publicó la Ley de Salud para el Distrito Federal, que establecióel marco de atribuciones que en esta materia le corresponderían a la autoridad local.En su Artículo 7, se indica la creación del Instituto de Servicios de Salud del DistritoFederal como organismo desconcentrado, encargado de la organización ycoordinación del Sistema de Salud de la Ciudad de México, así como la prestación delos servicios de salud a la población abierta, sin embargo, éste no inició susoperaciones.

Por ello, en julio de 1993, la Secretaría de Hacienda y Crédito Público dictaminó laestructura orgánica de la Dirección General de Servicios Médicos, la que cambió sunombre al de Dirección General de Servicios de Salud, autorizando 134 plazas de

mandos medios y superiores y en julio de 1995, la Oficialía Mayor del Departamentodel Distrito Federal, con base en el programa de austeridad, canceló unaSubdirección de Informática, una Jefatura Regional y una Jefatura de UnidadDepartamental de Diseño, por lo que su estructura orgánica quedó autorizada con131 plazas. En mayo de 1996, el entonces Oficial Mayor del Departamento delDistrito Federal autorizó la reestructuración Orgánica de la Dirección General deServicios de Salud, a través del Dictamen 067/96.

El 3 de julio de 1997 se publicó en el Diario Oficial de la Federación, el Convenio deCoordinación para la Descentralización de los Servicios de Salud para la Población

Abierta del Distrito Federal. Con este instrumento jurídico se creó el OrganismoDescentralizado Servicios de Salud Pública del Distrito Federal, hoy sectorizado a laSecretaría de Salud del Distrito Federal. De éste Organismo Descentralizado,


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dependen los centros de salud de primer nivel de atención médica, el que cuentadesde su creación con Contraloría Interna.

Por otra parte, en la Segunda Disposición de ese convenio se indica que “El Distrito

Federal instrumentará las acciones necesarias para la operación del Instituto deServicios de Salud del Distrito Federal… creado por la Ley de Salud para el Distrito

Federal (publicada en enero de 1987), en su Artículo 7º, para que dicho Institutoplanee, organice y desarrolle el sistema de salud del Distrito Federal”. Con este

instrumento jurídico inició formalmente la construcción de una figura rectora delsector salud.

Con vigencia a partir del 16 de julio de 1997, mediante dictamen sin número seautorizó la Estructura Orgánica del Instituto de Servicios de Salud del Distrito Federaly el 28 de noviembre de ese año, se publicó en el Diario Oficial de la Federación el

Acuerdo por el que se expide el Manual de Organización del Instituto de Servicios deSalud del Distrito Federal, con el que formalmente se contó con una estructuraoperativa en materia de salud.

A partir de septiembre de 2001, la Contraloría Interna en la Comisión de Recursos

Naturales y Desarrollo Rural, con la nueva reestructuración inicia operaciones comoContraloría Interna en la Secretaría de Salud.

Con fundamento en el Artículo 122, Apartado C, Base Tercera, Fracción I de laConstitución Política de los Estados Unidos Mexicanos; Artículos 86, 87 y 88 delEstatuto de Gobierno del Distrito Federal; Artículos 12, primer párrafo, 15, 16, 17 y 33fracciones I, II, III, IV y XV de la Ley Orgánica de la Administración Pública del

Gobierno del Distrito Federal; se dio la aprobación del Dictamen número 133/2001del 1 de enero de 2001, que fue sustituido por el Dictamen número 166/2001 del 1ºde septiembre de 2001, en el cual se modificó la estructura de las ContraloríasInternas en las Dependencias, Unidades Administrativas, Órganos Político-

Administrativos, Órganos Desconcentrados y Entidades de la Administración Públicadel Distrito Federal.


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Con estas adecuaciones se pretende mejorar el control y vigilancia del desempeñode la Administración Pública del Distrito Federal; para lo cual se autorizó el Decretopor el que se Reforman y Adicionan Diversas Disposiciones del Reglamento Interiorde la Administración Pública del Distrito Federal, publicado en la Gaceta Oficial del

Distrito Federal el 30 de abril de 2008, y del que deriva el Dictamen favorable de laOficialía Mayor de la nueva estructura orgánica de la Contraloría General del DistritoFederal número 10/2008, con vigencia a partir del 16 de mayo de 2008, mismo quedeja sin efecto el Dictamen número 8/2007 con vigencia a partir del 1 de febrero de2007; comunicado el 8 de febrero de 2007.

Como resultado de la dinámica de crecimiento, modernización y desarrollo delGobierno del Distrito Federal y derivado del proyecto de mejoramiento en la calidad ycerteza de los servicios de las Unidades Administrativas, la Contraloría General iniciósu reestructuración orgánica para establecer mejores mecanismos de control,vigilancia y de descentralización de funciones, para lo cual, entre otras acciones dereestructuró el control y manejo de las Contralorías Internas en tres DireccionesGenerales, de Contralorías Internas en Dependencias y Órganos Desconcentrados;de Contralorías Internas en Delegaciones; y de Contralorías Internas en Entidades,dando dentro de este proceso de descentralización mayores atribuciones a las

Contralorías Internas, de manera destacada sobresale la instrumentación ycoordinación de programas de auditorías antes realizadas únicamente por ladesaparecida Dirección General de Auditoría de la Contraloría General.

La reestructuración que corresponde a esta Contraloría Interna considera unaplantilla de personal de 10 plazas distribuidas en: 1 Contralor Interno, 3Subdirecciones de Área (de Quejas, Denuncias y Responsabilidades; de Auditoría

Operativa y Administrativa “A”; y de Auditoría Operativa y Administrativa “B”), de igualforma 3 Jefaturas de Unidad Departamental de Auditoría Operativa y Administrativa“A1”, “A2” y “B”; con un subtotal de 7 plazas de estructura, 2 Enlaces nivel “B” y 1

Enlace nivel “A”.


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Con base en las adecuaciones efectuadas al artículo 113 del Reglamento Interior dela Administración Pública del Distrito Federal, al Dictamen 10/2008 de la estructuraorgánica de la Contraloría General del Distrito Federal y demás normatividadcorrelacionada donde se realizaron modificaciones, se elabora el presente Manual

Administrativo con el propósito de responder a las nuevas atribuciones conferidas alos Órganos de Control Internos, a la descentralización de funciones y almejoramiento de la calidad, eficiencia, eficacia y oportunidad en la prestación de losservicios públicos de la Secretaría de Salud del Distrito Federal, en el marco de laModernización Administrativa de las Contralorías Internas de la Contraloría Generaldel Distrito Federal.

M a r c o J u r í d i c o - A d m i n i s t r a t i v o

Constitución Política de los Estados Unidos Mexicanos; 05-II-1917, últimaReforma D.O.F. 18-VI-2008.

Estatuto de Gobierno del Distrito Federal; D.O.F. 26-VII-94, última ReformaD.O.F. 28-IV-2008.

Ley de Adquisiciones para el Distrito Federal; G.O.D.F. 28-IX-98, últimaReforma G.O.D.F. 04-VI-2008.

Ley de Aguas del Distrito Federal; G.O.D.F. 27-V-03. última modificación08-I-2008

Ley de Desarrollo Urbano del Distrito Federal; GODF 29-I-96, última Reforma

G.O.D.F. 30-IV-2007

Ley de Entrega-Recepción de los Recursos de la Administración Pública delDistrito Federal; G.O.D.F. 13-III-2002.


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6

Ley de Fomento para el Desarrollo Económico del Distrito Federal; D.O.F.26-XII-96. última Reforma G.O.D.F. 04-VI-2008

Ley de Ingresos del Distrito Federal para el ejercicio fiscal año 2008 G.O.D.F.

27-XII-2007

Ley de Obras Públicas del Distrito Federal; G.O.D.F. 29-XII-98, últimaReforma G.O.D.F. 11-III-2003.

Ley de Obras Públicas y Servicios relacionados con las mismas; 04-I-00,última Reforma D.O.F. 01-X-2007.

Ley de Planeación del Desarrollo del Distrito Federal; G.O.D.F. 14-I-2008.

Ley de Procedimiento Administrativo del Distrito Federal; D.O.F. 19-XII-95.,última Reforma 07-I-2008

Ley de Protección Civil para el Distrito Federal; G.O.D.F. 23-VII-02, últimaReforma 08-XI-2007

Ley de Transparencia y Acceso a la Información Pública del Distrito FederalG.O.D.F. 08-V-03, última Reforma G.O.D.F. 05-I-2007.

Ley del Servicio Público de Carrera de la Administración Pública del DistritoFederal; G. O. D. F. 09-VI-2006

Ley del Tribunal de lo Contencioso Administrativo del Distrito Federal;G.O.D.F21-XII-95, última Reforma G.O.D.F. 18-VII-2007.

Ley de la Comisión de Derechos Humanos del Distrito Federal; D.O.F. 22-VI-93, última Reforma G.O.D.F. 02-XI-2005.


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Ley Federal de Responsabilidades de los Servidores Públicos D.O.F. 31-XII-82, última Reforma D.O.F. 13-VI-2003.

Ley Federal del Trabajo, D.O.F. 01-IV-70, última Reforma D.O.F. 17-0I-2006.

Ley Federal de los Trabajadores al Servicio del Estado; D.O.F. 28-XII-63,última Reforma D.O.F. 03-V-2006.

Ley Orgánica de la Administración Pública del Distrito Federal; G.O.D.F.29-XII-98, última Reforma G.O.D.F. 24/01/2008.

Ley Orgánica de la Asamblea Legislativa del Distrito Federal; G.O.D.F.19-XII-02, última Reforma G.O.D.F. 09-VII-2007.

Ley Orgánica de la Contaduría Mayor de Hacienda de la Asamblea Legislativadel Distrito Federal; G.O.D.F. 08-II-99, última Reforma G.O.D.F. 02-02-2007.

Ley Orgánica del Tribunal Superior de Justicia del Distrito Federal; G.O.D.F.29-I-96, última Reforma G.O.D.F. 11-I-2005.

Ley para el Funcionamiento de Establecimientos Mercantiles para el DistritoFederal; G.O.D.F. 28-II-02, última Reforma G.O.D.F. 04/III/2008.

Ley de Austeridad para el Gobierno del Distrito Federal G.O.D.F. 30-XII-2003

Ley Ambiental del Distrito Federal G.O.D.F.; 31-I-02, última reforma 30-IV-

2007

Ley de Residuos Sólidos del Distrito Federal; 22-IV-03, última reforma 10-II-04

Código de Procedimientos Penales para el Distrito Federal; D.O.F. 29-VIII-31,última Reforma G.O.D.F. 08-I-2008.


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Código Financiero del Distrito Federal G.O.D.F. 31-XII-1994, última ReformaG.O.D.F. 27-XII-07.

Código Civil para el Distrito Federal; D.O.F. 26-V-28, última Reforma G.O.D.F.

13-III-2008

Código Penal para el Distrito Federal; G.O.D.F. 28-XII-00, última Reforma13-III-2008

Reglamento de Impacto Ambiental y Riesgo G.O.D.F. 26-III-04

Reglamento de la Ley de Adquisiciones para el Distrito Federal G.O.D.F.23-IX-99, última reforma 16-X-2007.

Reglamento de la Ley de Desarrollo Urbano del Distrito Federal; G.O.D.F. 29-I-04.

Reglamento de la Ley de Obras Públicas del Distrito Federal, G.O.D.F.30-XII-99, última Reforma 16-X-2007.

Reglamento Interior de la Administración Pública del Distrito Federal,G.O.D.F. 28-XII-00, última Reforma 30-IV-2008.

Decreto del Presupuesto de Egresos del Distrito Federal 2008, G.O.D.F. 27-XII-2007.

Manual de Normas y Procedimientos Presupuestarios para la AdministraciónPública del Distrito Federal, G.O.D.F. 28-II-2007.

Clasificador por Objeto del Gasto del Gobierno del Distrito Federal para elEjercicio Fiscal 2004. G.O.D.F. 30-XII-2003, última Reforma 01-IV-2008.


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A t r i b u c i o n e s

De conformidad con el artículo 113 del Reglamento Interior de la AdministraciónPública del Distrito Federal, publicado en la Gaceta Oficial del Distrito Federal el 28

de diciembre de 2000, y la última reforma del 30 de abril de 2008:

Artículo 113. Corresponde a las Contralorías Internas en las Dependencias yÓrganos Desconcentrados, Delegaciones y Entidades de la Administración Públicadel Distrito Federal, adscritas a la Contraloría General, en el ámbito de sucompetencia, las siguientes atribuciones:

I. Proponer al Titular de la Dirección General de Contralorías Internas, elPrograma de Auditoría para cada ejercicio presupuestal, susmodificaciones y mantener el seguimiento sistemático de su ejecución;

II. Ordenar y ejecutar auditorías ordinarias y extraordinarias a lasprogramadas, en las Dependencias y Órganos Desconcentrados,delegaciones, y Entidades, de la Administración Pública del DistritoFederal, en el ámbito de su respectiva competencia, conforme a losprogramas establecidos y autorizados; a fin de promover la eficiencia ensus operaciones y verificar el cumplimiento de sus objetivos, y de lasdisposiciones legales, reglamentarias y administrativas vigentes en materiade: información, estadística, organización, procedimientos, ingresos,egresos, programación, presupuestación, ejercicio presupuestal, inversión,financiamiento, fondos, valores, recursos económicos en general, deuda

pública, subsidios, ayudas, donaciones, aportaciones y trasferenciasfederales, sistemas de registro, contabilidad y presupuesto, recursoshumanos, adquisiciones, arrendamientos, prestación de servicios, obrapública, conservación, uso, destino, afectación enajenación, adquisición ybaja de bienes muebles e inmuebles, almacenes, inventarios, activos,


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pasivos y demás que correspondan, en términos de las disposiciones jurídicas y administrativas aplicables;

III. Ejecutar verificaciones, revisiones, inspecciones, visitas e intervenir en

todos los procesos administrativos que efectúen las Dependencias yÓrganos Desconcentrados, Delegaciones, y Entidades, de la

Administración Pública del Distrito Federal, en las materias relativas a:información, estadística, organización, procedimientos, ingresos, egresos,programación, presupuestación, ejercicio presupuestal, inversión,financiamiento, fondos, valores, recursos económicos en general, deudapública, subsidios, ayudas, donaciones, aportaciones y trasferenciasfederales, sistemas de registro, contabilidad y presupuesto, recursoshumanos, adquisiciones, arrendamientos, servicios, obra pública,conservación, uso, destino, afectación, enajenación, adquisición y baja debienes muebles e inmuebles, almacenes, inventarios, activos, pasivos ydemás que correspondan; en términos de las disposiciones jurídicas yadministrativas aplicables; así como en todos aquellos previstos en elmarco normativo, a efecto de vigilar que cumplan con las normas ydisposiciones jurídicas y administrativas aplicables;

IV. Formular y emitir observaciones y recomendaciones preventivas ycorrectivas que se deriven de las auditorías ordinarias y extraordinarias,revisiones, verificaciones, visitas e inspecciones; dar seguimientosistemático a las mismas; determinar su solventación; así como dejarinsubsistente aquellas observaciones que en su solventación oseguimiento sobrevenga un impedimento legal o material para su atención;

V. Asistir y participar en los órganos de gobierno, comités, subcomités ydemás cuerpos colegiados, instalados en las Dependencias y ÓrganosDesconcentrados, Delegaciones, y Entidades, de la Administración Públicadel Distrito Federal, según corresponda por competencia, en términos delas disposiciones jurídicas y administrativas aplicables;


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VI. Expedir previo cotejo, copias certificadas de los documentos que obren ensus archivos, así como de aquellos a los cuales se tenga acceso conmotivo de la práctica de auditorías, verificaciones, revisiones, inspeccionesy visitas, procedimientos administrativos disciplinarios, y demás de las que

tenga acceso con motivo del desarrollo de sus actividades;

VII. Atender los requerimientos que les formule la Contraloría General, porconducto de su titular o, a través de sus direcciones generales, ejecutivas ode área;

VIII. Requerir de acuerdo con la naturaleza de sus funciones, información ydocumentación a las Dependencias y Órganos Desconcentrados,Delegaciones, Entidades, y Contralorías Internas, de la AdministraciónPública del Distrito Federal, así como a proveedores, arrendadores,prestadores de servicios, contratistas, supervisores externos,concesionarios, permisionarios, o cualesquiera otros que intervengan enlas adquisiciones, arrendamientos, prestación de servicios, obra pública,concesiones, permisos, enajenaciones y todos los que tengan algunaparticipación en los procedimientos previstos en el marco jurídico del

Distrito Federal;

IX. Intervenir en las actas de entrega-recepción que realicen los titulares yservidores públicos de las Dependencias y órganos Desconcentrados,Delegaciones, Entidades, y personal de las contralorías internas, de la

Administración Pública del Distrito Federal, a fin de vigilar que se cumplacon la normatividad aplicable, y en caso de incumplimiento, determinar las

responsabilidades y sanciones administrativas correspondientes;

X. Conocer, investigar, iniciar, desahogar y resolver procedimientosadministrativos disciplinarios sobre actos, omisiones e incumplimiento a losrequerimientos que efectúe la Contraloría General, sus unidadesadministrativas, o contralorías internas, según corresponda, respecto de


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servidores públicos adscritos a las Dependencias y ÓrganosDesconcentrados, Delegaciones, y Entidades, de la Administración Públicadel Distrito Federal, que correspondan a su competencia, que pudieranafectar la legalidad, honradez, lealtad, imparcialidad y eficiencia que deben

observar en el desempeño de su empleo, cargo o comisión, de los cualestengan conocimiento por cualquier medio, para determinar, en su caso, lassanciones que correspondan en los términos de la Ley de la materia;

XI. Conocer, substanciar y resolver los recursos de revocación que sepromuevan en contra de resoluciones que impongan sancionesadministrativas a los servidores públicos, en términos de las disposiciones

jurídicas y administrativas aplicables;

XII. Acordar, cuando proceda, la suspensión temporal de los servidorespúblicos de sus empleos, cargos o comisiones cuando a su juicio resulteconveniente para la conducción o continuación de las investigaciones;

XIII. Dar seguimiento hasta su solventación, a las observaciones yrecomendaciones generadas a las Dependencias y Órganos

Desconcentrados, Delegaciones, y Entidades, de la AdministraciónPública, por la Contaduría Mayor de Hacienda de la Asamblea Legislativadel Distrito Federal, de la Auditoría Superior de la Federación, y otrosórganos de fiscalización. Asimismo, dar seguimiento a la Carta deRecomendaciones de los Auditores Externos, en su caso.

XIV. Verificar la aplicación de los indicadores de gestión establecidos por la

Contraloría General para las Dependencias y Órganos Desconcentrados,Delegaciones, y Entidades de la Administración Pública del DistritoFederal, a efecto de evaluar el desempeño y resultados de las mismas;

XV. Conocer, desahogar y resolver, el procedimiento de aclaración de losactos, en términos de la Ley de Obras Públicas del Distrito Federal;


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XVI. Recibir, analizar y tramitar las solicitudes de certificación de afirmativa ficta,y vigilar que el superior jerárquico de la autoridad omisa, provea lo quecorresponda en términos de lo previsto por la Ley de Procedimiento

Administrativo del Distrito Federal, debiendo informar a la Contraloría

General sobre las solicitudes y trámites realizados, así como de lasresponsabilidades y sanciones que se determinen;

XVII. Elaborar y remitir a la Dirección General de Contralorías Internas quecorresponda de acuerdo a su adscripción, los informes periódicos relativosal Programa de Auditoría, Programa Operativo Anual, otros programas,informes, reportes, datos, y demás documentación solicitada que se lesrequiera;

XVIII. Supervisar el cumplimiento de las obligaciones fiscales por parte de lasDependencias y Órganos desconcentrados, Delegaciones, y Entidades, dela Administración Pública del Distrito Federal, según les corresponda porcompetencia;

XIX. Coadyuvar con las Unidades Administrativas de la Contraloría General en

las visitas, verificaciones, inspecciones y revisiones que se realicen encualesquiera de las Dependencias y Órganos desconcentrados,Delegaciones, y Entidades, de la Administración Pública del DistritoFederal;

XX. Comisionar al personal a su cargo, para coadyuvar al cumplimiento de lasfunciones y atribuciones conferidas a las Unidades Administrativas de la

Contraloría General;

XXI. Ordenar y realizar visitas e inspecciones a las instalaciones de losproveedores, arrendadores, prestadores de servicios, contratistas,supervisores externos, concesionarios, permisionarios, o cualesquieraotros que intervengan en los procesos administrativos que efectúan las


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Dependencias y Órganos Desconcentrados, Delegaciones y Entidades, dela Administración Pública del Distrito Federal, las adquisiciones,arrendamientos, prestación de servicios, obra pública, concesiones,permisos y demás previstos en el marco jurídico del Gobierno del Distrito

Federal, para vigilar que cumplan con lo establecido en los contratos,convenios, títulos concesión, acuerdos, permisos, cualquier otroinstrumento jurídico, así como en las normas y disposiciones jurídicas yadministrativas aplicables;

XXII. Suspender temporal o definitivamente, declarar la nulidad y reposición, ensu caso, de los procedimientos de licitación pública, invitación restringida acuando menos tres proveedores o contratistas, adjudicaciones directas, asícomo cualesquiera otros procesos y procedimientos administrativosprevistos en los ordenamientos aplicables vigentes, en materia deadquisiciones, arrendamientos, prestación de servicios, obra pública,enajenación, adquisición, transferencia y baja de bienes muebles einmuebles, concesiones, permisos, almacenes e inventarios, así como entodos aquellos previstos en el marco normativo, incluyendo todas lasconsecuencias administrativas o legales que de éstos resulten, cuando

deriven de irregularidades o inconsistencias detectadas en las revisiones,auditorías, verificaciones, visitas, inspecciones, quejas, denuncias,intervenciones, participaciones, o que por cualquier otro medio tenganconocimiento;No procederá la suspensión cuando se acredite que ésta afectaría demanera importante la continuidad de los programas sociales o prioritarios,o bien, la prestación de servicios públicos.

XXIII. Instruir a las Dependencias y Órganos Desconcentrados, Delegaciones, yEntidades, de la Administración Pública del Distrito Federal, a suspendertemporal o definitivamente, revocar, rescindir o terminar anticipadamentelos contratos, convenios, títulos concesión, acuerdos, actas, pagos, ydemás instrumentos jurídicos y administrativos, en materia de


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adquisiciones, arrendamientos, prestación de servicios, obra pública,concesiones, permisos, enajenación y adquisición de bienes muebles einmuebles, así como todos aquellos previstos en el marco normativo,incluyendo todas las consecuencias administrativas o legales que de éstos

resulten, derivado de las irregularidades o inconsistencias detectadas enlas revisiones, auditorías, verificaciones, visitas, inspecciones, quejas,denuncias, intervenciones, participaciones o que por cualquier medio setenga conocimiento;

No procederá la suspensión, revocación, rescisión o terminación anticipadacuando se acredite que ésta afectaría de manera importante la continuidadde los programas sociales o prioritarios, o bien, la prestación de serviciospúblicos.

XXIV. Realizar las investigaciones, disponer de las diligencias y actuacionespertinentes, y solicitar toda clase de información y documentación queresulten necesarios, para la debida integración de los expedientesrelacionados con las quejas y denuncias presentadas por particulares oservidores públicos o que se deriven de los procedimientos administrativos

disciplinarios que substancien, revisiones, auditorías, verificaciones, visitas,inspecciones, intervenciones, participaciones, o que por cualquier otromedio se tenga conocimiento, auxiliándose para tales efectos del personaladscrito a la contraloría interna que corresponda;

XXV. Vigilar que las Dependencias y Órganos Desconcentrados, Delegaciones, yEntidades, de la Administración Pública del Distrito Federal, que les

correspondan por competencia, cumplan con las disposiciones de la Leyde Transparencia y Acceso a la Información Pública del Distrito Federal, suReglamento y demás disposiciones aplicables en la materia;

XXVI. Presentar demandas, querellas, quejas y denuncias, contestar demandas,rendir informes, realizar promociones e interponer recursos ante toda clase


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de autoridades administrativas, judiciales y jurisdiccionales, locales ofederales, en representación de los intereses de su Unidad Administrativa,en todos los asuntos en los que sea parte, o cuando tenga interés jurídico yestos asuntos se encuentren relacionados con las facultades que tiene

encomendadas, para lo cual la dependencia otorgará el apoyo necesario; y

XXVII. Las demás que le instruya el titular de la Contraloría General; el titular de laDirección General de Contralorías Internas en Dependencias y ÓrganosDesconcentrados; las que expresamente le atribuyan este reglamento; ylas que le otorguen otros ordenamientos jurídicos o administrativos.

F u n c i o n e sContralor InternoCoordinar la ejecución de acciones permanentes de Control Interno, Auditoría,Verificaciones, Inspecciones e Intervenciones en todos los procesos administrativosde la Secretaría de Salud del Distrito Federal, tendientes a asegurar que se lleven acabo en el marco de legalidad, transparencia, honradez, responsabilidad, eficiencia ycalidad, todo ello en beneficio de la ciudadanía del Distrito Federal. Asimismo,promover e impulsar los esquemas de Control Interno de la Dependencia,privilegiando acciones de prevención de riesgos de la gestión pública, conservando elcriterio de control y auditoría gubernamental.

Subdirección de Quejas, Denuncias y ResponsabilidadesInstrumentar los procedimientos para la captación, investigación y seguimiento de lasquejas y denuncias presentadas por la ciudadanía o las originadas directamente poralgún servidor público o empleado de cualesquiera de las Unidades de ladependencia, sobre actos u omisiones de servidores públicos que cometieran faltasadministrativas afectando la legalidad, honradez, lealtad imparcialidad y eficienciaque deben observar en el desempeño de su empleo, cargo o comisión, de los cualesse tenga conocimiento por cualquier medio, así como las remitidas por la ContraloríaGeneral del Gobierno de Distrito Federal; además de llevar a cabo la admisión y/o


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captación, desahogo, resolución y atención de los Procedimientos Administrativosdenominados Disciplinarios, Recursos de Revocación, Medios de Impugnación,Entrega-Recepción, atender las solicitudes de Afirmativa Ficta en los términos de lasleyes de la materia y demás normatividad aplicable y en su caso, incoar los

procedimientos para el debido cumplimiento de la Ley de Transparencia y Acceso ala Información Pública del Distrito Federal y su Reglamento.

Subdirecciones d e Auditoría Operativa Y Administrativa “A” Y “B” Proponer al Contralor Interno el Programa de Auditoría ordinaria y en su caso,extraordinarias para su realización, así como de revisiones, verificaciones, visitas eintervenciones en todo tipo de procesos administrativos que realice la Dependencia,

en materia de adquisiciones, arrendamientos, prestación de servicios, ejerciciopresupuestal, obra pública, ingresos, egresos, obligaciones fiscales, autogenerados,activo fijo, almacenes e inventarios, parque vehicular, revisión de cuentas por liquidarcertificadas, activos, pasivos y en todos aquellos procesos de competencia de laSecretaría de Salud del Distrito Federal, a fin de mantener un adecuado y correctocumplimiento a lo establecido en las disposiciones jurídicas y administrativasaplicables, de conformidad con las políticas y sistemas de información que permitanconocer, controlar y vigilar con eficiencia, calidad, eficacia y oportunidad eldesempeño de las áreas sustantivas y operativas de la Dependencia. Asimismo,mediante acciones de control interno privilegiar la prevención de riesgos de la gestióngubernamental en la Dependencia, la generación de indicadores de gestión ypromover la planeación de las adquisiciones de insumos, equipo y servicios diversos,con la participación de este órgano de control interno en comités, subcomités ydemás órganos colegiados para la realización de procedimientos administrativos delicitaciones públicas, invitaciones restringidas y adjudicaciones directas.

Jefaturas de Unidad Departamental De Auditoría Operativa YAdministrativa “A1”, “A2” Y “B” Proponer al superior jerárquico el Programa de Auditoría ordinaria de la Jefatura deUnidad Departamental, así como de revisiones, verificaciones, visitas e


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intervenciones en todo tipo de proceso administrativo que realice la Dependencia, enmateria de adquisiciones, arrendamientos, prestación de servicios, ingresos, egresos,obligaciones fiscales, autogenerados, activo fijo, almacenes e inventarios, parquevehicular, revisión de cuentas por liquidar certificadas, activos, pasivos y en todos

aquellos procesos de competencia de la Secretaría de Salud del Distrito Federal. Asimismo, planear, evaluar, revisar, comprobar y supervisar la realización deauditorías, revisiones, verificaciones, visitas e intervenciones que realice el Órganode Control Interno a las distintas áreas de la Dependencia, de manera particular a lasencargadas de la administración de los recursos financieros, de administración deinventarios, de recursos humanos y de movimiento de bienes muebles e inmuebles.Con el propósito de dar cumplimiento a las disposiciones jurídicas y administrativasaplicables, de conformidad con las políticas y sistemas de información que permitanconocer, controlar y vigilar con eficiencia, calidad, eficacia y oportunidad eldesempeño de las áreas sustantivas y operativas de la Dependencia. De igual forma,mediante acciones de control interno privilegiar la prevención de riesgos de la gestióngubernamental e impulsar la administración financiera del presupuesto de laDependencia.


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CAPÍTULO II

HOSPITALES MODERNOS.Los cambios que ocurren en el mundo que nos rodea exigen de todas lasorganizaciones ya sean estas publicas o privadas una capacidad de adaptación einnovación constante, estas exigencias y tecnologías nuevas generan presiones paraestablecer nuevas formas de proceder para aumentar el impacto de la institución enla comunidad.

Los hospitales como prestadores de servicios de relevancia social deben estaratentos al desarrollo de tecnologías no solo para adaptaciones temporales para

circunstancias favorables, sino para acciones gerenciales ya que el aprovechamientoal máximo de los conocimientos mejorara la eficiencia y eficacia al prestar losservicios.

El progreso de los hospitales puede ser visto como resultado de la capacidadgerencial de responder a los desafíos impuestos por los cambios de la sociedad,económicos, políticos y tecnológicos. Entre estas condiciones y cambios podemos

destacar:1. El progreso tecnológico en el área medico-hospitalaria, que brinda oportunidad de

mejoría constante en la atención a la salud y genera un aumento en laproductividad del hospital.

2. El desarrollo socioeconómico de la región, puesto que es el responsable delcrecimiento de enfermedades crónicas, sin reducir las causadas por dificultadesfísicas.

3. Transferencia hacia el hospital de una serie de actividades medicas, que antes sedesarrollaban domésticamente.

4. Desarrollo de la ciencia medica que impone tratamientos variados e individualesque exigen una estructura compleja para su ejecución.

5. La imagen externa que cualquier servicio medico es mejor prestado en el hospital,lo que logra que las personas no utilicen los centros de salud.


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Esos factores externos y muchos más hacen que el hospital moderno sea unainstitución compleja en la que la administración pasa hacer una preocupaciónprincipal. Esto mismo genera que se refuercen ideas sobre eficiencia y racionalidadque antes era de segundo plano, la función administrativa gana mayor espacio en el

hospital ya que se integra a varias actividades de asistencia y no se ve como unainstancia de apoyo aunque el énfasis sea en la dimensión gerencial, se entiende queel desarrollo de un hospital depende también de su desarrollo físico y tecnológico.

El modelo de un hospital moderno proporcionado de tecnología y de unaorganización apta para prestar servicios de calidad causa satisfacción en los usuariosy en el ambiente interno del personal. De esta forma en el sentido de modernizaciónde un hospital se deben considerar tres dimensiones tecnológicas las cuales son:

Dimensión tecnológica: esta debe ser vista como un proceso de innovaciónconstante en la cual los nuevos equipos sean accesibles a la práctica medica porlo cual es necesario que la dirección del hospital preste atención continua paraevitar que los equipos, prácticas y métodos de acción se vuelvan obsoletos. Laexperiencia ha demostrado que la tecnología médica es compensatoria. Pues haproporcionado diagnósticos más rápidos y precisos además de tratamientos

especializados, en la cuestión económica ha generado una disminución en loscostos directos e indirectos de la salud pues reduce el tiempo de internamientohospitalario.

Dimensión física: la obtención de nueva tecnología exige muchas veces el cambiodel espacio físico, la mayoría de las veces son hospitales que fueron construidoshace mucho tiempo y al introducir equipos nuevos se tiene la dificultad de tener

que realizar modificaciones a la estructura ya existente, la modernización física esimprescindible para poder realizar la innovación tecnológica. El hospital modernonecesita de dependencias flexibles y apropiadas con las nuevas tecnologías yconceptos de administración y atención medico-hospitalaria, es preciso que elespacio pueda ser modificado con facilidad para que la adquisición de equipossea más viable.


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Dimensión humana y gerencial: las estructuras y métodos poco actualizadoshacen que los gerentes hagan un esfuerzo en busca de mejorar los resultados enel sistema administrativo de los hospitales los cuales son muy deficientes pero eltodavía bajo nivel de inversión en la administración genera frustraciones lo que los

desalienta e inicia un ciclo de ineficiencia como producto de la frustración lo quegenera que se pierdan oportunidades de desarrollo personal y profesional, en elpunto de vista gerencial la modernización es el desarrollo de un nuevo modelo degestión medico-hospitalaria que apoyado con tecnologías avanzadas será máseficiente y satisfacer a los usuarios, por lo cual es necesario una capacitacióngerencial para adquirir conocimientos sobre alternativas gerenciales modernasque equivalen a la tecnología medico/hospitalaria que se está utilizando.


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Organización del Hospital

NIVELESDE

PODER

CUERPO CLINICO: INTERNACION AMBULATORIODIAGNOSTICO – LAB, R-X, E.C.G.TRATAMIENTOS ESPECIALIZADOS

(FISIOTERAPIA, SANGRE, ETC.) AUTITORIA

ENFERMERÍA NUTRICION SERVICIO SOCIAL FARMACIA REGISTRO MEDICO ODONTOLOGIA

ADMINISTRACIÓN: INFORMACIÓN / COMINICACIONMANTENIMIENTOLIMPIEZALAVANDERIAPERSONALRELACIONES PÚBLICAS

SERVICIO DE VOLUNTARIASCONTROL DE COSTOSMATERIALES / SUMINISTROSCOMPRAS / INVENTARIOSTRANSPORTE

GOBIERNOSUPERIOR

O CONSEJO

COMITES


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CAPÍTULO III.DIRECTOR O GERENTE.Ser gerente es algo cada día más desafiante, las habilidades recomendadas paraque una persona se convierta en administrador hospitalario han variado en losúltimos años puesto que no se ve la gerencia como tradicionalmente sé haciacreyendo en un rango de planificación, análisis y dirección a mediano y largo plazosino como algo imprevisible, fragmentado y a corto plazo, los cambios rápidos lastecnologías ha revolucionado el mundo del gerente, problemas complejos exigenatención y solución rápida, estos problemas también tienen su componente denovedad los cuales no desaparecen o resuelven por si solos, no se detectan yanalizan fácilmente exigen para ser solucionados más que el sentido común y la

buena intención de las personas, un gerente busca integrar y coordinar de formaefectiva los recursos de los que dispone, siempre es un trabajo incompleto, Queexige encontrar nuevos recursos y transformar las tareas internas para acondicionarlas nuevas informaciones, demandas y necesidades existentes.

Las referencias básicas de un gerente son la misión, objetivos y responsabilidadesdel hospital que dirige, es un trabajo completo y desgastante que posee presiones acorto y largo plazo, se debe tener una visión global en un medio cambiante, lamayoría de los gerentes de hospitales solo tiene contacto con la gestión cuandoasume el puesto de administración por lo que llega sin preparación sistemática parael cargo y asume que su experiencia anterior y sentido común serán suficientes parael buen desempeño de su gestión hospitalaria, estos factores son de utilidad pero noson suficientes para ser un buen gerente el asumir un cargo administrativo o dedirección requiere cambios fundamentales.

Se presume que ciertas personas que poseen cualidades naturales como adquiridasen su profesión pueden ser buenos gerentes pero estas cualidades aun que sonimportantes pueden ser insuficientes para desarrollar una buena gestión de gerencia,la complejidad de la organización moderna exige habilidades administrativassuperiores a las de la experiencia y sentido común. Se determina que el liderazgo es


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esencial para la administración pero no es la única habilidad necesaria pues existenhabilidades típicas tanto de gestión como de liderazgo que no son excluyentes entresí los gerentes y los líderes se forman de diversas maneras de pensar y actuar. Laseparación entre las habilidades de gestión y liderazgo sirve para mostrar lo

importante que es aprender habilidades diversas para obtener una nueva forma dedirige grandes proyectos y organizaciones como los hospitales.

Punto de Vista De La Gerencia En Contra De Las FuncionesTécnicas .

PERSPECTIVA DE LAS FUNCIONESTÉCNICAS.

PERSPECTIVA E LA GERENCIA.

1. Obtención de resultados por el propioesfuerzo.

2. Orientación prioritaria a la profesión ytécnicas de trabajo.

3. Acceso a información e instrumentos detrabajo por proceso interno.

4. Control de tareas por una perspectiva deejecución racional.

5. Presiones de corto plazo para las tareasprevisibles.

6. Trabajo normalmente rutinario yprevisible

7. Tendencia a perspectiva limitada ysectorial de la organización.

8. Relaciones humanas internas centradasen grupos específicos.

9. Comunicación interpersonal restringida. 10.Trabajo evaluado a corto plazo.

1. Obtención de resultados por medio deotros.

2. Orientación prioritaria a objetivos detrabajo colectivo.

3. Acceso a información sobre todo poranálisis.

4. Control de tareas por un punto de vistade decisión y opción.

5. Presiones para preocuparse conperspectivas de mediano y largo plazo.

6. Trabajo fragmentado, intermitente eimprevisible.

7. Tendencia a adquirir un punto de vistade organización en factores externos.

8. Relaciones humanas variadas basadasen relaciones internas de jerarquías.

9. Comunicación interpersonal intensa. 10.Trabajo evaluado a mediano, largo

plazo.


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CAPÍTULO IV.LIDERAZGO.El liderazgo es la dimensión gerencial que más ha llamado la atención de quien tratade administrar una gran administración puesto que deja implícito no solo laaceptación de una persona como líder sino su capacidad de agregar intereses einfluenciar a otros para obtener compromisos en una causa común, para jefes ygerentes el liderazgo se ha convertido en una palabra común en su hablaradministrativo muchos desean tener esta habilidad en especial los gerentes que loven como instrumento para inducir a las personas y conservar el poder.

La idea de liderar es más agradable que la de administrar, comandar, dirigir ogestionar dentro de una organización jerárquica las personas esperan sersupervisados y corregidos en lo que realicen mal, el supervisar dentro del liderazgono disminuye sino que aumenta la confianza en el trabajo bien hecho.Los lideres en realidad son personas comunes que pueden transmitir un poder a laspersonas bajo su mando lo cual les facilita el desarrollo de su potencial generandoen estos confianza, iniciativa hacia un ideal lo cual les permite aceptar errores.

El líder es un producto de persistencia y constancia en el aprendizaje de habilidadesinterpersonales dentro de una organización, por lo tanto estas habilidades están alalcance de todos lo gerentes los cuales pueden tomar ciertas costumbres paraaumentar su capacidad de liderazgo y deben tomar en cuenta tres dimensiones enlas cuales están involucrados ellos y las personas bajo su mando, estas dimensionesson:

Dimensión de la Organización.1. Orientarse para conocer a fondo la misión socioeconómica del hospital.2. Conocer bien los objetivos de la organización.3. Orientarse siempre hacia el futuro.4. Estudiar los objetivos de la organización para lograr sus propósitos.


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Dimensión Interpersonal.1. Comunicarse con el personal para establecer un significado colectivo.2. Ejercitarse en la búsqueda de nuevas soluciones e identificar nuevos

problemas.3. Analizar de forma critica los procesos, técnicas y tradiciones del hospital para

crear nuevos métodos.4. Comunicar ideas y formas de comprensión de los fenómenos de la

organización.

Dimensión Individual.

1. Reconocer el valor de las personas.2. No idealizar a las personas.3. Valorara las relaciones personales estrechas.4. Se debe confiar en la gente y permitir que desarrollen sus propios métodos de

trabajo.El verdadero líder es un individuo capas de invertir tiempo y energía en el futuro desu organización y de sus trabajadores, la esencia del liderazgo no es obtener podersino brindarle poder a otros y así realizar sus intenciones manteniéndolas por largotiempo.

Liderazgo1. Mantener funcionarios informados sobre el hospital (condiciones, operación).2. Estimular satisfacción por los éxitos alcanzados.3. Valorizar los manuales (reglas descripciones).4. Reconocer buenos desempeños.5. Informar a los funcionarios nuevos procedimientos, metas, políticas, etc.6. Establecer mecanismos para retro-alimentación sobre las reacciones (de los

comunicados).7. “acción de presencia”, compartiendo la información. 8. Otros.


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CAPÍTULO V.

COORDINACIÓN.Gerenciar una gran organización significa afrontar una variedad de factores técnicos,además de una diversidad de comportamientos humanos. Al principio esa diversidadlleva a una imagen de contradicción, cuando se piensa en la organización como algointegrado u ordenado. Un hospital no es una maquina ni un organismo. Las analogíasde un hospital con maquinas, organismos u otras instituciones, tan frecuentes en elsentido común de la gente, no reflejan la verdad de la vida de la organización.

La organización es una construcción humana arbitraria y abstracta que se convierteen una realidad específica por la acción de sus miembros. La construcción se lleva acabo normalmente con una base lógica y racional, a partir de una intención explícitade alcanzar su objetivo. Mientras tanto, cuando se designa papeles y funciones aseres humanos que deben responder por la acción integrada dentro de laorganización, no se elimina de la gente sus diversas personalidades, percepciones yconcepciones sobre la realidad, ni sus hábitos, valores o formas de compromiso.

La función gerencial que busca esa integración es la función de coordinar. Lacoordinación tiene como objetivo reunir los diversos factores organizativos e integrarpersonas que son separadas deliberadamente y arbitrariamente y arbitrariamente.La coordinación se hace una necesidad pues la vida de la organización es unconstante desvío de lo deseado: las discrepancias de acciones administrativas y decomportamientos individuales son inherentes a la vida de la organización. Estasdiscrepancias, a veces definidas como verdaderas paradojas, pueden explicarse por

los factores abajo mencionados y que, en la práctica, constituyen verdaderosdesafíos a la coordinación.


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Autonomía Sectorial.La especialización moderna hace a la organización del trabajo una pluralidad defunciones profesionales las cuales, para ser bien ejecutadas, necesitan de unaconcepción acentuada de autonomía. Cuanto mayor es el grado de autonomía,

mayor es la posibilidad de concepciones diversas sobre los objetivos y métodos deacción. Por lo tanto, la organización es no-solo la visión global de los objetivos, sinotambién una suma de concepciones sectoriales que convergen y divergen de latotalidad. En ese sentido, la coordinación es la función de reconstruir el conjunto apartir de intereses y acciones comunes de los diversos sectores.

Imperfección Sistemática.

La organización es un sistema, pero no es un sistema perfecto en el que lasinterdependencias y variaciones provocan adaptaciones inmediatas y equilibradasentre los diversos subsistemas. Los subsistemas organizativos son heterogéneos:actúan en ambientes diferentes, ejercen funciones diversas y tratan con clientelasque exigen una variedad enorme de productos y servicios.

Diferentes ambientes imponen presiones diversas, generando respuestas variadas alas exigencias específicas y, en la mayoría de los casos, en desarmonía conacciones de otros sectores.

División del Trabajo.La división del trabajo no es solo una forma de definir tareas y de atribuir papeles yfunciones a las personas. La división del trabajo es también una forma de distribuirrecursos de poder e influencias y de establecer la naturaleza, las formas y deposibilidades de comunicación entre la gente. Por eso, la división del trabajo produce,al mismo tiempo, aislamiento e integración entre las personas: aleja y acerca a lagente, impone y reduce barreras de comunicación.

Los factores mencionados ilustran la proposición de que la organización defiere deotros sistemas porque se mantiene unida por acción y coordinación. La coordinación


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es la función gerencial por excelencia, pus con esta se busca resolver lascontradicciones inherentes a la idea de organizar.La coordinación busca desarrollar:

1. Homogeneidad a partir de la diversidad, heterogeneidad e imperfección

sistémicas.2. Organización a partir de una construcción arbitraria.3. Unidad y Totalidad por la suma de acciones de sectores semi-autónomos o

independientes.4. Interacción a partir del aislamiento causado por la división del trabajo.

La coordinación es, entonces, la función de integrar y armonizar la totalidad de laorganización basándose en la acción interactiva. En la práctica, la coordinación es unincentivo a la interacción dirigida; difícil de definirse concretamente por el alto gradode variación valorativa implícita en la idea de la armonización.

Como la buena coordinación es el fruto de habilidades gerenciales que promueven lainteracción, la integración y la armonía entre los diversos sectores de unaorganización, se recomienda a los gerentes y a los jefes que faciliten al máximoposible la solución de problemas cerca del lugar de donde ocurren. El ejercicio de la

función de coordinar requiere, entonces, promover la flexibilidad y estímulos para losfuncionarios, para que procedan con cierto grado de autonomía en la búsqueda deresultados.

Entre las sugerencias que normalmente se les hacen a los jefes y gerentes paramejorar su acción de coordinar, se destacan las siguientes:

1. Estimular a los subordinados para que busquen soluciones a los problemas.

2. Crear estructuras funcionales flexibles, usando grupos de trabajo temporarios.3. Incentivar la participación de especialistas de trabajos en grupo.4. Promover reuniones periódicas entre sectores y niveles jerárquicos diferentes.5. Divulgar información considerada importante para el trabajo de la

organización.


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CAPÍTULO VI.COMUNICACIÓN.Existen dos tipos de contradicción en la comunicación: la primera es que laimportancia de la comunicación administrativa es tan fácilmente notable que, enprincipió, no se necesitarían mayores análisis.

De hecho, un gerente pasa la mayor parte del tiempo comunicándose: romper lacomunicación eliminaría el propio ejercicio de la función gerencial. La segunda razónes que la comunicación está presente en todas las otras funciones gerenciales como,por ejemplo, planificación, coordinación y control.

El análisis de esas funciones siempre implica tratar también con la comunicación. Lacomunicación administrativa es un proceso social en el cual una persona deseatransmitir a otra cierta información. En ese proceso participan la persona que envía elmensaje y la que lo recibe.

La comunicación comienza como un proceso estrictamente personal, es decir, elpensamiento del comunicador. De acuerdo con sus valores, concepciones ypercepciones, este codifica la idea que desea transmitir a alguien. Cuando el otrorecibe el mensaje, se inicia un nuevo proceso en el pensamiento. La comunicación secompleta cuando el receptor comprende el mensaje y proporciona a los otros algunarespuesta de que las ideas fueron bien entendidas. En la práctica el proceso descritono resulta tan simple como parece.

La comunicación administrativa se lleva a cabo no solo en un medio altamentepersonal y valorativo, sino también variable en cuanto a la forma y al medio en que se

utiliza. La comunicación es un proceso por el cual los individuos atribuyensignificados a sus percepciones del mundo. Ese proceso establece nuevas jerarquíasentre los conocimientos que se poseen.


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Por lo tanto, la comunicación administrativa no puede ser vista simplemente comouna transmisión pasiva de datos, según canales preestablecidos, entre personas ygrupos de una organización. La comunicación administrativa posee canales, formaspredeterminadas que hacen a las personas más o menos dispuestas a la

comunicación. Por medio del estudio de los obstáculos para su ejecución que mejorse comprende la comunicación administrativa. Tales obstáculos son de dosnaturalezas: de la organización y humanos.

Barreras Dentro de la OrganizaciónEstas barreras tienen que ver con el contenido del mensaje y con los canalesestablecidos para la comunicación. Se refiere a los obstáculos más directamente

creados en determinada institución. Ejemplos de estas barreras pueden ser:1. Exceso de información: transmisión efectiva de datos que reduce la capacidad

de procesamiento del interlocutor, tanto como su capacidad de atribuirrelevancia y comprender el real significado del mensaje.

2. Omisión de claridad en el contenido del mensaje: no existe transmisión deinformación disponible, fácilmente recopilada, u omisión intencional de datos,normalmente para garantizar la seguridad y conveniencia de quien la envía.

3. Falta de claridad en el documento del mensaje: demasiado uso de jergatécnica, incomprensible para la mayoría de los interlocutores.

Barreras PersonalesLas barreras personales tienen que ver con la personalidad, capacidad de expresióny estilos gerenciales. Estas se refieren a las características inherentes a lapersonalidad, o aprendidas externamente, que son traídas por el individuo a laorganización.

Esas barreras pueden ser ejemplificadas en los siguientes factores:1. Interacción personal deficiente: la dificultad para las relaciones personales

genera desconfianza, protecciones, defensas, que restringen el acceso a laverdad de la información.


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Pasos para Comunicarse Mejor en Reuniones. Preparase sobre el tema y sobre los objetivos de las reuniones, teniendo

claro el tipo de conclusión esperada. Lea el material de apoyo necesario para el seguimiento de las decisiones

No provoque alteraciones ni en la agenda ni en el tema de discusión Considere y respete las opiniones de los otros participantes Oiga atentamente y evite la realización de actividades paralelas.

Comunicaciones Clásicas de la Gerencia Hospitalaria.(Según Federación Internacional de Hospitales)

Evaluación de necesidades

Formulario de objetivos Movilización de recursos Desarrollo de apoyo financiero Organización de la estructura administrativa. Delegación de autoridades. Relacionamiento personal. Supervisión y control. Coordinación de subsistemas. Responsabilidades. Vigilancia de calidad. Identificación de nuevos problemas. Planificación. Promoción de innovaciones.


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CAPÍTULO VII.

RECURSOS HUMANOS.El progreso tecnológico ha contribuido a que los productos y servicios y la manera enque estos son producidos o prestados sean cada vez más semejantes. Lainnovación, la calidad y la productividad pasaron a ser términos predominantes en labúsqueda por la supervivencia, importancia y progreso de una organización. Esostemas siempre se prestaban junto a una fuerte preocupación con la dimensiónhumana reflejada, por ejemplo, en la mayor atención al público y cliente y en lacalidad de la vida funcional.

De hecho, en un mundo de mayor uniformidad tecnológica, las grandes diferenciasentre empresas o públicas se notan por la calidad de los recursos humanos. Laproductividad y la calidad dependen del esfuerzo y la capacidad de los recursoshumanos disponibles. Son las personas las que aportan las habilidades, losconocimientos y la experiencia necesaria al desarrollo de una organización.En ese contexto, los hospitales contemporáneos al sentir las presiones por más ymejores servicios, acaban de concluir que la mayor parte de su lucha diaria tiene que

ver con la calidad y el desarrollo de las personas.

Se mantienen funciones clásicas de como atraer, mantener y capacitar a laspersonas pero también se introducen nuevas perspectivas sobre el ser humano en eltrabajo. Esas nuevas visiones están relacionadas a la satisfacción profesional y alprogreso junto a una nueva atención sobre la inserción y el desarrollo integran de lapersona en el ambiente de trabajo.Entonces, la gestión de recursos humanos adquiere una importancia estratégica ydeja de ser secundaria o posterior a la planificación de la organización. Pasa a servista y estructurada de forma diversa, incluyéndose principalmente:

1. La vinculación más estrecha con la planificación estratégica: la planificaciónestratégica del hospital, define sus objetivos y prioridades. De esos objetivoses que surgen los conocimientos, habilidades necesarias, nuevas formas de


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proyectar el papel de las personas en el ambiente de trabajo, criterios decontribución, retribución y posibilidades de progreso de cada cual.

2. Una marcada de descentralización en la gestión de recursos humanos: lasvariaciones en la tecnología, en las demandas de mercado y en la necesidad

creciente de identificar a la clientela, han fortalecido las perspectivassectoriales en la definición de las políticas e implementación de asuntosrelativos a la gente.

La nueva visión estratégica de la gestión de recursos humanos puede ser entendidasi se hace un constaste con las perspectivas más clásicas. La gestión de recursoshumanos se inicio como una simple función de registro del personal a lo cual fueronsumadas las funciones legales que hoy contribuyen, en casi todos los países, unlaberinto jurídico de derecho laboral.De esa manera, se hicieron resaltar, en determinadas ocasiones, las funciones deselección, de planificación de carrera, de clasificación de cargos, etc. hoy en día,todas estas constituyen actividades comienzan a adquirir nuevas perspectivas,integradas por una visión estratégica común, de responsabilidad de todos losgerentes. Estas funciones pueden ser divididas en cuatro grandes áreas:

Funciones Relacionadas a la Movilidad entre Cargos.Esas funciones se refieren a todo movimiento entre cargos por razones diversas,tales como cambios tecnológicos, nuevas demandas o la creación de funciones máscomplejas. Esos movimientos se llevan a cabo, por ejemplo, por medio de laselección, promoción o intercambio.En la visión estratégica, esas funciones pasan a considerar no solo los conocimientosy habilidades necesarias para el desempeño de las tareas presentes, sino, sobre

todo, aquellos relacionados a los cambios del momento o que se prevén para elfuturo en la dirección de la organización. Las tareas temporarias, los cargosvariables, las diversas presiones para el cambio, alteran la naturaleza delcompromiso del individuo con la organización.


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Funciones Relacionadas a la Distribución.La evaluación tradicional, en principio, se basa en una lógica simple: definir patrones,verificar desempeño efectivo en función de esos patrones y estimar la contribucióndel funcionario. Ese cálculo inmediatamente estaría vinculado a otras dimensiones de

recursos humanos como promoción, retribución, etc.En la práctica, esa lógica aparece como algo conflictivo y difícil uso. La principalrazón es que los patrones de desempeño, el desempeño efectivo y las condicionesde la organización ofrecidos al individuo dependen de juicios altamentecontrovertidos y variables. Por ejemplo los patrones tienden a ser definidos en base alas experiencias pasadas, pero que no siempre son alcanzables por todos; Los juiciossobre el desempeño son difíciles de comparar, pues contienen, muchas veces,

evaluaciones sobre tareas que no estaban previamente descritas en los patrones.Estas variables hacen que hasta las organizaciones que más perfeccionan sussistemas de evaluación los utilicen poco para sus revisiones estratégicas.

Funciones Relacionadas a la Retribución.Esas funciones se refieren a la compensación que la organización ofrece en funcióndel grado de contribución. En la perspectiva estratégica, la retribución busca incluir,además de la contribución presente, incentivos para que sirvan para darle una nuevadirección a la organización.La evolución del sistema de retribución hizo que este pasara a estar vinculado atécnicas administrativas como la clasificación de cargos, y a valores como salariosigual por igual trabajo. En la práctica, por la dificultad de juzgar y evaluar trabajosindividuales, no solo en función de patrones sino también en términos comparativosentre personas, los criterios de retribución pasaron a estar excesivamente basadosen rótulos de cargos y funciones. O inclusive, acabaron por valorar demasiado los

atributos invariables de cargos como jerarquía, antigüedad, profesión, etc. aunqueesa práctica garantiza alguna paridad interna, contribuya poco para valorar eldesempeño e instruir incentivos.


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La tendencia actual se refleja en las siguientes prácticas:1. Instituir flexibilidad en concesión de beneficios e incentivos, procurando variarlos y

adaptarlos a las expectativas individuales.2. Garantizar incentivos financieros y permanentes, además de introducir cualquier

otro beneficio no material.3. Mantener, al máximo posible, la atención a la evolución de las remuneraciones del

mercado de trabajo, no-solo para mantener la armonía interna sino, sobre todo,para establecer criterios de referencia para los incentivos internos existentes.

Vale recordar, todavía, que los sistemas de retribución mal concebidos y dirigidosgeneran conflictos, resentimientos y rivalidades, reducen la voluntad individual decontribuir y destruyen gran parte de la idea de cooperación.

Funciones Relacionadas al Desarrollo Individual.Son las funciones relacionadas al progreso de las personas, tanto en lo que se refierea las expectativas como al equilibrio entre conocimientos y habilidades y lasnecesidades de las tareas.En la dimensión estratégica, además de las tradicionales ideas de adquisición deconocimientos y habilidades el desarrollo personal es visto como una oportunidad deexposición de ideas emergentes no directamente relacionadas a las tareas realizadaspor el individuo.

Recursos Humanos en Hospitales.(Mano de Obra Intensa)Características:50% – 60 % del presupuesto hospitalario.300 – empleos distintos en la industria hospitalaria.Predominantemente femenina y joven.

Actividades aisladas en departamentos hospitalarios (Hasta 70 Departamentos).


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CAPÍTULO VIII.MOTIVACIÓN.En los últimos treinta años, tal vez el tema sobre la gestión más estudiado haya sidoel de la motivación. Es decir, la idea general de cómo el individuo se relaciona a sutrabajo.

La inquietud con el tema se originó en la creencia común de que gran parte de laineficiencia en la organización del trabajo es causada por la falta de motivación. Dehecho, la gente se acostumbró a ver problemas como el ausentismo, laimpuntualidad, la pérdida de armonía y la baja producción como falta de motivación.La motivación es esencialmente una dimensión interna del individuo, pero solo

verificable cuando éste actúa.

La motivación es un proceso psicológico que favorece un sentido de dirección en elcomportamiento individual. En ese sentido las teorías de la motivación se concentranen los motivos por los cuales los individuos actúan. En otras palabras, esas teoríasbuscan entender el impulso del individuo para proceder y así actuar sobre el procesoque genera ese impulso.

Las teorías sobre la motivación se desarrollaron a partir de la visión de tres áreas deinquietud, o sea, los motivos que llevan a un individuo a proceder de una forma y node otra. Esas áreas, que representan tres grandes momentos históricos en eldesarrollo de las teorías, son: las necesidades, las expectativas y los incentivos.Presentaremos un análisis de cada una de esas teorías, con las recomendaciones yprincipios prácticos que estas trajeron a la administración contemporánea.

Teorías Sobre las NecesidadesLas teorías sobre las necesidades parten de la premisa de que el ser humanosiempre tiene algo que satisfacer en su vida, es decir, compensar una deficiencia oinclusive un deseo de concretización. Es la necesidad insatisfecha que lleva a unapersona a buscar en su trabajo la forma de compensación o realización.


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Las necesidades son de diversas naturalezas. Algunas teorías jerarquizan lasnecesidades, pero las teorías mejor probadas son las que apenas demuestran suexistencia. En esa perspectiva teórica, un individuo tiene varias necesidades y, amedida que una es satisfecha, aparecen otras como factor propulsor de un nuevo

comportamiento.

Teoría Sobre las Expectativas.La teoría de las expectativas es esencialmente la teoría de la intencionalidad. Lasteorías de las expectativas se desarrollaron al tratar de vincular la motivación interiordel individuo para actuar con los objetivos de la organización. Se trata de integrar almáximo posible los intereses individuales con los intereses de las tareas. Estas

teorías surgieron primero de los estudios bibliográficos de personalidades de éxito.Posteriormente, fueron vinculadas a otras teorías como las de gestión por objetivos.En el proceso de definición de objetivos, aplicado a tareas individuales, había un granmargen para incorporar intereses, expectativas e intenciones individuales en la tareaa desempeñar.

Teoría Sobre el Aprendizaje Social y los Incentivos.La idea de conceder incentivos al individuo se originó en las teorías de aprendizajesocial, que conciben a los comportamientos humanos en el trabajo como función desus consecuencias. El comportamiento administrativo es explicado más por causasexternas, es decir, por los estímulos que se le pueden dar a una persona, en elsentido de llevarla a hacer algo diferente de lo que haría.Para orientar comportamientos, es necesario crear estímulos o incentivos, para quela persona se dirija hacia un fin deseado. Los incentivos, en realidad, sonrecompensas que se conceden a las personas por haber desempeñado sus tareas.

Esos incentivos varían de acuerdo a la calidad y cantidad del trabajo llevado a cabo.Para que se conviertan en un factor motivacional, deben ser conocidos previamente yconsiderados positivos, pues lo que determina una acción eficaz es la búsqueda deun buen resultado.


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Todos los funcionarios necesitan ser incentivados y, por lo tanto las recompensasdeben ser para todos. Si los incentivos son repartidos a unos pocos esto produceresentimiento y reduce la productividad y crea justificaciones para la apatía y elpesimismo.

Teorías de la Motivación.Modelos clásicos

Modelo tradicional.Modelo de relaciones humanas.Modelo de recursos humanos.

Modelos modernos

Teoría de las necesidades.Teoría de la intencionalidad de las expectativas.

Nuevas premisas sobre la naturaleza humanaTeoría X.Teoría Y.

Teoría del aprendizaje social.Teoría de Herzberg.Teoría de la contingencia.


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CAPÍTULO IX.

PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA.El análisis profundo y sistemático del ambiente en el cual funciona la organización serecomienda teniendo en cuenta la premisa de que las organi

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