ATENCIÓN AL CLIENTE COMO ESTRATEGIA PARA...
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Universidad Rafael Landívar Facultad de Ciencias Económicas y Empresariales Campus de Quetzaltenango “ATENCIÓN AL CLIENTE COMO ESTRATEGIA PARA MEJORAR LA COMPETITIVIDAD EN LAS EMPRESAS DE COMPUTACIÓN DE LA ZONA 3 DE LA CIUDAD DE QUETZALTENANGO” TESIS Rubén Rodrigo Ruíz Castillo Carné 4090-02 Quetzaltenango, junio de 2013 Campus de Quetzaltenango
Transcript of ATENCIÓN AL CLIENTE COMO ESTRATEGIA PARA...
Universidad Rafael Landívar
Facultad de Ciencias Económicas y Empresariales
Campus de Quetzaltenango
“ATENCIÓN AL CLIENTE COMO ESTRATEGIA PARA
MEJORAR LA COMPETITIVIDAD EN LAS EMPRESAS DE
COMPUTACIÓN DE LA ZONA 3 DE LA CIUDAD DE
QUETZALTENANGO”
TESIS
Rubén Rodrigo Ruíz Castillo
Carné 4090-02
Quetzaltenango, junio de 2013
Campus de Quetzaltenango
Universidad Rafael Landívar
Facultad de Ciencias Económicas y Empresariales
Campus de Quetzaltenango
“ATENCIÓN AL CLIENTE COMO ESTRATEGIA PARA
MEJORAR LA COMPETITIVIDAD EN LAS EMPRESAS DE
COMPUTACIÓN DE LA ZONA 3 DE LA CIUDAD DE
QUETZALTENANGO”
TESIS
Presentada a Coordinación de Facultad de
Ciencias Económicas y Empresariales
Por:
Rubén Rodrigo Ruíz Castillo
Previo a conferirle en el grado académico de:
Licenciado
El título de
Administrador de Empresas
Quetzaltenango, junio de 2013
Autoridades de la Universidad Rafael Landívar
del Campus Central
Rector Padre Rolando Enrique Alvarado S. J.
Vicerrectora Académica Doctora Lucrecia Méndez de Penedo
Vicerrector de Investigación
y Proyección Social Padre Carlos Cabarrús Pellecer S. J.
Vicerrector de Integración Universitaria Padre Eduardo Valdés Barría S. J.
Vicerrector Administrativo Licenciado Ariel Rivera Irias
Secretaria General Licenciada Fabiola Padilla de Lorenzana
Autoridades de la Facultad de
Ciencias Económicas y Empresariales
Decana Mae. Ligia García
Vicedecana Mae. Silvana Zimeri Velásquez
Secretario Ing. Gerson Tobar Piril
Directora Maestría en Finanzas Lic. Rodrigo Cabarrús Padilla
Directora Administración de Empresas Licda. Lilia De la Sierra
Director Economía Lic. David Nicholas Virzi
Directora Contaduría Pública y Auditoria Licda. Claudia Castro de Martínez
Directora de Mercadotecnia y Publicidad Licda. Ana María Micheo
Director Administración de Hoteles y
Restaurantes Lic. Raúl Palma
Directora de Sedes Regionales Mae. Rosemary Méndez de Herrera
Miembros del Consejo
Campus de Quetzaltenango
Director de Campus Arquitecto Manrique Sáenz Calderón
Subdirector de Integración
Universitaria Msc. P. José María Ferrero Muñiz S. J.
Subdirector de Gestión General Msc. P. Mynor Rodolfo Pinto Solís S. J.
Subdirector Académico Ingeniero Jorge Derik Lima Par
Subdirector Administrativo MBA. Alberto Axt Rodríguez
Asesora
Licda. Helen Elizabeth Gutiérrez Calito
Miembros Terna Evaluadora
Msc. Stella Bauer Walter
Licda. Carolina Felix Rodríguez
Msc. Pablo José de León Maldonado
Agradecimiento
A Jesucristo: En todo momento de mi vida, personal y
profesional porque me ha dado la sabiduría
necesaria y ha puesto en mi espíritu de
superación y actitud positiva en todo lo que me
propongo hacer.
A mi Centro de Estudios: Universidad Rafael Landívar, Campus
Quetzaltenango, Facultad de Ciencias
Económicas y Empresariales por haberme
permitido tener el privilegio de culminar mis
estudios superiores.
A Todos mis Catedráticos: Que han puesto su grano de arena y me han
ayudado a desarrollarme intelectualmente para
lograr éxitos aún mejores.
Dedicatoria
A mis Padres: Por ser un ejemplo de lucha, esfuerzo y amor
constante, por apoyarme en las decisiones que
he tomado y por ser humana y
profesionalmente excelentes, Dios los siga
Bendiciendo en todo.
A mi Esposa: Por todo tu amor y entrega incondicional, tu
apoyo y ejemplo me ha ayudado a dar este
paso y culminar con éxito mi Licenciatura. Te
Amo Ana Ligia.
A mi Hijo: Por demostrarme con una sonrisa que todo es
posible y ser ese motorcito que me empuja
cada mañana a hacer las cosas con excelencia.
Te Amo Rodrigo.
A mi Hermano: Por ser un líder y apoyarme incondicionalmente
dentro y fuera de la empresa, por luchar juntos
por un sueño que pronto se hará realidad.
A Toda mi Familia en General: Por impulsarme hacia el desarrollo intelectual y
humano, por respetarme y quererme como lo
han hecho.
Índice
Pág.
INTRODUCCIÓN ...................................................................................................... 1
I. MARCO REFERENCIAL............................................................................. 2
1.1 Marco Contextual ......................................................................................... 2
1.2 Marco Teórico .............................................................................................. 11
1.2.1 Atención al Cliente ....................................................................................... 11
1.2.2 Competitividad Empresarial ......................................................................... 41
1.2.3 Empresas de Cómputo ................................................................................ 60
II. PLANTEMIENTO DEL PROBLEMA .......................................................... 66
2.1 Objetivos ...................................................................................................... 67
2.1.1 General ........................................................................................................ 67
2.1.2 Específicos................................................................................................... 67
2.2 Hipótesis ...................................................................................................... 67
2.2.1 Alternativa .................................................................................................... 67
2.2.2 Nula .............................................................................................................. 68
2.3 Variables de Investigación ........................................................................... 68
2.4 Definición de Variables ................................................................................ 68
2.4.1 Conceptual ................................................................................................... 68
2.4.2 Definición Operacional ................................................................................. 70
2.5 Alcances y Límites ....................................................................................... 75
2.5.1 Alcances ...................................................................................................... 75
2.5.2 Límites ......................................................................................................... 75
2.6 Aporte .......................................................................................................... 75
III. MÉTODO ..................................................................................................... 76
3.1 Sujetos ......................................................................................................... 76
3.2 Población o Muestra .................................................................................... 76
3.3 Instrumentos ................................................................................................ 76
3.4 Procedimiento .............................................................................................. 76
3.5 Diseño .......................................................................................................... 78
3.6 Metodología Estadística .............................................................................. 78
IV. PRESENTACIÓN DE RESULTADOS ........................................................ 80
V. ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE RESULTADOS ............................... 112
VI. CONCLUSIONES ........................................................................................ 117
VII. RECOMENDACIONES ............................................................................... 118
VIII. BIBLIOGRAFÍA ........................................................................................... 119
IX. ANEXOS ...................................................................................................... 121
Resumen
En Quetzaltenango hoy en día existen empresas sumamente competitivas que brindan
al mercado regional productos y servicios de la más alta calidad, es característico de las
empresas crear cierta competencia entre sí, ya que es la única manera de hacerse de
una cartera de clientes más amplia, y con esto lograr acaparar el mercado regional y
luego expandirse a nivel nacional y mundial. Existen algunas técnicas que se
empezaron a aplicar a partir del siglo XIX y las dos primeras décadas del siglo XX, se
desarrolló el marketing, cuando todo el interés se centró en el aumento de la producción
debido a que la demanda del mercado superaba a la oferta del producto. Este
marketing masivo fue el requisito previo para la producción en serie. Con un sistema de
marketing masivo las fábricas pudieron funcionar a un nivel óptimo de la producción y
tuvieron que encontrarse métodos mejores para vender la producción industrial. El
aumento de especialistas en marketing fue el paso obligatorio de ese desarrollo.
Se comenzaron a crear productos y servicios orientados a personas en particular, por
medio de sistemas informáticos capaces de identificar clientes específicos y sus
necesidades. Los segmentos de mercado se redujeron hasta llegar a personas
concretas con nombre y apellido.
Durante las décadas de los cincuentas y sesentas, el trato entre comerciantes y clientes
sufrió grandes cambios, ya que con el crecimiento de las empresas se perdió el
acercamiento que antes existía; esto trajo como consecuencia el ignorar las
necesidades de los clientes. Y fue años más tarde, cuando nacieron filosofías
modernas para reducir dichos problemas, como por ejemplo la calidad total, la
reingeniería, la competitividad y el servicio al cliente.
1
INTRODUCCIÓN
En Quetzaltenango hoy en día existen empresas sumamente competitivas que brindan
al mercado regional productos y servicios de la más alta calidad, es característico de las
empresas crear cierta competencia entre sí, ya que es la única manera de hacerse de
una cartera de clientes más amplia, y con esto lograr acaparar el mercado regional y
luego expandirse a nivel nacional y mundial. Existen algunas técnicas que se
empezaron a aplicar a partir del siglo XIX y las dos primeras décadas del siglo XX, se
desarrolló el marketing, cuando todo el interés se centró en el aumento de la producción
debido a que la demanda del mercado superaba a la oferta del producto. Este
marketing masivo fue el requisito previo para la producción en serie. Con un sistema de
marketing masivo las fábricas pudieron funcionar a un nivel óptimo de la producción y
tuvieron que encontrarse métodos mejores para vender la producción industrial. El
aumento de especialistas en marketing fue el paso obligatorio de ese desarrollo.
Se comenzaron a crear productos y servicios orientados a personas en particular, por
medio de sistemas informáticos capaces de identificar clientes específicos y sus
necesidades. Los segmentos de mercado se redujeron hasta llegar a personas
concretas con nombre y apellido.
Durante las décadas de los cincuentas y sesentas, el trato entre comerciantes y clientes
sufrió grandes cambios, ya que con el crecimiento de las empresas se perdió el
acercamiento que antes existía; esto trajo como consecuencia el ignorar las
necesidades de los clientes. Y fue años más tarde, cuando nacieron filosofías
modernas para reducir dichos problemas, como por ejemplo la calidad total, la
reingeniería, la competitividad y el servicio al cliente.
2
I. MARCO REFERENCIAL
1.1 Marco Contextual
Según la Enciclopedia Práctica de las PYME (2.002), la atención al cliente no sólo
cubre a los clientes que se gastan su dinero individualmente, sino también a las
grandes empresas. La atención al cliente no se trata solo de aquellos clientes que son
víctimas de insignificancias y de falta de educación, sino también de aquellos clientes
que tienen que soportar una tremenda incompetencia y una mala gestión de todo tipo,
aspectos que indudablemente no se consideran como satisfactorios.
Una atención al cliente es importante para la conservación de una cartera de clientes y
la captación de nuevos, ofreciendo servicios extras y resaltando la importancia de los
clientes en la organización. Una empresa que no se preocupa por saber las
necesidades de los clientes o por resolver sus problemas, es una empresa indiferente
que seguramente perderá poco a poco importancia en el medio y será sustituida por
una que se preocupe por detalles de cualquier magnitud.
Wellington, P. (1997) Cómo Brindar un Servicio Integral de Atención al Cliente. Kaizen.
Editorial Mc Graw Hill. Caracas. El proceso de gestión de la atención al cliente como un
conjunto de actividades desarrolladas por las organizaciones con orientación al
mercado, encaminadas a satisfacer las necesidades de los clientes e identificar sus
expectativas actuales, que con una alta probabilidad serán sus necesidades futuras, a
fin de poder satisfacerlas llegado el momento oportuno.
A continuación se plantea lo que se considera el decálogo de la atención al cliente.
Cumpliéndolo a cabalidad se pueden lograr altos estándares de calidad en el servicio al
cliente.
El cliente por encima de todo: Es la razón de ser de nuestro servicio
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No hay nada imposible cuando se quiere: A pesar de que muchas veces los clientes
solicitan cosas casi imposibles, con un poco de esfuerzo, inteligencia y deseos de
atenderlo adecuadamente, se puede lograr lo que él desea.
Cumplir todo lo que prometas: Son muchas las empresas que tratan, a partir de
engaños, de efectuar ventas o retener clientes.
Pero, ¿Qué pasa cuando el cliente se da cuenta? Son las ventas de un día y con ello el
cliente de un día que por otra parte difundirá una mala imagen de la misma.
Solo hay una forma de satisfacer al cliente, darle lo que espera: El cliente se siente
satisfecho cuando recibe lo que espera, y esto se logra conociéndolo bien y
enfocándonos en sus necesidades y expectativas.
Para el cliente, tú marcas la diferencia: Las personas que tienen contacto directo con
los clientes tienen una gran responsabilidad, pueden hacer que un cliente regrese o que
jamás quiera volver, ellos hacen la diferencia. Puede que todo funcione a las mil
maravillas, pero si la persona que está frente al cliente falla, probablemente la imagen
que el cliente se lleve de todo el negocio será deficiente.
Fallar en un punto significa fallar en todo: Como se expresa en el punto anterior, puede
que todo funcione a la perfección, que tengamos todo controlado, pero qué pasa si
fallamos en el tiempo de entrega, si la mercancía llega averiada o si en el momento de
empacar los zapatos nos equivocamos y le damos un número equivocado.
Sencillamente todo el esfuerzo se va al piso y el resultado es fatal.
Un empleado insatisfecho genera clientes insatisfechos: Los empleados propios son el
primer cliente de una empresa (clientes internos). Si no se les satisface a ellos, como
pretender satisfacer a los clientes externos. Las políticas de recursos humanos deben ir
a la par de las estrategias de marketing.
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El juicio sobre la calidad del servicio lo hace el cliente: Aunque existan indicadores de
gestión elaborados dentro de la empresa para medir la calidad del servicio, la realidad
es que son los clientes quienes, en su mente y su sentir, hacen su valoración. Si la
calidad les satisface regresan y no regresan si no lo es.
Por muy bueno que sea el servicio, siempre se puede mejorar: Aunque se hayan
alcanzado las metas propuestas en el servicio y satisfacción del cliente, es necesario
plantearse nuevos objetivos, "la competencia no da tregua".
Cuando se trata de satisfacer al cliente, todos somos un equipo: Los equipos de trabajo
no solo deben funcionar para detectar fallas o para plantear soluciones y estrategias.
Cuando así se requiera, todas las personas de la organización deben estar dispuestas
a trabajar en pro de la satisfacción del cliente, trátese de una queja, de una petición o
de cualquier otro asunto.
La atención al cliente es una herramienta estratégica de marketing, orientada a que los
errores sean mínimos y se pierda el menor número de clientes posibles, lo cual se
convierte en un sistema de mejora continua en la empresa orientada a mejorar la
calidad de servicio.
www.buscarportal.com/articulos/iso_9001_2000_gestion_calidad.html Atención al
cliente según requisito de la norma ISO 9001: 2000, es un método de trabajo que se
considera muy bueno con el fin de mejorar la calidad y satisfacción de cara al
consumidor. La versión actual, es del año 2000 ISO 9001:2000, que ha sido adoptada
como modelo a seguir para obtener la certificación de calidad. Y es a lo que tiende, y
debe de aspirar toda empresa competitiva, que quiera permanecer y sobrevivir en el
exigente mercado actual. El motivo de todo esto, es el cliente, quien exige productos y
servicios de la más alta calidad. Esta es la razón del nacimiento dicha norma.
La norma ISO 9001:2000 se basa en un modelo especialmente desarrollado: el
Enfoque por procesos, el cual está basado en los requisitos del cliente como entrada a
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los procesos. Estos requisitos se trasforman en productos, los cuales se esperan que
satisfagan las necesidades de los clientes.
Dicha norma está catalogada como procesos relacionados con el cliente, el cual dentro
del sistema cumple dos funciones; la primera, recoger información valiosa relacionada
con los requisitos del producto, y la otra mantener un canal permanente de
comunicación con el cliente.
La determinación de los requisitos del producto es considerado uno de los pilares
fundamentales del sistema, ya que la información suministrada por el, depende en gran
medida de la calidad del producto.
Moklebust, H. (2000) Libro de "Atención al cliente", el objetivo de la capacitación en
Atención al Cliente es ayudar a asegurar que la organización tenga el personal con las
capacidades y los conocimientos que ésta necesita para alcanzar sus objetivos. Lograr
el perfeccionamiento de los ejecutivos y empleados para el desempeño de sus puestos
actuales y futuros, mantener permanentemente actualizados a los colaboradores frente
a los cambios y coadyuvar al alcance de la misión y objetivos de cada empresa, por
consiguiente mencionaremos algunas características importantes al brindar un servicio
de atención al cliente:
- La labor debe ser empresarial con espíritu de servicio eficiente, sin desgano y
cortesía.
- La empresa debe tener conocimiento de las necesidades y expectativas del cliente.
Es muy necesario conocer a las necesidades de los diferentes segmentos de
clientes para poder satisfacer sus expectativas.
- Flexibilidad y mejora continua ya que las empresas han de estar preparadas para
adaptarse a posibles cambios del sector y a las necesidades crecientes de los
clientes. Por ello el personal que está en contacto con el cliente ha de tener la
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información y capacitación adecuadas para tomar decisiones y satisfacer las
necesidades de los clientes incluso en los casos más inverosímiles.
- Se debe adecuar el tiempo de servir en función del cliente.
- Plantearse la fidelización como objetivo fundamental en la atención al cliente
- La Empresa debe formular estrategias que le permitan alcanzar nuevos objetivos y
distinguirse dentro de sus competidores.
Aguilar, M. (2.000) Guía de Consulta Rápida en Mercadotecnia y Atención a Clientes,
realizó un estudio acerca de la capacitación como una herramienta para incrementar la
productividad del recurso humano en una empresa de servicio. Para esto utilizó una
población de 80 sujetos de ambos sexos y de diferente nivel operativo, divididas al azar
en dos grupos de 40 cada uno, aplicó la capacitación a uno de los grupos y utilizó al
otro como control. Realizó medidas pretest y postest de la productividad entre los
grupos. Concluyó que la capacitación en atención al cliente incrementa los niveles de
productividad y afecta positivamente la motivación de los empleados. Recomendó
realizar una detección de necesidades de capacitación anualmente para determinar los
requerimientos de educar, así como dar seguimiento a la capacitación que se imparte
para favorecer la continuidad, algunos componentes básicos mencionados para brindar
un buen servicio de atención al cliente fueron los siguientes:
- Accesibilidad: Los clientes deben tener la posibilidad de contactar fácilmente con la
empresa.
- Capacidad de respuesta: Dar un servicio eficiente sin tiempos muertos ni esperas
injustificadas.
- Cortesía: Durante la prestación de servicio el personal debe ser atento, respetuoso
y amable con los clientes.
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- Credibilidad: El personal en contacto con el público debe proyectar una imagen de
veracidad que elimine cualquier indicio de duda en los clientes.
- Fiabilidad: Capacidad de ejecutar el servicio que prometen sin errores.
- Seguridad: Brindar los conocimientos y la capacidad de los empleados para brindar
confianza y confidencia.
- Profesionalidad: La prestación de servicios debe ser realizada por personal
debidamente calificado.
- Empatía: Brindar atención individualizada y cuidadosa al cliente.
Berntdt, R. Fantappii, C. Sander, M. En el folleto Internationales Marketing-Managment
(2.001). Enfocamos a las compañías, no importa su giro ni tamaño, se están
enfrentando a una rápida globalización, teniendo como retos: determinar si su posición
para competir es sostenible con su capacidad actual, y si no es así, adquirir el
"expertise" para lograrlo, y aprender a lidiar con la incertidumbre competitiva, ya que
gracias a los nuevos competidores, se deben de tomar diferentes dinámicas y
estrategias eficaces tan rápido como cambia un día, para enfrentar el diario cambio del
mercado. Al planear la estrategia global para cualquier empresa, debemos voltear hacia
el enfoque de que hay que construir un negocio competitivo globalmente, que pueda
escalar hacia la posición líder de su mercado base. Los procesos de planeación y
control de su implementación, son el primero y el último paso en la “planeación
estratégica de competencia mundial” los cuales son partes críticas de este proceso las
cuales requieren comunicación total y acuerdos de sus diferentes partes de la
organización, que aunque suene difícil, no es imposible. Planeación estratégica es lo
que permite dirigir, regular, y administrar las operaciones del negocio, y su
implementación entre cada uno de los departamentos de la empresa, debe ser aplicado
y medido con precisión, para controlar y maximizar la empresa como entorno global.
8
http://gestiopolis.com/canales4/ eco/costosestra.htm. (Sin autor, Enero 2.005) En este
artículo visualizamos el fenómeno de la globalización, caracterizado por la
intensificación de la competencia internacional derivada de la visión del mundo como un
gran mercado, está generando profundas transformaciones productivas y
socioeconómicas que constituyen un proceso que tiene lugar simultáneamente a
diferentes niveles (internacional, regional y nacional), el cual impone la necesidad de
contar con nuevos enfoques metodológicos para entender e impulsar “la
competitividad”. Un tema amplio y aún polémico, que lo abordaremos desde el punto de
vista macroeconómico: que la “ventaja competitiva” se genera a nivel de la empresa y
de industrias específicas. En efecto, en los nuevos sistemas de producción, las fuentes
de conocimiento e información clave para una firma rebasan su ámbito interno y se
ubican, cada vez más intensamente, en el exterior de la empresa. Por ello, las
relaciones entre las empresas se han vuelto más importantes para la competitividad
que sus propias relaciones internas. Para sustentar la nueva estrategia empresarial es
importante distinguir entre los 7 elementos de la competitividad sobre los que la firma
tiene cierto nivel de control de aquellos sobre los que no lo tiene. El desempeño
competitivo de la empresa depende, en primera instancia, de su capacidad para
manejar los siguientes elementos internos bajo su control:
Financiamiento y administración de los costos.
Selección de la cartera de productos.
Selección de tecnología y equipo.
Organización interna.
Política de adquisiciones.
Proyectos de investigación y desarrollo.
Sistemas de control de calidad.
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Contratación, capacitación y gestión de los recursos humanos.
Comercialización y distribución.
Publicado en la revista Estrategia Consultaría y Estrategia Magazine. (No.11). (sin
autor, Noviembre 2.004) Comenta sobre la productividad es un factor determinante de
la competitividad internacional de un país y debe entenderse como el mejoramiento de
la capacidad productiva, y del entorno general, buscando la eficiencia en el sentido de
Pareto, es decir, mejorando el producto, la eficacia, los salarios etc, sin desmejorar
algún otro indicador. En América Latina, antes de iniciarse la apertura económica, la
productividad estaba 8 creciendo a bajo ritmo, y este fenómeno fue uno de los
principales argumentos para la liberalización tanto del comercio internacional como del
régimen de inversión extranjera.
La productividad media de la empresa latinoamericana es apenas un tercio de la
correspondiente a las empresas de los países desarrollados.
Cerrar esta brecha de productividad requiere de un gran esfuerzo hacia la
modernización tecnológica tanto de los equipos y de las tecnologías de proceso, como
de las formas de organización del trabajo y de la producción, también sumamente
atrasados. Sin embargo, se mira tal modernización con recelo puesto que se teme que
la contrapartida de tal aumento en la productividad sea una disminución en el empleo.
La competitividad, se puede definir como la capacidad de los países para insertarse
exitosamente en la economía mundial. “La competitividad” de una nación es el grado al
cual se puede producir bajo condiciones de libre mercado, bienes y servicios que
satisfacen el test de los mercados internacionales, y simultáneamente incrementar los
ingresos reales de sus ciudadanos”. La competitividad a nivel nacional está basada en
un comportamiento superior de la productividad.
http://www.revistainterforum.com/espanol/articulos/ 021403efoque_competitividad (sin
autor Marzo 2.005) Este articulo comenta sobre el manejo correcto del tiempo es la
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puerta hacia la competitividad personal y empresarial. El tiempo es el más importante
recurso que tenemos a nuestra disposición y el más limitado, frágil e irrecuperable.
Desde una perspectiva de condiciones óptimas sólo contamos con aproximadamente
1.14 billones de segundos o un 48.25 del total, menos de la mitad. Es importante
mencionar que la “competitividad” es el producto directo de la productividad y la
productividad es al igual el producto de la ambición personal o empresarial. La correcta
administración del tiempo calculada matemáticamente es el catalítico acelerador de la
competitividad, simple matemática. Podemos afirmar que para poder alcanzar los
niveles de “competitividad” en un mundo inmerso en la apresurada evolución hacia la
globalización, con un desarrollo vertiginoso de las NTIC’s y múltiples acuerdos de libre
comercio los países que conozcan e implementen como “cultura” modelos y métodos
dirigidos a la optimización del uso del recurso tiempo serán los más competitivos.
Históricamente los mayores logros se han alcanzado con una casi perfecta ejecución en
lo que se refiere al manejo del tiempo. (Timing and Time Management).
Publicado en la Revista Estrategia & Negocios, (No.16) (sin autor, Abril 2.001). Este
artículo se refiere a que la calidad la concebíamos como una técnica cuya función
principal no era más, que separar los productos terminados buenos de los malos. Hoy
en día el panorama ha cambiado radicalmente, siendo “la calidad una herramienta de
competitividad utilizada por todos los profesionales y trabajadores que día a día acuden
a las empresas para cumplir con las metas organizacionales, con los requerimientos de
los clientes y para realizar una labor eficaz y con calidad”. Nunca se habló de cero
defectos, de mejoramiento continuo, de hacerlo bien desde la primera vez, ni tampoco
de los controles estadísticos de los procesos.
Sin embargo, hoy en día estos términos forman parte de nuestra cotidianidad en las
acciones que a diario realizamos en las empresas. En un mundo globalizado donde la
competencia marca la subsistencia en los mercados, el aseguramiento de la calidad
juega un papel preponderante convirtiéndose en la herramienta básica para la
competitividad. Si muy bien es cierto que nos encaminamos a un mundo sin barreras
11
para aquellas empresas que aseguren la calidad de sus productos y servicios desde la
concepción de la idea primaria hasta la entrega del producto o servicio terminado.
La principal estrategia para sobrevivir en el mercado global es implementar en sus
empresas un sistema de aseguramiento de la calidad, que garantice ofrecer productos y
servicios en igualdad de satisfacción que los ofertados en otras partes del mundo en
distintos horarios, lugares y circunstancias.
1.2. Marco Teórico
1.2.1. Atención al Cliente
Se necesitan personas que hagan sentir a su equipo que la empresa no son ni sus
edificio, ni su estado de pérdidas y ganancias. Para el cliente, los ojos y la cara de la
empresa, son los ojos y la cara de los empleados con los que ha estado en contacto.
Para un empleado, los ojos y la cara de la empresa son los ojos y la cara de sus
directivos. En esa perspectiva, los clientes son el garante y la razón de ser de la
empresa”.
Núñez, M. y Tinoco, F. (1.994) indican que “El Cliente, siempre tiene la razón” Estudio
sobre la evaluación de los servicios de una agencia de publicidad por parte de los
anunciantes.
Es pertinente hacer mención de este trabajo de pre-grado, ya que plantea un desarrollo
interesante sobre los medios publicitarios en Venezuela, como canales a través de los
cuales se transmiten los mensajes de los distintos anunciantes. Elegir los mejores
medios para una campaña es una función importantísima; además de esto, es
necesario conocer bien los beneficios que cada canal ofrece a las audiencias a las que
se dirigen y a los productos que van a ser publicitados.
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Los resultados a los que se llegó con este estudio consistió en identificar que a los
medios impresos lo que verdaderamente les interesa para cumplir con el concepto de
publicidad, que para el anunciante, son los lectores: cuántos y quiénes leen -o van a
poder leer- el anuncio. Y en la radio son los oyentes, no los que viven en la zona de
cobertura de la emisora. Y en la televisión son los telespectadores, no los hogares con
televisión ni los aparatos encendidos.
Diarios, revistas, programa de radio y televisión, todos aspiran a maximizar sus
audiencias. Porque hoy el éxito con las audiencias marca el éxito empresarial. Los
medios tampoco se pueden pasar sin hacer estudios de audiencia.
Se hizo pertinente destacar este estudio, ya que proporciona elementos importantes
para efectos del tema planteado en este trabajo especial de grado, además de
suministrar información relevante de lo que es una agencia de publicidad, sus
necesidades y expectativas, como parte de la muestra que se considerada.
Colón, C. y León, J. (2.002) Plantea definir una metodología que permita a cualquier
empresa establecer un modelo de gerencia de servicio que optimice su eficiencia y
aumente la rentabilidad del negocio, mejorando los procesos de producción.
Una vez definida la metodología, se pretende estudiar los diversos mecanismos de
seguimiento, control y auditoria, que permitan a la metodología propuesta adaptarse a
los cambios del entorno en los que se vea inmersa la empresa.
Sumado a los elementos mencionados anteriormente, se debe agregar los objetivos
principales bajo los cuales se llevó a cabo esta investigación:
Investigar y analizar las razones por las cuales existen empresas que prestan servicios
de forma inadecuada.
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Determinar los efectos internos y externos de prestar servicio mediante procesos
inadecuados.
Identificar las distintas estrategias que una empresa debe considerar para adaptar los
mecanismos de prestación de servicios a su proceso de negocio.
Investigar, estudiar y analizar los mecanismos de seguimiento y control de los procesos.
Cumpliendo con los objetivos propuestos, los autores llegaron a la conclusión de poder
identificar las razones que influyen en la prestación de servicios en forma inadecuada,
entre las cuales se pueden mencionar las siguientes:
La presencia de procesos no enfocados hacia las relaciones con los clientes.
La falta de conocimiento de la relación entre servicio y rentabilidad.
La adopción de estrategias de servicio inadecuadas.
De igual manera, se hace especial énfasis en el hecho de que para una empresa poder
adaptar los mecanismos de prestación de servicio a su proceso de negocio, debe
implantar estrategias referentes a aspectos como: influencia y retención de los clientes,
superación de las expectativas, diseño de nuevos servicios, administración de las
promesas de servicio, igualdad de la capacidad, la demanda y fijación de precios
adecuados.
De igual forma los mecanismos de mejora continua deben estar principalmente basados
en dos aspectos:
a. Participación de todo el personal en la gestión de calidad.
b. Flexibilidad de los procesos para adaptarse a las exigencias de los clientes.
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Esta investigación posee amplia relación con el tema propuesto en este estudio, debido
al interés colocado a la evaluación de los procesos que se llevan a cabo para garantizar
una calidad de servicio.
Castro, M. y Flores, Y. (1.997). Indican que la importancia de la atención al cliente nació
en un contexto donde se deben realizar procesos de reclutamiento y selección bien
exigentes y en donde los empleados existentes ejecutaban el trabajo de manera
alienante o repetitiva. Frente a estas dificultades, el departamento de Reclutamiento y
Selección de Personal de la empresa estudiada, se abocó a la tarea de definir e
introducir tecnología computacional y de especialización en evaluación y psicometría.
Para ello, se incorporaron al departamento, profesionales con competencias técnicas
necesarias para manejar una de las áreas más sensibles: la provisión y promoción de
recursos humanos dentro de la organización y, a la vez, prestar una óptima atención a
los usuarios internos y externos de la misma.
El desarrollo de un sistema de selección bien definido, transparente, eficiente y
altamente tecnificado ha dado como resultado la incorporación a la organización de
empleados de alto nivel técnico y humano, con espíritu de servicio y probidad en la
ejecución de su trabajo. Estos esfuerzos se han traducido en un mejoramiento en la
atención de los clientes externos e internos, así como en la mejora de las competencias
técnicas de los empleados del departamento de Servicios al Cliente, capaces de llevar
a cabo su trabajo en forma profesional.
El diseño del proceso permite una planificación anticipada de las etapas, lo que se
traduce en ahorro de tiempo, concentración de energías y optimización de recursos
humanos y materiales.
Disminución importante en los tiempos de respuesta frente a los requerimientos de los
usuarios internos y externos.
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Disminución significativa en el uso de horas/hombre trabajadas para el reclutamiento y
selección de un concurso determinado y ahorro de tiempo en la atención personal de
los postulantes internos y externos.
Es menester aclarar que esta investigación se relaciona directamente con este trabajo
especial de grado, debido a que hace referencia al cambio exitoso que puede generar
el hecho de mejorar un proceso muy importante que se lleva a cabo con frecuencia en
las organizaciones, como lo es: el reclutamiento y selección de personal.
Maren, P. (2.001) Describe y analiza el servicio del Centro de Atención Telefónica
Bancaria, basándose para ello en el estudio de dos dimensiones; la calidad técnica del
Servicio y la calidad comercial. Con respecto a ésta última, representa la percepción
que tienen los consumidores sobre la idoneidad de un producto/servicio para satisfacer
plenamente las expectativas de los clientes.
a) Del mercadeo de servicios a la gerencia de servicios:
Cuando la empresa comprende que es necesario desarrollar una oferta integral que
incluye una serie de servicios capaces de generar valor para el cliente, descubre la
perspectiva de servicio como una filosofía de negocios que le otorga una ventaja
sostenible.
La teoría del mercadeo comenzó a desarrollarse sobre el argumento de que mercadear
bienes era diferente a mercadear servicios, debido a la naturaleza de los servicios:
intangibilidad, heterogeneidad, inseparabilidad de los procesos de consumo y compra, y
la imposibilidad de inventar servicios. Podría incluso decirse que la perspectiva de
mercadeo de servicios es mucho más amplia y aplicable a todos los casos, pues
considera variables que no se tomaban en cuenta en el mercadeo tradicional de bienes
o productos físicos.
Hay tres razones fundamentales para enfocar la empresa hacia el desarrollo de
servicios (Gronroos, 1.996)
16
- La importancia del tiempo,
- El poder de los consumidores derivado del aumento de la competencia,
- La tecnología, que permite a las empresas agregar más valor a los consumidores.
Por todo esto, ya se dice que la era posindustrial ha dado paso a la era del servicio. Si
otras empresas toman la delantera, en la carrera por ofrecer excelencia de servicios, la
empresa en la cual pretendamos no tomar en cuenta la competencia adecuada
oportunamente, pronto se nos quedará rezagada y le será muy difícil tomar la delantera
e inclusive sobrevivir.
b) Gerencia de procesos:
Una de las características esenciales de los servicios es que el consumo consiste en un
“proceso”; es decir, son ofrecidos mediante un procedimiento en el cual interviene el
consumidor.
Lo cierto es que mercadeo no es función de un departamento, sino el proceso de
establecer y mantener la relación con el cliente, lo cual requiere el consumo de todos
los departamentos de la empresa. Por ello, la expresión “Mercadeo de Servicios” puede
no ser la mejor manera de describir este proceso y algunos autores utilizan términos
tales como gerencia y mercadeo de servicios o mercadeo y gerencia de servicios.
c) Gerencia de servicios:
Karl, A. (1.994) La gerencia de servicios es un concepto global de organización, que
genera calidad del servicio, según lo percibirá el cliente: ésta es la fuerza impulsora
básica para el éxito de un negocio La gerencia de servicios se ocupa de un proceso, a
diferencia de la gerencia de mercadeo de servicios que se circunscribe a una gerencia
funcional.
Es un modelo en donde todo aquel que esté en contacto con el cliente debe ser
responsable de asegurar que todas las cosas salgan como el cliente quiere para lograr
satisfacer sus necesidades. Se centra en comprender la posición del cliente respecto a
17
la calidad del servicio, en el cómo éste valora y cómo satisface sus necesidades y
objetivos. Asimismo, gira en torno a la cultura de servicio, lo que implica un clima
organizacional que da prioridad a la calidad del servicio dentro de cualquier
organización y que impulsa a todos sus integrantes a lograr ese fin.
Un elemento bien importante dentro de la gerencia del servicio es que cada
organización y sus unidades deben poseer una estrategia del servicio bien definida.
Una estrategia del servicio, es una fórmula característica para la prestación de un
servicio; esa estrategia es inherente a una premisa de beneficio bien escogida que tiene
valor para el cliente y que establece una posición competitiva real.
De esta percepción del concepto de servicio pueden destacarse tres características que
deben ser entendidas para tratar adecuadamente sus implicaciones gerenciales. En
primer lugar, un servicio equivale al desarrollo de un proceso, que implica la
interrelación de todos los departamentos de la empresa, para lograr no sólo el resultado
prometido, sino también una experiencia valiosa para el consumidor. En segundo lugar,
un servicio se vende primero y entonces se produce y consume simultáneamente. En
tercer lugar, la relación entre empleado y cliente es un componente esencial del
servicio, pues la satisfacción del cliente dependerá de su relación con un empleado
capaz de desarrollar el servicio como se había prometido al cliente.
La filosofía de la gerencia del servicio indica que los empleados son realmente
guardianes y gerentes de los momentos de verdad.
Unimet, H. (2.002) La gerencia de servicio, busca que cada individuo responsable de
prestar servicio, esté capacitado para gerenciar sus momentos de verdad,
entendiéndose estos, como todos aquellos instantes en los cuales los clientes
interactúan con la organización, y contribuyen a la formación de la percepción del
cliente, con respecto a los servicios que se prestan”.
18
Ellos consideran igualmente que dentro del área de servicios hay que destacar dos
elementos: el primero de ellos es el control gerencial, considerándolo como el proceso
mediante el cual los gerentes se aseguran de la obtención de recursos, y del empleo
eficaz y eficiente de los mismos, en el cumplimiento de los objetivos de la organización.
El segundo Concepto, es el relacionado con la cultura organizacional, la cual se refiere
a los valores, creencias y principios fundamentales que constituyen las bases del
sistema gerencial de una organización, y dan como resultado patrones de conducta que
son tomados como referencia por todos los miembros de la empresa.
d) La propia gerencia convertida en servicio:
Karl, A. (1997) sugiere que en la cultura de servicio el ejercicio de la gerencia se
convierta en un servicio. Sin renunciar a sus responsabilidades de fijar dirección,
asignar recursos, establecer prioridades, tomar decisiones y orientar el trabajo, los
gerentes deben ampliar sus conceptos sobre las funciones para incluir el soporte y
facilitar a los trabajadores de la línea de enlace el manejo de los momentos de verdad.
La idea de gerencia como un servicio surge de manera natural en muchos gerentes,
aunque no la expresen de esa manera. Para otros, puede traer un esclarecimiento
nuevo y estimulante de sus funciones como jefes. Y para otros, podría parecer una
exageración.
El propio gerente debe hacer su propia definición acerca de la idea de gerencia como
un servicio y de la forma como mejor se puede trabajar con la gente para lograr servicio
de alta calidad.
e) El mercadeo de servicios: más allá de las cuatro P.:
La distribución, la comunicación, la estrategia de precio y las decisiones relacionadas
con el producto, que incluyen marca, estrategia de lanzamiento y empaque, conforman
las famosas cuatro P, pero el mercadeo de servicios requiere, por lo tanto, expandir
estas tradicionales P con tres P adicionales. Agregar personas, perceptibles y procesos,
permite a las empresas implantar adecuadamente la perspectiva de servicio y brindar al
19
cliente una oferta total consistente en cada paso del proceso. Por ello, es necesario
profundizar en cada una de estas variables:
Personas, empleados y clientes:
La apariencia, la habilidad y la dedicación, es decir, las competencias del personal de
servicio, son fundamentales para producir en el cliente la impresión adecuada. Es
necesario identificar las competencias adecuadas en cada empleado, según el papel
que deba representar, para asegurar la calidad ofrecida. Cortesía, conocimiento,
responsabilidad y facilidad de comunicación son características generalmente
requeridas.
Perceptibles: el escenario
Los perceptible (el empaque del servicio) ayuda al consumidor a verificar sus
expectativas, minimizan el riesgo que corre frente a cualquier oferta de servicio y
aumentan su valor percibido. El escenario abarca todo lo sensorialmente apreciable por
el consumidor: colores, sonidos, olores, decorado, diseño, ergonomía, equipos,
apariencia de los empleados.
Procesos: el desempeño del servicio
En una obra de teatro, de nada sirven una excelente historia, un guión magistral, un
maravilloso director y un escenario fuera de serie, si el desempeño de los actores no
“está a la altura”. Exactamente lo mismo sucede en los servicios: todos estos elementos
deben ser consistentes para cumplir o superar las expectativas del consumidor.
Asegurar un desempeño adecuado requiere planificar cada paso del proceso, mediante
diagramas de flujo que detallen los procesos, los papeles y perfiles requeridos de las
personas, el tiempo y los recursos físicos necesarios, entre otros elementos. Así la
organización podrá optimizar el proceso de entrega en cuanto a horarios, colas o picos
de demanda, recursos, excepciones, quejas o fallas y los empleados de contacto
podrán adaptarse a las circunstancias o “improvisar” de manera adecuada, de acuerdo
con las exigencias del consumidor, en la medida en que sea posible.
20
f) Calidad de servicio:
El servicio es el conjunto de prestaciones que el cliente espera, además de las
procedentes del producto, como consecuencia del precio, la imagen y en algunas
ocasiones la marca (Berrinches, C. (2.001)
Un servicio es, básicamente, una serie de esfuerzos humanos engranados de la mejor
manera para lograr un resultado.
Aquellos bienes intangibles de una organización se denominan servicios. Se trata de
hechos que recibe el cliente y a través de los cuales soluciona sus necesidades o
requerimientos.
En un área de servicio dentro de una organización, el cliente es su principal activo para
el cual obtener una calidad en el servicio es el factor preponderante en las funciones del
área. Como bases para que cualquier organización se considere exitosa a nivel de
calidad de servicio, debe demostrar excelencia en las siguientes áreas: satisfacción de
los clientes, gente, resultados del negocio, liderazgo, políticas, estrategias y procesos.
Para Berrinches, C. (2.001), los principios de una calidad de servicio son tres:
El cliente es el único evaluador de la calidad del servicio.
El cliente es quién determina el nivel de prestación del servicio.
La organización debe gestionar las expectativas de sus clientes, reduciendo en lo
posible la diferencia entre la realidad del servicio y las expectativas del cliente.
En general, la teoría de la calidad de servicio explica que el nivel de satisfacción de un
cliente depende de sus expectativas; éstas son como una esperanza que tiene el
cliente de conseguir “algo” si se depara la oportunidad que desea. La satisfacción del
cliente con la calidad de servicio es un indicador clave para el éxito de un negocio.
21
g) Los momentos de verdad:
Según la terminología de la gerencia del servicio, un momento de verdad o momento
decisivo es:
“Un episodio en el cual el cliente entra en contacto con cualquier
aspecto de la organización y tiene una impresión sobre la calidad de
su servicio”. Karl, A. (1.997) La Revolución del Servicio. Primera
Edición.
La idea de la gerencia de servicio sugiere que estos numerosos momentos decisivos
son los componentes fundamentales del producto del servicio.
El momento de verdad, es el átomo básico de servicio, la unidad indivisible más
pequeña del valor entregado al cliente. Pero, ¿cuál es el servicio que se produce y se
entrega? Los momentos de verdad: ni más ni menos. Los productos físicos pueden
formar parte de la interacción con el cliente en los momentos de verdad, pero en
realidad son esos momentos propiamente los que constituyen el producto.
Si se toma literal y concretamente el concepto de momentos de verdad, hay que
olvidarse de las tareas y de los cargos y de las estructuras organizacionales y
procedimientos para empezar a pensar en términos de resultados.
Un momento de verdad generalmente no es positivo ni negativo en sí. Lo que cuenta es
el resultado del momento de verdad ¿Tuvo una buena impresión el cliente acerca del
precio del producto? ¿Encontró la oficina correcta para llevar a cabo su demanda de
servicio? ¿Era el receptor del servicio simpático o rudo? ¿Se canalizó la reclamación
del cliente exitosamente y sin tantos procesos burocráticos?
Cuando se piensa acerca de este nuevo concepto del producto, en términos de
momentos de verdad como episodios que ofrecen oportunidades perecederas para dar
una impresión de la calidad, es obvio que la gerencia no ejerce control sobre esa
22
calidad. Los gerentes no pueden estar presentes en todos lo momentos decisivos para
supervisar y asegurarse de que los empleados los manejan adecuadamente.
Éste es un concepto fascinante: cada empleado del servicio es un gerente, en alguna
forma. Cada uno controla el resultado del momento de verdad ejerciendo control sobre
su propio comportamiento hacia el cliente.
h) El servicio como un producto:
Además de aprender a entender mejor al cliente, necesitamos comprender mejor el
propio concepto de servicio. Aunque un servicio obviamente es diferente a un producto
físico, sigue siendo un producto. Un producto de servicio –cualquier incidente de hacer
para otros por una gratificación- se puede distinguir de una mercancía por una o más, y
generalmente varias de las siguientes características del servicio.
Un servicio se produce en el instante de prestarlo, no se puede crear de antemano o
mantener en preparación.
Un servicio no se puede producir, inspeccionar, apilar o almacenar centralmente.
Generalmente lo presta, donde quiera que esté el cliente, gente que está más allá de la
influencia inmediata de la gerencia.
El producto no se puede demostrar, ni se puede mandar por anticipado para la
aprobación del cliente.
La persona que recibe el servicio no tiene nada tangible; el valor del servicio depende
de su experiencia personal.
Si se prestó inadecuadamente, un servicio no se puede “revocar”. Si no se puede
repetir, entonces las reparaciones o apologías son los únicos medios recursivos para la
satisfacción del cliente.
23
La seguridad de la calidad debe ocurrir antes de la producción, y no después de la
misma.
Estas características representan una imagen de un tipo muy especial de transacción
entre comprador y vendedor.
i) Ciclos del servicio:
La prestación de un servicio se lleva a cabo a través de un ciclo. El ciclo de servicio es
una cadena continua de acontecimientos que debe atravesar un cliente cuando
experimenta un servicio. El cliente cuando obtiene un servicio lo ve desde la
perspectiva de una necesidad que tiene en un momento determinado y que tiene que
tomar medidas para satisfacerlas.
Cuando de esta búsqueda por satisfacer su necesidad obtiene una experiencia que
realmente cubre esta necesidad, se puede decir que la calidad de servicio es buena.
El concepto de ciclo de servicio ayuda a la gente a colaborar con el cliente, haciéndole
reorganizar las imágenes de lo que está ocurriendo con el servicio solicitado.
Al igual que el concepto de momento de verdad, el ciclo de servicio es un gran
instrumento para ayudar a los proveedores de servicio a cambiar su punto de vista y ver
las cosas como lo ven los clientes. Analizar y mejorar los ciclos del servicio, es una
parte fundamental del proceso de la gerencia del servicio. Así lo fundamental de la
gerencia del servicio consiste en manejar los momentos de verdad, lo cual es posible y
factible mediante el desarrollo e implantación de una cultura de servicios.
j) El culpable perfecto: La cultura de servicios
Basta con que se hable de oportunidades para mejorar la calidad de servicios en
Venezuela, para que la cultura de servicios aparezca como un obstáculo insalvable. En
reuniones formales e informales, gerentes, empleados y clientes afirman que en
Venezuela “no hay cultura de servicios”. Esta afirmación contiene dos elementos
importantes. El primero tiene que ver con la muy usual práctica de buscar culpables
24
para todo aquello que falle o no ocurra como se espera. La verdad es que los clientes
no necesitan culpables, sino que le resuelvan la falla y que ésta no se repita. Además,
en la sofisticada técnica de buscar culpables para resolver quejas o reclamos, la cultura
de servicios es un culpable perfecto porque no tiene nombre y, en consecuencia, no se
puede defender.
“La cultura de servicio se refleja en la forma como hacemos las cosas”. Esta frase
expresa la idea comúnmente aceptada de cultura de servicio. El desempeño de la
organización refleja, entonces, los elementos culturales presentes en ella: valores,
creencias, actitudes, normas, políticas y procedimientos. Si estos son los aspectos que
integran una cultura de servicio, el principal reto es alinearlos con la manera como los
clientes quieren recibir el servicio. Así se comienza a descubrir que la cultura de
servicio de la organización es una de las bases de diferenciación estratégica más
difíciles de copiar.
Una cultura de servicio, es un contexto social basado en la calidad del servicio que
funciona para influir sobre el comportamiento laboral y las relaciones de trabajo de las
personas de modo tal que confluyen hacia el valor común de un servicio excelente Karl,
A. (1.994)
Una cultura de servicio en una organización, se genera a partir de la interacción de la
alta gerencia, del entorno y de la cultura social del personal. Todos estos factores se
unen para crear un alto compromiso individual y colectivo hacia el logro de un servicio
excelente como valor central de la supervivencia y prosperidad de la organización.
En una cultura de servicio, es importante una buena conducción de la organización, a
través de líderes que impulsen y preserven la calidad del servicio por el cliente.
La cultura de servicio es aquella filosofía que induce a las personas a comportarse y
relacionarse con orientación al cliente, lo cual significa que las señales que influencian
el comportamiento de las empresas está fuertemente condicionado por los motivos de
servicios.
25
Esta es la misión de la empresa, involucrando a todas las personas de la organización,
desde el más alto ejecutivo hasta el nivel más bajo de la compañía. Sólo al existir
una cultura de servicio, en la empresa, se logra el compromiso de su personal, en el
largo plazo, para entregar un servicio de calidad.
¿Por qué desarrollar una cultura orientada al cliente?
Promueve en el personal una actitud que facilita su alineación con la estrategia
organizacional.
Permite alcanzar mayor productividad, por la identificación del individuo con la
organización y por el compromiso para ofrecer un mejor desempeño. Induce a los
individuos a desarrollar sus habilidades y a concentrarse en las competencias
medulares de la organización y contribuye al logro de objetivos organizacionales
tangibles (resultados financieros) e intangibles (clima organizacional).
Constituye una ventaja competitiva que permite diferenciar a la organización de sus
competidoras.
k) El triángulo del servicio interno:
Para Carlosn, J. (1.994) el servicio es algo más complejo y para ello desarrolló un
concepto en el cual intervienen los elementos que interactúan en un proceso de
servicio. Para describir estos conceptos de la manera más adecuada, ideó el triangulo
del servicio. A continuación veremos "El triángulo de servicio" y como implementarlo al
interior de la Empresa
Fuente: Carlosn, J. (1.994)
26
Lo particular de este concepto es concebir el servicio como un todo, que se encadena y
que actúa alrededor del cliente, manteniendo relaciones simbióticas entre los diversos
elementos del llamado triángulo del servicio: la estrategia del servicio, el personal y los
sistemas.
El triángulo del servicio sugiere que las organizaciones deberían formular sus
estrategias en función de las necesidades de sus clientes y en relación con los sistemas
físicos y administrativos que serán utilizados por el personal para atenderlos. También
señala que existen relaciones entre el cliente, los sistemas y el personal de la
organización.
Resulta evidente que si no existe una estrategia del servicio, diseñada para cada
empresa en particular, y atendiendo las necesidades concretas de los clientes de la
misma, es muy difícil que el todo funcione. Las empresas son muy diferentes en su
naturaleza y al igual que los humanos que la componen son peculiares. No pueden
existir fórmulas generalizadas, aplicables a todos por igual.
Una estrategia debe considerar objetivos y metas concretas para el servicio de cada
organización, y definir la logística para dar soporte al personal y los sistemas que dan el
servicio al cliente.
Por "sistemas" en este caso se entienden todos los elementos no-humanos que
interactúan con el cliente, tales como sistemas de comunicación, sistemas informáticos,
máquinas vendedoras automáticas, sistemas de audio o video, ascensores, escaleras
mecánicas y otros. Como se conoce bien, cada día se incorporan nuevos artefactos
digitalizados inteligentes y dada la constante reducción de costo de las tecnologías,
esto se incrementará en el futuro.
El "personal", esto es, las personas que tradicionalmente han prestado el servicio, están
teniendo una labor periférica y oficial, dependiendo de los "sistemas" para sus labores.
Para representar un modelo de gerencia de servicios y orientado al concepto de
27
servicio interno, se tiene el triángulo del servicio interno. Cada parte del trío de
relaciones representa un elemento definitivo del concepto de gerencia del servicio.
El triángulo del servicio interno ayuda a la gerencia a fomentar un sentido de trabajo en
equipo y efectividad interna. La cultura, el liderazgo y la organización tienen que aspirar
con sinergia a que los empleados de la línea de contacto con el cliente interno sean
efectivos hasta el máximo.
l) Modelo de gerencia de servicios:
En el estudio: “Desarrollo de una metodología para implementar un modelo de Gerencia
de Servicio”, de los autores Colón C. y León J. en marzo 2.002, de la Universidad
Metropolitana en Caracas, se fusiona el triángulo del servicio interno planteado por
Carlson, J. (1.994), con un conjunto de estrategias que deben ser puestas en práctica
en situaciones y momentos oportunos, para que el servicio al cliente sea llevado con
éxito, sin descuidar ningún elemento que se refleje en los momentos de verdad.
Además de esto, se observa dentro de cada elemento del mismo modelo(estrategia,
personas y sistemas), una serie de acciones vitales a emprender que permiten
internalizar mejor cada concepto y respetar diversas estrategias presentes en el entorno
que por ser descuidadas generalmente en los programas de servicios, no se observan
los resultados rápidamente. A continuación se muestra la metodología diseñada por
ellos:
Desarrollo de una metodología para implementar un modelo de Gerencia de Servicio.
28
Fuente: Colon, C. y Leon, J. (2.002)
En la Gerencia de Servicios es importante considerar que el cliente está determinado
por las actitudes y comportamientos de cada uno de los miembros de la organización,
desde el vigilante hasta el gerente de nivel superior. Esta concepción del servicio
requiere una forma organizacional distinta a la que prevalece en el mundo de los
negocios. Tal forma de organización se conoce como la pirámide invertida: estructuras
más planas, menos jerárquicas, con empleados más autónomos y una nueva manera
de definir las funciones gerenciales.
La pirámide invertida muestra el papel clave que desempeña el personal de contacto
con el cliente: la gente que constituye el rostro y la imagen de la organización, que debe
establecer prioridades y tomar decisiones. Es la gente cuya simpatía o antipatía,
indiferencia, profesionalismo y credibilidad marcan la diferencia en la relación con el
cliente. Este eslabón organizacional requiere los servicios de un personal de apoyo,
cuya función es facilitar los recursos necesarios.
29
Fuente: Colon, C. y Leon, J. (2.002)
Entre las propuestas planteadas por los autores, Pace-Vivas en su estudio de
investigación de maestría: Diseño de estrategias de optimización del servicio del centro
de atención telefónica del sector bancario. Caso Banco Caracas, plantean dentro de
cualquier modelo de Gerencia de Servicios: tomar precauciones constantes en todas y
cada una de las acciones en el diseño del servicio que no estén siendo percibidos por el
cliente ni generándole valores agregados, reorientar recursos al desarrollo de nuevos
servicios, educación del cliente en el uso del servicio y establecer controles al personal
para disminuir los tiempos de espera en línea, entre otros. Esto debe llevarse en
contextos en los cuales se detecten sobre inversión de recursos en algunos atributos
del servicio y capacidad ociosa aprovechable, por eso es de amplio interés que el
diseño del servicio sea concebido con anterioridad bajo niveles aceptables de retorno
de inversión y cumplimiento efectivo de metas.
m) Conceptualización de los clientes:
Cuando se habla de Cliente, se trata de la persona que recibe los productos o servicios
resultantes de un proceso administrativo en cualquier organización, en el intento de
satisfacer sus necesidades y de cuya aceptación depende la sobre vivencia de quien
los provee. Por esta razón, es menester hacer el adecuado esfuerzo a fin de evaluar e
implantar estrategias de acción, incluso apoyadas por consultores externos a la
empresa.
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Sin embargo, si se visualiza a los clientes de una empresa en un concepto más integral,
podríamos decir que están constituidos por todas las personas cuyas decisiones
determinan la posibilidad de que la organización prospere en el tiempo.
n) Clasificación de algunos tipos de clientes:
Al hablar del cliente para Karl, A. (1.994), debemos necesariamente ampliar el
tradicional concepto de cliente, entendiéndose como aquel que compra algo a un
proveedor, e introducir a esta definición un concepto importantísimo, que es la calidad
de cliente "interno" y "externo" que este pueda revestir. A partir de este último concepto,
emergen básicamente dos tipos de Clientes a los cuales la empresa debe prestar
atención.
Cliente externo: Es el cliente final de la empresa, el que esta fuera de ella y el que
compra los productos o adquiere los servicios que la empresa genera.
Cliente interno: Es quien dentro de la empresa, por su ubicación en el puesto de
trabajo, sea operativo, administrativo o ejecutivo, recibe de otros algún producto o
servicio, que debe utilizar para alguna de sus labores. No se puede departamentalizar
el servicio, es decir, en la empresa, todos son productos, todos son clientes, todos son
proveedores, por lo tanto, todas las personas que la conforman son la base de la
satisfacción dentro de la calidad y servicio.
Clientes finales: Se refiere a las personas que utilizaran el producto o servicio adquirido
a la empresa y que se espera se sientan complacidas y satisfechas. También se les
denomina usuarios finales o beneficiarios.
Clientes intermedios: Son los distribuidores que hacen que los productos o servicios
que provee la empresa estén disponibles para el usuario final o beneficiario.
31
ñ) Definición de función de servicio:
El concepto servicio surge especialmente cuando se acepta la filosofía de la empresa
orientada hacia el consumidor. Una vez que el punto unión de la actividad empresarial
se ha desplazado de la venta de bienes a la satisfacción de las necesidades de los
clientes, se comprende que el servicio a aquellos llegue a prevalecer sobre la venta
misma.
Según Karl, A. (1.994) Cuando se toma conciencia de que no se vende un producto,
sino los servicios que este puede proporcionar, y de que no se vende un producto
solamente, sino un complejo servicio que responde a ciertas medidas a las necesidades
del cliente, se deberá concluir que el servicio es objetivo general de la empresa y, en
especial, una finalidad de la comercialización. En este sentido, los servicios que las
empresas ofrecen a los clientes son de una variación limitada y podrían definirse como:
Servicio: Todos los ofrecimientos de valor para la clientela de una empresa, ya sea
separado o incluido en un producto y que se pueden proporcionar antes, durante y
después de la venta. Siguiendo este concepto, se puede definir al producto como un
conjunto de servicios que van a satisfacer las necesidades del consumidor.
o) Características de los servicios:
Las características básicas del servicio, que los diferencia de los productos son:
No es repetible, es una experiencia (cada vez distinta),
Sus resultados están asociados estrechamente al oferente y al consumidor,
Su calidad es altamente variable (momento, consumidor, oferente).
Perecible: los servicios no pueden ser almacenados
Una característica de los servicios es que, una vez producido, debe ser consumido. No
hay posibilidad de que pueda ser almacenado para la venta o consumo futuro. Si no se
adquiere y ocupa, cuando está disponible, perece.
Protección: difícil que pueda ser protegido por patentes
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Son fácilmente copiados y de difícil protección por patentes. Por esta razón, es
importante que el servicio disfrute de una buena imagen de marca, diferenciándose de
los similares, estratégicamente.
Subjetividad: Su precio es individual
El servicio se apoya principalmente en el trabajo humano, y la satisfacción que se
puede ofrecer al consumidor, son valorados subjetivamente por quién lo produce, y por
el mercado.
El servicio se ve corrientemente en una forma plana, en la cual la relación se produce
entre el cliente y el personal de línea frontal, entendiéndose por este último, las
personas que prestan el servicio en relación directa e inmediata con el cliente.
Para la mayoría de los escritores del tema servicio, esta es una labor delegada al
personal de línea frontal. Se supone que en ellos recae el mayor peso del servicio al
cliente. Esta es una forma sencilla de ignorar el fondo del asunto, dejando de considerar
otros elementos de amplia importancia que componen el servicio.
Factor humano: Al interior de la empresa existen empleados que le prestan servicio al
personal de primera línea, que son los que tienen contacto con los clientes.
Todas las funciones y departamentos en una organización de servicio están
interrelacionados y cada una depende entre sí, en distintos grados, para cumplir con su
misión de servicio total.
El propósito de la organización es ser el soporte de los esfuerzos que deben realizar los
empleados de primera línea para cumplir con la calidad de servicio exigida.
Por otro lado, "empleados contentos atienden mejor a los clientes", y también existe
gran evidencia de que los mejoramientos en servicios al cliente van directamente
relacionados con la rotación de empleados.
33
A pesar de que cada operación de servicio es diferente, existen algunos aspectos
comunes que se deben considerar para mantener a los clientes leales de la empresa.
Para lograr la lealtad del cliente a través de un servicio de calidad, es necesario
conocer sus necesidades masivas e individuales, actitudes, percepciones, y motivación
de compra.
Cuando la empresa aprende a pensar, sentir, actuar y a mirar a través de los ojos de
los clientes, así como a responder a las preguntas ¿qué?, ¿con quién?, ¿por qué? y
¿cómo?, las cuales permiten comprender mejor su verdadera existencia, en cuanto a la
estrategia que debe poseer, representada por la gente, ésta podrá interpretar mejor sus
necesidades, desarrollar y proporcionar el producto o servicio adecuadamente, mejorar
sus campañas publicitarias y obtener la mayor participación en un mercado tan
competitivo como el existente en los actuales días.
p) Los ofrecimientos de servicio al cliente:
Aunque los servicios constituyen supuestos beneficios para los clientes, las empresas
los ofrecen o deben ofrecerlos siempre y cuando ellas también se beneficien con ellos,
ya que la finalidad que toda empresa persigue es aumentar sus ganancias a corto y
largo plazo.
Los servicios a los clientes son sumamente flexibles, pueden ofrecerse a todos por igual
o más selectivamente a unos que a otros. Pueden brindarse con mayor eficacia en
ciertas épocas que en otras. Los servicios son posibles de administrar en tal forma que
se ofrezcan a los clientes actuales o futuros en el momento apropiado y de una manera
capaz de satisfacer los objetivos de la organización. Se distinguen de los precios,
diseño de producto, y publicidad, en el hecho de que se dirigen esencialmente de igual
manera a todos los clientes.
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El propósito de las organizaciones al establecer un procedimiento administrativo de
servicio, como ya se dijo, será el de lograr mayores utilidades en el futuro. Aunque es
difícil calcularlas en forma confiable, es necesario estimarlas de la mejor manera
posible.
Las metas intermedias más importantes para satisfacer a los clientes a través de
procedimientos administrativos adecuados de servicio al cliente son:
Atraer nuevos clientes: Los servicios han de ser diseñados como para atraer al cliente y
servirlo a la vez. El servicio por definición está destinado a satisfacer al cliente y es
posible que influyan en su comportamiento. Un programa de servicio bien diseñado
incrementará los atractivos de una organización, para favorecer la visión de los clientes
actuales así como de clientes nuevos.
Aumento de ventas a los clientes actuales: Estos pueden ser los mejores candidatos
para futuras ventas, mayores pedidos por parte de los mismos y sobre todo evitar el
arrepentimiento de algunos consumidores lo que implica conservar al cliente. Es
evidente que si la organización al ofrecer servicios tiende a conservar por más tiempo a
los clientes actuales, de venderles más y de evitar reclamos, está logrando beneficios
significativos. El valor de estos, debe calcularse junto a otros beneficios y compararse
con el costo de otros servicios.
Mejores precios por los productos: Es razonable que una organización pida un precio
más alto si ofrece servicios que los clientes encuentran valiosos.
Menor vulnerabilidad a la competencia de precios: Los competidores pueden imitar las
estrategias de una organización de manera mucho más rápida que otra. El precio es lo
más fácil de imitar, no tanto la publicidad y ventas personales, pero en todo caso, es
más difícil igualar los servicios de un competidor.
35
q) Características de las empresas líderes en satisfacción al cliente a través del
Servicio:
Las empresas líderes que buscan satisfacer a sus clientes como su principal objetivo
tienen algunas características particulares.
A continuación se destacan las más comunes:
Visión de servicio: Los líderes conciben la calidad de servicio como la clave del éxito si
se quiere satisfacer al consumidor. Ven el servicio como parte integral del futuro de la
organización, no como algo periférico. Creen fundamentalmente que un servicio es la
mejor estrategia del éxito y la mejor estrategia para generar beneficios.
Al margen de los objetivos del mercado, del portafolio de servicios o de las políticas de
precio seguidas, los líderes de la satisfacción al cliente conciben la calidad de servicio
como la base de la competencia. Desde cualquier ángulo que se mire, la idea del
servicio, constituye la base fundamental.
Altos estándares de calidad: Los verdaderos líderes de la calidad aspiran a un servicio
que se convierta en algo legendario; son conscientes de que un buen servicio puede no
ser lo suficientemente bueno como para diferenciar su empresa de las demás.
Liderazgo sobre terreno: Dirigen las operaciones a donde está la acción, en vez de dar
órdenes desde su escritorio. Están siempre visibles para sus empleados; siempre
entrenando, corrigiendo, persuadiendo, hablando, sermoneando, observando,
preguntando y escuchando, entre otros.
Integridad: Una de las características esenciales del liderazgo del servicio es la
integridad personal. La más importante cualidad del liderazgo es el valor que se asigna
a hacer lo correcto, aun cuando no sea conveniente o sea muy costoso. Los líderes
asignan un valor extra al hecho de ser justos, consistentes y fiables y, como, resultado
ganan la confianza plena de sus colaboradores.
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Los líderes en el servicio reconocen la imposibilidad de establecer una actitud orientada
al servicio en una empresa cuya dirección carece de integridad. Reconocen la estrecha
relación que existe entre la calidad del servicio y el orgullo que sienten los empleados y
entienden que esa actitud de orgullo se debe, en parte, a la percepción que tienen los
empleados de una dirección justa.
¿Qué es satisfacción de clientes?
Desde una definición básica, el cliente satisfecho es el que piensa que ha hecho un
buen negocio con la empresa adquiriendo un determinado servicio. Ese grado de
satisfacción influirá en su comportamiento, en sus relaciones futuras con la empresa. La
forma más efectiva de adivinar el futuro es, por el momento, estudiar el pasado. Si se
analiza el perfil del cliente de ayer, se puede mejorar el servicio para el cliente de hoy, y
el negocio con el cliente del mañana.
El feeling es la impresión emocional que perciben los clientes del servicio que reciben.
Aquello que se siente durante el transcurso del servicio. Si el feeling supone un cambio
a mejor, en el estado emocional de los clientes se potencia el valor de las prestaciones
tangibles.
A pesar de su intangibilidad, el feeling produce un fuerte impacto en las percepciones
de valor de los clientes. No hay que olvidar que la creación de valor se realiza en la
mente del público, mediante asociaciones e interpretaciones sobre los servicios que se
ofrecen. A la vez, las expectativas son, en parte, la suma del conjunto de certezas que
los clientes han almacenado en su memoria. El mundo del feeling nos introduce
directamente en la inteligencia emocional de los clientes, y en el mundo de la
comunicación. La creación de valor mediante intangibles es el aspecto más sutil de la
gestión de los servicios.
r) Requisitos gerenciales para alcanzar la excelencia de servicios:
En primer lugar todos los departamentos deben conocer el proceso de entrega de valor
del cliente. En segundo lugar, se deben seleccionar empleados “ideales” que puedan
37
desempeñar, según sus capacidades, cada una de las funciones. En tercer lugar, se
debe disponer de todos los elementos necesarios de la escena o perceptibles: colores,
muebles, equipos, diseño, música, luz. Por último es necesario revisar continuamente el
proceso, informando y recopilando información de todos los empleados, quienes podrán
tener así una visión global del proceso y practicar antes de ocupar sus posiciones.
El CRM como herramienta de Atención al Cliente, CRM (Customer Relationship
Management), en su traducción literal, se entiende como la Gestión sobre la Relación
con los Consumidores, pero es tan genérico como toda frase en inglés traducida al
español. Pero para su mejor comprensión básicamente se refiere a una estrategia de
negocios centrada en el cliente.
Bajo este concepto, sería bueno profundizar, ya que estas tres palabras incluyen mucho
más. El CRM consiste en 10 componentes:
Funcionalidad de las ventas y su administración,
El telemarketing,
El manejo del tiempo,
El servicio y soporte al cliente,
La mercadotecnia,
El manejo de la información para ejecutivos,
La integración del ERP (Enterprise Resource Planning),
La excelente sincronización de los datos,
El e-commerce,
El servicio en el campo de ventas.
Sin embargo la palabra lealtad, sintetiza prácticamente su significado, ya que CRM se
dedica a adquirir y mantener la lealtad del cliente, específicamente de aquellas cuentas
más valiosas.
38
Los objetivos del marketing relacional y las soluciones CRM son:
Incrementar las ventas tanto por incremento de ventas a clientes actuales como por
ventas cruzadas,
Maximizar la información del cliente,
Identificar nuevas oportunidades de negocio,
Mejora del servicio al cliente,
Procesos optimizados y personalizados,
Mejora de ofertas y reducción de costes,
Identificar los clientes potenciales que mayor beneficio generen para la empresa,
Fidelizar al cliente,
Aumentar las tasas de retención de clientes,
Aumentar la cuota de gasto de los clientes.
Sin embargo, aunque la tecnología sea la herramienta para el desarrollo de la filosofía,
nunca puede dejarse un proyecto CRM en manos de ella. Es muy importante destacar
que para alcanzar el éxito en este tipo de proyectos se han de tener en cuenta los
cuatro pilares básicos en una empresa: estrategia, personas, procesos y tecnología.
Estos conceptos se desarrollan a continuación:
Estrategia: Obviamente, la implantación de herramientas CRM debe estar alineado con
la estrategia corporativa y estar en consonancia de las necesidades tácticas y
operativas de la misma. El proceso correcto es que CRM sea la respuesta a los
requerimientos de la estrategia en cuanto a la relaciones con los clientes y nunca, que
se implante sin que sea demasiado coherente con ella.
Personas: La implantación de la tecnología no es suficiente. Al final, los resultados
llegarán con el correcto uso que hagan de ella las personas. Se ha de gestionar el
cambio en la cultura de la organización buscando el total enfoque al cliente por parte de
todos sus integrantes. En este campo, la tecnología es totalmente secundaria y
elementos como la cultura, la formación y la comunicación interna son las herramientas
clave.
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Procesos: Es necesaria la redefinición de los procesos para optimizar las relaciones con
los clientes, consiguiendo procesos más eficientes y eficaces. Al final, cualquier
implantación de tecnología redunda en los procesos de negocio, haciéndolos más
rentables y flexibles.
Tecnología: También es importante destacar hay soluciones CRM al alcance de
organizaciones de todos los tamaños y sectores aunque claramente la solución
necesaria en cada caso será diferente en función de sus necesidades y recursos.
Como resumen, antes de adentrarse en un proyecto CRM es importante tener claro qué
objetivos empresariales se quieren conseguir. Tras esa clara definición, es el momento
de abordar las soluciones tecnológicas. Además, se debe hacer un análisis previo de la
inversión y un seguimiento de los resultados de la misma.
s) El cambio organizacional:
El Cambio Organizacional se define como la capacidad de adaptación de las
organizaciones a las diferentes transformaciones que sufra el medio ambiente interno o
externo, mediante el aprendizaje. Otra definición sería, el conjunto de variaciones de
orden estructural que sufren las organizaciones y que se traducen en un nuevo
comportamiento organizacional. Cambios originados por la interacción de fuerzas, se
clasifican en:
Internas: son aquellas que provienen dentro de la organización, surgen del análisis del
comportamiento organizacional y se presentan como alternativas de solución,
representando condiciones de equilibrio, creando la necesidad de cambio de orden
estructural; es ejemplo de ellas las adecuaciones tecnológicas, cambio de estrategias
metodológicas, cambios de directivas, etc.
Externas: son aquellas que provienen fuera de la organización, creando la necesidad de
cambios de orden interno, son muestras de esta fuerza: los decretos gubernamentales,
las normas de calidad, limitaciones en el ambiente tanto físico como económico.
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Otro factor a considerar es que si los cambios originan una nueva conducta esta debe
tener carácter de permanencia de lo contrario, podría estar en presencia de un acto
reflejo. Se expresa lo anterior para traer a colación el aprendizaje, ya que todo cambio
debe ir de la mano con el aprendizaje, tal es la relación que muchos de los autores
consideran que cambio y aprendizaje son palabras sinónimas, hay que ser de la opinión
de que el aprendizaje es cualquier cambio de carácter permanente en el
comportamiento que ocurre como producto de la interacción de las experiencias.
Es importante sintetizar este párrafo con las siguientes frases:
El Aprendizaje involucra cambios,
Hay aprendizaje cuando se observa cambios de conductas,
Los cambios deben ser permanentes, caso contrario pudo haber sido originado por
un instinto.
Los cambios organizacionales surgen de la necesidad de romper con el equilibrio
existente, para transformarlo en otro mucho más provechoso financieramente hablando.
En este proceso de transformación, en un principio, las fuerzas deben quebrar con el
equilibrio, interactuando con otras fuerzas que tratan de oponerse, (resistencia al
cambio), es por ello que cuando una organización se plantea un cambio, debe implicar
un conjunto de tareas sistemáticamente definidas, evaluadas y organizadas para tratar
de minimizar esta interacción de fuerzas.
Las fuerzas externas e internas para el cambio:
Para tratar cualquier proceso de cambio, es necesario manejar muy integradamente
aspectos técnicos y humanos, ya que sin la capacidad para tratar los aspectos
humanos, el proceso de aceptación y adopción del cambio resulta mucho más
dificultoso implementar cambios en cualquier área de la organización.
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1.2.2 Competitividad Empresarial
La Real Academia Española (1.994) define el término competitividad utilizando las
siguientes acepciones:
- Capacidad de competir,
- Rivalidad para la consecución de un fin.
Etimológicamente la voz competitividad proviene de competencia, entendida ésta última
en su acepción más general como "oposición o rivalidad entre dos o más que aspiran a
obtener la misma cosa" (Real. El vocablo competitividad aparece en la literatura
macroeconómica vinculado a la capacidad que las empresas muestran para captar
mercados. En su versión más simple, según indican Mathis, M. y Rivaud, D. (1.995), la
competitividad se asocia con la "aptitud para vender aquello que es producido" y se
considera como competitiva, en palabras de Michalet, P. (1.998), aquella empresa que
"resulta victoriosa (o en una buena posición) en la confrontación con sus competidores
en el mercado (nacional o mundial)", A partir de esta visión originaria del término
competitividad, han sido numerosos los enfoques y definiciones que ha recogido la
literatura microeconómica. Sin embargo, en la actualidad el planteamiento
generalmente aceptado es aquel que lo define como "la capacidad de una empresa u
organización para desarrollar y mantener sistemáticamente ventajas competitivas que le
permitan alcanzar, obtener y mejorar una determinada posición en el entorno
socioeconómico en el que actúa", Desde esta perspectiva, definimos las variables
fundamentales implícitas en el concepto competitividad empresarial que inspirarán el
desarrollo de nuestra investigación: El sujeto de la competitividad es la empresa.
Segura, M. (1.996) "Son competitivas o no lo son las empresas. Cuando se dice que un
sector o un país es competitivo, lo que se quiere indicar es que la mayoría -o algo
similar a la media- de las empresas que operan en dicho sector, o tienen nacionalidad
común, tienen un alto grado de competitividad relativa".
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En este sentido Salas, A. (1.995) entiende que "la competitividad está enraizada a nivel
de empresa y por tanto la competitividad internacional de las economías nacionales
será el resultado de la competitividad de las empresas que producen y exportan desde
dentro de sus fronteras". Sólo alcanzarán la condición de competitivas aquellas
empresas que tengan "capacidad para competir". El "enfoque estratégico", frente a la
visión de la empresa como un ente pasivo o adaptativo a las condiciones estructurales
de los mercados propia del modelo "estructura-conducta-resultados" representativo de
la teoría neoclásica, entiende la empresa como un ente activo que no sólo se adapta a
las condiciones del mercado, sino que es capaz de modificarlo. El uso del término
competitividad, presupone que se le otorga a la empresa la capacidad de influir sobre
las condiciones de competencia y sobre los resultados de su acción en los mercados.
La aspiración competitiva de una empresa pasa por la definición de su estrategia que
estará condicionada por las amenazas y oportunidades del entorno en el que se
desenvuelva y por las fuerzas y debilidades de la propia estructura empresarial.
Dicha estrategia deberá diseñar y combinar un conjunto de actividades (tanto internas
como en relación con el exterior de la empresa) orientadas al desarrollo y
mantenimiento de ventajas competitivas, tratando de explotar "las actividades que la
empresa realiza excepcionalmente bien, los recursos que controla y los conocimientos y
aptitudes que domina" Fernández, F. (1.998); todo lo cual le permitirá alcanzar tasas de
rendimiento o ganancia superior al promedio del sector. La “ventaja competitiva” se
erige como la piedra angular del éxito empresarial.
De esta forma, tal y como indica Porter, S. (1.998), la base fundamental del desempeño
sobre el promedio de empresas de un sector a largo plazo, radica en la capacidad de la
organización para desarrollar "ventajas competitivas" que nacen fundamentalmente del
valor que una empresa es capaz de crear para sus compradores que exceda el coste
de esa empresa por crearlo (margen).
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El valor es lo que los compradores están dispuestos a pagar por lo que la empresa les
proporciona, y el valor superior sale de ofrecer precios más bajos que los competidores
por beneficios equivalentes (ventaja de coste) o de proporcionar beneficios únicos que
justifiquen un precio mayor (ventajas por diferenciación).
En los últimos años no pocos autores han entendido que la identificación de las
ventajas competitivas requiere ir más allá de esta tipología (ventaja en costes o
diferenciación) propuesta por Porter, S. En este sentido Day, B. y Wensley, M. (1.995),
afirman que una visión completa del término ventaja competitiva debe dejar atrás la
acepción enfocada únicamente desde las consecuencias tangibles (superioridad en el
mercado basada en ofrecer un mayor valor para el cliente o unos costes relativos más
bajos), debiendo tener en cuenta las bases u orígenes de dicha ventaja que, según
estos autores, residen en una superior "habilidad" de la empresa o en unos superiores
"recursos". El objeto de la competitividad es alcanzar, mantener y mejorar una
determinada posición en el entorno socioeconómico en el que actúa la empresa. Dicha
"posición competitiva" indicará el lugar que ocupa por comparación o es consecuencia
de la visión renovadora que, frente al enfoque estratégico de los años ochenta que
consideraba el atractivo de los sectores industriales y los determinantes de una posición
competitiva relativa dentro de los mismos como las piedras angulares de la elección
estratégica, ubica los "recursos y capacidades o habilidades" que posee la empresa,
siempre que se aspire a obtener logros a largo plazo, en el centro de la elección
estratégica y por tanto base para la consecución de ventajas competitivas sostenibles.
a) Factores financieros internos y competitividad empresarial:
Valoración de un conjunto de factores con relación a sus competidores. Ahora bien,
entender la competitividad empresarial como expresión de la posición relativa de una
empresa en su sector o en su entorno competitivo, supone, debido a la ambigüedad
derivada de la multiplicidad de variables y factores relacionados con dicho término, la
inexistencia de acuerdos a la hora de presentar una medida (o conjunto de ellas) que
cuantifique y valore inequívocamente dicho concepto. Por contra, en la literatura sobre
el tema resulta habitual la evaluación simultánea de la evolución de múltiples variables
44
e indicadores (formación del personal y cultura organizativa, imagen corporativa,
rentabilidad, capacidad de adaptación al cambio, productividad de la mano de obra,
calidad del equipo gerencial, innovación tecnológica, etc.), cuya comparación con otras
instituciones asimilables por sus objetivos, ámbito de actuación, tamaño, etc., permiten
conocer la posición.
Competitividad es un término relativo. Una empresa consigue ser más o menos
competitiva comparativamente con otras que se disputan el mismo mercado. A pesar
de esta circunstancia, el posible paralelismo entre el concepto competitividad y la idea
de excelencia asociada con las cotas máximas posibles de eficiencia y eficacia por
parte de la organización, permiten entender la "eficiencia global" de un sujeto
económico, es decir, el grado de comparación entre su realidad y el mejor resultado
posible que puede satisfacer el mismo fin, como indicador válido de la competitividad de
una empresa. Sin embargo, se entiende que los problemas de captación de información
y tratamiento de la misma que surgen en muchas ocasiones, y la presencia de factores
de índole cualitativa, tanto internos como ajenos a las empresas prácticamente
imposibles de incluir en un planteamiento cuantitativo integrador y suficiente, dificultan
la operatividad del modelo propuesto.
Una aplicación empírica alternativa puede verse en De Pablo, R. (1.996) quienes, a
partir de los preceptos de la propia Asociación, diagnostican la evolución de la eficiencia
de las empresas desde 1983 hasta 1993, valorando cómo han influido una serie de
variables exógenas en su competitividad y cómo ha evolucionado la eficiencia de cada
uno de sus subsistemas, medida esta última por el comportamiento de una serie de
indicadores específicos de cada uno de ellos.
Sin embargo, la visión de la empresa como conjunto de actividades orientadas a la
creación de valor y de margen, es decir, a que los costes de las mismas sean inferiores
al precio que el mercado está dispuesto a pagar por sus productos o servicios, ha
permitido identificar el concepto competitividad empresarial con la capacidad de las
organizaciones para "generar valor y seguir generándolo en el tiempo". En este
45
sentido se afirma que "la competitividad es un término que refleja un conjunto de
condiciones y actividades necesarias para que su titular o poseedor pueda continuar
generando rendimientos positivos y detentando posiciones ventajosas frente a sus
contrincantes o competidores", al tiempo que refuerza dicho argumento manifestando:
"la competitividad no es más que la manera de expresar la posición relativa de la
empresa en su sector o en su entorno competitivo, marco en el que tiene lugar la
generación de valor por parte de la empresa, es decir, su renta, su beneficio, su
excedente financiero o económico o su cash flow. Esa posición determina si la
rentabilidad o medida utilizada de generación de valor de la empresa es superior o
inferior a la media de su sector o entorno competitivo específico"
Dicha información puede presentarse en múltiples formatos, siendo de especial utilidad
lo que la literatura especializada denomina "perfil estratégico" que constituye una
representación gráfica de la posición relativa de una empresa respecto a las variables e
indicadores más representativos de su actividad.
Salas, A. (1.998) Opina que en cualquier caso, valorar la competitividad empresarial
mediante el análisis de las cuotas de mercado alcanzadas u otros indicadores del
resultado de la organización significa evaluarla en términos de sus consecuencias
(versión ex-post del análisis). Sin embargo, frente a esta visión del análisis competitivo,
es el estudio de los factores que condicionan la capacidad de competir de las empresas
(causas que hacen que unas empresas sean más competitivas que otras), el que ocupa
en mayor medida las investigaciones actuales sobre competitividad empresarial (visión
ex-ante).
b) Factores de competitividad empresarial:
La mayoría de las definiciones generalmente aceptadas del concepto "competitividad
empresarial" se refieren a la capacidad que demuestra las empresas para conseguir
ciertos logros medidos en términos de cuota de mercado o niveles de resultado
económico financiero que, estrechamente relacionado con lo anterior, evalúan el nivel
de éxito de la empresa en su rivalidad competitiva con otras que se disputan el mismo
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mercado. Dicha versión del análisis competitivo supone una visión sesgada del mismo;
detrás del nivel de éxito o fracaso alcanzado por una empresa (visión ex-post) existirán
unas causas que expliquen el porqué de dicho grado de consecución (visión ex-ante).
La razón de que unas empresas obtengan mejores o peores resultados en el proceso
de rivalidad competitiva con respecto a otras entidades ha venido explicándose por los
llamados "factores de competitividad" que tradicionalmente se han agrupado en torno a
tres categorías. No obstante, la línea divisoria entre ellos (si realmente existe) es difícil
de establecer, entendiéndose que actúan de forma interrelacionada de tal suerte que
configuran un sistema que dibuja las causas del éxito o fracaso empresarial.
a. Factores macroeconómicos,
b. Factores sectoriales o industriales,
c. Factores internos.
c) Factores macroeconómicos:
Alonso, A. (2.000), El concepto de "competitividad estructural" supone el intento de
hacer explícito el papel que fenómenos ajenos al ámbito interno de las empresa (y
relacionados con el conjunto de la economía nacional) tienen en los resultados que
éstas obtienen en los mercados internacionales. En este sentido, la posición
competitiva de una empresa aparece como la resultante de una gama muy diversa de
variables, referidas unas a la propia unidad empresarial (y a sus comportamientos
estratégicos) y otras a la estructura económica e institucional del país en el que opera
y/o del que proviene; destacándose la importancia que tienen en el logro competitivo
factores institucionales específicos de un país de muy diferente naturaleza y origen, que
van desde la infraestructura de los transportes a la adecuación del sistema educativo,
de la eficacia del sector público o del sistema financiero a las disponibilidades
tecnológicas nacionales y del marco de relaciones laborales a las capacidades que
despliega en todos sus ámbitos el aparato tecnológico-empresarial del mismo.
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Entre los estudios que han pretendido analizar los aspectos de una economía nacional
que contribuyen al éxito competitivo internacional de determinadas empresa o sectores,
destaca el realizado por Porter, S. (1.996). Como colofón de su investigación, la teoría
de las "ventajas competitivas de las naciones" explica que las empresas de ciertos
sectores pertenecientes a ciertos países son competitivas a nivel internacional gracias a
cuatro atributos amplios de una nación que, actuando individualmente y como sistema
mediante interacciones entre ellos (como un "diamante" cuyos vértices se refuerzan
mutuamente de forma que el conjunto es algo más que la suma de las partes), crean el
ambiente nacional en el que las empresas nacen y aprenden a competir conformando el
"póquer de la ventaja nacional", a saber:
- Condiciones de los factores: la situación de la nación en cuanto a los factores de
producción, tales como la mano de obra especializada o la infraestructura,
necesarios para competir en un sector determinado.
- Condiciones de la demanda: la naturaleza de la demanda del mercado interior
para el producto o el servicio del sector en cuestión.
- Sectores afines y auxiliares: la presencia o ausencia en la nación de sectores
proveedores y otros afines que sean internacionalmente competitivos.
- Estrategia, estructura y competencia de la empresa: las condiciones en la nación
que rigen el modo con que las empresas se crean, organizan y gestionan, así
como la naturaleza de la competencia interna. Estrategia, estructura y rivalidad
de la empresa, Condiciones de la demanda, Condiciones de los factores,
Sectores afines y auxiliares.
Por su parte, para otros autores defensores de esta categoría de factores, el
comportamiento de las empresas se ve ampliamente condicionado por el clima
macroeconómico en que actúan, de tal forma que los determinantes internos de las
mismas tienen un escaso peso específico en la consecución del logro competitivo. El
margen de maniobra de las empresas es muy limitado debido a la disciplina impuesta
48
por la competencia, de tal forma que los responsables de la gestión empresarial
siempre actuarán al límite de sus posibilidades para mejorar la competitividad de las
empresas que dirigen, de no hacerlo así, serían expulsadas del mercado.
Rechazan la afirmación de que muchas empresas podrían mejorar su realización de
forma significativa simplemente aprovechando mejor sus medios, argumentando que
dicha mejora depende, en la mayoría de los casos, del entorno macroeconómico en el
que se desenvuelven, que actúa como factor condicionante de las decisiones
empresariales. Así Segura, M. (1.996), como síntesis de algunos estudios de
economistas estadounidenses en los que se compara la competitividad de la empresa
norteamericana y la japonesa, entiende que aspectos tales como la baja tasa de ahorro
privado nacional y el elevado déficit del sector público han forzado a pedir prestado del
exterior para financiar la brecha entre el gasto (público y privado) y la producción
nacional. De esta forma el elevado déficit comercial es la causa, más que la
consecuencia, del alto tipo de cambio de la moneda nacional, que se necesita para
mantener la posición importadora neta. Mantener el tipo de cambio, ha supuesto, a su
vez, una política monetaria restrictiva con altos tipos de interés real que hicieran
atractiva la entrada de capital foráneo, lo que ha actuado como freno al desarrollo de la
inversión productiva en los últimos años.
Estas consideraciones han dado lugar a un amplio debate sobre cuál debe ser el papel
que juegue el Estado para la generación de un marco que contribuya a la mejora de
competitividad tanto de las empresas como de los sectores industriales en los
mercados internacionales.
Junto a estos factores que han frenado el avance de la inversión productiva y mejora de
la productividad en el sector privado, existen, en nuestro país, otros más próximos al
sector público, a saber: un mercado de trabajo poco flexible y con elevadas tasas
administrativas, un mercado de capitales poco eficiente, un sistema educativo que no
responde a las necesidades de formación de la industria, unos servicios caros y de
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mala calidad (muchos de ellos provistos por empresas públicas o reguladas) y una
escasa dotación de infraestructuras físicas.
En este sentido, Segura, M. (1.996) apunta que la aportación de la política
macroeconómica para la creación de un marco estable en el que sea más fácil
desarrollar la actividad productiva, implica: Mantener los desequilibrios agregados
dentro de ciertos límites. Combinación de política monetaria y fiscal que permita limitar
el déficit público y ayude a mantener la estabilidad de precios y unos tipos de interés a
medio y largo plazo moderado. Una política de tipo de cambio realista que evite dos
extremos igualmente perniciosos a largo plazo: el mantenimiento de un tipo
sobrevaluado, como instrumento de lucha contra la inflación, y la transmisión al tipo de
cambio de cualquier pérdida de competitividad derivada del proceso de generación
interna de rentas o de defectos de organización y gestión de las empresas. Junto a
estas opiniones de marcado carácter monetario y fiscal, hay coincidencia en señalar
como fundamentales, tal como apuntan otros determinantes vinculados al entorno
político y macroeconómico, a saber: La estabilidad política y una Administración Pública
que gestione con eficacia. Un buen clima de relaciones laborales y sociales, bien
institucionalizado y que permita la concertación social. Una adecuada dotación de
infraestructura (transportes y comunicaciones, principalmente), ya que si dichas
infraestructuras son deficientes trasladan extra costes y disfuncionalidades al resto de
la economía.
d) Factores sectoriales o industriales:
Los trabajos sobre economía industrial vinculan el éxito empresarial con las
características del sector en que se integra la empresa. Los beneficios medios de las
industrias difieren entre sí, lo cual implica que las oportunidades de éxito o fracaso de
las empresas están condicionadas por el sector o industria a la que pertenecen. Como
consecuencia, el paradigma estructural del "mercado-conducta-resultados" centra la
atención en el sector como explicación de los beneficios empresariales.
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De esta forma, una numerosa bibliografía de trabajos empíricos debido a economistas
tanto del área de organización industrial como del área de estrategias de empresas,
indican que la estructura de un sector industrial (barreras de entrada, número de
empresas, diferenciación del producto, etc.), influye en las decisiones empresariales y,
mediante éstas, en la rentabilidad que pueden obtener las empresas del mismo, Estos
trabajos suponen la génesis del enfoque que dominó el análisis estratégico
convencional desde principios de los ochenta, gracias a la traducción hecha por Porter,
S. (1996) de los modelos que en los mismos se proponían.
En este sentido Porter, S. (1996) entiende que la capacidad de las empresas para
ganar en promedio tasas de retorno de la inversión mayores que el coste del capital,
dependerá de la intensidad de la competencia existente en el sector que las mismas
conformen. El atractivo de un sector industrial viene determinado por las reglas de la
competencia que lo determina, es decir, de las "Cinco Fuerzas Competitivas", las
cuales, en función de su importancia relativa conformarán la estructura del mismo
haciendo que no todos los sectores sean iguales desde el punto de vista de la utilidad
inherente. Sectores con una alta rivalidad entre empresas establecidas, sujetos a una
elevada amenaza de entrada de nuevos competidores, que se enfrentan a clientes
poderosos y exigentes, y cuyos productos o servicios poseen un elevado número de
sustitutos en otras industrias ofrecen, en promedio, bajas oportunidades de beneficios.
A pesar de lo expuesto en el párrafo anterior y a tenor del resultado de algunas
investigaciones recientes Porter, S. (1.996), el éxito competitivo en los mercados
internacionales dependerá notablemente de que las empresas desarrollen su actividad
en industrias nacionales con presencia de competidores eficientes y con fuerte rivalidad
entre ellos, evidenciando la estrecha relación existente entre una vigorosa competencia
interna y la creación y mantenimiento de una ventaja competitiva, frente al argumento,
frecuentemente repetido, de que la competencia interna es despilfarradora porque
conduce a la duplicación del esfuerzo y evita el aprovechamiento de las economías de
escala.
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La evidencia empírica muestra que las empresas con éxito internacional, compiten
vigorosamente con otras empresas dentro de su propio país, obteniendo la dimensión
eficiente en el mercado internacional y presionándose unas a otras en el interno para
mejorar e innovar. Por el contrario, hay muy pocos casos de empresas sin rivales
nacionales que sean internacionalmente competitivas. Junto la intensidad de la
competencia en la industria nacional, apunta Salas, A. (1.994) que una característica
sectorial que afecta a las oportunidades de beneficio del conjunto de empresas es la
naturaleza de las variables competitivas. Cuando la variable competitiva es el precio,
dado que los productos ofrecidos por las empresas están muy poco diferenciados entre
sí, la apertura a la teoría de las "ventajas competitivas de las naciones" Porter, S.
(1.996), explican el por qué las empresas de ciertos sectores pertenecientes a ciertos
países son competitivas a nivel internacional y qué ofrecen estos países para que así
ocurra. La competencia exterior ofrecerá oportunidades desiguales de éxito a unos
sectores u otros, según sea la dotación relativa de factores primarios y la combinación
de éstos que utilice la tecnología dominante en el sector. Por el contrario, ante la
variable de diferenciación, aunque tecnológicamente limitada por la existencia de
economías de escala que impiden la producción financieramente viable de infinitas
variedades de un bien, la apertura comercial significa una ampliación del tamaño del
mercado, el cual, a su vez, permite que se produzcan y vendan un mayor número de
variedades diferenciadas.
Al respecto, Fernandez, F. (1.994) apunta que la competitividad de una industria
descansa en la especialización en aquellos bienes para los que el país y sus empresas
poseen ventajas específicas y tienen unas mejores perspectivas de mercado. Dicha
especialización debe variar conforme el propio crecimiento hace perder las ventajas
competitivas primarias (recursos naturales y mano de obra abundante y barato), lo que
exige que se desarrollen nuevas ventajas, las ligadas a una mayor calificación de la
mano de obra y una superior capacidad creativa, las tecnológicas.
Así pues, en mercados de competencia imperfecta, donde la variable precio ha perdido
su poder hegemónico introduciéndose la diferenciación como forma alternativa de
52
competencia, las dotaciones relativas de recursos primarios no predicen correctamente
dónde se ganará y se perderá cuota de mercado con la integración, sino que
dependerá, más bien, del grado de dotación de recursos como tecnología, marca, redes
de venta y distribución que están detrás de los atributos de calidad y servicio que
marcan el grado de diferenciación si las empresas nacionales poseen una dotación
desigual de los recursos intangibles en el momento de la integración, habida cuenta de
la lentitud en la acumulación de los mismos al no poder adquirirlos en el mercado, su
capacidad competitiva también será desigual a favor de las empresas-países más
dotados, los cuales, previsiblemente, terminarán liderando los mercados
supranacionales.
Segura, M. (1.994) Indica que la existencia de ambos aspectos sectoriales (intensidad
de competencia en la industria nacional y naturaleza de la variable competitiva),
condicionantes del nivel de éxito de una empresa a nivel internacional, ha inspirado dos
tipos de políticas públicas, a saber: Por una parte están las "políticas de defensa de la
competencia" que tratan de impedir las prácticas restrictivas de la competencia por
parte de las empresas que tengan capacidad para ello, porque van en contra de la
eficiencia y la competitividad.
Salas, A. (1.994), opina que la premisa según la cual más competencia en el mercado
nacional conduce a una mayor capacidad para competir en una economía más abierta
sugiere que la política de defensa de la competencia sea utilizada como instrumento de
mejora de la competitividad.
Por otra parte, Salas, A. (1.994) dice que si la ventaja competitiva a alcanzar por las
empresas nacionales se asienta en los activos intangibles, se propone un segundo tipo
de políticas públicas, denominadas política industrial, que se instrumentan por medio de
ayudas horizontales a las empresas que invierten en activos intangibles,
complementadas a veces con protecciones a la industria nacional, no necesariamente
de tipo arancelario y, en general, de carácter transitorio
53
e) Factores internos:
Las aportaciones que en los últimos años han emanado de la “Teoría de la ventaja
competitiva basada en los recursos”, han supuesto una visión renovadora de la
estrategia competitiva de la empresa. Frente a la consideración del atractivo de los
sectores industriales y los determinantes de una posición competitiva relativa dentro de
los mismos como las piedras angulares de la elección estratégica, fundamento del
enfoque estratégico de los años ochenta, estos autores ubican los "recursos y
capacidades o habilidades" que posee la empresa, siempre que se aspire a obtener
logros a largo plazo, en el centro de la elección estratégica y por tanto base para la
consecución de ventajas competitivas sostenibles.
Autores como Day, B. y Alonso, A. (1.994), etc., han reconsiderado la importancia de
los factores internos de la empresa (recursos y capacidades), más allá de las
condiciones del entorno competitivo en que la misma se desenvuelva, como
fundamento de la estrategia empresarial y por ende base del éxito competitivo.
f) Nivel macroeconómico del concepto:
A pesar de que nuestra intención es encuadrar el análisis de la competitividad a un nivel
micro de la disciplina económica (no obstante hemos definido a la empresa como el
sujeto de la competitividad), no es éste el ámbito más habitual en que dicho concepto
ha sido entendido, de tal forma que el uso más extendido sea aquel a través del cual se
desea conocer el comportamiento comparado de una economía nacional, bien sea en
su conjunto, bien en una de sus industrias o sectores. Conserva esta versión
macroeconómica del concepto la acepción originalmente asumida por la literatura
microeconómica, resolviéndolo y definiéndolo en el ámbito comercial, de modo que, en
su versión más estricta, se Wensley, M. (1.996) entiende por competitividad "la aptitud
de un país (o grupo de países) para enfrentar la competencia a nivel mundial:
considerando tanto su capacidad para exportar y vender en los mercados externos
como para defender el mercado doméstico de una excesiva penetración de las
importaciones".
54
Siguiendo la clasificación propuesta por Martín, C. (2.000) las diferentes acepciones
existentes sobre el significado económico del término "competitividad internacional"
(exterior) se pueden agrupar dentro de dos enfoques o paradigmas básicos que tiene el
Análisis Económico del Comercio Internacional:
Martín, C. (2.000) El primer enfoque deriva de la Teoría Neoclásica del Comercio
Internacional y más concretamente del modelo de "Heckscher-Ohlin-Samuelson". Dicho
modelo, explica, bajo un conjunto de supuestos bien conocidos (competencia perfecta
en los mercados de bienes y factores, funciones de producción con tecnologías
idénticas en todos los países, ...), el volumen y composición de los intercambios
comerciales entre países sobre la base de sus dotaciones factoriales relativas, ya que
bajo los supuestos del modelo, dicha variable determina inequívocamente las
diferencias de precios relativos, siendo éste el único factor que, según la versión
estricta del principio de la "ventaja comparativa", influye en el comercio. Además, los
mismos supuestos garantizan la existencia de una relación única entre los precios de
los bienes y la remuneración de los factores productivos
En este contexto, la competitividad de una economía sería el resultado de la adición de
sus unidades productivas -las empresas-, las cuales constituyen un mero lugar donde, a
partir de una tecnología dada, que es igual para todas las que producen el mismo tipo
de bienes o servicios, se transforman unos inputs en outputs.
Según esta acepción, la evolución de la competitividad de un país concreto respecto a
otro país o (como es más habitual) conjunto de países, a lo largo de un período, se
evaluaría sobre la base de la comparación de la evolución de sus respectivos costes o
precios expresados en una moneda común (se supone que la ventaja en precio o en
costes se traduce en una mejor cuota de mercado del país considerado en el escenario
económico internacional), mediante la utilización de los denominados "Índices de
Competitividad" (IC) o "Tipos de Cambio Efectivo Real" (TCER) que de forma genérica
se expresan de la forma siguiente:
IC = p t p c ´ * * (A)
55
Siendo:
p = índice de precios o costes del país considerado.
p* = índice medio de los precios o costes del conjunto de países tomado como
referencia para la comparación.
tc* = índice de tipo de cambio efectivo nominal del país analizado respecto a las
monedas de los países de referencia, definido en términos de unidades de moneda
extranjera/moneda nacional. En consecuencia, un descenso (aumento) del IC indicará
una mejora (empeoramiento) de la competitividad del país analizado. De acuerdo con la
expresión (A) dicha mejora o empeoramiento de la competitividad se explica por los
cambios experimentados en cada uno de sus componentes (los costes, o en su caso
precios relativos, y el tipo de cambio efectivo nominal), o bien por una combinación de
ambos.
A la hora de calcular este índice, en apariencia sencillo, se plantean sin embargo
diversas alternativas que complican en buena medida tanto su elaboración como su
interpretación. Estos indicadores alternativos de competitividad provienen de las
diferentes opciones que se plantean respecto a los siguientes aspectos:
- La cobertura del índice por países y productos,
- La variable de coste o precio utilizada,
- El tipo de media y sistema de ponderación empleado para agregar los datos del
conjunto de países utilizado como referencia.
Pese al alto grado de aceptación de dichos índices como medida válida para el análisis
de la competitividad internacional (no obstante es el enfoque que predomina en los
análisis llevados a cabo en el seno de los organismos internacionales y también en las
instituciones oficiales que realizan informes periódicos sobre la coyuntura económica),
los supuestos sobre los que se fundamentan no parecen coincidir con los resultados de
un amplio inventario de trabajos empíricos, en los que se pone de manifiesto la
asistemática relación existente entre precios y costes unitarios del trabajo por una parte,
56
y entre éstos y el comportamiento exportador por otro; lo que ha puesto en duda el
principio de la ventaja comparativa que los considera como factores únicos
determinantes de la competitividad internacional. Tal es el caso de la denominada
"paradoja de Kaldor" en la que el autor revela que buena parte de los países que han
experimentado progresiones notables en sus cuotas de mercado, coinciden con
aquellos en donde los costes unitarios del trabajo y/o los precios han sufrido alzas
relativas importantes. De esta forma, a raíz de sus análisis, Kaldor, W. (1.998) afirma:
"Las variaciones en los tipos de cambio y en la competitividad, como se mide
convencionalmente, no son las causas sino las consecuencias de las tendencias
dispares con que se mueven las participaciones en los mercados de los diferentes
países industriales, y dichas tendencias deben explicarse por otros factores".
Por tanto, medir la competitividad bajo la única óptica de los costes y los precios, a
pesar de ser el método más extendido, supone una valoración inadecuada en el
contexto de mercado definido como de competencia imperfecta. Ya que tal y como
indica Martín, C. (2.000).
- En estos contextos de competencia imperfecta, ni hay garantía de que los costes
se transmitan de manera perfecta a los precios, ni mucho menos de que éstos
constituyan la única vía de materialización de las estrategias competitivas entre
empresas. Más bien al contrario, otras ligadas con la diferenciación de los
productos adquieren, cuando menos, la misma importancia.
- La dotación factorial relativa de los países pierde el carácter estático que tenía
en el modelo neoclásico. Así, una vez que se admite la diversidad factorial, al
introducirse variantes como el capital humano, tecnológico o comercial, se abre,
de modo paralelo, la posibilidad de modificación de la disponibilidad de factores
de los países -aparte de mediante el comercio de bienes y la movilidad factorial
internacional- a través de la inversión pública y privada destinada a la generación
de los activos intangibles.
57
- Con la introducción de las economías de escala, de gama y externas, la
competitividad de los sectores y países en su conjunto ya no tiene por qué ser la
mera adición de las empresas que los conforman. Además, estas últimas son
organizaciones diversas entre sí que articulan en su seno un conjunto de
actividades, ya sea internas ya sea contratadas con terceros, muy variadas, con
estructuras internas dispares y complejas y con distintos grados de eficiencia y
competitividad.
Estas consideraciones nos remiten al segundo enfoque sobre el significado económico
de la competitividad exterior, que se corresponden con las "nuevas teorías del comercio
internacional" formuladas en un contexto de mercados de competencia imperfecta.
En ellas la noción de competitividad internacional se amplia para incorporar, además
del precio, otros cualidades como la calidad, el diseño, o los servicios postventa
determinantes de la diferenciación de los productos.
A pesar de la dificultad que entraña la cuantificación de dichos atributos, éstos se
tornan fundamentales en las formas de competencia basadas, en gran medida, en
factores distintos al precio, que en la actualidad prevalecen en los intercambios de
muchos productos, sobre todo cuando éstos tienen lugar entre países avanzados. Bajo
esta perspectiva y como consecuencia de la dificultad reseñada, se recurre,
habitualmente, a un indicador que, actuando como síntesis de los mismos, permite
valorar la situación competitiva a nivel internacional de un país: las cuotas de mercado.
Dicho indicador resulta de medir la competitividad según la evolución de las
exportaciones en los mercados mundiales y la capacidad de abastecimiento del
mercado interior, entendiéndose en cualquier caso que, con independencia de los
factores que lo expliquen (coste, precio, calidad, ...), un aumento de la participación de
las exportaciones de bienes de un país en el mercado internacional significa una
ganancia de competitividad relativa de los bienes de dicho país y viceversa, al tiempo
que habrá que examinar la capacidad de aumentar, o al menos mantener, sus cuotas
en el mercado interno.
58
Pese a la clara ventaja que supone medir la competitividad del conjunto de la
producción, independientemente del mercado (interior o exterior) al que se destine, el
más fácil acceso a información homogénea y desagregada del comercio y la convicción
de que es en los mercados exteriores donde más abierta y franca es la competencia, ha
hecho que el indicador más habitualmente utilizado sea el de las cuotas de mercado
estimadas a través de las exportaciones.
A pesar de que el análisis de la competitividad a través del tipo de cambio efectivo real
del país de referencia en relación a los países competidores siga siendo el enfoque
dominante, existen ya en nuestro país destacados análisis, especialmente sobre el
sector industrial manufacturero, en los que junto a dichos índices se estudian
complementariamente los resultados comerciales a través tanto de las exportaciones
como de las importaciones.
Alternativamente al indicador único de la cuota de mercado, existen algunos estudios
en los que, para analizar la posición competitiva relativa de cada uno de los países
analizados, se considera un conjunto de indicadores cuyo número e identidad suele
variar de unos análisis a otros. Tal es el caso de los informes que emite el World
Economic Forum e Internacional Institute of Management Development (1.994), quienes
a partir de una visión de la competitividad coincidente con el enfoque más reciente
sobre el tema formulado desde los ámbitos de la economía industrial y de la empresa,
consideran 371 indicadores (cuantitativos y cualitativos) para evaluar los ocho factores
estimados relevantes para determinar la competitividad de un país, a saber: potencial
económico nacional, internacionalización, gobierno, financiación, infraestructura,
dirección, ciencia y tecnología y capital humano.
Debido a la relación existente entre la progresión comercial (o el saldo de la balanza de
pagos) y el crecimiento de la renta en una economía abierta, algunos autores han
asociado el término competitividad con la contribución que el sector externo realiza a la
consecución de los objetivos últimos de crecimiento y bienestar de una economía. En
59
este sentido Canals, B. (1.996) se refiere a la competitividad de un país como a su
capacidad para alcanzar una tasa de crecimiento económico, sin enfrentarse con
problemas en su balanza de pagos. Esta definición lleva a centrar el problema en la
habilidad para crecer, o para crear empleo, sin problemas de balanza de pagos.
En la línea de esta última acepción, otros autores entienden que el saldo comercial no
debe ser considerado como el único indicador válido que determine ex-post el éxito o
fracaso de una economía en el proceso de rivalidad con otros países al entenderse
como consecuencia última del resto de las variables competitivas, sino que se deberá
tener en cuenta otros parámetros, en particular aquellos que inciden directamente en el
nivel de vida de sus ciudadanos. Bajo esta perspectiva "Competitividad de un país es el
grado en que, bajo condiciones de libre mercado, produce bienes y servicios que
superan los test de los mercados internacionales, a la vez que simultáneamente
mantiene y expande la renta real de sus ciudadanos. Competitividad es la base del nivel
de vida de una nación. Es además fundamental para la expansión de las oportunidades
de empleo y para que un país pueda hacer frente a sus compromisos internacionales".
En este sentido, Porter, S. (1.996) asocia la competitividad con los niveles de eficiencia
de un país. Tras realizar una crítica razonada con evidencias empíricas sobre la
equiparación del grado de competitividad de una nación con el grado de desarrollo de
determinadas variables macroeconómicas (tipo de cambio, tipo de interés, déficit
público), mano de obra barata y abundante, abundancia de recursos naturales, la
política oficial (fijación de objetivos, la protección, la promoción de la importación,
subvenciones) y prácticas de gestión (incluidas la relaciones entre trabajadores y
dirección), entiende que el único concepto significativo de la competitividad a nivel
nacional es la "productividad". El objetivo económico principal de una nación, según
palabras del autor, es producir un alto y creciente nivel de vida para sus ciudadanos. La
actitud para alcanzarlo depende de la capacidad de las empresas para lograr altos
niveles de productividad y para aumentarla a lo largo del tiempo.
Bajo esta perspectiva, resulta inapropiado definir la competitividad nacional como el
logro de un excedente comercial o un comercio equilibrado por sí mismo. La expansión
60
de las exportaciones debido a bajos salarios y a una moneda débil, al mismo tiempo
que la nación importa mercancías más selectas que sus empresas no pueden producir
competitivamente, puede equilibrar el comercio o lograr un excedente, pero reduce el
nivel de vida de la nación. Además, la competitividad no significa puestos de trabajo, es
el tipo de los trabajos, no simplemente la posibilidad de emplear ciudadanos con
salarios bajos, lo que es decisivo para la prosperidad económica.
Así pues, medir el grado de competitividad de una economía por el bienestar que
consigue para sus ciudadanos, ha puesto en duda aproximaciones macroeconómicas
tradicionales al análisis de la competitividad que la identifican con la consecución de
ciertos logros en el ámbito estrictamente comercial.
La productividad es el valor de la producción generada por una unidad de trabajo o de
capital y depende tanto de la calidad como de la característica de los productos (las
cuales determinan los precios que pueden alcanzar) y de la eficiencia con que sean
producidos. La productividad de los recursos humanos determina los salarios de los
empleados; la productividad con que se emplea el capital determina el rendimiento que
obtiene para sus propietarios. Una productividad alta no sólo mejora la renta de los
ciudadanos de un país, sino que permite mejorar su nivel de vida aumentando las horas
de ocio e incrementando la recaudación fiscal destinada a servicios públicos.
1.2.3 Empresas de Cómputo
a) Concepto:
Enfocándonos en el mercado local empresarial de la zona tres de la ciudad de
Quetzaltenango hemos determinado que en la región existen varias empresas que se
dedican a comercializar y vender equipos de cómputo de alta calidad, tales como
Compusistemas, Access, Spirit Computación y Neta, creando así un mercado
competitivo y de calidad, dándole de esta manera más de una opción al consumidor
final, así como la oportunidad de elegir la mejor opción para poder realizar una
inversión.
61
La característica fundamental de estas empresas es la constante renovación de sus
productos y servicios ya que la tecnología utilizada es variable y se implementa por
tiempos determinados para ejecutar ciertas tareas asignadas por el hombre, en la
actualidad los seres humanos hemos sido muy ingeniosos para facilitarnos muchos de
los procesos que requerían cierto tipo de conocimiento y habilidad, hoy en día podemos
llegar a pensar que nuestro idioma universal son todos los manejos de los sistemas
operativos de los computadores, para las empresas es una herramienta de uso diario y
sumamente importante ya que nos ahorramos tiempo y así logramos ser mas
productivos y competitivos dentro de nuestra zona de desempeño.
En la actualidad cada empresa o proceso importante es manipulado o ejecutado por un
sistema de cómputo, existen muchos de ellos en todos los idiomas del mundo
específicos para cada necesidad, podemos mencionar algunos como:
- Sistemas de control interno de las empresas,
- Sistemas contables,
- Facturación electrónica,
- Sistemas bancarios,
- Sistemas de transmisión y transportación de datos,
- Sistemas de seguridad,
- Sistemas aritméticos lógicos.
Es por ello que ahora se han creado muchas empresas de esa naturaleza, que se
constituyen con el objetivo de generar ingresos al mismo tiempo de brindar satisfacción
y confiabilidad en el mercado regional, tal es el caso de las empresas ubicadas en la
zona 3 de la ciudad de Quetzaltenango.
62
b) Enfoque empresarial:
Ser un equipo de personas que conforman una gran empresa de computación e
informática, en donde el objetivo principal de todos es llegar a ser la empresa numero
uno y la preferida de todos los clientes y amigos, esto gracias al buen desarrollo de las
funciones de cada integrante del equipo, dando como resultado el éxito y el crecimiento
deseado para cada uno de los mismos.
c) Funcionamiento:
Brindar servicios, productos, asesoría de alto nivel, atender a los clientes con
amabilidad y respeto, apoyar cumplir y hacer cumplir con responsabilidad cada una de
las tareas asignadas al frente del cargo que desempeñen, crear con iniciativa nuevos
mercados y mantener a los clientes antiguos para hacer de la empresa lo que se quiere
que sea.
d) Productos y servicios:
Las empresas manejan una alta gama de productos y servicios de la más alta calidad,
que se pueden clasificar en accesorios y suministros para computadoras, así como
servicios profesionales también llamados servicios técnicos, los podemos clasificar de
la siguiente manera:
- Computadoras de Escritorio,
- Computadoras Portátiles,
- Monitores,
- Teclados,
- Mouses,
- Bocinas,
- Escritorios,
- Palms,
- Cámaras Digitales,
- Software Originales,
- Licencias de Sistemas Operativos,
- Estructuración de Redes,
63
- Asesoría Técnica,
- Reparación y Mantenimiento.
e) Visión Institucional:
Ser el proveedor líder de tecnología de punta a nivel regional.
f) Misión Institucional:
Brindar el mejor servicio y los mejores productos a nuestros clientes, superando sus
expectativas a través de valores agregados ofrecidos por la empresa.
g) Valores de la Empresa:
h) Que es una computadora:
Máquina capaz de efectuar una secuencia de operaciones mediante un programa, de
tal manera, que se realice un procesamiento sobre un conjunto de datos de entrada,
obteniéndose otro conjunto de datos de salida.
INTEGRIDAD
RESPETO
EXCELENCIA
CREATIVIDA
D
EQUIDAD
INTEGRACIÓ
N
HUMILDAD
CALIDAD
TOTAL
Integridad Respeto Excelencia Creatividad Equidad Integración Humildad Calidad total
64
i) Tipos de computadoras:
Computadora Analógica: Aprovechando el hecho de que diferentes fenómenos físicos
se describen por relaciones matemáticas similares (Exponenciales, Logarítmicas, etc.)
pueden entregar la solución muy rápidamente. Pero tienen el inconveniente que al
cambiar el problema a resolver, hay que realambrar la circuitería (cambiar el Hardware).
Computadora Digital: Están basadas en dispositivos biestables, i.e., que sólo pueden
tomar uno de dos valores posibles: „1‟ ó „0‟. Tienen como ventaja, el poder ejecutar
diferentes programas para diferentes problemas, sin tener la necesidad de modificar
físicamente la máquina.
j) Historia de la Computación:
La primera computadora fue la máquina analítica creada por Charles Babbage, profesor
matemático de la Universidad de Cambridge en el siglo XIX. La idea que tuvo Charles
Babbage sobre un computador nació debido a que la elaboración de las tablas
matemáticas era un proceso tedioso y propenso a errores. En 1823 el gobierno
Británico lo apoyo para crear el proyecto de una máquina de diferencias, un dispositivo
mecánico para efectuar sumas repetidas.
Mientras tanto Charles Jacquard (francés), fabricante de tejidos, había creado un telar
que podía reproducir automáticamente patrones de tejidos leyendo la información
codificada en patrones de agujeros perforados en tarjetas de papel rígido. Al enterarse
de este método Babbage abandonó la máquina de diferencias y se dedicó al proyecto
de la máquina analítica que se pudiera programar con tarjetas perforadas para efectuar
cualquier cálculo con una precisión de 20 dígitos. La tecnología de la época no bastaba
para hacer realidad sus ideas.
El mundo no estaba listo, y no lo estaría por cien años más.
En 1944 se construyó en la Universidad de Harvard, la Mark I, diseñada por un equipo
encabezado por Howard H. Aiken. Esta máquina no está considerada como
65
computadora electrónica debido a que no era de propósito general y su funcionamiento
estaba basado en dispositivos electromecánicos llamados relevadores.
En 1947 se construyó en la Universidad de Pennsylvania la ENIAC (Electronic
Numerical Integrator And Calculator) que fue la primera computadora electrónica, el
equipo de diseño lo encabezaron los ingenieros John Mauchly y John Eckert. Esta
máquina ocupaba todo un sótano de la Universidad, tenía más de 18 000 tubos de
vacío, consumía 200 KW de energía eléctrica y requería todo un sistema de aire
acondicionado, pero tenía la capacidad de realizar cinco mil operaciones aritméticas en
un segundo.
El proyecto, auspiciado por el departamento de Defensa de los Estados Unidos,
culminó dos años después, cuando se integró a ese equipo el ingeniero y matemático
húngaro John von Neumann (1903 - 1957). Las ideas de von Neumann resultaron tan
fundamentales para su desarrollo posterior, que es considerado el padre de las
computadoras.
La EDVAC (Electronic Discrete Variable Automatic Computer) fue diseñada por este
nuevo equipo. Tenía aproximadamente cuatro mil bulbos y usaba un tipo de memoria
basado en tubos llenos de mercurio por donde circulaban señales eléctricas sujetas a
retardos.
La idea fundamental de von Neumann fue: permitir que en la memoria coexistan datos
con instrucciones, para que entonces la computadora pueda ser programada en un
lenguaje, y no por medio de alambres que eléctricamente interconectaban varias
secciones de control, como en la ENIAC.
Todo este desarrollo de las computadoras suele divisarse por generaciones y el criterio
que se determinó para determinar el cambio de generación no está muy bien definido,
pero resulta aparente que deben cumplirse al menos los siguientes requisitos:
La forma en que están construidas,
Forma en que el ser humano se comunica con ellas.
66
II. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
El éxito de una empresa depende fundamentalmente de la demanda de sus clientes,
considerándolos como los protagonistas principales y el factor más importante que
interviene en el juego de los negocios. Si la empresa no satisface las necesidades y
deseos de sus clientes tendrá una existencia muy corta; todos los esfuerzos deben
estar orientados hacia el cliente porque este es el verdadero impulsor de todas las
actividades económicas de la empresa, de nada sirve que el producto o el servicio sea
de buena calidad, a precio competitivo o esté bien presentado si no existen
compradores.
La calidad de servicio al cliente depende del conocimiento, experiencia, talento, y
actitud que el colaborador posea o refleje en el puesto de trabajo, y se puede alcanzar
cuando los empleados se encuentran competitivos y entrenados en cada una de las
funciones y atribuciones asignadas; los programas de atención al cliente se encuentran
en la mayoría de las empresas existentes en el municipio de Quetzaltenango en un bajo
porcentaje debido a que no le dan mucha importancia a este tema y como resultado
muchas veces no se alcanza la calidad del servicio que se le quiere prestar al cliente, lo
que repercute en la insatisfacción del mismo.
Para mejorar la competitividad en las empresas de computación en el municipio de
Quetzaltenango es necesario integrar programas continuos de atención al cliente y
entrenamiento que permita al personal que conforma la empresa obtener mayor
conocimiento en sus tareas y mejorar las relaciones entre los clientes, lo anterior
permite eliminar la concepción errónea que existe en muchos empresarios al considerar
las actividades de capacitación en atención al cliente como un gasto y no como una
inversión, lo cual indudablemente mejorara la eficiencia en la empresa.
Por lo anteriormente expuesto se plantea la siguiente interrogante: ¿Por qué es
importante la atención al cliente para mejorar la competitividad en las empresas de
computación de la ciudad de Quetzaltenango?, ¿Cómo influye la atención al cliente
67
para mejorar la competitividad en las empresas de computación de la ciudad de
Quetzaltenango?
2.1. Objetivos
2.1.1 General
Conocer en qué forma influye la atención al cliente como estrategia para mejorar la
competitividad en las empresas de computación de la zona 3 de la ciudad de
Quetzaltenango.
2.1.2 Específicos
Identificar las necesidades de capacitación en atención al cliente dentro del personal
que conforman las empresas de computación de la zona 3 de la ciudad de
Quetzaltenango logrando de esta forma ser más competitivos.
Evaluar el nivel de competitividad que tiene el personal de las empresas de
computación de la zona 3 de la ciudad de Quetzaltenango por medio de metas y
objetivos alcanzados.
Proponer estrategias que redunden en una mejor atención al cliente y por ende mejorar
la competitividad de las empresas.
2.2. Hipótesis
2.2.1 Alternativa
La Competitividad de las empresas de computación de la zona 3 de la ciudad de
Quetzaltenango mejora a través de la implementación de estrategias de atención al
cliente.
68
2.2.2 Nula
La Competitividad de las empresas de computación de la zona 3 de la ciudad de
Quetzaltenango no mejora a través de la implementación de estrategias de atención al
cliente.
2.3. Variables de Investigación
Variable Independiente:
Atención al Cliente
Variable Dependiente:
Competitividad
2.4. Definición de Variables
2.4.1 Conceptual
Atención al Cliente: Si la empresa no satisface las necesidades y deseos de sus
clientes tendrá una existencia muy corta. Todos los esfuerzos deben estar orientados
hacia el cliente, porque es el verdadero impulsor de todas las actividades de la
empresa. De nada sirve que el producto o el servicio sean de buena calidad, a precio
competitivo o esté bien presentado, si no existen compradores.
La importancia de la calidad en la atención al cliente para la supervivencia de un
negocio, es prestar atención, considerar, acatar o tomar en consideración una persona
que compra (adquiere) un producto o servicio.
Atención, está directamente conectada a los negocios que una organización puede o no
realizar, de acuerdo con sus normas y reglas. La atención establece de esa forma una
69
relación de dependencia entre el tendero, la organización y el cliente. Carvalho, E.
(1.999).
Calidad en la atención, la calidad de la atención que ofrecemos puede determinar el
éxito o el fracaso de un negocio. El contacto de un operario con los clientes de la
empresa como uno todo, influenciará la relación con la compañía. Kotler, I. (2.000).
Competitividad: Etimológicamente la voz competitividad proviene de competencia,
entendida ésta última en su acepción más general como "oposición o rivalidad entre dos
o más que aspiran a obtener la misma cosa. El vocablo competitividad aparece en la
literatura macroeconómica vinculado a la capacidad que las empresas muestran para
captar mercados.
Wensley, M. (1.995) afirma por competitividad a la capacidad de una organización
pública o privada, lucrativa o no, de mantener sistemáticamente ventajas comparativas
que le permitan alcanzar, sostener y mejorar una determinada posición en el entorno
socioeconómico.
El término competitividad es muy utilizado en los medios empresariales, políticos y
socioeconómicos en general. A ello se debe la ampliación del marco de referencia de
nuestros agentes económicos que han pasado de una actitud auto protectora a un
planteamiento más abierto, expansivo y proactivo.
La competitividad tiene incidencia en la forma de plantear y desarrollar cualquier
iniciativa de negocios, lo que está provocando obviamente una evolución en el modelo
de empresa y empresario. Kotler, I. (2.000).
La ventaja comparativa de una empresa estaría en su habilidad, recursos,
conocimientos y atributos, etc., de los que dispone dicha empresa, los mismos de los
que carecen sus competidores o que estos tienen en menor medida que hace posible la
obtención de unos rendimientos superiores a los de aquellos.
70
2.4.2 Definición Operacional
OPERACIONALIZACION DE VARIABLES
VARIABLES INDICADORES PREGUNTAS SUJETOS
Atención Al
Cliente
Sistemas de Atención Al
Cliente
o El cliente por
encima de todo
o No hay nada
imposible cuando
se quiere
o Cumplir con todo lo
que se promete
o La única forma de
satisfacer al cliente
es dándole mas de
lo que espera
o Para el cliente la
persona que le
atiende marca la
diferencia
o Fallar en un punto
significa fallar en
todo
o Un empleado
insatisfecho genera
clientes
insatisfechos
o El juicio sobre la
calidad del servicio
¿Los
colaboradores
prestan un
buen servicio
de atención al
cliente?
¿Trabajan con
iniciativa?
¿Son
personas auto
dirigidas?
¿Tienen
conciencia que
ellos son la
imagen de la
empresa?
¿Se esfuerzan
por cumplirle
al cliente cada
una de sus
necesidades?
Personal
Administrativo,
Personal del
Departamento
Técnico,
Personal del
Departamento
de Ventas.
71
la hace el cliente
o Por muy bueno
que sea el servicio,
siempre se puede
mejorar
o Cuando se trata de
satisfacer a un
cliente, todos
somos un equipo.
Programas de incentivos
o Recompensas y
Bonificaciones
o Nuevos métodos
de remuneración
o Remuneración
variable
o Plan de incentivos
anuales
o Asenso
¿Saben que
dándole un
valor agregado
al cliente
obtienen
ventaja sobre
las demás
empresas?
¿El trato con
el cliente es el
correcto, de
manera atenta
y agradable?
¿Prestan
atención a
cada
necesidad de
los clientes y
se preocupan
por resolver o
brindar
soluciones?
¿Trabajan en
equipo,
fortaleciendo
así cada área
de trabajo?
72
¿Se
preocupan por
la integridad
física,
emocional de
sus demás
compañeros
de trabajo?
¿Obtienen
algún tipo de
incentivo al
realizar con
excelencia la
tarea
asignada?
¿Se identifican
con la
empresa?
¿Cuidan los
recursos de la
empresa?
Competitividad
Competitividad
o Noción de
Competir
o Importancia de la
competitividad
El reto de la
¿Saben que el
ser
competitivos
los hace
mejores?
¿Creen que la
Personal
Administrativo,
Personal del
Departamento
Técnico,
Personal del
Departamento
73
competitividad
o Competir para ser
mejor
o Abarcar una
cartera de clientes
bastante amplia
o Tener mejor
servicio, mejores
productos, mejores
precios, clientes
satisfechos
o Apertura de tiendas
a nivel regional
o Clasificarse entre
las mejores
empresas a nivel
nacional
competencia
es sana?
¿Al ser
competitivos
no pierden la
esencia del
ser humano?
¿Logran crear
un ambiente
agradable de
trabajo aun
sabiendo que
la
competencia
los puede
mejorar?
¿Compiten
entre si, o
forman un
equipo para
competir
contra las
demás
empresas del
medio?
de Ventas.
74
¿El competir
tiene que ver
con la
renovación o
la resistencia
al cambio?
¿Saben la
diferencia
entre competir
y pelear?
¿Definen con
excelencia el
término
competitividad
?
¿Por qué son
competitivos?
¿Competitividad es igual a desafío?
75
2.5. Alcances y Límites
2.5.1 Alcances
Con la investigación realizada se localizaron las áreas que se encontraban con
un nivel bajo en rendimiento, además aquellas que llevaban a cabo los procesos
de capacitación en atención al cliente y entrenamientos pertinentes para la
mejora de las empresas.
2.5.2 Límites
Se establecieron como limitaciones para la investigación realizada los diferentes
problemas que incidieron en el desarrollo del trabajo de campo de la
investigación, tales como:
- Bibliografía actual, solamente se localizó desde 1.994 al año 2.002,
- Desinterés de parte de algunos trabajadores de las empresas visitadas,
- Recelo empresarial para brindar la información.
2.6. Aporte
- Este estudio aporta para las empresas de computación de la zona 3 de la ciudad
de Quetzaltenango el conocimiento de la aplicación de los programas de
capacitación en atención al cliente y la importancia en el incremento de la calidad
del servicio.
- Este estudio contribuye con la formación profesional del investigador
- Contribuye con el conocimiento para la sociedad sobre la importancia de la
atención al cliente.
- Crear un manual de funciones específico para delimitar las funciones de cada
técnico que integre el equipo.
76
III. MÉTODO
3.1. Sujetos
Los sujetos que estuvieron involucrados en el presente estudio fueron las personas
que pertenecen a la gerencia general, gerencia administrativa, personal del
departamento técnico y vendedores de las empresas de computación.
3.2. Población o Muestra
PERSONAL ENTREVISTADO CANTIDAD
Gerente General 4
Gerente Administrativo 4
Técnicos 18
Vendedores 12
3.3. Instrumentos
Se utilizaron diferentes instrumentos tales como boletas de encuesta semi
estructuradas, estas se utilizaron para recabar la información de campo, planteando
preguntas que contribuyeron a obtener la información necesaria para el estudio
realizado.
3.4. Procedimiento
a) Selección de Temas:
En la selección de temas el Licenciado José Pablo de León nos solicitó presentar tres
propuestas, cada una de ellas debería contener nuestras dos variables de investigación
y que fueran temas de nuestro propio interés, pidió la estructuración del Planteamiento
del Problema con cada uno de los temas propuestos y estos se presentaron a
coordinación con el Licenciado Manolo Díaz, Coordinador de la Facultad de Ciencias
Económicas y Empresariales de la Universidad Rafael Landívar, para posteriormente
77
seleccionar el tema a elaborar y ejecutar en todo el proyecto de Tesis I, los temas que
se presentaron a coordinación fueron los siguientes:
- Atención al cliente como estrategia para mejorar la competitividad en las
empresas de computación de la zona 3 de la ciudad de Quetzaltenango,
- Estudio de mercado una herramienta para determinar el éxito empresarial de
perfumería fina en la ciudad de Quetzaltenango,
- Cultura organizacional y su relación con la motivación.
Dichos temas fueron presentados en una fecha determinada para ser evaluados por los
profesionales mencionados anteriormente y dejar a su consideración la selección del
tema que se está trabajando.
b) Diseño de Investigación:
Después de haber aprobado el tema, Atención al cliente como estrategia para mejorar
la competitividad en las empresas de computación de la zona 3 de la ciudad de
Quetzaltenango, se procedió a la elaboración del diseño en donde ya intervinieron
algunos puntos importantes como la definición, conceptualización y estudio de las
variables de investigación, Atención al Cliente y Competitividad, así como se
establecieron también los objetivos de investigación, se planteó la hipótesis, se
estructuraron los alcances y límites para luego proporcionar un aporte que fuera
favorable al estudio realizado en el anteproyecto de investigación.
c) Antecedentes:
Los antecedentes fueron investigados en base a las variables de investigación, se
recabo información en libros, tesis, revistas, documentos, prensa e Internet, se
presentaron cinco antecedentes de cada variable en donde se mencionaron algunos
aspectos importantes que conceptualizaban la definición de cada variable.
78
d) Marco Teórico:
El marco teórico se estructuro recabando información de cada variable, la información
que se consulto fue en base a libros que no fuesen de una edición menor al año de
1994, en donde se tuvo que consultar a tres autores como mínimo por cada variable,
con el objeto de ver el punto de vista y definición de cada uno de los mismos, además
ver qué tipo de clasificación le daban y como desarrollan los temas según su
conceptualización. Lo cual ayuda al estudiante a tener un mejor conocimiento sobre el
tema que está tratando y poder desarrollarlo eficientemente y dar una mejor
presentación para la propuesta a realizar.
3.5. Diseño
Tomando en cuenta que la presente investigación corresponde a un estudio descriptivo,
según Chiavenato I, (2.000). Y como la población del objeto de estudio en la zona 3 de
la ciudad de Quetzaltenango es pequeña se tomó a la población por lo que no se hizo
ningún muestreo estadístico.
No se utilizara formula de muestreo ya que se realizaran las entrevistas con todo el
personal de la empresa.
3.6. Metodología Estadística
Para el proceso de investigación se tomó todo el universo, ya que empresas medianas
grandes dedicadas a este campo solamente hay cuatro en la zona 3 de la ciudad de
Quetzaltenango, se pasaron las encuestas correspondientes a cada empresa, así
mismo de determino el tamaño de la muestra para poder saber qué cantidad de clientes
se debía entrevistar y así poder evaluar la opción con respecto a la atención al cliente
que ellos reciben en dichas empresas, para ello se utilizó la siguiente fórmula:
n= S
V
N= n´
1+n´/N
79
De donde:
N= Tamaño de la población
S= Varianza de la muestra
V= Varianza de la población
n= Tamaño de la muestra
n´= Tamaño provisional de la muestra
Para la aplicación de la formula anterior se hizo una pequeña encuesta a nivel de las
tiendas bajo estudio y se determinó que en promedio asisten 62 clientes por día,
estableciéndose dos días para recabar la información de campo por lo que el tamaño
de la población fue de 125 clientes.
Con la información siguiente se determinó la muestra:
N= 125 clientes
S= 90% (nivel de confianza)
V= 5% (grado de error)
n´= (0.90)2 = 0.81 = 324
(0.05)2 0.0025
n= n´ = 324 = 324 = 90
1+n´/N 1+324/125 3.595
Por lo anterior se determinó entrevistar a 90 clientes en los dos días que duro la
encuesta.
80
IV. PRESENTACIÓN DE RESULTADOS
Después de vaciar y analizar la información recabada sobre la investigación de campo
en las tiendas distribuidoras de computadoras y accesorios ubicadas en la zona 3 de la
ciudad de Quetzaltenango, se llego a obtener los resultados que se presentan a
continuación:
a) Opinión de los miembros del departamento técnico: Este ítem comprende un
total de cinco preguntas a las cuales dieron respuesta el personal que se
entrevistó en las empresas seleccionadas de la manera siguiente.
1.- Cree que la atención que se brinda a los clientes repercute en el nivel de
competitividad de la empresa.
CUADRO #1
OPCION FRECUENCIA PORCENTAJE
DE ACUERDO 28 100%
DESACUERDO 0 0%
TOTAL 28 100%
Fuente: Investigación de campo agosto 2008.
0
50
100
150
De acuerdo Desacuerdo
Fuente: Cuadro #1 (2.008)
En relación a esta interrogante se determinó que en el 100% de las empresas objeto
de estudio respondieron que efectivamente la atención que se les brinda a los
clientes influye en la competitividad, pues han notado que los clientes se ven
satisfechos y vuelven a la empresa a requerir los servicios que ésta presta, por otro
81
lado comentan que por el buen servicio recibido hablan con sus familiares o amigos
sobre la atención recibida, recomendando los servicios de la empresa, dichos
resultados se observan en el grafica anterior.
2.- Existe consenso entre los trabajadores del departamento técnico para
brindar una excelente atención a los clientes de la empresa?
CUADRO #2
OPCION FRECUENCIA PORCENTAJE
DE ACUERDO 24 83.33%
DESACUERDO 4 16.66%
TOTAL 28 100%
Fuente: Investigación de campo agosto 2008.
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
De acuerdo Desacuerdo
Fuente: Cuadro #2 (2.008)
En relación a la pregunta se determinó que el 83.33% opino que están de acuerdo en
que existe consenso entre los miembros del Departamento Técnico para brindar una
eficiente atención a los clientes que atienden, tratando en lo posible de hacer un buen
trabajo de manera que lo clientes queden satisfechos con el servicio solicitado, sin
embargo existe un 16.66% que respondió que es difícil lograr consensos, entre el
personal que labora en el departamento técnico, lo anterior se aprecia en la grafica
anterior.
82
3.- Existen diferencias académicas entre los miembros del departamento
técnico
CUADRO #3
OPCION FRECUENCIA PORCENTAJE
DE ACUERDO 19 66.66%
DESACUERDO 9 33.33%
TOTAL 28 100%
Fuente: Investigación de campo agosto 2008.
0
10
20
30
40
50
60
70
De acuerdo Desacuerdo
Fuente: Cuadro #3 (2.008)
Respecto a la presente interrogante se pudo determinar que no todas las personas que
laboran en el departamento técnico poseen el mismo nivel académico ya que según las
respuesta obtenidas se observa que el 66.66% si poseen un mismo nivel académico, y
un 33.33% cuentan con diferencias en relación al nivel académico, sin embargo no se
evalúo si estas diferencias repercuten en la atención al cliente, dicha información se
expresa en la gráfica anterior.
83
4.- La empresa capacita al personal del departamento técnico sobre aspectos
relacionados a la atención al cliente?
CUADRO #4
OPCION FRECUENCIA PORCENTAJE
DE ACUERDO 24 83.33%
DESACUERDO 4 16.66%
TOTAL 28 100%
Fuente: Investigación de campo agosto 2008.
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
De acuerdo Desacuerdo
Fuente: Cuadro #4 (2.008)
En relación a esta pregunta se pudo determinar que no todas las empresas capacitan a
su personal sobre como brindar una mejor atención al cliente ya que existe un 83.33%
de empresas bajo estudio que si realizan alguna actividad de este tipo, pero se reporta
un 16.66% que aún no llevan a cabo actividades de capacitación en aras de mejorar la
atención y servicio al cliente.
84
5.- La empresa utiliza mecanismos de motivación para el personal del
departamento técnico que contribuyan a brindar una buena atención al
cliente y a la competitividad?.
CUADRO #5
OPCION FRECUENCIA PORCENTAJE
DE ACUERDO 24 83.33%
DESACUERDO 4 16.66%
TOTAL 28 100%
Fuente: Investigación de campo agosto 2008.
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
De acuerdo Desacuerdo
.
Fuente: Cuadro #5 (2.008)
Al igual que la interrogante anterior esta interrogante fue respondida en las misma
proporciones ya que el 83.33% utiliza mecanismos de motivación para el personal del
DT, mientras que un 16.66% no lo hace, lo que de alguna manera repercute en el nivel
de competitividad, ya que cuando las personas se encuentran motivadas brindan un
mejor servicio al cliente y le da mayor satisfacción indican los informantes, dichas
proporciones se aprecian en la gráfica anterior.
85
6.- Los miembros del departamento técnico, reciben salarios acorde a los
servicios que prestan al cliente?
CUADRO #6
OPCION FRECUENCIA PORCENTAJE
DE ACUERDO 24 83.33%
DESACUERDO 4 16.66%
TOTAL 28 100%
Fuente: Investigación de campo agosto 2008.
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
De acuerdo Desacuerdo
Fuente: Cuadro #6 (2.008)
En este aspecto se observa que no todas las empresas incentivan de la misma forma a
sus empleados del departamento técnico ya que existe un 16.66%, que no pagan
salarios que correspondan al esfuerzo y dedicación del personal que labora en dicho
departamento, pues son los encargados de llevar a cabo una instalación adecuada de
los software y demás accesorios que contempla un equipo de computación, sin
embargo algo que si es satisfactorio es que exista un 83.33% que si pagan salarios
competitivos a su personal, esto se aprecia en la gráfica anterior.
86
b) Opinión de los ejecutivos de ventas de la empresa:
En este apartado se contemplaron 10 preguntas relacionadas con la opinión de
los vendedores de cada una de las empresas, en relación a la atención que le
brindan a los clientes y los efectos en la competitividad.
7.- La opinión de los vendedores de la empresa es tomada en cuenta para
mejorar la atención al cliente y la competitividad?
CUADRO #7
OPCION FRECUENCIA PORCENTAJE
SI 28 100%
NO 0 0%
TOTAL 28 100%
Fuente: Investigación de campo agosto 2008.
0
20
40
60
80
100
120
SI NO
Fuente: Cuadro #7 (2.008)
En este aspecto se determinó en función de las respuestas obtenidas por los
informantes que se toma en cuenta la opinión de los vendedores de las empresas en
cuanto a cómo mejorar la atención al cliente y por ende mejorar la competitividad, ya
que el 100% de los colaboradores han respondido que si son importantes las
sugerencias del personal ejecutivo de ventas de las empresas bajo estudio, lo anterior
se aprecia en la gráfica anterior.
87
8.- Los vendedores hacen propuestas que contribuyan a mejorar la atención
al cliente para ser más competitivos y vender más?
CUADRO #8
OPCION FRECUENCIA PORCENTAJE
SI 14 50%
NO 14 50%
TOTAL 28 100%
Fuente: Investigación de campo agosto 2008.
0
10
20
30
40
50
60
SI NO
propuestas
propuestas
Fuente: Cuadro #8 (2.008)
Al analizar la información obtenida con el instrumento utilizado en cada una de las
empresas encuestadas se llegó a determinar que el 50% de los informantes indican que
efectivamente los vendedores hacen propuestas que contribuyen a mejorar la atención
al cliente al mismo tiempo que los hace más competitivos, tomando en cuenta que son
ellos quienes conocen los gustos y preferencias del consumidor, lo indicado se presenta
en la gráfica anterior.
88
9.- Los vendedores prestan un buen servicio de atención al cliente y tienen
iniciativa?
CUADRO #9
OPCION FRECUENCIA PORCENTAJE
SI 28 100%
NO 0 0%
TOTAL 28 100%
Fuente: información de campo agosto 2008.
0
20
40
60
80
100
120
SI NO
Fuente: Cuadro #9 (2.008)
En la gráfica 9 se aprecia el comportamiento de esta interrogante, ya que el 100% de
los informantes ha indicado que en efecto los vendedores si prestan una buena
atención al cliente, haciéndolo sentir muy bien dentro de la empresa o fuera de ella, ya
que en algunos casos los vendedores visitan a los clientes directamente en su puesto
de trabajo o en su residencia, por otro lado se observa que tienen iniciativa para
mejorar las ventas y ser más competitivos.
89
10.- Los vendedores están conscientes que ellos son la imagen de la
empresa?
CUADRO #10
OPCION FRECUENCIA PORCENTAJE
SI 19 66.66%
NO 9 33.33%
TOTAL 28 100%
Fuente: Investigación de campo agosto 2008.
0
10
20
30
40
50
60
70
SI NO
Ventas
Fuente: Cuadro #10 (2.008)
En la gráfica 10 se observan los resultados que se obtuvieron al realizar esta pregunta,
pues se determinó que un 66.66% de los vendedores están conscientes que ellos
juagan un papel preponderante en la empresa, ya que si consideran que en
determinado momento con su comportamiento, su presentación y el trato que le brindan
a los clientes se constituyen como la imagen de la empresa, sin embargo existe un
33.33% que aún no han tomado conciencia de la importancia que para la empresa tiene
el ser vendedor de la misma.
90
11.- Los vendedores hacen su mejor esfuerzo por cumplirle al cliente sus
necesidades y el trato es el adecuado?
CUADRO #11
OPCION FRECUENCIA PORCENTAJE
SI 28 100%
NO 0 0
TOTAL 28 100%
Fuente: Investigación de campo agosto 2008.
0
20
40
60
80
100
120
SI NO
Fuente: Cuadro #11 (2.008)
En la siguiente grafica se detallan los resultados obtenidos en relación a esta
interrogante, pues el 100% de los informantes han indicado que todos los vendedores
con que cuentan las empresas bajo estudio ponen su mejor esfuerzo por satisfacer las
necesidades presentadas por los clientes tratando en lo posible de brindarles una
buena atención y cumplirle sus requerimientos técnicos.
91
12.- El personal trabaja en equipo para fortalecer cada una de las áreas, para
lograr ser más competitivo?
CUADRO #12
OPCION FRECUENCIA PORCENTAJE
SI 19 66.66%
NO 9 33.33%
TOTAL 28 100%
Fuente: Investigación de campo agosto 2008.
0
10
20
30
40
50
60
70
SI NO
Fuente: Cuadro #12 (2.008)
En relación a esta interrogante se estableció que existe un 66.66% del personal que
compone el grupo de personas que se dedican a las ventas de computadoras y
accesorios, así como brindar asistencia técnica y asesoría para actualizar su sistema de
computación que trabajan en equipo, ya que consideran que es de esta manera como
pueden fortalecer las demás áreas de la empresa y ser más competitivos, sin embargo
existe un 33.33% que no lo hacen ya que estiman que no es fácil trabajar en equipo
debido a la competencia que se da por vender y conseguir las comisiones sobre ventas
que tiene asignadas, dicha información se resume en la gráfica anterior.
92
13.- El personal se identifica con la empresa y cuida los recursos de la
misma?
CUADRO #13
OPCION FRECUENCIA PORCENTAJE
SI 28 100%
NO 0 0%
TOTAL 28 100%
Fuente: Investigación de campo agosto 2008.
0
20
40
60
80
100
120
SI NO
Fuente: Cuadro #13 (2.008)
De acuerdo con la información de campo obtenida se ha determinado que en este
aspecto el 100% del personal de la empresa se identifica con la misma, protegiendo sus
recursos, pues consideran que es para ellos una buena oportunidad de trabajo y que
además se actualizan y se vuelven más competitivos entre sí.
93
14.- Los vendedores saben que ser competitivos los hace mejores,
considerando que la competencia es sana sin perder la calidad humana?
CUADRO #14
OPCION FRECUENCIA PORCENTAJE
SI 19 66.66%
NO 9 33.33%
TOTAL 28 100%
Fuente: Investigación de campo agosto 2008.
0
10
20
30
40
50
60
70
SI NO
Fuente: Cuadro #14 (2.008)
Al analizar las respuestas obtenidas en esta interrogante se pudo determinar que el
66.66% de los informantes han indicado que efectivamente están conscientes sobre la
importancia que tiene el hecho de ser competitivos, ya que esto los hace mejores
trabajadores, logran mayores ventas, satisfacen las necesidades de sus clientes y
obtienen mejores ingresos por comisiones sobre ventas, pero a pesar de todo existe un
33.33% de vendedores que no saben la importancia de la competitividad, lo cual se
estima que puede ser por desconocimiento del término o por negligencia y falta de
iniciativa de los mismos, tal información se puede apreciar en la gráfica anterior.
94
15.- Los vendedores de la empresa tienen la iniciativa de investigar sobre
estrategias para mejorar la atención al cliente?
CUADRO #15
OPCION FRECUENCIA PORCENTAJE
SI 19 66.66%
NO 9 33.33%
TOTAL 28 100%
Fuente: Investigación de campo agosto 2008.
0
10
20
30
40
50
60
70
SI NO
Fuente: Cuadro #15 (2.008)
En la gráfica 15 se observan las proporciones en que se han distribuido las respuestas
a esta pregunta ya que existe un 66:66% de informantes que consideran que si han
puesto su interés por investigar que estrategias se pueden poner en práctica para
mejorar la atención al cliente, ya que la competencia es cada vez más fuerte y se ven
en la necesidad de mantenerse al día para brindar un buen servicio y alcanzar sus
metas establecidas, por otro lado existe un 33.33% de vendedores que no han
mostrado tener iniciativa por conocer nuevas estrategias que contribuyan a mejorar la
atención al cliente.
95
16.- La empresa planifica actividades de capacitación para los vendedores
sobre atención al cliente y competitividad?
CUADRO #16
OPCION FRECUENCIA PORCENTAJE
SI 24 83.33%
NO 4 16.66%
TOTAL 28 100%
Fuente: Investigación de campo agosto 2008.
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
SI NO
Fuente: Cuadro #16 (2.008)
Respecto a los resultados obtenidos en esta pregunta se puede observar algo que es
bastante satisfactorio como el darse cuenta que los empresarios si ponen atención a
sus trabajadores, especialmente a los vendedores, ya que existe un 83.33% que
planifican actividades de capacitación a sus vendedores sobre cómo mejorar la
atención al cliente y ser más competitivos y tan solo un 16.66% que no lleva a cabo
estas actividades, sin embargo se considera un porcentaje bastante alto y alegra esta
información ya que como administradores de empresas se sabe que son aspectos muy
importantes de conocer y poner en práctica.
96
c) Opinión de la Gerencia:
Este componente se abordó con un total de ocho preguntas orientadas a evaluar
aspectos relacionados con el tema de investigación, específicamente con actividades
de motivación, capacitación e interacción del gerente con el personal técnico, de ventas
y administrativo, además de determinar el nivel de conocimiento de los gerentes en
relación con la atención al cliente y la competitividad.
17.- Usted se actualiza sobre estrategias nuevas para mejorar la atención al
cliente y ser más competitivos?
CUADRO #17
OPCION FRECUENCIA PORCENTAJE
SI 24 83.33%
NO 4 16.66%
TOTAL 28 100%
Fuente: Investigación de campo agosto 2008.
0
20
40
60
80
SI NO
Fuente: Cuadro #17 (2.008)
Respecto a esta pregunta se ha determinado que el 83.33% de los gerentes
entrevistados llevan a cabo actividades de actualización sobre estrategias que
contribuyan a mejorar la atención al cliente y la competitividad, indicando que es
necesario planificar actividades de esta naturaleza, considerando que la tecnología es
muy dinámica y cambia de un tiempo a otro, y para poder competir con otras empresas
de la misma naturaleza no es aconsejable quedarse a la saga sino mantenerse en
constante actualización, y existe un 16.66% que no emplea estrategias de
actualización, esto se aprecia en la gráfica anterior.
97
18.- Utiliza mecanismos de motivación para los miembros del departamento
técnico, ejecutivo de ventas y demás trabajadores?
CUADRO #18
OPCION FRECUENCIA PORCENTAJE
SI 24 83.33%
NO 4 16.66%
TOTAL 28 100%
Fuente: Investigación de campo agosto 2008.
0
10
20
30
40
50
60
70
SI NO
Fuente: Cuadro #18 (2.008)
En relación a esta interrogante se determinó que la gerencia si utiliza mecanismos
motivacionales para sus distintos departamentos que cuenta en su empresa ya que
existe un 83.33% que lleva a cabo reuniones, charlas y platicas que motivan a los
distintos trabajadores sobre cómo mejorar las estrategias de ventas, de atención al
cliente y como brindar un buen servicio. Por otra parte existe un 16.66% que no tarta la
manera de motivar a su personal lo que tiene repercusiones negativas para el buen
desarrollo y crecimiento de la empresa, tal y como se aprecia en la gráfica anterior.
98
19.- Son tomadas en cuenta siempre las sugerencias del personal de la
empresa por la gerencia general para ser más competitivos?
CUADRO #19
OPCION FRECUENCIA PORCENTAJE
SI 19 66.66%
NO 9 33.33%
TOTAL 28 100%
Fuente: Investigación de campo agosto 2008.
0
10
20
30
40
50
60
70
SI NO
Fuente: Cuadro #19 (2.008)
Generalmente la gerencia tomo en cuenta algunas sugerencias de su personal esto se
refleja en un 66.66%, pues lamentablemente muchos gerentes creen tener siempre la
razón y consideran que sus trabajadores no pueden opinar positivamente para que
sean consideradas sus opiniones y ponerlas en práctica, esto se plantea ya que existe
un 33.33% que ignora totalmente las sugerencias de los trabajadores, repercutiendo
esto negativamente en el crecimiento y buen desenvolvimiento de la empresa, esto se
observa en la gráfica anterior.
99
20.- Usted considera las propuestas administrativas en cuanto al
mejoramiento de la calidad de la atención al cliente?
CUADRO #20
OPCION FRECUENCIA PORCENTAJE
SI 24 83.33%
NO 4 16.66%
TOTAL 28 100%
Fuente: Investigación de campo agosto 2008.
0
10
20
30
40
50
60
70
SI NO
Fuente: Cuadro #20 (2.008)
En este aspecto se pudo determinar que la gerencia toma más en cuenta las
sugerencias administrativas que la de los otros departamentos (ventas y técnico), pues
se refleja en un 83.33% que si hace acopio de sugerencias por el personal
administrativo, y un 16.66% no las toma en cuenta, tal y como se puede ver en la
gráfica anterior.
100
21.- Usted platica con sus trabajadores para conocer sus problemas e
Inquietudes?
CUADRO #21
OPCION FRECUENCIA PORCENTAJE
SI 19 66.66%
NO 9 33.33%
TOTAL 28 100%
Fuente: Investigación de campo agosto 2008.
0
10
20
30
40
50
60
70
SI NO
Fuente: Cuadro #21 (2.008)
Con esta pregunta se pudo determinar que los gerentes platican con su personal y
tratan de conocer y escuchar sus problemas e inquietudes, ya que un 66.66% opinó
que conversan con su personal y cuando la situación lo requiere tratan de ayudarles a
resolver sus problemas. Ya que como se sabe una persona que posee alguna
preocupación no puede desempeñar sus funciones y atribuciones con la mayor
eficiencia y eficacia, pero aun así se identificó que existe un 33.33% de gerentes que no
escucha los problemas de su personal y tampoco sus inquietudes.
101
22.- Usted sabe que al darle un valor agregado al cliente obtiene ventajas sobre
las demás empresas?
CUADRO #22
OPCION FRECUENCIA PORCENTAJE
SI 28 100%
NO 0 0
TOTAL 28 100%
Fuente: Investigación de campo agosto 2008.
0
20
40
60
80
100
120
SI NO
Fuente: Cuadro #22 (2.008)
No cabe duda que el 100% de los empresarios de esta naturaleza están conscientes de
que al planificar algún tipo de promociones llaman la atención de sus clientes,
incrementando de esta manera sus ventas, pues como se refleja en la gráfica 22, todos
los informantes han indicado que si le dan un valor agregado a sus clientes porque se
han dado cuenta que trae beneficios al mejorar las ventas de su negocio.
102
23.- Se preocupa la gerencia por la integridad física y emocional de sus
trabajadores?
CUADRO #23
OPCION FRECUENCIA PORCENTAJE
SI 14 50%
NO 14 50%
TOTAL 28 100%
Fuente: Investigación de campo agosto 2008.
0
10
20
30
40
50
60
SI NO
Fuente: Cuadro #23 (2.008)
En este aspecto se identificó que únicamente el 50% de empresas objeto de estudio
ponen atención a lo anterior, y el otro 50% no brindan ninguna clase de seguridad a sus
empleados, esto se aprecia en la gráfica anterior.
103
24.- Usted aplica algún tipo de incentivo a sus trabajadores cuando realizan
con excelencia las tareas asignadas?
CUADRO #24
OPCION FRECUENCIA PORCENTAJE
SI 28 100%
NO 0 0%
TOTAL 28 100%
Fuente: información de campo agosto 2008.
0
20
40
60
80
100
120
SI NO
Fuente: Cuadro #24 (2.008)
En este aspecto se estableció que el 100% de los entrevistados aplican incentivos a los
trabajadores que hacen bien sus tareas asignadas, lo que repercute positivamente en la
empresa ya que de alguna manera los éstos se mantienen incentivados y felices para
realizar con eficiencia y optimismo su trabajo y desempeñar las funciones delegadas
con la utilización de mínimos recursos y óptimos resultados.
104
d) Opinión de los clientes que visitan la empresa:
Para evaluar el criterio de los clientes que hacen uso de los servicios de las empresas
de computación de la zona tres de la ciudad de Quetzaltenango se estructuro una guía
de entrevista con las siguientes preguntas.
25.- Cree usted que una excelente atención satisface sus necesidades y
mejora la competitividad de las empresas?
CUADRO #25
OPCION FRECUENCIA PORCENTAJE
SI 87 96.66%
NO 3 3.33%
TOTAL 90 100%
Fuente: Investigación de campo agosto 2008.
Fuente: Cuadro #25 (2.008)
Al analizar la respuesta obtenida del total de las personas entrevistadas se determinó
que el 96.66% respondió que sí y el 3.33 que no.
105
26.- Cree usted que la preparación académica de los empleados influye
para que le brinden una buena atención?
CUADRO #26
OPCION FRECUENCIA PORCENTAJE
SI 78 86.66%
NO 12 13.33%
TOTAL 90 100%
Fuente: Investigación de campo agosto 2008.
Fuente: Cuadro #26 (2.008)
En relación a este aspecto tan importante se determinó que el 86.66% de los
encuestados respondió positivamente mientras que el 13.33% expresó lo contrario.
106
27.- Considera que un empleado con iniciativa le brinda una mejor
atención?
CUADRO #27
OPCION FRECUENCIA PORCENTAJE
SI 81 90.00%
NO 9 10.00%
TOTAL 90 100%
Fuente: Investigación de campo agosto 2008.
Fuente: Cuadro #27 (2.008)
Después de analizarlas respuesta proporcionadas por los entrevistados se llego a los
siguientes resultados, 90% respondió que efectivamente cuando un empleado tiene
iniciativa presta un mejor servicio, y el 10% contesto que no.
107
28.- Considera usted que un empleado insatisfecho, genera clientes
Insatisfechos?
CUADRO #28
OPCION FRECUENCIA PORCENTAJE
SI 69 76.66%
NO 21 23.33%
TOTAL 90 100%
Fuente: Investigación de campo agosto 2008.
Fuente: Cuadro #28 (2.008)
En esta pregunta se obtuvo que el 76.66% de los entrevistados indicaron que si el
empleado está insatisfecho no repercute en su propia satisfacción, sin embargo hubo
un 23.33% que indicó lo contrario.
108
29.- Considera usted que la mejor forma de satisfacerle como cliente es
dándole más de los que espera?
CUADRO #29
OPCION FRECUENCIA PORCENTAJE
SI 72 80.00%
NO 18 20.00%
TOTAL 90 100%
Fuente: Investigación de campo agosto 2008.
Fuente: Cuadro #29 (2.008)
Al analizar esta pregunta se determinó que el 80% respondió que si se siente más
satisfecho si el empleado le ofrece más de lo que espera, y a un 20% este aspecto no
le importa.
109
30.- Considera usted que la persona que le atiende marca la diferencia?
CUADRO #30
OPCION FRECUENCIA PORCENTAJE
SI 84 93.00%
NO 6 7.00%
TOTAL 90 100%
Fuente: Investigación de campo agosto 2008.
Fuente: Cuadro #30 (2.008)
En este aspecto se determinó al analizar las respuestas brindadas por los clientes que
un 93% considera que la persona que le atiene efectivamente marca la diferencia y tan
solo el 7% índico que no.
110
31.- El juicio sobre la calidad del servicio y la competitividad de la
empresa la hace usted como cliente?
CUADRO #31
OPCION FRECUENCIA PORCENTAJE
SI 75 83.33%
NO 15 16.66%
TOTAL 90 100%
Fuente: Investigación de campo agosto 2008.
Fuente: Cuadro #31 (2.008)
En relación a esta interrogante se determinó que el 83.33 si considera que es muy
importante el juicio que él tiene sobre la calidad del servicio y la competitividad en una
empresa y el otro 16.66% indico que no.
111
32.- Piensa usted que fallar en un punto significa fallar en todo?
CUADRO #32
OPCION FRECUENCIA PORCENTAJE
SI 30 33.33%
NO 60 66.66%
TOTAL 90 100%
Fuente: Investigación de campo agosto 2008.
Fuente: Cuadro #32 (2.008)
En este aspecto el 66.66% respondió que no y el 33.33 respondió que si, lo que refleja
que la mayoría considera que si se falla en algún aspecto relacionado con la atención al
cliente y la competitividad no significa que así será en todo, sin embargo hubo una
pequeña proporción de la población que si considero este aspecto como fatal.
112
V. ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE RESULTADOS
Después de analizar los resultados obtenidos en el estudio de campo llevado a cabo en
las empresas distribuidoras de equipo de computación y accesorios en la zona 3 de la
ciudad de Quetzaltenango, se presenta el siguiente capítulo que comprende una breve
discusión confrontándolos con resultados de otros trabajos similares o teorías que se
han planteado relacionadas con el tema de investigación contenidas en el marco teórico
del presente informe.
En relación a los resultados obtenidos sobre la opinión que tiene el personal que labora
en el departamento técnico de cada una de las empresas estudiadas, se estableció que
todos los entrevistados opinaron sobre la importancia que tiene el hecho de brindar una
buena atención al cliente ya que con amabilidad y eficiencia se logra mantener a la
clientela satisfecha y contenta lo que hace que las empresas sean más competitivas, lo
que coincide con la reportado por Núñez, F. y Tinoco, M. (2.000) quienes indican que
“El Cliente, siempre tiene la razón” Estudio sobre la evaluación de los servicios de una
agencia de publicidad por parte de los anunciantes.
De acuerdo al instrumento utilizado se pudo observar que en cuanto si existe consenso
entre los trabajadores del departamento técnico, y si las empresas capacitan a su
personal sobre aspectos relacionados a la atención al cliente, si utilizan mecanismos de
motivación y si el personal recibe salarios acordes con los servicios que presta al
cliente, se encontró que algunos de los entrevistados respondieron que si se cumplen
con los aspectos mencionados, lo que de alguna manera ha influido en el
establecimiento de las empresas, en su crecimiento y estabilidad de las mismas, estos
resultados de alguna manera concuerdan con lo propuesto por Colón, C. y León
J.(2.002) quienes plantean definir una metodología que permita a cualquier empresa
establecer un modelo de gerencia de servicio que optimice su eficiencia y aumente la
rentabilidad del negocio, mejorando los procesos de atención al cliente, una vez
definida la metodología, se pretende estudiar los diversos mecanismos de seguimiento,
113
control y auditoria, que permitan a la metodología propuesta adaptarse a los cambios
del entorno en los que se vea inmersa la empresa.
Por lo anterior se estima que el éxito de las empresas de computadoras existentes en la
zona 3 de la ciudad de Quetzaltenango se han mantenido, crecido e innovado además
de contribuir con la tecnología de los usuarios de este tipo de equipo.
Respecto a si la opinión de los ejecutivos de ventas de las empresas se determinó que
todos los entrevistados toman en cuenta la opinión de los vendedores, porque
consideran que son ellos quienes están en contacto directo con los clientes lo que les
permite identificar sus gustos y preferencias por determinado artículo, igualmente
sucede con los servicios que los vendedores prestan a los clientes y el esfuerzo que
estos ponen por vender y prestar un buen servicio así como identificarse con la
empresa cuidando y protegiendo sus recursos.
Se identificó también que el ochenta y tres por ciento de los vendedores son
capacitados constantemente sobre aspectos de atención al cliente y competitividad,
considerándose este aspecto como de vital importancia ya que el personal de ventas es
el que debe estar totalmente actualizado en estos aspectos por lo que se considera un
porcentaje relativamente bajo, lo que no concuerda con lo que expresan Castro, M. y
Flores, Y. (1.997). Ya que ellos opinan que la importancia a la atención al cliente nació
en un contexto donde se deben realizar procesos de reclutamiento y selección bien
exigentes.
El desarrollo de un sistema de selección bien definido, transparente, eficiente y
altamente tecnificado ha dado como resultado la incorporación a la organización de
empleados de alto nivel técnico y humano, con espíritu de servicio y probidad en la
ejecución de su trabajo. Estos esfuerzos se han traducido en un mejoramiento en la
atención de los clientes externos e internos, así como en la mejora de las competencias
técnicas de los empleados del departamento de Servicios al Cliente, capaces de llevar
a cabo su trabajo en forma profesional.
114
Por otra parte se pudo observar que son solamente algunos de los vendedores los que
hacen propuestas para mejorar la atención al cliente y ser más competitivos, sin
embargo existen algunas opiniones sobre si tienen conciencia los vendedores que en
determinado momento son ellos la imagen de la empresa, si trabajan en equipo y si
saben que el hecho de ser competitivos los hace mejores sin perder la calidad humana
así como si tienen iniciativa por nuevas estrategias de ventas que contribuyan con el
nivel de competitividad de las empresas. En estos aspectos se puede decir que menos
de la mitad de lo reportado hacen propuestas para mejorar al respecto y ser más
competitivos, los demás resultados están por arriba de los que opinan lo contrario, lo
que es muy satisfactorio debido a que se han manejado criterios importantes para
mejorar la atención al cliente y ser más competitivos. Esto fue mencionado por Albrech,
M. (1.994) respecto a los servicios considerándolos como un modelo en donde todo
aquel que esté en contacto con el cliente debe ser responsable de asegurar que todas
las cosas salgan como el cliente quiere para lograr satisfacer sus necesidades. Se
centra en comprender la posición del cliente respecto a la calidad del servicio, en el
cómo éste valora y cómo satisface sus necesidades y objetivos. Asimismo, gira en torno
a la cultura de servicio, lo que implica un clima organizacional que da prioridad a la
calidad del servicio dentro de cualquier organización y que impulsa a todos sus
integrantes a lograr ese fin.
En cuanto a la opinión de los gerentes de las empresas entrevistadas se encontró que
todos los entrevistados aplican algún tipo de incentivos para sus trabajadores
principalmente para los que cumplen de la mejor forma con sus actividades asignadas
así como planifican promociones u ofertas que le dan un valor agregado a los clientes,
además existe un ochenta y tres por ciento de gerentes que actualizan sus estrategias
de atención al cliente y buscan la manera de ser más competitivos, también utilizan
mecanismos de motivación con el objeto de mantener contentos a sus vendedores y al
personal de los otros departamentos (administrativo y técnico), sin embargo en la
misma proporción se encontró que aceptan de mejor forma las sugerencias propuestas
por el personal administrativo. También se estableció que el sesenta y siete por ciento
de gerentes toma en cuenta algunas sugerencias propuestas por su personal y
115
planifican de alguna manera actividades que propicien el intercambio de ideas entre los
trabajadores y cuando es necesario el gerente escucha y platica con sus trabajadores
para brindarles mayor confianza. Por último se identificó que existe la mitad de los
gerentes entrevistados que se preocupan por la integridad física de sus trabajadores lo
cual se toma como un dato muy bajo, ya que velar por la salud de los trabajadores
debería ser una prioridad, sin embargo en el presente estudio se obtuvo dicha
información lo que es un tanto preocupante debido a que el centro de atención de toda
empresa debe ser el personal. Lo anterior concuerda con Karl, A. (1.997) quien sugiere
que en la cultura de servicio el ejercicio de la gerencia se convierta en un servicio. Sin
renunciar a sus responsabilidades de fijar dirección, asignar recursos, establecer
prioridades, tomar decisiones y orientar el trabajo, los gerentes deben ampliar sus
conceptos sobre las funciones para incluir el soporte y facilitar a los trabajadores de la
línea de enlace el manejo de los momentos de verdad.
La idea de gerencia como un servicio surge de manera natural en muchos gerentes,
aunque no la expresen de esa manera. Para otros, puede traer un esclarecimiento
nuevo y estimulante de sus funciones como jefes. Y para otros, podría parecer una
exageración.
En relación a la opinión de los clientes que visitan las empresas de computación de la
zona tres de la ciudad de Quetzaltenango, la mayor parte de los entrevistados opinan
que una buena atención al cliente, la preparación académica y la iniciativa de la
persona que lo entiende influye grandemente es su satisfacción personal, porque se
siete complicado y con deseos de regresar a la empresa, por otra parte si un empleado
está insatisfecho genera clientes insatisfechos por lo que es muy importante que los
gerentes de las empresas deben estimular a sus empleados para que estos no estén
insatisfechos y contagien ese estado de ánimo a los clientes, en cuanto a si los clientes
para estar satisfechos con el servicio es darle más de lo que esperan se observó que
no es así, ya que lo que ellos buscan es una buena atención que llene sus expectativas
como cliente y se deduce que esto se puede tomar como una buena atención y genera
mayor competitividad entre las empresas por lo que si el empleado fallare en un punto
116
esto no significa según los entrevistados fallar en todo. Lo anteriormente expuesto
coincide con lo planteado por Sales, A. (1994) que dice los factores determinantes de
una posición competitiva relativa dentro de las empresas y que se consideran como las
piedras angulares son los “recursos humanos, sus capacidades o habilidades” que
posee la empresa, siempre que se aspira o obtener logros a largo plazo,
considerándose como la base para la consecución de ventajas competitivas
sostenibles.
117
VI. CONCLUSIONES
Después de realizar el trabajo de campo, analizar e interpretar los resultados obtenidos
se llegó a las siguientes conclusiones:
Se determinó que la competitividad de las empresas de computación de la
zona 3 de la ciudad de Quetzaltenango mejora a través de la implementación
de estrategias de atención al cliente, por lo que se acepta la hipótesis
alternativa.
Por medio de la información obtenida en la investigación realizada se
determinó que la atención al cliente influye para mejorar la competitividad en
las empresas de computación de la zona 3 de la ciudad de Quetzaltenango
Se identificó las necesidad de capacitación en atención al cliente dentro del
personal que conforman las distintas áreas de las empresas de computación
de la zona 3 de la ciudad de Quetzaltenango.
Se determinó que es necesario evaluar el nivel de competitividad que tienen
los integrantes de cada departamento de las empresas de computación de la
zona 3 de la ciudad de Quetzaltenango periódicamente, pues solo así se
podrá mantener un nivel óptimo y competitivo dentro de la región.
Se determinaron algunas estrategias tales como un programa de capacitación
al personal de cada área que conforman la empresa, que viene a redundar
en una mejor atención al cliente y competitividad y por ende mejorar la calidad
en los servicios de las empresas de computación de la zona 3 de la ciudad de
Quetzaltenango.
118
VII. RECOMENDACIONES
Se recomienda que las empresas implementen actividades de capacitación para
que las personas sean altamente competitivas y presten una buena atención al
cliente; además deben establecer estrategia de motivación en función de sus
tareas, para que éstas puedan encaminar al resto del personal para el alcance
de metas y objetivos.
Mantener motivado al personal, a través de reconocimientos y buen ambiente
laboral, para que cada persona sienta lealtad por la empresa. Ya que la mayoría
de personas que no se sienten bien dentro de la misma no realizan
eficientemente sus funciones, y estas consecuencias llegan al consumidor final.
Se deberá evaluar el nivel de competitividad que tienen las empresas en cada
uno de sus departamentos atreves de metas alcanzadas, para que así se logre
ser más competitivos.
Se recomienda promover la buena atención al cliente, en los departamentos de
las empresas; es importante mencionar que una vez que los empleados tienen la
mentalidad de laborar implementando esa herramienta lo toman como norma y
es por esto que se vuelve necesario que cada persona que empieza a laborar en
la empresa adopte esa mentalidad, la cual ayudará a elevar el nivel competitivo
dentro y fuera de las empresa, obteniendo beneficios desde cualquier punto de
vista.
119
IX. BIBLIOGRAFÍA
1. Evaluación organizacional de la excelencia docente administrativa. Leonardo
Vidal Araya. Centro Educacional de Alta tecnología. Revista Iberoamericana de
Educación (ISSN: 1681 – 5653).
2. Enciclopedia practica de las PYME (2.002), La atención al cliente no solo cubre a
los clientes.
3. Harrigton, J. (1.998). Cómo Incrementar la Competitividad Productiva. Editorial
Mc Graw Hill. Caracas.
4. Wellington, P. (1.997). Cómo Brindar un Servicio Integral de Atención al Cliente.
Kaizen. Editorial Mc Graw Hill. Caracas.
5. Cliente interno y externo. Diferencias y Semejanzas.
www.gestiopolis.com/recursos2/documentos/fulldocs/mar/difsemclie.htm
6. Aguilar, M. (2.000) Guía de Consulta Rápida en Mercadotecnia y Atención a
Clientes. http://www.mailxmail.com/curso/empresa/marketing3/capitulo2.htm.
7. Berntdt, R. Fantappii, C. Sander, M. En el Folleto Internationales Marketing-
Managment (2.001).
8. Los 10 mandamientos de la atención al cliente.
www.gestiopolis.com/canales/demarketing/articulos/no12/10mandamientosatnclie
nte.htm
9. www.buscarportal.com/articulos/iso_9001_2000_gestion_calidad.html, Atención
al cliente segun requisito de La norma ISSO 9001
120
10. Ramírez, A. Calidad en el Servicio al Cliente. En la revista. Ciencia,
administración, finanzas, (1.999) vol.7, no.1, p.41-44. ISSN 1409-1259.
11. Segura, M. (1996), en su libro "Son competitivas o no lo son las empresas”.
12. World Economic Forum y el International Institute of Management
Development, (1994)
13. Núñez, F. y Tinoco, M. (1.994) indican que “El Cliente, siempre tiene la razón”
Estudio sobre la evaluación de los servicios de una agencia de publicidad por
parte de los anunciantes.
14. Colón, C. y León, J. Marzo (2.002), Planteamiento de definiciones
metodológicas.
15. Albrecht, K. (1.997), en su libro Midiendo las fuerzas que modelan su empresa,
sugiere que la gerencia se convierta en un servicio.
16. Carlzon, J. (1.994), en su libro Administración de la Calidad, Implementa El
Triangulo del Servicio.
17. Portes, S. (1.996), en su libro Ventaja Competitiva menciona el éxito Competitivo
Internacional.
18. Chiavenato, I. (1.999), en su libro Gestión de Talento Humano menciona el
Talento Humano Empresarial.
121
IX. ANEXOS
PROPUESTA
Plan de Capacitación Sobre Atención Al Cliente Y Competitividad
Introducción:
Las empresas de computación existentes en la zona 3 de la ciudad de Quetzaltenango
de alguna manera prestan servicios que son de suma importancia para la comunidad
tomando en consideración que en la actualidad el uso de las computadoras y sus
diferentes programas y paquetes tecnológicos se han convertido en una necesidad para
todos los estudiantes y empresarios de la región, del país y del mundo en general es
por eso que cada día que pasa es imprescindible estar capacitado e informado sobre
los cambios tecnológicos que se presentan por lo que es importante contar con los
conocimientos de los cambios que este componente enfrenta. Es necesario combinar
esfuerzos para fortalecer las acciones de trabajo y vínculos de solidaridad, enfocando la
energía a dos aspectos, atención al cliente y competitividad, sin embargo se deben de
considerar otros temas como velar por la integridad física y emocional de los
trabajadores.
Por lo anteriormente expuesto se plantea una propuesta sobre la implementación de un
“programa de capacitación dirigido a los miembros del departamento de ventas,
departamento técnico y administrativo de las empresas distribuidoras de equipo de
cómputo de la zona tres de la ciudad de Quetzaltenango”. Cuya finalidad será la de
actualizar al personal de las mismas y mantenerlos al tanto de las nuevas tecnologías
generadas por las distintas corporaciones que investigan y que a través de los
hallazgos hacen que los productos tengan una mejor presentación, innovación,
velocidad, capacidad y mejor calidad.
El programa propuesto se ejecutará en el seno de cada una de las empresas existentes
y estará dirigido principalmente a los trabajadores de los tres departamentos
involucrando directamente a los gerentes.
122
Justificación:
La propuesta consiste en la implementación de un programa de capacitación dirigido a
los miembros del departamento de ventas, departamento técnico y administrativo de las
empresas distribuidoras de equipo de cómputo de la zona tres de la ciudad de
Quetzaltenango. Esta se hace en función de los resultados obtenidos en el estudio
sobre atención al cliente y competitividad llevado a cabo en la zona tres de la ciudad de
Quetzaltenango ya que dichas empresas tienen como objetivos, evaluar la efectividad
de los métodos que se utilizan en la actualidad para mejorar la atención al cliente y de
esta manera ser más competitivos.
En los resultados obtenidos se ha evidenciado en el presente estudio que existe un
83.33% de empresarios que capacitan a sus trabajadores constantemente, lo que se
considera relativamente bajo ya que en estos aspectos se deberá capacitar al 100% del
personal para llegar a brindar una eficiente atención al cliente y por ende ser mucho
más competitivos, pues en este campo sabemos que todo es dinámico y sufre cambios
constantemente es por ello que se debe de mantener actualizado a todo el personal ya
que de no ser así se perderán algunos espacios dentro del mercado porque personal
bien capacitado lograra mayores resultados que los que tienen algunas deficiencias
tecnológicas.
Para la puesta en marcha de dicha propuesta las empresas necesitaran de un local
para llevar a cabo las reuniones de capacitación, un pequeño presupuesto para
sufragar los gastos de refrigerios y de la logística necesaria y el personal que conforma
la organización, por otra parte se propone en principio planificar reuniones con los
miembros del departamento técnico, personal de ventas y posteriormente con el
personal administrativo.
123
Objetivos
General
Implementar un programa de capacitación dirigido a los departamentos
de ventas, administrativo y técnico de las empresas distribuidoras de
equipo de computación existentes en la zona tres de la ciudad de
Quetzaltenango.
Específicos
Contribuir en la formación del personal sobre atención al cliente y
competitividad del departamento técnico de las empresas de
computación,
Contribuir con la formación del personal sobre atención al cliente y
competitividad del personal del departamento de ventas de las
empresas de computación,
Contribuir con la formación del personal sobre atención al cliente y
competitividad de personal administrativo de las empresas de
computación.
Parte Operativa:
Para el desarrollo de la propuesta se llevarán a cabo las actividades siguientes:
Elaboración de un plan de trabajo conjuntamente con los miembros de los tres
departamentos que tienen las empresas de computación existente en la zona
tres de la ciudad de Quetzaltenango.
- Selección de la temática que se abordará,
- Cambios en el proceso, tanto de valor como de apoyo,
- Redefinición de los conceptos de misión, visión y valores,
- Rediseño de los procesos técnicos y administrativos,
124
- Reconocimiento de la importancia de orientar la institución hacia una
excelente atención al cliente,
- Diseño e implementación de una estructura organizativa horizontal,
- Selección de los facilitadores,
- Lugar y fechas de ejecución,
- Logística y presupuesto.
Estructuración de un plan de seguimiento y evaluación que contenga la siguiente
información:
- Evaluación de los logros obtenidos con las actividades de capacitación,
- Seguimiento al personal para verificar la aplicabilidad de los
conocimientos impartidos durante las capacitaciones.
Actividad a Realizar:
Contenido de la capacitación
Calendarización Contenido Involucrados Duración
Primer Día
Análisis de la intensidad con
que se aplica la atención al
cliente en la empresa,
observar el comportamiento de
los empleados, con el objeto
de encontrar los aspectos en
los que se pueda mejorar.
Todo el
personal (sin
previo aviso)
Una Hora
125
Calendarización Contenido Involucrados Duración
Segundo Día
Definición de:
La Misión de la empresa.
La Visión de la empresa
Estructura organizacional.
Instalaciones.
Políticas.
Todo el
personal
Dos Horas
Tercer Día
Definición de: La Misión y la Visión del sistema de Equipos Competitivos de trabajo.
El concepto de Equipo para la empresa.
Los beneficios esperados del sistema.
El modelo de trabajo en los equipos de la empresa.
Las actividades para las etapas de desarrollo y madurez de los equipos.
Todo el
personal
Cuatro
Horas
Cuarto Día
Funciones de la Gerencia y áreas de apoyo.
Las nuevas actividades de los gerentes.
La estructura funcional de los equipos.
El modelo de liderazgo de los equipos y sus responsabilidades.
Los sistemas de apoyo y reconocimiento que se aplicaran a los equipos.
Sistemas de reconocimiento.
Fronteras para cada equipo e integrantes.
Todo el
personal
Tres Horas
Cuarto Día
Se evaluará al personal para conocer el nivel de aprendizaje de la capacitación impartida.
Todo el
personal
Una Hora
126
Total horas de capacitación:
Primer día: 1 hora.
Segundo día: 2 horas.
Tercer día: 4 horas.
Cuarto día: 3 horas.
Total 10 horas
Evaluación 1 hora
TOTAL 11 horas
La capacitación se realizará en un lapso de un mes, un día de capacitación por cada
semana, en el último día se realizará la evaluación de lo aprendido. El día para cada
capacitación será día viernes por la tarde en horario de 5.30 PM a 6:30 PM, para no
afectar el horario de trabajo.
Para esto se necesitará el siguiente material de apoyo:
• Una cañonera,
• Una computadora,
• Una pizarra,
• Marcadores,
• Mesas y sillas,
• Papel para apuntes,
• Lapiceros.
Presupuesto para la capacitación:
Día 2
Tarifa capacitador Q. 150.00 c/hora Q. 300.00
Material (hojas, fotocopias, folders, etc) Q. 100.00
Gastos de organización (trámites, entre
otros.)
Q. 200.00
Coffee break Q. 200.00
TOTAL Q. 800.00
127
Día 3 y 4 (para cada día):
Tarifa capacitador Q. 150.00 c/hora Q. 600.00
Material (hojas, fotocopias, folders, etc) Q. 100.00
Coffee break Q. 200.00
TOTAL Q. 900.00
Total día 2 Q. 800.00 Total día 3 y 4 Q. 1,800.00
Total: Q. 2,600.00
Conclusiones de la propuesta
Como conclusiones de la propuesta se obtendrán las siguientes:
Se mejorará el nivel de participación de los miembros del departamento técnico,
de ventas y administrativo de las empresas de computación de la zona 3 de la
ciudad de Quetzaltenango, ya que tomando en cuenta a cada participante se
obtendrán mejores ideas, observaciones y así se lograría tener varios puntos de
vista, favorables para una mejora en la competitividad de cada empresa.
Se brindará una mejor atención al cliente ya que cada integrante de los
diferentes departamentos obtendrán conciencia de la importancia que tiene el ser
un excelente colaborador con dicha política.
Las empresas se convertirán más competitivas entre si, eso generara una
competencia empresarial favorable al consumidor final.
128
FACULTADES DE QUETZALTENANGO
UNIVERSIDAD RAFAEL LANDIVAR
FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS
GUIA DE ENTREVISTA
Para miembros del Departamento Técnico, Sala de Ventas y Gerencia de las Empresas de Computación de la zona 3 de la Ciudad de Quetzaltenango. OBJETIVO: El presente instrumento tiene como fin, obtener información relacionada con La Atención al Cliente Como Estrategia para Mejorar la Competitividad en las Empresas de Computación de la zona 3 de la Ciudad de Quetzaltenango. I. Datos Generales:
1. Nombre del Informante:________________________________ 2. Tiempo de Pertenecer a la Empresa: ______________________
II. Criterios del personal que conforma la empresa:
Opinión de los Miembros del Departamento
Técnico.
Si 1
No 2
Preguntas
1. Cree que la atención que se brinda a los clientes repercute en el nivel de competitividad de la empresa?
2. Existe consenso entre los trabajadores del departamento técnico para brindar una excelente atención a los clientes de la empresa?
3. Existen diferencias académicas entre los trabajadores del departamento técnico?
4. La empresa capacita al personal del departamento técnico sobre aspectos relacionados a la atención al cliente?
5. La empresa utiliza mecanismos de motivación para el personal del departamento técnico que contribuyan a brindar una buena atención al cliente y la competitividad?
6. Los miembros del departamento técnico, reciben salarios acordes a los servicios que prestan al cliente?
129
Opinión de los Ejecutivos de Ventas de la Empresa.
Si 1
No 2
7. La opinión de los vendedores de la empresa es tomada en cuenta para mejorar la atención al cliente y la competitividad?
8. Los vendedores hacen propuestas que contribuyan a mejorar la atención al cliente para ser más competitivos y vender mas?
9. Los vendedores prestan un buen servicio de atención al cliente y tienen iniciativa?
10. Los vendedores están conscientes que ellos son la imagen de la empresa?
11. Los vendedores ponen su mejor esfuerzo por cumplirle al cliente sus necesidades y el trato es el adecuado?
12. El personal trabaja en equipo para fortalecer cada una de las áreas, para lograr ser mas competitivos?
13. El personal se identifica con la empresa y cuidan los recursos de la misma?
14. Los vendedores saben que ser competitivos los hace mejores, considerando que la competencia es sana sin perder la calidad humana?
15. Los vendedores de la empresa tienen la iniciativa de investigar sobre estrategias para mejorar la atención al cliente?
16. La empresa planifica actividades de capacitación para los vendedores sobre atención al cliente y competitividad?
Opinión de la Gerencia.
Si 1
No 2
17. Usted se actualiza sobre estrategias nuevas para mejorar la atención al cliente y ser más competitivos?
18. Utiliza mecanismos de motivación para los miembros del departamento técnico, ejecutivos de ventas y demás trabajadores?
19. Son tomadas en cuenta siempre las sugerencias del personal de la empresa para ser más competitivos?
20. Usted considera las propuestas administrativas en cuanto al mejoramiento de la calidad de la atención al cliente?
130
21. Usted platica con sus trabajadores para conocer sus problemas e inquietudes?
22. Usted sabe que dándole un valor agregado al cliente obtiene ventajas sobre las demás empresas?
23. Se preocupa por la integridad física y emocional de sus trabajadores?
24. Usted aplica algún tipo de incentivo a sus trabajadores cuando realizan con excelencia las tareas asignadas?
131
FACULTADES DE QUETZALTENANGO UNIVERSIDAD RAFAEL LANDIVAR
FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS CARRERA DE ADMINISTRACION DE EMPRESAS
GUIA DE ENTREVISTA
Para clientes que compran o requieren los servicios de las Empresas de Computación de la zona 3 de la Ciudad de Quetzaltenango. OBJETIVO: El presente instrumento tiene como fin, obtener información relacionada con La Atención al Cliente Como Estrategia para Mejorar la Competitividad de las Empresas de Computación de la zona 3 de la Ciudad de Quetzaltenango.
I. Datos Generales: 1. Nombre del Encuestado(a):__________________________________ 2. Cliente Frecuente: SI NO
II. Criterios del Encuestado(a) que visita la Empresa:
OPINION DEL CLIENTE
SI
NO
Preguntas
1. Cree usted que una excelente atención, satisface sus necesidades y mejora la competitividad?
2. Cree usted que la preparación académica de los empleados influye para que le brinden una buena atención?
3. Un empleado con iniciativa, le brinda una mejor atención?
4. Considera usted que un empleado insatisfecho, genera clientes insatisfechos?
5. Cree usted que la única forma de satisfacerle es dándole más de lo que espera?
6. Considera usted que la persona que le atiende marca la diferencia?
7. El juicio sobre la calidad del servicio y la competitividad de la empresa la hace usted como cliente?
8. Piensa que fallar en un punto, significa fallar en todo?
