Articulos Para Profundizar - Entrenamiento Gerencial

Para profundizar en el tema

Tema 1: Coaching Coaching: Los diez mitos ms populares Coaching: The Ten Killer Myths por Constantine von Hoffman Artculo del Harvard Management Update, Enero de 1999

Sabemos que hoy en da todos deben actuar ms como tutor que como gerente. Hay otra cosa que tambin sabemos: la mayora de los gerentes con los que tratamos continan teniendo ms o menos el mismo comportamiento de siempre. Es fcil saber por qu. No es mucha la gente que sabe a ciencia cierta lo que significa ser un "tutor" en la prctica. Y es probable que aqullos que tienen cierta nocin al respecto lo encuentren desalentador. Por eso, el coaching se convierte en una de esas buenas ideas sobre la que la mayora de los gerentes hablan, pero que nunca llevan a la prctica. Sin embargo, el coaching no es algo mstico; ni siquiera es difcil de aprender. En realidad, todo lo que hace falta es librarse de algunos preconceptos errneos que comnmente se tienen sobre este tema. Aqu estn los diez mitos ms conocidos, y qu hay de cierto en ellos. Mito. Nadie puede en realidad definir "coaching". "No es cierto", dice Cathy Joy, una tutora de San Francisco y diseadora de productos para la firma Interaction Associates: Justamente, definir es lo que hace el proceso de coaching. Coaching significa ayudar a que la gente defina claramente sus objetivos y establezca un perodo de tiempo especfico durante el cual alcanzarlos. Un objetivo puede consistir en cualquier cosa, desde solucionar un problema relacionado con las interacciones personales hasta alcanzar una meta profesional.

PUNTO CLAVE: El coaching es un proceso bien definido, con un inicio y una finalizacin puntuales. Lo que lo hace diferente, y es eso lo que puede resultar confuso para algunos gerentes, es que el corazn del proceso est en el potencial que encierra cada persona. Por ello, no es fcil cuantificar el xito. Mito. Coaching significa llevar a cabo la gestin con una sonrisa. Muchos gerentes piensan que el proceso de coaching consiste en hacer lo mismo que han hecho siempre, pero prestando mayor atencin a los sentimientos de sus empleados. "No podran estar ms equivocados", dice James Waldroop, director del programa de desarrollo profesional de Harvard Business School y uno de los directores de la firma de asesoramiento Waldroop Butler Associates de Brookline, Massachusets. "Gestionar es lograr que se haga algo determinado. Es un proceso relacionado con la misin de la organizacin y con el hecho de que esa misin seDerechos reservados, Harvard Business School Publishing 2009

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lleve a cabo mediante operaciones tcticas especficas. Cuando cumplo con mis tareas como gerente, mi atencin est dividida en dos planos: Superviso a mi empleado para que haga el trabajo que deseo y adems lo observo. Soy su tutor, por eso slo lo observo." PUNTO CLAVE: Verificar que alguien alcance determinado nivel de desempeo es gestionar. Ayudar a que esa persona resuelva los problemas por s misma es coaching. Mito. Coaching es slo otro nombre para referirse a la tarea que realiza un mentor. "Quizs esto sea lo que ms asusta a los gerentes", explica Waldroop. Pero un mentor establece una relacin de largo plazo, mientras que el tutor acta slo durante un perodo determinado de tiempo. "El mentor forma parte de un contrato abierto, no especfico, con el empleado. Es como si le dijera: "Voy a ser tu hermano mayor y voy a estar cerca tuyo por tiempo indeterminado, por lo general un tiempo bastante largo, para cumplir este papel, para que tomemos cualquier tema que desees y trabajemos sobre l". se no es un contrato como el que establecera un tutor. Un tutor formara parte de un contrato de tiempo determinado, para trabajar sobre temas especficos con resultados mensurables que se evalen a cada paso del camino." Joy, de Interaction Associates, dice: "Ser mentor tambin conlleva una mayor carga emocional. En el hecho de actuar como mentor de un empleado est implcita la connotacin de que el mentor intentar formar a ese empleado a su imagen y semejanza. Eso no existe en el proceso de coaching." PUNTO CLAVE: Un tutor es ms imparcial que un mentor. Si alguien no cumple un compromiso preestablecido, el mentor podra decir: "Me has decepcionado", mientras que el tutor dira: "Eso era lo que dijiste que queras hacer y no lo ests haciendo".

Mito. Ser tutor significa ser el porrista del equipo. Muchos gerentes creen que ser tutor significa tener que alentar a su equipo como si estuvieran en un partido de ftbol. "No es as", explica Timothy Butler, tambin director del programa de desarrollo profesional de Harvard: "Si usted se ve a s mismo como a un porrista, entonces realmente necesita reevaluar su misin. Todo proceso de coaching comienza con una mirada minuciosa de las debilidades y fortalezas de una persona." Joy est de acuerdo en que ser tutor no significa slo alentar al equipo: "Es un proceso muy orientado a la accin." Comenta: "Averige qu es lo que la gente espera de su trabajo. Aydelos a que se den cuenta de qu es lo que pueden hacer para lograrlo."

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PUNTO CLAVE: Un tutor no slo alaba los esfuerzos que realiza una persona. Un tutor ayuda a que esa persona comprenda qu debe cambiar para poder lograr sus metas profesionales. Mito. El proceso de coaching insume demasiado tiempo. Muchas personas se alejan del proceso de coaching porque temen que sea una actividad que insume mucho tiempo, y no estn del todo equivocadas. Butler explica: "No va a ocupar el 100% de su tiempo, pero s va a ocupar una gran parte." "Antes de asumir el compromiso, tiene que estar al tanto de esto y hacer las planificaciones necesarias." Joy, por su lado, argumenta que se puede limitar el tiempo que uno dedica a la tarea de tutor. "Los buenos gerentes pueden actuar como tutores slo un 5% de su tiempo", explica, "y en algn momento ellos se dan cuenta de que este proceso les permite ahorrar tiempo. Con el tiempo, los beneficios son todava mayores, porque uno est fomentando la independencia en la gente. Les est enseando a los dems a que resuelvan sus problemas" PUNTO CLAVE: La relacin de un tutor con el empleado puede durar desde tres meses hasta dos aos, segn lo que el empleado est intentando conseguir. Pero an durante ese perodo, debera llevar no ms de 30 a 45 minutos por semana. sa es la cantidad de tiempo que usted deber pasar controlando lo que el empleado ha hecho desde la ltima vez que hablaron y pensando cules son los pasos que l deber seguir a continuacin. Mito. El proceso de coaching es un tipo de psicoterapia. "Tambin este mito tiene algo de verdad", dice Waldroop. "A menudo, los gerentes tienden a rehuir el proceso de coaching porque temen que les exija comportarse como psiclogos; que los obligue a conocer algn oscuro secreto oculto que tenga el empleado. La verdad es que s tienen que aplicar un poco la psicologa para comprender los comportamientos que observan y poder hablar sobre ellos. Pero no es necesario tener un diploma en psiquiatra para ser un buen tutor. Solamente basta con tratar de entender las cosas desde el punto de vista psicolgico y tratar de resolver asuntos personales y emocionales. Y eso es algo que sucede de todas maneras. No se puede hacer negocios sin ello." Joy agrega: "Lo que diferencia al proceso de coaching de la terapia es que la terapia por lo general se concentra en un problema que se debe solucionar, y la manera de solucionarlo es profundizando en la historia emocional y psicolgica de la persona. El proceso de coaching, en cambio, se centra en el presente y se proyecta hacia adelante. Siempre est orientado al futuro." PUNTO CLAVE: Los tutores, al igual que todos los hombres y mujeres de negocios, deben tener cierto sentido de la psicologa; por ejemplo, para entender qu es lo que motiva a las personas. Pero el proceso de coaching se concentra en lo que hay que hacer ahora, no en saber qu pudo haber salido mal en el borroso pasado.Derechos reservados, Harvard Business School Publishing 2009

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Mito. Una misma receta se aplica a todas las situaciones de coaching. "El proceso de coaching no es algo mecnico", dice Butler. "Conjuga el conocimiento del negocio [que tiene el tutor], las polticas (cmo funcionan las cosas) y la psicologa. Cuando una persona falla como tutor, por lo general, se debe a que intent guiarse por un programa, aplicar una frmula. [Le dice al empleado:] Hay que ir aqu, hay que hacer esto, hay que hacer aquello. Te daremos toda esta retroalimentacin y entonces sers un hombre nuevo. Pero nada sucede, porque se no es un proceso que involucre el aspecto personal del empleado. No tiene la profundidad necesaria para producir un cambio." PUNTO CLAVE: No existe un mtodo universal para realizar el proceso de coaching. As como cada persona y cada objetivo son diferentes, tambin es distinta la forma en que esa persona necesita aprender a trabajar para lograr ese objetivo. Mito. Hay algunas personas con las que el proceso de coaching simplemente no funciona. "Si la relacin de un tutor con el empleado no funciona; por ejemplo, si el empleado no responde al proceso, algunos gerentes llegan a la conclusin de que a ese empleado no se lo puede capacitar mediante el coaching. Pero son dos las personas que participan de esta relacin infructuosa: si el empleado no responde ante el proceso de coaching, quizs sea el tutor el que deba cambiar", explica Joy. "ste es un problema tpico de los gerentes, porque ellos subestiman el impacto que causa su autoridad. Si en verdad no est funcionando, hay que empezar a buscar las razones por las que la persona no responde. No se debe dar por sentado que es culpa del empleado." PUNTO CLAVE: Si una persona se muestra poco receptiva ante su tarea como tutor, quizs existan otros problemas en la relacin o en el estilo que usted tiene para llevar a cabo este proceso. Intente asignarle otro tutor a ese empleado antes de pensar que el proceso de coaching nunca funcionar con l. Mito. Si un empleado aprende mucho mediante el proceso de coaching, tendr ms probabilidades de irse de la empresa. Algunos gerentes temen que si ayudan a que alguien logre una meta profesional, estarn alentando a esa persona a que renuncie a su puesto actual y busque algo mejor. "S y no", comenta Joy. "La mayora [de los empleados] busca a alguien que desee invertir en su desarrollo profesional. El coaching es una de las mejores herramientas para eso. En ocasiones, s, las personas se van, pero si estaban listas para irse, entonces tampoco sera saludable que siguieran quedndose en el mismo puesto. Es comn que las personas posean muchos recursos que an no han descubierto. Cuando empiezan a sacarlos a la luz y ver cmo pueden utilizarlos, a cambiar la manera en que realizan su trabajo... eso es en verdad lo que resulta vigorizante. La gente se entusiasma ms con su trabajo. Y puede 4Derechos reservados, Harvard Business School Publishing 2009


pasar que el gerente tradicional no llegue a experimentar esta situacin con sus empleados." PUNTO CLAVE: Si bien algunos empleados que consigan nuevos objetivos se irn, habr muchos otros que se volvern ms leales a esa organizacin que est interesada en que ellos logren su desarrollo profesional. Mito. El proceso de coaching no se traduce en resultados financieros. Muchos ejecutivos consideran que el proceso de coaching trabaja sobre "habilidades blandas", es decir, sobre aquellas que no tienen un efecto inmediato en los nmeros. "La gente piensa que uno slo est escuchando y [se pregunta]: Qu beneficio tiene?", comenta Joy. "La verdad es que el proceso de coaching genera resultados reproducibles y mucho ms consistentes que lo que hacen muchas otras prcticas de gestin." El tutor trabaja sobre la creatividad del empleado. Lo alienta a que sea ms flexible y pueda adaptarse mejor a las diferentes situaciones. Ese tipo de respuesta por parte de los empleados puede tener un efecto significativo en los resultados financieros. An as, usted tiene que dosificar sus recursos como tutor. Segn explica Butler, "las nicas personas en las que se debe invertir tiempo como tutor son aqullas que en algn momento podrn tener gran impacto en la organizacin". "Coaching es invertir en una persona", dice. "Es... . una inversin que traer muchos beneficios, pero no para el objetivo comercial inmediato. No se puede emplear el proceso de coaching con alguien para que cumpla con los nmeros previstos para el mes siguiente. Eso ya no es actuar como tutor, es actuar como gerente, aunque uno se refiera a este proceso como "coaching". Pero si usted ve que ese empleado es un gerente de ventas con muy alto potencial y piensa que dentro de dos trimestres en verdad podra ponerse al mando de la gestin, entonces, eso s es coaching." PUNTO CLAVE: El proceso de coaching puede actuar de manera positiva sobre el desempeo de una persona, pero no es un proceso de corto plazo. Es un proceso que debe utilizarse con aquellas personas que usted considera que pueden llegar a ser an ms importantes para la organizacin de lo que lo son en este momento. Para saber ms del artculo Coaching: Evoking Excellence in Others (Coaching: Hacer que surja en otros la excelencia), por James Flaherty (1998, Butterworth-Heinemann, 176 pp., $18,95, Tel: 1- 800-366-2665) Coaching and Counseling: A Practical Guide for Managers and Team Leaders (50-Minute Series) (Coaching y asesoramiento: Una gua prctica para gerentes y lderes de equipo (Series de 50 minutos)), por Marianne Minor (1996, Crisp Publications, 79 pp., $10,95, Tel: 1- 800-442-7477)Derechos reservados, Harvard Business School Publishing 2009

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Coaching for Peak Employee Performance: A Practical Guide to Supporting Employee Development (Management Skills Series) (Coaching para obtener el mejor desempeo de los empleados: Una gua prctica para respaldar el desempeo de los empleados (Serie referida a las aptitudes gerenciales)), por Bill Foster y Karen R. Seeker (1997, Richard Chang Assoc., Inc., 120 pp., $12,95, Tel: 1- 800-756-8096 o 1-949-727-7477) Coaching for Performance (People Skills for Professionals) (Coaching para mejorar el desempeo (Aptitudes personales para profesionales)), por John Whitmore (1996, Nicholas Brealey Publisher, 168 pp., $15,95, Tel: 1- 800-5330301) Copyright 1999. Harvard Business School Publishing Corporation. Reservados todos los derechos.

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Tema 2: Como actuar en una crisis Cmo manejar la crisis que trat de impedir -Managing the Crisis You Tried to Prevent por Norman R. Augustine - Artculo de Harvard Business Review, noviembre-diciembre de 1995

En este punzante pasaje de Julio Csar, Shakespeare se muestra no slo como un brillante poeta y dramaturgo sino tambin como un excelente negociante. As de cclicas como las mareas son los titulares que anuncian que a pesar de todo otro negocio ha trastabillado hacia una crisisa menudo sin aviso y a veces sin mediar tropiezos de parte de la gerencia. A principios de este ao apareci en el Washington Post un informe sobre una serie de accidentes casi sin precedentes que sufri American Eagle Airlines; la posible relacin entre algunos de los accidentes y la aeronave fabricada por la compaa francesa Avions de Transport Regional; el fracaso financiero del Condado de Orange en California, proveniente de la especulacin en subproductos con apoyo externo; y los afanes de Intel con su microprocesador Pentium. Despus de todo, un buen da para las malas nuevas. Negocios como siempre, alguien podra decir. Por supuesto, la aerolnea, los certificados financieros y las industrias de la computacin no son las nicas que enfrentan crisis. Y las adversidades de 1995 difcilmente son las nicas. A travs de la historia, no han faltado las crisis de negocios. En 1637, la especulacin hizo que los bulbos del tulipn holands llegaran a un pico equivalente a ms de $1000 por bulbo y el mercado se derrumb bajo su propio peso, presentando retorcidas crisis financieras a los especuladores y sus avales. En 1861, la naciente Pony Express encontr sbita muerte cuando Western Union estren el primer telgrafo intercontinental. En 1906, el terremoto de San Francisco arras con la ciudad y su comunidad banqueramenos con A.P. Giannini, cuyo pequeo Bank of America continu entregando prstamos durante la crisis y sigui as hasta convertirse en uno de los ms grandes bancos del mundo. En 1959, la Food and Drug Administration (FDA) confisc una parte pequeita de la cosecha nacional de arndanos porque contena un pequeo residuo de un herbicida, lo que provoc que el pblico abandonara el consumo de arndanos justo en medio de las fiestas de Accin de Gracias. En los aos '70, un nmero de grandes compaas de seguros enfrentaron una posible bancarrota por el escndalo de Equity Funding al descubrirse que estaban pagando enormes sumas a asegurados inexistentes. Hace pocos aos, un confiable fabricante de alimento para bebs admiti que su "jugo de manzana" en realidad era agua azucarada; de manera inexplicable, aparecieron jeringas dentro de las latas de una conocida marca de gaseosa; y el obsoleto equipo de perforacin de una importante compaa petrolera se convirti en el punto de llamada para un radical grupo ambientalista. Casi todas las crisis contienen las semillas del xito y las races del fracaso. Hallar, cultivar y cosechar tal xito potencial es la esencia de la gestin de crisis. Y la esencia de la contragestin de crisis es la tendencia a tomar una malaDerechos reservados, Harvard Business School Publishing 2009

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situacin y empeorarla. Muchos diran, por ejemplo, que el encubrimiento del escndalo Watergate del presidente Richard Nixon cre una crisis ms grande que la que hubiera producido la propia infraccin. En este punto es razonable preguntar Qu faculta a Norm Augustine a hablar de gestin de crisis? Sigui cursos sobre esto? Tiene un ttulo en gestin de crisis? Ha publicado ensayos acadmicos sobre cmo contener con xito las crisis? Lamentablemente la respuesta es no. No tengo diplomas que pomposamente y en latn digan que soy experto en "crisisloga". Cuando se trata de gestin de crisis, soy un graduado de la universidad de la vida. Pero con los aos he adquirido las suficientes cicatrices gracias a un impecable sentido de la oportunidad que a menudo me ha colocado exactamente en el sitio equivocado precisamente en el momento correcto. Tome en cuenta que:

empec mi carrera de ingeniera con poco auspicio al presenciar la explosin del primer cohete despus de 250 milisegundos de vuelo apenas a 240,000 millas de la luna! ingres a la secretara de defensa del Pentgono justo cuando la guerra de Vietnam absorba a la nacin; ingres a la gigantesca LTV Corporation la misma semana que el fundador y CEO, James Ling fue expulsado y la bancarrota apareci repentinamente por el horizonte; volv a ingresar al gobierno por nombramiento presidencial justo a tiempo para presenciar la renuncia del presidente de los Estados Unidos; fui acreditado como secretario adjunto del ejrcito justo un mes antes de estallar la guerra en el Medio Oriente y justo antes que colapsara el gobierno de Vietnam del Sur; fui subsecretario del ejrcito durante una serie de crisis, como el conflicto "tala del rbol" en la zona desmilitarizada de Corea, cuando se pensaba que la respuesta de los EEUU provocara la tercera guerra mundial; asum la responsabilidad de la ms grande unidad de operacin de Martin Marietta justo cuando la corporacin enfrentaba un intento hostil de toma del poder; ingres a la junta de un importante banco justo antes que la industria bancaria se desplomara; ingres a la junta de una importante compaa petrolera justo antes que una de sus instalaciones explotara; llegu a ser el CEO del ms grande contratista de defensa R&D de la nacin poco antes de la cada del Muro de Berln y de la subsiguiente cada libre del presupuesto de defensa de los EEUU; asum la presidencia de la Cruz Roja americana justo cuando una serie de desastres naturales nicos en el siglo golpearon al pasterremotos, inundaciones, incendios y huracanesy a tiempo cuando los conflictos militares rompan por todo el planeta y preocupaciones sin fundamento hacan creer que la provisin de sangre del pas haba sido contaminadaDerechos reservados, Harvard Business School Publishing 2009

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con SIDA. Como resultado de este intachable sentido de la oportunidad, he montado una amplia prueba que dice que no existe un nmero 9-1-1 mgico que lo libere a uno de tales aprietos. Uno se mete en un apuro; uno ve cmo sale de ah. Es as de simple. No hay manera de retroceder la mquina de salchichas para que salgan cerdos por el otro lado. Despus de todo, si las soluciones fueran fciles, no se tratara de una crisis. En los negocios como en la vida, las crisis vienen con tantas tensiones como el resfro comn. El espectro es tan amplio que es imposible hacer una lista de cada tipo. Las crisis relacionadas a productos van de repentinas fallas categricas (los pasillos que colapsaron en el recin construido hotel Hyatt en Kansas City, Missouri, en 1981) a los imprevistos efectos colaterales (enfermedades pulmonares asociadas a asbestos) y a obsolescencias graduales (lmparas de gas, reglas de clculo, radios de banda citadina, mimegrafos y ltigos de calesa). Algunas crisis de productos estn completamente fuera del control de la gerencia. Considere la experiencia de una importante cervecera cuando se descubri que una de sus botellas comprada en Florida contena un ratn muerto. El roedor se volvi ms famoso que Mickey hasta que se determin que era oriundo de Florida en tanto que la cerveza haba sido embotellada en Colorado. Otra categora de crisis de negocio proviene de los accidentes, tales como las tragedias de aeronaves y trenes, con prdida de vidas y la consecuente prdida de la confianza del pblico. Estos incidentes suelen atraer la publicidad negativa con niveles tan desproporcionados que se emparejan a las propias trgicas consecuencias. Por ejemplo, seran necesarios 747 accidentes areos a la semana para igualar el nmero de gente que muere en las carreteras de los EEUU en el mismo trmino, pero los accidentes de trfico rara vez ocupan los titulares como lo hacen los accidentes areos. Una categora de accidente, a la que denominaramos tecnolgicamente cargada, implica la falla de tecnologas avanzadas que la gente haba llegado a creer que eran a toda prueba. En esta categora est el incendio de la nave espacial Apolo en 1967 en el que murieron tres astronautas, el "incidente" de 1979 en el reactor nuclear de la isla Tres Millas, y la tragedia del trasbordador espacial Challenger en 1986. En esta era de floreciente tecnologa, las crisis que provienen de las fallas de ingeniera continan. Recuerdo lcidamente que durante las angustiantes horas despus de la explosin del Challenger estbamos absortos en los primeros datos del vuelo cuando surgi la noticia que el hardware de Martin Marietta haba causado la falla. Result que nuestro tanque de combustible externo no era el culpable. Pero lo que padecimos no lo olvidaremos pronto. Tambin hay crisis que provienen de disputas laborales, como las confrontadas por Kohler, International Harvester, Caterpillar, la liga mayor de bisbol y el sistema de control de trfico areo de los EEUU. Y hay crisis que provienen de dificultades financierasuna falta repentina de efectivocomo las que viviDerechos reservados, Harvard Business School Publishing 2009

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Chrysler en los aos '70, las sociedades de ahorros y prstamos en los aos '80 y un nmero de cadenas de tiendas por departamentos en los aos '90. Finalmente, est la madre de todas las crisis de negocio, una que Martin Marietta experiment muy de cerca: el intento hostil de toma del poder. Al analizar la gama de crisis de negocio, podemos distinguir seis etapas en la gestin de crisis. Etapa 1: Evitar la crisis La prxima semana no puede haber ninguna crisis. Mi horario ya est repleto Henry Kissinger cuando era secretario de estado No sorprende que la primera etapa sea de prevencin. Increblemente, suele ser del todo pasada por alto, cuando es la forma ms econmica y simple de controlar una posible crisis. Tal vez el problema sea que muchos ejecutivos aceptan las crisis como una condicin inevitable de diario vivir. Esta falta de previsin crnica proviene de un punto ciego entre los ejecutivos de negocioy especialmente los directores ejecutivos: Realmente piensan que son los dueos de las fortunas de sus compaas. La nica virtud redentora de este punto ciego es su postrer efecto positivo en la humildad del ejecutivo. Recuerden cuando en julio de 1977 Charles Luce, presidente de New York Consolidated Edison anunci de modo muy tranquilizador en la televisin, "El sistema de Con Ed est en su mejor forma en 15 aos y no hay problema respecto al verano." Tres das despus, todo el rea metropolitana de Nueva York se sumergi en 24 horas de oscuridad durante el legendario "Apagn de 1977." Posiblemente el mejor lugar de empezar la bsqueda de la prevencin est sugerida en una de mis nuevas leyes, que descubr despus que publiqu mi libro de leyes: Los tornados son causador por los parques para remolques. Esta parece en un principio una propuesta dudosa, pero hay evidencia emprica que la respalda. Examine a cada rato el paisaje en busca de "parques para remolques." Es decir, haga una lista de todo lo que podra traer apuros al negocio, considere las consecuencias posibles y estime el costo de prevenir. Ciertamente no es muy divertido, lo que tal vez explique por qu muy poca gente de negocios la realiza. Obviamente, algunos de los elementos de la lista estarn fuera del control del CEOpero la respuesta a ellos va muy por dentro. La falta de control sobre el origen de un problema no le exime de vivir con sus consecuencias. Por qu las corporaciones importantes encuentran tantas crisis? Es til indicar que General Motors tiene tantos empleados como ciudadanos hay en San Francisco; que AT&T es casi del tamao de Buffalo, Nueva York; y que Lockheed

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Martin es del tamao de Spokane, Washington. Los ejecutivos deben tener en mente que casi cualquiera de los miles de empleados puede hundir en una crisis a toda una corporacin ya sea por delito o por descuido, como ilustra el reciente colapso de Barings Bank. A este tipo de empleado lo llamo el Lanzador de discos bizco: Es raro que gane algn premio, pero ciertamente mantiene en vilo a la multitud. Para evitar algunas crisis como las que resultan de filtraciones durante una negociacin muy delicada, la discrecin y la confidencialidad son vitales. Aunque Lockheed Martin y sus predecesores haban desarrollado una extraa capacidad para mantener todo en secreto, hasta las organizaciones como esta tienen problemas. En el caso de la compra de General Electric Aerospace por $3 billones en 1993, Martin Marietta mantuvo el secreto por 27 angustiantes das, slo para que la noticia llegara a los medios dos horas antes del anuncio oficial. Para las negociaciones, las compaas se mantuvieron fuera de los diarios durante cinco meses y medio, pero sufrieron una fuga de informacin a medianoche, antes del anuncio oficial planificado para las 8A.M. E incluso esos triunfos relativos no estuvieron libres de momentos desestabilizantes. Por ejemplo, durante las negociaciones, los funcionarios se reunan en una zona de trabajo en el piso 53 de un edificio en el Rockefeller Center. Unas 100 personas estuvieron escondidas all dedicadas a los aspectos legales, financieros, operacionales y de personal de la negociacinen la espera de no ser notados por la actividad diaria de Manhattan. Trabajaron las 24 horas, comiendo en el propio lugar. Ya pueden imaginar la mortificacin de todos cuando el director financiero de GE sali del edificio a las 3 A.M. y fue abordado por un hombre que surgi de la nada y le coment, "Oh, la reunin en el piso 53 debe haber acabado," y desapareci. Nunca se supo quin fue. Si quiere mantener el secreto, haga que intervenga la menor cantidad de gente posible y claro, que sean de su absoluta confianza. Cada participante deber firmar un acuerdo de confidencialidad. Las negociaciones debern hacerse lo ms rpido posible. Por ltimo, se deber crear una atmsfera de incertidumbre muy grandelos ingenieros la denominan "ruido"de modo tal que cualquier filtracin exacta se ahogue en un mar de falsos rumores. An as, espere siempre que ocurra una fuga de informacin. Rara vez se decepcionar. Las gerencias conducen as existencias precarias, pero pueden reducir la exposicin al riesgo poniendo en claro entre los empleados lo que se espera de ellos. El desafo es tener en claro en nuestras propias mentes lo que realmente queremos de ellos. No se puede buscar crecer en las ganancias sin esperar tambin un incremento en los gastos; no podemos estimular la toma de riesgos y luego sentirnos sorprendidos si alguno de los riesgos resulta en una mayor exposicin. En la fase preventiva, el ejecutivo debe tratar de reducir los riesgos y estar seguro que los que se habrn de tomar estn en proporcin con los resultados esperados. Los riesgos inevitables debern ser adecuadamente equilibrados con garantas. Sin embargo, el verdadero problema es que laDerechos reservados, Harvard Business School Publishing 2009

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prevencin perfecta no existe. Etapa 2: Prepararse para enfrentar la crisis Hoy mi corredor de bolsa quiso que comprara bonos a 10 aos. Le dije, "Joven, a estas alturas ya ni siquiera compro pltanos verdes." el difunto congresista Chet Holifield, cuando ya entraba en avanzada edad La mayora de los ejecutivos, ya no estn tan interesados en planificar para las crisis futuras pues se preocupan ms por las presiones del mercado en el prximo trimestre. Lo que nos lleva a la segunda etapa de la gestin de crisis: prepararse para aquella circunstancia cuando la prevencin no funcionaes decir, hacer un plan para lidiar con una variedad de resultados no deseados si el desastre golpea. Es aleccionador recordar aqu que No empez a construir el arca antes que empezara a llover. Steven Fink, un prominente consultor de gestin, escribi en su libro Gestin de Crisis que todo el que ostenta un cargo de autoridad "debera visualizar y planificar ante la inevitabilidad de una crisis, de la misma manera que (uno) lo hace ante la inevitabilidad de la muerte y los impuestos: no debido a la debilidad del temor, sino debido a la fuerza que surge de saber que se est preparado para... jugar la partida que el destino le presente." Su encuesta sobre los CEOs en el Fortune 500 descubri que los gerentes ms antiguos pueden sufrir de una severa falta de estado de preparacin ante una crisis, pero no ciertamente de una falta de confianza de que pueden manejarla. Ochentinueve por ciento dijo que las crisis en los negocios son tan inevitables como la muerte y los impuestos, y no obstante el 50% dijo que no tena un plan para enfrentar la crisis. Sin embargo, el 97% se senta confiado que respondera bien si ocurriera una crisis. Esta es la clase de CEOs que generalmente ocultan sus propios huevos de Pascua. Me hacer recordar a mi hijo hace muchos aos al inicio de su temporada de soccer, que llegaba con su uniforme en el desayuno para anunciar, "Este ao s vamos a ganar. El ao pasado estbamos demasiado confiados." Debemos hacer planes para lidiar con las crisis: planes de accin, planes de comunicacin, barrenos contra incendios, relaciones. Muchas aerolneas tienen equipos anti-crisis listos para actuar, junto con telecomunicaciones especiales y detallados planes de contingencia. Casi todas las compaas de hoy tienen un sistema de cmputo de respaldo en caso que un desastre natural u otra catstrofe dae el sistema primario. En Lockheed Martin mantenemos en una sede central todos los suministros necesarios para comunicarnos por escrito con cada miembro clave de la organizacin. Podemos hacer llegar una carta al hogar de cada uno de los 170,000 empleados o 45,000 accionistas en dos o tres das. As, Martin Marietta utiliz este sistema en varias ocasiones. Elizabeth Dole, presidente de la Cruz Roja americanaorganizacin cuyo nico propsito es lidiar con las crisisseala otra ventaja de anticipar y planificar para las crisis. Recientemente me dijo, "Estar en medio de un desastre es el peor 12Derechos reservados, Harvard Business School Publishing 2009


momento posible para iniciar nuevas relaciones y presentarnos ante nuevas organizaciones... Cuando se haya tomado el tiempo de forjar la armona, entonces podr llamar a las 2 A.M. cuando el caudal del ro est subiendo y espere lanzar una respuesta bien planificada y suavemente manejada." Y la prctica cuenta cuando se planifica para lo inevitable. En agosto de 1989, un equipo conjunto federal-estatal de desastres de emergencia compuesto por 1000 miembros ensay un plan de reaccin ante un terremoto en San Francisco. Apenas seis semanas antes, el terremoto de Loma Prieta haba golpeado la ciudad destruyendo edificios e iniciando incendios. Aparentemente se salvaron muchas vidas debido a la relativa facilidad para manejar las evacuaciones y las emergencias mdicas. Uno de los pasajes ms oscuros de mi carrera ocurri porque no preparamos un adecuado plan de contingencia. Martin Marietta estaba a punto de cerrar el trato de General Electric Aerospaceun trato que estaba listo para el apretn de manos con Jack Welch de GE y que haba progresado rpido. En una junta de medianoche unos pocos das antes que se hiciera la venta, apareci repentina evidencia de que le Departamento de Justicia no aprobara unos elementos fundamentales de la transaccin debido a supuestas preocupaciones antimonoplicas. En este punto, los accionistas de GE y Martin Marietta probablemente perderan de la noche a la maana aproximadamente $2 billones en valor de mercado, valor que haban ganado cuando se anunci originalmente la fusin. Como dijo Casey Stengel una vez, "Nunca he tenido experiencia con algo as, y todo ha estado mal." A esa hora de la noche, los dos altos ejecutivos de Martin Mariettaambos ingenierosaprendieron para su disgusto que la definicin alta probabilidad es sumamente subjetiva. Para la docena de abogados o ms, pertenecientes a los ms prestigiososo cuando menos, ms carosbufetes de la nacin, alta probabilidad significaba de manera considerable ms de un cincuenta-cincuenta, tal vez hasta un 70% de probabilidad de xito. Para los ingenieros, significaba ms del 99%. As, la directiva de cada compaa se vio de pronto inmersa en un predicamento que haban considerado tan remoto hasta entonces. Afortunadamente pudimos reunir la evidencia necesaria para absolver las interrogantes del Departamento de Justicia y salvar la negociacin. Cuando la fusin finalmente se aprob, los ejecutivos de ambas compaas estuvieron de acuerdo con la observacin de Winston Churchill, "Nada en la vida es tan estimulante como que a uno le disparen y fallen." Al prepararse para una crisis, es rentable explorar las sutilezaslos efectos de segundo orden. Una vez ped al legendario aviador General Jimmy Doolittle que mencionara el mayor peligro que los pilotos enfrentaban en los primeros das de la aviacin. Su respuesta fue insospechada pero precisa, sin dudas. "Inanicin," respondi. Ejercicios como el de San Francisco ayudan a identificar estos efectosDerechos reservados, Harvard Business School Publishing 2009

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de segundo orden porque la maldad est en los detalles y el costo de dejarlos pasar puede ser alto. Por ejemplo, en la secuela del huracn Andrew en 1992, las compaas telefnicas descubrieron que lo que faltaba ms en el sur de Florida no eran postes, cables ni interruptores sino centrales asistenciales. Muchos de los empleados de operaciones de campo de las compaas tenan nios y confiaban centros asistenciales. Cuando fueron destruidos por el huracn, alguien tena que quedarse en casa a cuidar a los nioslo cual disminua la fuerza de trabajo justo cuando ms se la necesitaba. Eventualmente el problema se solucion al solicitar a los jubilados que atendieran centros como estos, dejando libres a los padres para ayudar a restaurar la red telefnica. La experiencia sugiere un nmero de preparativos tiles para lidiar con una conmocin: establecer un centro de crisis, efectuar planes de contingencia, seleccionar anticipadamente a los miembros del equipo de crisis, proporcionar comunicaciones disponibles y repetitivas, ylo ms importanteprobar dichas comunicaciones. Como aprendiera el gobierno de los Estados Unidos en circunstancias que van desde el ataque a Pearl Harbor hasta la toma del Pueblo por Corea del Norte, los planes mejor elaborados no sirven si no pueden ser comunicados. Etapa 3: Reconocer la crisis Si puede mantener la cordura cuando todos los dems la pierden, es posible entonces que no haya comprendido la situacin. humorista Jean Kerr Esta tal vez sea la etapa ms desafiante de la gestin de crisis: reconocer que, en efecto, hay una crisis. Los ejecutivos que se niegan a enfrentar la realidad deberan aprender del brillante aunque poco experimentado estudiante de qumica que alert, "Cuando huele a gas inodoro, probablemente sea monxido de carbono." En general, tiene que comprender cmo los dems percibirn un tema y cuestionar sus propias hiptesis. Las compaas a veces no clasifican un problema y se enfocan en los aspectos tcnicos ignorando los temas de la percepcin. Pero a menudo es la percepcin pblica la que provoca la crisis. En el caso de las tribulaciones que sufri Intel Corporation con su microprocesador Pentium en 1994, el profesor universitario que descubri que el chip no realizaba bien ciertos clculos matemticos complejos justamente llam a Intel para informar la anomala que descubri. La compaa estaba tan confiada de su producto que, segn se dice, envi al profesor una corts negativa. Acudiendo a Internet para ver si otro poda confirmar el problema que encontr, el profesor fue bombardeado con una avalancha de mensajes, unos 10,000 que hasta incluan bromas sarcsticas como "Por qu Intel no denomin 585 al Pentium? Respuesta: Porque aadieron 486 y 100 en el primer Pentium y obtuvieron 585.999983605."

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La raz de la crisis fue que Intel haba reaccionado ante un problema tcnico cuando lo que tena en realidad era un problema de relaciones pblicas. Los medios cubrieron el asunto de manera devastadora, con titulares tales como "Intel...la Exxon de la industria de los chips," Empresa da marcha atrs sobre poltica de Pentium," "Leccin de humildad," e "Intel reemplazar sus chips Pentium." El CEO Andrew Grove dijo despus, "Para alguna gente (nuestra poltica) pareca arrogante y poco afectuosa. Pedimos disculpas por ello." Poco despus, se inform que la compaa factur $475 millones contra utilidades. Mientras tanto los millones de usuarios en Internet haban tratado tales bromas burlonas como "Falta poco. Lo sabemos" y "No tienen que saber lo que hay dentro." Irnicamente, cuando la compaa ofreci reemplazar el chip, pocos usuarios aceptaron. Slo un estimado de 1% a 3% de consumidores individuales (que constituan dos tercios de los compradores de computadoras con chips Pentium) tomaron la oferta. No era que la gente quera un nuevo chip; lo que queran era saber que podan obtener un nuevo chip cuando ellos quisieran. Como todos saben, los bancos no quieren prestatarios que paguen sus prstamos; quieren saber que los que piden prstamos pueden pagarlos. El problema en esta etapa de gestin de crisis es que la percepcin en verdad se convierte en realidad. Vimos en accin este principio el verano pasado con el aparentemente honesto plan de Royal Dutch/Shell Group de disponer del aparejo de almacenaje de aceite de Brent Star sumergindolo en una zona profunda del ocano Atlntico. A pesar de la aprobacin de los gobiernos pertinentes y de la conformidad de muchos ambientalistas, el plan repentinamente se malogr cuando los protestantes de Greenpeace intentaron aterrizar un helicptero sobre la cubierta del aparejo de aceite. La compaa respondi con caones de agua para alejar al helicptero. El Wall Street Journal inform as la controversia, "Shell haba cometido un error estratgico. En un mundo de buenos bocados...qued una imagen entre los espectadores: Una enorme multinacional petrolera congregaba todo lo que tena para intimidar al que se retrat como un valeroso y decidido grupo." Cualquiera que fuera la realidad de la situacin, Shell hall a su plan hundindose en los bajos de la percepcin de los medios de todo el planeta. Una variacin de este tema es un sndrome al que llamo el gateo de la crisis. Lo experimentamos el ao pasado en Martin Marietta, en un incidente particularmente embarazoso. Fuimos abatidos por un medio que acus a uno de muestras principales plantas de cobrar al gobierno el costo de un concierto de Smokey Robinson para sus empleados. No es cmo la compaa hubiera tipificado la situacin, sino ms bien la forma en que esto estaba calando en los medios locales. Pronto todos los medios de la nacin empezaron a recoger la historia y varios miembros del Congreso amenazaron con mantener audiencias. Segn me explicaron la situacin, los empleados de nuestra compaa voluntariamente aportaron unos 10 millones de horas de sobretiempo no pagado cada ao, donacin que en principio beneficia a los clientesen este caso, al gobierno. Como muestra de reconocimiento, la compaa haba desarrollado durante aos la costumbre de hacer ocasionalmente algo especial para losDerechos reservados, Harvard Business School Publishing 2009

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empleados: obsequiar entradas a los nios para el circo Shriners, hacer un da de campo familiar, o llevar grupos a ver en accin al equipo local de bisbol. Los contadores de la compaa haban asegurado a la gerencia que incluir tales actividades en el costo de los productos era una prctica legal, completamente transparente y bastante comn comercialmente. Ms an, constitua un milsimo del 1% del costo de los productos que se vendieranun monto ampliamente compensado por el sobretiempo aportado por los empleados. Seguan las explicaciones y no poda evitar pensar en la aguda pregunta de Groucho Marx "Vas a creer lo que ves o lo que yo te digo?" Una pregunta que hacer a mis vehementes colegas fue, si estamos absolutamente en lo correcto, por qu en una ciudad de ms de un milln no podemos encontrar a una persona que no piense que estamos mal? De algn modo y sin darnos cuenta, la compaa haba cruzado el umbral de das de campo familiares a conciertos de Smokey Robinson y, al hacerlo, ofenda la sensibilidad de la gente. Ofrecimos rpidamente una disculpa pblica por nuestra falta de sensibilidad, indicamos que todos los costos incurridos saldran de las ganancias de la corporacin y prometimos que nunca ms volveramos a tener un error de juicio semejante. Cuando se ejecutaron dichos pasos, las crticas cesaron de la noche a la maana. Pero a veces hasta las ms fuertes advertencias de amenaza de crisis quedan desatendidas. Por ejemplo, casi 10 aos antes del lanzamiento del telescopio espacial Hubble, dos pruebas llevadas a cabo por el fabricante del lente principal del telescopio indicaron que algo estaba mal con la exactitud de su superficie. Poco antes del lanzamiento, el "Problema del Hubble" empez a hacerse pblico cuando se descubri que la nave espacial sufra de miopa. Los ingenieros del fabricante del lente haban estado tan seguros de su diseo que simplemente haban descuidado los resultados de las pruebas. De modo semejante, antes de la falla del Challenger, varios ingenieros enviaron una serie de memos a la gerencia de la compaa fabricante del motor que contenan exaltadas splicas, algo sumamente inusual en documentos tcnicos: "SOCORRO! El grupo de trabajo del sello est siendo retrasado por todos los medios posibles." Otro memo imploraba, "Si no hacemos algo de inmediato para...solucionar el problema con la juntura...nos ponemos en peligro de perder el vuelo junto con todas las instalaciones de la plataforma de lanzamiento." Como la historia recuerda, esos llamados fueron desatendidos. Las palabras de Demstenes se aplican: "No hay nada ms fcil que el auto-engao. Es lo que el hombre desea y tambin cree que es cierto." Tambin hay ejemplos positivos de gerencias que reconocen las crisis y que desarrollan y se movilizan efectivamente para resolver el problema. Un caso es la respuesta de Procter & Gamble a los temores iniciales que los tampones Rely podran estar causando un sndrome de shock txico. Muchos observadores saludan la decisin de P&G de detener la produccin y retirar el producto del mercado en base a la relativamente tenue aunque desorientadora evidencia que se obtena. La rpida y decidida accin de la compaa de proteger la salud de quienes usan los productos P&G y no por cierto la reputacin de la compaa 16Derechos reservados, Harvard Business School Publishing 2009


demostr de lejos ser ms importante en el largo plazo que los cientos de millones de dlares que la decisin puede haber costado en el corto plazo. La compaa evit daos a largo plazo al poner en prctica un principio que suele ser adoptado por los ejecutivos de negocio pero que demasiado a menudo es dejado de lado durante una crisis: El cliente es primero. Obviamente, al ver que se trataba de su salud y seguridad, la mayor preocupacin de los clientes de P&G era si en verdad podan confiar en la compaa cuyos productos haban estado usando por aos. P&G dio prioridad a la comunicacin abierta con sus clientes por encima de los dems intereses de la corporacin y emergi como ganador en el largo plazo. La experiencia sugiere que escuchemos a la gente de la organizacin cuando busquemos informacin sobre una crisis. En palabras del CEO de Bellcore, George Heilmeier, "Los nativos tienen los mapas." As la frase Hemos tenido un incidente, cuando es dicha por el jefe de cualquier entidad, debera ser una de las alarmas ms reconocibles en el repertorio de un CEO. De manera similar, cuando un ingeniero informa, "Hemos experimentado una anomala," lo que usualmente quiere decir es que ha habido una colisin entre un cohete espacial y un avin comercial y que los escombros han cado sobre una planta de energa nuclear. En la etapa de reconocimiento, los investigadores independientes as como los internos necesitan entender la situacin. Preguntar a la gente responsable de prevenir un problema si hay un problema o no es como intentar que un conejo despache lechuga. Por supuesto que hay costos asociados al uso de expertos independientes, pero, como dice el viejo adagio, si piensa que un experto es caro, intente contratar a un principiante. Etapa 4: Contener la crisis Cuando tu camino se bifurque, acepta el desafo y escoge por dnde ir. Yogi Berra Esta etapa de la gestin de crisis requiere un criterio de seleccin: detener la hemorragia. Esta es la etapa en que se tiene que tomar decisiones difciles, y rpido. Por ejemplo, se deber evacuar a la gente circunvecina al reactor nuclear de la isla Tres Millas, con el caos resultante, o se debe decir a la gente que permanezca donde est y se le ponga en riesgo? Cuando ocurrieron las muertes en Chicago, debi Johnson & Johnson ordenar recoger prontamente todas las cpsulas de Tylenol, a un gran costo, o esperar por evidencia ms concluyente de que se trataba de una amenaza nacional? En esta fase, decidir es crticoy el perdurable consejo de Yogi Berra es claro: Alguna accin razonable y decisiva es siempre mejor que no hacer nada. El problema en esta etapa es que por lo general uno no sabe que no sabe. Puede haber muy poca informacin o demasiada informacin, sin modo de discernir cul es importante. El informe de la Kemeny Commission, que investig el "incidente" de la isla Tres Millas inclua la siguiente afirmacin: "Durante los primeros minutosDerechos reservados, Harvard Business School Publishing 2009

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ms de 100 alarmas estallaron y no haba un sistema para suprimir aquellas que no eran importantes para que las operadoras pudieran concentrarse en las alarmas crticas. La informacin no lleg de manera clara y comprensible." Desafortunadamente, la exigencia de que el CEO aclare una situacin tenebrosa bien podra describir la fase inicial de muchas crisis. Las situaciones de crisis tienden a venir acompaadas de consejos contradictorioscon la advertencia del departamento legal, "No les diga nada, y hgalo despacio," el departamento de relaciones pblicas apelando por una conferencia de prensa inmediata, el departamento de relaciones con los accionistas aterrorizados por hacer algo y todos los ingenieros queriendo desaparecer en sus laboratorios y conducir experimentos ratificatorios. Mi experiencia ha sido que es preferible errar al revelar demasiado, an a riesgo de perjudicar la propia situacin legal. La credibilidad es mucho ms importante que la situacin legal. En el incidente Exxon Valdez , los abogados opinaron no admitir culpabilidad alguna a fin de estar mejor capacitados para defender la posicin de la compaa. Al final, el jurado fall en contra de la compaa por billones de dlares y la reputacin de la compaa qued manchada. A veces el CEO tiene que pasar por encima de los abogados. Y lo cierto es que an teniendo enfrente evidencia contradictoria y asesora desconcertante, uno no puede quedarse callado. James Lukaszewski, especialista en comunicaciones, aconseja, "Diga algo. Si usted no est preparado para hablar... los reporteros hallarn a alguien que s lo est." "Sin comentarios" es una respuesta inaceptable en el actual mundo progresista de las telecomunicaciones. E igualmente, "No hemos ledo el reclamo" o "Se cometi un error." Mi hijo se trajo abajo el concepto de responsabilidad desprendida cuando tena cuatro aos y con toda frescura explic que el betn que haba aparecido por toda la pared de la sala era porque "A veces eso pasa." Perplejo ante el tema de cunto decir y cundo, busqu la ayuda de uno de los ms connotados hombres de negocio de Norteamrica: Warren Buffet Su consejo, como era de esperar, fue pragmtico y brillante. "Primero," dijo, "manifieste claramente que no conoce todos los hechos. Enseguida manifieste los hechos que s conoce. Nuestro objetivo debe ser: hazlo bien, hazlo rpido, deshazte de ello y pasa a otra cosa. Como ve, su problema no mejorar con el tiempo." No es necesario decir que as es exactamente cmo lidi con la crisis en Salomon Brothers hace algunos aos. Y cul es el mensaje principal que desea transmitir? Atinadamente se dice que al mundo no le interesa qu tormentas tuvo usted que atravesar sino si trajo la nave a salvo. Como ejecutivo experimentado, debe seguir a su conciencia. Debe poner a un lado por unos minutos las voces de los consejeros y, de la manera ms calmada y sin apasionamientos, evaluar en trminos humanos los temas reales y los mensajes reales. Al hacerlo, por lo menos tiene el alivio de defender una posicin que considera la correcta. Hasta donde s, Charles Barkley de Phoenix Suns es la nica persona que escap con los reclamos que haba citado errneamente en su autobiografa. 18Derechos reservados, Harvard Business School Publishing 2009


Las organizaciones que han pensado bien lo que defienden previamente a una crisis son las que mejor las manejan. Cuando todo parece romperse alrededor, ellas tienen principios en donde apoyarse. Con respecto a su altamente apreciada respuesta sobre las muertes por el Tylenol Johnson&Johnson ha dicho que sus acciones haban sido predeterminadas por el credo corporativo; esto es, no poda haber otra respuesta. Otra conclusin a partir de las crisis que he estudiado es el valor de despachar de inmediato al responsable de mayor cargo a la escena del problemausualmente el CEO. El CEO puede conocer menos sobre los detalles de la situacin que el gerente local, pero su presencia enva dos importantes mensajes: Me preocupo, y soy responsable. El CEO de Union Carbide asumi esta metodologa durante la tragedia de Bhopal, cuando unas 2000 personas murieron debido a una fuga qumica en la subsidiaria de la compaa en India. Aunque al CEO lo pusieron de inmediato en la crcel, viajar a la india haba sido lo correcto. En los negocios, las "buenas" decisiones no necesariamente garantizan buenos resultados.

Lawrence Eagleburger, ex-secretario de estado nos ensea un poco de precaucin acerca de la teora de despachar al CEO. "No pase al terreno del ltimo recurso hasta que est en su ltimo recurso," me aconsej. Por ejemplo, si el CEO entra en una negociacin con el jefe del sindicato local, no es probable que el CEO sea efectivo con el jefe del sindicato nacional si ms tarde surge un obstculo. Pero en situaciones que verdaderamente amenazan la reputacin o la existencia, el CEO debe estar al frente. Mis experiencias en la etapa de criterio de seleccin me han enseado otras cuatro lecciones. Primera, es sensato tener a un grupo de personas trabajando a tiempo completo para contener la crisis; los dems tienen un negocio que manejar. Esto es, se debe levantar un "cortafuegos" entre el equipo de gestin de crisis, liderado por el CEO, y el equipo de gestin de negocio, liderado por la persona de alto rango pertinente. Parece que muchos ejecutivos han olvidado las palabras de Casey Stengel cuando sus New York Yankees ganaron la Serie mundial de 1958: "No hubiera podido hacerlo sin mis jugadores." Segunda, slo una persona debe ser el portavoz de la compaa, el encargado de hacer todos los comentarios pblicos. Esta leccin parte de otra de mis leyes: Si hay suficientes capas de gerencia superpuestas una arriba de la otra, de seguro no habr oportunidad para el desastre. Tercera, no se debe dejar que los propios electores de la compaasus clientes, proveedores, y comunidadessonsaquen informacin de los medios. Con todas las presiones sobre la gerencia para responder a los reporteros, no se puede descuidar a quienes necesitan especialmente la informacin. Cuarta, el equipo de gestin de crisis debe contar con un abogado del diabloDerechos reservados, Harvard Business School Publishing 2009

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alguien que pueda hablar sin tapujos. Etapa 5: Resolver la crisis As ests en Will Rogers el carril correcto, si te sientas ah te atropellarn.

En esta etapa, la rapidez es lo que cuenta. Una crisis no esperar. Es como forcejear con un gorila: Usted descansa cuando el gorila quiera descansar. Una vez le preguntaron a John Lowenstein, de los Baltimore Orioles, qu se podra cambiar para mejorar el bisbol. l respondi, "Deberan retroceder un paso la primera base para eliminar todas las jugadas cerradas." Desafortunadamente, esto no funciona ni en el bisbol ni en las crisis. Hace tres aos, la cadena de supermercados Food Lion se vio en el ojo de la tormenta cuando fue acusada por el programa Prime Time Live de la ABC-TV de vender carne malograda. Las acciones de la compaa cayeron en picada, a un precio ligeramente mayor que la mitad de su precio antes de la crisis. Pero Food Lion actu rpido, ofreci visitas pblicas a las tiendas, puso grandes ventanales en las zonas de habilitacin de carnes, mejor la iluminacin, puso nuevos uniformes a los trabajadores, ampli el entrenamiento de los empleados y ofreci grandes descuentos para atraer a los clientes de vuelta a las tiendas. Eventualmente la compaa obtuvo la categora de "excelente" por parte de la Food and Drug Administration, y en donde haba estado bien establecida, las ventas pronto volvieron a la normalidad. De manera anloga, cuando se dijo que los campos electromagnticos generados por los telfonos celulares causaban tumores cerebrales, los fabricantes rpidamente buscaron expertos independientes quienes llevaron los hechos directamente al pblico y las preocupaciones cedieron pronto. Pepsi-cola utiliz un mtodo similar cuando se encontraron jeringas en sus latas de bebidas. La compaa de inmediato demostr pblicamente que los objetos debieron haber sido introducidos por el comprador. Una vez ms, el furor se desvaneci rpido. Tal vez la crisis ms desafiante en la historia de Martin Marietta ocurri en el verano de 1982 cuando la compaa sufri un intento hostil de toma de poder por parte de Bendix Corporation. Las leyes que rigen el accionar de una compaa en un intento de toma de poder son complejas e imponen lmites de tiempo especficos. Al golpear primero y sin aviso, Bendix logr una ventaja tctica inicial. Sin embargo, Martin Marietta, liderada por el CEO Tom Pownall, respondi emitiendo una contraoferta por las acciones de Bendixaccionar conocido como la defensa Pac Man que intentaba ganar el control de las acciones de Bendix incluyendo un gran bloque administrado por los propios empleados de Bendix. Como resultado, cada compaa adquiri la mayora de las acciones de la otra. En apenas un mes, Martin Marietta contrat 14 bufetes y se puso a litigar en 11 cortes de distrito federales, tres cortes federales de apelacin y tres cortes 20Derechos reservados, Harvard Business School Publishing 2009


estatales, incluyendo la Corte Suprema de Delaware. Un juez, perplejo por los temas legales envueltos, invoc a Shakespeare, diciendo a los abogados de ambas partes, "La viruela vaya a sus hogares!" El impase se resolvi despus de intensas negociaciones. Allied Corporation, siguiendo las discusiones con Martin Marietta, acord entrar en fusin con Bendix y luego canjear algunas de las acciones de Martin Marietta que Bendix tena, por las acciones de Bendix que Martin Marietta tena a su vez. Al final, Martin Marietta mantuvo su independencia. Etapa 6: Ganar de la crisis Experiencia es Oscar Wilde el nombre que todos dan a sus propios errores.

La etapa final en la gestin de crisis es hacer limonada aprovechando la abundancia de limones que hay. Si una compaa ha manejado impecablemente los pasos anteriores (es decir, que no empeor la crisis), la sexta etapa ofrece una oportunidad para recuperar prdidas parcialmente y empezar a reparar lo que est dislocado. Un ejemplo es el hbil manejo del Ejrcito de los EEUU de una situacin muy voltil en 1993. Se encontraron municiones del tiempo de la segunda guerra mundial enterradas en la ahora residencial comunidad de Spring Valley, en el distrito de Columbia. Haba que evacuar un nmero de casas y claro, los nimos se encendieron en la comunidad. El general a cargo de la zona se encarg personalmente de la situacin reunindose con los ciudadanos locales cada noche durante la crisis. Siempre se invit a los medios y se respondi a las preguntas de buena gana y con sinceridad. Cuando pas la crisis, la ciudadana puso el nombre del general a una de sus calles para homenajearlo. Pero el caso cannico por excelencia de voltear una crisis muy cargada emocionalmente es el manejo de Johnson & Johnson del caso Tylenol Como respuesta a la serie de muertes por la adulteracin del cianuro en las cpsulas de Tylenol, el entonces CEO Jim Burke razon que se necesitaban medidas fuertes para asegurar la salud pblica y restaurar la confianza en el producto ms vendido de la compaa. Con anuncios a pgina llena y spots televisivos que anunciaban sus intenciones, la compaa retir 31 millones de cpsulas del mercado en todo el pas, volvi a disear el empaque y en tres meses recuper el 95% de su participacin de mercado antes de la crisis. La hazaa cost dinero, pero de otro modo, el costo de recuperar la reputacin hubiera sido infinitamente mayor. Desde una perspectiva de negocio, el resultado de la crisis del Tylenol fue que Johnson&Johnson demostr su preocupacin por sus clientes y su compromiso con las normas ticas de la corporacin. Aunque este fue un episodio trgico, el respeto por la compaa aument despus de ello. Pregunt a Burke qu aadira a esta historia, y dijo que enfatizara dos puntos.Derechos reservados, Harvard Business School Publishing 2009

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Primero, cit el axioma que muchos altos ejecutivos parecen olvidar: "Si manejas una compaa pblica, no puedes ignorar al pblico." Segundo, "La confianza institucional es mucho ms importante de lo que la gente llega a entender. La palabra funcional es confianza...y el que la gente crea en uno cuando ms se necesita depender de cunta confianza se ha creado en el tiempo, antes que ocurriera la crisis." Claro que esta no es precisamente una buena noticia para los negocios en EEUU como un todo. Una reciente encuesta Gallup coloc el nivel de confianza del pblico norteamericano acerca de los grandes negocios en un 26%, ligeramente ms adelante que el Congreso y casi igual que los peridicos. Pero, como suele suceder, hay un forro plateado por descubrir incluso en esta nube. Cuando dos aeronaves que haban sido adquiridas por otra compaa fallaron justo despus que Martin Marietta comprara ese negocio, Martin Marietta tom pblicamente toda la responsabilidad y devolvi voluntariamente una ganancia de $22 millones al cliente. Ante la total sorpresa de Martin Marietta, esto recibi los ms grandes elogios del pblico y de los medios. Aparentemente las expectativas por los negocios son tan bajas que una compaa recibe todo el crdito cuando simplemente hace lo que es correcto. Sin embargo, hacer lo correcto y seguir las recomendaciones para cada una de las seis etapas no garantiza el resultado que se espera. Hay otro ingrediente importante que afecta a todos los gerentes de crisis de cuando en cuando: la suerte. Recogiendo una vez ms las experiencias de Martin Marietta, la mala fortuna estuvo presente por aos cuando se buscaba desarrollar un nuevo tinte para jeans que no se destiera en absoluto. El gran resultado de esta hazaa conocida como Martin Blue lleg al mercado justo cuando hubo un gran vuelco en la demanda, que se inclinpor los jeans pre-desteidos. Como dijera John Chalsty, al frente de Donaldson, Lufkin & Jenrette, respecto a una experiencia en su propia compaa, tal vez con las debidas disculpas a Ralph Waldo Emerson, "Habamos creado la trampa para ratones perfecta. El problema fue que el ratn ya estaba muerto." Mi ejemplo favorito de simple y boba buena suerte tiene que ver con las actividades de Christopher Boyce, el espa ruso de la Guerra Fra y, tristemente, hijo de un socio de negocios mo. El joven Boyce trabajaba entonces para TRW en Los Angeles. Para ser precisos, l trabajaba para TRW un poco de la misma manera que el Premier Nikita Khrushchev debe haber tenido en mente cuando, ya en la Guerra Fra, salud al entonces director de la CIA, Allen Dulles, con el comentario "Sabe, usted y yo tenemos a la misma gente trabajando para cada cual." Con el tiempo Boyce fue sentenciado a 60 aos por sus acciones a nombre de la Unin Sovitica. Al leer El halcn y el hombre de las nieves, libro de Robert Lindsey que haca una crnica de las correras de Boyce, qued estupefacto al 22Derechos reservados, Harvard Business School Publishing 2009


descubrir que Boyce haba buscado trabajo en una planta de Martin Marietta en Denver. En ese entonces, yo era el gerente general de esa planta en Denver! Al seguir leyendo, descubr que la compaa se haba salvado de vivir esta trascendental crisis. En el libro, Boyce expresaba su disgusto por el hecho de haber postulado no una sino dos veces a un puesto en la planta de Denver y en ambas ocasiones, el jams vigilante departamento de personal haba perdido su solicitud. Claro que los ejecutivos de negocios no pueden confiar en la buena suerte para verse pasando las crisis que inevitablemente golpean en los momentos ms inconvenientes. No s de ninguna junta de directores que con gusto acepte como explicacin a las dificultades corporativas un "Oh, fue mala suerte." Ms bien, he encontrado que ellos ms parecen estar de acuerdo con el gerente de bisbol Branch Rickey, que dice "la suerte es el residuo del designio." En este sentido, siempre he encontrado convincente el argumento del escritor de negocios Robert Heller, quien dijo, "El primer mito de la gerencia es que s existe. El segundo mito es que el xito equivale a la pericia." Llegu a una conclusin similar en mi propio libro Las leyes de Augustineun conclusin que se encierra en la Ley 29, que dice, "Los ejecutivos que no producen resultados se quedan en sus puestos unos cinco aos. Los que s producen resultados se quedan media dcada." El concepto de que alguien sentado en la cima de la jerarqua corporativa pueda de modo regular y con xito guiar el diario accionar de decenas de miles de empleados, es una agradable fabricacin creada, se podra decir, por acadmicos y algunos lderes de negocio. Slo los muy valientes o los muy estpidos estaran de acuerdo con esta pretensin. Sin embargo, el nico aspecto real en el que la influencia de un director ejecutivo puede medirse es en la gestin de crisis. Ciertamente, el verdadero futuro de una empresa a menudo depende de con cunta habilidad maneje el desafo. Las crisis tienden a ser experiencias altamente educativasexperiencias divisorias, y a veces experiencias atentatorias contra la vidapara un negocio. En ninguna otra parte el liderazgo de un director ejecutivo es ms aparente o ms crtico para las perspectivas a largo plazo de una empresa. Entonces, evite por todos los medios involucrar a su negocio en una crisis. Pero una vez que est en una, acptela, manjela y trate de mantener enfocada la visin en el largo plazo. La conclusin de mi propia experiencia con las crisis se puede resumir en siete palabras: Diga la verdad y dgala bien rpido. Norman R. Augustine es presidente de Lockheed Martin Corporation, compaa de tecnologa diversificada con base en Bethesda, Maryland, que se form este ao tras la fusin de Lockheed Corporation y Martin Marietta Corporation. Augustine, que fue CEO de Martin Marietta por siete aos, se convertir en CEO de Lockheed Martin en Diciembre de 1995. Tambin es autor de Las Leyes de Augustine (Viking Penguin, 1986). Este artculo se basa en las apreciaciones deDerechos reservados, Harvard Business School Publishing 2009

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Augustine al recibir la James Madison Medal de la Universidad de Princeton en 1995. Para Saber mas del articulo "Leading in Times of Trauma" (liderar en tiempos de trauma) por Jane E. Dutton, Peter Frost, Monica C. Worline, Jacoba M. Lilius, y Jason M. Kanov (Harvard Business Review, Enero 2002, Producto no. 8563) Crisisla muerte de un lder apreciado, debacle natural que mata a milesa menudo causa una tristeza que se desparrama por el lugar de trabajo, abrumando a los empleados. En este lapso, los lderes deben aliviar la angustia colectiva y la confusin soltando una respuesta compasiva por toda la empresa. Este artculo explica cmo. Al mostrar su propia compasin, comunicar los valores de la compaa y utilizar los sistemas que hay a mano para movilizar los recursos que se necesitan, los lderes ayudan a los empleados a encontrar el sentido en medio del caos y a infundir accin en medio del tormento. Sus compaas pueden adaptarse, hasta sobresalir, durante los tiempos difciles. "The Toxic Handler: Organizational Heroand Casualty" (el manipulador txico: hroe administrativoy vctima) por Peter Frost y Sandra Robinson (Harvard Business Review, JulioAgosto 1999, Producto no. 8571) En tiempos de crisis, cuando la amargura y la confusin reinan, cierta clase de gerentes carga en hombros las emociones de los dems, escucha compasivamentey alivia el dolor colectivo de la compaa. Estos manipuladores txicos salvan a las compaas de la autodestruccin en los tiempos traumticos. Pero su trabajo es extenuante y se arriesgan a consumirse a s mismos. Para que sus manipuladores txicos se queden en sus puestos, tiene que entender exactamente lo que hacen, demostrarles su aprecioy ayudarles a mantenerse sanos en su inherentemente poco saludable papel. Este artculo le muestra cmo. "How to Keep a Crisis from Happening" (cmo evitar que una crisis ocurra) (Harvard Management Update, Diciembre 2000, Producto no.U0012C) Este artculo se enfoca en el primer paso de Augustine para la gestin de crisis: la prevencin. La prevencin de crisis requiere vigilancia y atencin. El artculo ofrece estos indicadores: 2) Realice auditorias de crisis con regularidad para identificar las vulnerabilidades organizacionales que podran convertirse en crisis (ej., las quejas permanentes de los clientes podran anunciar el retiro de un producto); 2) solicite informacin a sus empleados y clientesson sus mejores puestos de observacin; 3) mida comparativamente a su firma contra la competencia para detectar posibles riesgos; y 4) no deje que la informacin se empolvedle uso de inmediato. "A Strategic Approach to Product Recalls" (Modus operandi estratgico ante un retiro de producto) por N. Craig Smith, Robert J. Thomas, y John A. Quelch (Harvard Business Review, SetiembreOctubre 1996, Producto no. 96506) 24Derechos reservados, Harvard Business School Publishing 2009


El retiro de productosentre las peores crisis que una compaa puede enfrentarpuede destruir marcas y organizaciones enteras. Pero una compaa puede aliviar el impacto negativo de esta acciny hasta cosechar ganancias. Los autores dan lineamientos paso a paso para manejar el retiro de un producto, de inicio a fin, para volver a introducirlo despus de su retiro. En cada etapa, los autores explican cules deberan ser las polticas y planeamientos, desarrollo de producto, y las funciones de comunicaciones, logsticas y sistemas de informacin. Bien manejado, el retiro de un producto puede convertir el problema en oportunidad.


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Tema 3: Cmo Administrar su Carrera

Diez pasos para una carrera ms gratificante -Ten Steps to a More Rewarding Career por Rebecca M. Saunders -Artculo del Harvard Management Update, Septiembre de 1999 Dice que ha estado deseando cambiar la industria o sector en que trabaja? Dice que siempre dese haber hecho otra cosa, vivir en otro lugar, trabajar para otro tipo de organizacin? Bien, ahora es el momento de actuar ms que de soar. Drake Beam Morin, la firma de administracin de carrera/contratacin con sede en Boston, afirma que el ms que estricto mercado laboral actual hace que las compaas deseen contratar a solicitantes de empleo que realizan transiciones en su carrera. Pero incluso si an no est preparado para dar el salto, es conveniente que comience a hacer planes ahora, porque nunca sabe cunto durar su empleo actual. No espere a quedarse sin trabajo para desarrollar lo que Elwood N. Chapman, en su libro Be True to Your Future, llama Plan B, es decir, una estrategia bien pensada para tener una oportunidad inmediata y emocionante en caso de que el empleo actual (Plan B) pierda su atractivo o desaparezca. Tanto si el cambio en la carrera es por eleccin o por circunstancias, su xito depende de una serie de pasos. 1. No se deje intimidar por la idea. Todo el mundo se asusta cuando piensa y habla de un Plan B, segn Chapman. Temen poner en riesgo su posicin actual. Tienen miedo a encontrarse a merced de un cambio de puesto, o a gastarse grandes sumas de dinero en educacin. Sin embargo, la mayora de las empresas reconocen que los gerentes deben prepararse para los posibles cambios. Algunas cuentan incluso que las personas que consideran trayectorias profesionales alternativas se vuelven ms seguras en su trabajo actual y traen nuevas ideas al lugar de trabajo. Por eso valoran el hecho de que un gerente invierta su tiempo personal en su desarrollo. En cuanto a los temores por cambio de puesto, reduccin de salario o requisitos de educacin asociados a una transicin profesional, eso depende de usted. Es su Plan B: si no le gusta, no tiene por qu hacerlo. 2. Piense lo que est mal en su trabajo actual. En ocasiones, las personas eligen carreras totalmente equivocadas. Pamela Cooper, consejera de contratacin en Drake Beam Morin, pas por esa situacin y cada maana odiaba ir a trabajar (ver el recuadro). Por suerte, dice Cooper, la mayora de los gerentes escapan de esa situacin antes de que tenga un efecto fsico importante en ellos. Pero si est pensando en cambiar de carrera, es que algo de lo que hace no va bien con usted. Averige de qu se trata para no cometer el mismo error dos veces. 3. Imagine el trabajo de sus sueos. Hay personas que ya tienen una idea en 26Derechos reservados, Harvard Business School Publishing 2009


mente. Otras no. Si no le satisface su trabajo actual pero no sabe qu otro trabajo podra desempear, Cooper sugiere preguntarse uno mismo qu le gusta de su trabajo o que le gust de los anteriores. Una lluvia de ideas le ayudar a comprender qu le apasiona, y a su vez, le ayudar a averiguar cul es su carrera ideal. Cules son las reas generales que le interesan? Puede identificar responsabilidades concretas dentro de estas reas? Alguna en particular? 4. Aclare la visin mediante una investigacin del mercado laboral. Todos soamos con el trabajo perfecto, dice el Dr. Duffy Spencer, presidente de Productive People (Westbury, N.Y.) y conductor del programa radiofnico Just Relationships. Pero con demasiada frecuencia nuestros sueos no se compadecen con la realidad. Incluso puede que no exista un trabajo como el que ambicionamos. Y aunque exista, un estudio del mercado laboralbasado en estadsticas del Departamento de Trabajo y en publicaciones profesionales y anuncios de empleo localesrevelar que no se paga lo suficiente. Pero antes de considerar aspectos como el salario y las salidas, dice Spencer, debe estar seguro de que realmente desea el trabajo. 5. Ponga en orden sus prioridades. Mary Lindley Burton, coautora (con Richard A. Wedemeyer) de In Transition: From the Harvard Business School Club of New Yorks Career Management Seminar, seala que cualquier estudio del mercado debe tomar en cuenta sobre todo los asuntos que ms le afecten a usted. Si, por ejemplo, el equilibrio entre los asuntos laborales y familiares es importante, debe evitar empleos con una jornada de 60 horas semanales. Burton tambin recomienda cuestionar sus opiniones sobre los empleos y los mercados laborales. Por ejemplo, habr quienes piensen que en el mundo acadmico el ambiente laboral es ms relajado y cmodo que en los negocios. Como cualquier acadmico puede atestiguar, esto no siempre es as. 6. Realice entrevistas informativas. Mico Zinty, anterior miembro del MBA Career Center de la Universidad de Maryland y actualmente consultor de mejores prcticas globales en la American Management Association International (Nueva York), recomienda a los gerentes que concierten entrevistas informativas para saber ms de los trabajos que crean que les interesan. Todo los trabajos tienen una desventaja, y los gerentes deben entrevistarse con personas que desempeen estos trabajos para identificar sus puntos negativos. Deben formular preguntas como: Qu se hace en un da de trabajo normal? Qu tanta flexibilidad tiene para definir su trabajo y programar sus tareas? De cunto tiempo dispone para planear su trabajo? Hay que trabajar muchas horas y hacer horas extra? Adems, segn Zinty, conviene comprobar los conocimientos tericos y prcticos que requiere el trabajo para saber si se est preparado. 7. Establezca una red de contactos. Burton sugiere a los gerentes elaborar un listado de todos los adultos responsables que conozcan y se comuniquen con los que trabajan en su misma rea de inters. La cultura de los negocios actual, seala, permite este tipo de red de contactos amplia. Hace cinco o diez aos, por ejemplo, habra resultado extrao contactar con personas incluidas en la base deDerechos reservados, Harvard Business School Publishing 2009

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datos de su clase de la universidad, pero hoy da no tiene nada de raro. Adems, las entrevistas informativas sirven para agregar nuevos nombres a su red de contactos que le pueden ayudar a conseguir el trabajo de sus sueos. Chapman cree que hay que ser un imn para la informacin profesionalno slo reunirse individualmente con personas de la misma rea de inters, sino asistir a eventos de grupo para averiguar qu cambios estn teniendo lugar en el rea y qu funciones podra desempear. 8. Determine los pros y los contras de cambiar de trabajo. Mientras crea el Plan B ya debe tener un trabajo, aunque slo sea temporal. Est desocupado? Spencer sugiere que acepte cualquier trabajo disponible mientras planea su trabajo ideal. Si tiene un empleo, la autora le anima a mantenerlo y a la vez evaluar su posicin actual creando una lista de pros y contras de cambiar. Por ejemplo, suponga que est considerando dejar el mundo de los negocios para ser profesor. Entre las razones a favor estara probablemente un mayor sentido de realizacin personal. Entre las razones en contra estaran una importante reduccin del salario y la necesidad de volver a la universidad para graduarse. Un gerente de finanzas dej su empresa en Nueva York, vendo su casa de New Jersey, se mud a su casa de verano en Main y se hizo gerente de finanzas del distrito escolar local. A sus 58 aos, y trabajando para una compaa que pasaba por el estrs de una reorganizacin, vio el cambio como la manera de cumplir su largo sueo de una vida ms simple, ms segura y ms gratificante. Para l, vala la pena el cambio. 9. Obtenga la capacitacin que necesite. Zinty recomienda realizar pruebas de autoevaluacin para comprender mejor sus habilidades y capacidades. (Uno de los productos que recomienda especialmente, CareerLeaderTM, est disponible en la Web en www.careerdiscovery.com.) Si el Plan B exige nuevas habilidades, debe averiguar cmo cubrir ese vaco. Con frecuencia necesitar lo que Chapman llama aprendizaje "hgalo usted mismo"consiste en seguir un programa de estudio a domicilio o asistir a clases nocturnas en una universidad local. 10. Sea capaz de demostrar su vala. Esto es lo que tiene que lograr el Plan B, si realmente lo desea. Su plan puede llevarle a otra posicin en la misma compaa, o fuera de ella. En los dos casos, dice Burton, debe dejar claro a la persona que lo entrevista para el trabajo de sus sueos que tiene la capacidad de realizar la transicin. Zinty coincide: No basta con decir a los posibles empleadores: Yo siempre quise ser... Durante una entrevista para el trabajo de sus sueos, tiene que saber venderse de manera eficaz. En particular, Burton sugiere anticiparse a las preguntas que le formularn y tener preparadas respuestas que demuestren cmo su trayectoria profesional o su liderazgo voluntario anterior le ha dotado de habilidades clave. Si, por ejemplo, no ha tenido responsabilidades en los presupuestos en un trabajo anterior, puede aspirar a una posicin en un grupo voluntario donde administre fondos.

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Para saber ms del artculo Be True to Your Future: Achieve Career Success and Personal Fulfillment por Elwood N. Chapman (1988, Crisp Publications, 215 pg., $15.00, Tel. 800-4427477) Plan B: Converting Change into Career Opportunity por Elwood N. Chapman (1993, Crisp Publications, 103 pg., $10.95, Tel. 800-442-7477) In Transition: From the Harvard Business School Club of New Yorks Career Management Seminar por Mary Lindley Burton y Richard A. Wedemeyer (1992, HarperBusiness, 272 pg., $11.20, Tel. 800-242-7737 o 212-207-7000)


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Tema 4: Como Administrar su Tiempo

Ideas intemporales sobre como administrar su tiempo - Fairly Timeless Insights on How to Manage Your Time por Jim Billington -Artculo del Harvard Management Update, febrero de 1997 El comienzo del ao es, por obvias razones, el momento de mayores ventas para los fabricantes de calendarios, agendas personales y organizadores electrnicos. Pero cunto debe invertir en esa tecnologa? Tal vez menos de lo que usted cree, dicen los expertos. Los que saben ms sobre la administracin del tiempo sugieren que, aunque tal vez usted no quiera deshacerse de estos formidables aparatos, tampoco deberan ser su principal preocupacin. Administrar bien el tiempo significa ms bien tener prioridades que agendas, ms bien saber concentrarse que tener una frentica actividad. Siempre aparecen nuevos libros sobre cmo administrar el tiempo, y el ltimo autor en lograr un lugar en la lista de los ms vendidos es Stephen Covey, con su libro First Things First. La siguiente afirmacin resume su forma de pensar, la cual rene algunas de las clsicas enseanzas del tema: "Lo ms importante es que lo ms importante sea siempre lo ms importante. " Uno puede escuchar las palabras de Peter Drucker, quien 30 aos atrs escribi lo siguiente en su libro The Effective Executive: "Hacer lo correcto es ms importante que hacerlo de un modo correcto." A pesar de estas verdades, an queda mucho ms por leer sobre cmo administrar el tiempo poniendo el nfasis en cmo hacer las cosas ms rpidamentefundamentalmente, cmo administrar una lista de tareas a realizar. Todos estos pensamientos aumentan las ventas de agendas y organizadores, lo cual a veces da como resultado gerentes exhaustos acarreando pesados y caros libros. Debe haber una manera mejorde hecho, la hay. Hemos investigado la literatura reciente sobre la materia e incluso hemos asistido a un seminario dictado por Covey y, con la intencin de que usted pueda ahorrar lo que ya sabemos, hemos extrado algunas ideas fundamentales: Comience desde el balcn. Cuando se embarque en un proyecto importante, visualice el resultado final. Imagine con el mximo detalle posible el resultado esperado de su esfuerzo individual o del esfuerzo de su equipo. Si le sirve de ayuda, piense en la frase que menciona Ronald Heifetz, co-autor de "The Work of Leadership" en el ltimo nmero de Harvard Business Review: "subirse al balcn"ver todo el campo de juego y el lugar en donde su tarea debera intervenir. Seguramente querr obtener el comentario de otros mientras hace estas consideraciones, especialmente los de sus superiores. Si usted y su jefe buscan resultados diferentes, por ms eficiente que usted sea, no lograr resolver esta confusin; de hecho, tal vez termine arruinndolo todo ms rpidamente.

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Hoy en da, la declaracin de la misin tiene una reputacin un tanto variada. Pero le puede ser til para mantener sus proyectos a corto y mediano plazo en lnea con sus objetivos a largo plazo. Covey recomienda crear declaraciones de la misin personal y profesional y luego compararlas con lo que lleva a cabo cada semana. Para elaborar esas declaraciones, srvase del conocido principio del epitafio: establezca los objetivos que quisiera que todos recordasen al final de su vida como un resumen de su existencia profesional y personal. Si la tarea no es necesaria, es necesario no hacerla. Es trillado, pero cierto: su tiempo es precioso. Es ms, su talento es demasiado importante para malgastarlo en tareas que no contribuyen directamente con la misin de su organizacin o de su vida personal. En el libro 7 Survival Skills for a Reengineered World, William Yeomans sugiere que la manera ms til de seleccionar lo que es necesario es pensar en el efecto que tendrn en sus clientes todas las decisiones y acciones que usted tome. Fjese bien quines son sus clientesno se trata slo de la gente a la cual le vende, sus colegas o su jefe; sus seres queridos y sus amigos tambin lo son. Supere la adiccin a la urgencia. La mayora de las personas utilizan su tiempo laboral haciendo cosas urgentes pero no relativamente importantes. Apagar incendios, responder llamadas, enviar muchos memorandos, asistir a reuniones sin importanciaun gerente puede ocupar todo su da en estas tareas pero sin agregar ningn valor duradero. Estas actividades son urgentes e interesantes pero no tienen importancia. La adiccin a mantenerse ocupado proviene en parte de la falta de autoestima, dicen los expertossi estoy as de saturado de trabajo, debo ser importantey en parte del concepto errneo popular de la era industrial que dice que el trabajo debe ser frentico para ser efectivo. (Vieron alguna vez a Charlie Chaplin en Tiempos modernos?) Un ingeniero dira que el trabajo puede definirse como una fuerza dirigida multiplicada por el movimiento. Todo el movimiento del mundo no podra producir trabajo si no fuera combinado con una direccin. Lo mismo sucede con nuestra vida profesional. El objetivo de administrar el tiempo en forma inteligente es permitirle dedicar la mayor parte del tiempo al trabajo que es en verdad importante, pero relativamente no urgente. Una de las formas ms prcticas de concentrarse en el trabajo principal es reservar un momento de cada da en el que se asle de los telfonos y dems interrupciones. Durante este periodo, trabaje en su tarea prioritaria. Trasldese aDerechos reservados, Harvard Business School Publishing 2009

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otra oficina si es necesario. Pero no se vaya a menos que se lo requiera debido a una real emergencia. Intente programar esta "cita con usted mismo" para un momento del da que corresponda con su "hora pico" biolgicano importa si es un madrugador o un ave nocturna, dedique una hora al da durante su periodo de mxima energa para trabajar en su actividad ms importante. Tambin disminuir la adiccin a la urgencia al agendarse menos actividades. Los autores coinciden en pensar que slo la mitad de nuestro tiempo debera ser programada. La otra mitad debera quedar libre para atender las necesidades del da y prever las interrupciones a nuestro tiempo programado para satisfacer estas necesidades. Equilibre los diferentes sectores de su vida. La administracin del tiempo no comprende solamente el tiempo laboral. As como en el trabajo, perdemos mucho de nuestro tiempo librededicado a actividades que no contribuyen a realizar su misin personal. Por ejemplo, mirar televisin puede ser un antdoto a las presiones de la oficina, pero tal vez no contribuya demasiado para alcanzar su objetivo de ser un buen esposo/a y padre/madre. Aplique a su vida personal los mismos ejercicios que usa para mejorar la forma en la que utiliza el tiempo en el trabajoverifique semanalmente si est cumpliendo con su declaracin personal. El sitio Web que recomendamos al final de este artculo propone la idea justa: "Si aprendemos a equilibrar la excelencia en el trabajo con la excelencia en la relajacin, nuestras vidas sern ms saludables y mucho ms creativas." Para que no piense que estamos dirigindonos hacia el ozono filosfico, vamos a finalizar ofreciendo seis consejos prcticos, y tambin conocidos, que extrajimos de nuestra lectura acerca de cmo mejorar nuestra eficiencia cuando ya hemos elegido las tareas que consideramos importantes: 1. No interrumpa su trabajo cuando llegue el correo. 2. Si debe trabajar sobre algn documento, hgalo en ese momento no trabaje en el mismo documento dos veces. 3. Verifique quin llama antes de atender. 4. Combine las respuestas a llamadas y el tiempo de las visitas. 5. Al finalizar la semana, descarte todos los avisos informativos que haya recibido. 6. Evite asistir a reuniones con ms de 12 participantes. No se lograr nada. Y recuerde otra pregunta para formularse diariamente: "Qu puedo hacer hoy que hara mi vida mejor maana?" Para saber ms del artculo First Things First por Stephen R. Covey (1994, Simon and Schuster, 373 pp., $14.00, Tel. 800-223-2348 o 212-698-7000) The Organized Executive: A Program for Productivity por Stephanie Winston 32Derechos reservados, Harvard Business School Publishing 2009


(1994, Warner Books, 383 pp., $12.99, Tel. 212-522-7200) "Salvaging Sales Scrap Time" por Rebecca Morgan (American Salesman, octubre de 1996, National Research Bureau, Information Access Co.) 7 Survival Skills for a Reengineered World por William N. Yeomans (1996, A Dutton Book, The Penguin Group, 343 pp., $24.95, Tel. 800-526-0886 o 212-3662000) Time Management for Dummies por Jeffrey J. Mayer (1995, IDG Books, 273 pp., $16.99, Tel. 800-762-2974) "The Work of Leadership" por Ronald Heifetz and Donald L. Laurie (Harvard Business Review, enero y febrero de 1997, Tel. 800-988-0886 o 617-496-1449)

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Tema 5: Como delegar responsabilidades

Cmo poner a trabajar la cadena de ganancia del servicio-Putting the Service-Profit Chain to Work por James L. Heskett, Thomas O. Jones, Gary W. Loveman, W. Earl Sasser, Jr. y Leonard A. Schlesinger -Artculo de Harvard Business Review, marzo-abril de 1994. La idea en resumen Aunque suene descabellado, es posible dedicar demasiado tiempo a establecer metas de rentabilidad y a concentrarse en la participacin en el mercado. Para sobresalir en una economa de servicio, deber dedicar la mayor parte de su tiempo y atencin a los clientes y a los trabajadores de la primera lnea que interactan con ellos. Por qu? Porque el valor en el ciclo de la vida de un cliente puede ser astronmico, especialmente cuando se suman sus recomendaciones y repetidas compras de productos relacionados en el clculo econmico de la retencin del cliente. Por

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