EL COACH GERENCIAL. ADMINISTRACIÓN DE COSTOS –CALIDAD Y TIEMPO. ADMINISTRACIÓN DE COSTOS ESTRATÉGICOS

UNIVERSIDAD NACIONAL DE SAN MARTINFACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS

Escuela Académico Profesional de Economía

TEMA :

ASIGNATURA : COSTOS Y PRESUPUESTOS

CICLO : IV

DOCENTE : CPCC. MARTHA LIZ REÁTEGUI REÁTEGUI

INTEGRANTES :

FLORES MUÑOZ, Julio Cesar.

URQUÍA ARISTA, Greis Janniver.

Tarapoto, Perú2012

DEDICATORIA

A DIOS:

Porque siempre estuvo, está y estará con nosotros en todo momento

y lugar, ayudándonos a salvarnos de cualquier obstáculo que se presenta

en el camino de nuestras vidas.

A NUESTROS PADRES:

Que quienes siempre nos inculcan la lucha y sacrificio cuando se quieres lograr y

ser algo en la vida, les agradecemos con todo nuestro corazón por todo su apoyo

brindado, por ayudarnos a realizarnos como persona y profesional para así lograr

nuestros anhelos más preciados.

PRESENTACIÓN

Este trabajo está hecho con mucho esfuerzo para que de esa manera podamos transmitir

a los amigos lectores, sobre cuán importante es el coach gerencial y de cómo esto influye

efectivamente en la persona y por ende en el manejo y buen funcionamiento de la

empresa.

Este material es confiable por el mismo hecho de que ha sido sacado de muchos libros,

como también para de una y otra manera actualizar datos hemos utilizado el internet,

cuenta con tres capítulos que se relacionan entre sí.

Primero comenzamos con el coach gerencial, en donde se da su concepto, su origen, sus

características, objetivos, beneficios, y se explica detalladamente cómo influye en las

personas que dirigen un grupo y que de una y otra manera se presentan a ser líderes

para dirigir un grupo de personas y encaminar la empresa al éxito.

Luego, pasamos a ver el segundo capítulo donde se habla de la administración de costos,

calidad y tiempo. Es de vital importancia para una empresa estas tres cosas pues de ellas

depende su éxito en el ámbito empresarial.

Y pasamos a la administración estratégica de costos que consiste en ver a las distintas

actividades que componen la cadena de valor de la empresa desde una perspectiva

global y continúa.

INTRODUCCION

Este trabajo es una contribución sobre el conocimiento del coaching gerencial por ser una

práctica que ha sido ampliamente acogida por empresas locales y globales que se

desempeñan exitosamente en los negocios de hoy. Este estilo de liderazgo rompe con el

paradigma que prioriza el enfoque a resultados financieros para la eficiencia de las

empresas. La relevancia del estilo de liderazgo de coaching radica en que, a través de él

se desarrollan las personas, lo cual apoya tanto los procesos, como los resultados

organizacionales.

El coaching gerencial ofrecido por un coach externo consiste en una relación

individualizada con un gerente (coachee) diseñada para el desarrollo y potenciación de la

eficacia profesional y del desempeño en el trabajo .Estos autores consideran también que

el coaching está relacionado con el cambio a distintos niveles, mejorando las

competencias actuales, las técnicas de aprendizaje, los valores, las creencias y los

comportamientos tanto en el ámbito personal como organizativo. La meta es que el

gerente, una vez recibido el coaching puede ofrecerlo tanto a sus colaboradores de forma

individual, como a sus equipos de trabajo. El acompañamiento del gerente como coach es

de vital importancia para los equipos autoadministrados que necesitan lograr sus metas

en tiempos específicos.

También hablaremos sobre la administración de costos, calidad y tiempo, sobre el rol y la

importancia que desempeñan en la empresa y de cómo contribuye al buen

funcionamiento de esta.

Y por último la administración estratégica de costos que se entiende a la información

que la gerencia necesita para administrar efectivamente la empresa e influye

información financiera acerca de costos y ganancias, así como información no

financiera como es la productividad, la calidad y otros factores clave de la firma. Ayuda

al desarrollo del manejo de información estratégica para facilitar las funciones de la

administración.

CAPITULO I

EL COACH GERENCIAL

Es un estilo de liderazgo que permite desarrollar la gente a futuro, según metas y

competencias y que se deben utilizar para ayudar al Recurso Humano a mejorar su

desempeño y a desarrollar fortalezas a largo plazo.

El coaching es un conjunto integrado de acciones orientadas a mejorar el desempeño de

una persona, de manera que alcance su potencial (en ocasiones, en el proceso se

redefine su perspectiva acerca de su potencial).1

ORIGEN DEL COACHING Y ESTADO ACTUAL

Los orígenes del coaching se remontan a los deportes, cuando a mediados de los años

80s, algunos entrenadores famosos empezaron a escribir sus experiencias y los

administradores se interesaron en sus éxitos, al punto de que estudiaron y aprendieron

los métodos de estos entrenadores y los aplicaron al mundo empresarial. Los efectos

fueron importantes y lograron que las metas individuales y organizacionales se alinearan

dando como resultado el progreso de muchas empresas.

A nivel del desarrollo del coaching encontramos, después de revisar la literatura, que las

primeras prácticas se realizaron en Estados Unidos y Europa.

En la actualidad existen organizaciones internacionales de coaching e incluso portales en

Internet que aportan mucho conocimiento sobre el tema. Esta literatura es variada y va

desde el coaching personal cuyo objetivo es facilitar a las personas el logro de sus

objetivos personales, el coaching de equipos, hasta el coaching gerencial.

Interesantemente, Goleman, estudioso de la inteligencia emocional ha encontrado una

fuerte relación entre ésta y el coaching, según una investigación mencionada por el autor

(2002). Esta investigación fue realizada en un consorcio de compañías de seguros y se

inició determinando los resultados financieros, beneficios o tasas de crecimiento, logrados

por los 19 altos gerentes (CEOS por sus siglas en inglés), se evidencia esta relación. Los

gerentes de las principales compañías fueron divididos en dos equipos: los excelentes y

1 http://www.degerencia.com/tema/coaching#articulos

los buenos. Se entrevistó a cada uno tratando de encontrar las competencias de los

líderes en los dos equipos. Además, obtuvieron una evaluación confidencial de los

colaboradores directos de los CEOS. Los hallazgos son interesantes: los “excelentes”

tenían un cúmulo de competencias de inteligencia emocional y encontraron mayor

presencia de liderazgo de coaching, colaboración y buenas relaciones interpersonales.

Los CEOS “buenos” carecían de empatía, colaboración y capacidad para sacar lo mejor

de su gente. Esto también mostró que empresas de mayores beneficios y crecimiento

sostenido eran dirigidas por los CEOS con más competencias de inteligencia emocional.

Hoy el coaching se ofrece a gerentes, colaboradores y equipos en las empresas, dando

como resultado un acompañamiento y retroalimentación sistemática para la eficacia de los

procesos organizacionales y el logro exitoso de los resultados empresariales. De esta

manera, el coaching ha llegado a ser fundamental en la vida de las empresas al punto de

que Goleman (2002, p. 210) nos dice que los “buenos coaches comprenden los

problemas y la cultura de las organizaciones, conocen las fortalezas y los retos

personales a los que se enfrenta el líder y también dominan las competencias de la

inteligencia emocional.” En una amplia perspectiva, el coaching no se aísla de lo que

sucede en el proceso de desarrollo de la empresa y por ello el trabajo del coach se

involucra en toda la estrategia de la empresa. Consecuentemente, para poder

comprender los objetivos del gerente, el coach debe conocer la visión, misión, valores y

estrategia organizacional. Todo el proceso se encuadra en la organización que requiere

de una orientación clara e intencionada hacia los objetivos organizacionales.

EL MÉTODO SOCRÁTICO Y EL COACHING GERENCIAL

El Método Socrático, entendido como el estilo que Sócrates utilizaba en sus procesos de

enseñanza donde empleaba preguntas para facilitar el aprendizaje, es utilizado

exitosamente por los coaches. De esta manera Sócrates, con una filosofía denominada

Mayéutica, ayudaba a aprender a su interlocutor dejando que encontrara las respuesta

por sí mismo, era el arte de alumbrar los espíritus (Gautier y Vervisch, 2001). Está

probado, como lo indica Lyons (2001, p.6) que “el poder estratégico o direccional de todo

diálogo de coaching radica principalmente en la capacidad para cuestionarse. “El proceso

de preguntar es característico en el coaching desde que se establece la relación, hasta

que se define y monitorea el plan de acción para el logro de las metas planteadas por el

gerente.

El proceso se basa en cuatro elementos clave dirigidos por el coach que son: el logro del

autoconocimiento, el diseño del plan de acción, el alcance de las metas y la utilización de

herramientas específicas (Dotlich y Cairo, 2001).

Como requisito primordial para este proceso, el coach debe estar informado acerca del

entorno inmediato de la organización y de sus colaboradores, debe saber preguntar,

escuchar, retroalimentar y planificar.

EL COACHING Y EL APRENDIZAJE HUMANO Y ORGANIZACIONAL

Autores como Goleman (2000, 2002), Belasco (2001) y Hersey y Chevalier (2001) y otros,

plantean el coaching como un estilo de liderazgo que facilita el aprendizaje humano y

organizacional. Belasco (200, p. xiii) se atreve a decir que “el coaching está destinado a

ser el método de liderazgo del Siglo XXI”.

Las organizaciones inteligentes de hoy están orientadas al desarrollo de la gente porque

comprenden que son las personas las que logran la visión, la misión y las metas

organizacionales quienes, guiados por valores, son las que definen el comportamiento de

los indicadores de procesos y resultados en las empresas.

En la práctica general del coaching hay tres aspectos que son definitivamente

fundamentales para que se dé el cambio, ellos son la relación, el pragmatismo y el

aprendizaje mutuo.

Al coach le interesa establecer una conexión con su cliente (individuo o equipo), que

ambas partes aprendan durante la relación de coaching, y que ese aprendizaje se

traduzca en resultados específicos, ya que se basa en una continua retroalimentación

tomando como vehículo el trabajo.

Esto facilita el enfocarse en competencias específicas y metas, facilitando que el cliente

piense de una forma diferente ante situaciones retadoras.

Para que el gerente como coach pueda hacer frente a su responsabilidad de

acompañamiento de sus colaboradores y equipos en forma efectiva, debe tener fuertes

competencias en varias áreas del quehacer del coaching. Se ha encontrado en la

literatura muchos enfoques en relación a las competencias que debe tener un coach

gerencial. Entre ellas están el conocimiento de la empresa; comprender el problema

desde el punto de vista de quien solicita el coaching; facilidad para apoyar la definición de

objetivos del coachee y evaluar el alcance de metas, conocer sus fortalezas y áreas de

mejora, situación actual según su punto de vista; trabajar con el coachee en la

identificación de posibles soluciones; dar seguimiento y acompañamiento al coachee y

celebrar el alcance de las metas.2

Sin embargo, en lo que muchos teóricos han coincidido es en que el gerente como coach

debe ser una persona realmente comprometida tanto con las personas, los equipos y la

organización, de tal manera que oriente sus esfuerzos hacia un quehacer integral que

facilite el aprendizaje de todas las partes.

CARACTERÍSTICAS DEL COACH GERENCIAL

Existen varias características distintivas del coaching gerencial entre las que se

encuentran:

Se centra en objetivos: busca claridad en cómo, cuándo y porqué alcanzar los

resultados de la organización.

Es flexible: brinda opciones para, dentro de un espacio donde se promueva la

creatividad, se busquen múltiples y variadas maneras para llegar a los resultados

de negocio.3

Potenciador del cambio: brinda herramientas a los gerentes para propiciar el

cambio a través de la invitación y no la imposición, creando un ambiente de

convicción para llevarlo a cabo.

2 Echeverría, Rafael. La Empresa Emergente. Granica. Buenos Aires. 2006.3 Caby, Francois. El coaching. Editorial De Vecchi. Barcelona. 2004.

Promueve las relaciones: despierta el interés de la gerencia por el enfoque

sistémico y la importancia de unas relaciones humanas de calidad en la

organización.

Énfasis en la comunicación: propone revisar continuamente las redes

conversacionales de la empresa, las re-define e interviene institucional y

personalmente en los mensajes para la creación permanente de un marco de

posibilidades y de coordinación de acciones.4

Es necesario que quede claro que la principal función del coach gerencial es colaborar

con los gerentes o personas clave de la organización a alcanzar los objetivos del negocio.

El coaching gerencial, con una conciencia de apertura que como una cascada debe ir de

arriba hacia abajo, se moverá siempre dentro del espacio de la necesidad consciente de

aprender continuamente. Porque, en las organizaciones, el problema no solamente

consiste en “qué” aprendemos para mejorar nuestro desempeño, tal como lo afirma

Echeverría (2006:87) cuando expresa:5

El problema básico del aprendizaje no reside en que haya determinadas cosas que

aprender, y las hay en abundancia. El problema consiste en que la empresa debe estar

permanentemente aprendiendo como parte de su quehacer cotidiano. El aprendizaje es

hoy en día parte inherente del trabajo.

Y tal como lo sugiere el ya mencionado Hoffmann (2007) todas las estrategias y las

acciones del desarrollo deben estar orientadas a propiciar tres tipos de aprendizaje:

aprender a aprender, capacidad para reflexionar y capacidad para actuar.

OBJETIVOS DEL COACH GERENCIAL

El Coaching Gerencial es una forma de intervención profesional orientado a ayudar a

personas (Gerentes y Colaboradores) a desarrollar y / o fortalecer sus competencias

4 Fuenzalida, R. Coaching y Liderazgo. Portal del coaching, la referencia del coaching. Recuperado el 23-09-05 dehttp://www.portaldelcoaching.com/Actualidad/Columna/columna.htm5 http://www.gestiopolis.com/organizacion-talento-2/las-caracteristicas-coaching-gerencial.htm

(actitudes, conocimientos y habilidades funcionales, comportamentales y conceptuales)

para responder exitosamente a los requerimientos de su organización y de su entorno en

general. Ciertamente los objetivos específicos de un proceso de Coaching Gerencial son

fijados por el cliente y el Coach conjuntamente. Sin embargo, podemos señalar que

generalmente dichos objetivos persiguen que el cliente logre una mejor adaptación al

cambio, un mejor desempeño personal y profesional a través del desarrollo de sus

competencias, alcance un progresivo equilibrio entre los distintos aspectos de su vida, y

obtenga una relación personal más profunda; con el consecuente disfrute por sus

acciones y sentimiento de autorrealización.6

BENEFICIOS DE UN BUEN COACHING GERENCIAL

Según la experiencia acumulada por el Coach mexicano Renato Gazmuri, los beneficios

de un proceso de Coaching Gerencial abarcan el ámbito organizacional, profesional y

personal (familiar). Algunos de los beneficios que cita Gazmuri son: 7

Desarrolla las capacidades y habilidades e incrementa los conocimientos

Produce una retroalimentación de alta calidad

Mejora el desempeño y la productividad

Mejora el comportamiento y la actitud de todo el área

Incrementa la capacidad de aprendizaje, vale decir, aprende a aprender más

rápido

Mejora las relaciones entre Gerentes y subordinados

Mejora la calidad de vida de todos los involucrados

Libera tiempo al Gerente – Coach

Produce más ideas creativas

TENDENCIAS FUTURAS DEL COACHING GERENCIAL

Con el escenario anterior se puede adoptar para el análisis de las tendencias futuras del

coaching, el planteamiento que hacen Dotlich y Cairo (2002, p. 260), sobre las ocho

tendencias que aumentarán el valor del coaching para el mundo de los negocios:

1. El “impulso del rendimiento” que requiere que haya mayor innovación y flexibilidad.

6 Cook, J. (2000). Coaching Efectivo. Colombia: McGraw-Hill.7 Hagen, David. “El proceso de Coaching”. NewsLetter Recursos Humanos. N° 6. Abril 1998.

2. La “personalización masiva del aprendizaje” que es una necesidad ante el fracaso de

programas de capacitación generalizados.

3. La “necesidad de catalizadores para el crecimiento” cuya vía es el mejoramiento

continuo.

4. Los “problemas generados por el estrés” que deben ser enfrentados efectivamente.

5. El “efecto de la tecnología” que requiere un liderazgo de equipos y menos control.

6. La “búsqueda de un trabajo significativo” que requiere una respuesta de los gerentes

hacia sus colaboradores y hacia ellos mismos.

7. Las “nuevas expectativas de desarrollo” de los recursos humanos que obliga a la

gerencia a conocer las necesidades de cada uno de ellos.

8. El “énfasis creciente en la diversidad” en el mercado global que requiere del aumento

de competencias para dirigir equipos altamente heterogéneos en el ámbito laboral.

Como es evidente, el nivel de respuesta de una empresa a las demandas del ambiente

global de los negocios está en función de la salud de sus ejecutivos y colaboradores.

Varios aspectos de la vida empresarial indican que la intervención del coach externo

como el del coach interno son cruciales para apoyar el logro de resultados

empresariales y la satisfacción de los recursos humanos en la empresa. 8

Por ello, todas esas tendencias harán que el coaching gerencial sea de gran necesidad

en las empresas que entran al mercado global y requieren del desarrollo de las

competencias mencionadas. Por tanto, es crucial que haya programas de capacitación

en coaching, así como coaching uno a uno para los gerentes, preparándolos para que

puedan desarrollar procesos de coaching con sus colaboradores directos y éstos los

ofrezcan a los suyos. Si valoramos la práctica y el aprovechamiento del coaching

gerencial como vehículo para ayudar a las personas y empresas a lograr sus metas, a

realizar cambios personales y laborales. Consecuentemente, el aprendizaje humano y

organizacional va a estar en primera línea en el desarrollo de los negocios globales.

CAPITULO II

ADMINISTRACIÓN DE COSTOS- CALIDAD Y TIEMPO

La administración de costos son las actividades de administración de corto y largo plazo

para la planeación y el control de los costos. Genera información para los usuarios

internos como gerentes, trabajadores, accionistas. Identifica, colecta, mide, clasifica y

8 Belasco, J. (2001). El momento del Coach-liderazgo en coaching. En Goldsmith, M., Lyons, L. y Freas, A. (Edts.), La Última Palabra en Desarrollo de Liderazgo, (pp.199-207). México.

reporta información que es útil para los gerentes para determinar el costo de los

productos, clientes y proveedores, y otros aspectos relevantes, así como la ayuda a la

planeación, control, mejoras continuas y toma de decisiones.9

La administración de costos no solo está enfocada al costo de un producto sino también a

los factores que generan costos, al tiempo de ciclo, a la calidad y a la productividad del

proceso.

La información de la administración de costos es proporcionada por cada una de las

cuatro funciones de la administración que son:

Administración estratégica: es el desarrollo de una posición competitiva

sustentable. Es necesaria para tomar decisiones estratégicas sobre la selección

de productos, métodos de manufactura, técnicas de marketing, etc.

Planeación y toma de decisiones: involucra la realización de presupuestos y la

planeación de utilidades, la administración de flujo de efectivo, la toma de

decisiones en la sustitución de equipo, presupuesto de compra de materia prima,

planeación de la producción, establecimiento de precios y otras relacionadas con

las operaciones.10

Control operacional y gerencial: ocurre cuando los administradores de nivel

medio monitorean las actividades de los administradores del nivel operacional y

empleados. Es necesaria para obtener bases para identificar operaciones

ineficientes y para premiar y motivar a los administradores más efectivos.

Preparación de estados financieros: es necesaria para proveer una contabilidad

correcta de inventarios y otros activos tomando en cuenta los requerimientos de

reporte para la preparación de reportes financieros y para el uso de las otras tres

funciones de la administración.

FACTORES QUE AFECTAN LA ADMINISTRACION DE COSTOS9 GAYLE, Letricia. Contabilidad y Administración de costos. 1999, 6° Edición. Mexico, McGraw- Hill, pag4.10 BLOCHER, Chen, Cokins, Lin, Cos Management A Strategic Emphasis. 2005. 3°Edicion. McGraw-Hill, Pag 7

El enfoque del sistema de administración de costos ha sido ampliado para habilitar a los

gerentes a dar un mejor servicio para satisfacer las necesidades de los clientes y

administrar el proceso de negocio de la empresa que se utiliza para darles un mayor valor

al cliente.

a. Competencia global:

Una mejora en los sistemas de transportación y de comunicación ha introducido a

empresas manufactureras y de servicios al mercado global. Hace algunas décadas

algunas firmas no conocían acerca de la producción de firmas similares que se

encontraban en japon, Francia, Alemania y singapour. Estas firmas extranjeras no

eran competidores porque no participaban en el mismo mercado por distancias

geográficas. Actualmente, empresas grandes y chicas son afectadas por las

oportunidades ofrecidas por la competencia global. Este nuevo tipo de

competencia demanda una información de costos más exacta. La información de

costos es esencial en la reducción de costos, incrementos en la productividad y

asesoramiento en la rentabilidad del producto.

b. Crecimiento en la industria de servicios.

En los tiempos el sector de servicios ha tenido un incremento en su importancia.

Muchos servicios van desde contables, transportación y médicos son explotados.

La falta de reglamentos en muchos servicios, como por ejemplo aerolíneas y

empresas de telecomunicación, han hecho que se incremente la competitividad en

la industria de servicios. Muchas empresas de servicios están luchando por

sobrevivir. El incremento de la competitividad ha hecho que los gerentes estén

más conscientes de la necesidad de tener una información de costos más exacta

`para la planeación, control, mejoras continuas y toma de decisiones. Así los

cambios en el sector servicios, demandan innovación e información relevante en la

administración de costos.

c. Avances en la tecnología de la información.

Existen tres avances significativos acerca de a la tecnología de la información. El

primero está íntimamente relacionado con aplicaciones computacionales. Con la

manufactura computarizada, las computadoras son utilizadas como monitores y

controladores de operaciones. Con las computadoras se puede recolectar

información útil y los gerentes pueden estar informados acerca de los que está

pasando con la organización casi al momento en el que suceda.

Un sistema de planeación de recursos de la empresa (ERP) tiene como

objetivo dirigir todas las operaciones de la compañía y proveer acceso en tiempo

real a la información de diferentes áreas. Usando esta información, los gerentes

son capaces de tener una mejora continua de la eficiencia de los procesos y

unidades organizacionales.

El segundo avances involucra las siguientes herramientas: la disposición de

computadoras personales, programas analíticos en línea (OLAP) y sistemas

de soporte de decisiones. La PCs sirve como liga de comunicación al sitema de

información de la compañía y OLAP y DSS suministra a los gerentes la capacidad

de utilizar esa información.

El tercer avance es la aparición del comercio electrónico. El comercio

electrónico es una forma de negocio que es ejecutada mediante el uso de

tecnologías de información y comunicación. El comercio de red reúne a

compradores y vendedores para realizar

d. Avances en el ambiente manufacturero. La administración de manufactura

abarca la teoría de las restricciones y justin-time. La primera empieza con el

reconocimiento de que todos los recursos son finitos, sin embargo, algunos

recursos son más críticos que otros los recursos son finitos, sin embargo algunos

son más críticos que otros. el factor crítico de la limitación se llama restricción y se

convierte en un foco de atención. Para manejar las restricciones, estas deben ser

identificadas y explotadas. Finalmente para mejorar el desarrollo, la restricción

debe ser maximizada en cuanto a su productividad. El proceso se repite hasta que

la restricción es eliminada. Mientras esta restricción se elimina, surgen otras que

deben ser atendidas. Usando métodos, los tiempos y los inventarios pueden ser

reducidos.

El método de Just-in-time JIT se refiere a producir un producto cuando este es

necesitado y solo se produce la cantidad demandada por los clientes. Las partes y

los materiales llegan justo a tiempo para ser utilizados en la producción, por lo

tanto, los inventarios se reducen de manera considerable, teóricamente en niveles

insignificativos. JIT se enfoca en el mejoramiento por medio de las reducciones de

costos.

e. Manufactura computarizada integrada

La automatización del ambiente manufacturero permite a la firma reducir

inventarios, incrementar la capacidad productiva, mejorar la calidad y el servicio y

reducir el tiempo de proceso y aumentar los productos terminados.

Si es cambio es justificado, esto tal vez signifique la instalación de un sistema de

Manufactura Computarizada Integrada (CIM) que incluye:

Los productos son diseñados a través del uso de un sistema de diseño

computarizado asistido (CAD).

Un sistema de ingeniera computarizado asistido (CAE). Es usado para

realizar las pruebas de diseño.

El producto es fabricado usando un sistema de manufactura computarizado

asistido (CAM). Es implementado mediante máquinas y robots controlados

por computadora.

Un sistema de información que una automáticamente los diversos

componentes.

f. Servicio al cliente

Los clientes ahora consideran la entrega del producto o servicio como una parte

del producto, haciendo que las compañías compitan no solo en términos

tecnológicos y de manufactura, sino también en términos de rapidez de entrega y

de asistencia.

g. Desarrollo de nuevos productos

Una gran proporción de los costos de producción son incurridos durante la etapa

del desarrollo y diseño de nuevos productos.

h. Administración de calidad total

La mejora continua y la eliminación de desperdicio son los dos principios que rigen

la excelencia en la manufactura. La excelencia en la manufactura es la llave para

la sobrevivencia en el ambiente competitivo de clase mundial.

El objetivo de esta administración es incrementar los beneficios por medio de la

calidad. La administración de costos soporta este c, brindando información

concerniente a la calidad en actividades y en costos.

i. Tiempo como un elemento competitivo

Las compañías pueden reducir tiempos por medio del rediseño de productos y

procesos y así eliminar desperdicios y actividades que no agregan valor.

Se puede decir que es preferible rediseñar un producto ahora que tiempo después,

porque así puedes ganar tiempo y por lo tanto aumentar tu segmento de mercado.

Una estrategia centrada en los clientes refleja un claro entendimiento de los objetivos a

largo plazo de la organización. Requiere también un esfuerzo inter funcional de marketing

y operaciones para rastrear las necesidades de cada segmento de mercado y traducirlas

en capacidades deseables o prioridades competitivas. El análisis de mercado identifica las

necesidades de mercado que una empresa debe explotar para obtener una ventaja

competitiva en cada segmento del mercado.

COSTO: 1. OPERACIONES DE BAJO COSTO

CALIDAD: 2. DISEÑO DE ALTO RENDIMEINTO

3. CALIDAD CONSISTENTE

TIEMPO: 4. ENTREGA RAPIDA

5. ENTREGA A TIEMPO

6. VELOCIIDAD DE DESARROLLO

Una empresa puede organizarse en uno o varios sistemas de cada uno diseñado para

respaldar un conjunto particular de prioridades para un conjunto especifico de productos y

servicios.

COSTOS

El hecho de rebajar los precios puede incrementar la demanda de o pero también reduce

los márgenes de ganancias si el producto o servicio se elaborarse a menor costo. A fin de

competir a base de costo, los gerentes tienen que considerar los costos de mano de

obra, materiales, desperdicios, gastos u otros costos, a fin de diseñar un sistema que

abarata el costo unitario de su producto.

CALIDAD

Dos principales prioridades competitivas se refieren a la calidad. La primera, el diseño de

alto rendimiento, y la calidad consistente.

La calidad de los bines y servicios en la actualidad se ha convertido en uno de los más

poderosos argumentos para mejorar y optimizar la competitividad de las empresas. Y

aunque esta calidad debe ser fácilmente observada y reconocida por los clientes, es de

resaltar que el terminado CALIDAD puede referirse a una amplia gama de aspectos tales

como la facilidad de uso o el grado al cual un producto satisface las expectativas de un

cliente o el nivel de conformidad del producto a una serie de especificaciones técnicas y

de diseños.11

Diseño De Alto Rendimiento: incluye características superior, tolerancias

estrechas y mayor durabilidad, actitudes serviciales y corteses, y la disponibilidad

de empleados de servicio; comodidad de acceso a los locales de servicio y

seguridad en los productos o servicios. El diseño de alto rendimiento determina el

nivel de rendimiento de las operaciones necesarias para elaborar un producto o

proporcionar un servicio.

Calidad Consistente: es la segunda prioridad, mide la frecuencia con la cual el

producto o servicio cumple con las especificaciones de diseño. Los clientes

desean productos o servicios que satisfagan sistemáticamente las

especificaciones que han contratado, que han llegado a esperar o que han visto en

la publicidad. Por ejemplo, los clientes de una fundición esperan que los productos

forjados en ella cumplan con las tolerancias específicas en términos de longitud,

diámetro y acabado superficial. Asimismo, la clientela de un banco espera que

este no cometa errores al registrar los números de cuenta de todos los clientes.

Para competir sobre la base de una calidad consistente, el gerente tiene que

11 Toro López, Francisco J. Costos y Presupuestos con Base en Tareas. Edición julio 4, 2007

desarrollar y vigilar las operaciones con miras a reducir los errores. Aunque es

cierto que la calidad consistente sigue siendo y tan importante como siempre, los

clientes la exigen cada día más. Una empresa que no brinde calidad consistente

no durara mucho en un mercado mundial competitivo.

COSTOS DE CALIDAD

Los costos de calidad son los costos en los que hay que incurrir para prevenir o

rectificar el sistema de producción de un bien o servicio listo como de baja calidad.

Pueden ser necesarios estos costos en uno o varios de los componentes de la cadena

de producción, dependiendo de la naturaleza de las fallas vistas en estos, sin olvidar

que entre más cerca del comienzo de esta cadena se detecte la falla, más productivas

y eficientes van a ser las medidas de corrección que se apliquen.

Existen cuatro categorías de costos de calidad.12

a. Costos de prevención: costos incurridos a fin de evitar la producción de bines

que no cumplan ciertas especificaciones

b. Costos de evaluación: incurridos en detectar cual o cuales productos no cumplen

las normas.

c. Costos internos de falla: costos incurridos cuando un producto que no cumplen

las normas, se detecta antes de ser enviado para su distribución y venta.

d. Costos externos de falla: costos incurridos cuando un producto que no cumple

con las especificaciones, se detecta después de ser enviado para su distribución y

venta.

Ahora las políticas que en práctica utilizan las empresas para el manejo de estas

situaciones son muy diversas y en general pertenecen al área de la ingeniería

industrial. Voy a citar algunas planteadas para el sector industrial de productos

electrónicos que emplean la metodología de costos ABC que cubre un amplio rango

de productos de oficina a saber:

1. Identifique las actividades relacionadas con el manejo de la calidad e identifique

los bancos o grupos de costos por cada actividad.

12 Toro López, Francisco J. Costos y Presupuestos con Base en Tareas. Edición julio 4, 2007

2. Determine la cantidad de cada base de asignación de costos por cada actividad

identificada en el paso anterior

3. Computar la tarifa de la base de asignación de costos por cada actividad.

4. Calcular los costos de las actividades por cada unidad producida multiplicando los

resultados de los 2 y 3.

5. Obtenga los costos de calidad agregando los costos de todas las actividades

relacionadas con el manejo de la calidad en todos y cada uno de los componentes

de la cadena de producción.

TIEMPO

Tres prioridades competitivas se refieren al tiempo:

Entrega rápida: alude al tiempo que transcurre desde el pedido de un cliente es

recibido hasta que es completado. Los compradores industriales lo llaman tiempo

de entrega. El tiempo de entrega aceptable puede prolongarse un año en el caso

de una maquina compleja personalizada; varias semanas si se trata de la

programación de una operación quirúrgica de tipo electivo; y unos cuantos minutos

para la llegada de un ambulancia. Las empresas manufactureras suelen acortar el

tiempo de entrega en acumular inventario, los proveedores de manufacturas y

servicios logran el mismo efecto si poseen capacidad de excedente.

Entrega a tiempo: mide la frecuencia con la cual se cumplen puntualmente la

promesas sobre el tiempo de entrega. Los fabricantes miden la entrega a tiempo

como porcentaje de pedidos de clientes que son encargados según lo prometido, y

a menudo consideran que la meta por alcanzar el 95%. Un proveedor de servicios.

Por ejemplo, un supermercado, puede medir la entrega a tiempo como porcentaje

de clientes que permanezcan en la fila de espera menos de tres minutos para

llegar a la caja registradora.

Velocidad de desarrollo: mide la rapidez con que se introduce un producto o

servicio, considerando el tiempo transcurrido desde la generación de la idea hasta

el diseño final y la producción. Ser la primera empresa que se lleva un nuevo

producto o servicio al mercado significa que tendrá un aventaja sobre la

competencia, lo cual es difícil de superar en un entorno de negocios que cambia

con rapidez. La velocidad de desarrollo es especialmente importante en la

industria de ropas de moda.

Muchas componías enfocan su atención en la prioridades competitivas de la

velocidad de desarrollo y la entrega rápida. En la competencia basada en el

tiempo, los gerentes definen cuidadosamente los pasos y tiempo son necesarios

para entregar un producto o servicio y después analizan críticamente cada uno de

estos paso para determinar si es posibles ahorrar tiempo sin menoscabar la

calidad.

CAPITULO III

ADMINISTRACIÓN DE COSTOS ESTRATÉGICOS

La administración estratégica de costos es la información que la gerencia necesita

para administrar efectivamente la empresa e influye información financiera acerca de

costos y ganancias, así como información no financiera como es la productividad, la

calidad y otros factores clave de la firma. Ayuda al desarrollo del manejo de información

estratégica para facilitar las funciones de la administración.

La gestión estratégica de costos consiste en ver a las distintas actividades que componen

la cadena de valor de la empresa desde una perspectiva global y continua, que sirve para

encaminar las capacidades internas de la empresa y proyectarlas sobre el entorno

externo, procurando información para la aplicación prolongada de las actividades

empresariales. Se utiliza para desarrollar ventajas competitivas sostenibles, mejorar la

calidad de los productos y la eficiencia de los procesos, de ahí que los costos se hayan

convertido en un instrumento de decisión estratégica.

El término estrategia llegó a la cima cuando Porter publica en 1980 su obra Estrategia

Competitiva. Porter (citado por Mallo et al, 2000) denomina Estrategia Competitiva a la

manera que la empresa tiene de competir, es decir, al conjunto de objetivos que una

empresa busca en el mercado y a las políticas necesarias para alcanzarlos.

Igualmente, señala tres estrategias para realizar mejor gestión que otras empresas

del sector, relacionadas directamente con la gestión estratégica de costos:

Liderazgo en costos, el cual se logra aprovechando al máximo las economías de

escala y minimizando los costos.

Diferenciación del producto o servicio, en este caso el producto o servicio debe

presentar características que lo hagan percibir en el mercado como único.

Segmentación de la demanda, a través de líneas de productos, zonas

comerciales, agrupamiento de clientes, etcétera.

Shank y Govindarajan (1995) sostienen que la gestión estratégica de costos no es

más que la combinación de tres temas claves: análisis de la cadena de valor, de los

causales de costos, y del posicionamiento estratégico. En cada uno de los cuales, los

costos son analizados de manera organizada, proporcionando información relevante para

que la empresa mantenga la competitividad, al lograr la mejora continua de productos y

servicios de alta calidad que satisfagan a los clientes y a los consumidores al menor

precio.

ANÁLISIS DE LA CADENA DE VALOR.

Cada empresa tiene su cadena de valor. Esta cadena de valor muestra su posición de

mercado, sus opciones estratégicas y las fuerzas competitivas que existen en el mercado

que atiende. “Una cadena de valor es un conjunto vinculado de las actividades que crean

valor y que conducen desde las fuentes de los materiales directos hasta el uso final de los

productos o servicios producidos” (Gayle R. 1999, p.152). Se usa para desarrollar

estrategias encaminadas al logro de una ventaja competitiva sostenible, para lo cual es

necesario establecer un conjunto de impulsores de costos que permitan comprender la

compleja interrelación de las actividades que componen esta cadena de valor.

Una empresa puede competir y ser exitosa, llevando una administración basada en

reportes de cada una de las actividades que integran la cadena de valor, desde el diseño

del producto hasta el servicio postventa de su producto, de tal manera que teniendo muy

clara esta actividad, se proceda a costear cada una de ellas y determinar el valor que le

asigna el cliente a cada una de las actividades.

Los administradores usan la cadena de valor como una forma de analizar y detallar las

actividades estratégicas para entender el comportamiento de los costos.

El análisis de la cadena de valor de una empresa es sólo una parte de la cadena general

de las actividades que crean valor.

El punto de partida para el análisis de costos es definir la cadena de valor de la empresa y

asignar los costos y activos a la actividad de valor. Estas actividades son los bloques de

construcción con los cuales una empresa crea un producto que tiene valor para los

compradores.

ANÁLISIS DE LOS CAUSALES O GENERADORES DE COSTOS. Los causales de

costos son los factores que provocan la incurrencia de un costo, y “... deben elegirse entre

los coeficientes que conduzcan la relación causal del consumo de recursos para obtener

los productos y servicios, permitiendo además la explicación integrada y acumulativa de

creación de valor de la empresa” (Mallo et al, 2000, p. 26).

Un adecuado análisis de los causales de costos posibilita la adopción de cursos de acción

que permiten reducir los costos que van desde el diseño hasta la distribución de los

productos.

Algunos de los factores que impulsan o causan costos, son: la cuantía de la inversión que

se va a realizar, el comportamiento de los costos, la experiencia acumulada, la extensión

(grado de integración), tecnología, es decir, los métodos a ser utilizados en la cadena de

valor, y la complejidad, o sea la amplitud de las líneas de productos ofrecidos a los

clientes.

Los causales de costos se usan en el análisis de los costos para explicar las variaciones

en los costos de cada actividad de valor.

ANÁLISIS DEL POSICIONAMIENTO ESTRATÉGICO. El posicionamiento estratégico se

refiere a la ubicación que tiene la empresa dentro de su sector industrial, lo cual se logra

cuando su producto tiene características distintas a las de sus competidores.

Este posicionamiento es una ventaja competitiva para la empresa. Una ventaja

competitiva es relevante cuando los clientes le atribuyen una diferencia consistente al

producto o a las características de distribución. Por ejemplo, los clientes deben creer que

el producto de una empresa le presta mejor servicio que los de la competencia.

“Las decisiones relacionadas con la manufactura que afectan al análisis de las ventajas

competitivas incluyen el diseño de productos, del proceso, la investigación y desarrollo, y

las relaciones con los proveedores” (Gayle, 1999).

Las ventajas competitivas sostenibles son desarrolladas por la gestión estratégica de

costos, pero para lograr esto se requiere de un conjunto de causales de costos que

reflejan la compleja relación entre las múltiples actividades que conforman la cadena de

valor.

Por tanto, sí la empresa quiere competir debe seleccionar las estrategias básicas

requeridas: la estrategia de liderazgo en costos, o el enfoque de la diferenciación de

productos respecto de la competencia. Esta diferenciación se da cuando los

consumidores consideran que los productos o servicios de una empresa son únicos ya

sea por su diseño, por la prestación de un servicio, por la calidad, etcétera.

Una vez que la empresa ha identificado su cadena de valores y diagnosticado los

impulsadores de costos de cada actividad de valor, puede ganar una ventaja competitiva

sostenible, ya sea controlando a los impulsadores mejor que sus competidores o

reconfigurando la cadena de valores para realizar efectivamente un análisis de los costos.

“(...) la planeación estratégica incluye el análisis estratégico de los costos el cual se

refiere al posicionamiento y a la penetración potencial de los productos y de los servicios

en el mercado. Los administradores que comprenden la estructura de costos de su

empresa tienen una ventaja significativa sobre la competencia. El análisis estratégico de

costos usa los datos de costos para desarrollar estrategias superiores contemplando las

posiciones probables de un nuevo producto en el lugar de mercado y su penetración

potencial” (Gayle, 1999, p. 151).

Históricamente, el análisis de los costos consiste en la evaluación del efecto financiero de

las distintas alternativas de decisiones administrativas. No obstante, el análisis estratégico

de costos no es más que una aplicación diferente de las mismas clases de instrumentos

financieros que utilizamos actualmente, con la diferencia de que este análisis se hace

sobre el enfoque de los tres temas de la administración estratégica estudiados por Porter

y puntualizados en este trabajo.

EL NUEVO ENFOQUE: COSTEO ESTRATÉGICO BAJO COMPETITIVIDAD

El concepto de competitividad es histórico, floreció en Europa y Estados

Unidos, en los años sesenta, por la falta de competitividad que ejercían las industrias

europeas ante las norteamericanas. Esto aligeró la consolidación del Mercado

Europeo y la promoción de reestructuraciones, adquisiciones y alianzas entre empresas,

con deseos de alcanzar escalas de operación y niveles de eficiencia que le permitieran

enfrentar a sus rivales norteamericanas.

Las empresas se tornaron agresivas, desatándose una fuerte competencia dispuesta a

desplazar a los competidores rivales, con base en la innovación, el mejoramiento continuo

y la reducción de los costos. Al desaparecer las barreras comerciales las compañías

nacionales quedan desprotegidas de la competencia extranjera, los buenos desplazan a

los inferiores porque el precio más bajo, la mejor calidad y el mejor servicio disponible de

cualquiera de ellos se convierten pronto en el patrón para todos los competidores.

La influencia de la competencia es tan fuerte que sí alguna empresa no se mantiene a la

par con la mejor del mundo, desaparece. Por eso, los sistemas de información de costos

deben proveer información apropiada, oportuna y detallada de acuerdo a los cambios que

se generan en los negocios.

Tradicionalmente, el costo de fabricación se determina sumando los tres elementos del

costo: materiales directos, mano de obra directa y costos indirectos de fabricación, a esta

suma se le agrega “... un recargo para llegar a un precio que permita una utilidad

razonable”, lo cual tiene sus limitaciones, una de ellas es no tomar en cuenta a la

competencia. Cualquier elemento que adicionaba costos resultaba siendo rentable, las

condiciones de mercado existentes impulsaban al consumidor a comprar el producto al

precio que se fijara, una vez calculado el costo, pero actualmente las condiciones han

cambiado y, lo pertinente es averiguar primero el precio de venta y luego, en función a ello

ajustar los costos. Esto es lo que se conoce como el costo objetivo o costo meta.13

Según, Horngren et al (1996) “un costo objetivo es el costo calculado a largo plazo de un

producto (o servicio) que, cuando se vende, permite a la compañía alcanzar el ingreso

objetivo. Se deriva el costo objetivo al restar el margen objetivo de utilidades del precio

objetivo” (p. 438). Por tanto, esta técnica introduce la ecuación: costo objetivo = precio

objetivo – margen objetivo de utilidades.

El costo objetivo es un instrumento de reducción de los costos totales de un producto con

la ayuda de los departamentos de producción, diseño, ingeniería, investigación y

desarrollo y marketing. Es una de las alternativas que las empresas deben adoptar para

entrar en el campo de la competencia global, logrando así la y el crecimiento económico.

El modelo de costo objetivo impulsa una práctica de gestión que desarrolla una ventaja

competitiva que los clientes asimilan fácilmente, consistente en la percepción de la calidad

13 MALLO, C. et al (2000). Contabilidad de Costos y Estratégica de Gestión. Editorial Prentice-Hall.

del producto a un costo más bajo, por lo que las empresas que lo ponen en práctica

mantienen una actividad intensa y estable en el diseño e innovación del producto.

El uso del de costo objetivo genera en la empresa una reducción de costos,

principalmente, “... por la mejora de la investigación tecnológica aplicada a la producción y

la búsqueda de la mejora continua, intentando eliminar aquellas actividades que no

añaden valor o aquellas especificaciones del producto que no son valoradas por los

consumidores”.

Sí la empresa desea mantener su capacidad competitiva debe realizar actividades

globales y continuas que permitan enfrentar los cambios frecuentes, lo cual se logrará

mediante las actividades de investigación y desarrollo, diseño, producción, marketing y

distribución de productos, así como el servicio posventa al cliente, pues ésta es una

actividad esencial para las empresas cuya estrategia competitiva consiste en mantener e

incrementar la clientela.

ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA DE COSTOS: ¿UN CAMBIO DE PARADIGMAS?

El pensamiento colectivo se puede ver moldeado por el poder que tienen los paradigmas.

Siempre se ha mantenido que hay que “ver para creer”, pero Weick, citado por Shank y

Govindarajan (1995) ha invertido esta metáfora, habla de “creer para ver”, pues nuestras

creencias moldean nuestras percepciones. Aunque, es difícil derrumbar de la mente de

las personas las creencias que han mantenido a lo largo de los años y convencerlos de

que hay una nueva manera de pensar.

Por lo expuesto, la gestión estratégica de costos puede representar una manera tan

distinta de pensar con respecto a la contabilidad gerencial que significa un tipo de cambio

de paradigma. Un cambio modesto, pero que ha significado mucho para el desarrollo de

múltiples organizaciones que no terminaban de despertar ante las exigencias de un

entorno complicado y congestionado por la presencia de otros paradigmas.

Además, no es que la visión de la gestión estratégica de costos sea totalmente distinta a

la visión de la contabilidad gerencial, sino que es más completa.

Cada una de las piezas que la conforman requiere para su aplicación, cambios

sustanciales respecto a cómo pensamos, sobre lo que hacemos y por qué lo hacemos. El

cálculo del costo de la tecnología, el costo de la calidad y el análisis de la cadena de

valor, se alejan bastante de las maneras convencionales de pensar, por lo que no es fácil

incorporarlas en la lista de las áreas de temas claves.

Para incluir todos los conceptos simultáneamente en la gestión estratégica se requeriría

rechazar algunas actitudes básicas que esquematizan el pensamiento contemporáneo

sobre la contabilidad gerencial. Puesto que, la gestión estratégica de costos incluye

algunas ideas que guardan coherencia total con el paradigma de la contabilidad gerencial,

pero que no están bien implementadas en la actualidad (costeo basado en las

actividades), otras están fuera del alcance del paradigma tradicional (costeo de la calidad)

y algunas otras no son congruentes con el paradigma tradicional (se prefiere el costeo

total al costeo variable). ¿Será pretender demasiado presentar la gestión estratégica de

costos como un paradigma nuevo? O más bien, ¿será pretender demasiado, en primer

lugar, sostener que realmente hay un paradigma fundamental de la contabilidad

gerencial?14

Si analizamos cada una de las respuestas que proporciona la gestión estratégica de

costos y la contabilidad gerencial, a las preguntas que proponen los tres temas claves,

éstas tienden a diferir sustancialmente, lo cual constituye la referencia de la idea del

cambio de paradigmas. En el siguiente cuadro, se resume la visión de los dos

paradigmas:

EL PARADIGMA DE LA GERENCIA ESTRATÉGICA DE COSTOS

El paradigma de la contabilidad gerencial

El paradigma de la gerencia estratégica de

costos

¿Cuál es la forma más útil de analizar costos?

En función de productos, clientes y funciones.Con un enfoque muy marcado hacia lo interno.

En función de las diferentes etapas de la totalidad de la cadena de valores de la cual la compañía forma

14 SHANK, J. y Govindarajan V. (1995). Gerencia Estratégica de Costos. La nueva herramienta para desarrollar una ventaja competitiva. Grupo Editorial Norma. Colombia.

¿Cuál es el objetivo del análisis de costos?

¿Cómo debemos tratar de interpretar el

comportamiento de costos?

El valor agregado es un

concepto clave.

Tres objetivos se aplican totalmente sin tener en cuenta el contexto estratégico: Mantenimiento de registros, administración por excepción y solución de problemas.

El costo es básicamente función del volumen de producción: costo variable, costo fijo, costo escalonado, costo combinado.

parte. Con un enfoque muy marcado hacia lo externo. El valor agregado se considera como un concepto fuertemente limitado.

Aunque los tres objetivos siempre están presentes, el diseño de los sistemas de gerencia de costos cambia sustancialmente según el posicionamiento estratégico básico que tenga la compañía: bien sea bajo una estrategia de liderazgo de costos o bajo una estrategia de diferenciación de producto.

El costo es una función de las selecciones estratégicas sobre el esquema de competir y de habilidades gerenciales para ejecutar las selecciones estratégicas: en función de las causales estructurales de costo y de las causales de ejecución de costo.

CONCLUSIÓNES

Coaching gerencial es una propuesta que debe enfocarse en el desempeño de la

organización, con objetivos bien definidos para la obtención de resultados

satisfactorios. Lo anterior lo logrará a través de la optimización de la comunicación

organizacional y el mejoramiento continuo de las relaciones del sistema humano

que la integra. Para ello, generará y consolidará formas de aprendizaje, eje central

de toda estrategia de coaching.

El análisis estratégico de los costos, también nace como un proceso nuevo

para las empresas, junto con los grandes y continuos cambios experimentados

en los mercados nacionales e internacionales, tales como la globalización, el

avance acelerado de la tecnología y la presencia de la informática en las

empresas, y la necesidad de competir en cualquier mercado. Por ello, los

costos se convirtieron en una herramienta de gestión estratégica, los cuales

son analizados de manera organizada proporcionando información relevante

para que la empresa continúe siendo competitiva.

Los costos de calidad son los costos en los que hay que incurrir para prevenir o

rectificar el sistema de producción de un bien o servicio listo como de baja calidad.

La calidad de los bines y servicios en la actualidad se ha convertido en uno de los

más poderosos argumentos para mejorar y optimizar la competitividad de las

empresas.

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http://www.gestiopolis.com/organizacion-talento-2/las-caracteristicas-coaching-gerencial.htm

INDICE

INTRODUCCIÓN...........................................................................................................05

CAPÍTULO I: EL COACH GERENCIAL

Origen del coaching y estado actual.........................................................................06El método socrático y el coaching gerencial.............................................................07El coaching y el aprendizaje humano y organizacional............................................08

Pág.

Características del coach gerencial..........................................................................09Objetivos del coach gerencial...................................................................................11Beneficios de un buen coaching gerencial............................................................... 11Tendencias futuras del coaching gerencial...............................................................12

CAPÍTULO II: ADMINISTRACIÓN DE COSTOS- CALIDAD Y TIEMPO

Factores que afectan la administración de costos………………………………………..14Costos...................................................................................................................... 18Calidad..................................................................................................................... 18Tiempo...................................................................................................................... 20

CAPÍTULO III: ADMINISTRACIÓN DE COSTOS ESTRATÉGICOS

Estrategias ............................................................................................................... 22Análisis de la cadena de valor .................................................................................23Análisis de los generadores de costos......................................................................24Análisis del posicionamiento estratégico..................................................................24El nuevo enfoque: costeo estratégico bajo competitividad.......................................25Administración estratégica de costos. ¿Un cambio de paradigmas?.......................27El paradigma de la gerencia estratégica de costos..................................................29

CONCLUSIONES..........................................................................................................30

BIBLIOGRAFIA.............................................................................................................31