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En la mayoría de las compañías, la innovación es una actividad interna, dirigi-da por el departamento de investigación y desarrollo (I&D) y supervisada con mucho cuidado. Pero, en la última década, algunas empresas de productos de consumo masivo, de la industria de la moda y del sector tecnológico comenza-ron a abrir el proceso de desarrollo de productos a personas ajenas a sus orga-

nizaciones —clientes, proveedores, inventores independientes, laboratorios universita-rios—, ante la necesidad de impulsar la innovación frente a una caída de la productividad del área de I&D y el incremento de los costos de inversión.

Hoy, diversas compañías consideran avanzar un poco más. Por un lado, buscan mane-ras de delegar parte importante de la gestión de la innovación en redes de proveedores y especialistas independientes que interactúan para crear nuevos productos y servicios. Por el otro, esperan conseguir la participación de los clientes. Si las empresas logran co-nectar a estos agentes mediante la tecnología para que trabajen juntos en sus proyectos de desarrollo, ¿podrán generar más y mejores ideas, y transformarlas en productos con mayor rapidez y a menor costo?

Este enfoque de la innovación, llamado “co-creación distribuida”, combina actores con mentalidades parecidas para desarrollar —y comercializar— tecnologías, productos y ser-vicios. Y aunque todavía es temprano para sacar conclusiones definitivas sobre la conve-niencia de adoptarlo, cada vez son más las organizaciones que lo implementan. La com-pañía de juguetes danesa Lego invitó a sus clientes a sugerir nuevos productos, y después recompensó financieramente a aquéllos cuyas ideas resultaron comercializables. El mino-rista de camisas y camisetas Threadless vende ropa diseñada en conjunto con sus clientes. En la industria de la tecnología, las plataformas de código abierto desarrolladas a través de la co-creación distribuida, como el paquete de software LAMP (para Linux, Apache, MySQL y PHP/Perl/Pythoh), se han vuelto componentes estándar en la estructura de la tecnología de la información (IT) de muchas corporaciones.

Lo que ha hecho viable este enfoque de la innovación es el crecimiento de la Web como plataforma de colaboración. Y lo que llevará a su adopción por parte de una cantidad cada vez mayor de compañías es la creciente necesidad de descubrir más y mejores ideas de pro-ductos, y de aprovecharlas con mayor rapidez.

De acuerdo con nuestra investigación en las comunidades online y nuestro trabajo con varios pioneros de la innovación abierta, éste es un buen momento para que los ejecutivos comiencen a examinar seriamente las posibilidades de la co-creación distribuida, y para que identifiquen los problemas que podrían enfrentar al adoptarla, relacionados, entre otras cosas, con el derecho de la propiedad intelectual y el mayor riesgo operativo.

El nuevo rostro de la innovaciónMuchas de las ideas y tecnologías que dan origen a nuevos productos en la mayoría

de las industrias surgen de diversos participantes de la cadena de valor. Boeing diseña el avión, pero sus proveedores fabrican gran parte de los componentes, de los que además tienen los derechos de propiedad intelectual. Las computadoras de HP y el iPod de Apple poseen cientos de partes inventadas y fabricadas por otras compañías en más de 20 países. En muchos sectores, los proveedores entienden mejor la tecnología y la fabricación de sus piezas que el fabricante original del equipo. Eli Lilly consigue licencias y vende pro-

UNA REVOLUCIÓN EN MARCHALA CREACIÓN DE CONOCIMIENTO, PRODUCTOS Y SERVICIOS EN COMUNIDADES ONLINE DE EMPRESAS Y CONSUMIDORES ESTÁ EN SUS PRIMERAS ETAPAS. TODAVÍA HAY QUE SALVAR ALGUNOS OBSTÁCULOS, PERO EL FUTURO ES PROMISORIO.

FILE | Innovación Abierta

Jacques Bughin es director de la oficina de McKinsey en Bruselas; Michael Chui es consultor en la sede de San Francisco, y Brad Johnson es director de la oficina de Silicon Valley.Los autores agradecen a Markus Löffler, James Man-yika, Nathan Marston, Andy Miller y Roger Roberts, colegas de McKinsey, por sus contribuciones a este artículo.

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ductos desarrollados por otras compañías. Los gigantes de la alta tecnología y los medios de comunicación escudriñan constantemente el horizonte buscando innovaciones desa-rrolladas por nuevos emprendimientos, y tratan de adquirir todo aquello que les parece prometedor.

La especialización y la colaboración presentan una clara ventaja para las empresas: pro-mueven el foco y la innovación. Muchas compañías participan en joint ventures para el de-sarrollo de productos individuales o paquetes de marketing, y colaboran con laboratorios universitarios o con especialistas. Cuando quieren crear un nuevo producto, consultan con expertos contratados y proveedores, y prueban los prototipos con sus clientes. Wiki-pedia, la enciclopedia online que se convirtió en un verdadero fenómeno en Internet, es creada completamente por sus usuarios, no por un departamento de desarrollo corporati-vo. Se trata de un trabajo de referencia global vivo y en constante expansión, que en menos de siete años se amplió para ofrecer seis millones de artículos en más de 250 idiomas.

El ejemplo de Wikipedia sugiere que las compañías pueden conseguir una ventaja toda-vía mayor a partir de la especialización, si ceden más control de las decisiones sobre el con-tenido a las redes de participantes (proveedores, clientes o ambos) que interactúan. ¿Difícil de creer? No para IBM. La empresa adoptó el sistema operativo abierto Linux para algunos de sus productos y sistemas, aprovechando una base de códigos central que es mejorada y perfeccionada en forma constante por una comunidad global de desarrolladores de soft-ware, sólo una pequeña fracción de los que trabajan para IBM.

Hay muchos más ejemplos de desarrollo conjunto. Uno de ellos, el marketing partici-pativo, que alienta a los clientes a contribuir en la creación de campañas de marketing, puede ser algo más que una nueva táctica corporativa para atraer la atención. También es una oportunidad para desarrollar productos con los consumidores. Por ejemplo, en 2007, Peugeot invitó a la gente a presentar diseños de vehículos online, y atrajo cuatro millones de visitas a su sitio web. La compañía construyó un modelo de demostración del diseño ganador, lo exhibió en eventos de marketing de la industria automotriz y se asoció con de-sarrolladores de software para incluirlo en un videojuego. Incluso, las firmas que operan en el segmento “business to business” (B2B) empiezan a hacer desarrollos conjuntos con sus clientes: los usuarios corporativos del software de gestión de relaciones con el cliente de SugarCRM lo adaptan para satisfacer las necesidades específicas de sus industrias.

Las organizaciones que eligen el enfoque de la co-creación distribuida tienen tres for-mas de capturar valor. Una: pueden comercializar el producto o el servicio co-creado, como hacen Lego y Threadless. (En Corea del Sur, la marca de cosméticos Missha, desa-rrollada junto con los clientes, ha captado un 40 por ciento de la participación de merca-do en su segmento.) Dos: pueden ofrecer un producto o servicio complementario. Red Hat vende innumerables servicios tecnológicos a los usuarios de Linux. Tres: pueden be-neficiarse indirectamente del proceso de creación conjunta, por ejemplo a través de una marca o una posición estratégica mejoradas.

Obstáculos a vencerSi bien la co-creación distribuida parece prometedora, no está del todo claro qué capa-

cidades necesitarán las compañías (o cómo las organizarán) para aprovecharla al máxi-mo. Muchas de las respuestas llegarán con la experiencia. Algunos retos, sin embargo, ya son evidentes.

Atraer y motivar a los co-creadoresComo las empresas deben proporcionar los incentivos adecuados a los participantes

correctos, tienen que esforzarse por comprender aquello que los colaboradores talento-sos consideran valioso a partir de la interacción con una comunidad. En algunos casos harán falta incentivos financieros. Otros participantes, en cambio, pueden sentirse inspi-rados por el reconocimiento de la comunidad. Las compañías también deberán detectar los obstáculos que enfrenta la participación —como la facilidad o dificultad de hacerlo y el tiempo requerido—, y tomar medidas para minimizar cualquier problema. Además, es posible que necesiten implementar caminos bien estructurados para conseguir que el nivel de participación de la gente sea cada vez mayor. Por ejemplo, ahora Wikipedia cuenta con 500 administradores que ganaron privilegios especiales para impedir modi-ficaciones de ciertos artículos, en general con el fin de detener a los vándalos que los tie-nen como objetivo.

Estructurar los problemas para la participaciónSi la meta es que muchos colaboradores participen con eficacia en una comunidad de

co-creación, los problemas deben dividirse de modo que las personas trabajen en parale-lo en diferentes partes. Un equipo global de más de 2.000 científicos, por ejemplo, parti-cipó en el diseño del detector de partículas ATLAS, un complejo instrumento científico

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que se utilizará para detectar y medir partículas suba-tómicas en experimentos de física de alta energía. La iniciativa se desagregó en muchos componentes dis-tintos y se distribuyó entre 165 grupos de trabajo, los que usaron herramientas basadas en Internet para coordinar la tarea.

Establecer mecanismos que aseguren la gobernabilidad

Las comunidades son productivas cuando tie-nen reglas explícitas, un liderazgo claro y procesos transparentes para fijar los objetivos y resolver los conflictos entre los miembros. A principios de los años ’90, Sun Microsystems desarrolló su sistema operativo Solaris en conjunto con una comunidad global de programadores de software. La compa-ñía estableció un directorio formado por dos em-pleados de Sun y un tercer miembro de la comu-nidad de software, quien tenía la responsabilidad de supervisar el avance del proyecto. Dicho sea de paso, ya en aquel entonces la comunidad quería que Sun delegara más el control.

Los líderes también deben mantener una visión cohesiva, por cuanto siempre existe el riesgo de que los miembros de la comunidad “desvíen” la propie-dad intelectual y la utilicen para co-crear su propio producto o servicio. Mozilla, el paquete de aplica-ciones online distribuido por la Mozilla Foundation, fue co-creado por una comunidad de software. En medio del proceso, dos ingenieros insatisfechos con la dirección del proyecto usaron el código de Mozilla

para crear el navegador Firefox Web. Con el tiempo, los líderes de la comunidad lo con-virtieron en el navegador más respaldado.

Mantener la calidadMuchas comunidades de co-creación online suponen que “las multitudes” saben

más que los individuos, y que por lo tanto pueden crear mejores productos. Como dijo el experto en software de código abierto Eric S. Raymond: “Con la suficiente cantidad de miradas atentas, cualquier defecto es pequeño”. Aunque quizá no sea válido para todos los productos, la co-creación distribuida es garantía de calidad en materia de software. Un estudio publicado el año 2000 en el European Journal of Information Systems observó que, “a menudo, la calidad del software abierto es superior a la del software propietario”. Y más aún, una investigación de diciembre de 2005, publicada en la revis-ta científica Nature, concluyó que, en general, las entradas de Wikipedia sobre temas científicos eran tan precisas como las de la Enciclopedia Británica, más allá de que algu-nos hayan cuestionado estas conclusiones.

Varios productos surgidos de la co-creación distribuida atravesaron el umbral de ca-lidad y fueron ampliamente adoptados. Una encuesta realizada por la firma de investi-gación de Internet Netcraft descubrió que el software de código abierto para servidores Apache administra más de la mitad de todos los sitios web, y que ocho de las compañías más confiables de alojamiento de sitios (hosting) usan Linux. Si bien la tesis de que los productos co-creados son de mejor calidad es difícil de probar, las empresas están cada día más dispuestas a apoyarse en ellos para sus procesos de negocios críticos.

Lecciones de las comunidadesTodavía resulta difícil diseñar esquemas de trabajo útiles para tener éxito en la co-crea-

ción de productos. No obstante, las comunidades online de consumidores y profesionales brindan algunas lecciones acerca de cómo proceder.

Los medios participativos son un ejemplo. De acuerdo con nuestra investigación, el 2,5 por ciento de los usuarios de Internet de Europa Occidental suben a la red comenta-rios y críticas acerca de todo tipo de produtos de consumo masivo (ver gráfico). Los sitios de contenidos generados por los usuarios están creciendo a un ritmo del 100 por ciento anual en cantidad de visitantes y participantes, y los sitios tradicionales tal vez a un 20 o 30 por ciento. Estas cifras sugieren que las personas están dispuestas a colaborar con las compañías en el mundo online, y que las organizaciones pueden aprovechar esta dispo-

Feedback conectado

Distribución de la opinión del cliente

—Encuesta a usuarios de Internet en Europa Occidental, en % (*)—

Online

Referencias verbales 41

Recomendaciones online 21

Llamadas salientes 43

E-mail 28

En tienda minorista 23

Correo 8

Llamadas entrantes 7

Puerta a puerta 6

Tienda online 4

(*) Se les permitió a los encuestados elegir más de 1 respuesta.

(**) C2C = consumidor a consumidor; B2C = empresa a consumidor.

Fuente: Encuesta de InSites a diversas industrias, de noviembre de 2007. Se recibieron más de

2.000 respuestas en ocho categorías de productos (automotriz, banca, electrónica de consumo,

seguros, medicamentos de venta libre, software, telecomunicaciones y medios, y turismo y

hoteles). Análisis de McKinsey.

(de la compañía a un cliente)

(de un cliente a la compañía)

C2C (**)(36 % de los comentarios)

B2C (**)(64 % de los comentarios)

))

)

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sición. En la comunidad online Second Life, donde los participantes adoptan aparien-cias tridimensionales denominadas “avatares” e interactúan digitalmente, alrededor de un participante de cada 10 está co-creando productos o servicios con compañías. Estima-mos que el porcentaje aumentará. En la actualidad, Second Life tiene unas pocas marcas (destinos virtuales dentro del sitio, creados por empresas del mundo real), y por lo ge-neral los participantes no saben cómo interactuar con ellas. De hecho, durante nuestra investigación observamos que sólo cuatro de cada 10 sabían que tenían la posibilidad de hacer desarrollos conjuntos con sus marcas favoritas. Cuando lo comprendan, un 60 por ciento de ellos estará dispuesto a experimentar con la creación conjunta.

El estudio que llevamos a cabo sobre consumidores que participan en comunidades online demuestra que la mayoría de quienes colaboran en la creación de productos y servicios reconocen que la marca —y no ellos— será la dueña de la propiedad intelectual resultante. ¿Entonces, por qué participaban? Si duda, las recompensas y la fama eran motivadoras, pero, fundamentalmente, las personas estaban interesadas en hacer una contribución y verla convertirse en realidad. Un factor importante que encontramos en nuestro estudio de Second Life es el grado en el cual los participantes están dispuestos a confiar en las marcas y participar en un desarrollo conjunto. Al elegir entre varias que compiten entre sí, la afinidad hacia la marca es el factor que determina la participación de los usuarios, y un 40 por ciento de ellos se niega a co-crear productos o servicios con compañías que les disgustan o en las cuales no confían.

La investigación también sugiere que las organizaciones necesitarán una combina-ción de incentivos para alentar la participación de los consumidores. En un análisis reciente de sitios de video generados por los usuarios, los participantes manifestaron sentirse motivados por otras razones más allá de la financiera, como la fama, la diver-sión y el altruismo. Esta observación fue confirmada por el estudio de Second Life: sólo un tercio de los usuarios que co-crean productos o servicios con las marcas lo hacen por una recompensa financiera. Además, los individuos que buscan aumentar su fama online suelen dedicar un esfuerzo considerable a convencer a otros para que se unan a sus redes. Este comportamiento, que apunta a aumentar la audiencia, también con-tribuye a generar un conjunto mayor de participantes para la co-creación. Una clave parece ser atraer colaboradores con tantos tipos de razones como sea posible, de modo que se refuercen unos a otros. Por supuesto que si la iniciativa de co-creación supera los límites del “voluntariado”, los incentivos tendrán que evolucionar. Las comunidades podrían empezar a pagarles a los participantes por sus contribuciones, o a promover activamente su prestigio fuera de ellas, por ejemplo en campañas de marketing.

En las comunidades online de profesionales, la confianza y la afinidad son elementos importantes. En la Myelin Repair Foundation (MRF), científicos de cinco universidades han aceptado un complejo acuerdo, mediante el cual la MRF podrá retener los derechos para licenciar los descubrimientos a las compañías farmacéuticas. Este nuevo modelo de investigación médica se basa en la co-creación: un grupo cerrado de investigadores que apuntan a desarrollar un fármaco para el tratamiento de la esclerosis múltiple (EM) me-diante la restauración de la mielina, sustancia que recubre las fibras nerviosas afectadas por la EM. La MRF espera finalizar su trabajo en un plazo de cinco años —un 75 por cien-to más rápido que el tiempo requerido por los modelos de investigación actuales—, y la mitad de los derechos volverán a la fundación para financiar futuros proyectos. Desde que los investigadores empezaron a trabajar, en 2004, identificaron 10 objetivos y tres poten-ciales terapéuticos, desarrollaron 11 herramientas para estudiar la mielina y publicaron casi 20 artículos científicos.

Mirar hacia adentro Las compañías no tienen que volver a concebir sus sistemas de negocios para empe-

zar a experimentar con la co-creación distribuida. En muchos casos, el primer paso es identificar el sector de la empresa en el que tal vez ya haya surgido. En Lego, el equipo ejecutivo reconoció las posibilidades debido al éxito de un producto lanzado en 1998: Mindstorms. Originalmente, esos ladrillos inteligentes se desarrollaron como una he-rramienta didáctica gracias a una asociación con el Media Lab del MIT. Una extraordi-naria comunidad de entusiastas de Mindstorms, formada por adultos y niños, adoptó el producto y empezó a compartir diseños online. Al ver semejante éxito, los ejecutivos de la firma estudiaron la forma de usar su Galería Lego online para aprovechar los es-fuerzos creativos de los clientes y aplicarlos al desarrollo de ideas o productos en su ne-gocio central.

Las compañías también pueden experimentar con la co-creación a partir de sistemas o recursos existentes. Cuando el operador de telecomunicaciones BT tomó la decisión de permitir que desarrolladores de software ajenos a la compañía crearan aplicaciones para su red (una variante de la co-creación), pudo aprovechar el hecho de que sus profesiona-

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les ya estaban familiarizados con las prácticas de software de código abierto y diseñaban interfaces web estandarizadas para muchas de sus existentes aplicaciones de negocios.

Lo concreto es que hasta las empresas más avanzadas apenas están dando los pri-meros pasos de un largo camino hacia la co-creación distribuida. Por lo tanto, la mayoría debe seguir experimentando con este nuevo método hasta aprender a uti-lizarlo con éxito y comprender mejor la importancia que revestirá en el futuro. Las firmas pioneras pueden tener algunas ideas sobre las oportunidades para capturar valor de la co-creación distribuida, pero seguramente aparecerán otras. Las compa-ñías que quieran aprovecharlas deben ser flexibles en todos los aspectos de los ex-perimentos que encaren. ●

© Gestión/The McKinsey Quarterly

Este artículo fue originalmente publicado en The McKinsey Quarterly, junio de 2008.

Puede ser ubicado también en: www.mckinseyquarterly.com. © 2008 McKinsey & Company.

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