Art 0 ¿Cual es el Sex appeal de su empresa?

8/8/2019 Art 0 Cual es el Sex appeal de su empresa?

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Formacin y Control, S.A.1

CAL ES EL

SEX APPEALDE SUEMPRESA?

N 0Mayo - 2008

empresa personas


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CUL ES EL SEX APPEAL DE SU EMPRESA?


&

Para sobrevivir necesitamos atraer TalentoParece, sin duda, una verdad irrebatible: las empresas precisan buena gente para

salir adelante. Personas incompetentes pueden hundir cualquier empresa, no

importa la solidez de su posicin inicial.

Sin embargo, aqu casi todo son malas noticias.

Personas valiosas, hay pocas. Siempre hay pocas. Lo malo es que la cada de la

natalidad, el crecimiento de la economa, la jubilacin de la generacin del Baby

Boom (los que ahora andan entre los cincuenta y los sesenta), y la nefasta

educacin recibida por los nios de la Logse, hacen que encontrar personas

interesantes sea, cada vez ms difcil.

Ms problemas. Le voy a ser sincero. Todo lo que lea sobre Talento son

estimaciones. Algunas con ms o menos lgica, otras fantasas calenturientas.

Pero lo cierto es que no tenemos certeza alguna sobre cuestiones tan bsicas

como:

- Qu es el Talento?- Cmo se identifica?- Cmo se desarrolla y se aprovecha?- Cunto necesitamos en una Organizacin? Todos? Un 10%?- Podemos importarlo? De dnde?

Y para terminar, cmo lo integramos, retribuimos y mantenemos?

Y a pesar de tantas dudas, tenemos que atraer personas valiosas, cmo lo

hacemos? De eso trata este artculo.


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&

Para empezar, qu es eso del Talento?En la empresa, muchas veces perdemos el tiempo siguiendo modas que las

consultoras se encargan de inventar y propagar. El tema del Talento, no es una

de esas modas o cuestiones vacas.

Pero tampoco es nada nuevo.

A Muhammad Mehmed Ali (Rey de Egipto, 1805- 1840) le criticaron una vez que,

en su intencin de modernizar el pas, contratara con salarios desmesurados a

todo occidental que se atreviera a llamar a sus puertas, siendo muchos de ellos

escoria y aventureros sin escrpulos. Y contesto: Es cierto y lo s. Pero si de

cada treinta con los que pruebo, uno solo me da buenos resultados, eso me

compensa de sobra lo que pierdo con los otros. Moderniz su pas y lo sac de laEdad Media, pero nunca fue consciente de que, si quera hablar con propiedad,

tena que decir: Tengo un problema de captacin y retencin del Talento.

Afortunadamente para l.

Pero el problema del Talento viene de mucho ms antiguo. De hecho, es bueno

que recordemos de donde viene el trmino, pues nos ayudar a encontrarle su

sentido:

Mateo-25,14-30

En aquel tiempo, dijo Jess a sus discpulos esta parbola: Unhombre que se iba al extranjero llam a sus siervos y lesencomend su hacienda: a uno dio cinco talentos, a otro dos y aotro uno, a cada cual segn su capacidad; y se ausent. Enseguida,el que haba recibido cinco talentos se puso a negociar con ellos ygan otros cinco. Igualmente el que haba recibido dos gan otrosdos. En cambio el que haba recibido uno se fue, cav un hoyo entierra y escondi el dinero de su seor. Al cabo de mucho tiempo,vuelve el seor de aquellos siervos y ajusta cuentas con ellos.

Llegndose el que haba recibido cinco talentos, present otros


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&cinco, diciendo: Seor, cinco talentos me entregaste; aqu tienes

otros cinco que he ganado. Su seor le dijo: Bien, siervo bueno yfiel!; en lo poco has sido fiel, al frente de lo mucho te pondr;entra en el gozo de tu seor. Llegndose tambin el de los dostalentos dijo: Seor, dos talentos me entregaste; aqu tienes otrosdos que he ganado. Su seor le dijo: Bien, siervo bueno y fiel!; enlo poco has sido fiel, al frente de lo mucho te pondr; entra en elgozo de tu seor. Llegndose tambin el que haba recibido untalento dijo: Seor, s que eres un hombre duro, que cosechasdonde no sembraste y recoges donde no esparciste. Por eso me diomiedo, y fui y escond en tierra tu talento. Mira, aqu tienes lo quees tuyo. Mas su seor le respondi: Siervo malo y perezoso, sabasque yo cosecho donde no sembr y recojo donde no esparc; debas,pues, haber entregado mi dinero a los banqueros, y as, al volveryo, habra cobrado lo mo con los intereses. Quitadle, por tanto, sutalento y ddselo al que tiene los diez talentos. Porque a todo elque tiene, se le dar y le sobrar; pero al que no tiene, aun lo quetiene se le quitar. Y a ese siervo intil, echadle a las tinieblas defuera. All ser el llanto y el rechinar de dientes.

Ya desde su inicio estn claros los problemas a los que nos enfrentamos cuando

hablamos de Talento. Primero, de reparto, el seor dio a cada uno segn su

capacidad, luego no debera esperar del que recibi uno lo mismo que al que dio

cinco. Y sin embargo los juzg por el mismo criterio eso es correcto? Segundo,

problemas de exigencias, conservar el capital no le pareca suficiente, quera que

se lo doblaran. Tercero, de expectativas injustificadas: Seor, s que eres un

hombre duro, que cosechas donde no sembraste y recoges donde no esparciste.

Por ltimo, de sistemas de recompensa, todo se le dio al que haba triunfado y el

perdedor se quedo sin nada.

Hace ahora unos cinco aos fui invitado a dos bodas. Una lo fue a toda gala,padres acomodados, noviazgo largo, nio ingeniero, ella mdico, ambos

inteligentes, capaces y magnficas personas. Si hubiera sido una seleccin,

podramos decir que habamos encontrado dos personas con Talento. Duraron

poco ms de catorce meses. La otra boda era un fracaso anunciado. Ninguno de

los dos haba terminado la carrera, noviazgo de seis meses, y ceremonia digna,

pero con muy pocos oropeles, el dinero no les llegaba ni para empezar a vivir

juntos. En trminos objetivos, psima seleccin, corto Talento, a quin se le


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&ocurre casarse en esas circunstancias? Les va de maravilla. Y con perspectivas

de seguir as. Otro ejemplo ms pegado al mundo empresarial, qu es Talento

cuando queremos seleccionar a un analista de bolsa? Ellos, tan bien pagados, tan

seleccionados, tan brillantes y aparentemente con todos los datos en las manos,

fallan el 80% en la recomendacin de las acciones que se van a revalorizar en un

ao. Se podra decir que su acierto es casi total si vendemos lo que ellos

recomiendan comprar. Luego

Qu es Talento? Cmo podemos definirlo?Porque si no tenemos clara esta definicin, o sta es falsa, cmo vamos a hacer

para identificarlo, atraerlo o retenerlo?

Pasa como con la belleza, todos creemos saber qu es, todos tenemos criterios

para apreciarla, pero no hay una definicin comn que la objetivice. He conocido

personas brillantes con todas las titulaciones, que se han revelado en la prcticaempresarial como verdaderos peligros. Y tambin he conocido a mediocres muy

mediocres que han sido la verdadera piedra angular de empresas bastante

potentes. He conocido a profesionales que han brillado en una empresa, y un ao

ms tarde han fracasado en otra, sin que las causas objetivas lo justifiquen. Y es

que al final, Talento no es presencia, ni ttulos o papeles, por ms que stos nos

den falsas seguridades y justifiquen nuestros errores, es que era master en, .

En la empresa Talento solo puede entenderse de una forma:

Es la persona que tiene capacidad para alcanzar losobjetivos que se le han fijado, y capacidad de fijar susobjetivos propios en el grado que el puesto precise ypermita.


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&Suficiente con eso? Muchas empresas diran que s. Lo malo es que solo con

esto, la persona NO tiene Talento. Porque NO solo tiene que alcanzar los

Objetivos:

Debe hacerlo al estilo y en los modos que en la empresacontratante gusta y se entienden adecuados .

Un buen director de Compras fue contratado para poner en cintura una

organizacin que, realmente, se haba ido de lnea. Entr a saco, como elefante

en cacharrera. Sac a flote ineficacias, incompetencias y hasta alguna que otrasinvergonzonera. Al ao estaba en la calle. Haba logrado el objetivo, pero a la

empresa no le gust la sangre derramada para alcanzarlo, ni las evidencias

puestas a flote en el proceso.

Localizar personas que alcancen los objetivos, que lo hagan a nuestro estilo, y

que adems sean capaces de prolongar estos logros en el tiempo, siempre ser

una apuesta. Qu Talento precisa su empresa? El de personas que sean capaces

de sacar adelante los objetivos. A nuestro modo. As que tenemos que volver a las

dos preguntas ya planteadas: Y cmo hacemos para atraer a esas personas?, Y

para retenerlas?

La verdad es que la respuesta a las dos cuestiones es bastante sencilla.

Precisamente por eso, me va a llevar bastante explicarla. Empecemos por lo ms

obvio.

Es ofreciendo mucho como logramos ese Talento?Lea cualquier artculo sobre las empresas ms demandadas para trabajar. El

listado de sinecuras que ofrecen es interminable y muestra una gran capacidad

imaginativa. Quizs le pase como a mi cuando lo lee y yo como puedo ofrecer

tanto? Y dar resultados?


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&

Repasemos algunas posibilidades. Seguro mdico, se da por hecho. Coche de

empresa o traslado gratis, ya es antiguo. Hoy la pelea en algunos casos va ms

por el modelo, recuerdo una reunin centrada exclusivamente sobre si el vehculo

del estamento directivo deba ser Jaguar o Mercedes, o haba que permitir ambas

opciones. Hay empresas que ponen cestos de fruta para los empleados, otras

pagan el desayuno. Si el tamao es adecuado, tienen guardera para los hijos, te

permiten elegir una tarde libre por semana, te dan un mes o seis meses

sabticos, incluso hay ejemplos de empresas que pagan el desplazamiento y te

dan das de vacaciones si un familiar en primer grado se pone enfermo, o te dan

media paga si te casas, te separas y te vuelves a casar! Esto no es broma aunque

as pueda sonar, si se te muere el suegro (o la suegra, claro), tambin media

paga.

Tome un respiro, que la lista no acaba aqu. Horarios flexibles, dar opciones para

trabajar en casa determinados das, dedicar un esfuerzo especial a formacin,incluyendo en esta la precisa para el trabajo, y la que no. As, uno de nuestros

clientes pag las clases de finlands a una empleada, dado que su novio era de

esa nacionalidad. Clubes de empleados financiados, subvencionar clases de baile

de saln, pagar el gimnasio o las clases de Yoga. Proteccin especial al embarazo

y la maternidad, por encima de lo que marca la Ley. Vamos a ms, permitir

cambios de puestos o residencia con facilidad, dar los viernes como el da

casual, es decir, viste como quieras, o permitir vestir de forma distendida

durante la semana cuando no se esperan visitas de clientes. Cafetera interna

subvencionada totalmente, dar una prima a quien nos recomiende candidatos que

incorporemos, regalar los puntos que otorgan las compaas de transporte para

usarlos en viajes personales, o viajes de incentivos con la pareja. Y segn tu

categora, ir en primera, o usar sta (que lo hay) como poltica estndar para todo

el personal. O compensarte los desplazamientos a lugares lejanos con das de

vacaciones en los mismos.


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&Y si hablamos de puestos directivos, los incentivos sobre beneficios, las options

sobre las acciones, o el reparto de las mismas como va retributiva exenta de

Hacienda, o la posibilidad de comprarlas en precios por debajo del mercado. Y

corto, pues la lista puede ser tan extensa como deseemos.

Hay dos grandes preguntas. La primera es medible:Somos conscientes de que esos beneficios socialespueden llegar a representar hasta el 30% del coste de unempleado?

La segunda tiene ms difcil respuesta:

Qu retorno podemos esperar de esa inversin?En satisfaccin y clima solo? En productividad?

Esta dispuesto a pagar el cliente o el capital (los accionistas) en forma de menos

mrgenes esos sobrecostes?, y cundo se detiene este proceso?, qu podemos

dar de ms cada ao?, no termina la gente viendo lo excepcional como algonormal y se acostumbran quitndole importancia?

El ndice de rotacin/absentismo suele emplearse como frmula para medir el

impacto de estos beneficios e, indudablemente, se logra al menos a corto plazo-

buenas cifras en los mismos. La pregunta es:

Estamos generando talento, o simplemente reteniendo ycomprando conformidades?

Hace aos coincid con un amigo de vacaciones en la misma playa. Para ahorrar

costes y ganar en compaa, decidimos compartir coche, dado que seguamos

trabajando mientras los nios disfrutaban del agua. Cuando llegbamos, por la

tarde, sus hijos salan corriendo a recibirlo con saltos de alegra, y los mos me

ignoraban de forma clara y manifiesta. Cualquier cosa que estuvieran haciendo

les pareca ms importante que saludar a papa. Mi complejo fue grande, hasta


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&que me di cuenta que cada dos o tres das, el le llevaba regalos, chucheras, cosa

que yo no haca. Confieso que me cost, pero al fin y al cabo solo era un mes-

logre no caer en la misma tentacin. Comprar lealtades es fcil. Mal educar

hacindolo, tambin.

Si su em presa es pequea, o a usted le inquieta no estarhaciendo nada o casi nada de esa lista posible debeneficios sociales, quizs no deba preocuparse.

Son maqu illaje.Esencial y necesario, ms en esta sociedad basada en la imagen. Pero si el rostro

que est debajo no merece la pena, a mayor capa de polvos, ms resalta su

fealdad.

Cunto Talento se necesita en una empresa?Bajo la definicin dada, evidentemente, lo deseable seria que el 100% de su

plantilla tuviera la caracterstica de alcanzar los objetivos que se le han fijado,

fijarse los adecuados, y hacerlo al estilo de la casa. Pero aun en ese caso, nos

encontramos con un problema de nivel: en una competicin de atletismo, todos

corren, pero unos van ms deprisa que otros. Cuntos grandes corredores

necesitamos en nuestra empresa?

Dos afirmaciones que s estn medidas. La primera, la gente buena rinde mucho

ms que la mala o la mediana, en una escala multiplicativa. As, diversos estudios

(Hunter) muestran que entre profesionales y gerentes, los mejores ejecutores

rendan hasta un 48% ms que los de mediana categora en cuanto a

capacidades. Los mejores, son mucho mejores que el resto. Otro estudio

demostr que tan solo 16 compositores han realizado el 50% de la msica clsica

que se interpreta y graba en la actualidad (Pfeffer), mientras que otros 235 eran

responsables del 50% restante.


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&

En Un mundo feliz, Huxley abord este mismo problema. En su utopa, divida el

mundo en varias clases sociales, gobernadas por los Alfa, genticamente

modificados para ser brillantes. A la pregunta de, y si hiciramos a todos Alfa?

no sera mejor un mundo de genios? Su respuesta fue clara, se mataran entre

ellos.

Cunta gente con Talento precisa su empresa? Pocos. Estime sobre un 10%

como media. El mismo Bill Gates afirmaba que si en Microsoft (y hay gente de

alto nivel en esa compaa) le quitaran 20 directivos (entre ms o menos 80.000

personas), la empresa no sera viable. Exageracin, quizs, pero muy ilustrativa.

Si su empresa tiene un trabajo muy estipulado, en un sector de alta rentabilidad y

necesitado de mucha mano de obra, sus necesidades de gente con Talento, es

baja. El sistema trabaja para usted, lo nico que precisar ser gestores

dedicados, y muchos ejecutores. Si por el contrario, trabaja en reas donde elvalor lo aaden las personas y lo que hagan con sus horas, la situacin cambia.

Por ejemplo en Consultora, donde los ingresos vienen bsicamente de las horas

de dedicacin y la capacidad de ejecucin de las personas, el porcentaje de

personas valiosas requerido se dispara hasta, al menos, un 80%.

Naturalmente sus costes, y su capacidad de expansin, estarn muy vinculados a

la cantidad de Talento que su organizacin precise consumir para andar. Una

hamburguesera tiene mucho ms potencial de crecimiento que una Ingeniera,

por ejemplo. A mayor sistematizacin y menos requerimiento de personas de

nivel, menores costes salariales, y ms facilidad para encontrar recursos.

Haga el anlisis de cunto Talento necesita bajo estos dos parmetros:

Sistematizacin

Empresa idnea. Empresa de alto valor aadido.


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&Se precisan personas pococualificadas. Es el sistema quien sacalos rendimientos. Peligro: Que elsistema o el mercado cambien.

Problema: Altos costes, y difcilesposibilidades de expansin. ptimopara Empresas de altaespecializacin: abogados, ingenieras,consultoras, etc.

Poco valor aadido. Se funciona mal.Vlido para sectores desubcontratacin, poco competidos, porejemplo: Contrata de mano de obra enconstruccin, paquetera, etc. Sueldosbajos que soportan el alto despilfarro yla escasa productividad.

Ruina. Gente cara con malossistemas. Quejas, disconformidad ydespilfarro.Viabilidad problemtica.

CualificacinSegn cul sea su situacin, vea en dnde tiene que hacer hincapi. Porque tan

importante como encontrar Talento es hacerlo en la proporcin adecuada. Si se

queda corto para los requisitos de su organizacin, malo. Pero si se pasa, o no los

sita en los lugares adecuados, ser peor.

Hasta aqu dos certezas. Si alguien no cumple con los objetivos que se le hanpropuesto, ya puede aportar todos los ttulos y las mayores capacidades

intelectuales, vale, pero esa persona, para NOSOTROS no tiene Talento. Y una

segunda certeza, todos deben ser corredores, pero no todos deben ser primeras

figuras. Segn nuestra empresa, deberemos buscar un porcentaje ms o menos

elevado de jugadores destacados.

Pero, sean pocos o muchos los que precise su empresa, tendr que atraerlos,

cmo lo hacemos?

El tamao importa para atraer Talento?Cada vez que en prensa hablan de captacin del Talento, o de las empresas

donde mejor se trabaja detrs aparece el nombre de una gran compaa y sus


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&medidas generalmente caras (y de maquillaje)- para lograrlo. Y si los grandes,

atractivos per se tienen esas dificultades, qu pasa con el resto?

Si como es ms normal dada la composicin empresarial del pas usted lleva una

empresa pequea, de 20, 30 o 100 personas (que ya es un montn de gente), su

primer problema es que es poco conocido en el mercado. El boca a boca funciona

menos, como va de captacin. Puede adems que su capacidad para ofrecer

retribuciones altas sea escasa, quizs porque su sector funcione con mrgenes

cortos, quien puede competir en eso con la Banca, las Farmacuticas o las

Petroleras? Por eso, es de esperar que profesionales de vala acreditada no se

sientan atrados, porque su empresa se les quede chica, en perspectivas y

retribucin. Y adems, ya se sabe, en las Pymes eso de la conciliacin vida

laboral/personal, suena un poco a risa, siempre se est corto de recursos para

todo lo que es imprescindible hacer.

Que la gente buena pase por su empresa durante el periodo de formacin y luegosalte a sitios ms atractivos, parece una maldicin difcil de evitar. Y las empresas

familiares suelen dar un cierto miedo a los profesionales, temerosos de tener que

aguantar las manas del jefe o de la pareja del jefe, o ver como los hijos, primos y

dems parientes le sobrepasan por mritos genticos y a veces poco ms. Luego,

en teora, los mejores se van a los mejores sitios cierto?

Pues no es cierto. No es verdad que las empresas pequeas lo tengan ms difcil

a la hora de competir por el Talento, ni que las grandes multinacionales se

quedan con los mejores. Porque lo cierto es que las Pymes componen ms del

90% del tejido empresarial, y adems, suelen funcionar mucho mejor que las

empresas grandes. Luego, en qu est el planteamiento equivocado?

Tendemos a pensar en el Talento como una caracterstica esttica, se tiene o no

se tiene. Como si furamos equipos de ftbol intentando comprar grandes

figuras acrisoladas y de coste desmesurado y siempre aventurado. Y no es as.


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&El Talento es una cualidad dinmica. Y surge y se acrecienta de acuerdo a una

serie de estmulos, que logran que en determinadas circunstancias el mejor

pueda llegar a ser un fracaso y el peor pueda ofrecer magnficos resultados.

Profundicemos. Vamos a ver los motores que mueven el Talento.


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&

Cul es el principal Motor del Talento?Nos falta una palabra esencial para poder navegar por l, como vemos, confuso

mundo del Talento y nuestra capacidad para atraerlo y desarrollarlo en las

personas que incorporemos. El motor que lo provoca:

La NECESIDAD.Nos quejamos que las nuevas generaciones estn abotargadas. Han sufrido unode los ms nefastos sistemas educativos, en transmisin de conocimientos y

actitudes que se puede disear. Es tan brillantemente ineficiente, como solo una

sucesin de tericos llenos de buena voluntad, ideologa y desvinculacin de la

realidad son capaces de lograr. Pero ese no es el problema. La humanidad ha

llegado hasta aqu no precisamente gracias a la brillantez de los sistemas

educativos, que, a nivel masivo, no dejan de ser un invento con poco ms de cien

aos. La humanidad ha llegado hasta aqu porque tena necesidades, y no

precisamente de un coche nuevo o una nueva videoconsola, sino de cosas serias:

comer y sobrevivir.

Cuanto ms prxima est una persona a la realidad yms a la consecuencia inmediata de sus actos, msTalento desarrolla.

En Espaa tenemos a la figura emblemtica en la Gestin del Talento: El

Lazarillo de Tormes. No habra picaresca, si no hubiera existido el hambre.

Por eso las empresas grandes tienen un problema muy grave paradesarrollar personas valiosas: su mismo tamao, que las distancia de larealidad.Esa es una de las razones que llevan siempre a la descentralizacin, gestionar

unidades pequeas, menos protegidas, ms pegadas a la realidad. Porque solo la


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&realidad, y la necesidad de sobrevivir en ella, hacen que cada uno de nosotros

saque a flote lo mejor que lleva en s. Y esto es lo curioso, todos los intentos de

nuestra poca van orientados a defendernos mediante macro organizaciones de

esa realidad. Buscamos entornos protegidos, empleo garantizado, exigencias

cortas y repercusiones nulas de nuestros actos. Y en ese entorno acomodaticio, la

Ley del Mnimo Esfuerzo resulta imbatible y las mejores cualidades que todos

podamos llevar dentro, se adormecen o se pervierten, dedicndose a fines

intrascendentes o espreos. Y es entonces cuando clamamos necesitamos

Talento!, ese mismo Talento que nuestro sistema hace difcil que brote y se

asiente.

Su empresa es grande? Baje la gente a la calle. Su empresa es pequea?

Magnifico! El que no tenga Talento para sobrevivir ser detectado pronto, y nadie

querr cargar con l.

El mayor enemigo para desarrollar y mantener el Talento es, siempre, unentorno sobre- protector.

La seguridad es como la sal, debe estar en su punto, pero mejor tirando a menos.

Como me deca un empleado de Caja de Ahorros, aqu da igual lo que hagas,

nunca pasa nada, u otro de una Empresa con dueo bonachn y paternalista,

hagas lo que hagas, sabes que no te van a echar, le lloras un poco, pones cara

de arrepentimiento, y listo. Mal en ambos dos casos, casi tan mal como el grado

opuesto, esa otra empresa donde los objetivos de venta se controlaban dos veces

al da, al semestre si no los cumplas eras trasladado a un sitio peor, y cada cierto

tiempo despedan a alguien para que los dems no se durmieran.

Es el difcil arte de estructurar bien el marco de supervivencia: que la gente no se

sienta segura al cien por cien porque se convertirn sin quererlo en

funcionarios (la seguridad es la lacra de la Administracin Pblica), ni con tanta


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&inseguridad que el comer maana se convierta en preocupacin. Poca, o mucha

necesidad, son terrenos donde el Talento fructifica mal.

El segundo Motor: darle sentido a lo que hacemosRecordemos la definicin, Talento es conseguir objetivos.

Luego sern stos los que determinen, en crculo vicioso o virtuoso, nuestra

capacidad para atraer buenos profesionales. Si queremos tener xito

captndolos, deberemos ofrecer una empresa que persiga:

Objetivos claros, razonables, planificables, que mejoren a laempresa/persona, y que mejoren la competitividad/capacidad desupervivencia de la organizacin/persona.

Cuando alguien nos dedica su tiempo, de fondo, lo que nos est dando, lo que nos

est vendiendo, es su vida. Su tiempo se paga con dinero, su vida, se paga consentido. La gente necesita creer. Necesita pensar que lo que hace, sirve a un

propsito. Cuando alguien dice, este trabajo es una tontera, pero est muy bien

pagado, ellos pagan, ellos sabrn lo que hacen, eso no son gritos de

satisfaccin, es una queja profunda: me estn despilfarrando!

Hay empresas muy slidas y con unas condiciones laborales inmejorables. En

una de ella, contamos hasta treinta aadidos o beneficios sociales al salario. Conunos sindicatos que se sienten satisfechos por todo lo que le han sacado a la

empresa, creyendo que su fuerza interna viene de estos logros. Y no se dan

cuenta, Direccin y ellos, que el profundo malestar y clima apagado existente

nada tiene que ver con eso. Es una empresa cmoda, donde hay que hacer muy

poco para llevarse el sueldo a casa. La gente se siente comprada, saben que ellos

valen ms, porque suelen estar bien seleccionados. Pero no tienen valor para

decir me voy, dnde iban a estar mejor? Los animales cautivos en el zoolgico


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&viven bien, pero encerrar personas en jaulas de oro nunca compensa. Solo

obtendremos mercenarios insatisfechos consigo mismos, y por tanto, con el

mundo.

Nuestra especie ha ido y va a la guerra, con sueldos tirando a miserables y alta

posibilidad de siniestralidad laboral, porque ha credo en unos ideales, es decir,

en que haba que alcanzar unos objetivos a los que le vean sentido. Los suicidas

islmicos estn imbuidos de un propsito, los que vienen en patera, tambin.

Necesitamos creer.

Acercndonos al mundo empresarial, historias de informticos trabajando treinta

horas seguidas buscando algo que les apasionaba, profesionales entregados a su

trabajo aun a costa de su salud, porque creen en lo que estn haciendo cuntos

ejemplos queremos? Hace aos andaba por un monte bastante perdido con uno

de mis maestros, Jaime Fernndez Castell. La cuesta no deba ser demasiado

empinada, porque nos daba oportunidad de ir filosofando. Su frase fue: Luis,

ves lo solo que est esto? Pues si aqu hay una persona que tiene algo que decir,un objetivo que proponer que tenga sentido, esto se llenara de gente dispuesta a

seguirle.

Seamos conscientes de que muchos de nuestros problemas en la captacin de

personas, sobre todo de jvenes, es porque les ofrecemos soportes materiales,

sueldos, seguridad, despachos e importancia. Pero no les ofrecemos un

propsito, unos objetivos en los que puedan creer. Unos objetivos que,

persiguindolos, les hagan mejores. Para la gente ms mediana, eso quizsimporta poco. Pero si queremos atraer a los mejores, una empresa pequea con

un sentido que compartan, les vale mucho ms que una grande con solo

comodidades.

Ah, y ofrezca objetivos con tica. Insisto, no es un valor moral, ni de lejos, eso

dejmoslo a las religiones. Cuando mi interlocutor se adecua a comportamientos


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&ticos, yo puedo trabajar en confianza, el otro es predecible, s que no me va a

engaar.

Es la base del prestigio de la Empresa, quien es leal con su gente, atrae gente

leal.

Bueno, quizs ahora piense nosotros ese sentido lo tenemos claro, pues no nos

cost tiempo y dinero hacer la dichosa Visin y Misin!.

Si espera que esas declaraciones adorna memorias le hagan ms atractivo a

personas de vala, quizs peque de optimista. No s su experiencia, la ma es que

la mayor parte de la gente se siente poco enganchada con esos enunciados,

suponiendo que los conozcan. Las suelen ver grandilocuentes, genricas y poco

adecuadas o vinculadas a lo que realmente se hace o rige la empresa.

Hay una palabra que entiendo es mucho ms atrayente, para las personas de apie, y que adems, sintetiza objetivos y tica en el argot empresarial.

Hablamos de ProyectosEn la mitad de las entrevistas de trabajo hablar de Proyectos es una mentira

bien sonante: Me interesa su empresa porque me atrae mucho su proyecto. Y el

empresario se queda pensando, Ah, yo tengo de eso?. Haga que esos trminos

cobren sentido. Ofrezca un proyecto, hable de ese proyecto, pregunte a la persona

sobre que puede L aportar al mismo. Procure que sea algo tangible, no hable de

ser los mejores en, hable de este ao debemos ocupar la tercera posicin en

el mercado de... o tenemos que abrir el mercado chino, y vuestro papel debera

ser. Y hgale ver en qu se van a beneficiar si se alcanza.

Si su empresa tiene proyectos, es decir, objetivos estructurados, atraer buenos

candidatos. Si por el contrario, lo que ofrece es una realizacin de tareas sin


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&mayor sentido que cobrar el sueldo a fin de mes, no se extrae que personas

valiosas se le vayan apagando, desconectando o marchando.


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&

El tercer Motor: Los buenos llaman a los buenosEn dos formas. Gente buena atrae candidatos buenos. Gente mediana atrae

candidatos malos. Por alguna razn, los autnticamente grandes tienden a

buscar personas como ellos, o mejores que ellos. Los mediocres, aquellos a los

que puedan controlar.

La fama de su organizacin le aportar candidaturas, no importa su tamao.Porque, al menos en su sector, su empresa es conocida. Luego tendr que poner

los filtros. Y aqu debe tener mucho cuidado:

Quien ponga en la puerta,Determinar el tamao de los que entren.

Fjese en este engao. Ponemos en la puerta a alguien para que vaya quitando

gente y nos presente los mejores. Y luego estos mejores son vistos por

profesionales cualificados internos, gente de su confianza. Como el filtro de

arranque ser malo, stos solo podrn escoger entre personas mediocres. Y

dirn, es qu no hay nada mejor en la calle? Y se les responder, pues si

vieras a los que he eliminado. Sin contarnos que entre estos seguramente hay

alguien brillante al que la cortedad de miras del buscador ha sido incapaz de

encontrarle valor. Porque le supera, O porque le inquieta.

El aceite de oliva de primera prensa, sin filtrar, tiene turbiedades. Y un

espectacular sabor. El que ha pasado por varios filtros es comercialmente

correcto y atrae por su transparencia, no inquieta. Tampoco ganar nunca un

premio de gastronoma. Cuidado con cunto filtremos y cmo lo hacemos. Lo que

queda al final puede ser tan atractivo como inspido.

Ponga a su mejor persona en la puerta. Por lo menos, para los puestos ms

significativos. Rena a personas valiosas, y ver como la una tira de la otra. Por


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&admiracin, competicin, o incluso recelo. Ponga alguien valioso en un ambiente

montono filtrado, polticamente correcto, y ver cmo se angustia, se mustia o

se va. Talento multiplica talento. Acurdese del renacimiento en Italia. Nunca en

la Historia han surgido tantos genios en un territorio tan corto. Es el AMBIENTE.

Si logra crear un ambiente donde el aire brille, no tendr demasiados problemas

para atraer y retener personas de vala. Si logra crear un ambiente donde el aire

brille, los buenos sern excepcionales y los menos buenos crecern por encima

de donde ellos esperaban de s mismos.


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&

El cuarto Motor: Gestin por confianza, o gestin pordesconfianza?En ltima instancia, solo he encontrado dos formas de organizar una empresa,

en estos treinta aos de moverme por la calle: o se confa en las personas, o no.

Las empresas que gestionan basadas en la confianza le dan una gran importancia

a la seleccin, tanto interna como externa. Luego dan atribuciones a la persona,le dejan, dentro de su mbito de accin, moverse con pocos controles, y stos

suelen ser por excepcin. Me deca uno, yo s quien es mi jefe, al que recurrir, y

cuales son mis objetivos. El resto, hago lo que tengo que hacer. Otro me

comentaba, Antes tena un jefe que me presionaba todos los das. Aqu en esta

empresa me llaman una vez al mes, o cuando sucede algo. Se que estn ah, se lo

que esperan de m. Y logro mucho ms que con el pesado. Y ms a gusto.

Los que gestionan basados en la desconfianza, establecen circuitos, procesos y

largas estructuras jerrquicas. El mismo papel requiere tres o cinco firmas, que

van diluyendo la responsabilidad y ralentizando la resolucin. Evidentemente

nadie dice, Es que aqu desconfiamos de la gente, en su capacidad o en su

responsabilidad/ u honradez. Cuando oiga quejas de aqu hay mucha

burocracia, de fondo en demasiadas ocasiones hay un aqu no se confa en la

gente.

Dnde crece con ms facilidad el Talento?, en la confianza o en la

desconfianza? Bueno, creo que la respuesta es obvia. Pero algo ms, aqu es

necesario hacer una pregunta: Cree que puede controlar su Empresa?, sabe

todo lo esencial que pasa en ella? Si es as, igual tambin cree que sabe todo lo

que hacen sus hijos o lo que piensa su pareja.


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&Las empresas, por definicin, son incontrolables, ms all de las macro

magnitudes. Y stas se fundamentan en una mirada de micromomentos. Por

ejemplo, el supermercado de mi esquina pertenece a una cadena, y va mal.

Hacen ofertas, bajan precios y todos los dems recursos de marketing. Pero

nadie controla, porque nadie puede controlar, el gesto de mal humor con que

responde la cajera cuando vas a pagar o preguntarle algo. Lo deca un empleado

de Banco: Aqu, si coges mil duros, te pillan y te ponen en la calle. Yo lo hago

mejor, todos los meses echo a un Cliente. No hace falta ni levantar la voz y, no se

entera ni mi Director.

Para que pudiramos controlar el 100% de lo que hace una persona deberamos

poner a otra de igual capacidad y experiencia el 100% del tiempo a la lado. Es el

Teorema de Ashby o de la variedad necesaria (requisite variety): Para controlar

un sistema hace falta otro de igual complejidad y dedicacin, o algo as. En los

aviones o las naves espaciales, doblan y triplican los elementos ms sensibles de

fallo. No todos, porque todos, es imposible. En la realidad empresarial nopodemos. Lo impiden las leyes, la prctica y la rentabilidad. Por eso los jefes que

saben todo lo que pasa en su rea, suelen pagar caro ese conocimiento:

dedicaciones exhaustivas, personal que se siente demasiado controlado, prdida

de iniciativas, corrientes subterrneas y empresa que no crece. Es normal, para

controlar totalmente a un nio, lo mejor es mantenerlo como nio toda su vida.

Deca un cocinero acreditado que cuando un restaurante pasa de siete mesas,

era imposible garantizar que todos los comensales todos los das iban a comer

excepcionalmente. Cuando una empresa pasa de cinco a nueve personas, a un

jefe se le escapa lo que hace la gente, y sta le puede engaar cuando y como

quieren.

Si desea generar Talento, gestione basndose en la confianza. Pero sepa que

para usted, la seleccin vuelve a ser, una vez ms, el rea clave. No de

participacin a quien no tenga capacidad y cualificacin para ejercerla. Si no


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&encuentra buena gente o no cree que merezca la pena el esfuerzo de gestionarla,

cree sistemas basados en el control y la desconfianza. Ralentizar el crecimiento

de su empresa en todos los mbitos, y la encarecer. Pero casi cualquiera le

vendr bien. Pero, por favor, no caiga en la mayor de las contradicciones, intentar

encontrar o cultivar gente valiosa y encerrarlos en estructuras cerradas y

jerarquizadas. No funciona.


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&

El quinto Motor: Sistema de premios y castigosObjetivos con sentido, incluyendo en ello el aspectomoral (tica), agrupados en proyectos, en un entorno deequilibrio entre seguridad e inestabilidad. Ya es m ucho.

Pero si quiere rondar la perfeccin, tendr que aadir el ltimo elemento, que

hace que los dems se mantengan: un sistema de premios y castigos que sean

vistos como justos.

Pero esto no es fcil de estructurar, y antes de hacerlo, deberemos filosofar un

poco. Creo que el problema base de esta sociedad del bienestar es que se

mantiene con sistemas de recompensa invertidos:

Castigamos al bueno, premiamos al malo.No me refiero a castigos explcitos, que a veces se dan. Los hay ms escondidos.

Si ahorro pago impuesto de patrimonio, si gasto Hacienda no me busca. Si trabajo

me dan ms trabajo, si no trabajo y soy conflictivo, igual logro que mi jefe me

moleste menos, no vaya adems a acusarlo de mobbing, sea eso lo que sea. Si

tomo decisiones y me equivoco, malo, si acierto se da por hecho que es la

obligacin. Pero si no tomo decisiones ni me comprometo, nadie me molesta.

Pasa tambin en casa, el nio que se presta a ayudar se lleva las tareasdomesticas y las rias. Al que se queja por todo y nada hace, le compramos para

que se calle. Hay tambin una parbola preciosa, la del hijo perdido que

ejemplifica esta situacin, ya est todo inventado. Si recuerda, el hijo pequeo se

gasta su herencia en vino y mujeres, y vuelve a casa dispuesto a cualquier cosa.

El padre le da las mejores prendas, y mata al ternero cebado en una fiesta para

celebrar su regreso. Mientras, el hijo mayor, al que nadie haba avisado de la

celebracin, vuelve al anochecer del campo. Y cuando se queja al padre de la


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&situacin, encima recibe una reprimenda por no ser compresivo. Aunque la

parbola termina ah, los resultados son evidentes: El primognito se

desmotivar y el pequeo ver que todo le es consentido. Finca a suspensin de

pagos.

En una sociedad donde el empleo es seguro por ley y el empresario culpable de

partida, quien quiere abusar es un depredador con pocos obstculos. En

empresas grandes, lograr su silencio, que no contamine o moleste en exceso, ya

se considera un logro.

Y es curioso. A pesar de que nuestra legislacin, la gente, en el 98% de las

ocasiones, hace su trabajo y lo hace con ganas. Crear un entorno donde esa gente

prospere, y donde el que no hace o estorba sea localizado, corregido o

sancionado, es una de las cosas que ms atractivas hace una empresa para su

personal, y que ms le ayudar a captar y retener buena gente.

Porque no lo dude, en un entorno injusto, el bueno, el profesional, el dedicado, se

siente estafado. Me lo deca alguien a quien estimo y respeto mucho por su

honradez y capacidad: Yo aprieto a mi gente, los del departamento de al lado,

casi van por libre, y como tienen ms tiempo para pasillear, encima se llevan las

recompensas.

La pregunta es sencilla:

En su empresa se premia a los que no haceny se castiga a los que s?Pues lo tiene difcil si as quiere mantener a los mejores consigo.


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CUL ES EL SEX APPEAL DE SU EMPRESA?&

Y al final?No juzgue el Talento por sus aditamentos, ttulos, brillantez en la palabra o buena

presencia. Talento tiene quien cumple con los objetivos, y lo hace en el modo

correcto.

Contrate el Talento que precise, procure no pasarse ni quedarse corto. Dles

objetivos con sentido. Mantenga un nivel de inseguridad que sea incomodo, pero

no angustioso. Tenga recompensas adecuadas. Estructure bien sus procesos, el

talento crece mejor en terrenos arados que en aquellos plagados de matojos y

mal estructurados. Y espere. Porque si la seleccin est bien hecha, con este

rgimen, los buenos brillarn, los medianos crecern, y los malos sern

rechazados o se irn de manera espontnea. Y al final, solo una conclusin: no se

preocupe demasiado por captar personas geniales. Ah no est el dinero.

Preocpese por montar SISTEMAS GENIALES, porque ser en ellos donde las

personas podrn dar el mximo de s mismos.

Por cierto, y si tiene el tal buen sistema montado, cunto tiene que esperar para

obtener resultados? Para que sean significativos, sobre dos aos. Para resultados

llamativos, el tiempo de maduracin est en torno a 10 aos! Lo s, es mucho.

Luego regule su poltica de incorporacin de personas con ese plazo en la cabeza.

Sus futuros directivos, los que mantendrn su empresa en funcionamiento,

tardan diez aos en madurar. Vigile su pirmide de edad.

Art 0 ¿Cual es el Sex appeal de su empresa?

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