Tesis Cocos Sex Sigma

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UNIVERSIDAD DE CARABOBO FACULTAD DE INGENIERÍA ESCUELA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL PROPUESTAS PARA INCREMENTAR LA EFICIENCIA EN LA LÍNEA DE ENSAMBLE DE COCOS (CASO DANA TRACTION TECHNOLOGIES) Autores: José R. Pirela A. Mónica L. Cardozo R. Valencia, Junio de 2006

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PROPUESTAS PARA INCREMENTAR LA EFICIENCIA EN LA LÍNEA DEENSAMBLE DE COCOS(CASO DANA TRACTION TECHNOLOGIES)

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UNIVERSIDAD DE CARABOBO FACULTAD DE INGENIERA ESCUELA DE INGENIERA INDUSTRIAL PROPUESTAS PARA INCREMENTAR LA EFICIENCIA EN LA LNEA DEENSAMBLE DE COCOS(CASO DANA TRACTION TECHNOLOGIES) Autores:Jos R. Pirela A. Mnica L. Cardozo R. Valencia, Junio de 2006 UNIVERSIDAD DE CARABOBO FACULTAD DE INGENIERA ESCUELA DE INGENIERA INDUSTRIAL PROPUESTAS PARA INCREMENTAR LA EFICIENCIA EN LA LNEA DEENSAMBLE DE COCOS(CASO DANA TRACTION TECHNOLOGIES) Trabajo Especial de Grado presentado ante la ilustre Universidad de Carabobo para optar al ttulo de Ingeniero Industrial Tutor: Mara Carolina GarcaAutores:Jos R. Pirela A. Mnica L. Cardozo R. Valencia, Junio de 2006 UNIVERSIDAD DE CARABOBO FACULTAD DE INGENIERA ESCUELA DE INGENIERA INDUSTRIAL CERTIFICADO DE APROBACIN Nosotroslosabajofirmantes,miembrosdelJurado,designadosporel ConsejodeEscuelaparaevaluarelTrabajoEspecialdeGradotitulado PROPUESTASPARAINCREMENTARLAEFICIENCIAENLALNEADE ENSAMBLEDECOCOS(CASODANATRACTIONTECHNOLOGIES), realizado por las Brs. Jos R. Pirela A., C.I. 16.446.885 y Mnica L. Cardozo R., C.I. 16.553.622; hacemos constar que hemos revisado y aprobado dicho trabajo. Ing. Mara Carolina Garca Tutor

Ing. Carmen Gudez Ing. Ilse Prez JuradoJurado UNIVERSIDAD DE CARABOBO. FACULTAD DE INGENIERA ESCUELA DE INGENIERA INDUSTRIAL PROPUESTAS PARA INCREMENTAR LA EFICIENCIA EN LA LNEA DEENSAMBLE DE COCOS (CASO DANA TRACTION TECHNOLOGIES) Autor: CARDOZO, Mnica L. PIRELA, Jos R. Tutor: Ing. Mara C. Garca RESUMEN EnelpresenteTrabajoEspecialdeGradoseestudialaLneadeEnsamblede Cocos debido a su bajo valor de eficiencia. Con el fin de mejorar esta condicin se aplic la MetodologaSeisSigma.AtravsdelaetapadeDefinicinsedeterminlanecesidadpor parte de los clientes deaumentar la eficiencia y disminuir las paradas no planificadas en la lnea;paraobtenerunavisindelcomportamientodelprocesofrenteaestosrequisitosse desarrollaronlosindicadoresenlaetapadeMedicin,dondeelmejorindicadordesalida result ser el porcentaje de tiempo de paradas no planificadas por actividades de retrabajo. Graciasalestudiodelasituacinactualyalainformacinsuministradaporlaempresase determin que el indicador de proceso que mejor se relaciona con el indicador de salida es elcomportamientodelosvaloresdePrecargadelPinenlosCocosmodelo80relacin 3,73. Esta variable es sometida a estudios de estabilidad y capacidad del proceso, indicando que la Operacin 40 de la Lnea de Ensamble de Cocos tiene baja capacidad para producir piezasdentrodeespecificacin.PosteriormenteenlaetapadeAnlisis,atravsdelos grficos de dispersin y anlisis de correlacin se determin que la variable que ms afecta a la Precarga es el Run-out del asiento de la Rolinera mayor debido a sus altos valores, esto no permite que la mquina Trio Tool de la Operacin 40 calcule los espaciadores requeridos para compensar la Precarga, debido a que est tomando un lectura falsa por la presencia de desniveles en la superficie del asiento. Para solventar esta condicin se plantea modificar el torno Kasper de la Operacin 150 de Blank Pincon el fin de incorporar la opcin de lijado delAsientodeRolineraMayoryasdisminuirelniveldelasuperficieyeliminarlosaltos valores de Run-out. Palabrasclaves:MetodologaSeisSigma,cliente,requerimientocrtico,retrabajo, correlacin, causa radical. Laempresadondeserealizaelestudioposeevariedaddeprocesostalescomo: mecanizado,ensamble,tratamientotrmico,etc.Atravsdeldesarrollodelestudio,se detallanlascaractersticasdelamismasealandolareseahistrica,losproductosque elabora y el mercado al cual van dirigidos, una breve descripcin del proceso de produccin yunresumendelosaspectosorganizacionales.Posteriormentesedescribenlas caractersticasdelaoportunidaddemejoradelaLneadeEnsambledeCocos, seleccionadaporsubajovalordeeficienciayaltovalordeextracosto,pormediodela Metodologa Seis Sigma. El desarrollo de la oportunidad de mejora implica planteamiento de objetivos generales y especficos, establecimiento de las limitaciones y el alcance del estudio y la justificacin de la investigacin. Se muestra una resea de proyectos y estudios realizados bajo la metodologa Seis Sigma que guardan relacin con la investigacin y que sirven de apoyo para el desarrollo de laoportunidaddemejora.Tambin,atravsdemediosbibliogrficosserealizaunabreve descripcinenelMarcoTericodelosconceptosyteorasrelacionadasalametodologa utilizada.Comoelestudioimplicalaidentificacindecaractersticasenelreade investigacinylarelacinexistenteentrediversasvariablesresponsablesdelefectoa estudiar, en el Marco Metodolgico se indica el tipo y nivel de investigacin del proyecto, as mismolasfasesdeestudioquecomprendenlospasosaseguirparacumplirconlos objetivos propuestos. SedescribeelprocesodelaLneadeEnsambledeCocos,dondeseexplicanlas caractersticasbsicasdelproductofinalysusrespectivoscomponentes.Tambinse muestraunabrevereseadelprocesodeensambledeCoco,juntoconelDiagramadel Proceso de la lnea, donde se muestran las operaciones que realizan los colaboradores para ensamblar un Coco. Para el estudio se desarrollan los pasos de la Metodologa Seis Sigma, los cuales se despliegan bajo el siguiente esquema: en primer lugar se justifica el Aumento de la Eficiencia en la Lnea de Ensamble de Cocos como una oportunidad de negocio para la organizacin.Luego,conelfindeidentificarlasfasesdelprocesoqueafectandemanera negativa,serealizaladocumentacindelasactividadesyfactoresqueintervienenenel proceso de Ensamble de la Seccin Central. Una vez validada la oportunidad y reconocido el proceso, se definen las exigencias del Cliente (Requerimientos Crticos),estas comprenden laFaseIdelametodologa,DefinicindelaOportunidaddeNegocio.LaFaseIIse denomina Medir el desempeo (Performance), el cual se enfoca en identificar y describir las caractersticas de las variables que influyen en el estudio; tambin, para medir el estatus del desempeo (Perfomance) se establecen indicadores de salida, de proceso y de entrada. Una vez definida la variable a estudiar, se realiza una bsqueda exhaustiva a travs deherramientasestadsticas,delascausasrazqueafectanala(s)variable(s). Posteriormente, sobre la(s) causa(s) raz detectada se desarrolla una Validacin de causas radicales,enelcualserevisaycertificasielcomportamientodelavariableafectaalas variables de salida de la lnea (Fase III, Analizar la Oportunidad de Negocio). Con base en la causa raz definida se procede a establecer las posibles alternativas desolucin.Deestasseobtendrunapropuestademejoraproductodelanlisisde factibilidad de implantacin y evaluacin econmica. I. 1 ASPECTOS GENERALES DE LA EMPRESA I.1.1. Resea Histrica La empresa donde se realiza la investigacin es una organizacin que se encarga de lafabricacindeautopartes,cuentaconuncapital100porcientonorteamericanoyes dirigida por venezolanos. Inicia sus operaciones en Venezuela en 1968 con la fabricacin de Cardanes, luego en 1972 comienza laproduccin de Ejes. Para el ao 1973 crece e incluye como productos lasForjasyEstructuras,adicionaFrenos,EmpacadurasyEngranajes.Posteriormente incursiona en Tuberas en el ao 1979 y para 1981 ya son parte de su haber la Fundicin, los Filtros y Representaciones, la cual nace de la necesidad ydemanda de productos de la empresa que no son fabricados en el pas. En 1985 se suma la fbrica de Pistones; cuatro aos despus pone al servicio de los clientes la disponibilidad de Discos, Mdulos y Ejes Pesados. Finalmente en 1998 apertura suplantadeTratamientoTrmicodeEstampados.Laorganizacinesdueadesupropia tecnologayesreconocidaaescalamundialporlacalidaddesusproductos.Eslanica empresaanivelnacionalproductoradeEjesDiferencialesyEjesPropulsores.Est representadaporochodivisionesendistintasciudadesdelpasconuntotalde1.950 colaboradores. La empresa est ubicada en la Zona Industrial Sur II, en Valencia Edo. Carabobo, estregistradabajoC.A.Danavencomoraznsocialyfuefundadaenelao1968, iniciando sus operaciones un ao ms tarde.Hastaelao2001laempresaformabapartedelgrupoSivensa,conuna participacinenaccionesde51porciento,mientrasqueDANACorporationslodispona del49porcientorestante.Eneseao,DANACorporationadquiereel100porcientodel paqueteaccionario,manteniendolamismaraznsocialaefectoslegales.Introducecomo elementodediferenciacineimagencorporativa,unajustededenominaciones,haciendo quelasonceempresasqueconformabanelgrupoenesemomento,modificaransus nombreshaciendoreferenciaaltipodeproductoyalaunidadestratgicadenegocioala cualpertenece,paraconvertirsedeC.A.DanavenDivisinEjesyCardanesenDana Traction Technologies Venezuela, imagen que mantiene hoy en da. La organizacin cumple con las ms exigentes normas de calidad del sectorautomotor.Implementaseriaspolticasdecalidadbajola especificacintcnicaISO/TS16949,deambientebajolanormaISO-14001,deexportacinbajolanormaBASC,etc.ysefundamentaen procesosdemejoracontinuabajolaaplicacindelaMetodologaSeis Sigma, Lean Manufacturing, Kaizen Blitz, entre otros. I.1.2. Descripcin actual de la empresa Productos Todoslosproductosestnestandarizadosyseelaboranporlotesde acuerdoaunprocesodeproduccinrepetitivo.Estossedividenendos grupos:ProductosEnsambladosyPiezasMecanizadas,loscualesse fabricanencuatrograndesreasqueson:Ejes,Cardanes,EngranajesyMecanizado, parte de la materia prima que se utiliza en ellas es suministrada porelreadeForjas,dondenaceelproceso.Ladistribucindelos diferentesproductosportipodeprocesoyreassepuedenobservarenla Tabla N 1. TABLA N 1.Distribucin de los Productos por Tipo y rea PRODUCTOTIPO DE PRODUCTOREA CopasPieza Mecanizada Mecanizado de Mangas y Copas MangasPieza Mecanizada Mecanizado de Mangasy Copas YugosPieza Mecanizada Mecanizado de Yugosy Companion Copas Porta-EngranajesPieza Mecanizada Mecanizado de Copas Porta-Engranajes Puntas de EjePieza Mecanizada Mecanizado de Puntasde Eje CocosPieza MecanizadaMecanizado de Cocos TubosPieza MecanizadaMecanizado de Tubos PionesPieza MecanizadaLnea de Engranajes CoronasPieza MecanizadaLnea de Engranajes SatlitesPieza MecanizadaLnea de Engranajes PlanetariosPieza MecanizadaLnea de Engranajes PasadoresPieza MecanizadaLnea de Engranajes Ejes DiferencialesProducto EnsambladoEnsamble de Ejes Cocos EnsambladosProducto EnsambladoEnsamble de Cocos Cardanes EnsambladosProducto EnsambladoEnsamble de Cardanes Fuente: Departamento de Manufactura (2005). Mercado Laorganizacintieneunagrancantidaddeclientestantoenel mercado nacional como en el internacional, los mismos se pueden observar en la siguiente tabla: Tabla N 2. Productos de la Empresa por Cliente y Tipo de Mercado PRODUCTOCLIENTETIPO DE MERCADO EjesDANA Systems IntegrationNacional EjesToyotaNacional EjesMitsubishiNacional CardanesFord MotorNacional CardanesGeneral MotorsNacional CardanesDaimler ChyrslerNacional CardanesToyotaNacional CardanesMitsubishiNacional Secciones CentralesDANA Buena VistaInternacional (U.S.A.) Cocos Sub-EnsambladosDANA Buena VistaInternacional (U.S.A.) Conjuntos Pin-CoronaDANA Buena VistaInternacional (U.S.A.) Copas Porta-EngranajesDANA Buena VistaInternacional (U.S.A.) Puntas de Eje MecanizadasDANA Buena VistaInternacional (U.S.A.) Puntas de Eje MecanizadasDANA ColumbiaInternacional (U.S.A.) Conjuntos Pin-CoronaDANA AlbiomInternacional (U.S.A.) Yugos EnsambladosDANA AlbiomInternacional (U.S.A.) Copas Porta-EngranajesDANA AlbiomInternacional (U.S.A.) Cocos Sub-EnsambladosDANA StatevilleInternacional (U.S.A.) Conjuntos Pin-CoronaDANA StatevilleInternacional (U.S.A.) PlanetariosDANA StatevilleInternacional (U.S.A.) Ejes TraserosElasto S.A.Internacional (Ecuador) Secciones CentralesTransejesInternacional (Colombia) Tubos MecanizadosTransejesInternacional (Colombia) Conjuntos Pin-CoronaTransejesInternacional (Colombia) Yugos MecanizadosTransejesInternacional (Colombia) Mangas EnsambladasTransejesInternacional (Colombia) Cajas DiferencialesDANA HendersonInternacional (U.S.A.) Fuente: Departamento de Manufactura (2005). Descripcin general del proceso La fabricacin de un Eje Diferencial vincula los siguientes procesos de produccin: Figura N 1. Esquema del Proceso de Fabricacin del Eje Diferencial Almacn Lnea de Mecanizadode Yugos Lnea de Mecanizadode Tubos Lnea de Mecanizadode Puntas de Eje Lnea de Engranajes Lnea de Mecanizadode Copas Lnea de Mecanizado de Cocos MECANIZADODE PARTES ENSAMBLE DE SECCIN CENTRAL ENSAMBLE DE EJE DIFERENCIAL Lnea de Ensamble de Ejes Copa Porta-Engranajes Coco Sub-ensamblado Conjunto Pin-Corona Satlites y Planetarios Yugo o Companion Eje Diferencial Tubos Puntas de Eje Lnea de Ensamble de Cocos Seccin Central Materiales Indirectos Fuente: Departamento de Manufactura (2005). ElprocesodeproduccindeunEjeDiferencialseiniciadesdeel momentoenqueseprocesanlaspartesmostradasenlaFiguraN1.La materia prima para la fabricacin de Engranajes, Tubos y Puntas de Eje, est conformadaporbarrasytubosdeaceroquesonsuministradosporlos proveedoresdeaceros,talescomo:COSICA,Villares,Metalcom,DANA Tuboauto,entreotros,enelcasodelasfundiciones(CopasPorta-EngranajesyCocos),provienendeDanaSH-FundicionesylosYugoso CompanionsonsuministradosporSpicer.Acontinuacinseexplicarel proceso de fabricacin de cada parte del Eje Diferencial. LamateriaprimaparalaslneasdemecanizadodeEngranajes, Puntas de Eje y Tubos provienen del rea de Forjas ubicada tambin dentro delaplanta,elprocesoquesiguenestosproductosdentrodeestarease puede observar en la siguiente figura: Figura N 2. Esquema del Proceso del rea de Forja Engranajes Punta de Eje GRANALLADO REVENIDO ENDEREZADO FOSFATIZADO EXTRUIDOENDEREZADOCHEQUEO DE ULTRASONIDO CORTE CALENTAMIENTOFORJADOCORTE PROCESOS DE MECANIZADO EMBALAJE Y DESPACHO ESMERILADO TUBOS BARRAS Fuente: Departamento de Manufactura (2005). Luego de que los Engranajes, las Puntas de Eje y los Tubos salen del readeForjas(readepreformado)sonalmacenadoshastaser transportadosasusrespectivaslneasdemecanizado,alllegaraestas,los Engranajespasanporcuatrosub-lneasqueson:Blank,Corte,Tratamiento TrmicoyDuro,enestaslamateriaprimaessometidaalossiguientes procesosdetransformacin:torneado,brochado,perforado,avellanado, roscado, estampado, temple y revenido, posteriormente el Pin y la Corona sonsometidosaunprocesodelapeadoendondeacoplanlosdientesde amboslograndounperfectoengraneentrelaspiezas,losSatlitesylos Planetariosnosonsometidosaesteproceso;finalmentetodoslos EngranajesseembalanysealmacenanparaluegoserenviadosalaLnea de Ensamble de Cocos. En el caso de las Puntas de Eje, son sometidas a los siguientesprocesosdetransformacin:centropunteado,torneado,estriado, templeporinduccin,revenido,enderezado,rectificado,perforado, avellanado,escariado,roscadoypulido,distribuidosenonceoperaciones; finalmente son embalados y almacenados para luego ser enviados a la Lnea de Ensamble de Ejes. Por otra parte los Tubos luego de pasar por el proceso depreformadoentranalaLneadeMecanizado,aqusonsometidosalos siguientesprocesosdetransformacin:torneado,perforado,roscado, avellanado, escariado, alesado, fresado, soldadura, enderezado, eliminacin derebabasylavado,finalmentesonembaladosyalmacenadospara posteriormente ser transportados hasta la Lnea de Ensamble de Ejes. AlllegarlamateriaprimacorrespondientealasCopasPorta-Engranajes,losCocosylosYugos,alasinstalacionesdelaplanta,es recibidaporelalmacnderecibodondeesinspeccionadaycuantificada, paraluegoseralmacenadahastaquelosmontacarguistasrealicenel trasladohastalasdiferenteslneasdemecanizado.Esteprocedimiento tambinaplicaparalosmaterialesindirectosqueseutilizanenlaplanta, tales como: Colapsables, Espaciadores, Ratios, Tuercas, Tornillos, Tapones, Arandelas, Rolineras, Pistas, Tone-Ring, Estoperas, entre otros. Cuando la materia prima de las Copas Porta-Engranajes es enviada a laLneadeMecanizadoessometidaalossiguientesprocesosde transformacin:alesado,biselado,refrentado,torneado,perforado,fresado, avellanadoylavado,distribuidosenuntotaldequinceoperaciones,al finalizartodasestasactividades,sonembaladasyalmacenadasparaluego ser enviadas a la Lnea de Ensamble de Cocos. Cuando los Cocos Sub-Ensamblados entran a la Lnea de Mecanizado sonsometidosalossiguientesprocesosdetransformacin:fresado, perforado,avellanado,roscado,alesadoylavado,estossedistribuyenen catorce operaciones; luego de ser mecanizados se embalan y se almacenan hasta ser enviados a la Lnea de Ensamble de Cocos. AlentrarlosYugosalaLneadeMecanizadolosmismosson sometidosalossiguientesprocesosdetransformacin:brochado,fresado, torneado,temple,perforado,roscado,avellanado,balanceado,estampado, eliminacinderebabas,lavadoyrectificado,posteriormentesonembalados y almacenados para luego ser enviados a la Lnea de Ensamble de Cocos. Luegoquesetienentodaslaspiezasmecanizadas(Engranajes, CopasPorta-Engranajes,YugosyCocos)ylosmaterialesindirectos requeridos,sonenviadosalaLneadeEnsambledeCocosendondeson acopladascadaunadeestaspiezas,estosehaceenuntotalde12 operaciones que incluyen actividades como: prensado mecnico, estampado, inspecciones,embalaje,acoplesmanuales,etc.,luegodequelaSeccin CentralesensambladaesenviadajuntoconlosTubos,PuntasdeEjey dems componentes a la Lnea de Ensamble de Ejes, donde se desarrolla el productofinal,estolorealizanenuntotalde16operaciones,queincluyen actividades como: prensado mecnico, estampado, torque, soldado, acoples oensamblesmanualesyembalaje,luegolosproductossonenviadosa despacho para luego ser distribuidos a los respectivos clientes. I.1.3. Aspectos Organizacionales Estructura Organizativa Figura N 3. Diagrama Organizacional de la Gerencia de Operaciones Fuente: Departamento de Capital Humano (2005). Gerente deOperaciones Ing. Proceso Coordinador deProduccin Forja / Engranaje Ing. De ProcesoSuperintendente Producto y ProcesoAprendiz Coord. De Produccin(P/E, Coco, Yugo,Copas y Comp.) Supervisor 2do Turno Sup. ProduccinCoord. De Programacin Tcnicos de Proceso Supervisor de Ensamble Produccin Tcnico de Proceso ProduccinProduccin Visin y Misin VISIN Serunaorganizacinglobalexitosa,fundamentadaenlasatisfaccindetodaslaspartes relacionadas. MISIN Suministrar al mercado global componentes y sistemas automotrices de la ms alta calidad, apoyados en un capital humano capacitado y comprometido. Estrategias 2004 2009 1.Crecimiento en los Mercados de Exportacin.2.Incrementar Penetracin en el Mercado Local.3.Maximizar Flujo de Caja.4.Internalizar Cultura Lean Manufacturing.5.Exceder las Expectativas de los Clientes.6.Desarrollar Competencias del Capital Humano.7.Consolidar la Gestin Basada en Proceso.8.Fomentar la Creatividad e Innovacin.9.Fortalecer la Imagen Social.10.Mejorar la Eficiencia Laboral.11.Reducir Costos de Productos y Servicios.12.Optimizar Cadena de Logstica.13.Potenciar Programas de Ergonoma y Seguridad.14.Fortalecer la Aplicacin del Estilo Dana. Objetivos Estratgicos ConsolidaraDanaVenezuelacomounaOrganizacinGlobalEstructuradapara Exportar.Alcanzar Estndares Financieros de Dana. Exceder la Satisfaccin de los Clientes.Alcanzar la Excelencia Operacional. Desarrollar un Capital Humano que soporte las Estrategias de la Organizacin. Poltica de Calidad SegnlapolticadecalidaddeDanaCorporation:Loquesebuscaesexcederla satisfaccindelosclientesatravsdeunModelodeGestinorientadoacumplirsus requisitosyexpectativas,conunCapitalHumanocapacitado,motivadoeincentivadoa mejorarcontinuamentelaeficaciayeficienciadelosprocesosenunambientedetrabajo disciplinado, innovador, seguro y participativo. I. 2 EL PROBLEMA I.2.1. Planteamiento del Problema Anivelmundialseestnaplicandovariosacuerdosregionalesqueplanteanla progresiva suavizacin de las polticas de importacin establecidas por el Grupo de los Tres yelMERCOSUR,unodesusobjetivosesdesarrollarlasgestionesdeimportacinde cualquier tipo de automvil sin cancelar ningn tipo de arancel a partir del primero de Enero de 2007(Tratado de Libre Comercio, 1994). Con base a lo anterior puede ocurrir que resulte ms econmico importar unauto, que ensamblarlo en el pas, debido a que no se estaran pagandoaranceles.Estasituacin,msqueverlacomounaamenazadebeconsiderarse comounaoportunidadparaqueVenezuelaracionalicemssusrecursosyseincentivea realizarplanesestratgicosparaenfrentarelmercadocompetitivoqueseavecina.De hecho,GeneralMotors,empresaautomotrizqueocupaelprimerlugarenparticipacinde ventadevehculosrealizainversionesparaestimularelensamblajenacional,adquiriendo maquinariaindustrialparafabricarvehculosqueseobtenanmediantelaimportacin (Cortias, 2002). En el ao 2005 el mercado de vehculos en Venezuela super la barrera de 200.000 unidades (Cmara Automotriz de Venezuela, 2005), sin embargo se estima que para el ao 2006,elimpactoenlasventassermsgrandeconelPlanVenezuelaMvil(Producto, septiembre 2005). Para materializar estas estimaciones, los departamentos de mercadeo de las empresas automotrices como Daimler Chrysler, Nissan, Renault, General Motors y Ford, entre otros, invierten en campaas publicitarias en prensa, exteriores y TV para absorber el mercado de compradores de autos (Producto, diciembre 2005). Con la necesidad de ajustar la capacidad de produccin a la demanda de mercado y establecer negocios para aumentar las ventas locales y al exterior, las ensambladoras deben tomar planes de accin para aumentar la eficiencia de sus procesos de produccin, mejorar sucapacidaddeadministracinyorganizacinderecursos,establecermejoresrelaciones consusproveedoresymejoresplanesestratgicos.Unodelosmediosutilizadosporlas empresas en general para lograr estos objetivos es la bsqueda del Mejoramiento Continuo, filosofaqueconsisteeneldesarrollodeproyectosconelfindeconseguirreduccinde costos,reduccindelostiemposdeciclo,aumentarlosnivelesdecalidadygeneraraltos niveles de productividad. Esta responsabilidad no slo es atribuida a las Ensambladoras, tambin corresponde a los proveedores ofrecer mejores precios de venta y mejor calidad de respuesta, ya que si susclientescrecenenelmercado,estostambinloharn,porellolaclavedelxitode cualquierempresamoderna,esdirigirtodossusesfuerzoshaciaelcliente(Alierta,2000; citado por Pande, Neuman y Cavanagh, 2002, prlogo xii y xiii). Laempresaenestudio,porserproveedoradeensambladorasyfabricantesde autoparteslocalesyextranjerasydebidoalinminentecambioenlascondicionesdel mercado,seencuentraenlanecesidaddemejorarsusprocesosdeproduccinyaque presentaaltosnivelesdeextracosto,esdecir,laempresagastamsdeloestimadopara fabricar una pieza (ver grfico N 1, como lo muestra la siguiente expresin: Losproyectosdemejorasedebenintegrarconlasmetasgeneralesdela organizacin. Un alto nivel de soporte y visin en la planeacin, implementacin y evaluacin de los proyectos son aspectos importantes en esta integracin (Lucas, 2002, p. 28). Costo Total Real Costo Total Estndar Costo Total Estndar % Extracosto = Grfico N 1. Porcentaje Promedio de Extracosto de las Lneas de la Planta (Octubre 2004 Diciembre 2005) Fuente: Departamento de Manufactura (2006) 13913411510395918982745452503837363635 35280020406080100120140160EXTRACOSTO (%)COMP.B. PIONENS. CO COSENS.PESADOSENS. EJESP/EJE S/FCO 44/60 CORONAON/COR.YUGOSCJTO. P/CCARDANESEL./PLAN.T.TERMICODIFF CASECARRIERP/EJE F/FCOCO 80MEC TUBOSMANGAS Y COPASMES EJES COB.C. PISATNota:Losdetallessobreelclculodelporcentajepromediodeextracostodelas lneas de la planta, se observan en el apndice N 1. Enunprocesodeproduccin,elpreciodeventaylosbeneficiosobtenidos representan medidas de rendimiento de la empresa y estas son dependientes de indicadores de cambio y rendimiento del proceso como lo es el costo de produccin. En la empresa, el 95porcientodelaslneasdeproduccinpresentanextracosto(verapndiceN2), ubicndoseenlostresprimeroslugareslaslneasdeMecanizadodeComponentes,Blank PinyEnsambledeCocos.Esimportantecompararelcomportamientodelosvaloresde extracosto con los valores de eficiencia de estas lneas (ver tabla N 3). Cabe destacar que laeficienciadeunalneaesdeterminadaporlaraznexistenteentreelCostoUnitario Estndar y el Costo Unitario Real.

Tabla N 3. Porcentaje Promedio de Extracosto y Eficiencia de Mecanizado de Componentes, Blank Pin y Ensamble de Cocos LneaExtracosto (%)Eficiencia (%) Mec. Componentes13964,67 Blank Pin13444 Ens. de Cocos11552,33 Fuente: Departamento de Manufactura (2006). Nota:Losdetallessobreelclculodelporcentajepromediodeeficienciade:Mec. Componentes, Blank Pin y Ens. de Cocos se observan en el apndice N 3. Laempresatieneintencionesdeejecutarproyectosdemejoraqueataquenlas principales fuentes de extracosto. Estos valores reflejan como Mecanizado de Componentes apesardetenerelmayorporcentajedeextracostoeslalneamseficientedelgrupo mencionado. En relacin a Blank Pin y Ensamble de Cocos, aunque esta ltima presenta menor porcentaje de extracosto, es una lnea final y receptora de los productos terminados de la mayora de las lneas de produccin de la planta, por ende, recibe las imperfecciones desuscorrespondientes procesosde produccin,afectandode estamaneraelvalorde su eficiencia.Debidoaquelaeficienciaesunamedidaderendimientodelaempresaque seala la capacidad de respuesta de la lnea para ganar o mantener negocios, se considera importanteestudiarlaparadeterminar losfactoresquenopermitenalcanzarlameta, de no hacerloynohallarsolucionesalproblemalalneavaaseguirproduciendosindefinir claramente los factores que estn agregando o no valor al producto y que de igual manera se cargan en el costo del mismo. Se presume que los posibles factores responsables del bajo porcentaje de eficiencia puedenserlapresenciadeparadasnoplanificadasporfaltadematerial,paradasde mquina, retrabajo, puesta a punto, etc. Determinar qu variables tienen mayor influencia en laeficienciadelalnea,requiereunacorrectadefinicindelproblema,lautilizacinde tcnicas de obtencin y anlisis de datos y un buen enfoque de la mejora a realizar basada enelbeneficioeconmicoylacalidadpercibidaporelcliente.Porende,elestudiodela LneadeEnsambledeCocosserealizarbajolaMetodologaSeisSigma,quecomolo explicanGutirrezyDelaVara(2004,p.548)esunaestrategiademejoracontinuadel negocioquebuscaencontraryeliminarlascausasdeerrores,defectosyretrasosenlos procesos del negocio, enfocndose hacia aquellos aspectos que son crticos para el cliente SeisSigmaproponeunmecanismodeoptimizacindeprocesoscuyoimpacto abarca desde la calidad ofrecida a los clientes hasta la mayor eficiencia en el funcionamiento interno de la organizacin (Alierta, 2000; citado por Pande et al., 2002, prologo xii). Sobre el origen de la Metodologa, Pande et al. (2002) explica que: Estametodologa,fueiniciadapor Motorola en1987 ysusresultados condujerona la Compaa a obtener el Premio Nacional de la Calidad Malcolm Baldrige en 1989. Susbeneficiosascendieroncasial20%anual,losahorrosalcanzaronlos14000 millonesdedlaresylascotizacionesdeaccionesascendieronaunritmode21,3 por ciento anual. (p. 6-7) AscomoMotorola,GeneralElectricyAlliedSignalobtuvierongrandesbeneficios, susresultadosestimulanalequipodetrabajoautilizarlametodologaSeisSigmapara establecer propuestas que mejoren la eficiencia de la Lnea de Ensamble de Cocos. I.2.2. Objetivo General y Objetivos Especficos OBJETIVO GENERAL Plantear mejoras que permitan incrementar la eficiencia de la Lnea de Ensamble de Cocos, mediante la aplicacin de la Metodologa Seis Sigma. OBJETIVOS ESPECFICOS DescribirlasituacinactualdelaLneadeEnsambledeCocosenrelacinala eficiencia y determinar los requerimientos crticos de sus clientes.Establecerlosindicadoresquemidanelcomportamientodelprocesoyevalenlos aspectosqueafectanlaeficienciaydeterminaraquellosqueinfluyansignificativamenteen los requerimientos crticos de sus clientes. Analizarlascausasrazdelcomportamientodelosindicadoresseleccionadosque afectan a la eficiencia. Generar y seleccionar la mejor alternativa de solucin al problema. I.2.3. Alcance y Limitaciones LainvestigacinserestringealreadeEnsambledeCocosyalaslneasquele proveen la materia prima.Aunque la metodologa Seis Sigma incluye la etapa de implementacin y control, el presentetrabajodeinvestigacinsolollegarhastalaetapadeimplementacinpero nicamente hasta el paso de la seleccin de la propuesta de mejora. La implantacin queda bajo la responsabilidad de la empresa. I.2.4. Justificacin Actualmenteelpasseenfrentaaproblemaspolticos,socialesyeconmicosque afectandirectamenteelcrecimientoydesarrollodelasempresas,poresaraznlas organizacionesnopuedenseguirrealizandoactividadesquenoagreganvaloralproducto, ya que stas se cargan al costo de fabricacin. En consecuencia, el precio que se ofrece al consumidor es elevado y no corresponde a las funciones y caractersticas del producto que realmenteestcomprando.Estotiendeacreardebilidadesenlaempresaalmomentode que sta se enfrente a sus competidores. Laempresadondeserealizaelestudiocontinuamenteestbuscandoel mejoramientodesusprocesosparamantenerunaposicinfirmeenelmercado, garantizandolalealtaddesusclientes.Esporelloquehapuestoenmarchaungran nmerodeprogramasorientadoshacialamejoracontinuadelosmtodosdetrabajo.Con base en esta tendencia, se plantea el proyecto de mejoramiento de eficiencia de la Lnea de Ensamble de Cocos aplicando la metodologa Seis Sigma, ya que este aumento beneficiara directamente a la empresa e incentivara una mejor utilizacin de los recursos. Pande et al. (2002) explica que: Seis Sigma es un sistema completo y flexible para conseguir, mantener y maximizar elxitoenlosnegocios.SeisSigmafuncionaespecialmentegraciasauna comprensin total de las necesidades del cliente, del uso disciplinado del anlisis de los hechos y datos, y de la atencin constante a la gestin, mejora y reinvencin de los procesos empresariales. (prefacio xxiii) OtradelasrazonesporlasquesedecidiaplicarSeisSigma,esporqueesuna metodologasecuencial,quetieneunaseriedepasosquepermitensolucionarproblemas desdesudefinicinhastaelcontroldelasmejorasimplantadas.LaestrategiaSeisSigma se apoya en una metodologa altamente sistemtica y cuantitativa orientada a la mejora de la calidad del producto o del proceso (Gutirrez y De la Vara, 2004, p. 548). Encuantoalmbitoprofesionalpermiteaplicarydesarrollar herramientas conocidas a lo largo de la carrera de Ingeniera Industrial, que conducenallogrodeobjetivosyestrategiastrazadasporcualquierorganizacinqueson:incrementarlaproductividadyfortalecerlaposicin competitiva,yaquedelcumplimientodesta,dependelasupervivenciade la empresa en el mercado. Esta investigacin conducir a destacar y dar a conocer, el potencial y calidaddelrecursohumanoexistenteenlaEscueladeIngenieraIndustrial delaUniversidaddeCaraboboylograrcumplirconelltimorequisitopara obtener el ttulo de Ingeniero Industrial. II. 1 MARCO TERICO II.1.1. Antecedentes del Problema. La ejecucin del presente Trabajo Especial de Grado, est respaldada por estudios y proyectos realizados en otras reas pero que guardan relacin con los objetivos planteados. Entre ellos se tiene: lvarez & Mota. Diseo de Mtodos de Trabajo en el Proceso de Importacin Interno deMateriaPrima,aplicandolaMetodologaSeisSigma(2005).Universidadde Carabobo. El objetivo general del estudio es: disear mtodos de trabajo dentro del Proceso de Importacin Interno de Materia Prima Productiva,a travs de la Metodologa Seis Sigma, a fin de disminuir los tiempos de ejecucin. Lasconclusionesdelestudiofueron:seevidencilafaltademtodosdetrabajo adecuados,queminimizarneltiempodedesarrollodelprocesoenestudio.Seevidenci queelretrasoenelprocesodenacionalizacinnodependadelaentregadelos expedientesdeimportacinporpartedelosanalistas,sinodelprocesodenacionalizacin internodesarrolladoporelOperadorLogstico.Sedemostrqueloscostosadicionales generadosdentrodelproceso,sonprincipalmenteporlosdasextrasquepermaneceel material en las almacenadoras, por no cumplir el tiempo de nacionalizacin previsto. Con las mejorasselogragilizarelflujodelprocesoydisminuireltiempodeejecucininternoen 21,66 por ciento. El aporte al equipo de investigacin es: servir de referencia al momento de manipular losdatosparaluegoseranalizados,conocerlaaplicacindediferentesherramientas estadsticasparaalcanzarlosobjetivosplanteadosyobservarlospasosseguidosparael desarrollo de la Metodologa Seis Sigma. Carrasco,Yani.AplicacindelaMetodologaSeisSigma.Caso:DanaTraction Technologies (2005). Universidad de Carabobo. El objetivo general del estudio es: aplicar la metodologa Seis Sigma para aumentar el factor de servicio en el rea de reposicin de Dana Traction Technologies. Las conclusiones del estudio fueron: el aumento del factor de servicio de la empresa se logra elevando la capacidad de almacenaje del rea de despacho, mayor participacin del analistadeventas,estableciendomejorasenlosmtodosdetrabajo,laeliminacindela programacinendosprogramasparalelosyestablecimientodeplanesdemantenimiento para evitar las paradas de las mquinas. Elaportealequipodeinvestigacines:usodelosformatosparaplasmarlos requerimientoscrticosdelclienteylaidentificacindelosindicadoresrelacionadosal problema. Orientacin en la elaboracin del Team Charter y desarrollo del Diagrama PEPSC del proceso de Ensamble de Cocos. Echenique,Oscar.Aplicacindelametodologaseissigmaenel procesodeimpresindeempaquesdecartncorrugadoenelreade conversindelaempresaSmurfits.a.(2005).Universidadde Carabobo. Elobjetivogeneraldelestudioes:aplicarlametodologaSeisSigma paralareduccinlavariabilidadenelregistroentrecoloresdelprocesode impresin en los empaques de cartn corrugado,enelreadeConversin de la Empresa SMURFIT S.A. Divisin Corrugadora de Cartn. Lasconclusionesdelestudiofueron:atravsdeunanlisisdecorrelaciny regresin lineal en la fase de anlisis, la variacin del registro entre colores se le atribuye a caractersticasespecficasdeloselementosdefuncionamientodelasdosmquinasque operan en el proceso estudiado. A travs de la validacin de las causas races se determina la necesidad de colocar un poka yoke cuya funcin es que todas las lminas que lleguen al readeconversincumplanconlasespecificacionesexigidaspordepartamentode produccin.Estedispositivogarantizaquelaslminasquelleguenalasmquinastendrn unacalidadcasidel100porcientogenerandoahorrosdeun80porcientosobrelas perdidas que se generaran de no aplicarse la propuesta. Elaportealequipodeinvestigacines:orientacinenlosmtodosyformatos utilizadosparadefinirlasvariablesamedirenlafasedemedicinylastcnicasutilizadas para hallar las causas raz en la fase de anlisis. Alfonzo&Estaba.Aplicacindelametodologaseissigmaeneldepartamentode ventasdeunaempresadepinturasparareacabadoautomotriz(CasoDuPontde Venezuela C.A.). (2004). Universidad de Carabobo. Elobjetivogeneraldelestudioes:aplicarlametodologaSeisSigmaparael aumentodelniveldeventasdelaLneadetintasacrlicasImlarenlaempresaDuPont Venezuela, C.A. Lasconclusionesdelestudiofueron:atravsdelaaplicacindelDiagrama Ishikawa, Matriz de relaciones causa-efecto, y desarrollo del Anlisis de modos y efectos de fallassedeterminquelacantidaddevisitasquerealizaelpersonaltcnicoalostalleres, niveldeinformacinalostalleresymargendebeneficiodeldistribuidorsonlasvariables queinfluyensignificativamenteenlabajaparticipacindelasventasdetintasacrlicas Imlar.Paraelevarelniveldelasventasa45galones/messeplanteaelaborarunplande visitasporpartedelostcnicosalostalleresylaelaboracindeunabasededatosque contendrlospreciosporgramodecadaunadelastintasdelalneaImlarparaevitar errores de clculo de precios por parte del distribuidor. Elaportealequipodeinvestigacines:estratificacindelasvariablesamedir, presentacinytabulacindelainformacinyutilizacindeherramientasestadsticasenla fase de anlisis. Aljorna,Anyely.AplicacindeSeisSigmaeneldiseodeunsistemadereduccin de inventario (2003). Universidad de Carabobo.

El objetivo general del estudio es: aplicar la metodologa Seis Sigma en el diseo de un sistema de reduccin de inventario en los artculos de Materia Prima local. Lasconclusionesdelestudiofueron:quelosnivelesdeinventarioactualsonaltos debidoalelevadoniveldevariacindelademandadelmercadoporlaausenciade procedimientos sistematizados en el manejo de materiales. Con los mtodos estadsticos se reconocielcomportamientonormalylaestabilidadestadsticadelproceso,sinembargo con un anlisis de capacidad del proceso se determin que ste no era capaz de mantener el nivel de inventario entre 3 y 7 das de disponibilidad. Se concluy que aplicando Kamban se puede controlar y reducir el nivel de inventario a 3 dasde requerimientos de produccin, obtenindose as grandes ahorros. Elaportealequipodeinvestigacines:elapoyoenelusodelasherramientas estadsticas (diagramas de pareto, diagrama Ishikawa, prueba de estabilidad y normalidad), adems del procedimiento seguido en el desarrollo de la metodologa Seis Sigma. Lugo & Saravia. Programa de Mejora Seis Sigma aplicado a una Lnea de mecanizado de Punta de Ejes (2003). Universidad de Carabobo. El objetivo general de este proyecto es: reducir en un 5 por ciento el precio de venta del Producto de la Lnea de Punta de Ejes modelo Full Float, de la empresa Dana Traction Technologies, en un perodo de seis meses. Lasconclusionesdelestudiofuern:elcostodemateriaprimayelcostode procesamientorealsonlasvariablesquemsafectanelpreciodeventa.Atravsdeun anlisisestadsticodedosproveedoresdemateriaprimaseconcluyquelareduccindel costodeestetemselogracambiandodeproveedor.Ladisminucindelcostode procesamiento se logra a travs de modificaciones en los herramentales de las mquinas y unareestructuracindelasactividadesdelcolaborador.Laspropuestasemitidaspermiten disminuir el costo de fabricacin de 21,05 $/unid a 18,88 $/unid, traducindose en un 10 por ciento de reducciny superandolametaestablecidaporel equipodedismininuir del costo defabricacinhasta19,17$/unid.Estamejorapermiteaumentarenun39,4porcientola probabilidad de cumplir con el cliente. El aporte al equipo de investigacin es: orientacin en la utilizacin de la tcnica de cincoporque,losanlisisdecorrelacin,deestabilidadycapacidaddelproceso.Tambin suministraapoyoenlautilizacindelamatrizderelacinentreindicadoresconelfinde determinarlasvariablesamedir.Apesardequeelproyectoseejecutenunalneade mecanizadoyestainvestigacinsedesarrollaenunalneadeensamble,elproyecto suministra apoyo en la aplicacin de la metodologa Seis Sigma en una lnea de produccin delaempresaDanaTractionTechnologies,especficamenteenlasetapasdeDefiniciny Medicin.

II.1.2. Bases Tericas Pandeetal.,(2002)definenelSeisSigmacomo:Unmtodoaltamentetcnico utilizadoporingenierosyestadsticosparaperfeccionarlosproductosylosprocesos (prefacioxxii).Otradefinicinsegnlosautores:Escomounesfuerzodecambiode cultura radical para posicionar a una empresa de manera que satisfaga mejor a los clientes y hacerla ms productiva y competitiva (prefacio xxii). Sigmaeslaletragriegaquerepresentalaunidadestadsticademedicinutilizada paradefinireldesvoestndardeunapoblacin.Midelavariabilidadodispersindelos datos. Sin embargo Larson, citado por Pande et al. (2002, p. 24), explica que el mtodo para calcularelnivelsigmaEnrealidadesunsistemamatemtico,noestadstico.Lobonitoes que todo lo que hay que saber es contar, sumar y dividir, no es necesario saber estadstica Seis Sigma es un proceso que se basa en dos transformaciones bsicas: 1.Transformar un problema prctico en un problema estadstico, al cual se busca una solucin estadstica. 2.Transformar la solucin estadstica en una solucin prctica y ponerla en marcha. Aunque si se plantea de esta manera puede verse como algo complejo, en realidad latransformacindeunproblemaprcticoenunoestadsticoradica,solamente,enla utilizacin,anlisiseinterpretacindelosdatosrelativosalproblemaprctico.Delmismo modolasolucinprcticaconsisteencomprenderdichosdatosyrealizarloscambios necesariosparaquesepuedaaplicarlasolucinestadsticaquelosmodifiqueensentido favorable (De Benito, 2000, p. 60). La primera etapa, fundamental para Seis Sigma, es definir con claridad lo que quiere el cliente, estos requisitos se conocen como CTQ, que son las siglas de Critical To Quality, quesepodratraducircomocaractersticascrticasparalacalidad(tambinsepueden llamar resultados claves del proceso, o lmites de especificacin). La siguiente etapa es contarelnmerodedefectosqueseproducen,alteneresenmerosepuedecalcularel resultado del proceso (el porcentaje de elementos sin defectos) y por medio de una tabla se obtiene el Nivel Sigma (ver tabla N 4). Tabla N 4. Tabla de Conversin Simplificada de Sigma Si su rendimiento esSu DPMO esSu Sigma es 30,9 %690.0001,0 69,2308.0002,0 93,366.8003,0 99,46.2104,0 99,98 3205,0 99,99973,46,0 Fuente: Pande y colaboradores (2002, p. 25). LosnivelessigmaderendimientosesuelenexpresarenDefectosPorMillndeOportunidades (DPMO), que tambin se observa en la tabla anterior. Los DPMO indican el nmero de errores que se produciran si se repitiera una actividad un milln de veces.

Los beneficios que se pueden obtener al aplicar la metodologa son: Reduccin de costos. Mejora de la productividad. Aumento de la cuota de mercado. Mejora la fidelidad de los clientes. Reduccin de los tiempos de ciclo. Reduccin de los defectos. Cambio de la cultura. Desarrollo de productos y servicios. Pande et al., (2002) definen los seis principios de la metodologa Seis Sigma de esta manera: Principio uno: autentica orientacin al cliente Entender al cliente y sus necesidades es la prioridad nmero uno de Seis Sigma, en consecuencia,lasmejorasdeestametodologaseevalanenfuncindelimpactoenla satisfaccindelcliente.Paralograrcumplirconsusrequerimientosesnecesarioevaluar crticamentelosprocesosdelaorganizacinparaestablecerprioridadesytrabajarpara desarrollarnuevosconceptos,procesos,productosyserviciosqueatiendanyexcedanlas expectativas del cliente. Cuando la bsqueda de la satisfaccin del cliente slo se limita a las intenciones del equipo de trabajo, sucede lo que comentan Pande et al., (2002): DuranteelgranimpulsodelaCalidadTotalenlosochentayenlosnoventa, docenasdeempresasredactaronpolticasymisionesencaminadasasatisfacero sobrepasarlasexpectativasynecesidadesdelosclientes.Sinembargo,por desgracia,pocasempresashicieronverdaderosesfuerzosparamejorarsu comprensindelasnecesidadesoexpectativasdelosclientes.Inclusocuandolo hicieron,larecogidadedatosdeclientesfuegeneralmenteunainiciativaaisladao de corta duracin, que ignor la naturaleza dinmica de las necesidades del cliente. (p. 13) Principio dos: gestin orientada a datos y hechos EnlasempresasquehanaplicadoSeisSigma,losdirectivosrespondenados preguntas esenciales que apoyan las decisiones y soluciones basadas en hechos: 1.Qu datos /informacin necesit realmente? 2.Cmo se deben utilizar esos datos/informacin para obtener el mximo beneficio? LosdatosyelpensamientoestadsticoorientanlosesfuerzosenlaestrategiaSeis Sigma,yaquelosdatossonnecesariosparaidentificarlasvariablescrticasdelacalidad (VCC)ylosprocesosoreasasermejoradas.Lasmejorasencalidadnopuedenser implantadasalazar,porelcontrario,elapoyodelosproyectossonasignadoscuandoa travsdedatossepuededemostrarqueconlaejecucindelproyectoladiferenciaser percibida y sentida por el cliente. Principio tres: orientacinaprocesos, gestinporprocesosy mejorade procesos En Seis Sigma, la accin est en los procesos. Ya se trate del diseo de productos y servicios,demedirelrendimiento,demejorarlaeficaciaylasatisfaccindelcliente,o incluso de hacer que la empresa funcione, Seis Sigma sita al proceso como vehculo clave del xito. Pande et al., (2002) comentan: Uno de los logros ms notables de los esfuerzos Seis Sigma hasta la fecha ha sido convenceraloslderesdelosdirectivos,especialmenteenlasactividadesy mercadosbasadosenservicio,dequedominarlosprocesosnoesunmal necesario, sino realmente una forma de construir ventajas competitivas en la entrega de valor a los clientes. (p. 14) Principio cuatro: gestin proactiva Ser proactivo significa anticiparse a los acontecimientos. Para ello se deben crear hbitoscomo:definirobjetivosambiciososyrevisarlosfrecuentemente;establecerlas prioridadesdeformaclaraycentrarseenlaprevencindeproblemasynosoloensu correccin. Principio cinco: colaboracin sin fronteras SeisSigmaamplalasoportunidadesdecolaboracinamedidaqueelpersonal entienda la importancia de su rol en la organizacin y reconozca la interdependencia de las actividadesentodaslaspartesdelproceso.EldesarrollodeunproyectoSeisSigma requierequeelequipodetrabajocomprendatantolasnecesidadesrealesdelosusuarios finalescomodelflujodeltrabajoenunprocesooenunacadenadesuministro.Adems, requiereunaactitudqueimpulseautilizarelconocimientodelosclientesyprocesospara beneficiaratodaslaspartes.Portanto,elsistemaSeisSigmapuedecrearunentornoy unas estructuras de gestin que den soporte a un verdadero trabajo en equipo. Principio 6: bsqueda de la perfeccin; tolerancia a los errores AlcanzarmetasSeisSigmaimplicalabsquedaconstantedelaperfeccinenlos procesos,productosyservicios,yestarconcientedequeelconceptodeperfeccinque tieneelclientevaraconstantemente;ademssedebeestardispuestoaceptarerrores ocasionales y buscar sus soluciones. En consecuencia para alcanzar el nivel Seis Sigma es necesario que las empresas desarrollen nuevas ideas y mtodos, asumiendo los riesgos. Pande et al., (2002) argumentan que: Si la gente que ve una posible va hacia un mejor servicio, costes ms bajos, nuevas capacidades,etc.(esdecir,formasacercarsealaperfeccin),tienedemasiado temoralasconsecuenciasdesuserrores,nuncalointentar.Elresultadoser: estancamiento, putrefaccin y muerte. (p. 15) DMAMC (Definir Medir Analizar Mejorar Controlar)Este es el ciclo de mejora del Seis Sigma, est comprendido por cinco etapas. Como los otros modelos de mejora, DMAMC se basa en el ciclo original que introdujo W. Edwards Deming: Planificar Hacer Comprobar Actuar (PDCA), que describe la lgica bsica de la mejora de procesos basados en datos (Pande et al., 2002). En la tabla N 5, se muestra undiagrama delas principalesactividadesdeDMAMC, comparandolosprocedimientos de mejora de procesos y de diseo/rediseo de procesos. Enlaprimerafase(Definir),seidentificanlosposiblesproyectosSeisSigma,que debenserevaluadosporladireccinenfuncindelosfactorescrticosdexitoparala empresa para evitar la infrautilizacin de recursos. Lasegundafase(Medir),consisteenlacaracterizacindelprocesooprocesos afectados,analizandosufuncionamientoactualydeterminandolosrequisitosclavedelos clientesdedichoprocesoascomolascaractersticasdecalidaddelproductooservicio crticasparaelcliente.Lasegundapartedeestafasesecentraenidentificarlasvariables queregulanelfuncionamientodelprocesoycondicionansuresultado.Apartirdeesta caracterizacinsedefineelmtodopararecogerdatossobreelfuncionamientoactualdel procesoensusituacinactual,queserelpuntodepartidaparaevaluarlasposteriores mejoras conseguidas. En la tercera fase (Analizar), se analizan los datos obtenidos sobre el funcionamiento delproceso.Enalgunoscasossetratadedatoshistricos,procedentesdelosregistros habituales de la organizacin y, en otros, es necesaria una recogida especfica de los datos necesarios, que la organizacin no utiliza normalmente. Ahora se produce la transformacin del problema real, a travs de datos, en un problema estadstico. Para ello se desarrollan y comprueban hiptesis sobre posibles causas de variabilidad y relaciones causa-efecto entre las variables, utilizando herramientas grficas y estadsticas. De esta forma se confirman los determinantesdelproceso,esdecirlasvariablesclavedefuncionamientoopocosvitales que afectan, en mayor medida, a las variables de respuesta del proceso. Enlasiguientefase(Mejorar),seproducelatransformacindelasolucin estadsticaenlasolucinprctica.Paraello,seidentificanlasdiferentesalternativaspara llevaralaprcticalasolucin,seevalanlosriesgosinherentesacadaalternativapara seleccionar las ms oportunas o vitales, y se realiza las pruebas necesarias para comprobar los resultados esperados, antes de implantar definitivamente las soluciones. La ltima etapa deestafasesecentraenlaimplantacindelassolucionesparamejoraryoptimizarel funcionamiento del proceso. Laquintayltimafase(Controlar), consisteendisearydocumentarloscontroles, basadosenelautocontrol,enmecanismosapruebadeerroryenelcontrolestadsticode losprocesos,necesariosparaasegurarqueloslogrosconseguidosmedianteelproyecto SeisSigmasemantenganunavezquesehayanimplantandoloscambiosysecontinu prestando atencin al proceso. Cuando se ha puesto de manifiesto que los resultados sern establesyqueselograronlosobjetivos,lamisindelproyectosedaporfinalizada(De Benito, 2000, p. 63). Tabla N 5. Procesos de Mejora de Seis Sigma EtapaMejora de procesosDiseo/rediseo de procesos DEFINIR Identificar el problema. Definir los requisitos. Establecer el objetivo. Identificarproblemas genricos o especficos. Definirelobjetivo/cambiarla visin. Clarificarelalcanceylos requisitos de cliente. MEDIR Validar el problema/proceso. Redefinirel problema/objetivo. Medirlospasos/entradas claves. Medir el rendimiento respecto a los requisitos. Obtener datos de la eficiencia del proceso. ANALIZAR Desarrollarhiptesissobre las causas. Identificarlascausasraces (pocas vitales). Validar las hiptesis. Identificarlasmejores prcticas. Evaluareldiseodel proceso. Convalor/sinvalor aadido. Cuellosde botella/elementosinconexos. Caminos alternativos. Depurar los requisitos. MEJORAR Desarrollarideaspara eliminar las causas races. Probar las soluciones. Estandarizar la solucin/medir los resultados. Disear el nuevo proyecto. Asumir retos. Aplicar creatividad. Principios de workflow. Implantarlosnuevos procesos,estructurasy sistemas. CONTROLAR Establecermedidasestndar para mantener el rendimiento. Corregirlosproblemassegn sea necesario. Establecermedidasy revisionesparamantenerel rendimiento. Corregir los problemas segn sea necesario. Fuente: Pande, Neuman y Cavanagh (2002, p. 33). II.1.3. Definicin de Trminos Bsicos Crtico para la Calidad (CTQ): es todo aquello considerado crtico desde el punto de vista del cliente; es decir, representan el motivo por el cual el cliente compraunproductodedeterminadaempresa,enlugardecomprarloaun competidor.Ejemplo:preciounitario,tiempodeentrega,dimensiones, fiabilidad, servicio, etc. Crtico para el Negocio (CTB): es todo aquello considerado crtico desde el puntodevistadelnegocioodelproceso.Ejemplo:costounitario, productividad,seguridad,horasdecapacitacin,cumplimientodelas normas, etc. DefinicinOperacional:lasdefinicionesoperacionalespermitenqueel equipo de trabajo est plenamente de acuerdo sobre cmo una determinada caractersticadeunprocesodebesermedida.Logranquetodaslas personasentiendanelmismosignificado,garantizarlaconsistenciay confiabilidad en el proceso, y describir el mbito de las medidas. GananciasRpidas(QuickWins):Sonoportunidadesdemejoraquese caracterizan por ser fciles de implantar, rpidas, econmicas y estn bajo el control del equipo. IndicadordeEntrada:sonmedidasqueevalanhastaqupuntolas entradasdelprocesosonconsistentesparaproducirunasalida. Generalmenteestnreferidosalamateriaprimaqueentraenelproceso. Ejemplo: entrega a tiempo, volumen del pedido, defectos en la entrada, etc. Indicador de Proceso: son los eventos que llevan a los resultados de salida, seconcentranenrecolectardatosmsdetalladossobrelacalidady adecuacin del tiempo que deberan estar correlacionados a las medidas de salidapertinentes.Ejemplo:tiempodeciclo,reprocesointerno,horasde formacin, costo por operacin, retrabajo, etc. IndicadordeSalida:losindicadoresdesalidaseconcentranenlos resultados de un proceso. Estos indican hasta qu punto el proceso atiende osuperalasnecesidadesyrequisitosdelcliente.Ejemplo:Tiempode entregarealdelproducto,nmerodedefectosdelproducto,costototalde fabricacin, pedidos completos, etc. PocosVitales:esuntrminoutilizadoenlaconstruccindelDiagramade Pareto y da referecia a aquellos pocos factores que generan la mayor parte del defecto. RequisitoCrticodelCliente(CCR):constituyenlatransformacindela VozdelCliente(VOC)enexpectativasespecficas,precisasymensurables, lascualespermitenevaluareldesempeodelosprocesosasociados. Ejemplo:Elproductoesentregadoenellocalcorrectoenunlapsode2 horas despus de haber hecho el pedido. VozdelCliente(VOC):representalasverdaderasdeclaracionesy comentariosquereflejanlapercepcindelclientesobreelproducto. Constituyenelintercambiodeinformacinentrelaempresaysusclientes. Ejemplo: Quiero que el producto me lo entreguen rpidamente. II. 2 MARCO METODOLGICO II.2.1. Nivel de la Investigacin ElNiveldeInvestigacindeesteTrabajoEspecialdeGrado,comprendela caracterizacin,descripcinymedicindevariables,ascomotambin,lacuantificacinycomparacindeindicadores.Mndez,(2002,p.137)explicaque:elestudiodescriptivo identificacaractersticasdeluniversodeinvestigacin,sealaformasdeconductay actitudesdeluniversoinvestigado,establececomportamientosconcretosydescubrey comprueba la asociacin entre variables de investigacin. Parahallarsolucinalproblema,losresponsablesdelproyectodebenutilizar tcnicasespecficasderecoleccindeinformacin,comolaobservacinylasentrevistas, para luego ser sometida a un proceso de tabulacin y anlisis estadstico. La conformacin deestastareas,definenelniveldeinvestigacindetipoDescriptivo.Sinembargo,este nivel,exigequeserealiceenprimerlugarunestudioexploratorio,paraelconocimientoy familiarizacin con el rea de estudio. Uno de los objetivos de la investigacin exploratoria es aumentar la familiaridad del investigador con el fenmeno que va a investigar, aclarar conceptos, establecer preferencias para posteriores investigaciones (Selltiz, 1976, citado por Mndez 2002, p. 134 -135). II.2.2. Diseo o tipo de Investigacin ParahallarlasolucindelproblemapartiendodequeelNiveldeInvestigacines Descriptivo,sedebeejecutarunProyectoFactible,quelaUniversidadPedaggica ExperimentalLibertador[UPEL],(1998,p.7),definecomolainvestigacin,elaboraciny desarrollodeunapropuestadeunmodelooperativoviableparasolucionarproblemas, requerimientos o necesidades de organizaciones o grupos sociales. Enlaetapadedefinicinserealizarundiagnsticodelasituacinactualyse identificarnlosrequerimientosdelcliente,paraluegosertraducidosenindicadoresenla etapa de medicin. En paralelo, se recopilarn estudios realizados y documentacin terica para el desarrollo del proyecto. Una vez encontrada la causa raz en la etapa de anlisis, seplantearn varias alternativas de solucin que se sometern a una evaluacin de factibilidad tcnica y econmica, que permita definir la propuesta. Adems la UPEL, (1998, p. 7) explica queElproyectoFactiblecomprendelassiguientesetapasgenerales:diagnstico, planteamientoyfundamentacintericadelapropuesta;procedimientometodolgico, actividadesyrecursosnecesariosparasuejecucin;anlisisyconclusionessobrela viabilidad y realizacin del proyecto. II.2.3. Marco Espacial Elpropsitodelmarcoespacialesdefinirelmbitodeconocimientoparala investigacin (Mndez, 2002, p. 112). LaLneadeEnsambledeCocosessurtidapor:importacin,suministrosypartes fabricadas en la planta. Entre las lneas de produccin que proveen a la lnea, se tienen: 1.Lnea Conjunto Pin / Corona. 2.Lnea Conjunto Satlite / Planetario. 3.Lnea de Mecanizado de Cocos. 4.Lnea de Mecanizado de Yugos. 5.Lnea de Mecanizado de Copas. El marco espacial se define en la lnea de Ensamble de Cocos por ser el rea de estudio de la oportunidad de negocio. Sin embargo es posible que losresultadosobtenidosenlaetapademedicinconduzcanaquelaetapa de anlisis se realice en algunas de las lneas mencionadas. II.2.4. Fuentes y Tcnicas de recoleccin de informacin Parala recoleccin de informacin se cuenta con los siguientes medios: FuentesPrimarias:comprendidasportodasaquellaspersonasque guardan relacin con el rea de estudio mencionada anteriormente. Entre estas personas se tienen: supervisores de lnea, colaboradores, tcnicosdeprocesos,coordinadoresdeproyectos,etc.Lastcnicasquese utilizan para obtener la informacin son: Entrevistas:consisteencontactaralapersonadeintersyrealizarle una serie de preguntas. La cantidad de estas no es definida ya que nacen y sederivanamedidaquevafluyendoelintercambiodeinformacinenese momento.Lasentrevistasserndeltiponodirigidasynoestructuradas,las cualesofrecenlaoportunidadalentrevistadorarealizarlaspreguntasque desee. Observacin Directa: involucra al investigador de forma directa con la realidad.Elinvestigadoractivatodossussentidosenlacaptacinde informacinyaqueseencuentraenelcampodeaccinqueeslalneade produccin en funcionamiento. Sabino, (1980) (citado por Mndez, 2002) explica que la observacin directa es una: Tcnicaantiqusima,cuyosprimerosaportesseraimposiblerastrear.Atravsde sussentidos,elhombrecaptalarealidadquelorodea,queluegoorganiza intelectualmente.Laobservacinpuededefinirsecomoelusosistemticode nuestrossentidosenlabsquedadelosdatosquenecesitamospararesolverun problema de investigacin. (p. 154) FuentesSecundarias:comprendidaspordatoshistricos, documentaciones, publicaciones, servicio de Internet, trabajos de ascenso de profesores, tesis y maestras de personal de la planta, etc. Mndez,(2002, p. 153) comenta que Toda investigacin implica acudir a este tipo defuentes,quesuministraninformacinbsica.Seencuentraenlasbibliotecasyest contenidaenlibros,peridicosyotrosmaterialesdocumentales,comotrabajosdegrado, revistas especializadas, enciclopedias, diccionarios, anuarios, etc. II.2.5. Tcnicas de procesamiento y anlisis de la informacin Losdatosrecopiladossernsometidosaoperacionesdeclasificaciny estratificacinmedianteelusodeherramientastalescomo:diagramadepareto, histogramas,diagramaIshikawa,flujogramas,etc.Paraelprocesamientodelosdatosse utilizarnprogramascomo:Excel,Statgraphic,Minitab,losdosltimossonpaquetes estadsticos que disponen de todas las herramientas estadsticas (diagramas de dispersin, anlisis de correlacin, pruebas de normalidad, anlisis de regresin y anlisis de estabilidad y capacidad) y para generar y seleccionar las propuestas se utilizar: la tormenta de ideas, matriz de ponderacin, etc. II.2.6. Fases de la investigacinLasbasesdelainvestigacinsefundamentanenlaconsecucinde losobjetivosespecficosmencionadosanteriormente.Esporelloquelas fases de investigacin se fundamentan de la siguiente manera: Fase I. Describir la situacin actual de la Lnea de Ensamble de Cocos en relacin a la eficiencia y determinar los requerimientos crticos de sus clientes. EnlaFaseIsedescribentodoslosfactoresqueinfluyenenlalnea,talescomo: procesodeproduccin,metodologadetrabajo,materialesysuministros,losequipos utilizados y el producto final. Para ello se recurre a la observacin directa, respaldada por el intercambiodeinformacinconloscolaboradoresypersonalrelacionadoconlalnea.El resultadoesperadodeestatareaesconocerdetalladamenteelprocesoyluego documentarlo en la etapa de Definicin. En esta etapa se comprueba si la meta de aumentar laeficiencia delalnea esunaoportunidaddenegocio.Luego pormediodeentrevistas se identifican las necesidades e insatisfacciones de los clientes de la lnea para posteriormente ser traducidos en los requisitos crticos del cliente, por medio de la aplicacin del formato C (Traduccin de la Voz del Cliente). FaseII.Establecerlosindicadoresquemidanelcomportamientodelprocesoy evalenlosaspectosqueafectanlaeficienciaydeterminaraquellosqueinfluyan significativamente en los requerimientos crticos de sus clientes. Luegodehacerunarevisindelosreportesdeparadasnoplanificadasydel retrabajodelalnea,sedeterminaelindicadordeprocesoaestudiar,estoesposible utilizandolosDiagramasdePareto.Unavezseleccionadoelindicadordeprocesoy localizado las mquinas o calibres en el cual se obtiene la data, se verifica la consistencia de lamedicindelmismoatravsdeunestudioR&Ralsistemademedicin.Unavez garantizadoquelosdatosprovienendeunafuentesegura,serealizanlaspruebasde estabilidadycapacidaddelavariableconelfindeconocersielprocesoestbajocontrol estadstico y si en las condiciones actuales es capaz de producir bajo especificaciones. Con base a este ltimo se determina el Nivel Sigma. FaseIII.Analizarlascausasrazdelcomportamientodelosindicadores seleccionados que afectan a la eficiencia. En esta fase se realiza un Diagrama Causa-Efecto o Ishikawa de todos los factores queafectanalindicadordeprocesoseleccionado,luegopormediodelosdiagramasde dispersinylos anlisisdecorrelacinsedeterminacualesfactorestienden auna relacin definidaconelIndicadorseleccionado.Unavezlocalizadola(s)causa(s)razsedetermina cuales son las causas que estn generando la incidencia de estos factores sobre la variable. Fase IV. Generar y seleccionar la mejor alternativa de solucin al problema. Unavezdeterminadalacausarazdelindicadordeprocesoseleccionadose procede a generar ideas para definir diferentes alternativas de solucin; estas son evaluadas por el Mtodo de Comparacin por Puntos con el fin de determinar la mejor oportunidad de inversin en funcin a criterios establecidos por los analistas. La alternativa seleccionada se consideracomoPropuestadeMejoraalacualselerealizaunaevaluacindefactibilidad econmicaparadeterminarlarentabilidaddeejecutarelproyectoyundiagnosticodelos cambios y beneficios obtenidos en el proceso. Tabla N 6. Operacionalizacin de Variables OBJETIVO GENERAL PlantearmejorasquepermitanincrementarlaeficienciadelaLneadeEnsamblede Cocos, mediante la aplicacin de la Metodologa Seis Sigma. OBJETIVOS ESPECFICOSMETODOLOGAACTIVIDADES 1.1.1. Antecedentes. 1.1. Revisin Bibliogrfica. 1.1.2.Aplicacindela Metodologa Seis Sigma. 1.2.1.Revisinde documentos (flujogramas, plan de control, AMEF).1.2.2. Observacin directa. 1.2.Descripcindel Producto y el Proceso. 1.2.3.Entrevistaspersonales aloscolaboradores, supervisoryDepartamentos de Ingeniera. 1.3.1. Revisin bibliogrfica. 1.3.2.Revisindereportesde eficiencia. 1.3.3.ValidarlaOportunidad deNegocioatravsde observacin y entrevistas. 1.3.4.Documentarelproceso atravsdelDiagramade OperacionesyDiagrama PEPSC del proceso. 1.Describirlasituacin actualdelaLneade EnsambledeCocosen relacinalaeficienciay determinarlosrequerimientos crticos de sus clientes. 1.3.FaseI:DefinirOportunidad de Negocio. 1.3.5.Definirlos RequerimientosCrticosdel Clienteatravsde entrevistas. 2.1.1. Revisin bibliogrfica. 2.1.2.Revisindereportesde aradasnoplanificadasyde etrabajo. pr2.Establecerlosindicadores quemidanelcomportamiento delprocesoyevalenlos aspectosqueafectanla eficiencia y determinar aquellos queinfluyansignificativamente enlosrequerimientoscrticos de sus clientes. 2.1.FaseII:Medirel Desempeo (Performance). 2.1.3Determinarloqueseva a medir a travs de Diagramas de Pareto. Fuente: Elaboracin propia (2006). Tabla N 6. Operacionalizacin de Variables (Continuacin) OBJETIVOS ESPECFICOSMETODOLOGAACTIVIDADES 2.1.4.Verificarlaconsistencia delamedicinatravsdela aplicacin de pruebas R & R. 2.1.5.Desarrollarlas definicionesoperacionalesde las variables a medir. 2.1.6.RealizarPlande edicin.M2.1.7.Mostrarlosdatosa travs de grficos. 2.1.8.Realizarunestudiode estabilidadycapacidaddelas variablesmedidasatravsde Cartas X R. 2.Establecerlosindicadores quemidanelcomportamiento delprocesoyevalenlos aspectosqueafectanla eficiencia y determinar aquellos queinfluyansignificativamente enlosrequerimientoscrticos de sus clientes. 2.1.FaseII:Medirel Desempeo (Perfomance). 2.1.9.DeterminarelNivel Sigma. 3.1.1.Entrevistasalpersonal delalneapararealizarel Diagrama Ishikawa. 3.1.2. Seleccionar la causa de mayor incidencia por medio de los Diagramas de Dispersin y el Anlisis de Correlacin. 3.1.3.Determinarlosfactores quegeneranlascausas seleccionadas. 3.Analizarlascausasraz delcomportamientodelos indicadoresseleccionadosque afectan a la eficiencia. 3.1.FaseIII:Analizarel Desempeo (Perfomance). 3.1.4.Validarcadaunodelos factores determinados. 4.1.1. Generar ideas. 4.1.2.Seleccionarlamejor alternativaatravsdela aplicacindelMtodode omparacin por Puntos.C4.1.3.Evaluacindela rentabilidad de la alternativa. 4.1.4.Presentacindelos beneficios estimados. 4.Generaryseleccionarla mejoralternativadesolucinal problema. 4.1.FaseIV:Generar Propuesta de Solucin 4.1.5.GananciasRpidas (Quick Wins). Fuente: Elaboracin propia (2006). LaLneadeEnsambledeCocostieneunreade24,39mx14,20m.Enella laboran 12 colaboradores, de los cuales 9 asisten en el 1er turno y el resto en el 2do turno, y a cargo de ellos esta un supervisor. Tiene un estndar de produccin de 30 piezas por hora; sinembargolaproduccinrealesenpromediode13piezas(verapndiceN4).Cuenta con trece operaciones de las cuales cuatro de ellas son de inspeccin. III. 1 DESCRIPCIN DEL PRODUCTO SECCIN CENTRAL: se le llama Seccin Central al conjunto formado por: la Copa Porta-Engranajes,losEngranajes,elCocoyloscomponentesquevandentrodeste ltimo, unidos por un proceso sistemtico de ensamble (ver figura N 4). Figura N 4. Corte de una Seccin Central Fuente: Almanaque Spicer Brasil (2005). En un automvil, la Seccin Central recibe la orden de movimiento a travs del rbol de Transmisin o Pin. Este elemento hace que gire la Corona ensamblada en la Copa. En losmuonesdestaltima,especficamenteenlasestrasdelosPlanetarios,estn conectadaslasPuntasdeEje,porestacondicin,estoselementosgiranenlamisma direccin en que se mueve la Corona ensamblada a la Copa. Como resultado, las ruedas del autosemuevenyaqueestnconectadasalasPuntasdeEje.Cuandoelvehculose desplazaenlnearecta,lasdosruedassemuevenaidnticavelocidad,perocuandoel vehculotomaunacurvaladistanciaquerecorrelaruedaexteriordebesermayoraladel ladointerior.Enestecaso,sistasestuvieranengranadasrgidamentealrbolde Transmisin,laruedaexteriortendraquedeslizar;estoaumentaraeldesgastedelos neumticos e impondra un esfuerzo torcional en el Eje,haciendo que el movimiento de giro sea inestable. Paraeliminarestasdificultades,laCopaensuinteriorcontieneunsistemade Engranajes comprendido por dos Satlites y dos Planetarios, este conjunto recibe el nombre de Diferencial, y permite que las ruedas recorran diferentes distancias durante el giro, ya que el Eje que tiene la rueda exterior se detiene o presenta una resistencia, y esto se refleja en el PlanetarioquecorrespondeaeseladodelEje.Enconsecuencia,losSatlitesgiranyse desplazanporencimadelplanetariodetenidooqueofreceresistencia,hacindologiraral doble de la velocidad, de esta manera, la rueda que queda en el lado exterior recorre mayor distanciaylainteriormenordistancia,haciendoqueambaslleguenalmismotiempoenel puntofinaldelacurva.EnconclusinlaSeccinCentralseutilizaparadarelmovimiento recto o curvo a las ruedas del auto. III. 2 DESCRIPCIN DE LOS COMPONENTES MS IMPORTANTES 1.Engranajes:sonengeneral,elementosmecnicosconresaltos denominados dientes, conformando ruedas dentadas, que al girar transmiten el movimiento de rotacin entre sus rboles o Ejes colocados a una distancia relativamentereducidaentres.Estatransmisinserealizamediantela presinqueejercenlosdientesdeunadelasruedas,denominada conductora sobre los dientes de la otra rueda, denominada conducida. Para el ensamble del Coco, se utilizan seis Engranajes rectos y cnicos que son: una Corona, dos Planetarios, dos Satlites y un Pin. Los Satlites (ver figura N6-b)estnubicadosenloslateralesinternosdelaCopaylosPlanetarios(ver figura N 6-a) en la parte superior e inferior internade la misma y tienen la finalidad de actuar en el efecto de diferencial al momento en que el auto toma una curva; estos van engranados entre s como se detalla en la figura N 5. Figura N 5. Engrane de Satlites y Planetarios PlanetarioPlanetario SatliteSatlite Copa Porta-Engranajes

Fuente: Lnea de Ensamble de Cocos (2005). Figura N 6. Satlites y Planetarios a.-) Planetarios b.-) Satlites Fuente: Lnea de Ensamble de Cocos (2005). Comoesdenotar,unSatlitesloejecutaaccindirectaconambos Planetarios, y uno de estos solo ejecuta accin directa con dos Satlites. Este conjunto est conformado de tal manera que sus ejes corten formando un ngulo de 90. El Pin y la Corona tienen la finalidad de hacer girar las Puntas de Eje para queelautomarche.LaCoronaestensambladaenelcuerpoexternodelaCopa Porta-Engranajes y el Pin se ensambla en el interior del Coco. Estos trabajan bajo accin directa y sus ejes cortan formando un ngulo de 90, lo cual se puede mostrar en la siguiente figura: Figura N 7. Engrane del Conjunto Pin-Corona

PinCorona Copa Porta-Engranajes Fuente: Lnea de Ensamble de Cocos (2005).

2.Copa Porta-Engranajes: es una carcaza hecha de fundicin gris, tiene la funcin de proteger el conjunto de Engranajes y se mueve gracias a la Corona, siendo sta el contacto directo para impulsar el movimiento de las Puntas de Eje. Figura N 8. Copa Porta-Engranajes Fuente: Lnea de Ensamble de Cocos (2005). 3.Coco: es una carcaza hecha de Fundicin Gris, que cumple la funcin de contener laCopaPorta-Engranajes.Cuentacondosaberturas,lainferiorllamadaDiferencialdel Pin o agujero del Pin, tal como se muestra en la figura N 10 y la superior llamada cara de la Tapa, ste ltimo nombre se le atribuye a que es la zona donde se coloca la Tapa del Diferencial.EstapiezatambinrecibeelnombredeCarcazaPorta-Diferencial,enlafigura N 10 se pueden observar sus caractersticas ms importantes. Figura N 9. Coco o Carcaza Porta-Diferencial Fuente: www.danavision.com (2005). Figura N 10. Caractersticas del Coco o Carcaza Porta-Diferencial Canal de LubricacinCara de la TapaAsiento de AbrazaderasMangas Diferencial del Pin Fuente: Departamento de Ingeniera de Producto (2005). LosdemsinsumosutilizadosenlaLneadeEnsambledeCocos,ascomolas herramientas, mquinas y sistemas de manejo de materiales se muestran en los anexo N 1. III. 3 BREVE DESCRIPCIN DEL PROCESO III. 3 DESCCIN DEL PROCESOEl proceso comienza en la Operacin 10, que consiste en ajustar los Satlites y los PlanetariosdentrodelaCopaatravsdeundispositivodeensambleylacolocacindel Tone-Ring sobre la misma con una prensa (ver figura N 11). Esta operacin procesa a una razn de produccin de 48 piezas/hora. Figura N 11. Copa Porta-Engranajes con el Tone-Ring Fuente: Lnea de Ensamble de Cocos (2005). PosteriormenteseajustalaCoronaalcuerpodelaCopaPorta-Engranajesenla Operacin 20 (ver figura N 12) a travs de procesos de prensado por ajuste forzado y por unin desmontable de piezas a travs de elementos mecnicos como Tornillos, para ello se utilizaunamquinayunaprensaCooper.Estaoperacinprocesaaunaraznde produccin de 39 piezas/hora.Figura N 12. Unin de la Corona con la Copa Fuente: Lnea de Ensamble de Cocos (2005). LaOperacin30-AaligualquelaOperacin10esunaactividaddeentradaala lnea, aqu se introducen la Pista Interna en el asiento interno del Coco y la Pista Externa en elasientoexternodelmismo(verfiguraN13),Estaoperacinprocesaaunaraznde produccin de 105 piezas/hora. Figura N 13.Pista Interna y Externa Colocada en el Coco Pista Interna Fuente: Lnea de Ensamble de Cocos (2005). Figura N 13.Pista Interna y Externa Colocada en el Coco (Continuacin) Pista Externa Fuente: Lnea de Ensamble de Cocos (2005). LuegoenlaOperacin30-BseseleccionanlosEspaciadoresqueposicionanal PindentrodelCocoparaquesedelcorrectoacopleentreelPinylaCorona, permitiendo as que la huella entre ambos Engranajes sea aceptable, adems se enva a la operacinsiguientelaRolineraInternaqueposteriormenteseensamblarenelcuerpodel Pin(verfiguraN14).Estaoperacintrabajaaunarazndeproduccinde60 piezas/hora. Figura N 14. Espaciador Requerido y Rolinera Interna Fuente: Lnea de Ensamble de Cocos (2005). En la Operacin 40 se realizan dos actividades principales: la primera es la seleccin delEspaciador enlamquina Trio-Tool,paradeterminarla posicindelaRolineraExterna con respecto a la Pista Externa del Coco con el fin de evitar el deterioro de los rodamientos. La segunda consiste en el ensamble del Pin con el Espaciador y la Rolinera por medio de unaprensa(verfiguraN15).Estaoperacintrabajaaunarazndeproduccinde50 piezas/hora. Figura N 15. Pin Ensamblado con el Espaciador y la Rolinera Interna Fuente: Lnea de Ensamble de Cocos (2005). PosteriormenteenlaprensadelaOperacin50seajustalaRolineraExterna,la Estopera y el Yugo en el Coco y se posiciona el Pin dentro del mismo (ver figura N 16). Esta operacin trabaja a una razn de produccin de 80 piezas/hora. Figura N 16. Ensamble del Pin Ensamblado, el Coco, la Estopera y el Yugo Fuente: Lnea de Ensamble de Cocos (2005). En la Operacin 60 se ensambla la Arandela y la Tuerca al Pin para fijar el Yugo al Coco, igualmente se realizan dos inspecciones, se mide la precarga de las Rolineras del Pin para cerciorarse que los Espaciadores colocados fueron los correctos y se verifica el run-out en el Coco para chequear la concentricidad del Yugo. Esta operacin trabaja a una razn de produccin de 50 piezas/hora. EstaoperacinserealizabaconlaMquinaDaytronicdondeelcolaborador posicionaba el Coco en la base de la mquina y la misma hacia las mediciones de precarga, run-out y torque, sin embargo en Mayo de 2004, la mquina se averi por lo que el mtodo fuesustituidoporunomanualdondeelcolaboradorrealizabalasmedicionesutilizando varias herramientas. En Enero de 2006 se reactivo la Mquina Daytronic. Figura N 17. rea del Mtodo Automtico de Medicin de la Precarga y el Run-Out Fuente: Lnea de Ensamble de Cocos (2005). Figura N 18. rea del Mtodo Manual de Medicin de la Precarga y el Run-Out Fuente: Lnea de Ensamble de Cocos (2005). En la Operacin 70 se verifica la capacidad que tiene la Estopera de no dejar salir el aceite contenido dentro de la transmisin, esto se hace utilizando una mquina de Prueba de Fuga (ver figura N 19), la cual trabaja a una razn de produccin de 80 piezas/hora. Figura N 19. Prueba de Fuga de Estopera Fuente: Lnea de Ensamble de Cocos (2005). Luego en la Operacin 80 se seleccionan los Espaciadores que van ubicados en las mangas del Coco, con el fin de compensar la holgura existente (juego) entre los dientes del Pin y los dientes de la Corona, para ello se utiliza una prensa y un calibrador. Adems en otra prensa se ensamblan las Pistas y las Rolineras en los muones de la Copa (ver figura N 20). Esta operacin trabaja a una razn de produccin de 46 piezas/hora. Figura N 20. Copa Porta-Engranajes y Coco RolineraPista Espaciador Abrazadera Fuente: Lnea de Ensamble de Cocos (2005). Posteriormente la Copa Porta-Engranajes se ensambla al Coco en la Operacin 90, se chequea la precarga del Diferencial con un calibrador, se aplica el torque a los Tornillos delasAbrazaderas,seestampaelvalordelaprecargayfinalmentesecolocanlas AbrazaderasdentrodelCoco(verfiguraN21).Estaoperacintrabajaaunaraznde produccin de 47 piezas/hora. Figura N 21. Coco Ensamblado en la Operacin 90 Fuente: Lnea de Ensamble de Cocos (2005). La Operacin 100 es una operacin netamente de inspeccin, donde el colaborador verifica la huella, el juego y el ruido de la Transmisin. Si al menos una de las tres variables mencionadasestafueradeespecificacin,elcolaboradorenvalaSeccinCentrala retrabajo. La misma procesa a una razn de produccin de 30 piezas/hora. Figura N 22. Chequeo del Juego y Patrn de Contacto Fuente: Lnea de Ensamble de Cocos (2005). Posteriormente en la Operacin 110 se coloca la Tapa del Diferencial al Coco para evitar que se contamine la parte interior de la pieza con viruta, aceite, grasa, etc. y se verifica elestadoocondicinfsica(golpeado,rotoositienealgunafisuraensusuperficie)del Tone-Ring,estosehacerealizandounapruebaconelprobadordesensorABS.Esta operacin procesa a una razn de produccin de 85 piezas/hora. Figura N 23. Chequeo del Tone-Ring Fuente: Lnea de Ensamble de Cocos (2005). FinalmenteenlaOperacin120elcolaboradoralmacenalasSeccionesCentrales dentro de cestas plsticas si van a ser enviadas a exportacin(ver figura N 24) o en cestas metlicassi son enviadas a la Lnea de Ensamble de Ejes(ver figura N 25). Figura N 24. Embalaje de Secciones Centrales Destinadas a Exportacin Fuente: Lnea de Ensamble de Cocos (2005). Figura N 25. Embalaje de Secciones Centrales Destinadas a la Lnea de Ensamble de Ejes Fuente: Lnea de Ensamble de Cocos (2005). Todaslasoperacionesquerealizaelcolaboradorsepuedenobservarenel Diagrama de Operaciones que se muestra a continuacin: Figura N 26. Diagrama de Operaciones del Proceso de Ensamble de Cocos REALIZADO POR: Jos Pirela y Mnica Cardozo FECHA: 28 / 11 / 2005 MTODO: Actual Espaciadores Rolinera Externa Espaciador Rolinera Interna Arandela Plana Arandela Esfrica Tone-Ring Pasador Reten Planetarios Satlites Copa Porta-Engranajes Pista ExternaPista InternaCoco Ensamble de la Copa Porta-Engranajes Op. 10 Ensamble de la Pista Interna y la Externa dentro del Coco Op. 30-A Seleccin del Espaciador para la posicin del Pin Op. 30-B Tornillos Corona Seleccin del Espaciador para la precarga del Pin y ensamble del Pin con el Espaciador y la Rolinera Op. 40 Ensamble de la Corona con la Copa Porta-Engranajes Op. 20 A B Fuente: Elaboracin propia (2006). Figura N 26. Diagrama de Operaciones del Proceso de Ensamble de Cocos (Continuacin) Fuente: Elaboracin propia (2006). Pin ensamblado Coco Yugo Estopera Rolinera ExternaEspaciadores Arandela Tuerca Inspeccin de la Precarga y el Run-outOp. 60 Prueba de Fuga de Estopera Op. 70 A B D Ensamble del Coco, la Estopera, el Yugo y el Pin ensamblado Op. 50 C Figura N 26. Diagrama de Operaciones de la Lnea de Ensamble de Cocos (Continuacin) Fuente: Elaboracin propia (2006). Rolineras Pistas Espaciadores Copa Coco Espaciadores Abrazaderas Coco Ensamblar Copa Porta-Engranajes al Coco, chequeo de Precarga del Diferencial, aplicacin de torque a los Tornillos de las Abrazaderas y estampar valor de la Precarga Op. 90 D Chequear juego y patrn de contacto, estampado del juego y lote Op. 100 E Seleccin de Espaciadores laterales y colocacin de Rolineras y Pistas al conjunto Copa Porta-Engranajes Op. 80 C Figura N 26. Diagrama de Operaciones de la Lnea de Ensamble de Cocos (Continuacin) Lamina de Madera Seccin Central Paleta de Madera Pieza Metlica Bolsa PlsticaFlejes Tapa del Diferencial Tapn de Envo Tapn de la Tapa del Diferencial RatiosTornillos E Chequeo del Tone-Ring Op. 110 Embalaje Op. 120 Fuente: Elaboracin propia (2006). LaaplicacindelaMetodologaSeisSigmapermitedesarrollarde formasistematizadalasgestionesnecesariasparamejorarunasituacin dada.Dehecho,sufasedeinicioconsistebsicamenteendesarrollaruna visin clara de la condicin actual, de tal manera de detectar las verdaderas eimportantesoportunidadesdemejora.Aladescripcinobtenidadela oportunidaddemejora,seleasignanmtricascuantitativasquepermitan medirelxitodelproyecto,productodelainversindeesfuerzodecapital humanoyrecursoseconmicos.Lacondicinnodeseadadelasituacin actualesconsecuenciadediversosfactoresquenonecesariamenteson evidentes,paraello,lametodologaplanteaunafasedeanlisisdel desempeo con el fin de detectar la presencia de las verdaderas causas que originan la existencia de brechas en el proceso de estudio. El anlisis permite filtrar las posibles causas hasta obtener aquella que influye significativamente en el desempeo del proceso. De hecho, Lynch et al., (2003) comenta que: ElprocesoDMAICesanlogoaunembudo.Unamplioasuntoorganizacionales progresivamenteenfocadousandoinicialmentelasdefinicionesdeunproyectode Seis Sigma y despus las herramientas. El resultado es un problema que puede ser fcilmente entendido y dirigido sin esfuerzo con un foco preciso. (p. 39) PASO I: DEFINIR OPORTUNIDAD DE NEGOCIO Estepasopermiteidentificaryvalidarproyectosdemejora,ilustrarprocesosde negocioydefinirlosrequisitosdelcliente.Atravsdeladefinicindelaoportunidadde negocio se determina el porque y donde la metodologa debe ser aplicada. Para definir la Oportunidad de Negocio es necesario: 1.Validar la Oportunidad de Negocio. 2.Documentar y Analizar los Procesos. 3.Definir los Requerimientos Crticos del Cliente. Validar la Oportunidad de Negocio La seleccin de un proyecto de mejora es una de las fases de la administracin de proyectosejecutadaenelmbitodeIngenieraIndustrial.Porlogeneralunaempresa invierteenproyectosquearrojanrendimientosfinancierosymantenganoaumentenla fidelidaddelclienteatravsdelasatisfaccinporelproductorecibido.Aumentarla eficienciadelaLneadeEnsambledeCocosrepresentaparalaempresaunamejoraque eleva el nivel de calidad de servicio al cliente. Sin embargo no es conveniente ejecutar una mejorasinosehaanticipadoelimpactosobrelosclientesydequemanerarespaldaala empresa. Una empresa puede tener muchas oportunidades de mejorar, lo fundamental ser certificarsedequetodoproyectodemejoraseaelegidoconbasealasprioridadesdel negocio (Mdulo I del Manual de Formacin Black Belt, 2002). ActualmentelalneadeEnsambledeCocosposeeunaeficiencia promedioigualal52,33porciento(vertablaN3,p.16).Estevalorse considerabajocomparadoconlametaquetienelaempresaanivel corporativodondetodaslaslneasdeensambledebentenerunaeficiencia mayoroigualal85porciento.Laeficienciareflejaelusoqueelproceso hace de los recursos para producir y entregar Secciones Centrales. LabajaeficienciadelalneasepuedeevidenciarenlaCapacidadRealvs.la Capacidad del Sistema, esta ltima es la produccin mxima que el conjunto de mquinas y trabajadores de la lnea pueden generar trabajando en forma integrada. De acuerdo con los estudios de tiempo estndar que ha realizado el personal de manufactura de la empresa, en unturnodetrabajode8,8horascon9trabajadoresy100porcientodeutilizacindelos recursos,laLneadeEnsambledeCocosdebeproducir264SeccionesCentrales (CapacidaddelSistema)(verapndiceN5),sinembargoenestascondicioneslalnea produceslo119unidades(CapacidadReal)(verapndiceN4,tablaN4.5),esdecir, 45,08 por ciento de la Capacidad del Sistema (ver apndice N 6). En consecuencia, el costo realpormanodeobradirectatiendeasuperarlos valoresestimadosyaquepara cubrirel dficit de unidades producidas la empresa invierte en horas de sobretiempo. Como resultado la lnea reporta mensualmente valores de extracosto, cuyo porcentaje promedio es 115 por ciento(vergrficoN1),sinconsiderarlosmontospresupuestadosenfuncindelos estimados para la fabricacin de un lote de Secciones Centrales. PorestaraznseconsideracomounaOportunidaddeNegocioparalaempresa, aumentar la eficiencia de la Lnea de Ensamble de Cocos. Para validar este argumento, se responden las siguientes preguntas: Cul es el impacto generado sobre el cliente por la oportunidad? 1.Elclientesientesatisfaccincuandorecibeelproductoaltiempoconvenido,enla cantidad esperada y con la calidad que l espera. 2.Mejoralaeficienciadelalneadelclientepuestoquelasvariablesdesalidadela Lnea de Ensamble de Cocos satisface los Requerimientos Crticos.3.Elcliente tiene mayor oportunidad de asignacin de nuevos negocios. 4.Disminucindelextracostooriginadoporlasparadasdelneaporausenciade Secciones Centrales. Hasta que punto la oportunidad apoya la estrategia de negocios? Algunas de las estrategias organizacionales para el perodo del 2004-2009son:elcrecimientodelosmercadosdeexportacin,incrementarla penetracindelmercadolocal,excederlasexpectativasdelosclientes, mejorar la eficiencia laboral y reducirloscostosdeproductosyservicios.Al aumentarlaeficienciadelaLneadeEnsambledeCocos,laorganizacin cumpleconlasestrategiasnombradasanteriormenteyaqueestamejora permiteexplorarnuevosmercadosconelfindeofrecerlosproductosdela empresaconsiguiendonuevosnegociostantonacionalescomo internacionales;ademsalmejorarlaeficienciadelalneaaumentala cantidad de piezas producidas en un turno de trabajo generando una mayor participacinenelmercadonacionalydeexportacin;alcumplirymejorar los tiempos de entrega de los productos se est generando mayor confianza enelclienteloquesetraduceenunaumentodesufidelidadhaciala organizacinysusproductos;esevidentequeunamejoraenlosprocesos setraduceenunareduccindelcostodefabricacindelproductoloque repercute en el precio de venta del mismo y en los beneficios econmicos de la organizacin. Cul es la importancia en el estado financiero? Almejorarlaeficienciadelalneasedisminuyeelextracostodelproductodelas horas de sobretiempo que se deben laborar para poder cumplir con la produccin requerida por los clientes. La oportunidad es actual y/o urgente? Seconsideraquelaoportunidadesactualyurgentedebidoaquea nivelmundialtodaslasempresasqueconformanelGrupoDanadeben presentar en sus lneas de mecanizado una eficiencia mayor o igual al 80 por cientoyenlasdeensamblemayoroigualal85porciento.Enestos momentos la Lnea de Ensamble de Cocos se encuentra por debajo de esta meta.Estevalordeeficienciaeslaimagenqueproyectalaempresapara mantener los negocios y ganar otros nuevos. Cul es la gravedad de las consecuencias de la situacin actual? AnivelmundialhayotrasempresasqueformanelGrupoDanaque tambinensamblanEjesySeccionesCentrales.Lapeorsituacinque pudiesepresentarseesperderlosnegociosqueactualmentetienela organizacin debido a que la baja eficiencia hace que se ofrezcan precios de ventasmselevadosquelacompetencia.Elclientesiempreoptaporlos precios de venta ms bajos, alta velocidad de respuesta y 100 por ciento de calidad en los productos. Qu cantidad de recursos son necesarios para tratar la oportunidad? ParalosestudiosdeDefinicin.MedicinyAnlisisserequierede recursosinformativoscomodocumentacinyparticipacindelaspersonas relacionadasconlaLneadeEnsambledeCocos.Tambinsenecesitael acceso a programas como Excel para el estudio de los datos recopilados y a los paquetes estadsticos Statgraphics y Minitab, los cuales se utilizarn para realizarlaspruebasdenormalidad,losdiagramasdepareto,losanlisisde estabilidadycapacidad,losdiagramasdedispersin,elanlisisde correlacin,etc.Losrecursosfinancierossonnecesariosbsicamenteenla toma y anlisis de las muestras, ya que se debe disponer de personal que se dedique a dicha labor. Los recursos necesarios estarn disponibles para realizar este proyecto? Laempresacuentacondatahistricayactualreferentealalnea, provenientede:reportesdeeficienciadedondeseextraeelextracosto, reportes de produccin, reportes de tiempo estndar, hojas de instrucciones depuestaapunto,hojasdeinstruccionesdelproceso,lay-outdelalnea, anlisisdemodosyefectosdefallas,reportesdeparadasnoplanificadas, entreotros.EstainformacinsepuedehallarenelDepartamentode Manufactura y en el Departamento de Produccin. Cules son las consecuencias de no hacer nada? Alnotomarmedidasparamejorarlasituacinactualdelalnea,los nivelesdeeficienciasemantendrnigualotendernadisminuir, ocasionando con esto que la imagen de la organizacin desmejore y origine unadisminucindelacapacidadcompetitivaenelmercado,generandoas la posible prdida de negocios. El liderazgo apoyar la oportunidad? El desarrollo de esta oportunidadde negocio cuenta con el apoyo del BlackBeltdelaempresaydelpersonaldelDepartamentodeManufactura, en cuanto al asesoramiento de la aplicacin de la metodologa y la obtencin de data referente a la lnea. Las respuestas a las interrogantes se inclinan a la necesidad por parte del cliente de mejorar el proceso de Ensamble de Cocos con el fin de apoyar elcrecimientodelaorganizacinenelmercadonacionalydeexportacin, por ello se ratifica y se valida que elaumento de la eficienciadelalneaes una oportunidad de negocio para la empresa, ya que el impacto al cliente y al negocioessignificativo.EnlaFiguraN27seresumedeformagrficael impacto que tiene la oportunidad de negocio sobre los clientes y la empresa. Figura N 27. Impacto de la Oportunidad de Negocio OportunidadImpacto sobre el Cliente Impacto sobre el Negocio AplicacindeSeis Sigmaparalograrel aumentodelaeficienciade laLneadeEnsamblede Cocos. 1.Clientesatisfecho, porquerecibelacantidad necesaria del producto en el tiemporequeridoyconla calidad que l espera. 2.Aumentodela credibilidaddelclienteal tener una mayor eficiencia. 3.Mejoraenelpreciode venta. 1.Mantenerlosclientes actuales. 2.Tenerventajasobrela competencia. 3.Disminucindelos costos de fabricacin. 4.Mejoraeneltiempode entrega de productos. 5.Incrementodela productividad. 6.Disminucindelas h d b ti Fuente: Elaboracin propia (2006). Ladefinicinyespecificacinadecuadadeunproyectoylaprogramacindelas fasesaseguiresunodelosfactoresimportantesenlaadministracindeproyectosde mejora,esporelloquedespusdeconoceryvalidarlaoportunidaddenegocio,la MetodologaSeisSigmaestableceuncomponentefundamentalycrtico,llamadoTeam Charter. ElMduloIdelManualdeFormacinBlackBelt(2002)definelaTeamCharter (Resumen Gerencial) como un documento que: Identificaunproblemayunobjetivo.Dalosmotivosdenegociosparatratarel problema.Determinaelmbitodelesfuerzodemejora.Estableceunplande proyecto para delinear cuando la iniciativa de mejora ser realizada y que recursos son necesarios para hacerlo. (p. 9) Y menciona que el objetivo de la Team Charter es: Proveerelenfoqueparaelequipoyelalineamientoconlosobjetivosdelnegocio. Enfocarunaoportunidaddenegocioatravsdeladefinicindelproblema.Definir metas y objetivos de mejora. Proveer el mbito y los lmites del proyecto. Establecer un plan de trabajo inicial. Crear un vehculo de comunicacin. (p. 9) Formato A: Team Charter DECLARACIN DE LA OPORTUNIDAD IMPACTO EN EL NEGOCIOLa Lnea de Ensamble de Cocos tiene en edio una eficiencia de 52,33 por ciento y orcientodeextracostopromedio empresa est invirtiendo ms del deloestimadoparalafabricacinde onesCentrales,generando sfaccinenelclienteporlospreciosde a incapacidad de cumplir con los erimientoscrticosdelmismo.Estas nciasdelalneainfluyen nteenlaLneadeEnsamblede erando retrasos en su produccin. AlaumentarlaeficienciadelaLneade EnsambledeCocoslepermitirala organizacin obtener: 1.-Satisfaccindelosclientesinternosy externos. 2.- Capacidad para nuevos negocios. 3.-Reduccindelosextracostospor concepto de disminucin de las horas de sobretiempo. 4.- Mejorar el precio de venta. 5.- Incrementar la productividad. 6.- Incrementar los beneficios. promun115pmensual. La dobleSecciinsativenta y por lrequdeficienegativameEjes genMBITO DEL PROYECTODECLARACIN DEL OBJETIVOObjetivoGeneral:Plantearmejorasque permitan incrementar la eficiencia de la Lnea deEnsambledeCocos,mediantela aplicacin de la Metodologa Seis Sigma. INICIO: Operacin 10 FIN: Operacin 120 INCLUYE:LneasdeEngranajes, Mecanizado de Cocos, Mecanizado de Copas Porta-EngranajesyMecanizadoYugos, AlmacndeRecibo,Mantenimientode equipos,Programacindelalnea, Estndares de produccin, Retrabajo, Scrap. EQUIPO Cornelio Martnez (Black Belt) Mnica Cardozo (Pasante-Tesista)Jos Pirela (Pasante-Tesista) Carlos Rodrguez (Ingeniero de Proceso) Hosman Chourio (Supervisor de la Lnea) Rodolfo Perdomo