APUNTES ADMINISTRACION ESTRATEGICA

8/6/2019 APUNTES ADMINISTRACION ESTRATEGICA

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INSTITUTO TECNOLOGICO SUPERIOR DE MISANTLA

ADMINISTRACION ESTRATEGICA

APUNTES UNIDAD 6: ADMINISTRACION DEL PERSONAL

LUNA CHONTAL CIRENIO RAFAEL Pgina 1

ADMINISTRACION DEL PERSONAL

Para ubicar el papel de la Administracin de Personal es necesario empezar arecordar algunos conceptos. As pues, precisa traer a la memoria el concepto de

administracin general:

La disciplina que persigue la satisfaccin de objetivos organizacionales contando

para ello una estructura y a travs de esfuerzo humano coordinado.

Como fcilmente puede apreciarse, el esfuerzo humano resulta vital para el

funcionamiento de cualquier organizacin; si el elemento humano esta dispuesto a

proporcionar su esfuerzo, la organizacin marchar; en caso contrario, se

detendr. De aqu a que toda organizacin debe prestar primordial atencin a su

personal, (recursos humanos).

En la prctica, la administracin se efecta a travs del proceso administrativo:

planear, ejecutar y controlar.

Cabe recordar que este trabajo se ha realizado en forma de un ensayo, como

anteriormente se mencion.

Recursos

La organizacin, para lograr sus objetivos requiere de una serie de recursos, estos

son elementos que, administrados correctamente, le permitirn o le facilitarn

alcanzar sus objetivos. Existen tres tipos de recursos:

RECURSOS MATERIALES

Aqu quedan comprendidos el dinero, las instalaciones fsicas, la maquinaria, los

muebles, las materias primas, etc.

RECURSOS TECNICOS

Bajo este rubro se listan los sistemas, procedimientos, organigramas, instructivos,

etc.


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RECURSOS HUMANOS

No solo el esfuerzo o la actividad humana quedan comprendidos en este grupo,sino tambin otros factores que dan diversas modalidades a esa actividad:

conocimientos, experiencias, motivacin, intereses vocacionales, aptitudes,

actitudes, habilidades, potencialidades, salud, etc.

Los recursos humanos se han dejado al ltimo no por ser los menos importantes,

sino porque, siendo objeto de este ensayo, requieren de una explicacin ms

amplia. Los recursos humanos son ms importantes que los otros dos, pueden

mejorar y perfeccionar el empleo y diseo de los recursos materiales y tcnicos, lo

cual no sucede a la inversa.

CARACTERISTICAS DEL PERSONAL

No pueden ser propiedad de la organizacin, a diferencia de los otros recursos.

Los conocimientos, la experiencia, las habilidades, etc.; son parte del patrimonio

personal.

Las actividades de las personas en las organizaciones son, como se apunto,

voluntarias; pero, no por el hecho de existir un contrato de trabajo la organizacin

va a contar con el mejor esfuerzo de sus miembros; por lo contrario, solamentecontara con el si perciben que esa actitud va a ser provechosa en alguna forma.

Las experiencias, los conocimientos, las habilidades, etc., intangibles; se

manifiestan solamente a travs del comportamiento de las personas en las

organizaciones. Los miembros de ellas prestan un servicio a cambio de una

remuneracin econmica y afectiva.

El total de recursos humanos de un pas o de una organizacin en un momento

dado puede ser incrementado. Bsicamente existen dos formas para tal fin:

descubrimiento y mejoramiento.

Los recursos humanos son escasos; no todo mundo posee las mismas

habilidades, conocimientos, etc. Por ejemplo, no cualquier persona es un buen

cantante, un buen administrador o un buen matemtico.


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Qu es la Administracin de Personal?

As pues, la administracin de recursos humanos (personal) es el procesoadministrativo aplicado al acrecentamiento y conservacin del esfuerzo, las

experiencias, la salud, los conocimientos, las habilidades, etc., de los miembros de

la organizacin, en beneficio del individuo, de la propia organizacin y del pas en

general.

En virtud de que otros trminos se emplean frecuentemente, y para diferenciarlos

del concepto anotado en el las lneas anteriores, se anotan a continuacin:

Cualquier interaccin de dos o ms personas constituyen una relacin humana.

Las relaciones no se dan exclusivamente entre los miembros de una organizacin

sino en todas partes: el invitado a una reunin de aniversario entra en relaciones

con otros individuos.

En trminos de industria, evidentemente decimos a organizaciones bancarias,

gubernamentales, educativas, de beneficiencia, etc., donde se requieren tambin

los recursos humanos. Adems, entre los proveedores y la fbrica y entre esta y

sus clientes, tambin se establecen relaciones.

En las cuestiones laborables se ha reservado por costumbre a los aspectos

jurdicos de la administracin de recursos humanos; se encuentra frecuentemente

asociado a las relaciones colectivas de trabajo como sinnimo de relacionesobrero-patronales.

Cules son sus orgenes?

No podrimos hablar de forma separada del origen de la administracin de recursos

humanos, como se le conoce actualmente, sin mencionar el derecho laboral y la

administracin cientfica, as como otras disciplinas. Nos referimos al derecho

laboral porque al parecer este como una consecuencia de la exigencia de la clase

trabajadora, a fin de que se reglamentara el trabajo, se pens que bastara aplicar

los preceptos legales en forma fra para la obtencin de buenos resultados, perose encontr que las relaciones que se requeran necesitaban estudio,

entendimiento y la elaboracin de una buena serie de principios para la buena

prctica de los mismos, ya que se hablaba de conceptos relativos a sueldos,

prestaciones, contrataciones, etc., que necesitaban ms de una mera

improvisacin.


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As mismo los principios de Taylor y Fayol pusieron las bases de la administracin,

a travs de la coordinacin, direccin y, por tanto, del mejor empleo de los

recursos humanos que intervienen en el trabajo. El mismo Taylor viendo la

importancia del rea, creo las oficinas de seleccin.

La organizacin funcional trajo la aparicin de especialistas en las reas de

mercados, finanzas, produccin y en igual forma empezaron a aparecer en

Estados Unidos los departamentos de relaciones industriales, como consecuencia

de la necesidad de poner en manos de expertos una funcin tan importante y dejar

de improvisar en tal rea.

En nuestro pas, la llegada de libros extranjeros, en los que se hablaba de este

nuevo concepto hizo surgir la inquietud por el mismo. Se percibi al igual que enotras partes, que esta funcin no consista solamente en la elaboracin de

nominas y pagos al Seguro Social sino que da a da se hacan ms complicadas y

que no bastaba con el jefe de personal que pretenda ser amigo de todos.

Se haca unir muchsimos conocimientos para poder realizar esta funcin en forma

correcta. Es por ello que se ha incluido como parte fundamental en la carrera de

licenciado en administracin y contador este espacio importantsimo. Puede

decirse que la administracin de recursos humanos es multidisciplinaria pues

requiere el concurso de mltiples fuentes de conocimientos.

6.1 TEORIAS GERENCIALES

Una de las responsabilidades fundamentales de todo gerente, de toda persona

con autoridad, es la coordinacin del esfuerzo de sus subordinados as como la

motivacin de estos. A fin de lograr lo primero precisa disear una serie de

procedimientos para lo segundo, una serie de premios y sanciones, etc. Ahora

bien, ambas situaciones se basan en lo que el gerente suponga explcita o

implcitamente en relacin a la naturaleza humana. Evidentemente, si cree que la

mayora de las personas son deshonestas, diseara un sistema rgido y estricto decontroles y verificaciones.


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Tomando como base una estructura lgica, los postulados constituyen los

cimientos sobre los cuales va a fundamentarse la estructura de una teora; en

otras palabras, los postulados constituyen los elementos bsicos del armazn

terico que fundamentara el posible conocimiento y marcara las consecuencias

para la accin. Los postulados constituyen suposiciones que pueden ser o no

ciertas, adems, quiz no son demostrables.

Para el administrador resulta fundamental adoptar una postura respecto a la

naturaleza humana, pues deber coordinar el esfuerzo de los integrantes de la

organizacin. Las polticas, es decir, las normas de accin y los procedimientos de

la organizacin, debern basarse en las expectativas del administrador sobre la

conducta humana.

TEORIAS GERENCIALES EN LA ACTUALIDAD

Teora X o tradicional (McGregor, 1969); o sistema autoritario explotativo(Likert, 1968)

Supuestos

a) A las personas no les gusta trabajar.

b) La gente trabaja solo por dinero.

c) La gente es irresponsable y carece de iniciativa.

Polticas

a) Hay que dar a la gente tareas simples y repetitivas.

b) Hay que vigilar de cerca a la gente y establecer controles estrechos.

c) Hay que establecer reglas y sistemas rutinarios.

Expectativa

a) Controlada estrechamente, la gente alcanzara los estndares que se le han

fijado.

Como puede verse fcilmente si se piensa que la mayora de las personas

detestan el trabajo y son irresponsables, puede esperarse que cumplan con el

mnimo posible de trabajo siempre y cuando se diseen controles estrechos que

impidan a las personas dedicarse a realizar actividades ajenas al trabajo. Este tipo

de pensamiento, entonces, da origen a una organizacin centralizada en la cual

existe uno o pocos centros de decisin. El jefe ser quien decida y ordenar a sus


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subordinados la ejecucin de tareas ya establecidas de antemano por l, en el

tiempo que fije y con las caractersticas tambin indicas por l. Desde luego no se

preocupara por informar a sus subordinados las razones de esa orden y como

esta se engarza dentro del cuadro general de la organizacin.

Teoriza Z. (Strauss y Saylas, 1968), o de relaciones humanas (Miles, 1966).

A partir de los famosos experimentos Hawthorne, de los ltimos aos veinte, un

nuevo enfoque empez a tomar cuerpo; este ha prevalecido desde entonces y

todava es muy fuerte.

Supuestos

a) La gente quiere sentirse importante;b) Ser informada;

c) Pertenecer a grupos;

d) Que se le reconozcan sus meritos;

Polticas

a) Ensalzar por un trabajo bien hecho.

b) Informar a los subordinados.

c) Lograr que la gente se sienta importante.

d) Establecer un espritu de gran familia.e) Vender las ideas.

f) El jefe debe explicar el porque de las rdenes.

Expectativas

a) Un trabajador satisfecho producir ms.

b) Los subordinados cooperaran de buen grado.

c) Los elementos tendrn una resistencia menor a la autoridad.

Es de observar tambin que el enfoque paternalista se ha ampliado ahora para

incluir las necesidades sociales y de estima preconizadas por Maslow.

Obsrvese que los supuestos de la teora X no han sido cambiados sino

simplemente se les ha agregado un componente social del cual carecan, el jefe

es quien tiene la capacidad para pensar y el empleado debe ejecutar el fruto de

ese pensamiento, aunque aquel obtendr mejores resultados si logra que el

subordinado acepte la orden como algo valioso; estar entonces motivado. El


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jefe no debe empujar a sus subordinados, como en la teora X, sino, digamos,

jalarlos hacia su lado.

Teora Y (McGregor, 1969); sistema participativo (Likert, 1968) o de recursoshumanos (Miles, 1966)

A raz del fracaso evidente de la teora Z y de la publicacin de la teora de

Maslow, Chris Argyris publico su libro Personality and organization (1957) en el

cual seala que eciste una congruencia bsica entre caractersticas de las

organizaciones tradicionales; dice que el ser humano en la cultura occidental

tiende, a medida que acumula aos, a:

a) Desarrollarse desde un estado de pasividad hacia estados de actividad

creciente.

b) Desarrollarse desde un estado de dependencia respecto a otras personas,

hacia un estado de relativa independencia.

c) Adquirir muchas formas diferentes de conducta. Cuando nio, existe solo

un equipo limitado de pautas del comportamiento.

d) Tener profundos intereses, en contraste a las edades tempranas en las

cuales la atencin es errtica y casual.

e) Considerar una perspectiva mayor de tiempo, en comparacin a las etapas

infantiles (en las cuales se percibe el presente casi con exclusividad).

f) Ocupar posiciones semejantes o superiores a las personas de su edad,mientras su posicin cuando nio era de subordinacin.

g) Desarrollar una conciencia y un control de s mismo.

En cambio, dice este autor, las organizaciones de trabajo resultan inconguentes

con esas caractersticas saludables de la persona, pues requieren que sus

miembros se comporten en una forma inmadura. De acuerdo a las reglas de la

administracin tradicional, el ambiente de las empresas demanda que las

personas que laboran ah:

a) Tengan un mnimo control sobre su trabajo y su medio.

b) Sean pasivas, dependientes y subordinadas.

c) Tengan una perspectiva muy corta del tiempo.

d) Sean inducidas a apreciar y perfeccionar el empleo, bajo condiciones que

conducen a desajustes psicolgicos.

La conclusin es, desde luego, que precisa cambiar el sistema tradicional en que

operan las organizaciones.


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McGregor, Likert y Miles entran a escena haciendo notar la importancia de los

supuestos sobre la naturaleza humana en las organizaciones.

Supuestos

a) La gente tiene iniciativa y es responsable;

b) Quiere ayudar a lograr objetivos que considera valiosos;

c) Es capaz de ejercitar autocontrol y autodireccin;

d) Posee ms habilidades de las que est empleando actualmente en su

trabajo.

Polticas

a) Crear un ambiente propicio para que los subordinados contribuyan con todosu potencial a la organizacin.

b) Los subalternos deben participar en las decisiones.

c) El jefe debe tratar constantemente de que sus colaboradores amplen las

reas en las cuales estos ejerzan su autocontrol y autodireccin.

Expectativas

a) La calidad de las decisiones y las actuaciones mejorara por las

aportaciones de los subordinados;

b) Estos ejercern sus potencialidades en lograr los objetivos valiosos de laorganizacin;

c) Su satisfaccin se incrementara como resultante de su propia contribucin;

Como es fcil apreciar, esta postura es radicalmente opuesta a las anteriores.

Tomando las ideas de los economistas actuales se piensa que los conocimientos y

experiencias de todos los miembros de la organizacin constituyen recursos

aprovechables; alega que frecuentemente los subordinados conocen mejor todos

los detalles del trabajo que los jefes y que, por ende, deben ser alentados a

participar en las decisiones importantes. De esta manera la organizacin se

beneficia por la aportacin de todos sus miembros y estos a su vez ponen enjuego todas sus potencialidades.

6.2 RECLUTAMIENTO Y SELECCIN

La administracin de recursos humanos tienen como una de sus tareas

proporcionar las capacidades humanas requeridas por una organizacin y

desarrollar habilidades y aptitudes del individuo para hacerlo ms satisfactorio a s


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mismo y a la colectividad en que se desenvuelve. No se debe olvidar que las

organizaciones dependen, para su funcionamiento y su evolucin, primordialmente

del elemento humano con que cuenta. Puede decirse, sin exageracin, que una

organizacin es el retrato de sus miembros.

Tradicionalmente la seleccin de personal se define como un procedimiento para

encontrar al hombre que cubra el puesto adecuado, a un costo tambin adecuado

que permita la realizacin del trabajador en el desempeo de su puesto y el

desarrollo de sus habilidades y potenciales a fin de hacerlo ms satisfactorio a s

mismo y a la comunidad en que se desenvuelve para contribuir, de esta manera, a

los propsitos de la organizacin.

Como paso previo a la seleccin tcnica de personal, resulta obligado conocer lafilosfica y propsitos de la organizacin, as como los objetivos generales,

departamentales, seccionales, etc., de la misma. Esto implica, entre otras cosas,

la valoracin de los recursos existentes y la planeacin de los que van a ser

necesarios para alcanzar esos objetivos, y que comprende la determinacin de las

necesidades presentes y futuras en cuanto a cantidad y calidad.

Es frecuente encontrar en la prctica que la seleccin se efecta teniendo en

mente un puesto especfico perdiendo de vista a toda la organizacin.

Independientemente de la validez de la aseveracin inmediata anterior, se precisa

la respuesta a las interrogantes que a continuacin se plantean y que permitirndefinir los criterios de seleccin de personal para una organizacin en particular:

y A qu nivel se va a seleccionar? (ejecutivo, empleados, obreros).

y Qu requisitos exige cada puesto para su desempeo eficiente?

y Qu probabilidades de desarrollo y promocin pueden ofrecerse a los

candidatos?

y Cules son las polticas y limitaciones contractuales?

Basndose en las consideraciones anteriores, puede afirmarse que con frecuencia

se hace ms hincapi en la tcnica que en la capacidad profesional que requierela seleccin de personal, la cual solo es factible con un entrenamiento y

supervisin adecuados que asegure que se estn satisfaciendo las necesidades

presentes y futuras de lo ms valioso que tiene la organizacin: sus recursos

humanos.


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Principios de la seleccin de personal

Colocacin:

Por medio del descubrimiento de habilidades o aptitudes que puedan aprovechar

los candidatos en su propio beneficio y en el de la organizacin. As pues si un

candidato no tiene las habilidades necesarias para un determinado puesto, pero

se le considera potencialmente un buen prospecto por otras caractersticas

personales que se mencionaran ms adelante, es necesario descubrir otras

habilidades, las cuales puedan ser requeridas en otra parte de la organizacin o

en otra ocupacin dentro de la misma.

Orientacin:

Es necesario considerar la labor del seleccionador ya no como limitada por las

fronteras de la organizacin, sino en un sentido ms amplio y teniendo como

marco de referencia los problemas de subocupacin y desempleo y desempleo en

el pas. Entonces en caso de que no sea posible aceptar a un candidato es

importante orientarlo; es decir, dirigirlo hacia otras posibles fuentes de empleo.

tica profesional:

Es imprescindible insistir en que el proceso de seleccin implica una serie de

decisiones. Ahora bien, esas decisiones pueden afectar la vida futura delcandidato. Si no es aceptado, si se le coloca en un puesto para el cual no tiene

habilidades; para el cual tiene ms capacidad de la necesaria, etc., son

circunstancias que pueden convertirse en fuente de frustraciones para el

candidato y que, por tanto, pueden minar su salud mental y la de su familia y

afectar negativamente a la organizacin.

Elementos de la seleccin tcnica

Para cumplir con esa pesada responsabilidad es necesario, entonces, que las

decisiones estn fundamentadas sobre tecinas lgicamente estructuras, siguiendo

un procedimiento cientfico. Las corazonadas, las intuiciones y la buena voluntad

no pueden suplir a los instrumentos cientficos para que el seleccionador cumpla

con su responsabilidad profesional y humana.

y Vacante.

y Requisicin.

y Anlisis y valuacin de puestos.


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y Inventario de recursos humanos.

y Fuentes de reclutamiento.

y Solicitud de empleo.

y Entrevista inicial o preliminar.

y Pruebas psicolgicas.

y Pruebas de trabajo.

y Examen mdico de admisin.

y Estudio socioeconmico.

y Decisin final.

Es muy comn pensar y/9 actuar como si la contratacin fuese el punto final del

proceso de seleccin. No hay que olvidar que la seleccin implica un problema devaticinio; el seleccionador trata de predecir si el candidato ser efectivo y si

obtendr satisfaccin en el trabajo. Entonces urge establecer un procedimiento

para no perder de vista a los candidatos seleccionados, a fin de verificar si las

predicciones estn siendo correctas o no para, en este ltimo caso, introducir los

cambios correspondientes en el proceso de seleccin.

6.3 CAPACITACION Y ADIESTRAMIENTO

La capacitacin ha cobrado mayor importancia para el xito de las organizaciones.

La capacitacin desempea una funcin central en la alimentacin y el refuerzo de

estas capacidades, por lo cual se ha convertido en parte de la columna vertebral

de la instrumentacin de estrategias. Las tecnologas en rpido cambio requieren

que los empleados afinen de manera continua su conocimiento, aptitudes y

habilidades, a fin de manejar los nuevos procesos y sistemas. El trmino

capacitacin se utiliza con frecuencia de manera casual para referirse a la

generalidad de los esfuerzos iniciados por una organizacin para impulsar el

aprendizaje de sus miembros. Sin embargo, muchos expertos distinguen entre

capacitacin, que tiende a considerarse la manera ms estrecha y ha orientarse

hacia cuestiones de desempeo de corto plazo, y desarrollo, que se orienta ms a

la expansin de las habilidades de una persona en funcin de lasresponsabilidades futuras.

La razn fundamental de capacitar a los nuevos empleados es darles los

conocimientos, aptitudes y habilidades que requieren para lograr un desempeo

satisfactorio.


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Si en una empresa se establece un buen control, entonces acarrear al

empresario los siguientes beneficios:

y Disminucin de accidentes.

y Incremento en la productividad.

y Reduccin de tiempos muertos.

Requisitos que deben cubrir las empresas en cuanto a la capacitacin yadiestramiento:

y Acuerdo por el que se fijan los criterios generales y se establecen los

formatos, para la realizacin de trmites administrativos en materia de

Capacitacin y Adiestramiento de los trabajadores.y Constancia de capacitacin y adiestramiento para todo el personal para la

prevencin y proteccin de incendios y combate de conatos de incendios,

incluyendo a los integrantes de las brigadas contra incendios, para las

empresas clasificadas en alto grado de riesgo de incendio. Constancias de

capacitacin y adiestramiento para el personal que integra las brigadas de

evacuacin y de primeros auxilios incluyendo al coordinador de dichas

brigadas.

y Acta constitutiva de al comisin mixta de capacitacin y adiestramiento.

y Bases generales de funcionamiento de al comisin mixta de capacitacin y

adiestramiento.

y Presentacin del plan y programas de capacitacin y adiestramiento.

y Lista de constancias de habilidades laborales.

y Planes y Programas aprobados por la STPS para capacitar a los

trabajadores sobre los riesgos de trabajo inherentes a sus labores y las

medidas preventivas para evitarlos.

Beneficios de la Capacitacin

y Contribuye a la formacin de lderes y dirigentes.

y Incrementa la productividad y la calidad del trabajo.

y Elimina los costos de recurrir a consultas externas.

y Ayuda al individuo para la toma de decisiones y solucin de problemas.

y Alimenta la confianza, la posicin asertiva y el desarrollo.

y Forja lideres.

y Sube el nivel de satisfaccin con el puesto.

y Elimina los temores a la incompetencia o la ignorancia individual.


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y Mejora la comunicacin entre grupos y entre individuos.

y Ayuda a la orientacin de nuevos empleados.

Objetivos de la capacitacin

y Productividad: Las actividades de capacitacin de desarrollo no solodeberan aplicarse a los empleados nuevos sino tambin a los trabajadores

con experiencia. La instruccin puede ayudarle a los empleados a

incrementar su rendimiento y desempeo en sus asignaciones laborales

actuales.

y Calidad: los programas de capacitacin y desarrollo apropiadamentediseados e implantados tambin contribuyen a elevar la calidad de la

produccin de la fuerza de trabajo. Cuando los trabajadores estn mejorinformados acerca de los deberes y responsabilidades de sus trabajos y

cuando tienen los conocimientos y habilidades laborales necesarios son

menos propensas a cometer errores costosos en el trabajo.

y Planeacin de los Recursos Humanos: la capacitacin y desarrollo delempleado puede ayudar a la compaa y a sus necesidades futuras de

personal.

y Prestaciones indirectas: Muchos trabajadores, especialmente losgerentes consideran que las oportunidades educativas son parte del

paquete total de remuneraciones del empleado. Esperan que la compaapague los programes que aumenten los conocimientos y habilidades

necesarias.

y Salud y Seguridad: La salud mental y la seguridad fsica de un empleadosuelen estar directamente relacionados con los esfuerzos de capacitacin y

desarrollo de una organizacin. La capacitacin adecuada puede ayudar a

prevenir accidentes industriales, mientras que en un ambiente laboral

seguro puede conducir actividades ms estables por parte del empleado.

y Prevencin de la Obsolescencia: Los esfuerzos continuos decapacitacin del empleado son necesarios para mantener actualizados a

los trabajadores de los avances actuales en sus campos laboraresrespectivos. La Obsolescencia del empleado puede definirse como la

discrepancia existente entre la destreza de un trabajador y la exigencia de

su trabajo.

y Desarrollo Personal: No todos de los beneficios de capacitacin sereflejan en esta misma. En el mbito personal los empleados tambin se

benefician de los programas de desarrollo administrativos, les dan a los


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participantes una gama ms amplia de conocimientos, una mayor

sensacin de competencia y un sentido de conciencia, un repertorio ms

grande de habilidades y otras consideraciones, son indicativas del mayor

desarrollo personal.

Mtodos o tcnicas de adiestramiento:

y Relacin experto aprendiz.- se observan niveles de participacin muyaltos y transferencia al trabajo, con ventajas en la retroalimentacin

inmediata.

y Conferencias, videos, y pelculas, audiovisuales y similares.- tienden adepender ms de la comunicacin y menos de la imitacin y la participacin

activa. Las conferencias permiten economa de tiempo, as como derecursos, los otros mtodos pueden requerir lapsos de participacin ms

amplios y presupuestos ms elevados.

y Simulacin de condiciones reales.- para evitar que la instruccininterfiera en las operaciones normales d ela organizacin, algunas

empresas utilizan instalaciones que simulan las condicione sde operacin

real(compaas areas, bancos y grandes instalaciones hoteleras). Esta

tcnica permite transferencia, repeticin y participacin notables, as como

la organizacin significativa de materiales y retroalimentacin.

y Actuacin o sociograma.- Obliga al capacitado a desempear diversasidentidades. Es muy comn que cada participante tienda a exagerar la

conducta del otro. Uno de los frutos que suelen obtenerse, es que cada

participante consigue verse en la forma en que lo perciben los compaeros

de trabajo. Esta experiencia puede crear mejores vnculos de amistad, as

como tolerancia de las diferencias individuales. Se utiliza para el cambio de

actitudes y el desarrollo de mejores relaciones humanos. Participan

activamente todos los capacitados y obtiene retroalimentacin de la ms

alta calidad.

y Estudio de casos.- mediante el estudio de una situacin especfica o

simulada la persona en capacitacin aprende sobre las acciones que esdeseable emprender en situaciones anlogas. Para ello, cuanta con las

sugerencias de otras personas, as como las propias. Lectura, estudiosindividuales, introduccin programada.- los materiales de instruccinparas el aprendizaje individual resultan de gran utilidad en circunstancias de

dispersin geogrfica o de gran dificultad para reunir a un grupo de

asistentes a un programa de capacitacin. Se emplean en casos en que el


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aprendizaje requiere poca integracin( cursos basados en lecturas,

grabaciones, fascculos de instruccin programada y ciertos programas de

computadora). Los fascculos de instruccin programada consisten en

folletos con una serie de preguntas y respuestas.

y Capacitacin en laboratorio (sensibilizacin).- constituye una modalidadde la capacitacin en grupo. Se emplea para desarrollar las habilidades

interpersonales. Se pude utilizar tambin para el desarrollo de

conocimientos, habilidades y conductas adecuadas para futuras

responsabilidades laborales. Los participantes se postulan como objetivo en

mejoramientos de sus habilidades en relaciones humanas mediante la

comprensin de si mismos y de las otras personas. Esta tcnica propone

compartir experiencias y analizar sentimientos, conductas, percepciones yreacciones que provocan esas experiencias. Por lo general utiliza a un

profesional de las sicloga como moderador de estas sesiones. Se basa en

la participacin, la retroalimentacin y la repeticin.

y Instruccin directa sobre el puesto.- se imparte durante las horas detrabajo. Se emplea bsicamente para asignar a obreros y empleados a

desempear un puesto actual. La instruccin es impartida por un

capacitador, supervisor o compaero de trabajo. En la mayora de los casos

el inters del capacitador se centra en obtener un determinado producto y

en una buena tcnica de capacitacin.

6.4 ANALISIS DE PUESTO

El anlisis de puesto es definido como el procedimiento mediante el cual se

determinan los deberes y las responsabilidades de las posiciones y los tipos de

personas (en trminos de capacidad y experiencia) que deben ser contratadas

para ocuparlas.

Igualmente, se puede definir como el procedimiento de recoleccin, evaluacin y

organizacin de informacin sobre un puesto de trabajo determinado.

Situaciones donde se necesita o recomienda el anlisis de puesto:

Hay varias situaciones que suelen llevar a la administracin a pensar en la

necesidad de realizar un anlisis de puesto como los siguientes:

y Cuando se funda la organizacin

y Cuando se crea nuevos puestos


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y Cuando se modifican de manera significativa los puestos como resultados

de nuevas tecnologas o procedimientos

y Cuando se va a actualizar el sistema de compensacin y de salarios de una

empresa

Igualmente, si se presenta los siguientes sntomas es necesario que la

administracin considere evaluar la implementacin de un proceso de anlisis

de puesto.

y Los empleados se quejan de que no saben qu tareas especficas se les

requiere cumplir; con frecuencia se producen conflictos y malentendidos.

y La competencia y la autoridad de los supervisores se superponen, lo que

provoca duplicacin de esfuerzos y conflictos ocasionales.y La contratacin y seleccin son ineficaces; se asigna a empleados tareas

para las cuales no tienen las condiciones necesarias.

y La mano de obra no est adecuadamente capacitada.

y La productividad general de la organizacin no resulta aceptable para la

administracin.

y La corriente de trabajo no es uniforme; padece de retrasos y es incompleta.

Si se realizar un adecuado anlisis de puesto se obtendr descripciones de

puestos bien preparados y realizados lo que ayuda a la administracin a satisfacer

sus necesidades en aspectos crticos de poltica de personal, corno

remuneraciones, contratacin y seleccin, diseo organizacional, evaluacin del

desempeo y la planificacin de la mano de obra.

Datos que se renen en el anlisis de puesto

La empresa puede enriquecerse con la gran cantidad de datos que se obtiene en

el proceso de anlisis de puesto como los siguientes:

y Actividades del trabajo

y

Actividades y procesos del trabajo.y Registros de las actividades

y Procedimientos utilizados.

y Responsabilidad personal.

y Actividades orientadas al trabajador

y Comportamiento humano, como acciones fsicas y la comunicaci6n en el

trabajo.


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y Movimientos elementales para el anlisis de mtodos.

y Maquinas, herramientas, equipo y ayudas que se utilizan para el trabajo

y Tangibles e intangibles relacionados con el puesto

y Conocimientos con los que se debe tratar o aplicar.

y Habilidades requeridas

y Desempeo del trabajo

y Anlisis de error.

y Normas de trabajo.

y Medicin del trabajo, como el tiempo necesario para una tarea.

y Contexto del puesto (Programa de trabajo. Incentivos)

y Condiciones fsicas de trabajo.

y Requerimientos personales para el puesto

y Identidad del puesto dentro de la estructura de la organizacin

Beneficios para los gerentes de departamentos

y Mejora su conocimiento sobre el flujo de trabajo de su unidad

y Permite realizar una mejor seleccin del personal

y Facilita efectuar una evaluacin objetiva de sus subalternos.

Beneficios para los empleados

y Permite conocer y comprender mejor los deberes del puesto.

y Puede ser utilizado como una gua para su autodesarrollo

Elegir el administrador del programa de anlisis de puesto

El administrador del programa instituye procedimientos, confecciona modelos,

dirige la reunin de datos, verifica la marcha y se asegura del cumplimiento del

calendario de ejecucin. Puede ser el gerente de recursos humanos o algn otro.

Sus funciones ms importantes consisten en eliminar superposiciones en las

descripciones, asegurar que stas estn redactadas en un estilo uniforme, dirigirlos mtodos de revisin, correccin y aprobacin, y cerciorarse de que los

proyectos de descripciones lleguen a ser textos definitivos.


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Por esto, quien sea nombrado administrador del programa debe estar familiarizado

con la compaa, sus unidades de trabajo y divisiones funcionales. Debe ser

respetado por todos, desde los administradores superiores a los supervisores de

lnea. El administrador del programa y los supervisores de lnea deben tener una

meta comn y confianza mutua.

Algunas compaas se valen de un consultor externo para presentar un nuevo

programa de descripcin de puestos. Se los emplea en medida diferente, que a

veces va hasta la total responsabilidad por la preparacin del manual definitivo de

descripciones de puestos de la empresa.

Algunas compaas contratan al consultor para que acte como asesor del

administrador. Puede fijar rumbos, compartir sus experiencias, sugerir mtodos oproporcionar aquellos servicios crticos de que carece la compaa. Aumenta la

pericia del administrador del programa durante su evolucin.

Proceso de obtencin de informacin para el anlisis de puestos

Esa compuesta por seis pasos que son:

a) Asegurar, para su xito, que el apoyo de la administracin superior sea

visible.

b) Identificar los puestos que es necesario analizar.

c) Escoger el mtodo que se utilizar para la obtencin de los datos

d) Reunir y organizar la informacin obtenida

e) Revisar la informacin con los participantes

f) Desarrollar una descripcin y especificacin de puesto

6.5 CULTURA ORGANIZACIONAL

La cultura organizacional es el conjunto de valores, creencias y entendimientos

importantes que los integrantes de una organizacin tienen en comn. La cultura

ofrece formas definidas de pensamiento, sentimiento y reaccin que guan la toma

de decisiones y otras actividades de los participantes en la organizacin.

Las organizaciones de xito al parecer tienen fuertes culturas que atraen, retienen

y recompensan a la gente por desempear roles y cumplir metas. Uno de los roles

ms importantes de la alta direccin es dar forma a la cultura que, con

personalidad, tendr un efecto importante en la filosofa y el estilo administrativo.

La filosofa de una persona ofrece lineamientos para la conducta.


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El estilo se refiere a la forma en que se hace algo. El estilo administrativo es la

manera distinta en la que se comporta un administrador.

Se puede considerar como elementos bsicos de la definicin de cultura

organizacional, los siguientes:

y Conjunto de valores y creencias esenciales: Los valores sonafirmaciones acerca de lo que est bien o mal de una organizacin.

Creencia es la percepcin de las personas entre una accin y sus

consecuencias. Valores y creencias se concretan por medio de normas,

cuyo papel es especificar el comportamiento esperado.

y La cultura compartida: No es suficiente con que existan valores y

creencias a ttulo individual, deben ser valores y creencias sostenidos poruna mayora de los miembros de la organizacin.

y Imagen integrada: Es la configuracin de la identidad de la empresa. Laidentidad proporciona continuidad en el tiempo, coherencia a pesar de la

diversidad, especificidad frente al exterior y permite a sus miembros

identificarse con ella.

y Fenmeno persistente: Es resistente al cambio. Esta inercia social puedetener implicaciones tanto positivas como negativas. No obstante, la cultura

organizativa evoluciona constantemente.

Caractersticas diferenciadoras

Existen ciertas caractersticas clave de acuerdo con las cuales las culturas se

diferencian una de otras, entre la cuales podemos destacar las siguientes:

y Iniciativa individual: El grado de responsabilidad, libertad e independenciaque tienen los individuos.

y Tolerancia del riesgo: El grado en el que los empleados son animados aser agresivos, innovadores y a asumir riesgos.

y Control:Nmero de reglas y cantidad de supervisin directa que se usa

para controlar el comportamiento de los empleados.y Identidad e integracin: Grado en que los miembros se identifican con la

organizacin como un todo ms que con su particular grupo de trabajo o

campo de experiencia profesional y en el que las unidades organizativas

son animadas a funcionar de una manera coordinada.


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y Sistema de incentivos: El grado en el que los incentivos (aumentos desalario, promociones, etc.) se basan en criterios de rendimiento del

empleado frente a criterios tales como la antigedad, el favoritismo, etc.

y Tolerancia del conflicto: El grado en el que los empleados son animadosa airear los conflictos y las crticas de forma abierta.

y Modelo de comunicacin: El grado en el que las comunicacionesorganizativas estn restringidas a la jerarqua formal de autoridad.

6.6 EL AMBIENTE COMO INFLUENCIA EN LA CULTURA

Cuando se disea un modelo para visualizar la organizacin, es necesario saber

en qu contexto existe y funciona. Las organizaciones no son absolutas, no estn

solas en el mundo ni existen en el vaco. Como sistemas abiertos, lasorganizaciones operan en un ambiente que las envuelve y rodea. Se denomina

ambiente todo lo que rodea la organizacin, el contexto dentro del cual existe una

organizacin o un sistema. Desde una perspectiva ms amplia, ambiente es todo

lo que existe alrededor de una organizacin; esto significa que el ambiente es todo

el universo.

El ambiente general o macroambiente

El ambiente general se halla constituido por todos los factores econmicos,

tecnolgicos, sociales, polticos, legales, culturales, demogrficos, etc., queocurren en el mundo y la sociedad en general. Estos factores conforman un

campo dinmico de fuerzas intrincadas que se cruzan, chocan, se junta, se

oponen, se multiplican, se anulan y se potencian provocando acciones,

reacciones, inestabilidad, cambio y, por consiguiente, complejidad e incertidumbre

de las situaciones y circunstancias creadas. El escenario ambiental influye con

fuerza en todas las organizaciones, afectando a algunas con mayor o menor

impacto y creando condiciones ms o menos favorables. En consecuencia, su

efecto es amplio y genrico para todas las organizaciones.

Las fuerzas que afectan el ambiente general escapan del control, la previsin yhasta de la comprensin de las organizaciones. Debido a su complejidad, es

imposible obtener toda la informacin acerca de esas fuerzas, procesarlas e

interpretarlas para saber cmo se comportan en el momento y cules son las

tendencias en el futuro inmediato. Posar de futurlos en la actualidad es una tarea

arriesgada y destinada al fracaso; es mejor hacer previsiones a corto plazo.

Ambiente de tarea (ambiente cercano) o microambiente


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El ambiente de tarea es el ms prximo e inmediato a la organizacin. Cada

organizacin tiene su propio ambiente de tarea, del cual obtiene sus entradas y en

el cual sita sus salidas o resultados. En el ambiente de tarea se hallan las

entradas y salidas del sistema, es decir, proveedores de recursos (materiales,

financieros, humanos, de actividades de terceros, etc.) y clientes o consumidores.

Sin embargo, la organizacin no es ama absoluta de lo que est a su alrededor,

pues en el ambiente de tarea estn los competidores (que le disputan las entradas

y las salidas) y los organismos reguladores (sindicatos, rganos fiscalizadores,

entidades reguladoras, etc.) que imponen restricciones, condiciones y limitaciones

a la actividad organizacional.

La organizacin crea su nicho de operaciones y establece su dominio en el

ambiente de tarea. El dominio define las relaciones de poder y de dependencia

con respecto a los elementos ambientales descritos. Aunque el ambiente de tarea

ofrece medios, recursos y oportunidades, tambin impone a la organizacin

exigencias, condiciones, limitaciones, restricciones, retos, contingencias y

amenazas. Es una espada de dos filos. La organizacin exitosa es capaz de

coordinar el trabajo de individuos y grupos que ejecutan ciertas tareas, de modo

que el sistema total pueda operar dentro de las restricciones, responder a las

exigencias y aprovechar las oportunidades del ambiente.

La primera caracterstica del ambiente es la complejidad creciente; la segunda es

el cambio permanente y de aqu se deriva la tercera: la incertidumbre respecto de

lo que ocurre en el ambiente. Con la llegada de la tecnologa de la informacin y la

globalizacin de los mercados, el mundo se convirti en una enorme aldea global.

La competencia se desplazo del plano regional al nacional y de este a los campos

internacional y mundial. Los fenmenos ocurridos en cualquier parte del mundo

influyen con rapidez increble en las dems regiones. Si antes el competidor se

hallaba en la esquina, ahora se encuentra en varios pases del mundo que ni

siquiera conocernos; si antes el mercado era local o regional en la actualidad es

global o mundial sin fronteras y sin banderas. Trabajar en un ambiente limitado y

reservado es fcil; lo difcil es competir en terreno abierto. Lo mismo puede decirsede la informacin con respecto al ambiente. Las organizaciones no estn

preparadas para procesar informacin que lleven a elaborar mapas, percibir e

interpretar sus ambientes y conocerlos de modo adecuado para que les sirvan de

gua al tomar decisiones y emprender acciones.

En opinin de algunos autores, el ambiente constituye la variable independiente,

mientas que la organizacin representa la variable dependiente. Esto quiere decir


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que las caractersticas organizaciones se encentran profundamente influenciadas

por las caractersticas ambientales. Segn ellos, existe un determinismo ambienta;

el ambiente determina las caractersticas organizaciones. Las empresas que

logran ajustarse y adaptarse a las exigencias ambientales consiguen sobrevivir y

crecer. Por el contrario, las empresas incapaces de adaptarse, simplemente

desaparecen del escenario. Tales cambios responden a una verdadera seleccin

natural de las especies organizaciones. A pesar de la exageracin evidente, no

queda duda de que el ambiente condiciona hasta cierto punto las caractersticas

que las organizaciones necesitan para alcanzar el xito en sus actividades.

6.7 EQUIPOS DE TRABAJO

Un equipo se compone de cierto nmero de personas dotadas de facultades parael cumplimiento de metas grupales. Una de las definiciones de equipo es: Nmero

reducido de personas con habilidades complementarias comprometidas con un

propsito comn, una serie de metas de desempeo y un mtodo de trabajo del

cual todas ellas son mutuamente responsables. Existen diferentes tipos de

equipos. La funcin de algunos de ellos es hacer propuestas, otros disponen de

autoridad para tomar decisiones y otros se encargan incluso de la direccin de las

operaciones. La razn de la existencia de ciertos equipos es la solucin de

problemas, mientras que otros participan en actividades interfuncionales.

Un equipo de trabajo genera una sinergia positiva a travs del esfuerzocoordinado. El resultado de sus esfuerzos individuales es un nivel de desempeo

mayor que la suma de aquellas contribuciones individuales.

La gerencia busca esa sinergia positiva que permitir a sus organizaciones

incrementar el desempeo. El uso extensivo de los equipos crea el potencial para

que una organizacin genere mayores resultados sin un incremento en las

contribuciones.

Tipos De Equipos

Los equipos pueden ser clasificados con base en sus objetivos. Las tres formas

ms comunes de equipo que Ud. probablemente encuentre en una organizacin

son los equipos de solucin de problemas, los equipos autodirigidos y los equipos

interfuncionales:


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Equipos de solucin de problemas: En los equipos de solucin de problemas,los miembros comparten ideas u ofrecen sugerencias sobre la forma de mejorar

los procesos y los mtodos de trabajo. Pocas veces, sin embargo, tienen la

autoridad para poner en prctica unilateralmente cualquiera de sus acciones

sugeridas. Un ejemplo de los equipos de solucin de problemas son los crculos

de calidad.

Los equipos autodirigidos: Son grupos de empleados (tpicamente de 10 a 15)quienes asumen las responsabilidades de sus antiguos supervisores. Por lo

general, esto incluye la planeacin y la programacin del trabajo, el control

colectivo sobre el ritmo de trabajo, la toma de decisiones operativas y ejecutaracciones sobre los problemas. Los equipos de trabajo completamente

autodirigidos incluso seleccionan a sus propios miembros y hacen que stos

evalen el desempeo de cada uno.

Equipos interfuncionales: Estos equipos son formados por empleados delmismo nivel jerrquico pero de diferentes reas de trabajo, que se renen para

llevar a cabo una tarea. los equipos interfuncionales son un medio eficaz para

permitir a la gente de diversas reas dentro de una organizacin (o incluso entre

organizaciones) intercambiar informacin, desarrollar nuevas ideas y solucionar

problemas y as como coordinar proyectos complejos.

Caractersticas Destacadas De Los Equipos De Alto Desempeo

Los mejores equipos de trabajo tienden a ser pequeos. Cuando tienen msde 10 a 12 miembros, se vuelve difcil llevar a cabo el trabajo.

Para desempearse eficazmente, un equipo requiere tres tipos diferentes dehabilidades. Primero, necesita gente con la experiencia tcnica. Segundo,necesita gente con las habilidades de solucin de problemas y de toma de

decisiones suficientes para ser capaces de identificar problemas, generar

alternativas, evaluar esas alternativas y elegir opciones competentes. Finalmente,

los equipos necesitan gente que sepa escuchar, que ofrezca retroalimentacin,

que busque la solucin de conflictos y posea otras habilidades interpersonales.


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Los equipos tienen diferentes necesidades. La gente debera ser seleccionadapara formar parte de un equipo con base en la personalidad y preferencias de

cada individuo. Los equipos de alto desempeo hacen que la gente se ajuste

adecuadamente a varios papeles. Podemos identificar nueve papeles potenciales

en el equipo:

y Consejero: Alienta la bsqueda de ms informacin.

y Conector: Coordina e integra.

y Creador: Inicia las ideas creativas.

y Promotor: Defiende las ideas despus de que son emitidas.

y Asesor: Ofrece un anlisis de la perspectiva interna sobre las opciones.

y

Organizador: Proporciona estructura.y Productor: Proporciona direccin y seguimiento.

y Contralor: Examina los detalles y hace valer las reglas.

y Defensor: Pelea las batallas externas.

Los miembros de los equipos exitosos invierten una cantidad enorme de tiempo y

esfuerzo en la discusin, formacin y acuerdo sobre un propsito comn. Cuando

es aceptado por el equipo proporciona la direccin y la gua bajo cualquier tipo de

condiciones.

Los equipos exitosos traducen su propsito comn en metas especficas,

mensurables y realistas. Las metas definen los objetivos finales del equipo. Pero

los equipos de alto desempeo tambin necesitan el liderazgo y la estructura para

proporcionar el enfoque y la direccin.

6.8 DESACUERDO (MANEJO DE CONFLICTOS)

Los conflictos son parte de lo cotidiano, y estn aludidas no solo en las relaciones

familiares, ni de amistad, sino tambin en las relaciones institucionales como

empresariales, afectando la motivacin de los trabajadores e individuos por seguir

creando y manteniendo, organizaciones y sociedades vigorosas y viables.

Qu causan conflictos para emerger dentro de los grupos de trabajo? Cmo

puede uno minimizar, tratar con manejo, o resolver los conflictos de los grupos?

Cmo puede el conflicto llegar a ser usado por los grupos como una estrategia

para generar cambios alrededor de donde se desempea?

Los conflictos estn presentes en el proceso de las relaciones humanas . Es tan

inverosmil que no podamos percibir, que mucha gente est pendiente en


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ocuparse de sus propios conflictos. De tal manera que las situaciones conflictivas

aparecen con frecuencia en el da a da, tanto en el aspecto pblico como en la

vida privada.

Conflicto

Los conflictos existen en todo lugar donde exista contacto entre las personas. Los

conflictos tienen una indicacin negativa para muchas personas, pero no todos los

conflictos son iguales, varan en diversos aspectos, existiendo conflictos en todo

nivel.

Los conflictos son raramente resueltos con facilidad.

Los conflictos pueden ocurrir entonces dentro de los grupos o incluso entre cadaintegrante del mismo, mientras que otro individuo sentir tensin al estar sujeto a

dos o ms fuerzas que se excluyen entre s.

El conflicto puede aparecer a distintos niveles:

y Verbal: por ejemplo, alguien que desea decir la verdad pero tiene miedo deofender.

y Simblico: cuando se dan dos ideas contradictorias.

y Emotivo: una impresin fuerte causa reacciones corporales incompatibles

con la digestin.

Conflictos en las organizaciones

Los conflictos en la empresa, normalmente se toman como un elemento negativo

por las consecuencias desfavorables que pueden generar al interior de la misma,

tales como, perdida de recursos, ineficiencia, baja productividad, malos

entendidos, hostilidad, etc.

En este mismo sentido, los conflictos tambin se presentan con proveedores yconsumidores, los cuales generan prdidas econmicas, de productividad, daan

la imagen corporativa y el liderazgo de la empresa en el mercado.


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Tipos de Conflicto

El conflicto puede actuar como una fuerza positiva o negativa, de modo que ladireccin debe eliminar solo a los que afecten negativamente los esfuerzos de la

organizacin dedicados al alcance de los objetivos. Los conflictos se pueden

definir en funcin de los efectos que produce en la organizacin, es decir,

funcionales y disfuncionales.

1. Conflicto Funcional

Es una confrontacin entre grupos que resulta positiva para el rendimiento de la

organizacin. Por ejemplo, puede surgir entre departamentos de un mismo

hospital con respecto al sistema ms eficaz para prestar atencin sanitaria a las

familias.

Ambos departamentos estn de acuerdo con respecto al objetivo, pero no en

cuanto a los medios para alcanzarlo. Cualquiera que sea la solucin, lo ms

probable es que las familias reciban mejor atencin mdica cuando se resuelva el

conflicto.

2. Conflicto Disfuncional

Es cualquier confrontacin o interaccin entre grupos que perjudica a la

organizacin o impiden que se alcancen los objetivos. La direccin debe tratar deeliminar los conflictos de este tipo.

En la mayor parte de los casos es imposible el identificar con precisin el

momento en que un conflicto funcional se convierte en disfuncional. Un nivel

idntico de tensiones y conflictos, puede dar lugar a que un grupo avance de

forma saludable a sus objetivos, o bien puede ser disfuncional en otro grupo

incluso en el mismo grupo segn el momento por el que se d. La tolerancia de un

grupo a las tensiones y conflictos puede depender del tipo de organizacin a la

que pertenezcan.

Clases de conflictos

Las siguientes cuatro categoras pueden ser consideradas como las cuatro clases

principales de conflicto:


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Conflicto de rol mltiple: Un ejemplo sera si un gerente sufre presin paraaliarse con un grupo en un altercado organizativo relacionada con colegas y

empleados, donde quizs deba que elegir entre lealtad hacia sus colegas o a su

grupo de trabajo.

Escasos recursos: Una fuente de conflicto principal surge cuando la demandade los gerentes y los grupos de trabajo es mayor que la cantidad de recursos

disponibles (recursos humanos, financieros o de tiempo).

Valores y prioridades diferentes: el conflicto empresarial ms difcil de resolveres el relacionado con la diferencia de valores. Es absurdo que los valores cambien

con el tiempo, por lo tanto, es improbable que las disputas entre grupos o

individuos sobre los valores bsicos alteren la posicin de cualquiera de los dos.

Diferencias de percepcin de un problema: A pesar de que los miembros deuna empresa pueden estar de acuerdo en trminos generales sobre un problema,

suele haber desacuerdo de lo dems.

6.9 DECISION EN GRUPO

En el trabajo profesional, los grupos menores, de dos o tres personas, suelen ser

ms apropiados para el intercambio de ideas y ms fciles de organizar. Para

analizar un problema por medio de esta tcnica, se debe comenzar por formular el

problema y los objetivos, simplemente, a unos pocos colegas. Debe pedrseles

que durante diez minutos se concentren en el problema y se esfuercen por

proponer la mayor cantidad posible de soluciones. No se deben formular crticas ni

comentarios inmediatamente. El objetivo es generar el mximo nmero de ideas.

Se anotarn todas las sugerencias y despus deben ser evaluadas

cuidadosamente. Debe decidirse a cules vale la pena dedicar ms tiempo y

perfeccionarlas. Con frecuencia saldrn a la superficie ideas que, o bien no haban

sido consideradas, o se haban archivado u olvidado. Si surge una idea ganadora,

se le debe atribuir el mrito al que la produjo; no hay nada peor para la moral en el

trabajo que tener que soportar que otra persona se apropie indebidamente de una

idea que nos pertenece.

La bsqueda de ideas nuevas se ve favorecida por el pensamiento paralelo y el

intercambio rpido. Si en el grupo de trabajo el clima fomenta las ideas

innovadoras y cuestiona los precedentes y las vacas sagradas, las pocas ideas

nuevas que surjan pueden ser valiosas. Una actitud mental de cuestionamiento

deber ser siempre alentada y nunca dejada de lado.


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Pros y contras de las decisiones 'en grupo'

Los grupos mejor dirigidos no se limitan a s mismos a usar slo un mtodo detoma de decisiones, usndolo una y otra vez sin considerar las circunstancias. En

vez de eso, cambian los mtodos de decisin para lograr el mejor ajuste con el

problema y con la situacin existente.

Adems, una importante habilidad del lder del grupo ayudara a ese grupo a elegir

el correcto mtodo de decisin, esto es, el que provea una decisin oportuna y de

calidad, con la cual los miembros estn altamente comprometidos. Esta eleccin

debera ser hecha con una clara conciencia de los pros y los contras de la "toma

de decisiones en grupo".

Por ejemplo, las ventajas potenciales de la toma de decisiones en grupo incluyen:

1. Informacin. Se aplica ms conocimiento y ms experiencia a la solucindel problema.

2. Alternativas. Se examina una mayor cantidad de alternativas, evitando elefecto "visin de tnel".

3. Entendimiento y aceptacin. La decisin final es mejor comprendida yaceptada por todos los miembros del grupo.

4. Compromiso. Hay un mayor compromiso entre todos los miembros delgrupo para que la decisin final sea exitosa.

Pero tambin se sabe que los grupos pueden experimentar problemas cuando

estn tomando decisiones. Las desventajas potenciales de la toma de decisiones

en grupo incluyen:

1. Presin social para conformarse. Las personas, como individuos, puedensentirse compelidos a seguir la corriente de los aparentes deseos del grupo.

2. Dominacin de una minora. La decisin de grupo podra estar forzada odirigida slo por un individuo o por una pequea coalicin.

3. Demanda de tiempo. Cuando hay ms gente involucrada en el dilogo y

discusin, las decisiones grupales toman generalmente ms tiempo enadotarse que las decisiones individuales.

APUNTES ADMINISTRACION ESTRATEGICA

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