10 Resultados yefectos

13 Conclusiones13 Bibliografía

1 Antecedentes2 Justificación y

marcoconceptual

2 Contexto rural dela región

2 Marco conceptualque sustenta elGrupo Chorlaví

4 Estrategia delGrupo Chorlaví

5 Definición del temaeje y selección decasos

6 Sistematización deexperiencias dedesarrollo

7 Síntesis

9 ComunicaciónFortalecimiento decapacidades

9 Diálogo depolíticas eincidencia

Grupo Chorlaví

Primera edición: Febrero 2008

Autores: Eduardo Ramírez y RubénPino

Diseño: Marcia Miranda

Está permitido el uso y reproducciónde esta publicación para uso personalo actividades de capacitación,educación e investigación. En estoscasos, solicitamos la inclusión de unanota de reconocimiento de autoría alGrupo Chorlaví. Las opiniones vertidasen este documento son de exclusivaresponsabilidad de los autores.

El Grupo Chorlaví (www.grupochorlavi.org) es una iniciativa orientada a apoyarprocesos de aprendizaje social enfoca-dos a proyectos de transformación in-stitucional y productiva de territoriosrurales pobres y tradicionalmente mar-ginados en América Latina y el Caribe.El Grupo Chorlaví cuenta con el auspi-cio de la Organización Intereclesiásticade Cooperación al Desarrollo (ICCO,Holanda, www.icco.nl) y del CentroInternacional de Investigaciones parael Desarrol lo ( IDRC, Canadá,www.idrc.ca).

Rimisp - Centro Latinoamericano parael Desarrollo Rural (www.rimisp.org)actúa como Secretaría Ejecutiva delGrupo.

Este documento ha sido posible graciasal financiamiento de ICCO.

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El Grupo Chorlaví (GC), creado en 1997, es una iniciativaorientada a apoyar procesos de aprendizaje social enfo-cados a proyectos de transformación institucional y pro-ductiva de territorios rurales pobres y tradicionalmentemarginados, en América Latina y el Caribe (ALC).

El objetivo general del Grupo consiste en estimular yfacilitar, en las sociedades rurales de ALC, procesos des-centralizados de aprendizaje social orientados a enriquecerla calidad y potenciar la efectividad de las iniciativastransformadoras, en el marco de una agenda temáticadefinida y delimitada de desarrollo rural sustentable.

La participación en el GC es gratuita y abierta a lasorganizaciones no gubernamentales (ONG), organiza-ciones rurales (OR), fundaciones, universidades, centrosde formación e investigación u otras organizaciones y/opersonas que compartan la misión y objetivos del GC.

El Grupo tiene un conjunto de instrumentos que se articulanpara dar forma a proyectos de aprendizaje social, queson el centro de la actividad. Estos instrumentos incluyenel Fondo Mink’a de Chorlaví (FMC), de carácter concur-sable, destinado a proyectos de sistematización deexperien- cias innovadoras, y a herramientas basadas entecnologías de información y comunicación (TIC), talescomo el boletín electrónico InterCambios, el sitio web delGrupo (www.grupochorlavi.org) y conferencias electrónicaspara discusiones temáticas amplias.

El GC es gobernado por un Consejo de ocho expertos yrepresentantes de las organizaciones auspiciadoras,quienes tienen la responsabilidad de dirigir estratégica yprogra-máticamente el Grupo. El GC es financiado por laOrganización Intereclesiástica de Cooperación al Desarrollo(ICCO, Holanda, (www.icco.nl) y por el Centro Internacionalde Investigaciones para el Desarrollo (IDRC. Canadá,www.idrc.ca). Cuenta, además, con el patrocinio de laAsociación Latinoamericana de Organizaciones dePromoción (ALOP, www.alop.ac.cr).

Rimisp, Centro Latinoamericano para el Desarrollo Rural(www.rimisp.org), es el responsable de la Secretaría Eje-cutiva del Grupo.

Este artículo cumple con el propósito de dar a conocerlos aspectos más relevantes del método de trabajo queel GC ha desarrollado, y una síntesis de los principaleslogros y efectos que se han obtenido. Con ello, los autores, investigadores de Rimisp responsables del GC los últimostres años, buscan comunicar y compartir el método detrabajo con otras redes interesadas en aprendizaje socialcentrado en organizaciones rurales.

El método que presentamos es el resultado de un procesode cambio e innovación constante, producto del esfuerzode muchas personas que, con sus valiosos aportes, hanguiado este trabajo. Entre todos ellos deseamos destacara las y los miembros del Consejo del GC, quienes hansido una fuente importante de ideas y reflexión para adaptarla estrategia de trabajo del Grupo.

El documento consta de cuatro capítulos. En el primerose explicita el contexto que hace relevante el GC para laregión y el marco conceptual que sustenta su acción. Elsegundo capítulo detalla la estrategia de trabajo del GCy tercero muestra los resultados y efectos del trabajo delGC. Finalmente, se exponen las principales conclusionesy desafíos.

rales, sus experiencias y los espacios de poder donde lasinnovaciones pueden ser institucionalizadas.

En sus diez años de existencia, el Grupo Chorlaví hadesa-rrollado un proceso dinámico de innovación y de"gestión adaptativa”. Se transitó desde un concepto inicialde intercambio de experiencias, al aprendizaje organiza-cional, para llegar al aprendizaje social. Este último, es elresultado de un proceso de reflexión crítica donde lospropios actores, a partir de sus prácticas de transformaciónsocial, logran desarrollar nuevas visiones o perspectivassobre su entorno y sus misiones, mejorar sus estrategiaso desarrollar capacidades para actuar más eficazmente.

Lo anterior representa un salto cualitativo, dado que mejorala capacidad de generar cambios a partir de los procesosde aprendizaje, eje primordial que distingue la plataformadel GC, especialmente en lo que se refiere a la generacióny agregación de valor al conocimiento.

Contexto rural de la región

Las sociedades rurales de América Latina requieren cambioscreativos en materia de desarrollo institucional,detransformación productiva y de manejo sostenible del medioambiente, que permitan la superación de la pobreza ydesigualdad social.

Estos cambios son necesarios en razón del estancamientosocial y económico, el deterioro ambiental y la fragilidadinstitucional que continúan dominando el paisaje rurallatinoamericano, y de los efectos de la globalización sobrelas sociedades rurales de la región. En tal sentido, estoscambios pueden determinar una nueva dinámica de desa-rrollo, en donde lo rural no constituya un problema paralos países, sino un activo.

Afortunadamente están en curso numerosas iniciativas queaportan en la dirección deseada. En primer lugar, hay unaserie de experiencias de nuevas formas de acción socialdirigidas a mejorar los ingresos, bienestar y equidad en lasáreas rurales, muchas de las cuales son expresión delesfuerzo conjunto de pequeños productores y comunidadesrurales, empresas, ONG y organismos de cooperación yagencias de gobierno, tanto locales, como nacionales.

A pesar de su valor como espacios de experimentación einnovación, estas experiencias con frecuencia no logranproyectar sus enseñanzas y lecciones debido a la ausenciao debilidad de procesos y mecanismos que permitan unasistematización rigurosa, un análisis comparativo con otrassimilares, y una difusión amplia en función de criteriosmás generales que aquellos pertinentes para los actoreslocales involucrados.

Debilidades en la gestión y difusión del conocimiento,hacen que muchas veces algunas iniciativas repitan erroreso inicien procesos sin tener en cuenta, como marco dereferencia, experiencias similares llevadas a cabo conanterioridad.

En segundo lugar, están los esfuerzos de muchas personas,grupos y organizaciones que operan en espacios de poder-económicos, políticos, gubernamentales, culturales, gre-miales- y que también trabajan a favor de cambios profundosen las sociedades rurales latinoamericanas, no a nivel deexperiencias específicas sino de objetivos más generales.También en estos casos, los efectos con frecuencia se venlimitados por la debilidad o carencia de mecanismos yespacios de reflexión crítica, diálogo y comunicación queidentifiquen y rescaten las innovaciones que están ocu-rriendo en las sociedades rurales.

Considerando esta realidad, el Grupo Chorlaví (GC) sur-ge como un puente que se propone favorecer la discusión,reflexión crítica y el intercambio entre las sociedades ru-

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Marco conceptual que sustenta elGrupo Chorlaví

Existen dos escuelas que definen el concepto de apren-dizaje social. La primera nace en la década de los 60, yen términos generales busca explicar cambios constantesen las estructuras cognitivas y comportamientos de lossujetos a partir de la interacción con el entorno (Urquijo etal., 1998). Es lo que Bandura (1962) llama modelamientode los comportamientos o imitación.

La segunda, más pertinente para el trabajo que realiza elGrupo Chorlaví, define aprendizaje social como un procesopara la generación de conocimiento y acción colectiva,base a partir de la cual se desarrolla la adaptación socialy el cambio innovador (Roling y Wagemaker, 1998; Waddell,2005 y Wals, 2007). Más que en el individuo, este tipo deaprendizaje se centra en la interacción social a partir dela cual las personas adquieren y construyen conocimiento(Bourdieu, 1991).

En este sentido, se pueden considerar tres dimensionesasociadas a los procesos de aprendizaje social:

Contextual: el aprendizaje transcurre en determinadoscontextos sociales, los cuales pueden determinar, facilitar

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u obstaculizar los procesos de aprendizaje que emprendenlos individuos o grupos (P. Bourdieu, 1991).

Comunitario-práctico: no se trata de un individuo reci-biendo información externa para modificar su conductaposterior, sino de personas que en conjunto llevan a cabodeterminadas acciones para el logro de metas definidascolectivamente. En este proceso se generan “leccionesaprendidas”, es decir, conocimiento obtenido desde lapráctica y la reflexión que sobre ella llevan a cabo losactores. (Guij, et al. , 2003). También ha sido denominadocomo aprendizaje experiencial (Kolb, 1984).

Colectivizadora: esta dimensión se refiere a los procesosde socialización y difusión del conocimiento generadoentre diversos actores involucrados en el desarrollo rural,lo cual a su vez promueve el inicio de procesos de apren-dizaje en otras y con otras comunidades (Vargas y Bustillos,1993).

Aprendizaje social v/s Aprendizajeorganizacional.

El aprendizaje organizacional se puede definir como “unproceso dinámico de creación de conocimiento que segenera en el seno de la organización a través de losindividuos que la integran y los grupos que éstos conforman,dirigido a la generación y desarrollo de competenciasdistintivas que permitan a la organización mejorar suactuación y resultados” (Real, 2003). En este sentido, “lasorganizaciones que aprenden se definen como aquellasque facilitan el aprendizaje de todos sus miembros, quese transforman continuamente para satisfacer las exigen-cias del medio” (Charnes, 2004).

Este tipo de aprendizaje tiene como premisa el funciona-miento de las organizaciones en entornos complejos endonde las estrategias de aprendizaje que implementa laorganización en busca de mejoras competitivas, van desdela adaptación a la transformación del propio marco deacción - perspectivas adaptativas y generativas, respec-tivamente (Aramburu, 2000).

Respecto al aprendizaje social, cabe señalar al menosdos diferencias fundamentales en relación al tipo de actorinvolucrado, y al uso del conocimiento adquirido mediantedicho aprendizaje.

Los actores considerados para el aprendizaje organizacio-nal, son organizaciones que funcionan en entornos com-plejos y competitivos, estructuradas en torno a principiosde administración, que disponen de algún grado deburocratización (centralizada y/o descentralización), confuncionamiento y cuadro de participantes (directivos,administrativos, personal, etc.) estables en el tiempo yguiadas por objetivos definidos institucionalmente.

Los sujetos del aprendizaje social, en cambio, son diversosactores (campesinos, universidades, ONGs, agencias gu-

bernamentales, etc.) vinculados a iniciativas de desarrolloen la comunidad de la cual participan. En este proceso losactores buscan articularse entre sí para el logro de deter-minadas metas de desarrollo económico o social. Nohablamos del aprendizaje de una organización en particular, sino del aprendizaje de comunidades en general.

El conocimiento adquirido para el aprendizaje organizacionalsignifica mejor adaptabilidad al medio y ventajas respectode las organizaciones con las cuales se compite. El cono-cimiento adquirido se restringe al ámbito de la propiaorganización. En los casos de aprendizaje social, encambio, el conocimiento es producto de la práctica de lossujetos, es apropiado por éstos, y a la vez colectivizadoy articulado con otras experiencias de otras comunidades,desarrollándose así un proceso de retroalimentación queva más allá de los límites de la comunidad y de las personasy organizaciones que la componen.

De esta manera, las concepciones de “aprendizaje social”que surgen en el discurso del desarrollo, comparten varioselementos o “principios” rectores:

· La búsqueda de un mundo más justo y sostenible y,consecuentemente, un interés en temas de empodera-miento, pobreza, ecología y participación democrática;

· El intento de involucrar en forma activa a todos lostomadores de decisión, o sea, estimular la “participación”en un sentido amplio de todos los interesados;

· La valoración de la experiencia como fundamento delaprendizaje a nivel individual y colectivo;

· El reconocimiento de que el conocimiento no es absolutoni objetivo, sino que es por naturaleza emergente y co-construido;

· El reconocimiento de que el aprendizaje social involucra“comportamientos complejos” (o sea, se produce demanera impredecible y no lineal, mediante múltiplesesfuerzos) y que, por lo tanto, se enmarca dentro de laorientación conceptual de “pensamiento de sistemas.”

· La valoración de una facilitación orientada hacia eldescubrimiento conjunto, la inclusión y la búsqueda desoluciones.

El GC ha desarrollado una forma particular de organizarprocesos de aprendizaje social orientados hacia laarticulación de los aprendizajes de las organizacionessociales para, a partir de ellos, generar discusión y reflexióncon el conocimiento de quienes toman decisiones depolítica que pueden afectar las posibilidades de desarrollode las sociedades rurales.

Este método se caracteriza por (a) su alcance regional(América Latina); (b) involucrar a multi-actores, pues encada caso participan organizaciones rurales, sectorespolíticos, técnicos y agentes públicos y privados; (c) estarbasado en la sistematización de experiencias concretasde desarrollo local; (d) articular los espacios de las experien-cias particulares con aquéllos donde las lecciones puedeninstitucionalizarse (e) incorporar la dimensión comunica-cional, de modo que los resultados sean conocidos porquienes no participaron en la totalidad del proceso; (f) eluso intensivo de nuevas tecnologías de información ycomunicación (TIC), lo que permite ampliar cobertura yparticipación a bajo costo.

Luego de diez años de trabajo apoyando procesos deaprendizaje en organizaciones rurales, el Grupo Chorlaví,a través de un proceso de continua adaptación einnovación, ha desarrollado un exitoso método de trabajocuyos pasos se exponen en la Figura 1.

Basado en lo que Kolb (1984) denomina aprendizaje expe-riencial, este tipo de aprendizaje se fundamenta en elconocimiento tácito de las personas y organizaciones el

cual, a través del diálogo y la reflexión crítica, es transfor-mado en conocimiento explícito. Mediante la integracióndel conocimiento formal con el que nace de la práctica, sebusca encontrar respuestas a los desafíos que enfrentanlas sociedades.

La teoría de Kolb plantea un proceso cíclico que involucracuatro pasos o etapas: (a) desarrollo de una experiencia;(b) reflexión sobre lo sucedido durante ésta; (c)conceptualización o análisis del por qué de los resultadosalcanzados; y (d) incorporación de los aprendizajes a lasexperiencias en desarrollo.

El Grupo Chorlaví integra los pasos propuestos por Kolb,ajustándolos a las necesidades particulares de su trabajo,de manera de animar procesos de aprendizaje socialbasados en el aprendizaje experiencial. En primer lugar,el ejercicio de conceptualización contempla un conjuntode experiencias de diferentes regiones y países que par-ticipan en cada ciclo de aprendizaje. Esto implica, por unlado, el diseño de instrumentos de comunicación y reflexiónque involucran a un número importante de personas yorganizaciones de diferentes países y, por otro, el desarrollode espacios de reflexión que permitan integrar las leccionesparticulares de cada experiencia y arribar a lecciones másgenerales.

En segundo lugar, el Grupo Chorlaví busca que las leccionesobtenidas sobre las experiencias de las organizacionesrurales, no sólo permitan mejorar el logro de los objetivosde aquellas que han vivido la experiencia, sino que este

Figura 1. Estrategia metodológica del Grupo Chorlaví.

Etapas de la estrategiametodológica

Actividades transversalesa las etapas del ciclo

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Definición de un tema ejey selección de casos

Diálogo de políticase incidencia

Fortalecimiento decapacidades

ComunicaciónSíntesis

Sistematización deexperiencias de desarrollo

Estrategia continua decreación de alianzas

Sitio web y BoletínInterCambios

desafíos u oportunidades y que, además, se vinculanestrechamente con el marco temático establecido por elGrupo.

Por ejemplo, para el período comprendido entre 2005 y2007, se optó por “los procesos de transformación insti-tucional y productiva de territorios rurales pobres y tradi-cionalmente marginados que, a pesar de enfrentar uncontexto adverso, han sido capaces de revalorizarse apartir de visiones estratégicas creativas1”.

Una vez definido el tema de aprendizaje, el Grupo Chorlavítransforma la definición temática en una convocatoriapara el llamado al concurso anual del Fondo Mink’a deChorlaví2, que se efectúa mediante una estrategia decomunicación a través de Internet y de listas de correoelectrónico. Por un tiempo prudencial de alrededor de 4meses, se reciben preguntas que son publicadas junto alas respuestas en el sitio del Grupo.

El procedimiento del concurso se sustenta en dos ejes yun supuesto: el primero, es que existen experiencias yque a las organizaciones les interesa sistematizar paraaprender; en otras palabras, hay una demanda por elfondo. El segundo eje, es el reconocimiento explícito deque hay muchas experiencias que no se conocen y porlo tanto es necesario que el concurso sea amplio y trans-parente, de modo que permita acercarse a lo que enrealidad sucede en los medios rurales. Finalmente, elsupuesto es que las organizaciones rurales y/o sus orga-nizaciones de apoyo tienen acceso a Internet.

Una vez finalizado el plazo de presentación de experienciasa sistematizar, árbitros independientes realizan unaevaluación en función decr i ter ios de cal idad,innovación, grado decomplementariedad yfocalización en áreas depobreza. Todo el procesode evaluación de las pro-puestas es realizado enestricto apego a normas yprocedimientos publicadosen el sitio web del Grupo,simultáneamente con elllamado a concurso.

1 El marco temático fue definido a través de una consulta amplia adiferentes personas de la región. La lista de temas más frecuentementenombrados fue discutida por el Consejo del GC , el que finalmentedecidió por este tema.

2 El Fondo Mink’a de Chorlaví es el instrumento de selección yfinanciamiento de las experiencias de desarrollo rural que año a año

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nuevo conocimiento pueda ser integrado por personasque se encuentran en diferentes niveles de decisión enel ámbito público y privado, de modo que pueden contribuira cambiar la realidad de pobreza y marginación de muchosterritorios rurales de la región. Esta búsqueda para ampliarla base sobre la cual apoyar los procesos de innovación,se despliega a través de lo que en la Figura 1 se denominadiálogo de políticas y fortalecimiento de capacidades.

En síntesis, el método de trabajo del Grupo Chorlavípersigue, por un lado, fortalecer la capacidad de innovarde las organizaciones rurales a través de procesos deaprendizaje conducidos por los mismos actores. Por otro,busca promover el intercambio entre los protagonistasde estas experiencias y otros actores, para favorecer loscambios en las políticas de desarrollo que implementa elsector público y crecientemente el sector privado, demanera de ampliar los resultados del aprendizaje haciaotros espacios rurales de la región.

Definición del tema eje y selecciónde casos

Uno de los pasos más importantes en la estrategia delGrupo Chorlaví, consiste en la definición del tema eje, esdecir, la temática sobre la cual se busca aprender de laexperiencia de las organizaciones rurales. Una vez definidala pregunta, se implementa una estrategia bajo la moda-lidad de concurso, que permite que cualquiera organizaciónrural pueda participar y eventualmente ganarlo.

La definición del tema se realiza a través de una consultaanual a un grupo de alrededor de 250 personas. Susintegrantes los selecciona el Grupo Chorlaví, identificandoagentes de cambio en diferentes niveles del quehacerdel desarrollo rural en la región. La elaboración de estalista de individuos ha sido un proceso sistemático delGrupo.

Una vez al año, a partir de un marco temático definidopara un ciclo de tres años, se consulta a los integrantesde la lista vía correo electrónico, para que oriente al GrupoChorlaví en la definición de un tema de aprendizaje que,además de innovador, sea de relevancia para el mundorural en cuanto a las proyecciones para la toma de deci-siones de políticas. Es decir, tópicos que surgen productode los cambios en el contexto y que imponen nuevos

· La Coordinadora de Organizaciones Campesinas e Indí-genas de la Huasteca Potosina (COCIHP), en México,cuenta con una rica experiencia en acción colectiva parael desarrollo, lo cual lleva a la Universidad Autónoma deChapingo junto a la empresa local Agrohuasteca S.C, aconformar un equipo de trabajo para sistematizar dichaexperiencia. Destaca que la Universidad venía hace untiempo trabajando en la zona y había tenido algunoscontactos previos con la Coordinadora. El objetivo deltrabajo fue analizar, siste-matizar y difundir el trabajoproductivo y organizativo de la COCIHP, en tanto apren-dizaje de trabajo colectivo tendiente a mejorar los nivelesproductivos, de uso de recursos y de nivel de vida de susmiembros, en la búsqueda del desarrollo sustentable,(Ciclo 2001, Acción Colectiva y Mejoras en las Condicionesde Vida de las Poblaciones Rurales).

· El caso de Tambogrande en Perú es relevante en cuantoa manejo de recursos naturales y de conflicto con laactividad minera. Por ello, la Municipalidad Distrital seasocia con la ONG Grupo de Investigaciones Económicaspara sistematizar la experiencia y determinar los requisitospara una efectiva participación de los gobiernos locales,comunidades y poblaciones en las políticas y la toma dedecisiones respecto al acceso de la actividad minera a losrecursos naturales locales, como condición necesaria parauna gobernanza ambiental descentralizada adecuada,que garantice el acceso de los productores pobres a losrecursos (Ciclo 2003, Gobernanza Ambiental Descentra-lizada).

· Un importante trabajo de coordinación es el que da origena la propuesta de sistematización de los planes de desarrollorural sustentable de tres municipios de la zona de Mataen Minas Gerais, Brasil. La propuesta es encabezada porel Centro de Tecnologías Alternativas de Mata, encoordinación con tres sindicatos de trabajadores rurales,tres asociaciones de pequeños agricultores y la PrefecturaMunicipal de Acaiaca. El objetivo principal buscado por lapropuesta fue influir en el debate sobre políticas públicaspara el desarrollo rural sustentable, en el ámbito de lasorganizaciones civiles y públicas (Ciclo 2002, DesarrolloTerritorial Rural).

· Las mujeres fabricantes de rosquillas en Somoto, Nicara-gua, en alianza con el Instituto de Investigación y Desarrollo(NITLAPAN - Universidad Centroamericana), plantearonsistematizar su propia experiencia con el fin de contribuira desarrollar y fortalecer sus capacidades de aprendizaje,así como las de diferentes actores, sobre iniciativas dedesarrollo territorial a partir de la vinculación al mercadocomo estrategia para hacer frente y superar la situaciónde pobreza y exclusión de familias rurales (Ciclo 2004,Acceso a Mercados Dinámicos).

· Las comunidades de Pueblo Nuevo, Santa María Chiquim-ula y Santa Eulalia, en Guatemala, son la base para lapropuesta que coordina la Universidad Landívar, quepersigue la promoción de redes de capital social a nivellocal, regional e internacional entre comunidades demigrantes y sus localidades de origen, generando yfortaleciendo mecanismos de autoayuda e incidencia enpolítica pública (Ciclo 2006, Migración Internacional yDesarrollo Rural).

Recuadro 1. Ejemplos de proyectos ganadoresdel Fondo Mink’a de Chorlaví. Sistematización de experiencias de

desarrolloEl proceso de sistematización es la etapa de trabajo queinvolucra directamente a las organizaciones rurales y susdiferentes experiencias de desarrollo. Esta etapa se llevaa cabo en el marco de diferentes estrategias de trabajometodológico. Sin embargo, en la totalidad de los casosse aplican ciertos criterios mínimos, tales como asegurarla participación de actores diversos; incorporar en la reflexióna los grupos excluidos; establecer espacios de discusiónque permitan la crítica y autocrítica y, finalmente, desarrollaruna estrategia de validación y devolución de resultados enlas comunidades que forman parte de los procesos detrabajo.

Asegurar la participación de las organizaciones rurales debase, es uno de los pasos críticos para el GC, ya que nosiempre es evidente ni automática. Por lo tanto, es necesariocontar con instrumentos de control y seguimiento queaseguren esta condición. Por ejemplo, antes de firmar uncontrato se requiere de una carta formal de un representantede la organización protagonista de la experiencia que serásistematizada, estableciendo su acuerdo con la propuesta,sus objetivos y métodos de trabajo.

Otra característica de los métodos de sistematizaciónutilizados por las propuestas ganadoras, es su énfasis enel análisis de procesos por sobre la evaluación de impacto.Para el Grupo Chorlaví, es prioritario conocer lo que lascomunidades rurales y sus organizaciones vivieron y cómodiferentes actores ponderan y evalúan dicha historia. Sebuscar incentivar la reflexión crítica sobre estas experienciasde manera de responder la pregunta central de todo procesode aprendizaje: ¿Qué haría de la misma forma si volvieraa hacer algo similar? ¿Qué haría de forma diferente sivolviera a hacer algo similar?

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Fuente: I. Guijt, J. Berdegué, G. Escobar, and E. Ramírez. 2007.Institutionalizing Learning in Rural Poverty Alleviation Initiatives.KM4D Journal.

Figura 2. Modelo general de s istemat ización de exper iencias.

Proceso de desarrollo

· Qué actividades fuerondesarrolladas.

· Cómo se organizaron en eltiempo.

· Quienes realizaron dichasactividades.

· Cuáles fueron los métodosutilizados y cuáles los costosde su implementación.

Situación inicial:

· Describe la situación en lacual se encontraba laorganización antes deldesarrollo de la experienciaque permitió (o se creía quepermitiría) aprovechar unaoportunidad o enfrentar unproblema.

Contexto

· Muestra las causas odeterminantes del problemao la oportunidad queenfrentan las organizacionesrurales.

· Factores que limitan lasolución del problema o elaprovechamiento de laoportunidad.

Situación actual

· Cuáles son las diferencias con lasituación inicial.

· Cuáles son los beneficios delcambio.

· Cómo se han distribuido losbeneficios entre los diferentesactores.

Lecciones aprendidas

¿Qué haría de la misma forma sivolviera a hacer algo similar?

¿Qué haría de forma diferente sivolviera a hacer algo similar?

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SíntesisCon el propósito de integrar las diferentes experienciasque son sistematizadas en el marco del Grupo Chorlaví,se busca rescatar los elementos generales que se observanen las experiencias sintetizadas en cada uno de los ciclosde aprendizaje. Aunque este proceso es desarrollado alfinal del período de trabajo de campo realizado por lasorganizaciones rurales que sistematizan sus experiencias,un año de trabajo en promedio, existe un conjunto deactividades intermedias que son insumos fundamentalespara este proceso de síntesis.

En consecuencia, es posible identificar cinco pasos queno necesariamente ocurren secuencialmente en el tiempo:(a) la definición de preguntas comunes antes de iniciar lasistematización en campo. Por ejemplo, cuáles son loscontextos que facilitan o impiden que las organizacionesse vinculen a mercados dinámicos, o las normas (formalese informales) que hacen posible un mejor desenvolvimientode las organizaciones rurales; (b) elaboración de un estadodel arte con los principales elementos que la literaturadefine para las preguntas que se desean responder;

Lo anterior implica que las experiencias en general sedividen en tres etapas, sobre la base de una línea detiempo donde la variable de corte es el inicio y el fin dela intervención o la experiencia vivida por la organizaciónrural que se desea sistematizar. Esto implica reconocer

una situación inicial, un proceso y una situación final.

Los pasos propuestos y las preguntas claves para cadauno de ellos se muestran en la Figura 2.

Contexto

· Factores que favorecieron losprocesos.

· Factores que dificultaron eldesarrollo de los procesos.

Contexto

· Factores que facilitan que loscambios se difundan.

· Factores que limitan la difusiónde los cambios.

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3 Una conferencia electrónica es un intercambio de ideas llevado a travésde Internet. En general, tienen una duración de dos semanas. Es animadapor un moderador que diariamente elabora un reporte de las principalesideas y propone preguntas a desarrollar previamente, presentadas en unprograma de trabajo.4 Se dice que un participante es activo cuando envía correos electrónicoscon sus ideas y opiniones a la conferencia electrónica. Por el contrario,un participante pasivo es aquel que está inscrito en la lista de distribuciónde correos de la conferencia, pero que no envía correos electrónicos ala misma con sus ideas.

Recuadro 2.

Las principales lecciones del ciclo de aprendizajesobre territorios rurales pobres y tradicionalmentemarginados de América Latina y el Caribe, que hantenido éxito en vincularse a mercados dinámicos.

(c) dos diálogos electrónicos con la participación de losequipos de sistematización y agentes locales y nacionalesinteresados en los temas de trabajo: alrededor de 200personas; (d) conferencia electrónica3 con un númeroamplio de interesados - alrededor de 4 mil participantespasivos y cerca de 300 participantes activos4, para discutiren torno a las preguntas comunes en base a las sistem-atizaciones de experiencias y el estado del arte, y (e) tallerpresencial de síntesis donde tres a cuatro personasproceden a integrar el estado del arte, las experienciasy los debates electrónicos. Los participantes se seleccionande los dife-rentes grupos que desarrollan las sistematiza-ciones con las organizaciones rurales, de entre las perso-nas que han participado activamente en los debateselectrónicos, y el especialista encargado de elaborar eldocumento sobre el estado del arte.

El producto final de este paso, es un documento resumidoen el cual se abordan las principales lecciones comunesal conjunto de las sistematizaciones, los hallazgos y lostemas pendientes. Por ejemplo, en el ciclo dedicado altema de vinculación de territorios pobres y marginadoscon mercados dinámicos, se relevan las siguientes lec-ciones:

· Una primera lección, es que aún en territorios pobresy marginados, bajo ciertas condiciones los productoresy sus organizaciones pueden encontrar mercadosdinámicos que sean capaces de absorber de maneracreciente los productos del territorio.

· Los territorios pobres y marginados pueden encontrarmercados dinámicos tanto en espacios locales comoextra locales. Mercados locales en los cuales losproductores y sus organizaciones mantienen gradosimportantes de información (precio, calidad, tipo deconsumidores), se pueden transformar en dinamiza-dores de las economías. En otras palabras, no essiempre cierto ni obli-gatorio que lo dinámico seasinónimo de mercados extra locales.

· La organización de los productores al interior delterritorio, es una condición fundamental para que logrensostenibilidad y acceso a mercados dinámicos. Se haconcluido que no hay un tipo de modelo organizacional.En algunas situaciones, estructuras informales sonsuficientes para establecer las relaciones comerciales.Sin embargo, cuando los mercados son extra locales,las organizaciones deben formalizar sus estructuras yestablecer normas muy claras para responder adecua-damente a las exigencias de los mercados.

· Los procesos de vinculación de los territorios pobresy marginados exitosos, siempre han de contar conapoyos externos en las etapas iniciales y por un período

adecuado. Este tipo de apoyos son de diversa índole ymuchas veces complementarios. Por ejemplo, a través deONGs que ejecutan proyectos de la cooperación internacional,de intervención de los gobiernos centrales directamente ode prestadores de servicios privados y/o directamenteempresas privadas.

· La innovación en las instituciones y en los procesos deproducción ha resultado vital para el acceso y la sostenibilidadde la relación con mercados dinámicos. Las institucionesque gobiernan las relaciones de los productores y susorganizaciones, y de éstas con los mercados, tienen que iradaptándose a las realidades que imponen los sistemas dedistribución de alimentos. A su vez, los procesos de producciónprecisan mejorar para enfrentar dos factores específicos:calidad y estructura de costos.

· Cuando los territorios pobres y marginados logran valorizaraspectos de su identidad, ya sea a través de productos ode servicios (por ejemplo la artesanía o el turismo), segeneran nuevos mercados que pueden, bajo ciertascondiciones, transformar las economías locales.

· En el territorio, los efectos del acceso a mercados dinámicosson variables. En primer lugar, dependen del tamaño de losproyectos. Mientras más pequeña la organización que sevincula con el mercado, menos impactos territoriales. Ensegundo lugar, la equidad de los efectos en el territoriodepende del grado de acceso inicial a los activos,principalmente tierra, conocimientos y capital. Muchas veceslos mismos proyectos o las organizaciones logran relajar lasrestricciones de financiamiento y de conocimiento. Sinembargo, la flexibilización de las barreras respecto al accesoa recursos naturales y en el ámbito de las políticas nacionales,son menos frecuentes.

· En general, los efectos del acceso a mercados dinámicosse expresan en el territorio a través del incremento en elempleo y en los ingresos de los que participan en las cadenascomerciales directamente vinculadas a los productos quese transan en dichos mercados. Los efectos multiplicadoresen otras actividades económicas del territorio, son menosevidentes.

5 Por ejemplo el convenio de colaboración con la plataforma de educaciónpor Internet que implemento FODEPAL y FAO.

9Comunicación

El Grupo Chorlaví implementa su estrategia decomunicación sobre la base de uso intensivo de Internet.Adicionalmente se realizan actividades presenciales yse elabora el material escrito para el apoyo de actividadespuntuales de comunicación. En forma complementaria,las organizaciones que anualmente sistematizan susexperiencias, efectúan sus propias acciones comunica-cionales.

La estrategia de comunicación basada en Internet tienecomo soporte un sitio web que contiene la totalidad dela información y documentación generada por el Grupoen cada uno de los ciclos de aprendizaje. Además, sepublica un boletín electrónico mensual que es distribuidoa una lista amplia de interesados.

La estrategia de comunicación presencial es más focalizaday se dirige hacia personas y organizaciones que estándirectamente relacionadas con el diseño de políticas y /oprogramas de desarrollo rural en la región. Por ejemplo,presentaciones de resultados a grupos de trabajo deministerios de agricultura o planificación de los diversospaíses; encuentros nacionales o internacionales especia-lizados en tópicos relacionados con los temas del Grupo,etc.

Fortalecimiento de capacidades

La estrategia en estas materias se concentra en dosniveles. El primero, se relaciona con las organizacionesrurales y personas y/o instituciones que apoyan los pro-cesos de sistematización. En este nivel se producen losefectos más fuertes. Por un lado, las organizacionesrurales pueden utilizar las lecciones obtenidas en elproceso de sistematización para mejorar su trabajo. Porejemplo, mecanismos de control de las organizacioneso mejoramiento de los sistemas de comunicación con losintegrantes. Por otro, en este nivel se accede a un métodode trabajo que mejora las capacidades de las organiza-ciones de aprender de la práctica para incrementar losniveles de innovación de las mismas.

El segundo nivel de trabajo en el fortalecimiento decapacidades, es conducido centralmente por el GrupoChorlaví y se traduce en dos tipos de actividades:implementación de cursos virtuales en base a los materialesproducidos en los ciclos de aprendizaje5, y el desarrollode conferencias o actividades de capacitación focalizadas,con los materiales de las sistematizaciones y su síntesis,como fue el caso de las ponencias centrales presentadasen el encuentro de municipios rurales del Perú, o en elseminario de FLACSO organizado en Ecuador con motivode su 50 aniversario.

Un tercer nivel de fortalecimiento de capacidades se llevaa cabo a través de la organización y desarrollo de rutasde aprendizaje. Estas constituyen visitas presenciales a subgrupos que participaron en un ciclo de aprendizaje.La selección de experiencias a formar parte de esta rutase realiza cuidadosamente. La idea es que, a través dela observación y diálogo directo con los protagonistas delas

historias vividas, relatadas y analizadas en las sistemati-zaciones y la síntesis, se puedan identificar los principaleselementos comunes y lecciones generalizables definidasen la síntesis del proceso de aprendizaje. Los participantesen estas rutas son agentes de desarrollo rural tanto públicoscomo privados, que no han sido parte de los equipos desistematización. De esta manera los aprendizajes incenti-vados por el Grupo Chorlaví tienen mayores probabilidadesde ampliar sus efectos.

Diálogo de políticas e incidenciaAl Grupo Chorlaví le interesa que las lecciones que seobtienen a través de los diferentes ciclos, puedan serconocidas y aplicadas por un número y espectro másamplio de personas y organizaciones. La idea es que laspolíticas y los programas de desarrollo rural en la región, apoyados ya sea por el sector público o el sector privadoo por la cooperación internacional, puedan incorporar ensu diseño los aprendizajes de las organizaciones rurales,para de esta manera ser más eficaces.

En sus diez años de trabajo, el Grupo ha incrementadola atención que presta a este paso de la estrategiametodológica, que al inicio se centraba básicamente enla dimensión comunicacional. Sin embargo, dada laslimitaciones de este enfoque, se han ensayado otrasactividades que tienden a ser más efectivas. Por ejemplo, se ha apoyado a las organizaciones de base - que sonlas protagonistas de las sistematizaciones de cada ciclo- para que implementen talleres presenciales con actoreslocales y nacio-nales, que permitan mostrar la experienciaque ha sido sistematizada y donde, además, sea posibledar a conocer los resultados de las otras experiencias dela región y los documentos de síntesis. En este espacio

Aunque este informe se refiere básicamente al períodode trabajo del Grupo Chorlaví comprendido entre 2004 y2006, incorpora también a los ciclos de la etapa anteriory al que se inicia con el nuevo Programa. Esto permiteuna mejor comprensión de los reales alcances del sistemade trabajo del GC.

Los temas que se han tratado en estos siete años detrabajo del Grupo Chorlaví, definidos en consultas conpersonas relacionadas con la temática del desarrollo ruralen la región, son:

· Acción colectiva y mejoras en las condiciones de vidade las poblaciones rurales (2001)

· Desarrollo territorial rural (2002)· Gobernanza ambiental descentralizada (2003)· Territorios rurales pobres y tradicionalmente marginados

de América Latina y el Caribe que han tenido éxito en vincularse a mercados dinámicos (2004)

· El rol de los gobiernos locales y la descentralización enel fortalecimiento de las estrategias que permiten reva-lorizar territorios rurales pobres y marginados: experien-cias de asociaciones entre los gobiernos locales omunicipales (2005)

· La migración internacional y el desarrollo de territoriosrurales pobres en América Latina y el Caribe (2006)

· Participación de grupos tradicionalmente excluidos ennuevos mercados rurales no agrícolas (2007)

En promedio, en cada convocatoria participaron alrededorde 119 organizaciones con sus propuestas desistematización. De entre las 833 que han participado deeste concurso, 72 fueron seleccionadas como ganadoras7.Como se desprende del Gráfico 1, en 18% (13 propuestasganadoras) de los casos, las organizaciones rurales hanactuado a su vez como coordinadoras de las propuestasde sistematización; es decir, los equipos técnicos queelaboran y luego implementan la sistematización, sonintegrantes de la organización rural protagonista de laexperiencia.

En cuanto al 82% restante, las organizaciones rurales,éstas van asociadas a otra organización que aporta lascapacidades técnicas para la formulación y ejecución dela sis-tematización. Las ONG’s son las entidades que másfrecuentemente acompañan a las organizaciones ruralesen los procesos de sistematización, seguidas a ciertadistancia por universidades e instituciones, o centros deinvestigación.6 En la práctica, en el desarrollo de un ciclo hay actividades de la etapade comunicación y construcción de capacidades e incidencia que serealizan al mismo tiempo por separado, o bien que se mezclan en unsólo evento, por lo cual la línea de tiempo que se presente debe tomarsea modo referencial.7 Sólo 4 organizaciones han ganado dos veces el concurso. Ninguna haganado más de dos.

es posible articular por un lado la demanda concreta de lasorganizaciones rurales con la oferta particular de las políticaspúblicas y/o privadas y, por el otro, mostrar a los técnicosposibles caminos para mejorar sus mismos instrumentos.Estos talleres de alianzas tienen la virtud de ser organizadosy ejecutados por las propias organizaciones rurales.

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Figura 3. Línea de tiempo de referencia de un ciclo de aprendizaje.

En resumen, la estrategia y actividades del Grupo puedenordenarse y graficarse en una línea de tiempo de

Construcción decapacidades eincidencia

Desde mes 9 a 20 Desde mes 21 a 25 Desde mes 26 a 28 Desde mes 29 a 30Desde mes 0 a 8

Definición detema eje yselección deexperiencias

Sistematizaciónde experiencias Síntesis Comunicación

Actividadesde cadaciclo

Duración de 30meses aprox.

Actividadestransversalesa cada ciclo

Etapas delciclo

referencia6 de acuerdo a la cantidad de meses que duraun ciclo, es decir, 30 meses aproximadamente (Figura 3).

Gráfico 1. Número de propuestas ganadoras, por tipo deinstitución.

En el Gráfico 2 se muestra el número de propuestasganadoras, distribuidas en las siguientes seis regiones:zona andina, cono sur, Centro América, México, Brasil yel Caribe. La información muestra que la zona andina esdonde se concentra la mayor proporción de propuestasganadoras (48,6%), seguida de Centro América con un18%. Llama la atención que Brasil no tenga mayor pres-encia en los resultados del concurso. Una causa muyprobable es que sólo los documentos de la convocatoriase distribuyen en portugués, además de español e inglés.Toda la otra información contenida en la web y el boletínInterCambios, se publica principalmente en español.

Gráfico 2. Número total depropuestas ganadoras por región.

En el Cuadro 1 se muestra el número de individuos y deorganizaciones que han participado en las principalesactividades de aprendizaje organizadas por el GrupoChorlaví. No se incluyen datos sobre talleres de alianzasy participación en este tipo de instancias y organizaciones,debido a la dificultad de manejar información comparabley desagregada por región.Adicionalmente, dado que el Grupo ha desarrollado unagestión permanentemente innovadora, figuran actividadesque no fueron implementadas desde el primer año, como,por ejemplo, los cursos a distancia o la existencia degrupos locales y nacionales de trabajo.

(1) La información delúltimo ciclo iniciado re-cientemente, sólo contienedatos referidos a postulan-tes al concurso y gana-dores del mismo, y las or-ganizaciones involucradas.(2) No considera a losque se integrarán el cicloque se inicia en enero de2008.(3) Dado que en una pro-puesta hay más de unaorganización involucrada,esta categoría se debesumar a las de organiza-ciones ganadoras.

Cuadro 1. Resumen de la participación de individuos y organizaciones en diferentesactividades de aprendizaje por zona de origen (número) (1).

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Conferencias electrónicasCursos a distanciaGrupos locales ynacionales para discusióne intercambio delecciones (2)Total individuosProyectos postulantes alFMCProyectos ganadoresconcurso FMCOrganizaciones ruralesinvolucradas directamenteen los proyectosganadores (3)Total Organizaciones

ConoSurActividad

ZonaAndina Brasil

CentroAmérica México

Otrasregiones Total

35

12 10 13

1 10

5

10

15

20

25

30

35

40

RegiónAndina

ConoSur

México CentroAmérica Brasil Caribe

0

5

1

1

2

2

30

35

40

4550

0116

138

4

ONG ofundación

Universidad OS/OR Inst.deinvestigación

Gobiernolocal

Organismopúblico

Org.Internacional

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El cuadro muestra una de las características del GC: suamplitud regional. Como es posible observar, una fracciónimportante de los que participan ya sea de manera directao indirecta, son de Centro América. Este resultado esproducto de un esfuerzo explícito por llegar a las orga-nizaciones de base de esta sub-región. La proporción deorganizaciones de Centro América ha pasado del 9% enel primer proyecto de aprendizaje social del año 2001, al23% en el que está actualmente en desarrollo. En síntesis,el Grupo Chorlaví es una red regional cuyos alcances,actividades y participantes se distribuyen en todas las subregiones de Latinoamérica.

En relación a los costos y fuentes de financiamiento, elGrupo Chorlaví ha diseñado una estrategia consistentecon su aspiración de ampliar su base de apoyo financiero.En efecto, un proyecto de aprendizaje social movilizaadicionalmente recursos de las organizaciones partici-pantes y de otros donantes. De cada proyecto de apren-dizaje, un 42% es financiado por ICCO y un 18% porIDRC. Las organizaciones ganadoras del concurso aportanun 20%, y otro 20% corresponde a otros donantes.

Los efectos observables de proyectos de aprendizaje,son difíciles de medir y cuantificar. El trabajo del GrupoChorlaví se sostiene en dos principios básicos: (a) laexistencia de experiencias que pueden arrojar leccionesa través de esquemas de sistematización participativa, y(b) el diálogo e intercambio de ideas y lecciones a travésde instrumentos de tecnologías de la información. Siambas acciones son llevadas adelante de manera perti-nente, eficiente y eficaz, pueden generar aprendizajesque permiten el cambio y la innovación en las sociedades.

El Grupo Chorlaví, a través de su sistema de seguimientoy evaluación, ha identificado ciertos cambios a través deltiempo, resultado de sus diferentes ciclos de trabajo. Losefectos pueden ser clasificados en cinco grandes grupos:

1. Cambios concretos en la manera de hacer las cosasque emprenden las organizaciones rurales y/o las ONG’sy los gobiernos locales que las apoyan. Por ejemplo,en el ciclo de aprendizaje relacionado con gobernanzaambiental descentralizada, se evidencian mayores ca-pacidades de parte de las organizaciones que hansistematizado su experiencia, en relación con lanegociación con las empresas mineras que se emplazanen el territorio (Participación de las Municipalidades yPoblaciones Lo-cales en las Políticas de Acceso de laActividad Minera a los Recursos Naturales Locales: ElCaso de Tambogrande. Perú).

2. Cambios en la manera de implementar y conducir proyec-tos de desarrollo para las comunidades rurales, haciendodel aprendizaje experiencial una estrategia de acción.Es el caso de Ayuda en Acción (AeA), en el marco delproceso de aprendizaje dedicado al desarrollo territorialrural, con el proyecto “Sistematización de experienciasde desarrollo territorial rural en tres áreas de desarrollo”

(Licoma en Bolivia, Santa Elena en Ecuador y Bambam-arca en Perú).

3. Aplicación en la definición de criterios utilizados enprogramas públicos de desarrollo rural. Así, los contenidostratados en el ciclo sobre Territorios rurales pobres ytradicionalmente marginados de América Latina y elCaribe que han tenido éxito en vincularse a mercados,han permitido reforzar los conocimientos que se aplicanen los Programas del Ministerio de la Producción y enlas instancias de investigación teórica vinculadas aldesarrollo rural autogestionario, integrado y sostenibleen el sur de la provincia de Santa Fe, Argentina.

4. Elementos útiles para la definición de cuerpos legalesy normativos. Tal es el caso de la incorporación de losconceptos clave de la sistematización en la discusiónde la Ley Forestal en Honduras, con los contenidos delciclo de aprendizaje de Gobernanza Ambiental.

5. Posibilidad de establecer acuerdos entre organizacionesque sistematizan sus experiencias y organizaciones deapoyo al desarrollo rural. Por ejemplo en Somoto, Nica-ragua, “se involucró a organizaciones como la AlcaldíaMunicipal, Servicio Holandés de Cooperación al Desarrollo(SNV) y Swiss Contact en la discusión y búsqueda desoluciones a los problemas que se enfrentan para produciry comercializar los productos”. (Familias rurales en elcomercio ambulante de la rosquilla somoteña, Nicaragua).

Sin embargo, hay un conjunto de aspectos críticos, prob-lemas y deficiencias que es preciso enfrentar tanto por elGrupo Chorlaví como por proyectos que busquen el desar-rollo de plataformas de aprendizaje basadas en instrumentosTIC.

En primer lugar, el tema de los usuarios o las poblacionesmeta. El Grupo Chorlaví no se justifica si sus resultadosproducen mejoramiento sólo en las organizaciones querealizan directamente los proyectos de sistematización. Esnecesario incrementar los ámbitos a los cuales el Grupopuede razonablemente llegar con su información paramejorar la toma de decisión. En este sentido, el GrupoChorlaví enfrenta el desafío de lograr la consolidación deespacios de mayor participación del conjunto de personassobre las cuales quiere producir ciertos cambios. Enconsecuencia, no sólo la estrategia de identificación deeste grupo meta o de referencia más acotado debe seguir

siendo un tema prioritario para el Grupo,sino que también el diseño de nuevos

métodos de trabajo que incre-menten la participación de este

grupo en la discusión y síntesisde cada uno de los ciclos deaprendizaje.

En segundo lugar, el GrupoChorlaví enfrenta una cre-ciente tensión entre ser unared interactiva basada eninstrumentos de Internet o,por el contrario, una red con

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más actividades cara a cara. Sin duda, el desarrollo deactividades presenciales tiene mayor impacto en losparticipantes directos en comparación con aquellas bas-adas en Internet, como es el caso de las rutas de apren-dizaje v/s una conferencia electrónica. Sin embargo, nohay duda que los costos son considerablemente distintos.La búsqueda de un equilibrio entre estas dos estrategiasdebe continuar siendo una prioridad para el Grupo Chorlaví.

Finalmente, el Grupo Chorlaví debe poner atención enmejorar los esquemas de fortalecimiento de capacidades,para que las mismas organizaciones rurales que participande los ciclos de aprendizaje se transformen en agentesde cambio en sus propias realidades, como una manera de aumentar la efectividad de los procesos apoyados porel Grupo.

Conclusiones1. El Grupo Chorlaví, a través de una gestión adaptativa,

ha desarrollado un método de trabajo que permite hacervisible las innovaciones que las organizaciones ruralesse encuentran desarrollando como estrategia para hacerfrente a los desafíos y oportunidades que el contextocambiante les impone. Esta estrategia de visibilidad,permite que el diseño de programas y/o políticas desti-nadas al desarrollo rural en nuestra región, se nutrany complementen con este tipo de lecciones recogidasdesde la experiencia de las sociedades rurales.

2. El Grupo Chorlaví es una experiencia de aprendizajeque ha sido posible gracias a la flexibilidad de lasagencias donantes (ICCO y IDRC) que, manteniendoun seguimiento detallado del trabajo del GC, permitieronla innovación. También ha sido muy importante contarcon un Consejo capaz de hacer críticas y, sobre todo,realizar propuestas de mejoramiento del trabajo imple-mentado por el GC. Finalmente, cabe destacar laexistencia de una Secretaría Ejecutiva proactiva queaprovecha las oportunidades que se generan.

3. El intercambio de ideas y la reflexión crítica sobrepreguntas concretas a través de instrumentos TIC,además de ser muy económico, permite incrementarel valor de las experiencias particulares sistematizadas, contribuyendo a la integración y síntesis de leccionesmás generalizables.

4. Los resultados de la aplicación del método de trabajodel Grupo Chorlaví con organizaciones rurales parafomentar aprendizaje sobre la base de conocimientoexperiencial, unida a estrategias de diálogo, reflexióncrítica y síntesis con un conjunto de actores más vincu-lados a los procesos de decisiones políticas yeconómicas, contribuye a modificar los contextospolíticos e institucionales a favor de las poblacionesmás marginadas de las sociedades rurales.

5. Estrategias de aprendizaje como las implementadaspor el GC tienen costos importantes. Por ejemplo, espreciso apoyar los procesos de sistematización de lasorganizaciones rurales, ya que en general no hay fuentesde financiamiento para este tipo de actividades. Por

otro lado, la ejecución de actividades de tipo virtualbasadas en TIC, deben ir acompañadas con actividadespresenciales.

6. La existencia de un Consejo propositivo, conocedor dela realidad rural y de las organizaciones sociales, hasido una condición fundamental para el buen desarrollodel GC.

7. Para fomentar estrategias de aprendizaje social comolas detalladas,no sólo se requiere de organizacionessociales que conduzcan procesos innovadores de luchacontra la pobreza, sino también de un espíritu y ambienteque permita la reflexión crítica.

8. Finalmente, es preciso tener en cuenta la posibilidadde que las organizaciones rurales y sus representadospuedan de manera efectiva tener acceso a Internet.