Gestión de la Complejidad

Ricardo Villanueva

Elementos del Analisis de Multiples Perspectiva

Nuestro acercamiento a un problema esta fuertemente influido por nuestra percepcion inicial.

Constantemente nuestra percepcion nos guia a premisas sobre las cuales se forman explicaciones causales.

Los problemas en el mundo real sin embargo, pueden producir diversos tipos de efectos que tienen distintos medios y formas de analizarlos.

El Caso del Flujo de Autos

Dos estudiantes de educacion superior en EE.UU. crearon un programa de computacion para simular el flujo de automoviles en una carretera. Aplicaron en el programa una regla de tránsito basica: un auto podia acelerar si no veia a otro adelante y bajaria la velocidad en caso contrario. Pusieron en operacion el programa y observaron los patrones del flujo.

En la pantalla se observo como se formaba una congestion vehicular.

Continuaron observando y la congestion empezo a trasladarse hacia atras por la autopista. Los estudiantes se sorprendieron, pues el modelo mostraba un efecto inesperado.

No es extraño: en la realidad se constata que la congestion se desplaza desde adelante hacia atras

En una primera percepcion: una congestion vehicular es un simple conjunto de autos.

Sin embargo, las partes que la constituyen cambian constantemente en el transcurso (autos entran y salen).

La congestion actua como un objeto con sus propias reglas de movimiento, diferentes a las de los autos individuales.

Existen diferentes niveles para describir un sistema con numerosas partes interactuando. La nocion de niveles es muy util para entender una amplia variedad de fenomenos del mundo real.

Un modelo de niveles para las organizaciones

Las computadoras pueden entenderse en terminos de niveles: en un nivel puede describirse su operacion en terminos de impulsos electricos; en otro nivel, en terminos de relaciones entre dispositivos digitales, en otro en terminos de instrucciones y algoritmos.

Podemos pensar en los niveles de la organizacion en forma distinta a la tradicional vision jerarquica del organigrama. Podemos enfocar en los niveles de la compleja red de relaciones e interacciones entre los roles de empleados y departamentos.

En estas redes se organiza el intercambio de informacion y conocimiento.

La nocion de niveles es esencial en el enfoque de las ciencias de la complejidad que reune la investigacion sobre dinamicas no lineales y auto organizacion.

Este concepto es particularmente util para observar el efecto de la realimentacion y de multiple causalidad.

Pregunta: ¿Cuantos niveles de analisis pueden encontrarse en una organizacion, por ejemplo en su empresa o institucion?

Perspectiva de Procesos Internos

Perspectiva de Aprendizaje y Desarrollo

Ejemplo: Mapa del BSC

Interiorizacion de la mision en personal (alignment)

Aplicacion de TIC en sistemas de Decisiones

Perfiles de competencias de

funcionarios

Diversificación de cartera de proyct

I&D

Flexibilización de Sistemas de Decisiones

Perspectiva del Cliente Atencion a demanda

emergente en grupos clientes

Soluciones rapidas a situaciones

contingentes

Perspectiva Financiera

Servicios versatiles centrados en necesidades

Aumentar diferenciacion en la

satisfaccion

Niveles de aprendizaje organizacional

En los nuevos paradigmas de gestion se pone énfasis en la forma como los procesos de planeamiento en las organizaciones favorece el diálogo sobre temas que resuelven problemas críticos para el desarrollo de largo plazo: no solo adaptándose al entorno, sino identificando tendencias favorables y elaborando agendas de analisis y retos emergentes.

La organización orientada al desarrollo continuo reconoce al pensamiento estrategico como su principal elemento de planeamiento.

“Las comunidades empresariales... son sistemas sociales. Los sistemas sociales estan formados por personas reales que toman decisiones; los patrones mas extensos se mantienen por una compleja red de elecciones, que depende, al menos en parte, de lo que los participantes creen. Como Bateson indico: si cambias las ideas en un sistema social, estas cambiando el sistema en si mismo”

James Moore

Aprendizaje en las Organizaciones

El desempeño mejora a partir de transformar la forma como fluye la información, se analiza y se toman decisiones. Modifica practicas organizacionales a partir de la manera como adquiere, disemina y usa información/ conocimientos.Es tolerante a la diversidad entre los que comparten la visión de mejoramiento y que creen en la negociación

La organización que aprende; Resuelve problemas de manera sistemática. Aprende de su propio desempeño. Aprende de otros. Cuenta con tiempo, recursos y personas dedicados a

fomentar el aprendizaje.

Algunas características comunes en organizaciones que aprenden:

Modelo de estrategias de transformación organizacional

El conjunto de actores de la organizacion conocen las estrategias organizacionales y comprenden las relaciones entre causas y efectos vinculadas a la estrategia.

Una estrategia implica el traslado de una organizacion de su posicion actual a una posicion deseable pero incierta. Debido a esta incertidumbre, el curso de accion es una cadena de hipotesis. Por ende, todos en la organizacion deben entender las relaciones para evaluar las hipotesis y usar sus resultados para adaptar los diferentes niveles.

Aprendizaje Tipo I: Aprendizaje instrumen-tal que cambia las estrategias de acción de manera que permanecen los valores de una teoría en acción (reconoce el error)

Aprendizaje Tipo II. Reflexiona sobre los supuestos que están en el fondo de los errores para actuar sobre ellos (actua sobre condiciones del error, para solucionar los problemas)

Reconoce el error y procede a corregirlo

Observa condiciones y causas de sus errores

Modelos de aprendizaje:

Modelos de aprendizaje en la organización

Respuestas individuales al problema

El ciclo inhibitorio primario Ocurre cuando alguien se enfrenta a un problema

con alguna de las siguientes actitudes: Situaciones defensivas. Desconfianza. Ocultamiento. Desdén.

Inhibición del aprendizaje

El manejo del ambiente se da de manera unilateral, tratándo de ser persuasivo, hablando de las grandes metas de la organización.Se posesiona de las tareas, es el único que decide lo correcto o incorrecto de la acción.Se proteje de situaciones no observables, no le interesa su incongruencia, es común que culpe, desarrolle estereotipos y suprima emociones.Evita las críticas abiertas para no herir los sentimientos de los demás.En general, no toma el riesgo de pruebas abiertas y públicas a sus creencias.

Error y respuesta apropiada al error.

Condiciones del error Vaguedad. Ambigüedad. Especultaivo. Información atomizada. Retención de

información. Incertidumbre. Autoritarismo. Inconsistencia.

Respuestas correctivas Especificidad. Claridad. Comprobable. Información completa. Flujo abierto de

informacíón. Cultura indagativa, Horizontalidad. Seguimiento.

Aprendizaje de doble ciclo

Cambio tanto en los contenidos de la teoría en uso, tanto en sus estrategias como en sus supuestos.

Intervención para desarrollar una estrategia para el aprendizaje tipo II.

Reducir inconsistencias haciendo emerger los errores y creando visibilidad en los rituales que los ocultan. Pida ejemplos específicos. Compruebe en público las creencias de los

involucrados. Explicite inconsistencias no como parte de la

culpabilidad sino de la cultura de la organización. Invite a generar escenarios organizacionales

alternativos. Generar información sobre la organización misma. Generar espacios institucionales para discutir

abiertamente la información.

Orientación de las estrategias de aprendizaje organizacional

Establecer un nexo entre los procesos de indagación que la organización tiene de sí misma y sus acciones.

¿Como ven a la organización sus miembros y colaboradores?

¿Como la ven sus usuarios y clientes?

¿Cómo la ven sus aliados?

Realimenta-ción

Estructuras organizacionales en apoyo a la realimentación

Sistemas de incentivos.

Canales de comunicación.

Sistemas de información.

Procedimientos

Rutinas (nivel operativo)

VISIÓN INTEGRADORA

Es necesario identificar la perspectiva dominante a través de un AUTO- DIAGNÓSTICO.Tambien es necesario considerar la forma como funcionan los factores que promueven aprendizaje para impulsarlos

Todas las organizaciones aprenden, pero se necesita una estrategia sistémica

Considera que todas las organizaciones operan con un portafolio de estrategias de aprendizaje, que las LIMITA o POTENCIALIZA.

Aspectos de orientación del aprendizaje

1. La fuente del conocimiento puede ser extraida desde el interior de la organización o de su contexto

2. La organización puede enfatizar la información y conocimientos relativos al contenido o los resultados o al proceso.

3. El conocimiento puede dirigirse a personas específicas o ponerse a disponibilidad abierta y pública.

4. El conocimiento se puede distribuir a través de medios formales, o mediante procedimientos informales, propios de contactos personales o redes de grupos.

5. El conocimiento puede ayudar a resolver problemas operativos de manera estratégica, evitando las inercias tendenciales.

6. El conocimiento se puede enfocar a aspectos de diseño o de tomas de decisiones en la organización o responder a los posibles beneficiarios.

7. El conocimiento puede provenir de individuos o ser trabajado a partir de equipos grupos o unidades organizacionales.