Apoyando a Mandos Medios Durante Cambios Disruptivos

Estrategias de Respuesta al Desafío de COVID-19

Apoyando a Mandos Medios Durante Cambios Disruptivos

Daniel Dellaferrera

[email protected]

mailto:[email protected]

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4

Contando de Gerentes que Cubran la Brecha

Nuevo

Protocolo

Objetivo

Alcanzado

Gerentes deben:

• Aprender e internalizar el cambio propuesto

• Introducir y comunicar el cambio a la primera línea

• Desarrollar cronogramas y objetivos intermedios específicos

para sus departamentos o unidades

• Implementar nuevas políticas y procedimientos

• Ayudar a que la primera línea entienda como sus acciones

impactan los objetivos estratégicos

• Monitorear la adopción del cambio a lo largo del tiempo

• Gestionar costos para que no excedan lo presupuestado

“Ejecución de Estrategia”

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5

Ejemplos Representativos de Iniciativas de Cambio Solicitadas por Ejecutivos

Pedidos de Ejecutivos Frecuentemente Dificultan Rol de Gerentes

CQO CNO CHRO CFO

Plan de

Acción para

Cultura de

Seguridad

Plan de Acción

para MagnetPlan de

Acción para

Personal

Comprometido

Plan de Acción

para Reducir

Costos

Laborales

Cultura de

Seguridad

Renovación de

Designación

Magnet

Retención

de Talento

Iniciativas de

Reducción de

Costos

Cantidad típica de iniciativas de

cambio en organizaciones

miembros ANTES DE LA

PANDEMIA COVID-19

400

Cantidad típica de

iniciativas de cambio

gestionadas

simultáneamente por cada

gerente

5–15




6

Tres Intervenciones para Contrarrestar la Sobrecarga

Ayudar gerentes a que se auto-

ayuden

Invertir en desarrollo de habilidades que

incrementan capacidad de gerentes

Incorporar apoyo para gerentes

Reducir # de subordinados y presión

laboral

Filtrar iniciativas de nivel ejecutivo

Controlar el flujo de nuevas iniciativas y

trabajo que se agrega a la carga laboral

de gerentes




7

Source: Texas Health Presbyterian Hospital, Dallas, TX; HR

Advancement Center interviews and analysis.

Detectando Necesidades de Otros Departamentos

Componentes Críticos para Conversaciones entre Ejecutivos y Gerentes

Establecer

reuniones

periódicas

1Enfocar la

conversación hacia

soluciones

Crear espacio

seguro para

gerentes sin temor a

represalias

2 3Cumplir promesas

y comunicar con

honestidad

4

“Conversaciones con Cole”

• Reunión trimestral de 90 minutos

• Jefas de enfermería de todos los

servicios invitadas

• Participación voluntaria pero

recomendada

• Agenda abierta, formato

conversacional

Cultura de Conexión

“Necesitamos una conexión genuina

con gerentes para encontrar y destruir

los obstáculos que les impiden ser

líderes excelentes.”

Dr. Cole Edmonson, CNO

Texas Health Presbyterian Hospital

Source: Texas Health Presbyterian Hospital, Dallas, TX; HR Advancement Center interviews and analysis.




9

Componente #2

Crear espacio seguro para que gerentes discutan problemas sin temor a represalias

Reglas claras pre acordadas

Confidencialidad, no se toma

asistencia ni se difunde por escrito

lo discutido

Transparencia

Claridad sobre el objetivo de la

conversación y expectativas realistas

de lo que los gerentes pueden

esperar de los ejecutivos

Escuche las experiencias de gerentes

Incentive a ejecutivos a escuchar y

disuádalos de brindar demasiados

consejos no pedidos

Liderar con el ejemplo

Adopte comunicación abierta y motive

a otros participantes a que lo imiten





10

Enfoque la Conversación Hacia Soluciones

Componente #3

¿Cuánto tiempo dedica a gestionar ______________________

cada semana?

¿Qué problema específico se origina en otros departamentos?

1

2

¿Durante los últimos seis meses, alguno de esos departamentos

ha contribuido a la solución de esos problemas? 3

Preguntas iniciales

Problemas multidisciplinarios





11

Cumplir Promesas y Comunicar con Honestidad

Componente #4

Ciclo de

Comunicación

Solicite input de sus

gerentes durante foros

periódicos

Reporte honestamente a

los gerentes qué será

solucionado, qué no podrá

ser solucionado y por qué

Comparta esos temas

con el resto de los

ejecutivos, excluyendo

detalles que permitan

identificar a la unidad de

origen

Determine curso de acción

con los otros líderes





12

Obtener Soluciones Implementables de Gerentes


Tres

Componentes

1 2 3Una prioridad específica

que requiere input de

gerentes

Tiempo de trabajo

pre-asignado

durante reuniones

Participación de

ejecutivos




13

Componente #1: Prioridad Específica que Requiere Input de Gerentes

Tópicos de Reuniones de Liderazgo Mensual en Valley Children’s

Octubre 2016-Febrero 2017

Octubre

Tópico: Proceso

presupuestario

transparente

Discusión grupal:

¿Cómo discutir

autorizaciones y

limitaciones

presupuestarias

involucrando

activamente al

personal?

Noviembre Enero Febrero

Tópico: Asignación

de personal

Discusión grupal:

¿Qué revela nuestra

encuesta de

satisfacción laboral

sobre nuestras

asignaciones de

personal?

Tópico: Planeamiento

estratégico

Discusión grupal:

¿Cuál es el vínculo

entre el compromiso de

nuestro staff y nuestro

plan estratégico?

Tópico: Asignación

de recursos

Discusión grupal:

¿Cómo canalizamos

opiniones del

personal para

optimizar la

distribución de

recursos entre

departamentos?




15

Características de Desafíos que Requieren Input de Gerentes

Selección del Desafío Correcto para Discusiones

Impactará a gerentes—inmediatamente o a largo plazo.

Cruza múltiples áreas organizacionales—limitando la habilidad de

un ejecutivo de percibir la totalidad de la situación.

Aún no ha sido resuelto—los ejecutivos no han elegido una

solución y todavía pueden incorporar las opiniones de los

mandos medios.




16

Componente #2: Tiempo de Trabajo Pre-Asignado Durante Reuniones

Ex Ante

Agenda

80% Reporte

20% Preguntas

y respuestas

Ex Post

Agenda

20% Reporte

80% Ejercicios

y discusión

• Reportes y actualizaciones

prolongados

• Demasiado tiempo compartiendo

datos sin involucrar a la

audiencia

• Escases o ausencia de tiempo

dedicado a solicitar y responder

preguntas de gerentes

• Reportes abreviados

• Involucramiento active de

la audiencia en los

problemas salientes

• Tiempo para generar

diálogo significativo y

preguntas profundas




17

Agenda Detallada (Ejemplo)

Reuniones de Liderazgo Re-estructuradas en Valley Children’s

Identificar desafío u oportunidad

Compartir datos para demostrar que “mi

unidad/departamento tiene suficiente personal”

ha sido una oportunidad consistente en la

encuesta de compromiso de empleados

Discusión en mesa redonda

• ¿Qué causa problemas en asignación de

personal?

• Como líderes, ¿Qué elementos que impactan

al staff puede controlar o influenciar?

Conversación simulada sobre recursos

Ejecutivos simulan conversaciones difíciles para

brindar transparencia a la toma de decisiones

organizacional

9:00–9:15 AM

9:15–9:45 AM

9:45–10:00 AM

Source: Valley Children’s Healthcare, Madera, CA; HR Advancement Center interviews and analysis.




18

Gestión Activa de Discusiones

Source: HR Advancement Center.

Herramienta 7E: 10 Consejos para

Gestionar Focus Groups

Fragmentos Relevantes

Situación Técnica y vocabulario

recomendados

Aclarar ideas

parcialmente

formuladas: Clarifique

y asegúrese de

comprender

correctamente las ideas

parcialmente

formuladas..

“Creo que lo que usted dice

es… Corríjame si mi

interpretación es errónea”

“¿Qué considera usted la causa

raíz del problema? ¿Alguna otra

causa secundaria?”

“¿Puede compartir un ejemplo

puntual en el que se manifestó

el problema?”

Determine si la idea

tiene mérito: Involucre

al grupo para evaluar el

valor de la idea y su

importancia relativa.

“¿El resto está de acuerdo con

esa opinión?”

“¿Cuántos de ustedes piensan

que esta es una de las 3 causas

principales del problema?”

Acceda a esta

herramienta vía

advisory.com/hrac.com




19

Ejemplo de Reunión Virtual en Texas Health Resources

Componente #3: Participación de Ejecutivos

Discusión en Cada Sede

Director de Enfermería de la sede facilita

discusión con equipo de gerentes para detector

preocupaciones, responder preguntas,

identificar oportunidades

15 minutos

Reporte del Director Ejecutivo de

Enfermería del Sistema

Informe sobre una prioridad organizacional

compartido con todas las sedes del sistema

15 minutos

Feedback Cruzado de Cada Sede al Sistema

Cada sede reporta resumen de su discusión

para que los líderes del sistema tengan

perspectiva omnicomprensiva

20 minutos

Source: Texas Health Resources, Arlington, TX; HR Advancement Center interviews and analysis.




21

Re-pensar el Enfoque “Comando y Control”

Enfoque Colaborativo

1. Solicitar input antes de que

los ejecutivos tomen una

decisión

2. Incorporar feedback de

gerentes a la solución

3. Plan de acción consensuado

Enfoque Comando y Control

1. Directivos Senior toman

decisión

2. Decisiones bajan en

cascada hacia gerentes

3. Feedback solicitado ex

post




22

Criterios para pedidos de optimización de EMR en Cheyenne Regional Medical Center

Una Lección de Nuestros Colegas en IT

Permite a ejecutivos comparar cambios

propuestos objetivamente y tomar decisiones

consistentes

Considera el impacto sobre el factor humano

del cambio propuesto

Criterios ponderados en base a prioridades

estratégicas para que cada modificación

propuesta tenga un ranking o puntaje

Otros posibles criterios de evaluación son

impacto sobre facturación y compatibilidad

con marco regulatorio

Criterios de

Priorización

Puntaje de Impacto Puntaje

Promedio

Falta actual de recursos -1 = No hay recursos internos disponibles durante el período de

implementación propuesto

1 = Recursos internos disponibles durante el período propuesto

Ramificaciones que afectan

seguridad de pacientes

-1 = Seguridad disminuida por la modificación propuesta

0 = Seguridad de pacientes permanece igual con status quo o con

modificación

1 = Mejora mínima de seguridad de pacientes con modificación

2= Mejora significativa de seguridad de paciente con modificación

Eficiencia del personal -1 = Costo > 5 minutos por día con modificación

0 = Modificación no tiene impacto alguno

1 = Ahorro de 0 a 5 minutos por día causado por modificación

2= Ahorro superior a 5 minutos por día a causa de la modificación

Impacto financiero -1 = Modificación incrementa costos

0 = Modificación no tiene impacto financiero

1 = Disminución mínima de costos causada por modificación

2 = Disminución significativa de costos causada por modificación

Consideraciones sobre

capacitación

-1 = Modificación requiere capacitación en persona para todo el staff

0 = Modificación requiere capacitación en persona para la mitad o más

de los usuarios

1 = Modificación requiere capacitación en persona para menos de la

mitad de los usuarios

2 = Modificación no requiere capacitación o requiere capacitación

mínima

Source: Cheyenne Regional Medical Center, Cheyenne, WY; HR Advancement Center interviews and analysis.




24

Categorías Decisionales en Cheyenne Regional Medical Center

Toma de Decisiones Basadas en Principios y Criterios Consistentes

La “Lista No ”

(Puntaje: -100 a -50)

Modificaciones

Rechazadas

El “Cuadrante Mágico”

(Puntaje: +101 a +200)

Modificaciones Iniciadas

Inmediatamente

Siguiente Lista

(Puntaje: +1 a +100)

Modificaciones aprobadas,

iniciadas cuando haya recursos

disponibles

En Espera

(Puntaje: -49 a 0, o recursos no

disponibles)

Modificaciones suspendidas o

contingentes a disponibilidad de

recursos o de información adicional

Source: Cheyenne Regional Medical Center, Cheyenne, WY; HR Advancement Center interviews and analysis.




25

Ciclo de Vida de una Iniciativa Condenada

Eliminar Proyectos que se Niegan a Morir

Proyecto

retrasado…Proyecto

Pausado

Hito no

alcanzado…

Proyecto

lanzado…

Proyecto re-

lanzado…

Proyecto

relanzado…

Proyectos Zombie

“Proyectos que, por alguna razón, no alcanzan

sus objetivos pero sigue vigentes, consumiendo

recursos sin ninguna chance realista de tener

impacto significativo en la estrategia de la

compañía.”

–Harvard Business Review

Obstáculo no

anticipado…

Source: Anthony S, Duncan D, and Siren P, “Zombie Projects: How to Find and Kill Them,”

Harvard Business Review, March 2015; HR Advancement Center interviews and analysis.




26

Decidir –al Comienzo- Cuando Detener una Iniciativa

Abandono Planeado

Revisión planificada e intencional de cuándo y por qué

abandonar iniciativas que la organización está

implementando.

Source: Drucker P, “The Essential Drucker: The Best of Sixty Years of Peter Drucker's

Essential Writings on Management,” Harper Collins: New York, NY, 2001.




27

Lista de Gatillos Potenciales

Opción #1: Establecer “Gatillos de Interrupción” para Cada Iniciativa

Gatillo de Interrupción Cuándo usarlo Acciones

Fecha de finalización predeterminada

• Cuando otros cambios que

requerirán capacidad están

pre-agendados

• Cuando la iniciativa está en

modalidad piloto • Reutilizar criterios de priorización de iniciativas

para tomar decisión basada en principios sobre

si continuar o interrumpir la iniciativa

• Cuando se decide interrumpir, comunicar la

decisión a todos los gerentes

Límite al grado de retraso de una iniciativa• Cuando la probabilidad de

éxito es baja o

particularmente incierta

• Cuando la organización

quiere proceder con cautela

y necesita un egreso fácil

de la iniciativa

Límite al exceso de presupuesto de una iniciativa

Fracaso en la obtención de meta intermedia crucial

Objetivo ha sido alcanzado y mantenido durante un plazo pre-

acordado

Recomendado para todas las

iniciativas, clarifica cuando

incluso una iniciativa exitosa

deber terminar

• Celebrar el éxito de la iniciativa

• Comunicar a todos los gerentes que la iniciativa

ha finalizado




28

Dos Preguntas para Evaluar Portfolio de Cambio

Opción #2: Racionalizar Lista Completa de Proyectos

Health Plan Advisory Council interviews and analysis.

1 Si no estuviéramos ya hacienda esto, ¿empezaríamos mañana?

2 Si necesitamos empezar a hacer algo nuevo, ¿qué dejaríamos de

hacer para crear capacidad?




29

Source: Stampler L, “Science Says Stress is Contagious,” Time Magazine, May 1, 2014;

Robinson J, “Wellbeing is Contagious (for Better or Worse),” Gallup, November 27, 2011

Stress—y Bienestar—Afectan al Equipo

Más que un “Problema Personal”

El stress es

contagioso…

Personas que sienten “stress de segunda mano” y

niveles elevados de cortisol

30%

Incremento de bienestar de personas cuyos colegas

tienen hábitos saludables para gestionar stress

…Pero también lo es

el bienestar

20%

Resumen: Stress de segunda mano

• Estudio conducido por el Max Planck Institute for

Cognitive and Brain Sciences (Alemania)

• Participantes que observaron a otras personas en

situaciones de stress tuvieron incremento en sus

hormonas de stress

• Participantes que vieron situaciones estresantes en

TV tuvieron efectos similares

Resumen: Bienestar de segunda mano

• Estudio conducido por Gallup mide bienestar de

individuos en 105 equipos de trabajo

• Probabilidad de bienestar aumenta 15% cuando el

gerente siente bienestar

• Probabilidad de bienestar para todo el equipo

aumenta 20% en los 6 meses subsiguientes




30

Cuatro Tipos de Tendencias Comportamentales Ante Stress

Detecte Su Punto Ciego

Evitar (A - Avoidance)

Tendencia a distraerse, ignorar la

causa del stress y aplazar labores

Quejarse (C - Complain)

Tendencia a externalizar stress y

sus consecuencias negativas a

terceros

OBsesión (B)

Tendencia e enfocar todo el tiempo y la

energía en la causa del stress

Duda sobre uno mismo (D)

Tendencia a culparse por el stress y

dudar las decisiones propias

Source: “Stress in America: Paying with Our Health,” American Psychological Association, 2014.




31

Tácticas Disponibles

Intervenga en post de su Propio Bienestar

Evitar (A) Quejarse (C)

Obsesión (B) Duda (D)

T

Confronte la causa de su stress

Asigne períodos de descanso

ante la causa de su stress

Otórguese el beneficio de la

duda

Obtenga una perspectiva más

objetiva de la causa de su

stress




32

Reacciones Productivas Ante el Stress: Herramienta Simple





33


Choose one

tactic you want to

try, and apply to

the stressor.

Identify a current or recent stressor.

Describe how the tactic would help you respond

differently to the stressor.

Reacciones Productivas Ante el Stress: Herramienta Simple




Contactos Para Solicitar Apoyo Adicional

Alejandra Velez

Directora Ejecutiva

[email protected]

Nicole Fitchett

Asesora Dedicada

[email protected]





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