Capacitació Mandos Intermedios

MODELO DE CAPACITACIÓN DE MANDOS INTERMEDIOS

Este documento no puede ser reproducido o distribuido sin la autorización expresa de Improva Consulting S.L. Página :2 Fecha : 13/04/2023

¿Cree que la información de la

que dispone le proporciona una

imagen excesivamente borrosa

de la realidad de su empresa?


¿Tiene la sensación de que sus

mandos intermedios no le

transmiten lo que sucede en el

fondo de su organización?


Tiene la sensación de que en

los niveles inferiores no se

rema en la dirección

requerida por la estrategia

de compañía


En resumen

¿Piensa que podría tener mayor

control sobre lo que realmente

sucede en su empresa?


Si lo anterior le sucede debería

haber llegado a las siguientes

conclusiones sobre sus

mandos intermedios


En vez de dirigir están perdidos

en el día a día. No pertenecen

realmente a la cadena de

mando.

http://www.inmagine.com/view_image.php?filename=fs528020&sid=


Están mas del lado de los

empleados que de la empresa.


Son auténticos expertos en

eludir sus responsabilidades y

pasar el problema a otros.


A pesar de invertir en su

formación no se aprecian

avances significativos


Pero… ¿A qué se debe que

estas deficiencias de los

mandos intermedios sean tan

generalizadas en todas las

organizaciones?


Las razones de sus dificultades se

pueden clasificar en dos bloques

inseparables y mutuamente influenciados

ELLOSSU

ENTORNO


ELLOS

NORMALMENTE SON BUENOS

TRABAJADORES ASCENDIDOS POR

MERITOS NO RELACIONADOS CON SU

CAPACIDAD DE DIRECCIÓN.


ELLOS

SU NIVEL FORMATIVO ES

BAJO, RARAMENTE SE

ENCUENTRAN TITULADOS.


ELLOS

NO TIENEN CLARO CUAL DEBE

SER SU PAPEL Y SE DEBATEN

ENTRE SU ROL DIRECTIVO Y

SEGUIR SIENDO COLEGA DE

SUS COMPAÑEROS.


ELLOS

PASAN DE CERO A TENER UN

VOLUMEN ENORME DE

RESPONSABILIDADES.

Lidera equipos

Gestiona conflictos

Programa trabajos

Forma a su gente

Resuelve problemas

Gestiona

Coordina reuniones

Garantiza seguridad

Cumple objetivos

Propone mejoras


TIENEN LA PRESIÓN DE TODOS

LOS DIRECTIVOS POR ENCIMA:

TITULADOS SUPERIORES, MBA’S,

…

TIENEN LA RESPONSABILIDAD

DIRECTA SOBRE TODOS LOS

TRABAJADORES POR DEBAJO

ENTORNO


TIENEN JEFES QUE NO HAN

PASADO POR SU POSICIÓN, DE

NATURALEZA MUY DISTINTA:

TITULADOS, MBA’S. , QUE NO

ENTIENDEN SU FUNCIÓN LO QUE

DIFICULTA LA COMUNICACIÓN Y A

ELLOS MISMOS IDENTIFICARSE

COMO JEFES.

ENTORNO


CONVIVEN CON MULTITUD DE

PROBLEMAS OPERATIVOS MUCHOS

DERIVADOS DE INEFICIENCIAS EN

OTRAS ÁREAS, PROBLEMAS

HISTÓRICOS NO RESUELTOS, …

ENTORNO


COMO CONSECUENCIA ACABAN DESARROLLANDO ALGUNA DE LAS

SIGUIENTES PATOLOGÍAS. TODAS JUNTAS O POR SEPARADO.

Todo el día arremangados haciendo el trabajo de sus colaboradores

Todo el día corriendo de un lado para otro tapando agujeros y resolviendo incidencias

Más preocupados en gestionar papeles que no en gestionar resultados

EL MANITAS EL BOMBERO EL FUNCIONARIO


ATACAR LA RAIZ DE LOS

PROBLEMAS.

ANTE UNA INCIDENCIA TAN SÓLO

SE PONEN PARCHES A CORTO

PLAZO.

¿QUÉ DEJAN DE HACER, QUE RESULTA SER

LO QUE MARCA LA DIFERENCIA?




ORGANIZAR Y PROGRAMAR EL

TRABAJO, PARA MAXIMIZAR EL

RENDIMIENTO DE LOS EQUIPOS A

SU CARGO.


SUPERVISAR EL TRABAJO DE LOS

EQUIPOS A SU CARGO,

GARANTIZANDO EL CUMPLIMIENTO

DE LOS OBJETIVOS MARCADOS POR

DIRECCIÓN Y ANTICIPÁNDOSE A LOS

PROBLEMAS.




TRABAJAR EN EQUIPO

IDENTIFICANDO PROPUESTAS DE

MEJORA EN CALIDAD,

PRODUCTIVIDAD, SERVICIO, …




INVERTIR TIEMPO EN EL

DESARROLLO DE LAS PERSONAS.

FORMARLAS, AYUDARLES A

MEJORAR, …




¿POR QUÉ NO FUNCIONA LA FORMACIÓN PARA REALIZAR CAMBIOS

EFECTIVOS A ESTOS NIVELES?

LOS MANDOS INTERMEDIOS, EN

CUANTO SALEN DEL AULA VUELVEN A

ESTAR SOMETIDOS AL MISMO

ENTORNO QUE LES DOMINA.

ADEMÁS TIENEN POCA CAPACIDAD

PARA CAMBIARLO SUSTANCIALMENTE


¿POR QUÉ NO ES TAN EFECTIVA LA FORMACIÓN PARA REALIZAR

CAMBIOS A ESTOS NIVELES?

EL DIA A DIA TAN INTENSO LES

HACE OLVIDAR RÁPIDAMENTE LO

QUE LES HAN EXPLICADO EN EL

AULA.

NO TIENEN DEMASIADO TIEMPO

PARA PARARSE A REFLEXIONAR.


¿POR QUÉ NO FUNCIONA LA FORMACIÓN PARA REALIZAR CAMBIOS

EFECTIVOS A ESTOS NIVELES?

POR SU FORMACIÓN LES FALTA EL

HÁBITO DE CONVERTIR

CONCEPTOS ABSTRACTOS Y

SIMULACIONES INDOOR, EN ACCIÓN

PRÁCTICA SOBRE EL TERRENO.


MODELO PEDAGÓGICO DE CAPACITACIÓN

CONOCER IMPARTIR TRABAJAR APOYAR MEDIR

FRUTO DE MÁS DE 10 AÑOS DE EXPERIENCIA EN LA REALIZACIÓN DE

PROYECTOS DE MEJORA OPERATIVA TRABAJANDO CON MANDOS

INTERMEDIOS, EN IMPROVA SE HA DESARROLLADO EL SIGUIENTE

MODELO DE CAPACITACIÓN.


LAS CARACTERÍSTICAS FUNDAMENTALES DEL

MODELO DE CAPACITACIÓN

BASADO EN EL ENFOQUE DE IMPROVA “OPERATIONS&PEOPLE”. SE

TRABAJA TANTO CON LA PERSONA COMO SU ENTORNO.

SE REQUIERE DE LA IMPLICACIÓN DE LOS JEFES DIRECTOS DE LOS

PARTICIPANTES EN LA ACCIÓN FORMATIVA.

SE REALIZA UN SEGUIMIENTO TANTO SOBRE EL TERRENO COMO

REMOTO DE LOS AVANCES DE LOS PARTICIPANTES EN LA FORMACIÓN.

SE IDENTIFICAN LAS BARRERAS AL IMPACTO DE LA ACCIÓN FORMATIVA

Y SE CIERRA CON UN PROGRAMA DE RECOMENDACIONES A IMPLANTAR.


Conocer el entorno de trabajo nos permitirá valorar las posibilidades de impacto de la acción formativa y personalizarla al máximo.


CONOCER IMPARTIR

TRABAJAR

APOYAR MEDIR

• Estudio de las herramientas de gestión disponibles.

• Entrevistas para profundizar en las problemáticas habituales

• Realización de Estudios de Trabajo Diario para conocer directa y presencialmente las actividades y problemáticas de los Mando Intermedios.

• Estudio de la formación elaborada e impartida actualmente a estos colectivos.

• Estudio de la descripción de Competencias según la empresa.

• Identificación y documentación de casos prácticos.

• Diseño de rol play de micro-habilidades de gestión.



CONOCE

R IMPARTIR TRABAJAR

APOYAR

MEDIR

COMO RESPONSABLE DE LA

OPERACIÓN

• Sentido de oficio y del negocio• Pensar por prioridades y objetivos• Resolución de problemas• Capacidad de observar detalles• Capacidad crítica. • Iniciativa• Medición de resultados• Búsqueda de óptimos• Concretar y hacer planes• Gestión de incidencias• Orden, pulcritud, revisión calidad• Programación y asignación• Simplificación y ahorro

COMO MANDO DE PERSONAS

• Enseñar a trabajar• Dar instrucciones• Exigir y Disciplina• Entrenar a hacer• Premiar y castigar• Corregir y enmendar errores• Agradecer y felicitar• Conocer a la gente• Conectar con la gente• Autoridad y Ejemplaridad• Empatía, Compasión y Justicia• Humildad, Reconocer propios errores• Comunicación transversal• Sentido de la responsabilidad

Hemos elaborado un repertorio de actividades fundamentales del mando directo y sus habilidades (competencias) asociadas. En cada cliente se identifican aquellas que requieren de mayor refuerzo para configurar el programa formativo a impartir

Este repertorio de micro-habilidades puede ser abordado parcial o completo (Programa Integral); en formato de sesiones de formación, trabajo de equipo o como “campaña de difusión de hábitos”.

http://www.inmagine.com/view_image.php?filename=culs033452&sid=



CONOCER

IMPARTIR TRABAJAR APOY

ARMEDI

R

Tareas de preparación antes de cualquier sesión y ejercicios prácticos supervisados a desarrollar entre sesiones. El objetivo es mantener la tensión formativa a lo largo de la duración de todo el programa.

• Realización de ejercicios de preparación de cada sesión formativa.• Asignación de ejercicios prácticos de refuerzo de lo realizado en las sesiones en aula.

• Seguimiento sobre el terreno de la actividad del mando: relación con empleados, participación en reuniones de trabajo, …• Seguimiento telefónico de la preparación de la actividad formativa y soporte frente a determinadas situaciones.



CONOCER

IMPARTIR

TRABAJAR APOYAR MEDI

R

Se realiza un seguimiento sobre el terreno de los avances, acceso a los profesores por teléfono y correo. Se realiza un auténtico “coaching on the job”.

•Seguimiento sobre el terreno de la actividad del mando: relación con empleados, participación en reuniones de trabajo, …

• Seguimiento telefónico de la preparación de la actividad formativa y soporte frente a determinadas situaciones.• Sobre el terreno y mano a mano con los MMII se identifican posibles ejercicios adicionales que refuercen las sesiones en aula.• Se logra reforzar la proximidad entre los alumnos y el equipo docente.



CONOCER

IMPARTIR

TRABAJAR

APOYAR MEDIR

Al conocer se identifican medibles a impactar: generación de mejoras, resolución de problemas, … Nos marcaremos objetivos y los mediremos.

• Evaluación de la situación de partida, por parte de los jefes de los participantes, en base a las competencias definidas y evaluación tras la formación.• Establecimiento de un sistema de medición de impacto del Programa, que puede incluir, entre otros elementos:• Valoración sobre la utilidad de las sesiones.• Test inicial y final del grado de desarrollo de

ciertas competencias en los SPV.• Medida del impacto en ciertas variables

operativas de la actividad: resolución de problemas, calidad, rdto.

• Entrevistas a responsables para co-responsabilizarles del impacto y aplicación de las formación recibida.


NUESTRO EQUIPO

Acostumbrados a trabajar mano a mano con los mandos, apoyándoles en el día a día. Son gente próxima.

Con experiencia en la implantación de cambios operativos. Conocen el terreno en que se mueven los mandos intermedios.

Orientados a la acción. Acostumbrados a asumir la responsabilidad del cambio. Con un sentido práctico de la actuación formativa.

POR ELLO:

• Tienen credibilidad.• Saben dar respuestas.• Consiguen resultados.

ADEMÁS:

La inmersión en la cultura del cliente facilita la adquisición de una terminología que acabará generando los matices necesarios en el vocabulario del formador, que lo hacen más creíble y por lo tanto más efectivo.


“No son los generales quienes ganan las guerras, diseñando estrategias en un despacho;son los cabos y los sargentos, que se juegan la vida por tirarlas adelante”

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