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Aplicación de teorías de decisión multicriterio en la selección de predios en

procesos de estructuración de proyectos inmobiliarios.

Thesis · May 2014

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Smart Scheduling View project

Causes of delay and cost overruns in Colombian construction projects View project

José Luis Ponz-Tienda

Los Andes University (Colombia)

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Aplicación de teorías de decisión multicriterio

en la selección de predios en procesos de estructuración de proyectos inmobiliarios.

Laura Andrea Gutiérrez Bucheli.

Código de estudiante: 201012969

Asesor: José Luis Ponz Tienda

Mayo de 2014

Proyecto de Grado para optar el título de

Ingeniero Civil

Aplicación de teorías de decisión multicriterio en la

selección de predios en procesos de estructuración de

proyectos inmobiliarios.

Proyecto de Grado para optar el título de Ingeniero Civil

Laura Andrea Gutierrez Bucheli

1

1. Tabla de Contenido

1. Tabla de Contenido ......................................................................................................... 1

2. Índice de Ilustraciones. ................................................................................................... 3

3. Índice de Tablas. ............................................................................................................. 9

4. Introducción, objetivos y metodología. .......................................................................... 11

5. Toma de decisiones. ...................................................................................................... 15

5.1. Importancia a través del tiempo e introducción. ................................................... 15

5.2. Toma de decisiones con único criterio y comparación con metodologías de

multicriterio. ..................................................................................................................... 19

5.2.1. Clasificación de Multi-criteria Decision Making (MCDM). ........................... 23

5.2.2. Metodología básica utilizada en el proceso de Multi-criteria Decision Making

(MCDM). ....................................................................................................................... 24

5.3. Herramientas y metodologías MCDM en la ingeniería. ........................................ 25

6. Principales metodologías de MCDM. ............................................................................ 29

6.1. Teoría de La Utilidad Multiatributo (MAUT) ........................................................ 29

6.1.1. Objetivos y atributos. ...................................................................................... 30

6.1.2. Función de utilidad aditiva. ............................................................................ 31

6.1.3. Metodología de análisis. ................................................................................. 31

6.1.4. Obtención de las funciones de utilidad individual o unidimensional. ........... 32

6.1.5. Puntajes proporcionales. ................................................................................ 32

6.1.6. Razones. .......................................................................................................... 33

6.1.7. Obtención de los pesos de La Función de Utilidad Aditiva. ........................... 34

6.1.8. Pricing out. ..................................................................................................... 34

6.1.9. Swing Weighting. ............................................................................................ 34

6.1.10. Observaciones finales y manejo de la Incertidumbre. ................................... 35

6.1.11. Conclusiones. .................................................................................................. 36

6.2. Proceso Analítico Jerárquico (PAJ) ....................................................................... 37

6.2.1. Metodología utilizada en PAJ. ........................................................................ 37

6.2.2. Escalas de comparación por pares. ................................................................ 39

7. Planeación de proyectos inmobiliarios. ........................................................................ 45

7.1. Planeación. ............................................................................................................. 47

7.1.1. Concepción. .................................................................................................... 48

7.1.2. Factibilidad. .................................................................................................... 49

7.1.3. Ingeniería y diseño básico. ............................................................................. 70

7.1.4. Ingeniería y diseño detallado. ........................................................................ 70

7.1.5. Preventas. ....................................................................................................... 70

7.2. Construcción. .......................................................................................................... 71

7.3. Administración de Las Ventas. ............................................................................. 72

7.4. Operación y Mantenimiento. ................................................................................. 72

7.5. Liquidación y cierre del proyecto........................................................................... 72

8. Toma de decisiones en Proyectos Inmobiliarios. ......................................................... 73

9. Validación del modelo mediante aplicación a estudio de caso. .................................... 77

9.1. Introducción. ......................................................................................................... 77

9.2. Determinación de criterios para la selección del predio. ...................................... 78

9.3. Aplicación práctica y construcción de matrices. .................................................... 82

9.3.1. Comparación de criterios en cuento a importancia. ...................................... 82

9.3.1.1. Comparación criterios. ............................................................................... 82

9.3.1.2. Comparación subcriterios. .......................................................................... 83

9.3.2. Comparación de alternativas en cuanto a desempeño. .................................. 87

9.3.2.1. Comparación de alternativas en cuanto al objetivo general. .................... 100

9.4. Análisis de Resultados. ......................................................................................... 101

10. Conclusiones y Reflexiones. ........................................................................................ 105

11. Bibliografía .................................................................................................................. 107






3

2. Índice de Ilustraciones.

Ilustración 1. Proceso en la toma de decisiones. ................................................................... 17

Ilustración 2. Subprocesos de la etapa de estructuración. ................................................... 18

Ilustración 3. Subprocesos de la etapa de formulación y construcción del modelo. ........... 18

Ilustración 4. Subprocesos de la etapa de obtención y análisis de resultados. .................... 19

Ilustración 5. Teoría de decisión como un proceso cíclico. .................................................. 27

Ilustración 6. Metodología utilizada en PAJ. ....................................................................... 38

Ilustración 7. Estructura de la Etapa de Planeación de un proyecto inmobiliario. ............. 47

Ilustración 8. Marco conceptual para proyectos inmobiliarios (Jiménez Morera, 1998). ... 48

Ilustración 9. Estructura de La Factibilidad Financiera de un proyecto inmobiliario. ....... 51

Ilustración 10. Representación Jerárquica del Modelo. ....................................................... 81

Ilustración 11. Matriz de importancia de los criterios principales. ...................................... 82

Ilustración 12. Prioridades de los criterios principales con respecto al objetivo general. ... 83

Ilustración 13. Matriz de importancia de subcriterios de subcriterio Demanda Potencial. 83

Ilustración 14. Prioridad de los subcriterios con respecto al subcriterio Demanda Potencial.

.............................................................................................................................................. 84

Ilustración 15. Matriz de importancia de los subcriterios de Investigacion de Mercados. . 84

Ilustración 16. Prioridad de los subcriterios de Investigacion de Mercados. ...................... 84

Ilustración 17. Matriz de importancia de subcriterios de subcriterio Costos del Terreno. .. 84

Ilustración 18. Prioridad de los subcriterios con respecto al subcriterio Costos del Terreno.

.............................................................................................................................................. 85

Ilustración 19. Matriz de importancia de los subcriterios de Características de La Compra.

.............................................................................................................................................. 85

Ilustración 20. Prioridad de los subcriterios de Características de La Compra. ................. 85

Ilustración 21. Matriz de importancia de los subcriterios de Factibilidad Técnica. ............ 86

Ilustración 22. Prioridad de los subcriterios de Factibilidad Técnica. ................................ 86

Ilustración 23. Matriz de importancia de los subcriterios de Factibilidad Reglamentaria.. 86

Ilustración 24. Prioridad de los subcriterios de Factibilidad Reglamentaria. .................... 86

Ilustración 25. Matriz de importancia de los subcriterios de Localización.......................... 87

Ilustración 26. Prioridad de los subcriterios de Localización. ............................................ 87

Ilustración 27. Matriz de desempeño de las alternativas en cuanto al subcriterio oferta

existente. ............................................................................................................................... 88

Ilustración 28. Prioridad de las alternativas en cuanto al subcriterio oferta existente. ...... 88

Ilustración 29. Matriz de desempeño de las alternativas en cuanto al subcriterio tamaño de

la demanda potencial............................................................................................................ 88

Ilustración 30. Prioridad de las alternativas en cuanto al subcriterio tamaño de la demanda

potencial. .............................................................................................................................. 88

Ilustración 31. Matriz de desempeño de las alternativas en cuanto al subcriterio

características del consumidor de la demanda potencial. .................................................... 89

Ilustración 32. Prioridad de las alternativas en cuanto al subcriterio características del

consumidor de la demanda potencial. ................................................................................. 89

Ilustración 33. Matriz de desempeño de las alternativas en cuanto al subcriterio forma de

compra de las características de la compra. ......................................................................... 89

Ilustración 34. Prioridad de las alternativas en cuanto al subcriterio forma de compra de las

características de la compra. ................................................................................................ 90

Ilustración 35. Matriz de desempeño de las alternativas en cuanto al subcriterio valor

comercial del costo del terreno. ............................................................................................ 90






5

Ilustración 36. Prioridad de las alternativas en cuanto al subcriterio valor comercial del costo

del terreno. ........................................................................................................................... 90

Ilustración 37. Matriz de desempeño de las alternativas en cuanto al subcriterio impuestos

del costo del terreno. ............................................................................................................ 91

Ilustración 38. Prioridad de las alternativas en cuanto al subcriterio impuestos del costo del

terreno. ................................................................................................................................. 91

Ilustración 39. Matriz de desempeño de las alternativas en cuanto al subcriterio expectativa

de valorización del costo del terreno. ................................................................................... 91

Ilustración 40. Prioridad de las alternativas en cuanto al subcriterio expectativa de

valorización del costo del terreno. ........................................................................................ 92

Ilustración 41. Matriz de desempeño de las alternativas en cuanto al subcriterio estrategia

de salida de las características de la compra. ....................................................................... 92

Ilustración 42. Prioridad de las alternativas en cuanto al subcriterio estrategia de salida de

las características de la compra. ........................................................................................... 92

Ilustración 43. Matriz de desempeño de las alternativas en cuanto al subcriterio topografía

de factibilidad técnica. .......................................................................................................... 93

Ilustración 44. Prioridad de las alternativas en cuanto al subcriterio topografía de

factibilidad técnica. .............................................................................................................. 93

Ilustración 45. Matriz de desempeño de las alternativas en cuanto al subcriterio calidad del

suelo de factibilidad técnica. ................................................................................................ 93

Ilustración 46. Prioridad de las alternativas en cuanto al subcriterio calidad del suelo de

factibilidad técnica. .............................................................................................................. 94

Ilustración 47. Matriz de desempeño de las alternativas en cuanto al subcriterio

disponibilidad de servicios públicos de factibilidad técnica. ............................................... 94

Ilustración 48. Prioridad de las alternativas en cuanto al subcriterio disponibilidad de

servicios públicos de factibilidad técnica. ............................................................................ 94

Ilustración 49. Matriz de desempeño de las alternativas en cuanto al subcriterio tipo de uso

de factibilidad reglamentaria. .............................................................................................. 95

Ilustración 50. Prioridad de las alternativas en cuanto al subcriterio tipo de uso de

factibilidad reglamentaria. ................................................................................................... 95

Ilustración 51. Matriz de desempeño de las alternativas en cuanto al subcriterio índices de

construcción de factibilidad reglamentaria. ......................................................................... 95

Ilustración 52. Prioridad de las alternativas en cuanto al subcriterio índices de construcción

de factibilidad reglamentaria. .............................................................................................. 96

Ilustración 53. Matriz de desempeño de las alternativas en cuanto al subcriterio otras

exigencias de factibilidad reglamentaria. ............................................................................. 96

Ilustración 54. Prioridad de las alternativas en cuanto al subcriterio otras exigencias de

factibilidad reglamentaria. ................................................................................................... 96

Ilustración 55. Matriz de desempeño de las alternativas en cuanto al subcriterio acceso de

localización. .......................................................................................................................... 97

Ilustración 56. Prioridad de las alternativas en cuanto al subcriterio acceso de localización.

.............................................................................................................................................. 97

Ilustración 57. Matriz de desempeño de las alternativas en cuanto al subcriterio transporte

público de localización. ........................................................................................................ 97

Ilustración 58. Prioridad de las alternativas en cuanto al subcriterio transporte público de

localización. .......................................................................................................................... 98

Ilustración 59. Matriz de desempeño de las alternativas en cuanto al subcriterio dinámica

del mercado de localización. ................................................................................................. 98






7

Ilustración 60. Prioridad de las alternativas en cuanto al subcriterio dinámica del mercado

de localización. ..................................................................................................................... 98

Ilustración 61. Matriz de desempeño de las alternativas en cuanto al subcriterio perímetro

de localización. ..................................................................................................................... 99

Ilustración 62. Prioridad de las alternativas en cuanto al subcriterio perímetro de

localización. .......................................................................................................................... 99

Ilustración 63. Matriz de desempeño de las alternativas en cuanto al criterio estrategia

empresarial. .......................................................................................................................... 99

Ilustración 64. Prioridad de las alternativas en cuanto al criterio estrategia empresarial.100

Ilustración 65. Matriz de desempeño de las alternativas en cuanto al criterio factibilidad

jurídica. ............................................................................................................................... 100

Ilustración 66. Prioridad de las alternativas en cuanto al criterio factibilidad jurídica. ... 100

Ilustración 67. Síntesis de resultados. Prioridad de las alternativas en cuento al objetivo

general. ................................................................................................................................ 101

Ilustración 68. Grafica de sensibilidad de rendimientos de las alternativas. ..................... 101






9

3. Índice de Tablas.

Tabla 1. Escala de comparación de aspectos en cuento a importancia. ............................... 39

Tabla 2. Escala de comparación de alternativas en cuento a desempeño. ........................... 39

Tabla 3. Estructura de la Factibilidad Financiera ................................................................ 52

Tabla 4. Estructura Jerárquica del Modelo .......................................................................... 80






11

4. Introducción, objetivos y metodología.

La selección del predio en un proyecto inmobiliario es una decisión sumamente

importante en la etapa inicial de éste, que puede repercutir de manera positiva o negativa en

las etapas posteriores dependiendo de si la decisión se realiza de manera exhaustiva o no.

Además, el valor del lote representa un alto porcentaje de la inversión inicial y sus

características pueden determinar el éxito del proyecto, por ejemplo, sino se realiza un

estudio de los posibles compradores de los apartamentos, oficinas, bodegas, etc. el proyecto

podría no conseguir las ventas presupuestadas y por consiguiente afectar el punto de

equilibrio de la inversión; en consecuencia la decisión de seleccionar un lote dentro de un

portafolio de alternativas implica tener en cuenta varios criterios, que permitirían

considerar factores que determinan si un predio es adecuado para la ejecución de un

proyecto.

Sin embargo, tradicionalmente esta decisión está en manos de los decisores de las empresas

promotoras y estructuradoras del proyecto, que emplean su intuición basada en la

experiencia y conocimientos obtenidos de proyectos previamente ejecutados. Esta forma de

decisión no tiene en cuenta todos los criterios que pueden afectar el resultado de la decisión

adoptada, ni tampoco las relaciones existentes entre cada uno de los criterios, por lo que la

decisión final puede no ser la más adecuada. Con el fin de enriquecer el estado del arte del

problema de la toma de decisiones, en este proyecto se propone una alternativa para la toma

de decisiones en la selección de lotes para proyectos inmobiliarios aplicando las teorías de

decisión multicriterio que permitirán responder a las desventajas del método tradicional

basado en la intuición y experiencia del decisor..

Los métodos de toma de decisiones multicriterio son aplicados en diferentes áreas, con la

principal ventaja de que sigue una metodología que involucra desde el inicio una tarea

integral de decisión de los criterios a considerar y sigue un procedimiento transparente con

ayuda de modelos matemáticos.

El objetivo principal de este proyecto de grado es estudiar los procesos de toma de decisiones

multicriterio, especialmente la Teoría de Utilidad Multiatributo y el Proceso Analítico

Jerárquico, centrado en un caso de aplicación para establecer la mejor alternativa dentro de

un portafolio de predios para la estructuración de un proyecto inmobiliario, teniendo en

cuenta los intereses de las personas involucradas y características específicas del proyecto.

Como objetivos específicos se encuentran identificar las deficiencias de las metodologías

actuales para la selección de predios, determinar dentro de las principales metodologías de

decisión multicriterio la más apropiada para el caso de aplicación, la utilización de un

software para el análisis de decisiones y construcción del modelo y finalmente, interpretar

los resultados obtenidos de acuerdo con debilidades y fortalezas de las alternativas.

Para cumplir los objetivos propuestos se llevara a cabo la siguiente metodología:

1. Se profundizará en la toma de decisiones a través del tiempo.

2. Se realizará un análisis de la toma de decisiones con único criterio y de acuerdo a lo

anterior, se comparará con las metodologías de multicriterio.

3. Se expondrán la aplicación de toma de decisiones de único criterio y multicriterio en

la ingeniería.

4. Se describirán las principales metodologías de decisión multicriterio: Teoría de La

Utilidad Multiatributo (MAUT) y Proceso Analítico Jerárquico (PAJ).

5. Para entender la importancia de la selección del predio en un proyecto inmobiliario,

se revisarán las etapas iniciales de este y sus componentes principales.






13

6. Se realizará un estudio del caso en la compra de lotes para uso inmobiliario con

análisis y discusión de las deficiencias actuales y ventajas esperadas.

7. Se aplicará la metodología de los procesos de decisión multicriterio para el caso de

estudio.

8. El desarrollo del punto anterior se hará por medio de la aplicación del software:

Hiview ó Expert Choice para la selección de la mejor alternativa.

9. Finalmente se realizarán conclusiones finales y recomendaciones de acuerdo a los

resultados obtenidos.






15

5. Toma de decisiones.

5.1. Importancia a través del tiempo e introducción.

El origen de la toma de decisiones en las organizaciones ha estado enmarcado por la

complejidad y competencia de los mercados, y por la incertidumbre del entorno en el que

estas se desarrollan. No solo dentro del contexto organizacional, sino también para un

individuo natural, la toma de decisiones se realiza en búsqueda de mejorar el estado actual

y disminuir consecuencias futuras. El inicio de la toma de decisiones toma lugar en la

antigüedad donde los humanos tomaban decisiones biológicas de la manera más simple pero

igualmente importante para lograr la supervivencia. Con el origen de formas más complejas

de vida surgió la toma de decisiones culturales que se transmitían de generación en

generación, que en consecuencia lograron el establecimiento de tribus y civilizaciones, y el

desarrollo del lenguaje.

Luego gracias a la necesidad de tomar decisiones más delicadas, se generaron los

especialistas en toma de decisiones como reyes, generales y sacerdotes para impedir el caos

y sistematizar el proceso; sin embargo, esta metodología tenía una gran desventaja y era que

se dependía de la estrategia de manejo de la burocracia. Con la aparición de especialistas, se

crearon sistemas mágicos y demoniacos a partir de los consejos que daban brujos y

hechiceros, así mismo, se desarrollaron los primeros modelos del mundo real.

Fue en la Antigua Grecia donde comenzó la toma de decisiones racionales y el desarrollo de

estudios de la estructura del racionamiento y la lógica (Gross, 2010), involuntariamente este

es el origen de métodos de gestión y administración en las organizaciones, donde se busca

que la toma de decisiones sea un conjunto racional controlado por los objetivos y metas que

se quieren alcanzar y restringido por el contexto que lo controla (Gross, 2010).

En la Edad Media la toma de decisiones racionales presento una guerra con el sistema

mágico y demoniaco hasta que en el Renacimiento surge la toma de decisiones científicas

por medio de la lógica inductiva1 donde a partir de observaciones se generan afirmaciones.

Finalmente es en los años cuarenta donde surge el concepto de teoría de la decisión donde

la elección se realiza entre varias alternativas que cumplan y vayan encaminadas con el fin

particular o la situación deseable, de manera que el tiempo se convierte en un elemento

importante en la toma de decisiones debido a que la elección es alimentada por datos del

pasado y se busca predecir con cada una de las alternativas el futuro y consecuencias por el

análisis de diferentes escenarios.

En la actualidad la toma de decisiones se enmarca por variables no determinísticas2 que

implican riesgo, debido a que las decisiones dependen de variables que no se pueden

controlar, por lo cual gracias al avance de la probabilidad, la estadística y la simulación se

puede realizar modelos probabilísticos que permiten realizar una aproximación confiable

del comportamiento de están variables. De acuerdo al nivel de incertidumbre las decisiones

pueden ser clasificadas en (Castillo, 2006):

1. Determinísticas: Las consecuencias se conocen al momento de la toma de la

decisión.

1Lógica Inductiva: El estudio de las pruebas que permiten medir la probabilidad de

argumentos, es decir, se considera una conclusión verdadera si sus premisas son

verdaderas. (Razonamiento Inductivo, 2014)

2Variables no determinísticas: Variables cuyo resultado no es posible conocer con certeza.

(Castillo, 2006)






17

2. Asumiendo riesgo: Las consecuencias no se conocen al momento de la decisión

pero pueden se estimadas a partir de una distribución de probabilidad.

3. Bajo Incertidumbre: Ni las consecuencias ni la distribución de probabilidad se

conocen.

Antes de escoger que modelo o herramienta utilizar para la toma de decisiones es necesario

conocer el problema que se quiere solucionar: describirlo y estructurarlo con sus principales

componentes, variables, agentes involucrados, alternativas, etc. Por consiguiente este

proceso está compuesto por 6 etapas flexibles (Castillo, 2006), es decir, pueden ser

modificadas dependiendo del problema que se esté tratando. El siguiente esquema presenta

el proceso que utiliza como guía en la toma de decisiones:

Ilustración 1. Proceso en la toma de decisiones.

En la primera etapa, descripción de la situación, se busca establecer los principales aspectos

del problema, variables relevantes, alternativas de solución y enfoques realizando una

síntesis que detalle cada uno de los componentes. La etapa de estructuración está

conformada por los siguientes pasos:

Descripción de la situación.

Estructuración.Obtención de información.

Formulación y construcción del

modelo.

Obtención y análisis de resultados.

Conclusiones y recomendaciones.

Ilustración 2. Subprocesos de la etapa de estructuración.

En el paso de situación problemática expresada se identifican los principales aspectos del

problema, los agentes involucrados y las relaciones entre estos que determinaran las

variables de decisión, aleatorias y fuentes de incertidumbre. Luego en el paso de generación

de alternativas se debe nutrir con los principales agentes involucrados para la identificación

de alternativas de decisión. Después el paso de precisión del alcance del análisis busca

describir puntualmente el problema con los principales objetivos que se quieren alcanzar y

las limitaciones presentes. Finalmente con el último paso, identificación de los modelos y de

las herramientas, se pretende escoger el mejor modelo para solucionar el problema, por lo

cual es importante identificar la información necesaria para la solución y para la

construcción de los modelos.

El siguiente paso es la obtención de información, donde se recoge toda la información para

el análisis del problema y para alimentar los modelos utilizados. El siguiente paso de

formulación y construcción del modelo está compuesto por cuatro procesos:

Ilustración 3. Subprocesos de la etapa de formulación y construcción del modelo.

En el primer subproceso, estructuración conceptual del modelo, se busca plasmar el proceso

con sus principales componentes en el modelo conceptual que es base fundamental del

modelo cuantitativo. En seguida, el paso de construcción detallada del modelo y descripción

de sus variables, requiere de la construcción detallada del modelo a través de las variables y

Situación problematica

expresada

Generación de alternativas

Precisión del alcance análisis

Identificación de los modelos y herramientas

Estructuración conceptual del

modelo

Construcción detallada del

modelo y descripción de

las variables

Interpretación conceptual del

modelo

Validación del modelo






19

alternativas. Después con el paso de interpretación conceptual del modelo, se quiere lograr

una clara interpretación conceptual con personas relacionadas e interesadas por el

problema. Finalmente en el último subproceso, validación del modelo, se busca comprobar

que el modelo exprese de manera lógica el proceso de decisión e incorpore todas las variables

anteriormente identificadas.

El penúltimo paso, obtención y análisis de resultados, está compuesto por los siguientes

subprocesos:

Ilustración 4. Subprocesos de la etapa de obtención y análisis de resultados.

Donde la selección de alternativas se realiza para identificar la mejor o las mejores

alternativas de decisión o la solución del problema, y en el análisis de las alternativas finales

se realiza un análisis comparativo de las alternativas identificando ventajas y desventajas

(Castillo, 2006).

En suma, en el último paso se establecen las conclusiones del proceso y las recomendaciones

generadas.

5.2. Toma de decisiones con único criterio y comparación con metodologías de multicriterio.

Los problemas donde se trabaje con un solo criterio de evaluación para la toma de

decisiones, se les denomina problemas de decisión de único criterio, monocriterio o

unicriterio (García Aguado, 1998), estos problemas son el origen de los actuales problemas

que contemplan multiatributos, debido a que los problemas de unicriterio solo evalúan las

Selección de alternativas Análisis de alternativas finales

alternativas por el estudio y análisis de un solo criterio, es decir, evalúan el escenario

teniendo en cuenta el comportamiento y calificación de las alternativas en un escenario que

es afectado solo por una variable no determinística. Estos problemas se fundamentan en

problemas de programación lineal, donde se establece una función objetivo de maximización

o minimización según sea el caso, que está sujeta a unas restricciones de gestión de recursos

por la limitación de que los recursos son escasos y regidos por parámetros específicos del

problema.

Sin embargo, lo que se buscaba con las teorías de decisión era que a partir del

establecimiento de ciertas metodologías se pudiera estructurar el problema de tal manera

que su análisis y estudio fueran más fáciles; no obstante, dentro de los problemas reales son

cada vez más las variables que presentan incertidumbre o imprecisión y que no tenemos

conocimiento cierto sobre ellas.

Debido a lo comentado en el párrafo anterior las teorías unicriterio no son aconsejables a

utilizar por tres razones importantes, la primera es la visión reducida que presentan que

genera una solución no natural y forzada (Vásquez Paniagua & Martínez Crespo, 2012), la

segunda es la ignorancia de criterios que también condicionan la solución y que pueden ser

determinantes de otras restricciones y limitaciones del problema, y finalmente la tercera y

última es la complejidad que los problemas demandan, reflejada en la incorporación de

diferentes componentes aleatorios al modelo (Castillo, 2006), se genera la necesidad de

contemplar múltiples objetivos o criterios, (Vásquez Paniagua & Martínez Crespo, 2012) es

decir, metodologías de Multi-criteria Decision Making (MCDM).

Las metodologías de toma de decisiones que contemplan múltiples criterios ha permitido la

elección, selección y clasificación de alternativas dentro de un campo de aplicación en

situaciones de extrema complejidad (Vásquez Paniagua & Martínez Crespo, 2012),

interactuando simultáneamente diferentes aspectos que afectan el problema y que permite






21

la diferenciación entre metodologías monocriterio y multicriterio. Uno de estos aspectos son

las preferencias e intereses de los agentes involucrados, puesto que los encargados de tomar

la decisión tienen una participación más activa en la evaluación, lo que permite involucrar

intereses organizacionales y generar soluciones más realistas. Para analizar en más detalle

las MCDM, a continuación se presenta detalladamente el alcance de esta metodología

(Vásquez Paniagua & Martínez Crespo, 2012):

a. Selección de una alternativa.

b. Clasificación de las alternativas en grupos homogéneos definidos de acuerdo con

un orden de preferencia.

c. Evaluación de las alternativas de mejor a peor.

d. Descripción del impacto de las soluciones o alternativas en términos de

rendimiento, de acuerdo con criterios establecidos desde el inicio a tener en

cuenta en la evaluación de alternativas.

Teniendo en cuenta el proceso descripto de la toma de decisiones en la sección 7.1.

Importancia a través del tiempo e introducción, los elementos básicos en la toma de

decisiones según Vásquez Paniagua & Martínez Crespo (2012) son los siguientes:

a. Un conjunto de acciones finitas o infinitas (Alternativas o soluciones y acciones

para alcanzar los objetivos.

b. Por lo menos dos criterios (Limitaciones de metodologías monocriterio).

c. Un administrador de decisión central (Puede ser un individuo, un grupo de

personas o una organización).

Considerando los elementos anteriormente expuestos, una de las grandes ventajas de la

toma de decisiones es la oportunidad que el administrador de la decisión tiene de seleccionar

dentro de un grupo de alternativas, llamado conjunto de elección, a través de diferentes

puntos de vista, llamados criterios (Vásquez Paniagua & Martínez Crespo, 2012), una

solución o alternativa final. Esta es seleccionada gracias a un proceso donde se establece un

peso a cada uno de los criterios, dependiendo de su relevancia, importancia o preferencia

para el problema o para los agentes. Como consecuencia de lo anterior, existirán criterios

contradictorios, es decir, que la calificación de uno pueda afectar que una alternativa posible

no se seleccione, sin embargo eso está delimitado por el peso que se le dio a cada uno delos

criterios y es parte del proceso de la toma de decisiones.

De acuerdo a los elementos básicos que hacen parte del proceso de toma de decisiones

multicriterio, a continuación se presentan algunas definiciones de estos:

a. Objetivos: Es un resultado especifico que una persona individual o un sistema

quieren alcanzar en un tiempo determinado con unos recursos disponibles. En

general, los objetivos son más específicos y fáciles de medir que las metas3. Los

objetivos son la base de la planeación y la estrategia (.businessdictionary.com,

2014).

b. Alternativas: Es la posibilidad disponible para la elección entre dos o más cosas

(definicion.de, 2014).

c. Criterios: Es una condición subjetiva que permite la realización de una elección

(definicion.de, 2014), por lo tanto es un juicio que se realiza para calificar una

cosa, que en nuestro caso es una alternativa dentro de las posibles.

3Metas: Es un proceso pequeño inmerso dentro del objetivo, por lo cual son procesos que

se deben seguir y terminar para cumplir con el objetivo (gerencie.com, 2014).






23

5.2.1. Clasificación de Multi-criteria Decision Making (MCDM).

Esta metodología de toma de decisiones permite analizar problemas caracterizados

por tener múltiples objetivos que por medio del uso de algoritmos matemáticos que

permiten seleccionar la mejor alternativa que responde a los criterios y objetivos

establecidos desde un inicio (Herath, 2010). Dentro de la bibliografía existen dos

caracterizaciones de esta metodología. La primera realiza la categorización en Multiple

Objective Decisión Making (MODM) y Multi-Attribute Decisión Making (MADM). MODM

tiene en cuenta algunas limitaciones en las que están sometidas las alternativas y MADM

toma la decisión dentro de un conjunto de elección finito. La segunda categorización se

realiza en métodos continuos y métodos discretos. Los métodos continuos identifican una

cantidad óptima que puede variar infinitamente en un problema de decisión y los métodos

discretos tienen en cuenta un número finito de alternativas, que a su vez se subdividen en

métodos de ponderación y métodos de clasificación, que se encuentran subdivididos en

métodos cualitativos, cuantitativos y mixtos (Herath, 2010).

Por otro lado, otra clasificación diferente distingue los métodos en riesgosos y sin riesgo.

Dentro dela clasificación de sin riesgo se encuentran algunas metodologías como Multi-

Attribute Utility Theory (MAUT) y Elimination and (Et) Choice Translating Reality

(ELECTRE) que a su vez pertenecen a la subdivisión de cuantitativo. Por otra parte, la

metodología Teoría de La Utilidad Esperada hace parte del grupo de problemas que tienen

en cuenta el riesgo.

5.2.2. Metodología básica utilizada en el proceso de Multi-criteria Decision Making (MCDM).

Considerando algunas etapas del proceso de la toma de decisiones expuestas

anteriormente en el capítulo 5.1, a continuación se presentan algunos pasos utilizados en

MCDM que sirven como guía de implementación de cualquier proceso donde se aplique esta

herramienta. Estos pasos son flexibles y podrán ser modificados según la naturaleza del

problema para que sea un proceso más eficiente (Vásquez Paniagua & Martínez Crespo,

2012):

a. Identificación y definición del problema: En este paso se identifica el

problema o situación que se quiere solucionar, mejorar o mantener;

especificando rigurosamente el alcance donde se encuentran los objetivos

que se quieren alcanzar de tipo económico, social, ambiental, financiero,

técnico, mercadeo, etc.

b. Seleccionar el agente central que va a ser el responsable de tomar

la decisión: En este paso se identifican a las personas que contribuyen y

participan en el proceso de decisión dentro del problema, el éxito de este paso

surge en el involucramiento de varios agentes o stakeholders de diferentes

disciplinas que por medio de una visión más amplia permite reducir la

probabilidad de ocurrencia de errores humanos y enfatizarse en aspectos

técnicos del problema.

c. Identificación del conjunto de alternativas para la solución: En este

paso se identifica el conjunto factible de alternativas que permitirán alcanzar

los objetivos. Aquí existe una alta participación de los stakeholders, por lo

cual se puede encontrar en el transcurso del proceso que algunos objetivos se

contradicen o van por caminos diferentes, sin embargo esta situación es






25

manejada por la aplicación de la herramienta MCDM como se verá más

adelante.

d. Seleccionar los criterios de evaluación de las alternativas: Los

stakeholders que componen el grupo de responsables de tomar la decisión

definirán los criterios utilizados para evaluar la contribución que tienen las

alternativas para alcanzar los objetivos.

e. Evaluación de las alternativas de solución: En este paso se evalúa cada

alternativa según cada criterio definido para alcanzar cada objetivo, es decir,

cada stakeholder le da un peso a cada objetivo o criterio de acuerdo a sus

intereses y experiencia personal.

f. Selección de la mejor alternativa de solución: Este paso consiste en

seleccionar la mejor alternativa de acuerdo a la contribución que tiene para

alcanzar los objetivos o criterios y que mejor satisface las preferencias de los

stakeholders.

5.3. Herramientas y metodologías MCDM en la ingeniería.

La disciplina donde ha habido mayor práctica de las teorías de decisión ha sido la

ingeniería. Desde el inicio, el proceso de toma de decisión era visto como un ciclo (Edwards,

Miles, Jr., & Winterfeldt, 2007), tal y como se observa en la Ilustración 5, el ciclo sugiere que

después de que el problema es especificado, las alternativas son determinadas y que el rango

de las incertidumbres que van apareciendo es nominal4. A continuación se presenta una

4Rango nominal: Se expresa normalmente en términos de límite inferior y superior.

(tomado de wikilengua.com)

pequeña descripción de las fases que conforman el proceso (Edwards, Miles, Jr., &

Winterfeldt, 2007):

a. Fase determinística: En esta fase se examina la sensibilidad de las

alternativas a las incertidumbres para determinar qué alternativas van a

utilizarse para realizar la fase probabilística.

b. Fase probabilística: En esta fase se establecen las distribuciones de

probabilidad y distribuciones condicionales, si es necesario, para las

incertidumbres. Además, se evalúa el riesgo de preferencia que se utilizara en

la decisión. En este punto, la mejor alternativa puede ser determinada, sin

embargo, el proceso continúa con la fase informativa para encontrar el valor

de eliminar o reducir alguna o todas las incertidumbres presentes.

c. Nueva Información: De acuerdo a lo anterior, se puede incluir nueva

información de alternativas y repetir el ciclo o simplemente establecer la

mejor alternativa que satisface las tres primeras fases en la acción del primer

ciclo.






27

Ilustración 5. Teoría de decisión como un proceso cíclico.

A la teoría del proceso cíclico se le realizaron muchos refinamientos a través del tiempo

desde el año 1984 hasta el año 1988 (Edwards, Miles, Jr., & Winterfeldt, 2007) con el

objetivo de mejorar la sensibilidad de las incertidumbres, como se analizará más adelante

con el estudio de las principales metodologías de MCDM utilizadas en la actualidad.

Información anterior.

Fase determinística

Fase Probabilística

Fase informativa

Decisión

Acción

Recopilar nueva

información

Incluir la nueva

información






29

6. Principales metodologías de MCDM.

Dentro de las metodologías más utilizadas para estudiar problemas de decisión con

múltiples objetivos se encuentra la Teoría de La Utilidad Multiatributo (MAUT), que utiliza

funciones de utilidad que tienen en cuenta simultáneamente cada uno de los objetivos, es

decir, funciones de utilidad aditivas (Zopounidis & Doumpos, 2002); la segunda es la

llamada Proceso Analítico Jerárquico (PAJ), que permite describir con mucha precisión el

problema de múltiples objetivos, a partir de la identificación de sus principales

componentes, variables que lo afectan, stakeholders involucrados, alternativas disponibles,

etc. A continuación se presentará una descripción de cada una (Castillo, 2006):

6.1. Teoría de La Utilidad Multiatributo (MAUT)

Para esta metodología se pueden utilizar dos estrategias, la primera busca unificar

todos los atributos a la misma escala para luego transformar la escala a una función de

utilidad, sin embargo muchas veces no se puede realizar este procedimiento, ya que en un

determinado problema pueden existir atributos que no pueden ser medibles en términos

cuantitativos o en términos cualitativos exclusivamente. Por este motivo, se utiliza la

segunda estrategia, la cual a partir de funciones de utilidad unidimensionales construye la

función de utilidad multiatributo, la cual es llamada como función aditiva. El uso de las

estrategias anteriormente explicadas depende de la naturaleza del problema de decisión que

se quiere solucionar de acuerdo a los atributos utilizados en las etapas iniciales, por

consiguiente, a continuación se estudiaran más a fondo las partes que componen la

metodología de MAUT para luego presentar sus ventajas y limitaciones.

6.1.1. Objetivos y atributos.

Al momento de establecer los objetivos del problema de decisión que se quiere

resolver es necesario identificar con qué tipo de problema nos estamos enfrentado, puesto

que, como se especificó en el capítulo 7.2, normalmente los problemas reales tienen en

cuenta más de un objetivo, que incluso pueden ir en conflicto. Sin embargo, también existen

problemas donde solo se busca el cumplimiento de un objetivo, por tanto, es fácil la

identificación de este, debido a que se ignoran variables que pueden afectar el resultado

final.

Para identificar los objetivos que se deben tratar, Clemen (1996) presenta una guía donde se

establecen una serie de elementos que conformarán los objetivos finales. Estos elementos

comprenden los deseos, alternativas, problemas con resultados adversos, consecuencias;

metas, restricciones y lineamientos; perspectivas y objetivos estratégicos que finalmente,

permiten definir los objetivos genéricos de la organización de tipo ambiental, social,

económico, de seguridad, etc., y que van de la mano con agentes involucrados en las

organizaciones, como los clientes, empleados, accionistas, etc. Cada uno de estos objetivos

deben ser medidos a través de una escala de atributos. Por consiguiente es necesario tener

en cuenta algunas consideraciones (Clemen, 1996):

Los objetivos deben estar encabezados por los objetivos fundamentales que tendrán

en cuenta todos los aspectos del problema.

Solo se deben considerar los objetivos que diferencien las alternativas, es decir,

aquellos que van a aportar al modelo y donde las alternativas sean semejantes ante

un mismo atributo.

Los objetivos a considerar no deben ser redundantes e independientes entre sí, es

decir, para tratar un objetivo no se debe examinar ningún otro.






31

Las escalas de medición o de atributos, deben permitir medir de manera sencilla el

desempeño delas alternativas.

6.1.2. Función de utilidad aditiva.

La función de utilidad aditiva permite considerar problemas con múltiples objetivos,

donde es necesario establecer la importancia relativa de cada uno delos objetivos y la

calificación del desempeño de cada una de las alternativas teniendo en cuenta todos los

objetivos. Esta función es el promedio ponderado de las funciones de utilidad

unidimensionales que se tienen para cada atributo 𝑢1(𝑥1),… , 𝑢𝑛(𝑥𝑛), es decir, para una

alternativa que tiene resultados 𝑥1, … , 𝑥𝑛en los atributos, la utilidad sería (Zopounidis &

Doumpos, 2002):

𝑢(𝑥1, … , 𝑥𝑛) = 𝑤1𝑢1(𝑥1) + ⋯+𝑤𝑛𝑢𝑛(𝑥𝑛) (1)

Donde los 𝑤1, … , 𝑤𝑛 son los pesos década una delas función de utilidad unidimensionales,

los cuales deben ser positivos y sumar uno.

6.1.3. Metodología de análisis.

Una de las metodologías utilizadas para evaluar la calificación numérica de las

alternativas de acuerdo a los objetivos establecidos desde un inicio es Smart (Simple

Multiattribute Rating Technique) la cual propone los siguientes pasos (Kimbrough, 2001)

para el análisis y solución de un problema de decisión a partir de la aplicación de una función

de utilidad aditiva:

Determinar componentes más relevantes del problema.

Identificar y estructurar objetivos.

Determinar las alternativas de solución.

Establecer los atributos para la evaluación de las alternativas.

Ordenar atributos con respecto a su importancia.

Obtener pesos normalizados de cada uno de los atributos.

Obtener la función de utilidad unidimensional de cada uno de los atributos.

Evaluar el desempeño de cada una de las alternativas con respecto a cada atributo.

Calcular el valor de la función de utilidad aditiva para cada una de las alternativas.

Determinar la mejor alternativa, aquella que presenta el mayor valor de la función

de utilidad aditiva con respecto a las demás.

Algunos de estos pasos se estudiaron más a fondo en los capítulos 7. y 7.2.2. Metodología

básica utilizada en el proceso de Multi-criteria Decision Making (MCDM). que conciernen

a la fase de estructuración del modelo. A continuación se explicará más a fondo como se

obtienen las funciones de utilidad individual o unidimensional y el valor de la función de

utilidad aditiva.

6.1.4. Obtención de las funciones de utilidad individual o unidimensional.

Según Castillo (2006), existen dos técnicas para calcular las funciones de utilidad

individual en los problemas de decisión: los puntajes proporcionales y razones, las cuales

son explicadas a continuación.

6.1.5. Puntajes proporcionales.

Esta metodología asigna un valor de cero a la alternativa que tiene peor desempeño

en un atributo y un valor de uno a la alternativa que tiene mejor desempeño en el atributo.

Para las demás alternativas, que dentro de la escala de atributo anteriormente definida para






33

determinado atributo 𝑖, obtuvieron una calificación de x, la utilidad se obtiene según la

expresión de la ecuación 2.

i

x peor valoru x

mejor valor peor valor

(2)

6.1.6. Razones.

Esta metodología es utilizada más que todo para atributos que no son de tipo

cuantitativo y utiliza como su mismo nombre lo dice razones de acuerdo a la mejor

calificación y a la peor calificación dentro de un sistema de ecuación de dos incógnitas

(ecuación 3 y 4).

0 = 𝑎 + 𝑏 × (𝑝𝑒𝑜𝑟 𝑣𝑎𝑙𝑜𝑟) (3)

1 = 𝑎 + 𝑏 × (𝑚𝑒𝑗𝑜𝑟 𝑣𝑎𝑙𝑜𝑟) (4)

Se resuelve el sistema de ecuaciones para encontrar los valores de 𝑎 y 𝑏, los cuales permitirán

calcular la utilidad de cada alternativa en determinado atributo según la expresión de la

ecuación 5.

𝑢𝑎𝑙𝑡𝑒𝑟𝑛𝑎𝑡𝑖𝑣𝑎(𝑎𝑡𝑟𝑖𝑏𝑢𝑡𝑜) = 𝑎 + 𝑏(𝑥) (5)

Donde 𝑥 es la calificación que obtuvo la alternativa de acuerdo a su desempeño con respecto

a un determinado atributo.

6.1.7. Obtención de los pesos de La Función de Utilidad Aditiva.

Citando nuevamente a Castillo (2006), existen dos técnicas para obtener la

ponderación de las funciones de utilidad individuales: pricing out y swing weighting; que

indican la importancia relativa de los diferentes atributos a la función de utilidad aditiva.

6.1.8. Pricing out.

Esta metodología utiliza el término de tasa marginal de sustitución5 para determinar

los pesos de las funciones de utilidad individuales (Zopounidis & Doumpos, 2002). Lo que

se hace es crear una alternativa hipotética de una alternativa ya existente, donde se emplee

la definición de la tasa marginal de sustitución, y se calcula la utilidad de esta alternativa en

cada uno de los atributos como se vio en el capítulo anterior. De esa manera se debe cumplir

la expresión de la ecuación 6 (siendo ahip la alternativa hipotética):

𝑘1(𝑢1(𝑥1)) + ⋯+ 𝑘𝑛(𝑢𝑛(𝑥𝑛)) = 𝑘1(𝑢1(𝑎ℎ𝑖𝑝)) + ⋯+ 𝑘𝑛(𝑢𝑛(𝑎ℎ𝑖𝑝)) (6)

Con la ecuación anterior y teniendo en cuenta que los pesos deben sumar 1, se calculan los

pesos 𝑘1, … , 𝑘𝑛.

Este método es consistente, ya que la noción de la metodología de puntajes proporcionales

debido a la función de utilidad aditiva implica una tasa de sustitución marginal constante

(Zopounidis & Doumpos, 2002).

6.1.9. Swing Weighting.

La segunda metodología que puede ser implementada es la Swing Weighting

(Castillo, 2006), que es utilizada tanto en atributos de tipo cualitativo como de tipo

5 Tasa Marginal de Sustitución: Cantidad de un bien x que un consumidor debe recibir en

compensación a la reducción en su consumo de una unidad marginal del bien y

(gerencie.com, 2014).






35

cuantitativo. El proceso que debe seguirse es que primero se debe crear una alternativa

hipotética de referencia (Benchmark) que represente el peor valor o calificación en todos los

atributos. Teniendo en cuenta esta alternativa, se plantean alternativas en las cuales uno de

los atributos pasa del peor al mejor valor o calificación y los demás atributos se mantienen

con el peor valor, de tal manera, que al comparar estas alternativas se están comparando los

diferentes atributos entre sí. El paso siguiente consiste en ordenar las alternativas se

ordenan y calificarlas de acuerdo a las preferencias de los agentes involucrados para

finalmente estandarizar las calificaciones y obtener el peso de cada uno de los atributos

(Zopounidis & Doumpos, 2002), es decir, se establece la alternativa hipotéticamente más

mala al lado de las alternativas que tienen un atributo con mejor calificación, dejando los

demás constantes. De acuerdo a los valores obtenidos se realiza el ranking de las alternativas

y se les da una calificación, para finalmente, normalizarla y obtener el peso de cada atributo.

6.1.10. Observaciones finales y manejo de la Incertidumbre.

La metodología antes descripta de La Función de Utilidad Aditiva (FUA) tiene

grandes ventajas gracias a la facilidad de construcción del modelo e interpretación (Castillo,

2006), sin embargo, existe una limitación importante y es que implícitamente se están

considerando los criterios como independientes entre sí, es decir, la función de utilidad

individual de cada uno de los atributos se construye sin tener en cuenta los demás atributos.

Este sistema es llamado como “independencia de las diferencias” (difference Independence)

y se refiere a que la intensidad de la preferencia entre dos objetivos 𝑥 e 𝑦 que tienen idénticos

niveles fijados para ciertos atributos no cambia cuando dichos atributos son fijados en algún

otro nivel (Castillo, 2006).

Por otro lado, las metodologías de obtención de funciones de utilidad individuales no tienen

en cuenta el riesgo, ya que siempre son lineales. Por lo cual, dependiendo de la naturaleza

del problema de decisión que se quiere solucionar se debe encontrar un balance entre el nivel

de rigor y la viabilidad practica de las metodologías escogidas para su aplicación, ya que

entre más formal y rigurosa sea la construcción del modelo, mayor será la información que

se demanda y esfuerzo por estructurar los juicios de los decisores.

De igual manera, las metodologías expuestas en este capítulo surgen del supuesto de que “el

valor o calificación del desempeño de las alternativas en cada uno de los atributos es una

variable que se tiene con certeza”, es decir, no es una variable aleatoria con una determinada

distribución de probabilidad. En caso de ser así se debe emplear el criterio general de valor

esperado de la utilidad (Zopounidis & Doumpos, 2002).

6.1.11. Conclusiones.

De acuerdo a lo anterior, una de las ventajas de La Teoría de Utilidad Multiatributo

(MAUT) es que esta tiene en cuenta el comportamiento de varias alternativas a partir de

diferentes atributos, sin embargo, esta metodología omite algunas interacciones que pueden

existir entre los diferentes atributos, lo que permite que su aplicación sea rápida y en

consecuencia su implementación e interpretación sea sencilla (Castillo, 2006).

A continuación se presentan algunas aplicaciones que tiene esta metodología en problemas

reales (Keeney & Raiffa, 1976):

Decisión sobre la aprobación de un presupuesto adicional para la construcción de

una nueva planta generadora de energía eléctrica.

Distribución de recursos para un programa educacional.

Diseño de estrategias de negocios para una empresa teniendo en cuenta las

características de la sociedad, así como los objetivos de la compañía.






37

Selección del sistema informático para la compañía.

Selección de un trabajo o profesión teniendo en cuenta factores externos e internos

(Selección personal).

6.2. Proceso Analítico Jerárquico (PAJ)

PAJ es una metodología de decisión con múltiples objetivos que mediante una

estructura jerárquica, selecciona la mejor alternativa dentro de un portafolio de alternativas

posibles; por lo cual, el éxito de la implementación de esta metodología radica en el trabajo

realizado de la estructuración del problema y de los diferentes niveles que conforman la

estructura jerárquica.

El propósito de esta metodología es hacer posible el establecimiento de la importancia de los

elementos de un nivel dado con respecto a los elementos adyacentes de un nivel superior.

En la estructura jerárquica, las alternativas deben estar ubicadas en el último nivel, por lo

cual esta metodología permite un ordenamiento en relación con el logro del objetivo global,

ponderando los pesos de las alternativas en la medida que se recorre la estructura jerárquica

de abajo hacia arriba (Yung Yau, 2008).

6.2.1. Metodología utilizada en PAJ.

La metodología a seguir para un análisis de decisión utilizando PAJ tiene como base

la metodología explicada en el capítulo 7.2.2. Metodología básica utilizada en el proceso de

Multi-criteria Decision Making (MCDM). y se sintetiza en cuatro pasos como se observa en

la Ilustración 6:

Ilustración 6. Metodología utilizada en PAJ.

Como se expuso anteriormente, en la primera fase de Estructuración del problema se debe

identificar con precisión el objetivo general que se desea conseguir, los aspectos relevantes

para cada nivel y alternativas que se busca evaluar. En el paso de construcción de matrices,

a partir de una escala apropiada se construyen matrices de comparación por pares para los

elementos de cada nivel en relación con los elementos del nivel inmediatamente superior.

En el paso de estimación, se realiza la estimación de los pesos relativos para cada elemento

con respecto al elemento del nivel inmediatamente superior, luego a partir de los pesos

estimados se estima el peso de cada una de las alternativas con respecto al objetivo general,

generando un ordenamiento de las mismas. El último paso es el análisis de resultados, la

interpretación conceptual e impactos en la decisión que se está evaluando, de tal manera

que se pueda realizar una validación de los resultados obtenidos y finalmente dar una

recomendación.

PAJ realiza dos tipos de comparaciones: de importancia y de preferencia (Castillo, 2006).

De importancia es cuando se comparan elementos de un nivel con elementos de un nivel

inmediatamente superior y de preferencia cuando se están comparando alternativas.

La escala para construir las matrices de comparación por pares se presenta a continuación,

hay que tener en cuenta que esta escala es la misma para comparar aspectos y alternativas,

lo que varía es su interpretación:

Estructuración del problema

Construcción de matrices

EstimaciónAnálisis de los

resultados






39

6.2.2. Escalas de comparación por pares.

La comparación de aspectos en cuento a importancia o relevancia se realiza a partir

de la comparación de dos aspectos A y B respecto a un aspecto F y puede tomar los valores

que se presentan en la Tabla 1 (Castillo, 2006):

Tabla 1. Escala de comparación de aspectos en cuento a importancia.

Escala – Valor Interpretación

9 A es extremadamente más importante que B

7 A es marcadamente más importante que B

5 A es más importante que B

3 A es ligeramente más importante que B

1 A es igual de importante que B

1/3 B es ligeramente más importante que A

1/5 B es más importante que A

1/7 B es marcadamente más importante que A

1/9 B es extremadamente más importante que A

La comparación de alternativas en cuento a desempeño o preferencia se realiza a partir de

la comparación de dos alternativas A y B respecto a un aspecto F y puede tomar los siguientes

valores presentados en la Tabla 2 (Castillo, 2006):

Tabla 2. Escala de comparación de alternativas en cuento a desempeño.

Escala – Valor Interpretación

9 A es extremadamente mejor que B

7 A es marcadamente mejor que B

5 A es mejor que B

3 A es ligeramente mejor que B

1 A es igual que B

1/3 B es ligeramente mejor que A

1/5 B es mejor que A

1/7 B es marcadamente mejor que A

1/9 B es extremadamente mejor que A

Para la Tabla 1 y la Tabla 2 se utilizaron valores entre el conjunto 1, 3, 5, 7 9y , sin

embargo, también pueden utilizarse valores intermedios del conjunto 2, 4, 6 8y con

base en la interpretación establecida como guía.

De acuerdo con los valores establecidos en base a las escalas de comparación de aspectos y

alternativas, según la importancia y desempeño, se puede proceder a construir las matrices

de comparación por pares. Por lo general, se construye una matriz para la comparación de

los aspectos según su importancia con respecto al objetivo final y otras matrices para

comparar el desempeño de las alternativas según los criterios. Además, estas matrices de

comparación por pares se construyen para cada nivel de la jerarquía, lo que permite que la

evaluación y estructuración de los juicios sea más simple, evitando aspectos demasiado

globales y que a su vez permitirá evaluar el nivel de consistencia de los juicios (Yung Yau,

2008).

Otra metodología para realizar la obtención de los pesos es el método de los valores propios,

el cual tiene como variable de entrada el vector de los pesos de los aspectos con respecto al

objetivo general o un nivel inmediatamente superior establecido por la expresión de la

ecuación 7:

𝑊𝑇 = (𝑤1, 𝑤2, … , 𝑤𝑛) 𝑑𝑜𝑛𝑑𝑒 𝑛 𝑒𝑠 𝑒𝑙 𝑛𝑢𝑚𝑒𝑟𝑜 𝑑𝑒 𝑎𝑠𝑝𝑒𝑐𝑡𝑜𝑠 𝑟𝑒𝑙𝑒𝑣𝑎𝑛𝑡𝑒𝑠. (7)

A partir de las relaciones entre los pesos de los diferentes aspectos se construye la matriz de

comparación por pares de acuerdo a la expresión de la ecuación 8:

(

𝑤1

𝑤1

𝑤1

𝑤2⋯

𝑤1

𝑤𝑛𝑤2

𝑤1

𝑤2

𝑤2⋯

𝑤2

𝑤𝑛

⋮ ⋱ ⋱ ⋮𝑤𝑛

𝑤1

𝑤𝑛

𝑤2⋯

𝑤𝑛

𝑤𝑛)

= 𝐴 (8)






41

Se observa que,

𝐴 ∗𝑊 = 𝑛𝑊 (9)

Es decir, según la propiedad de algebra lineal,

𝐴 ∗𝑊 = ∗𝑊 (10)

Se dice que el vector W es un vector propio de la matriz A, y el valor propio asociado. Por

lo tanto en nuestro caso = 𝑛.

De acuerdo a lo anterior, se comprueba la consistencia de las matrices, ya que los valores de

la matriz se obtuvieron como cocientes entre los pesos que ya se conocían. Es claro que en

muchas ocasiones los pesos no se conocen de antemano, pues es justamente lo que se quiere

conocer; por lo cual si se tiene la matriz de comparación por pares A, que se obtiene de

acuerdo a los resultados obtenidos por el juicio de los decisores, se puede comenzar

obteniendo los vectores propios de la matriz A y examinar cual es el más apropiado para

estimar W (Yung Yau, 2008).

Por ejemplo para el método anteriormente comentado si se tienen n aspectos que se quieren

comparar con un nivel inmediatamente superior, y con una matriz de comparación por pares

A, Saaty6 demostró que: para una matriz A = [𝑎𝑖𝑗] recíproca, en el sentido en el que 𝑎𝑖𝑗 =

1/𝑎𝑖𝑗, si 𝑚𝑎𝑥 representa el máximo valor propio de la matriz A entonces (Castillo, 2006):

6 Saaty: Thomas L. Saaty fue el inventor y arquitecto del proceso analítico jerárquico (PAJ)

para la toma de decisión multicriterio. (Wikipedia, 2014)

1. max ≥ n

2. 𝑚𝑎𝑥 = 𝑛, sí y solo sí A es completamente consistente.

Por lo cual, el método consiste en hallar el máximo valor propio, 𝑚𝑎𝑥, de la matriz de la

comparación por pares, A, y luego obtener su vector propio asociado, W. Es decir, el vector

de pesos estimado satisfará la expresión de la ecuación 11:

𝐴 ∗𝑊 = 𝑚𝑎𝑥 ∗ 𝑊 (11)

El vector final de los pesos estimado denotado por �̂� corresponde al vector W

apropiadamente normalizado de manera que sus componentes sumen 1.

Como adición al método existen dos indicadores para medir el nivel de consistencia de la

matriz A, el primero es el índice de consistencia a la matriz A qué se calcula a partir de la

expresión de la ecuación 12:

𝐼𝐶(𝐴) = 𝑚𝑎𝑥−𝑛

𝑛−1 (12)

Por lo cual, entre más se acerque el valor de 𝑚𝑎𝑥 a n, más consistente será la matriz. El otro

indicador en la razón de consistencia de la matriz A es calculado a partir de la expresión de

la ecuación 13:

𝑅𝐶(𝐴) =𝐼𝐶(𝐴)

𝐼𝐶𝐴𝑃 (13)

Donde ICAP es el índice de consistencia aleatorio promedio que se obtiene con base en el

índice de consistencia promedio de un conjunto de matrices reciprocas utilizando la escala

antes vista de niveles 1/9, 1/7,…, 1,…, 7, 9. Para que una matriz de comparación por pares se

considere consistente el RC(A) no debe superar el 10%.






43






45

7. Planeación de proyectos inmobiliarios.

El ciclo de producción de un producto o en nuestro caso de un proyecto está

establecido por cuatro grandes etapas: Planeación, Organización, Producción y Control

(Jiménez Morera, 1998).

En general, durante la primera etapa, que es la etapa de Planeación, se establecen los

objetivos generales que la empresa quiere conseguir, se formulan las políticas para poder

cumplir los objetivos y se estableces los planes para llevar a cabo lo propuesto. Luego, en la

etapa de organización, se elaboran los programas de trabajo y se determinan los recursos

necesarios para cumplir con el tiempo y forma establecidos. En la etapa de producción, se

realizan las obras necesarias de acuerdo a los programas y planes establecidos en la etapa

anterior. Finalmente, en la etapa de control se realiza un seguimiento de las metas cumplidas

y de los resultados obtenidos en términos de calidad, cantidad, costo, tiempo, rendimientos

y grado de aceptación de las obras realizadas para que, de esta manera, se tenga certeza de

que los objetivos establecidos durante la primera etapa fueran cumplidos, o bien en caso

contrario, aplicar las necesarias medidas correctoras para cumplir las especificaciones

iniciales. Sin embargo, no es aconsejable que esta tarea solo sea parte de la etapa final, sino

que debe estar presente durante todas las etapas o fases.

Los proyectos, incluidos los proyectos inmobiliarios surgen para dar respuesta a una

necesidad humana insatisfecha o incluso hoy en día, ante la creación de una necesidad para

la humanidad que antes no existía. Todo proyecto cuenta con un gestor o promotor, el cual

es el encargado de definir los objetivos y alcance del proyecto de acuerdo a los problemas,

necesidades y oportunidades que se detectaron en un inicio por el gestor o dentro de un

tarjet o mercado objetivo identificado. Lo anterior es la base para poder dimensionar el

proyecto en términos de costo, tiempo, calidad, contabilidad, seguridad, riesgo, durabilidad,

constructibilidad, compatibilidad en el contexto físico y no físico y funcionalidad (Jiménez

Morera, 1998).

El éxito y ejecución del proyecto demanda una serie de recursos humanos, financieros y

físicos (materiales, equipos, herramientas y tecnología) de acuerdo a los parámetros

definidos al momento de dimensionar el proyecto. De igual manera, estos recursos están

presentes a lo largo de las diversas etapas que conforman el proyecto para finalmente

cumplir con el objetivo de generar un producto. En particular, los proyectos inmobiliarios

están compuestos principalmente por tres etapas:

1. Planeación.

2. Construcción.

3. Administración de las ventas.

4. Operación y Mantenimiento.

5. Liquidación y cierre del proyecto.

Cada una de estas etapas se divide en unos pasos con una orientación y enfoque particular

de acuerdo a la participación que tiene para cumplir con el objetivo final.

Sin embargo, debido al avance y al cambio del entorno en los proyectos inmobiliarios a un

contexto de globalización, la etapa de planeación se ha convertido en la etapa decisiva para

el éxito del proyecto por lo cual las etapas han cambiado y se han establecido numerosas

teorías que definen las etapas de un proyecto inmobiliario. Rodrigo Palacino (2014)

establece las siguientes etapas en un proyecto inmobiliario:

1. Estructuración proyecto.






47

2. Estudios técnicos y gestión humana.

3. Preventas.

4. Construcción proyecto.

5. Administración de las ventas.

6. Liquidación y cierre del proyecto.

A pesar de la modificación propuesta por Palacino (2014), la esencia de las etapas es la

misma, solo que el procedimiento se realiza con mayor precisión y tiene en cuenta algunos

aspectos que responden ante las necesidades y dinámica del mercado actual. En resumen las

etapas se desarrollan de la siguiente manera:

7.1. Planeación.

En la etapa de planeación, los pasos realizados están dirigidos a analizar una

solución a un problema en particular, de tal manera que la solución escogida sea la más

acertada en términos técnicos, legales, económicos y financieros y permita culminar con los

objetivos y el alcance del proyecto. La planeación de un proyecto inmobiliario va desde la

estructuración del proyecto hasta los diseños definitivos de mismo, siempre respondiendo

antes las condiciones y parámetros establecidos por el gestor desde el inicio. Luis Jiménez

Morera (1998) subdivide la etapa de planeación a su vez en: concepción, factibilidad,

ingeniería y diseño básico, ingeniería y diseño detallado y preventas (Ilustración 7):

Ilustración 7. Estructura de la Etapa de Planeación de un proyecto inmobiliario.

Concepción FactibilidadIngeniería y

Diseño básico

Ingeniería y Diseño

detalladoPreventas

7.1.1. Concepción.

Este paso incluye el análisis conceptual de la idea inicial que se tenía para solucionar

el problema, a través del cual se diseña un plan detallado a seguir durante la etapa de

factibilidad, es decir, se deben definir claramente los objetivos que se quieren alcanzar con

la realización del proyecto, los roles del equipo de trabajo que van a estar presentes en la

ejecución del proyecto, los recursos necesarios y el alcance. A continuación se presenta el

marco conceptual empleado (Jiménez Morera, 1998):

Ilustración 8. Marco conceptual para proyectos inmobiliarios (Jiménez Morera, 1998).

En resumen, en la concepción, la idea representa la materialización de un diagnóstico

realizado por la organización a través del cual visualiza e identifica diferentes vías de

inversión (Jiménez Morera, 1998), entro de esta concepción y para complementar la

definición del paso de concepción, con la visión actual de las etapas de un proyecto

inmobiliario, durante este paso se hace la evaluación del potencial desarrollo conforme a las

expectativas de los inversionistas y las características del Mercado o segmento objetivo que

se quiere atacar (Pereira, 2014).






49

7.1.2. Factibilidad.

Durante este paso se busca reconocer la viabilidad7 y factibilidad del proyecto para

luego realizar la definición de segmentos objetivos de mercado. Donde se debe realizar una

caracterización exhaustiva del perfil del cliente potencial, cuantificar el mercado y nivel de

oferta existente en el mismo tipo de activo (competencia directa e indirecta).

Para que un proyecto sea viable se deben conjugar positivamente los siguientes factores

(Puyana García, 1995):

1. La decisión del propietario/promotor.

2. La disponibilidad de un terreno apropiado o adecuable para los efectos propuestos,

que se puede determinar en base a un lote específico, propio o con opción de compra

o simplemente en disponibilidad del dinero para adquirirlo de acuerdo a las

características requeridas.

3. Factibilidad Comercial: Esta viabilidad indica si el segmento o mercado objetivo es

sensible al producto final que se va a obtener con la realización del proyecto y

además, se definirá la aceptación que tendría en su uso. Permite a su vez determinar

la postergación o rechazo del proyecto, sin tener que asumir costos que implican

estudios más detallados. Esta factibilidad estará determinada por la demanda

potencial que exista de las unidades: vivienda, oficinas, locales comerciales, bodegas

industriales u otros edificios que se prospecten construir.

7 Viabilidad: Posibilidad de o la conveniencia de realizar una determinada inversión para

un proyecto (Jiménez Morera, 1998).

4. Factibilidad Técnica: Determina si es posible física y materialmente realizar el

proyecto de acuerdo con los recursos disponibles, tipo de proyecto, magnitud y

complejidad. Dentro de los recursos disponibles se encuentra el terreno, el cual debe

ser apto o adaptable para que se puedan proveer los servicios de infraestructura

urbana siempre y cuando las obras se deban ejecutar resulten compatibles con el tipo

y la magnitud del plan previsto. De igual manera, los materiales, equipos, tecnología

y organización necesarias para construir deben ser disponibles u obtenibles.

5. Factibilidad Legal: Se verifica que no existan problemas legales que puedan

entorpecer la construcción y ejecución del proyecto. Esta factibilidad también podría

denominarse como reglamentaria, ya que se verifica que la reglamentación

municipal permita realizar una obra como la propuesta, que no existan disposiciones

legales que impidan ejecutarla a casusa de la ubicación con referencia al perímetro

urbano y/o al cordón sanitario por razón con su destino incompatible con las normas

sobre el uso del suelo, aislamientos, alturas, áreas de construcción, áreas privadas y

comunales, zonas de cesión, etc., o en virtud de su localización por tratamientos

presentes en la zona.

6. Factibilidad de Gestión o Institucional: Se examina la función administrativa –

institucional del proyecto para establecer si la organización y manejo del proyecto

dados por el dueño, están definidos de tal forma que garanticen su ágil y eficaz

funcionamiento. Además, se estudia la estructura de la organización, relaciones

internas o externas y el personal que va a ser responsable de la ejecución de proyecto.

De tal manera, que el director de construcción del proyecto determine si existen las

condiciones mínimas para la ejecución exitosa del proyecto (Jiménez Morera, 1998).

7. Factibilidad económica – financiera: Verifica si se dispone con el capital necesario,

ya sea por recursos propios o financiados con organismos de crédito y/o arbitrados

con terceros para costear los gastos de planeamiento y ejecución del proyecto.






51

Además de lo anterior, durante esta paso de acuerdo a ingresos y costos asociados al

proyecto, se determina si es recomendable la realización de estudios más detallados

y su posterior construcción. La factibilidad financiera se puede desarrollar en dos

etapas (Jiménez Morera, 1998):

Ilustración 9. Estructura de La Factibilidad Financiera de un proyecto inmobiliario.

Durante la primera etapa se definen los eventos que tienen alguna influencia en el

flujo de ingresos y egresos del proyecto y se calculan sus magnitudes. Para esta etapa

es sumamente importante la información requerida para conocer los efectos

monetarios de los eventos, es decir, calcular todo los aspectos que hacen parte de la

estructura de ingresos y costos el proyecto. De igual manera, se debe realizar la

proyección del flujo de caja del proyecto, que es la base para realizar la evaluación

financiera.

En la segunda etapa, se determina la rentabilidad de la inversión en el proyecto, por

medio de la medición de la rentabilidad del proyecto, el análisis de variables

cualitativas y el análisis de sensibilidad del proyecto.

Para realizar satisfactoriamente las dos etapas anteriormente descritas se deben

desarrollar cuatro estudios: Estudio de Mercadeo, Estudio Técnico, Estudio de La

Organización y Estudio Financiero (Jiménez Morera, 1998). Esto permitirá obtener

los elementos para la construcción del Flujo de Caja del Proyecto y posterior

Formulación y preparación Evaluación

evaluación financiera, que está estrechamente relacionada con su rentabilidad. Para

describir mejor este proceso a continuación se presenta el esquema:

Tabla 3. Estructura de la Factibilidad Financiera

ESTUDIO DE LA VIABILIDAD FINANCIERA

Formulación y preparación Evaluación

Obtención de la Información

Construcción del Flujo de Caja

Rentabilidad Análisis cualitativo

Sensibilización

Estudio de Mercadeo

Estudio Técnico

Estudio de La Organización

Estudio Financiero

a. Estudio de Mercadeo: A parte de realizar investigación del mercado, este

estudio puede apreciar el mercado inmobiliario de una manera empírica, por

ejemplo en vivienda, la demanda potencial8 está determinada por el déficit

habitacional que arroja la diferencia entre el número de familias

independientes y el número de viviendas habitables, sin embargo por este

método, la demanda potencial estaría determinada por diversos

comportamientos del consumidor que hacen difícil precisarla con exactitud y

solo arrojan aspectos cuantitativos del problema que no permiten reflejar la

demanda real para efectos de la comercialización de un plan vivienda (Puyana

García, 1995).

La demanda real obtenida a partir de una ponderación de las necesidades,

deseos y posibilidades de adquisición de los consumidores según los

diferentes estratos socioeconómicos que constituyen la pirámide poblacional,

8 La demanda potencial es el volumen máximo que podría alcanzar un producto o servicio

en unas condiciones y tiempo determinado, y se expresa en unidades físicas o monetarias,

además es la hipótesis respecto a cuantos individuos son posibles compradores del producto

y se forma a partir de demandas individuales. (Rubira, 2013).






53

está determinada por dos tipos de factores: directos o primarios e indirectos

o secundarios. Los factores de tipo directo son la necesidad consiente de un

nuevo producto que genere la necesidad de adquirirlo y por otra parte, la

capacidad económica9 requerida para satisfacer tal necesidad. Estos factores

diferencian la demanda potencial de la demanda efectiva10. Lo factores

indirectos corresponden a las características o condiciones específicas de las

viviendas ofrecidas que afectan la decisión de los posibles compradores, ya

que están relacionados con el gusto, preferencias y otros aspectos que son

subjetivos que no siempre representan obstáculos insalvables para que se

torne efectiva la demanda (Puyana García, 1995). Estos factores son de suma

importancia en los estratos más altos, ya que existe mayor exigencia en el

producto. A continuación se enumeran algunos factores establecidos por

Germán Puyana (1995):

La localización según la zona, barrio o sector.

La clase: multifamiliar o unifamiliar.

9 La capacidad económica se determina con base en el ingreso familiar, la disponibilidad de

la cuota inicial y el nivel de ahorro que permite asegurar el pago de la cuota mensual del

crédito (abono a capital y costo de financiación) (Puyana García, 1995).

10 La demanda efectiva es el conjunto de mercancías y servicios que los Consumidores

realmente adquieren en el mercado en un tiempo determinado y a un precio dado. La

Demanda efectiva es el deseo de adquirir un bien o servicio, más la capacidad que se tiene

para hacerlo. (Eco Finanzas, 2014)

El tipo: casa aislada, casa en conjunto, apartamento en edificio

separado, apartamento en conjunto: pequeño o grande.

La cantidad de ambientes o espacios: alcobas, baños, garajes u otros

como pueden ser el estudio, alcoba y baño del servicio, espacios

convertibles.

Las especificaciones de la construcción, en particular la calidad de los

acabados y la dotación propia de cada unidad modelo,

específicamente en baños y cocinas, así como de las zonas de servicios

del equipamiento comunal y otros aspectos como la seguridad, la

calidad del diseño o los costos de administración.

Estos factores no son tan importantes en los estratos bajos, donde prevalecen

son los factores primarios, por las restricciones económicas.

De acuerdo a lo anterior, se puede señalar que en proyectos inmobiliarios

donde es necesario una previa y confiable evaluación de la demanda, es

necesario realizar investigación del mercado, cuyo objetivo principal es

definir cuantitativa y cualitativamente la demanda, con un grado de

confiabilidad mucho mayor. Esta investigación permite una venta rápida del

producto que se refleja inmediatamente en una mejor rentabilidad del capital

invertido. Esta herramienta permite preestablecer con mayor margen de

acierto las condiciones de una demanda variable por la propia dinámica de

los diversos factores que la determinan y que además presenta características

muy particulares según la localidad, el sitio y la época (Puyana García, 1995).

Por otra parte, la investigación mercadotécnica es una herramienta utilizada

para planificar racionalmente la edificación y con ello controlar la recurrencia






55

del fenómeno de saturación y dificultad en la venta de las unidades ofrecidas

así como el de su escasez y encarecimiento exagerado, al menos en cuanto

respecta a los desequilibrios en la oferta y la demanda (Puyana García, 1995).

Ya que esta industria presenta un comportamiento cíclico donde hay periodos

de expansión o de contracción.

Para llevar a cabo esta investigación del mercado se aplican técnicas

estadísticas basadas en el sistema de encuesta o censo por muestreo usando

formularios diseñados específicamente. Por lo cual, el sistema debe ser

desarrollado en la ciudad de interés en diferentes manzanas o sectores que

presentan sin excepción los diferentes hogares que constituyen las unidades

censales. El formulario o cuestionario debe precisar las características o perfil

de la demanda y eventualmente proyectar sus tendencias, este va a depender

de las características específicas del caso o proyecto que se desea ejecutar,

pero para tener una base a continuación se presentan unos datos básicos que

deben contener para el estudio de mercado de viviendas, oficinas y locales

según Germán Puyana (1995):

Área: Delimitación geográfica del área que abarca el estudio.

Tenencia: Condiciones de la tenencia de las unidades censadas:

propiedad, alquiler, usufructo.

Motivación del cambio: Razones por las cuales se desea cambiar el

inmueble que se habita o utiliza: inadecuabilidad, alquiler elevado,

cambio de ubicación, deseo de invertir, otras causas.

Perspectiva de demanda: Características de los requerimientos

formulados por las personas interesadas en la adquisición de las

nuevas instalaciones para vivir, trabajar o realizar otras actividades

que en el caso específico de la vivienda podrían ser:

o Localización: Ubicación de la vivienda según el barrio y sector

que responde a las preferencias del consumidor y en razón al

nivel socioeconómico.

o Clase: Unifamiliar o Multifamiliar.

o Tipo: Apartamento en edificio independiente o en conjunto

cerrado, cada independiente o en conjunto residencial

cerrado.

o Tamaño: Área promedio de construcción y espacios. Cantidad

ideal de alcobas y baños o de otros espacios adicionales.

o Servicios auxiliares: Portería, estacionamientos de visitantes,

salón de reuniones, depósitos, club house (piscina, gimnasio,

sauna, etc.) y en general otros espacios de equipamiento

comunal.

Capacidad de compra: Nivel promedio de ingresos, gastos y ahorro de

los grupos de personas posibles a ser consumidores para establecer su

capacidad de pago de la cuota inicial y de endeudamiento para pagar

las cuotas mensuales del crédito.






57

Condiciones de oferta: Características de la oferta que eventualmente

existía en la zona: clases tipos precios, calidades, financiación, tiempo

de entrega.

De igual manera, esta herramienta permite estudiar el universo11 de la

Demanda/Oferta, es decir, la descripción y análisis de las condiciones de los

diversos conjuntos de clientes potenciales para la demanda y de las obras o

proyectos en desarrollo en el corto plazo, o sea, la oferta mediata. Para cada

caso se debe determinar el número de encuestas necesarias y su distribución

y asignación porcentual a cada uno de los universos o grupos potenciales

adquirentes (Puyana García, 1995). Hay que tener sumo cuidado con el

número de encuestas que se determina a realizar, porque es claro que a mayor

número mayor nivel de confiabilidad pero los costos incrementan, por lo cual

es recomendable utilizar técnicas estadísticas para determinar el grado de

dispersión de los datos y el margen de acierto que puede asignarse.

Este estudio suele acompañarse de datos socioeconómicos del sector de

interés, plano s de ubicación e información en general delas áreas de

influencia en la cual se incluyen todos los aspectos normativos que los rigen

en planes de ordenamiento o planeación distrital.

11 El universo es el conjunto de observaciones posibles sobre una materia determinada de la

cual una muestra constituye el campo de estudio según el alcance que se le asigne (Puyana

García, 1995).

Los resultados derivan los factores condicionantes de la estrategia a seguir

para la estructuración del proyecto, como por ejemplo el diseño urbano y

arquitectónico que debe responder a las especificaciones del mercado.

b. Estudio técnico: El objetivo principal de este estudio es proveer la

información necesaria para cuantificar el monto de las inversiones y de los

costos de construcción requeridos para ejecutar el proyecto; incluyendo

información detallada de recursos temporales, técnicos, económicos,

humanos e intelectuales y materia prima necesaria para ejecutar el proyecto.

c. Estudio de la organización: Para cada uno de los proyectos se debe

establecer la estructura orgánica que se va a implementar según las

necesidades y características que lo rigen, esta a su vez permitirá establecer

los requerimientos del personal calificado, honorarios de diseño y

construcción y el valor de la administración del proyecto.

d. Estudio financiero: Para este estudio debe elaborarse previamente un

estudio de factibilidad económica y financiera para cada proyecto12 que tiene

como objetivo establecer si el plan previsto es realizable con los recursos

económicos disponibles (capital propio o deuda), si el capital que demanda

puede disponerse para la ejecución del proyecto en las fechas y cuantías

previstas según el flujo de caja establecido con base en el presupuesto de la

obra y el programa de trabajo y finalmente, si la rentabilidad de la inversión

realizada es atractiva para el inversionista, motivando a crear metodologías

que permitan mejorar la eficiencia económica del plan propuesto o a

descartarlo (Puyana García, 1995). En resumen, si la pre factibilidad define

12 Proyecto entendido en el estudio financiero como una alternativa de inversión en

construcción diferente al sentido tradicional arquitectónico (Puyana García, 1995).






59

que el proyecto es viable, el estudio financiero indica si en definitiva es

posibles y además resulta conveniente en cuanto a su rentabilidad.

El estudio financiero sigue los mismos objetivos del estudio de factibilidad

económica inicial con la diferencia de que los procedimientos utilizados en

este dependen del tipo de proyecto que se esté ejecutando y el grado de

desarrollo de las bases o documentos para hacer su análisis. Con relación al

tipo de proyecto que se puede dar están las siguientes alternativas (Puyana

García, 1995):

Urbanización y ejecución de un plan de construcción de un terreno

carente de obras de infraestructura.

Realización de un conjunto de edificios de un lote con posibilidad de

algunos servicios públicos y necesidad de otros.

Constricción de un edificio o conjunto de edificios en un lote urbano

en un sector desarrollado que cuenta con todos los servicios

necesarios, vías, acueducto, alcantarillado, energía eléctrica, gas y

teléfonos.

Dentro de las metodologías más utilizadas, para realizar el estudio financiero,

la planeación financiera y el estudio de la rentabilidad, se encuentran la del

Valor Presente Neto (VPN) y la de la Tasa Interna de Retorno (TIR). En pocas

palabras, la metodología de VPN mide en pesos del año cero, año de iniciación

del proyecto, todos los flujos de ingresos y egresos que presenta el mismo a lo

largo de su vida de producción, una de sus grandes ventajas es que permite

analizar comparativamente varias alternativas sin afectar sus flujos sino que de

manera directa. Matemáticamente el VPN está dado por la expresión de la

ecuación 13, donde V representa los flujos de caja de un periodo t, 𝐼0 representa

el desembolso inicial de la inversión, n representa el número de periodos

considerado y k representa la tasa de interés:

𝑉𝑃𝑁 = ∑𝑉𝑡

(1+𝑘)𝑡𝑛𝑡=1 − 𝐼0(13)

Por otra parte, la metodología de la TIR es utilizada en pesos corrientes y

representa los rendimientos futuros de la inversión realizada y que tiene como

supuesto que los rendimientos de reinvierten en el transcurso de los periodos

considerados. La TIR se compara con la TREMA o costo de oportunidad para

saber si se acepta o no un proyecto. A diferencia de la metodología anterior, esta

metodología no puede ser utilizada para comparar alternativas, se deberían

realizar modificaciones a los flujos de caja para poder realizar la comparación.

Matemáticamente la TIR se obtiene de acuerdo a la expresión de la ecuación 14,

donde V representa los flujos de caja de un periodo t, 𝐼0 representa el

desembolso inicial de la inversión, n representa el número de periodos

considerado y k representa la tasa de interés:

𝑉𝑃𝑁 = ∑𝑉𝑡

(1+𝑇𝐼𝑅)𝑡𝑛𝑡=1 − 𝐼0 = 0 (14)

Las actividades o elementos que componen el estudio preliminar de la

rentabilidad, con base en el análisis económico del anteproyecto, son:

Análisis del proyecto: El análisis del anteproyecto arquitectónico se

efectúa con referencia a dos aspectos primordiales: la satisfacción de la

demanda y las características propias del diseño en cuanto a áreas de

construcción y especificaciones técnicas (Puyana García, 1995).






61

o Demanda en el Mercado: Se mide según la satisfacción de las

necesidades detectadas desde un inicio y según las

características y exigencias de la demanda que permiten definir

el grado potencial de su comercialización. Se debe también tener

en cuenta el número de unidades que el mercado demanda.

o Áreas construidas: Eficiencia económica del diseño, es decir, el

manejo adecuado de áreas comunes, circulaciones, iluminación

natural, etc. que califican la calidad del diseño.

o Especificaciones de construcción: Características técnicas de

aquellos capítulos de la obra que tienen mayor incidencia en el

nivel calidad/costo.

Análisis del costos: Estudio para determinar la inversión requerida

para cumplir con el plan de trabajo, más específicamente, un estimativo

global del valor del proyecto que incluye: lote, planeamiento,

construcción y gastos especiales.

o Costo del terreno: Consiste en el valor presente del lote. Para

establecerlo existen varias metodologías dentro de las cuales se

encuentra: determinar el precio comercial ya sea para adquirirlo

o para fijar su valor cuando se pone en marcha el proyecto o para

determinarlo en el momento que haya liquidación total.

Valor comercial: Se realiza a partir del avaluó del precio

promedio unitario del m2 del predio, que se multiplica

por el área total del mismo para obtener su valor total.

Para esta metodología, se pueden tener en cuenta dos

consideraciones: las condiciones generales del mercado

de la tierra urbana del sector, es decir, el

comportamiento de la demanda y la oferta en el sector y

las condiciones específicas del lote, en particular si grado

de edificabilidad. De igual manera, es importante evaluar

la situación y perspectivas del mercado de la tierra en el

sector con referencia a la inflación. De acuerdo a lo

anterior, se deben analizar condiciones específicas que

ofrece el lote, como parámetros esenciales para

establecer su avaluó comercial:

Localización: Es el primer parámetro de

ponderación para establecer el precio del terreno.

Reglamentación: Normas vigentes que son

aplicables en el terreno como los usos, índices de

construcción, tratamientos y otras exigencias

limitantes como: alturas, aislamientos,

retrocesos, cesiones, empates, etc.

Desde el punto de vista de la inversión es

sumamente importante el índice de construcción

(Puyana García, 1995), el cual expresa el grado de

edificabilidad de un terreno, es decir, la

capacidad máxima que en términos de área

construible, puede repetirse “n” veces la

superficie total del mismo, incluyendo los

sótanos. Cuanto mayor sea el índice, menor la






63

incidencia del valor del lote en el costo de la obra

puesto que este se distribuye sobre un área

superior, con lo cual los precios unitarios de

venta de las unidades construidas estarán

proporcionalmente afectados por un menor valor

del terreno (Puyana García, 1995). Este índice de

construcción se calcula a partir de la expresión de

la ecuación 15:

𝐼𝑐 =𝐴𝑟𝑒𝑎 𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑐𝑜𝑛𝑠𝑡𝑟𝑢𝑖𝑏𝑙𝑒 (𝑚2)

𝑆𝑢𝑝𝑒𝑟𝑓𝑖𝑐𝑖𝑒 𝑑𝑒𝑙 𝑡𝑒𝑟𝑟𝑒𝑛𝑜 (𝑚2) (15)

Hay que tener sumo cuidado con este índice

porque tampoco expresa que se debe pagar un

valor que afecte de manera negativa la

rentabilidad, además no hay que olvidar que

también se deben tener en cuenta los demás

componentes de la reglamentación.

Por otra parte, es importante analizar con sumo

cuidado un terreno que se encuentre en un sector

de gran demanda, debido a que los precios

pueden incrementar hasta que ocurre el

fenómeno de la oferta de obsolescencia13.

Otros factores a considerar para determinar el

valor del lote son las dimensiones, especialmente

el frente sobre la vía principal, relación

frente/fondo, el desarrollo actual y las

perspectivas del sector, el replanteamiento de la

reglamentación de la zona, las eventuales

valorizaciones pendientes, las cesiones previstas,

las colindancias, las condiciones geotécnicas, la

infraestructura de servicios públicos, condiciones

económicas y financieras de la negociación y la

forma de pago (Puyana García, 1995).

Hay que tener claro que en sectores que se

encuentran en valorización, en el momento de

liquidar, el valor de reposición del terreno será

mayor; para equilibrar este incremento y evitar

que al mantenerlo fijo se perjudique al

propietario se consideran diversos mecanismos

compensatorios que le retribuyen

económicamente en cuento a intereses, lucro

cesante e impuestos.

13 La oferta de obsolescencia es cuando en un sector que presenta una gran demanda, esta

prefiera trasladarse a otras zonas, debido a que el precio de venta supera cierto nivel

(Puyana García, 1995).






65

Intereses: El terreno como bien capital debe producir un

interés comercial para su propietario durante el tiempo

de ejecución del plan, cuando su precio se congela

durante el lapso de su desarrollo (Puyana García, 1995).

Este interés debe contemplar la corrección monetaria

como mecanismo compensatorio de la devaluación del

dinero.

Lucro cesante: Es aplicada cuando se trata de una

edificación habitada o alquilada que debe demolerse o un

terreno que produce una renta y el propietario dejaría de

recibir, por lo cual es necesario estimar el factor del lucro

cesante en su incidencia cualitativa y cuantitativa que

contribuye en la determinación del real valor del lote

para el propietario.

Impuestos y valorizaciones: El propietario del lote debe

aportarlo a paz y salvo. Sin embargo, a partir del

momento en que se fije el valor del terreno, los cargos

por conceptos relacionados con cargas fiscales y jurídicas

corren por cuenta del proyecto, así como las

valorizaciones durante el periodo de desarrollo.

o Costos de pre-inversión: Son los desembolsos que deben

realizarse antes de iniciar las inversiones para establecer la

factibilidad de las obras y/o prospectar su planeamiento.

Corresponden por lo general, a honorarios por concepto de

estudios preliminares. Aunque en ocasiones son incluidos como

costos directos, no es muy adecuado, ya que los estudios de

factibilidad pueden arrojar resultados que lleven a descartar el

proyecto analizado.

o Costos de construcción: Es durante el cálculo preliminar el

aspecto más importante para ponderar el monto total del plan.

Estos pueden ser divididos en directos y gastos generales (costos

indirectos). Los costos directos están relacionados con

materiales, mano de obra, herramientas, equipos y mermas para

cada ítem; mientras que los costos indirectos están relacionados

con costos administrativos, honorarios de dirección de obra,

imprevistos y utilidades, es decir, todos los costos que no están

relacionados directamente con las tareas de las fases del

proyecto inmobiliario. Existen otros costos indirectos como los

impuestos, derechos, primas, aportes y costos financieros, etc.

que son denominados como especiales.

o Costos indirectos: Son los costos como se dice anteriormente,

distintos a los insumos primarios de la construcción. Dentro de

los cuales se encuentran:

Honorarios: Pueden ser de asesoría y estudios previos,

proyecto arquitectónico, proyectos técnicos: estructural

y de instalaciones; estudios complementarios:

presupuesto, programación y control de obra,

reglamento de copropiedad y demás consultorías e






67

interventorías que demande la realización del proyecto

(Puyana García, 1995).

Impuestos y contribuciones: pueden ser de carácter

nacional, distrital, municipal y específicos de la

construcción.

Derechos: De acueducto y alcantarillado, energía

eléctrica y teléfonos.

Seguros, aportes y contribuciones de diversa índole y

cuantía, según el caso.

o Gerencia del proyecto: Honorarios por concepto de la gestión

empresarial, por lo general, se estima como un porcentaje de las

ventas.

o Costos financieros: Relacionados con aquellos recursos que no

son obtenidos por los inversionistas, sino que son por concepto

de un crédito que presentan factores directos relacionados con

el sistema de financiación: institucional o extrabancario, de

interés tipo nominal o de mora, de forma de pago vencido o

anticipado, de índice de corrección monetaria de porcentaje fijo

o variable, de la clase o costo de la garantía de tipo pagaré,

hipoteca; de las inversiones de reciprocidad o monto de la

vinculación comercial exigidas al solicitante de tipo promedio de

cuentas, certificados a término y en definitiva, por las cuantías y

términos de los créditos otorgados.

Además también presentan factores indirectos relacionados con

las condiciones propias de la coyuntura económica del país y de

la industria de proyectos inmobiliarios que inciden a las

implicaciones financieras del proyecto (Puyana García, 1995).

o Costos de preoperación: son los costos asociados a el momento en

el que se terminan los trabajos y se hace la entrega a los nuevos

propietarios, dentro de los que se encuentran:

De administración.

Servicios.

Mantenimiento.

Cuando entra en funcionamiento la administración del edificio,

estos gastos quedan a cargo de los propietarios.

o Costos de ventas o de comercialización: Su análisis se hace en base

con el plan de ventas, de los precios de las unidades que se ofrecen

y de otros factores. Dentro de estos se encuentran:

Propaganda y promoción: Depende de la publicidad que se

realice, por lo general se estima como un porcentaje de las

ventas.

Avisos de prensa: costos de la publicación de avisos

en uno o varios periódicos, que depende según el

tipo, localización, tamaño y frecuencia. También

pueden considerarse la publicidad en vallas,

pendones, pancartas, entre otros.

Material informativo y promoción de ventas:

Costos por concepto de folletos, volantes, revistas,






69

listas de precios, cuadros de financiación y gastos

de promoción de diferente tipo.

Amueblamiento y decoración: En relacionados con

la ambientación interior y exterior de las unidades-

modelo para la exhibición al público.

Comisiones de venta: Para expertos en transacciones de

finca raíz, cuya gestión implica comisiones que gravan el

proyecto. Normalmente, consiste en un porcentaje del

valor de la operación o venta.

Gastos de escrituración y registro: Necesarios para la

tramitación de los contratos de compra-venta de bienes

inmuebles.

Gastos y derechos notariales: Dependen del tipo de

escritura, las diligencias por realizar, el número de

copias y el impuesto de timbre.

Impuesto de registro y anotación: Denominado

comúnmente como impuesto de beneficencia.

Gastos de registro: Se causan por concepto de la

inscripción de la escritura de compraventa que

debe realizarse dentro del término previsto por la

ley (90 días) ante la oficina de registro de

instrumentos públicos de la localidad donde se

suscribe el documento, para legalizar

definitivamente la transacción.

7.1.3. Ingeniería y diseño básico.

Durante esta fase se define técnicamente el proyecto, se refuerzan los conceptos

arquitectónicos y de ingeniería, y se define el proyecto en términos de áreas y

especificaciones técnicas. Se inicia el proceso de búsqueda de fuentes de financiación,

regulaciones, permiso y licencias, estándares de seguridad y calidad, impacto ambiental,

entre otros.

Como resultado de esta etapa se debe contar con un plan detallado de costos y tiempos de la

alternativa de solución escogida (Jiménez Morera, 1998).

7.1.4. Ingeniería y diseño detallado.

El objetivo de esta fase en refinar la alternativa de solución escogida para el proyecto,

con especificaciones planos y diseños de construcción. Con lo anterior y el plan de costos y

tiempos obtenido en la fase anterior, se realiza el presupuesto y el programa de ejecución del

proyecto con el cual se van a realizar los controles en la etapa de construcción (Jiménez

Morera, 1998).

7.1.5. Preventas.

Una vez definido el producto final en las fases anteriores, el promotor con la

aprobación de los inversionistas adelantara la primera estrategia comercial y el plan de

preventas para abordar a los clientes potenciales. De igual manera, se definirá el plan de

mercadeo y comunicación necesario para la efectividad del plan de preventas.






71

Después de alcanzar el punto de equilibrio comercial14 definido en la estructuración

financiera y se cumplan con los permisos municipales se declarará la viabilidad del proyecto.

En la mayoría de las ocasiones el promotor es el encargado de la administración de las

ventas, es decir el cierre de negocios, recaudo de cartera, escrituración y entrega final de los

inmuebles (Pereira, 2014).

7.2. Construcción.

La etapa de construcción empieza una vez definido los diseños y estudios técnicos, y

alcanzado el punto de equilibro. Si la empresa encargada de la estructuración y promoción

del proyecto inmobiliario no realiza construcción, esta puede ser contratada por

administración delegada15 a un constructor de confianza y reconocido. Es importante que

durante esta etapa se establezcan comités técnicos de obra y de gerencia para tener un

continuo control de costos y tiempos, conforme a lo establecido en la factibilidad. Además,

siempre se debe velar por los intereses de los inversionistas y cumplimiento de las

expectativas plasmadas en la etapa de estructuración (Pereira, 2014).

14 El punto de equilibrio comercial indica la cantidad de ingresos necesarios para cubrir sus

gastos antes de que se pueda lograr una ganancia (gerencie.com, 2014).

15 Administración delegada: Es un contrato en el cual una persona se obliga con otra a

realizar una obra determinada, bajo una remuneración sin subordinación. En este es el

propietario el encargado de controlar el desarrollo del proyecto, además, el precio total del

contrato es flexible o variable, dependiendo de la cantidad utilizada y características de los

servicios contratados (CAMACOL, 2006).

7.3. Administración de Las Ventas.

Esta etapa contempla la coordinación de los documentos jurídicos necesarios para la

legalización de las ventas (vinculación al proyecto y promesas de compraventa), el control

de la cartera de acuerdo a las condiciones de pago establecidas en los documentos jurídicos,

el control de los trámites de escrituración, aprobación de créditos individuales y subrogación

de las unidades vendidas, realizar seguimiento de las entregas de los inmuebles a sus

compradores y posterior atención de posventas y finalmente, la Contratación de

administración provisional y entrega de zonas comunes a la copropiedad (Pereira, 2014).

7.4. Operación y Mantenimiento.

Esta etapa contempla pruebas, ajustes y correcciones sobre las instalaciones

eléctricas, mecánicas e hidráulicas del proyecto, para asegurar que su funcionamiento este

de acuerdo con estándares determinados. El funcionamiento abarca el periodo de vida útil

del inmueble durante el cual, el control es responsabilidad de los administradores y consiste

en vigilar que se operen correctamente los equipos e instalaciones y se realicen de forma

adecuada las labores adicionales que se deben realizar para la operación correcta de equipos

e instalaciones (Jiménez Morera, 1998).

7.5. Liquidación y cierre del proyecto.

Durante esta etapa se realiza la conclusión profesional de contratos y acuerdos legales (paz

y salvos), la constitución de fianzas y garantías, la integración de manuales, reglamentos y

planos, la cancelación de créditos pre-operativo y constructor, el cierre contable y económico

del fideicomiso, se elabora el presupuesto y programación final, el reporte final de Gerencia,

se hace la entrega de archivos (Pereira, 2014) y finalmente algo muy importante para la

organización, es realizar un feedback de las lecciones aprendidas durante el ciclo de vida del

proyecto para implementarlas en proyectos futuros.






73

8. Toma de decisiones en Proyectos Inmobiliarios.

Durante las etapas de un proyecto inmobiliario especificadas en el capítulo 7, más

específicamente en la etapa de planeación, se involucra un trabajo multidisciplinario de

arquitectos, ingenieros, administradores, biólogos, físicos, químicos, etc. quienes trabajan

en equipos organizados por un líder de proyecto bajo objetivos similares y bajo las mismas

metas de proyecto pero con requerimientos de diseño distintos (Hernández Moreno, 2011).

Cada una de estas disciplinas son las que participan en las diferentes tomas de decisiones

que existen durante la ejecución del proyecto. Dentro de los problemas de decisión que

comúnmente se deben realizar en un proyecto inmobiliario están:

Referente al diseño, se debe determinar qué tipo de sistemas constructivos se van a

emplear, cuanto sería el costo directo de construcción con que se cuenta, qué

materiales y tipo de mano de obra se van a usar para la construcción, etc.; por lo que

es necesario tener en cuenta cuanto tiempo se va a diseñar el inmueble, cuanto será

su vida útil, cuanto será el rendimiento de vida de diseño de los sistemas y

subsistemas del edificio, qué durabilidad, qué tipo de mantenimiento se estiman

convenientes, también cuanto serán los costos por ciclo de vida del edificio y cuales

impactos ambientales causará el inmueble en toda su vida de servicio (Hernández

Moreno, 2011).

Referente a la selección de materiales y componentes de construcción, que

respondan al rendimiento esperado en el diseño y al contexto inmediato del

proyecto.

Cada una de estas decisiones debe responder a las especificaciones arquitectónicas y

constructivas establecidas a lo largo de la planeación del proyecto y además, a los

requerimientos de durabilidad y vida útil.

No obstante, las tomas de decisiones que son ejecutadas de acuerdo a juntas y reuniones

establecidas, donde cada una de las partes expresa su opinión y posición, ya sea a favor o en

contra, no son realizadas comúnmente a partir de la aplicación de teorías de decisión

multicriterio. Por ejemplo, cuando se realiza la toma de decisiones para seleccionar dentro

de un portafolio de predios la mejor alternativa de acuerdo a las características específicas

de un proyecto, como especifica Mauricio Agudelo (2014), cada uno de los miembros que

hacen parte del trabajo multidisciplinario, son los encargados de obtener y conseguir la

información necesaria que caracteriza al predio y determinará la decisión de seleccionarlo o

no; muchas veces esta información es dada por experiencia del promotor, de acuerdo a

resultados de proyectos que ejecuto en un pasado con características similares, pero la tarea

de tomar la decisión sigue estando enmarcada por una lista de verificación para validar que

un predio cumple con cada uno de los criterios que se tienen en cuenta, que se realiza de

manera rápida sin aplicar ninguna metodología.

En resumen, la toma de decisiones, especialmente en la selección de predios, en proyectos

inmobiliarios, sigue un proceso muy similar que la metodología de MCDM en la etapa de

estructuración del problema, es decir, se hace una identificación y decisión del problema de

acuerdo a características del proyecto que se desea realizar, se seleccionan a los agentes

centrales que van a ser los responsables de tomar la decisión, la mayoría de veces

corresponden a los promotores, se identifican el conjunto de alternativas disponibles y

finalmente, se seleccionan los criterios que van a ser utilizados para evaluar las alternativas.

Sin embargo, para las etapas de evaluación de las alternativas de solución y selección de la

mejor, la toma de decisiones difiere mucho de la teoría a la práctica, puesto que en la práctica






75

estas etapas se realizan de manera muy rápida de acuerdo a experiencias, percepciones y

expectativas de los agentes y no son tan rigurosas como los pasos por ejemplo, de la

metodología de MCDM de PAJ, de la construcción de matrices, estimación y análisis de

resultados.

Lo anterior demuestra, como existe la tendencia en los proyectos inmobiliarios de seguir

procesos empíricos que se han convertido en un proceso trivial, ignorando las metodologías

de MCDM. Según Emilio Rodríguez Ponce (2013), la relevancia de este proceso radica en

que se ha comprobado empíricamente que el 50% de las decisiones fracasan, además de que

la evidencia empírica muestra que la calidad promedio de las decisiones adoptadas por

diferentes organizaciones promedian una calificación regular y distante estadísticamente de

niveles óptimos y deseables. Por lo tanto, la aplicación de metodologías de MCDM en la toma

de decisiones, es una herramienta crucial y estratégica en las organizaciones debido a que

influye directamente sobre la eficacia organizativa que a su vez esta impactada por la

racionalidad del proceso. La aplicación de las MCDM obtiene mayores niveles de éxito al

existir conflicto de ideas, es decir, los directivos deben fomentar y favorecer la racionalidad

de las decisiones estrategias, buscando y analizando información para la generación de

alternativas, la flexibilidad cognitiva, fomentando la discusión de muchas ideas diferentes,

el análisis de diversas perspectivas y opiniones y el conflicto cognitivo (Rodríguez Ponce,

Pedraja Rejas, & Araneda Guirrimana, 2013); totas estas estrategias son ejecutadas gracias

a la aplicación de metodologías de decisión con múltiples criterios, por lo cual se refleja la

gran ventaja que presentan están metodologías con el proceso convencional que se realiza

en la práctica.






77

9. Validación del modelo mediante aplicación a estudio de caso.

9.1. Introducción.

Para analizar detalladamente el proceso de cómo se realiza la toma de decisiones

utilizando metodologías de decisión con múltiples criterios, se utilizará como caso de

aplicación un proyecto inmobiliario de vivienda que actualmente se encuentra en

construcción, ubicado en la ciudad de Valledupar16 (Colombia) en un sector residencial

caracterizado por habitantes con ingresos medios.

Como antecedente previo a estudio de caso es importante señalar que la selección del lote

final se realizó sin la aplicación de la metodología PAJ por parte de las empresas

involucradas.

En el proyecto de apartamentos están involucradas tres empresas encargadas de la

promoción y estructuración, que presentan gran experiencia debido al éxito previo en el

desarrollo de proyectos en la ciudad de Cartagena (Colombia). Se han consolidado como un

equipo de trabajo fuerte, con experiencia en el desarrollo de proyectos de este tipo (Agudelo,

2014).

16 La economía de la región donde está ubicada la ciudad de Valledupar, está centrada

exclusivamente en el sector primario, principalmente en agricultura y ganadería. La ciudad

se ha beneficiado del departamento de Cesar, gracias al desarrollo de la minería del carbón

en la región de La Jagua de Ibirico. Así mismo, la ciudad es un destino turístico atractivo

gracias al Festival de La Leyenda Vallenata, que ha traído grandes impactos en la economía

local y permite la promoción de otros productos locales (Agudelo, 2014).

Según Mauricio Agudelo (2014), la tasa interna de retorno (TIR) esperada del proyecto es

del 21% en cinco años, con un valor total de capital invertido de 6.000 millones, que cubre

la compra de predios y otros gastos de capital relacionados con la fase preoperatoria, como

la estructuración técnica y pre-ventas.

El proyecto cuenta con cuatro torres de 11 pisos con un total de 350 unidades, cuyo tamaño

promedio es de 80 a 100m2. Cuenta con 360 espacios de estacionamiento y servicios como:

vestíbulo, piscina, gimnasio y salón social.

La ejecución del proyecto en la ciudad de Valledupar tiene grandes ventajas, ya que es la

segunda ciudad con el crecimiento económico más alto y la decimoquinta ciudad más grande

de Colombia. Además, el PIB de Valledupar per cápita es un 37% mayor que el PIB nacional.

En la última década el ingreso per cápita de la ciudad se ha triplicado, cada año se crean

5.000 nuevos hogares y se espera un crecimiento demográfico anual del 4% debido a la

inmigración de las comunidades rurales (Agudelo, 2014). Los promotores identificaron una

demanda insatisfecha de propiedades con precios entre USD 84K y 105K USD o entre 70 y

100 M2.

9.2. Determinación de criterios para la selección del predio.

Para realizar el proceso de selección del predio dentro de un portafolio establecido

utilizando la metodología de Proceso Analítico Jerárquico, se debe realizar una

estructuración del problema, donde se establece el objetivo general (Seleccionar el predio

más ventajoso de acuerdo a las características del proyecto inmobiliario y a los intereses de

las empresas promotoras y estructuradoras del proyecto), los criterios para evaluar y

analizar cada una de las alternativas y el portafolio de predios disponibles para el proyecto.

De acuerdo a lo expuesto en el capítulo anterior, el caso de aplicación va a estar centrado en

un proyecto en particular, por lo cual la selección de los criterios se realizó en diferentes






79

sesiones de grupo focal17 (focus group) o grupo de discusión con gerentes generales y

directores de las empresas promotoras y estructuradoras del proyecto. Durante las sesiones,

lo primero que se realizo fue discutir cuales eran los criterios más relevantes e importantes

a tener en cuenta en el momento de la selección de un predio, luego se construyó la

estructura jerárquica y se modificó en diferentes sesiones de acuerdo a las opiniones de cada

una de las partes. Finalmente, se obtuvo la estructura jerárquica de los criterios y

subcriterios, que respondía a todos los puntos expuestos durante las anteriores discusiones

por los participantes. De esta manera, se pudo empezar a construir las matrices de

comparación por pares para calificar la opinión de cada uno de los involucrados y finalmente

evaluar las alternativas, seleccionando la más ventajosa.

En conclusión, en base en las reflexiones y opiniones recolectadas, la lista está compuesta

por 7 criterios generales, que a su vez se descomponen en 15 subcriterios (Criterios de

segundo nivel), que se dividen en 5 subcriterios (Criterios de tercer nivel). El número de

subcriterios está relacionado con el nivel de análisis y profundidad que implica cada criterio.

A continuación se presenta la estructura jerárquica:

17 El grupo focal es una técnica cualitativa donde se estudian las opciones y actitudes de un

grupo de personas, entre 6 y 12, con características similares, donde está presente un

moderador, que es el encargado de realizar las preguntar y dirigir la discusión.

Tabla 4. Estructura Jerárquica del Modelo

C 1 Investigación de

Mercados

SC 1.1 Demanda Potencial SC 1.1.1

Características

del Consumidor

SC 1.1.2 Tamaño

SC 1.2 Oferta Existente

C 2 Características de

La Compra

SC 2.1 Forma de Compra

SC 2.2 Costos del Terreno

SC 2.2.1 Valor comercial

SC 2.2.2 Impuestos

SC 2.2.3 Expectativa de

Valorización

SC 2.3 Estrategia de Salida

C 3 Factibilidad Técnica

SC 3.1 Topografía

SC 3.2 Calidad del Suelo

SC 3.3 Disponibilidad de Servicios Públicos

C 4 Factibilidad

Reglamentaria

SC 4.1 Tipo de Uso

SC 4.2 Índices de Construcción

SC 4.3 Otras Exigencias

C 5 Factibilidad Jurídica / Estudio de Títulos

C 6 Localización

SC 6.1 Acceso

SC 6.2 Transporte Publico

SC 6.3 Dinámica del Mercado

Sc 6.4 Perímetro

C 7 Estrategia Empresarial

A continuación se presenta el esquema de la estructura jerárquica:






81

Ilustración 10. Representación Jerárquica del Modelo.

El paso siguiente es construir las matrices de comparación por partes de acuerdo a las

escalas de comparación descritas en la Tabla 1 y Tabla 2, y teniendo en cuenta la

comparación en cuento a importancia o desempeño.

9.3. Aplicación práctica y construcción de matrices.

Para empezar a desarrollar la metodología PAJ se utilizará el software profesional

Expert Choice (www.expertchoice.com) creado por Thomas Saaty y Ernest Forman en 1983.

9.3.1. Comparación de criterios en cuento a importancia.

Para la comparación de criterios se utilizó la escala de comparación de la Tabla 1,

donde se van a comparar criterios con un elemento de un nivel inmediatamente superior.

Por tal razón, vamos a obtener la matriz de comparación de los criterios principales con

respecto al objetivo general y las matrices de comparación de los subcriterios con el criterio

superior. Cada una de las matrices se construyó en conjunto con el grupo presente en el focus

group, y se utilizó la metodología grafica para establecer los valores de las matrices.

9.3.1.1. Comparación criterios.

La primera matriz que se construyó es la de importancia de los criterios principales

con el objetivo general, como se observa en la Ilustración 11 la matriz muestra la importancia

por pares de cada uno de los criterios principales. Si el número es de color negro, significa

que la relación es inversa, es decir, como se explicó en el capítulo 8.2.2. estos números

corresponderían a valores dados por fracciones, por ejemplo: 1/2 , 1/3, etc.

Por otro lado, la Ilustración 12, muestra las prioridades finales respecto al objetivo general.

Además, se observa que el índice de consistencia es del 2%, lo cual significa que los juicios

emitidos son coherentes y los resultados obtenidos son válidos.

Ilustración 11. Matriz de importancia de los criterios principales.

http://www.expertchoice.com/






83

Ilustración 12. Prioridades de los criterios principales con respecto al objetivo general.

El criterio principal con mayor peso es las características de la compra, seguido de

investigación de mercados y factibilidad reglamentaria.

9.3.1.2. Comparación subcriterios.

Para construir las matrices para la comparación de importancia de los subcriterios,

se empezó a realizar el mismo procedimiento que en el capítulo anterior, solo que en este

caso se analizará que criterios están sub-divididos y se construirá su matriz correspondiente,

en otras palabras, teniendo en cuenta la Tabla 4. Estructura Jerárquica del Modelo, si un

criterio presenta n subcriterios “SC” se deberá construir n matrices de importancia.

En la Ilustración 13 e Ilustración 14 se muestra la matriz por pares de los subcriterios del

subcriterio “Demanda Potencial” del criterio “Investigación de Mercados” y las prioridades

de los dos subcriterios, donde se observa que el subcriterio “tamaño” es el más importante.

Ilustración 13. Matriz de importancia de subcriterios de subcriterio Demanda Potencial.

Ilustración 14. Prioridad de los subcriterios con respecto al subcriterio Demanda Potencial.

En la Ilustración 15 e Ilustración 16 se muestra la matriz de calificación por pares de los

subcriterios del criterio principal “Investigación de Mercados” y la prioridad de esos

subcriterios. Como se puede observar el subcriterio más importante es el de “Demanda

Potencial”.

Ilustración 15. Matriz de importancia de los subcriterios de Investigacion de Mercados.

Ilustración 16. Prioridad de los subcriterios de Investigacion de Mercados.

En la Ilustración 17 e Ilustración 18 se muestra la matriz por pares de los subcriterios del

subcriterio “Costos del Terreno” del criterio “Características de La Compra” y las prioridades

de los subcriterios, donde se observa que el criterio “Valor Comercial” es el más importante,

seguido de “Impuestos”.

Ilustración 17. Matriz de importancia de subcriterios de subcriterio Costos del Terreno.






85

Ilustración 18. Prioridad de los subcriterios con respecto al subcriterio Costos del Terreno.


subcriterios del criterio principal “Características de La Compra” y la prioridad de esos

subcriterios. Como se puede observar el subcriterio más importante es la “Forma de

Compra”, seguido de “Costo del terreno”.

Ilustración 19. Matriz de importancia de los subcriterios de Características de La Compra.

Ilustración 20. Prioridad de los subcriterios de Características de La Compra.


subcriterios del criterio principal “Factibilidad Técnica “y la prioridad de esos subcriterios.

Como se puede observar el subcriterio más importante es “Calidad del Suelo”, sin embargo,

no está muy lejano del que le sigue que es la topografía.

Ilustración 21. Matriz de importancia de los subcriterios de Factibilidad Técnica.

Ilustración 22. Prioridad de los subcriterios de Factibilidad Técnica.


subcriterios del criterio principal “Factibilidad Reglamentaria” y la prioridad de esos

subcriterios. Como se puede observar el subcriterio más importante es “Otras Exigencias”,

seguido de “Índices de construcción”.

Ilustración 23. Matriz de importancia de los subcriterios de Factibilidad Reglamentaria.

Ilustración 24. Prioridad de los subcriterios de Factibilidad Reglamentaria.


subcriterios del criterio principal “Localización” y la prioridad de esos subcriterios. Como se

puede observar el subcriterio más importante es “Dinámica del Mercado”, seguido del

“Perímetro” y “Acceso”.






87

Ilustración 25. Matriz de importancia de los subcriterios de Localización.

Ilustración 26. Prioridad de los subcriterios de Localización.

9.3.2. Comparación de alternativas en cuanto a desempeño.

Al igual que los criterios y subcriterios, la comparación de alternativas en cuanto a

desempeño o preferencia se ha realizado por medio de matrices de comparación por pares,

solo que esta vez se tendrá en cuenta la Tabla 2, que indica los valores para evaluar

alternativas con los criterios o subcriterios inmediatamente superiores. Las prioridades de

cada alternativa o evaluación con respecto a los criterios se establecieron de acuerdo a los

criterios y juicios del equipo que integro el focus group.

En la Ilustración 27 e Ilustración 28 se muestra la matriz de comparación por pares respecto

a la preferencia de las alternativas y los resultados finales de prioridad de las alternativas en

cuanto al subcriterio “Oferta Existente” del criterio principal “Investigación de Mercados”.

Como se puede observar la mejor alternativa según este criterio es la alternativa 2, seguida

de la alternativa 1.

Ilustración 27. Matriz de desempeño de las alternativas en cuanto al subcriterio oferta existente.

Ilustración 28. Prioridad de las alternativas en cuanto al subcriterio oferta existente.



cuanto al subcriterio “Tamaño” del subcriterio “Demanda Potencial” del criterio principal

“Investigación de Mercados”. Como se puede observar la mejor alternativa según este

criterio es la alternativa 2, seguida de la alternativa 1.

Ilustración 29. Matriz de desempeño de las alternativas en cuanto al subcriterio tamaño de la demanda potencial.

Ilustración 30. Prioridad de las alternativas en cuanto al subcriterio tamaño de la demanda potencial.

En la Ilustración 31 e Ilustración 32 se muestra la matriz de comparación por pares respecto a la preferencia de las alternativas y las resultadas finales de prioridad de las alternativas en cuanto al subcriterio “Características del Consumidor” del subcriterio

“Demanda Potencial” del criterio principal “Investigación de Mercados”. Como se puede observar la mejor alternativa según este criterio es la alternativa 2, seguida de la






89

alternativa 1.

Ilustración 31. Matriz de desempeño de las alternativas en cuanto al subcriterio características del consumidor de la demanda potencial.

Ilustración 32. Prioridad de las alternativas en cuanto al subcriterio características del consumidor de la demanda potencial.



cuanto al subcriterio “Forma de Compra” del criterio principal “Características de la

Compra”. Como se puede observar la mejor alternativa según este criterio es la alternativa

2, seguida de la alternativa 1.

Ilustración 33. Matriz de desempeño de las alternativas en cuanto al subcriterio forma de compra de las características de la compra.

Ilustración 34. Prioridad de las alternativas en cuanto al subcriterio forma de compra de las características de la compra.



cuanto al subcriterio “Valor Comercial”, que a su vez forma parte del su criterio “Costo del

Terreno” del criterio principal “Características de La Compra”. Como se puede observar la

mejor alternativa según este criterio es la alternativa 3, seguida de la alternativa 1.

Ilustración 35. Matriz de desempeño de las alternativas en cuanto al subcriterio valor comercial del costo del terreno.

Ilustración 36. Prioridad de las alternativas en cuanto al subcriterio valor comercial del costo del terreno.



cuanto al subcriterio “Impuestos”, que a su vez forma parte del subcriterio “Costo del

Terreno” del criterio principal “Características de La Compra”. Como se puede observar la

mejor alternativa según este criterio es la alternativa 3, seguida de la alternativa 2.






91

Ilustración 37. Matriz de desempeño de las alternativas en cuanto al subcriterio impuestos del costo del terreno.

Ilustración 38. Prioridad de las alternativas en cuanto al subcriterio impuestos del costo del terreno.



cuanto al subcriterio “Expectativas de Valorización”, que a su vez forma parte del subcriterio

“Costo del Terreno” del criterio principal “Características de La Compra”. Como se observa

la mejor alternativa según este criterio es la alternativa 2, seguida de la alternativa 1.

Ilustración 39. Matriz de desempeño de las alternativas en cuanto al subcriterio expectativa de valorización del costo del terreno.

Ilustración 40. Prioridad de las alternativas en cuanto al subcriterio expectativa de valorización del costo del terreno.



cuanto al subcriterio “Estrategia de Salida” del criterio principal “Características de La

Compra”. Como se puede observar la mejor alternativa según este criterio es la alternativa

1, seguida de la alternativa 2.

Ilustración 41. Matriz de desempeño de las alternativas en cuanto al subcriterio estrategia de salida de las características de la compra.

Ilustración 42. Prioridad de las alternativas en cuanto al subcriterio estrategia de salida de las características de la compra.



cuanto al subcriterio “Topografía” del criterio principal “Factibilidad Técnica”. Como se






93

puede observar la mejor alternativa según este criterio es la alternativa 2, seguida de la

alternativa 1.

Ilustración 43. Matriz de desempeño de las alternativas en cuanto al subcriterio topografía de factibilidad técnica.

Ilustración 44. Prioridad de las alternativas en cuanto al subcriterio topografía de factibilidad técnica.



cuanto al subcriterio “Calidad del Suelo” del criterio principal “Factibilidad Técnica”. Como

se puede observar la mejor alternativa según este criterio es la alternativa 3, seguida de la

alternativa 1 y 2.

Ilustración 45. Matriz de desempeño de las alternativas en cuanto al subcriterio calidad del suelo de factibilidad técnica.

Ilustración 46. Prioridad de las alternativas en cuanto al subcriterio calidad del suelo de factibilidad técnica.



cuanto al subcriterio “Disponibilidad de Servicios Públicos” del criterio principal

“Factibilidad Técnica”. Como se puede observar para este criterio las tres alternativas se

comportan de la misma manera, para nuestro caso en particular, todos los predios cuentan

con disponibilidad de servicios públicos.

Ilustración 47. Matriz de desempeño de las alternativas en cuanto al subcriterio disponibilidad de servicios públicos de factibilidad técnica.

Ilustración 48. Prioridad de las alternativas en cuanto al subcriterio disponibilidad de servicios públicos de factibilidad técnica.



cuanto al subcriterio “Tipo de Uso” del criterio principal “Factibilidad Reglamentaria”.






95



Ilustración 49. Matriz de desempeño de las alternativas en cuanto al subcriterio tipo de uso de factibilidad reglamentaria.

Ilustración 50. Prioridad de las alternativas en cuanto al subcriterio tipo de uso de factibilidad reglamentaria.



cuanto al subcriterio “Índices de Construcción” del criterio principal “Factibilidad

Reglamentaria”. Como se puede observar la mejor alternativa según este criterio es la

alternativa 3, seguida de la alternativa 1.

Ilustración 51. Matriz de desempeño de las alternativas en cuanto al subcriterio índices de construcción de factibilidad reglamentaria.

Ilustración 52. Prioridad de las alternativas en cuanto al subcriterio índices de construcción de factibilidad reglamentaria.



cuanto al subcriterio “Otras Exigencias” del criterio principal “Factibilidad Reglamentaria”.



Ilustración 53. Matriz de desempeño de las alternativas en cuanto al subcriterio otras exigencias de factibilidad reglamentaria.

Ilustración 54. Prioridad de las alternativas en cuanto al subcriterio otras exigencias de factibilidad reglamentaria.



cuanto al subcriterio “Acceso” del criterio principal “Localización”. Como se puede observar

las mejores alternativas según este criterio son la 1 y la 2.






97

Ilustración 55. Matriz de desempeño de las alternativas en cuanto al subcriterio acceso de localización.

Ilustración 56. Prioridad de las alternativas en cuanto al subcriterio acceso de localización.



cuanto al subcriterio “Transporte Público” del criterio principal “Localización”. Como se


alternativa 2.

Ilustración 57. Matriz de desempeño de las alternativas en cuanto al subcriterio transporte público de localización.

Ilustración 58. Prioridad de las alternativas en cuanto al subcriterio transporte público de localización.



cuanto al subcriterio “Dinámica del Mercado” del criterio principal “Localización”. Como se


alternativa 2.

Ilustración 59. Matriz de desempeño de las alternativas en cuanto al subcriterio dinámica del mercado de localización.

Ilustración 60. Prioridad de las alternativas en cuanto al subcriterio dinámica del mercado de localización.



cuanto al subcriterio “Perímetro” del criterio principal “Localización”. Como se puede

observar la mejor alternativa según este criterio es la alternativa 1, seguida de la alternativa

3.






99

Ilustración 61. Matriz de desempeño de las alternativas en cuanto al subcriterio perímetro de localización.

Ilustración 62. Prioridad de las alternativas en cuanto al subcriterio perímetro de localización.



cuanto al criterio principal “Estrategia Empresarial”. Como se puede observar según este

criterio las alternativas se comportan de manera similar, debido a que en los tres predios se

va a realizar el mismo proyecto de viviendas, por lo cual, este proyecto se encuentra dentro

de los proyectos típicos que las empresas promotoras y estructuradoras han desarrollado.

Ilustración 63. Matriz de desempeño de las alternativas en cuanto al criterio estrategia empresarial.

Ilustración 64. Prioridad de las alternativas en cuanto al criterio estrategia empresarial.



cuanto al criterio principal “Factibilidad Jurídica”. Como se puede observar las mejores

alternativas según este criterio son la 1 y 2.

Ilustración 65. Matriz de desempeño de las alternativas en cuanto al criterio factibilidad jurídica.

Ilustración 66. Prioridad de las alternativas en cuanto al criterio factibilidad jurídica.

9.3.2.1. Comparación de alternativas en cuanto al objetivo general.

En la Ilustración 67 se muestra los resultados finales respecto a la preferencia de

alternativas en cuanto al objetivo general. Estos resultados muestran que la mejor

alternativa de acuerdo a los criterios establecidos, es la alternativa 2 con un 46,1%, seguida

de la alternativa 1 con un 30,3% y finalmente la alternativa 3 con un 23,7%.






101

Ilustración 67. Síntesis de resultados. Prioridad de las alternativas en cuento al objetivo general.

En la Ilustración 68 se muestra una gráfica de sensibilidad de rendimiento de las alternativas

con respecto a los criterios principales. Esta grafica resume la importancia de cada uno de

los criterios en las barras blancas con respecto al objetivo general y el rendimiento de cada

una de las alternativas con respecto al objetivo general y con cada uno de los criterios

principales.

Ilustración 68. Grafica de sensibilidad de rendimientos de las alternativas.

9.4. Análisis de Resultados.

Tras haber ejecutado el modelo en Expert Choice, se observó que la alternativa

seleccionada es la 2, ya que es la mejor alternativa que califico entre los criterios y

subcriterios que las empresas estructuradoras y promotoras del proyecto establecieron. Sin

embargo, se puede observar según la gráfica de sensibilidad que esta alternativa en algunos

criterios no fue la mejor calificada con respecto a las demás alternativas, dichos criterios son

“Localización” y “Estrategia Empresarial”. Lo anterior se debe a que antes de mirar la

calificación final, es importante tener en cuenta los pesos de cada uno de los criterios y

subcriterios con respecto al objetivo general, dicho de otro modo, en la Ilustración 12 se

muestra la importancia de los criterios principales o criterios de nivel superior con respecto

al objetivo, en los resultados se nota que los criterios más importantes son “Características

de La Compra” con un 41,6% e “Investigación de Mercados” con un 21,3%, es decir, estos

dos criterios suman un 62,9%, por consiguiente estos dos criterios son los que más van a

pesar en la decisión final. Por otra parte, los criterios menos importantes son “Estrategia

Empresarial” con un 5,3% y “Factibilidad Jurídica” con un 5,4%, sin embargo lo que es más

interesante y curioso es que, con excepción de “Características de La Compra” e

“Investigación de Mercados”, todos los criterios presentan un porcentaje similar de

importancia con respecto al objetivo final, por esta razón, se reitera que aunque una

alternativa tenga una calificación baja en los criterios menos importantes, esto puede verse

compensado con una calificación muy alta en los criterios más importante.

Es justamente lo anterior lo que pasa con nuestra alternativa seleccionada, debido a que esta

alternativa fue la que presento mejor calificación en “Investigación de Mercados” y lo más

importante, presento una calificación muy superior con respecto a las demás, en el criterio

más relevante “Características de La Compra”. Por tal razón, aunque nuestra alternativa

tiene el rendimiento más bajo en el criterio “Localización”, esto es compensado con la

calificación alta en los dos criterios más importantes.

Por añadidura, la alternativa 2 es a su vez la alternativa que seleccionaron las empresas

involucradas sin la aplicación de la metodología PAJ para la ejecución del proyecto. Lo

anterior se ve reflejado con lo expuesto por Mauricio Agudelo (2014), quien explicaba que la

alternativa 2 fue la seleccionada debido a que a diferencia de las demás, la forma de compra






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era 100% en aporte por los dueños, lo cual era muy favorable para la empresa, ya que

facilitaba la inversión inicial al ser una empresa con un capital no muy grande y 6 años

presente en el mercado. Igualmente esto es afirmado con los resultados mostrados en la

Ilustración 20, donde se observa que el subcriterio “Forma de Compra” es el más importante

con un 77,1% con respecto al criterio “Características de La Compra”, es decir, es el

subcriterio más importante que califica si un predio es dado en aporte o tiene que ser

comprado por la empresa.






105

10. Conclusiones y Reflexiones.

Al finalizar este proyecto se demuestra que la toma de decisiones es un proceso que ha

acompañado al ser humano en su búsqueda del desarrollo y evolución desde la antigüedad,

hasta hoy en día cuando el proceso aplica más el razonamiento y la ciencia a partir de un

análisis detallado de la información disponible del problema que quiere ser resuelto.

Asimismo, este análisis ha permitido reducir el riesgo en la decisión, reflejado en el beneficio

que presentan las metodologías multicriterio, con respecto a los procesos que consideran

que las alternativas están en un escenario donde estas solo se ven afectadas por un único

criterio. Las MCDM han permitido modelar problemas reales que relacionan numerosas

variables, que interactúan entre sí para determinar si una alternativa es mejor que otras,

además estas metodologías permiten eliminar restricciones que en el modelo real no existen.

Es tan grande el avance que han tenido las MCDM que actualmente es aplicado en todas las

disciplinas y campos, siendo la ingeniería la especialidad donde más ha sido utilizada,

siempre en búsqueda de mejorar la robustez de las decisiones. Sin embargo, estas

metodologías no han sido aplicadas frecuentemente en la estructuración y promoción de


Gracias a la ejecución de este proyecto, se han evidenciado las ventajas que presenta aplicar

MCDM, especialmente el Proceso Analítico Jerárquico para determinar el predio más

ventajoso para la ejecución de un proyecto en particular y eliminar la intuición basada en la

experiencia de los estructuradores en el proceso de toma de decisiones tradicional. Lo

anterior respaldado, por el hecho, de que es el predio el que determina muchos de los

aspectos contemplados en la etapa de planeación del proyecto que puede afectar positiva o

negativamente los resultados obtenidos posteriormente en las etapas de pre-ventas y ventas

y a su vez garantizar la rentabilidad esperada del proyecto. Para la ejecución de este proceso,

se contó con cada una de las empresas involucradas en el caso de estudio, quienes fueron los

principales protagonistas para determinar los criterios (7), criterios de segundo nivel (15) y

de tercer nivel (5), y finalmente, tomar la decisión final.

Como resultado del modelo realizado en el software Expert Choice se evidenció como se

puede integrar la información disponible del problema para identificar el objetivo general,

los criterios, subcriterios y alternativas para visualizar el problema gráficamente de manera

jerárquica. Se pudieron construir las matrices de comparación por pares para criterios

cualitativos y cuantitativos utilizando la escala de comparación propuesta por Saaty, las

matrices finales responden a las preferencias de los agentes encargados de tomar la decisión

y cumplen con el requisito de la razón de la consistencia (𝑅𝐶 ≤ 10%). También, se comprobó

la interacción que existe entre los criterios, al demostrar que la alternativa final seleccionada

tuvo bajas calificaciones en criterios menos importantes compensado por las altas

calificaciones de los criterios más importantes.

En resumen, se concluye que la metodología de Proceso Analítico Jerárquico (PAJ) es

adecuada para seleccionar el predio de un proyecto inmobiliario, debido a que supera las

dificultades que existen del método tradicional o actual.






107

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Aplicación de teorías de decisión multicriterio en la ... · Subprocesos de la etapa ... podría...

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