“BENEFICIOS NO ECONÓMICOS Y SU REPERCUSIÓN...
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Universidad Rafael Landívar Facultad de Humanidades Campus de Quetzaltenango “BENEFICIOS NO ECONÓMICOS Y SU REPERCUSIÓN EN EL CLIMA LABORAL” (ESTUDIO REALIZADO CON EL PERSONAL DE TRANSACTEL QUETZALTENANGO) TESIS Betzy Claudeth Ramírez López Carné 1560206 Quetzaltenango, noviembre de 2012 Campus de Quetzaltenango
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Universidad Rafael Landívar
Facultad de Humanidades
Campus de Quetzaltenango
“BENEFICIOS NO ECONÓMICOS Y SU REPERCUSIÓN
EN EL CLIMA LABORAL”
(ESTUDIO REALIZADO CON EL PERSONAL DE
TRANSACTEL QUETZALTENANGO)
TESIS
Betzy Claudeth Ramírez López
Carné 1560206
Quetzaltenango, noviembre de 2012
Campus de Quetzaltenango
Universidad Rafael Landívar
Facultad de Humanidades
Campus de Quetzaltenango
“BENEFICIOS NO ECONÓMICOS Y SU REPERCUSIÓN
EN EL CLIMA LABORAL”
(ESTUDIO REALIZADO CON EL PERSONAL DE
TRANSACTEL QUETZALTENANGO)
TESIS
Presentada a Coordinación de Facultad de
Humanidades
Por:
Betzy Claudeth Ramírez López
Previo a conferirle en el grado académico de:
Licenciada
El título de
Psicóloga Industrial / Organizacional
Quetzaltenango, noviembre de 2012
Autoridades de la Universidad Rafael Landívar
del Campus Central
Rector Padre Rolando Enrique Alvarado S. J.
Vicerrectora Académica Doctora Lucrecia Méndez de Penedo
Vicerrector de Investigación
y Proyección Social Padre Carlos Cabarrúz Pellecer S. J.
Vicerrector de Integración Universitaria Padre Eduardo Valdés Barría S. J.
Vicerrector Administrativo Licenciado Ariel Rivera Irias
Secretaria General Licenciada Fabiola Padilla de Lorenzana
Autoridades de la Facultad de
Humanidades
Decana M.A. Hilda Caballeros de Mazariegos
Vicedecano M.A. Hosy Benjamer Orozco
Secretaria M.A. Lucrecia Arriaga
Directora del Departamento
de Psicología M.A. Georgina Mariscal de Jurado
Directora del Departamento
de Educación M.A Hilda Díaz de Godoy
Directora del Departamento
de Ciencias
de la Comunicación M.A. Nancy Avendaño
Director del Departamento
de Letras y Filosofía M.A. Ernesto Loukota
Representantes de Catedráticos Lic. Ignacio Laclériga Giménez
Ante Consejo de Facultad Licda. María de la Luz de León
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Campus de Quetzaltenango
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Subdirector de Gestión General Msc. P. Mynor Rodolfo Pinto Solís S. J.
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Subdirector Administrativo MBA. Alberto Axt Rodríguez
Asesor
Dorctor Carlos Dionisio Ovalle Gramajo
Revisor de Fondo
Licenciando Axel Nicomedes Hernández Enríquez
Dedicatoria
A Dios
Por su fortaleza, sabiduría y su influencia bendita.
A mis Padres
Joaquín Elías Ramírez y Lesbia Hurí López Escobar, por su amor Incondicional,
paciencia y apoyo brindado a lo largo de mi vida.
A mis Hermanas y Sobrina
Damaris Ramírez, Marlyn Ramirez y Paula Villagran por el apoyo incondicional.
A mis Amigas y Amigos
Especialmente a Jessika Mejia y Javier Reyes por su amistad y apoyo.
A mi Asesor
Máster Carlos Dionisio Ovalle Gramajo por su dedicación, esmero y guía técnica para
lograr que este aporte sea una realidad.
A La Universidad Rafael Landívar
Centro educativo que brinda a toda la juventud sabiduría y ofrece a la sociedad
profesionales de éxito
A Usted
Gracias
Índice
Pág.
I. Introducción ......................................................................................... 1
1.1. Beneficios no Económicos ..................................................................... 8
1.1.1. Definición ............................................................................................... 8
1.1 2. Orígenes de los Beneficios no Económicos .......................................... 9
1.1.3. Fundamentos de los Programas de Beneficios a los Empleados .......... 10
1.1.4. Prestaciones que son Beneficios no Económicos ................................. 11
1.1.5. Naturaleza de los Servicios de los Empleados ...................................... 12
1.1.5.1. Categoría de los Beneficios No económicos ......................................... 13
1.1.6. Tipos De Beneficios no Económicos ..................................................... 13
1.1.7. Clasificación de los Beneficios no Económicos ..................................... 14
1.1.7.1. Planes Asistenciales .............................................................................. 14
1.1.7.2. Planes Recreativos ................................................................................ 14
1.1.7.3. Planes Supletorios ................................................................................. 15
1.1.8. Beneficios Sociales ................................................................................ 15
1.1.8.1. Costos de los Beneficios Sociales ......................................................... 16
1.1.9. Objetivos de los Beneficios .................................................................... 17
1.1.9.1. Objetivos Económicos ........................................................................... 17
1.1.9.2. Objetivos Sociales ................................................................................. 17
1.1.10. ¿Por qué las Empresas Ofrecen Beneficios Sociales no Económicos? 18
1.1.10.1. Ventajas para la Organización ............................................................... 19
1.1.10.2. Ventajas para los Empleados ................................................................ 19
1.1.10.3. Desventajas de Beneficios No económicos .......................................... 19
1.1.11. Costos de los Planes de Beneficios no Económicos ............................. 20
1.1.12. Criterios para el Planteamiento de Servicios y Beneficios no
Económicos ........................................................................................... 20
1.1.12.1. Objetivos ................................................................................................ 21
1.1.12.2. Criterios ................................................................................................. 21
1.1.12.3. Principio del Retorno de la Inversión ..................................................... 21
1.1.12.4. Principio de la Responsabilidad Mutua .................................................. 21
1.1.13. Otros Principios de los Beneficios no Económicos ................................ 22
1.1.14. Requisitos que Deben Cumplir los Planes de Beneficios no
Económicos ........................................................................................... 22
1.1.15. Relación entre los Planes de Beneficios no Económicos y las
Necesidades Humanas .......................................................................... 22
1.1.16. Objetivos de Un Plan de Beneficios No económicos ............................. 23
1.1.16.1. Para la Organización ............................................................................. 23
1.1.16.2. Para los Empleados ............................................................................... 24
1.1.17. Los Beneficios no Económicos como Técnica de Fidelización .............. 24
1.1.18. Opciones y Planes de Beneficios No Económicos ................................ 24
1.1.19. Nuevos Beneficios No Económicos ....................................................... 25
1.1.20. Fidelizar es Apego al Puesto de cada uno ............................................ 25
1.1.20.1. La Flexibilidad Laboral ........................................................................... 25
1.1.21. Beneficios para los Empleados en la Economía de hoy ........................ 27
1.1.21.1. Los Beneficios de Moda ........................................................................ 28
1.1.21.2. Beneficios de la Vieja Escuela ............................................................... 28
1.1.21.3. Beneficios Frívolos ................................................................................ 28
1.2. Clima Laboral......................................................................................... 29
1.2.1. Definición ............................................................................................... 29
1.2.2. Medidas del Clima Laboral ................................................................... 29
1.2.3. Importancia de Valorar el Clima Laboral ............................................... 33
1.2.3.1. Una Valoración del Clima Laboral Permite ........................................... 34
1.2.3.2. Gestión Activa para la Valoración del Clima Laboral ............................ 34
1.2.4. Signos Característicos del Clima Laboral ............................................. 35
1.2.4.1. Ventajas del Clima Laboral ................................................................... 35
1.2.5. Dimensiones del Clima laboral ............................................................. 35
1.2.5.1. Dimensiones del Clima de Seguridad ................................................... 36
1.2.5.2. Dimensiones del Clima de Creatividad ................................................. 36
1.2.5.3. Dimensiones del Clima de Comunicación ............................................ 37
1.2.5.4. Dimensiones del Clima de Compromiso ............................................... 37
1.2.6. Modelo de Clima Laboral ...................................................................... 38
1.2.7. Clima y Condiciones de Trabajo ........................................................... 40
1.2.7.1. Taxonomía de las Condiciones de Trabajo ........................................... 41
1.2.8. Relación del Clima con otras Variables ................................................. 42
1.2.8.1. Clima y Características de Personalidad ............................................... 42
1.2.8.2. Clima y Satisfacción .............................................................................. 43
1.2.8.3. Clima y Conducta .................................................................................. 43
1.2.8.4. Clima y Organización ............................................................................. 44
1.2.9. Medición del Clima Laboral ................................................................... 46
1.2.10. Análisis y Diagnóstico del Clima Laboral ............................................... 48
1.2.11. Factores que Intervienen para Producir el Clima Laboral ...................... 49
1.2.12. Formas de Clima Laboral ...................................................................... 51
1.2.13. Teorías que Sustentan el Clima Laboral ............................................... 52
1.2.14. Tipos de Clima Laboral .......................................................................... 55
II. Planteamiento del Problema ............................................................... 58
2.1 Objetivos ................................................................................................ 59
2.1.1. General .................................................................................................. 59
2.1.2. Específico .............................................................................................. 59
2.2. Hipótesis ................................................................................................ 59
2.3. Variables ................................................................................................ 59
2.3.1. Conceptualización de Variables ............................................................ 59
2.3.2. Operacionalización de Variables ........................................................... 60
2.4. Alcances y Límites ................................................................................. 60
2.4.1 Alcances ................................................................................................ 60
2.4.2. Límites ................................................................................................... 60
2.5. Aporte ................................................................................................... 61
III. Método .................................................................................................. 62
3.1. Sujetos .................................................................................................. 62
3.2. Instrumento ........................................................................................... 62
3.3. Procedimiento ....................................................................................... 62
3.4. Diseño .................................................................................................. 63
3.5. Metodología Estadística ....................................................................... 63
IV. Presentación de Resultados ............................................................... 65
V. Discusión de Resultados .................................................................... 98
VI. Propuesta ............................................................................................ 111
VII. Conclusiones ....................................................................................... 121
VIII. Recomendaciones ............................................................................... 122
IX. Referencias Bibliográficas .................................................................. 123
X. Anexos ................................................................................................. 127
Resumen
El clima laboral en donde las personas realizan sus labores constituye un elemento
fundamental para el logro de los objetivos de la empresa. Este clima laboral representa
un vínculo o un obstáculo para el buen desempeño de la organización. Al hablar de
clima laboral, se habla de diversos factores positivos o negativos que convergen,
satisfacción laboral, motivación, supervisión, comunicación, relaciones interpersonales,
instalaciones, puestos de trabajo, materiales, descripciones de puestos, trabajo en
equipo, entre otros. Estos factores tienen un impacto en la productividad de todos los
empleados. La medición del clima laboral constituye un área importante de la gestión
del recurso humano. Por esta razón se proponen los beneficios no económicos para
los colaboradores de la organización, para saber si repercuten en ellos o no para
identificarse con la empresa.
Si los colaboradores tienen mayores beneficios que no sean económicos, estos los
pueden ayudar tanto económicamente como en la motivación personal, ya que aparte
de identificarse, se benefician de trabajar en la empresa.
El principal objetivo es establecer la repercusión de los beneficios no económicos en el
clima laboral, para ello, se elaboró una encuesta con factores específicos para la
medición lo cual determinó que los beneficios no económicos, si son la principal
herramienta para que los colaboradores se identifiquen con la empresa, fortaleciendo
los que estaban debilitados, ya que durante el estudio se pudo percatar que en eventos
sociales, restaurantes u otra actividad se sienten identificaos y orgullosos de
pertenecer a la compañía.
1
I. Introducción
El clima laboral en donde las personas realizan sus labores constituye un elemento
fundamental para el logro de los objetivos de la empresa. Este clima laboral representa
un vínculo o un obstáculo para el buen desempeño de la organización. Al hablar de
clima laboral, se habla de diversos factores positivos o negativos que convergen,
satisfacción laboral, motivación, supervisión, comunicación, relaciones interpersonales,
instalaciones, puestos de trabajo, materiales, descripciones de puestos, trabajo en
equipo, entre otros. Estos factores tienen un impacto en la productividad de todos los
empleados. La medición del clima laboral constituye un área importante de la gestión
del recurso humano. Por esta razón se proponen los beneficios no económicos para
los colaboradores de la organización, para saber si repercuten en ellos o no para
identificarse con la empresa.
Si los colaboradores tienen mayores beneficios que no sean económicos, estos los
pueden a ayudar tanto económicamente como en la motivación personal, ya que aparte
de identificarse, se benefician de trabajar en la empresa.
Se pueden mencionar que pueden tener descuentos en varios establecimientos en
donde generalmente utilizan su sueldo, y como mayor beneficio es el de la universidad,
que pueden estudiar una carrera y por ser parte de la empresa solo se les cobra una
cuota muy módica.
Para algunos trabajadores, un determinado factor puede ser más importante que otro;
mientras que otros colaboradores, pueden percibir ese factor como no tan importante.
El tema es importante y por eso ha sido estudiado por otros autores; opiniones que se
presentan a continuación.
Orellana (2009) en el artículo Beneficios no monetarios, disponible en periódico Al Dia
describe que la crisis económica no sólo se ha dedicado a remecer los mercados, sino
2
que también ha puesto en duda la forma en que las organizaciones se desenvuelven, al
cuestionar, por ejemplo, el tan afamado sistema de bonos por desempeño, las
compensaciones variables e incluso, los beneficios destinados a la atracción y retención
de talentos.
Las sociedades con la crisis maduran y en este caso, el avance apunta a que, la gente
está dándole valor cada vez más los beneficios intangibles de los puestos de trabajo
como la posibilidad de desarrollo, formación y capacitación, tanto a nivel personal como
profesional. Ahora, la preocupación de las organizaciones en temas de talentos tiene
que estar orientada a generar y recuperar la motivación y compromiso de los
profesionales.
El hecho que los profesionales se sientan integrados en una organización, insertos en
un proceso de evolución personal y profesional, es percibido como que la empresa
hace algo concreto por ellos, más allá del monto del salario físico. Un estudio realizado
entre las grandes compañías en Estados Unidos, hace ya unos años, mostraba que
sólo el 6,4% de las personas que dejaba una empresa lo hacía por el salario, mientas
que el 56,4% lo hacía por malas relaciones con su jefatura, clima laboral y nulas
posibilidades de desarrollo al interior de la corporación.
Aznar (2008) en el artículo, Las Empresas y sus Beneficios, disponible en internet,
comenta que cada vez las empresas dan beneficios no económicos, comenta lo que
diferencia a una empresa de otra no es la tecnología ni el volumen de facturación, sino
la calidad de sus trabajadores. Los mejores empleados no se captan sólo mediante el
dinero, sino que la motivación se vuelve fundamental. Por eso los beneficios no
económicos son clave para tener el mejor personal que trabaje en la organización.
Cada vez son más las empresas que apuestan a mantener a sus empleados motivados
a través de beneficios no remunerativos, ofreciéndoles medicina prepaga de calidad,
extensión de los días de vacaciones y regalos para determinadas fechas, cumpleaños,
día del padre, navidad. Si bien las empresas multinacionales han sido pioneras en
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estas políticas, la tendencia es progresiva y cada vez son más las empresas nacionales
y regionales que invierten en estos beneficios. Se concentran en las necesidades de
las personas y se desarrollan acciones tendientes a crear un buen clima de trabajo, en
el que los colaboradores realizan sus tareas con confianza, flexibilidad en los horarios y
una dinámica distendida.
Patiño (2005) en el artículo, Beneficios en empresas locales, disponible en la revista
selecciones, comenta que las empresas ofrecen vacaciones y jornadas de orientación
vocacional para los hijos de los empleados, promocionar actividades deportivas,
torneos de fútbol, pesca, celebrar el día del niño y dar clases de cocina a las mujeres de
los trabajadores son algunas de las acciones que lleva adelante una importante
empresa, con 28 años de trayectoria en la región.
Asimismo se desarrolla un plan de motivación anual que incluye desafíos y objetivos
por productividad y llevan a cabo acciones puntuales, como festejar el día del amigo,
del trabajador, del padre y de la madre. La empresa quiere estar en los momentos más
importantes en la vida de los colaboradores y que sientan que están pendientes de
ellos. Por eso se genera un marco de participación no sólo dentro de cada sucursal,
sino también a nivel nacional, cada seis meses se reúne a todos los empleados para
que la convivencia sea general.
Giorgi (2000) en el artículo, Beneficios, disponible en la revista Domingos de Prensa
Libre señala que los jefes ofrecen a sus trabajadores una prepaga de calidad como
obsequios por puntualidad y la posibilidad de no ir a trabajar el primer día de clases de
los chicos, por el día del padre o porque es su cumpleaños.
Asimismo se pueden contabilizar como beneficios el hecho de que la empresa cuente
con un comedor; algunas empresas ofrecen dietas especiales, por ejemplo para
personas vegetarianas, esto es considerado como un plus; pagar el jardín materno-
infantil de los hijos, regalar un ajuar por nacimiento, la tradicional canasta navideña y
los cursos de capacitación son otras estrategias que se implementan en empresas de la
región.
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La tendencia interesante es la flexibilidad horaria, como algunas empresas no pueden
competir económicamente con otras de mayor magnitud, empiezan a manejar el horario
con mayor flexibilidad; cambian ingreso por tiempo libre, se dan permisos especiales,
que antes eran impensables, como asistir a un acto escolar y más días de vacaciones,
hay empresas que desde que ingresa a la empresa cuenta con 21 días de vacaciones.
Méndez (2000) en el artículo, Estímulo éxito en su empresa, disponible en Prensa libre,
sugiere que, los beneficios no monetarios podrían darse a conocer simple y
sencillamente al causar estímulos como por ejemplo; un memorándum o volante en la
oficina para estimular la labor destacada de su colaborador que lo merezca; este último
es el más importante, en la calidad de seres humanos se necesita el calor y el
reconocimiento de quienes los rodean, sentir que es importante, que se es persona.
Biasca (2005) dice que el tema de la remuneración y los diferentes estímulos
(monetarios y no monetarios) disponible en la revista Reward Management, para lograr
un mejor aprovechamiento de los recursos humanos es un tema que se analiza desde
hace más de un siglo. Al hablar de beneficios se piensa en lo económico (dinero que
se entrega al personal a cambio de mejores resultados). Los beneficios no económicos
se refieren a aspectos intrínsecos del trabajo que, al modificarse pueden mejorar el
desempeño del individuo, como por ejemplo; el enriquecimiento de tareas, el rediseño
del lugar de trabajo, la redistribución de la toma de decisiones y el control (a través de
mayor participación, delegación, etc.) y otros.
Rubio (2010) en su artículo, Reglas de oro de un buen clima laboral, disponible en la
revista selecciones, describe que el clima laboral es el medio ambiente humano y físico
en el que se desarrolla el trabajo cotidiano. Influye en la satisfacción y por lo tanto en la
productividad. Está relacionado con el saber hacer del directivo, con los
comportamientos de las personas, con su manera de trabajar y de relacionarse, con su
interacción con la empresa, con las máquinas que se utilizan y con la propia actividad
de cada uno.
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En la alta dirección con su cultura y con sus sistemas de gestión, la que proporciona o
no el terreno adecuado para un buen clima laboral, y forma parte de las políticas de
personal y de recursos humanos la mejora de ese ambiente con el uso de técnicas
precisas.
Mientras que un buen clima se orienta hacia los objetivos generales, un mal clima
destruye el ambiente de trabajo y ocasionan situaciones de conflicto y de bajo
rendimiento. Para medir el clima laboral lo normal es utilizar escalas de evaluación.
Palma (2009) en su tesis Clima laboral en trabajadores con relación de dependencia
laboral, elaboró y estandarizó un instrumento especialmente para los fines del estudio
con una muestra de 1,323 trabajadores de entidades particulares y estatales de Lima
Metropolitana. Su análisis con el método de Spearman Brown evidencio correlaciones
positivas y significativas. Dichos análisis confirman la validez y confiabilidad del
instrumento. Concluye así una percepción media del clima laboral en sus ambientes
laborales. Las comparaciones de media analizados con la prueba T y el ANOVA
evidencian diferencias a favor de los trabajadores varones de empresas particulares de
producción y quienes ocupan cargos directivos; el promedio de percepción más bajo se
encuentra en el grupo de trabajadores operarios y en empresas de producción estatal.
Socolinsky (2007) en el artículo, Encuestas sobre el clima laboral, disponible en
internet, comenta que este proyecto se desarrolló en una empresa petroquímica,
oficinas comerciales, en el marco de un proyecto de cambio cultural. El objetivo
fundamental fue la erradicación de los factores desmotivantes del ámbito laboral y la
implementación de estrategias motivantes. En primera instancia elaboró un conjunto
con el gerente de marketing un plan de acción y logró el consenso de las restantes
gerencias que compartían el espacio, para lograr un efecto global.
Los resultados obtenidos:
Mayor claridad en la información que se le daba al personal.
Mejorar la organización del material.
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Desarrollar sistemas de comunicación efectivos internos.
Disminuir el radio pasillo como modalidad de difusión de noticias.
Informar al personal en las metas y características del negocio.
Sensibilizar a las gerencias acerca de las posibilidades de su personal.
Incorporar el trabajo en equipo como modalidad de resolución de problemas.
Facilitar los encuentros en actividades sociales que apuntaran a desarrollar la
pertenencia de los empleados y sus familias a la empresa.
Desarrollar el protagonismo de los empleados en su propio ambiente laboral.
Estos logros, en su conjunto, erradicaron factores de desmotivación señalados en la
encuesta e iniciaron la instalación de factores motivantes en el clima laboral, como una
práctica cotidiana.
Según Jimenez (2007) en su artículo, Los graves daños que provoca las resacas al
interior del clima laboral, disponible en Prensa Libre explica que el consumo de alcohol
evidente compromete la imagen corporativa de la empresa, la seguridad, costos de
producción, se altera el clima laboral, hay mayor endeudamiento, hay más licencias
médicas y ausentismos, las familias acuden más al bienestar social de las empresas
porque son familias que sufren y las posibilidades de protagonizar un accidente labora
aumentan considerablemente. Los costos son inmensos.
De acuerdo con los últimos estudios realizados por entidades especializadas como el
Consejo Nacional para el Control de Estupefacientes (CONACE), casi un tercio de los
trabajadores hospitalizados por accidentes del trabajo han consumido algún tipo de
droga en las 48 horas previas.
Además, agrega que el apoyo del empleador en materias de rehabilitación es
fundamental. Al momento que una empresa le guarda el puesto al paciente, lo apoya
moral y económicamente, en todos los programas que hay, el 70 y 80 por ciento que
vienen por su cuenta o en que las empresas no lo apoyan. La gente no quiere recaer y
tampoco quiere perder su trabajo.
7
Rodríguez (2005), indica que en el ambiente físico de trabajo se debe propiciar las
condiciones necesarias que implica la actividad que realiza el personal, a fin de permitir
desempeñar adecuadamente las tareas productivas; aquí se incluyen aspectos como el
lugar de trabajo, ubicación geográfica, tamaño de la empresa, servicios de limpieza,
ventilación, iluminación, temperatura, ruido, parqueo, distribución del espacio y de los
elementos dentro del espacio.
Tracy (2003), expresa que los planes de carrera y desarrollo dan como resultado la
obtención de capital humano calificado; satisfacen las necesidades inherentes del
trabajo y empleados Por lo anterior, es necesario que la empresa brinde oportunidad
de desarrollo a los trabajadores, debido a la importancia que los puestos de trabajo
cuenten con recurso humano dotado de conocimientos y habilidades requeridos.
Herrera (2005) realizó un estudio de tipo descriptivo titulado Factores que afectan el
clima organizacional en una empresa guatemalteca de la industria metal-mecánica, con
el objetivo de determinar qué factores de éstos repercuten negativa o positivamente en
el desempeño del empleado. Para esta investigación aplicó un instrumento de 57
preguntas cerradas a 37 personas entre 17 a 55 años con un nivel social medio y bajo,
y con diferentes escolaridades. Concluye que en general el clima laboral de la empresa
repercute positivamente en el desenvolvimiento de los empleados para un 50% de los
aspectos evaluados. Entre los aspectos que repercuten de forma positiva Herrera
manifiesta el compañerismo, relación patrono trabajador, sentimientos hacia el trabajo;
y por el contrario, en forma negativa se posicionó la satisfacción laboral, prestaciones,
seguridad y apoyo, también concluyó que existen factores que no repercuten en los
ambientes, como la comunicación, el horario de trabajo y las instalaciones. Finalmente,
recomienda promover actividades de convivencia y recreación para mejorar el nivel de
satisfacción laboral, mejorar el área salarial y capacitar a las jefaturas.
Sánchez (2001), indica que el trabajo en equipo es una condición que implica trabajar
en cooperación con otros de manera coordinada, armónica y enfocada; al aprovechar
las fortalezas de cada cual y potencializándolas a favor del grupo mediante la sinergia.
8
En su estudio, Asturias (2000) tenía como objetivo determinar los factores que afectan
el clima laboral de los servicios de alimentación de los hospitales de la ciudad de
Guatemala, el Hospital General San Juan de Dios, el Hospital Roosevelt y el Centro
Médico Militar. Elaboró un cuestionario que incluyó 24 preguntas cerradas y abiertas, el
cual fue diseñado para que el personal indicara el tipo de ambiente que han creado y
verificar si existen aspectos que les afectan para desempeñar un buen trabajo. Entre
sus resultados encontró que seis factores de los trece seleccionados afectan el clima
laboral del área de servicios de alimentación de los hospitales. Por lo que recomendó
realizar un plan de acciones correctivas y estudios iguales periódicamente para
identificar los problemas y así mejorar el clima laboral.
Fernández, M. (1999) La dirección de recursos humanos es quien asume la
responsabilidad de la política de dirección y desarrollo de recursos humanos, apoyado
en una cultura, estrategia, unos sistemas y técnicas que permitan obtener, ilusionar y
desarrollar la eficiencia y la eficacia de la organización y lograr la satisfacción de las
personas y el desarrollo de los recursos.
1.1 Beneficios no económicos
1.1.1 Definición
Huete (2001) en su libro Servicios y Beneficios comenta que los beneficios no
económicos son regalías y ventajas que las organizaciones conceden a la totalidad o
parte de los empleados como pagos adicionales de los salarios. En general,
constituyen un paquete de beneficios y servicios que es parte integral de la
remuneración del personal. Los beneficios y servicios sociales no económicos incluyen
variedad de comodidades y ventajas ofrecidas por la organización, como asistencia
médico-hospitalaria, seguro de vida, alimentación subsidiada, transporte, pago de
tiempo no laborado, planes de pensión y jubilación. En el caso de personal de nivel
más elevado, incluyen provisión de automóvil (desde leasing de vehículo hasta el pago
de todos los gastos, incluido el conductor), casa, escuela para hijos, club para la familia,
9
pago de pasajes y estadía durante vacaciones, tarjetas de crédito y planes especial de
salud y seguro de vida. Los beneficios, además de su aspecto pecuniario o financiero,
como búsqueda de medios de transporte hasta la compañía o búsqueda de
restaurantes.
Los incentivos no económicos comprenden todas aquellas recompensas o retribuciones
que no tienen relación con los salarios y que, sin embargo, levantan la moral del
trabajador en grado tal que se hace evidente el aumento en esfuerzo y empeño.
Son los pagos financieros indirectos ofrecidos a los empleados. Incluyen salud y
seguridad, vacaciones, pensiones, planes de educación, descuentos en productos de la
compañía y otros.
Se denominan beneficios no económicos a las prestaciones de naturaleza jurídica de
seguridad social, no remunerativa, no dineraria, no acumulable ni sustituible en dinero,
que brinda el empleador al trabajador por si o por medio de tercero, que tiene como
objeto mejorar la calidad de vida del dependiente o de su familia a cargo.
1.1.2. Orígenes de los beneficios no económicos, según Werther (2000)
Los altos impuestos asignados a las empresas, las cuales entraron a localizar y
explorar medios lícitos de hacer deducciones de sus obligaciones tributarias.
Legislación laboral y de previsión impuesta por el gobierno.
Exigencias de los sindicatos.
Controles salariales ejercidos por el gobierno, principalmente en el caso de los
salarios elevados (ya sea en la reglamentación de índices oficiales de reajuste
salarial por querella o acuerdo sindical) o en los controles efectuados de manera
indirecta en los ajustes de precios de los productos o servicios.
Nueva actitud del empleado en cuanto a los beneficios no económicos.
10
El rápido crecimiento de tales programas obedece a asuntos tales como:
Un cambio de actitud de los empleados.
Las demandas sindicales.
Los requerimientos gubernamentales.
La competencia que fuerza a los empleadores, unos con otros a disputarse la
dádiva de mejores beneficios para sus empleados.
Los controles salariales periódicos que si bien congelan los salarios, permiten el
ofrecimiento de servicios como sustitutos de los incrementos salariales.
La organización deberá mantener el principio básico, la comparación de los costos del
servicio con la compensación de beneficio tangible o intangible para la compañía,
dichas compensaciones tienen varias formas, muchas de las cuales no están sujetas a
una cuantificación estricta como en el caso de obtener.
Un reclutamiento más efectivo.
Un mejoramiento de la moral y la lealtad.
Baja rotación y bajo ausentismo.
Buenas relaciones públicas.
Posibles influencias de los sindicatos presentes y potenciales.
1.1.3. Fundamentos de los programas de beneficios a los empleados
Es primordial que los mencionados hagan una contribución a la organización, al menos
igual a los costos que generan, además de este principio guía, hay otras
generalizaciones que son aplicables y se deben tener en cuenta cómo:
Realizar encuestas o sondeos de opinión, previos a la implementación de cualquier
plan, para ahorrar gastos innecesarios.
La organización como tal, debe contemplar las necesidades individuales, pero en
forma grupal, y hay libre elección.
11
El beneficio habrá de tener una cobertura tan amplia como sea posible. La
Organización establece planes de acuerdo a las necesidades de la mayoría de sus
empleados.
Beneficio Vs Obligación, se deberá evitar que los empleados consideren a estos
beneficios como una obligación de la empresa.
Evaluación de los costos los de los planes de beneficios son muy elevados, se
deben planificar y calcular con anticipación y considerar las necesidades reales de
los empleados.
1.1.4. Prestaciones que son beneficios no económicos
Los servicios de comedor de la empresa.
Los vales del almuerzo, hasta un tope máximo por día de trabajo que fije la
autoridad de aplicación.
Los vales alimentarios y las canastas de alimentos otorgados a través de empresas
habilitadas por la autoridad de aplicación, hasta un tope máximo de un 20 % de la
remuneración bruta de cada trabajador comprendido en convenio colectivo de
trabajo y hasta un 10 % en el caso de trabajadores no comprendidos.
Los reintegros de gastos de medicamentos y gastos médicos y odontológicos del
trabajador y su familia que asumiera el empleador, previa presentación de
comprobantes emitidos por farmacias, médico u odontólogo, debidamente
documentados.
La provisión de ropa de trabajo y de cualquier otro elemento vinculado a la
indumentaria y al equipamiento del trabajado para uso exclusivo en el desempeño
de sus tareas.
Los reintegros documentados con comprobantes de gastos de guardería y/o sala
maternal, que utilicen los trabajadores con hijos de hasta 6 años de edad si la
empresa no contare con esas instalaciones.
La provisión de útiles escolares y guardapolvos para los hijos del trabajador
otorgados al inicio del periodo escolar.
12
El otorgamiento o pago debidamente documentado de cursos o seminarios de
capacitación o especialización.
El pago de gastos de sepelios de familiares a cargo del trabajador debidamente
documentados.
Comodato de casa.
Seguros contra accidentes.
Seguros médicos paralelos al seguro social.
Servicios dentales.
Planes para la adquisición de acciones.
Planes de impulso a las actividades deportivas.
Prestaciones especiales para los periodos de vacaciones.
Prestaciones por el nacimiento de un hijo, matrimonio, muerte.
Con los programas de beneficios, se logra crear y estimular la moral; y pueden ser
clasificados bajo la función de integración de los empleados dentro de la empresa. Los
mismos funcionan más como factores de mantención que como factores de motivación.
1.1.5. Naturaleza de los servicios de los empleados
Ponce (2007) comenta que la empresa brinda a sus empleados conveniencias, ventajas
y servicios para ahorrar esfuerzos y preocupaciones para los mismos, son todos los
gastos asignados al programa de beneficios a los empleados fuera de los salarios
regulares e incentivos monetarios directos relacionados con la producción.
1.1.5.1. Categoría de los Beneficios no económicos
Pago por tiempo no trabajado
Incluyen pagos de períodos de descanso, almuerzo, enfermedad, vacaciones, días
festivos, ausencias por razones personales.
13
Protección de los azares
Con el propósito de cubrir ciertas eventualidades del empleado tales como riesgo
de enfermedad, accidentes, desempleo, incapacidad permanente, vejez y muerte.
Servicios a los empleados
Tales servicios incluyen vivienda, comida, recreación entre otros. Las
organizaciones los brindan a través de programas de provisión de cafetería,
asesoría legal, becas, préstamo a bajo costo, exámenes médicos.
Pagos legalmente requeridos
Legalmente hay gastos que las compañías deben hacer en el área de la protección
a los empleados, sin tener en cuenta sus propias políticas, por mencionar algunas,
compensación por empleo, seguros colectivos para los trabajadores, seguros para la
vejez y para la protección de los supervivientes, seguro social y cuidados médicos.
Estos beneficios son financiados total o parcialmente por la empresa que construyen
un medio de motivación para los empleados y lograr un nivel satisfactorio de moral y
productividad.
1.1.6. Tipos De Beneficios no económicos
Werther (2000) Comenta que los planes de beneficios y servicios sociales están
destinados a auxiliar al empleo en tres áreas de su vida.
En el ejercicio del cargo
Bonificaciones, seguro de vida, premios de producción entre otros.
Fuera del cargo, pero dentro de la empresa
Descanso, restaurante, bar, transporte entre otros.
Fuera de la empresa, es decir en la comunidad
Recreación, actividades comunitarias entre otros.
14
1.1.7. Clasificación de los Beneficios no económicos
1.1.7.1. Planes Asistenciales
Son beneficios que buscan proveer al empleado y a su familia ciertas condiciones de
seguridad y previsión en casos de situaciones imprevistas o emergencias, que muchas
veces están fuera de su control o de su voluntad las cuales incluyen.
Asistencia médica.
Asistencia odontológica.
Asistencia financiera mediante préstamos.
Servicio social.
Complementación de pensión.
Complementación de salarios durante ausencias prolongadas por razones de
enfermedad.
Seguro de vida colectivo.
Seguro de accidentes personales.
1.1.7.2. Planes recreativos.
Son los servicios y beneficios que buscan proporcionar al empleado condiciones de
descanso, diversión, recreación, higiene mental u ocio constructivo. En algunos casos,
estos beneficios también se extienden a la familia del empleado. Incluyen.
Gremio o club.
Áreas de descanso en los intervalos de trabajo.
Música ambiental.
Actividades deportivas.
Paseos y excursiones programadas.
15
1.1.7.3. Planes Supletorios
Son servicios y beneficios que buscan proporcionar a los empleados ciertas facilidades,
conveniencias y utilidades para mejorar su calidad de vida. Incluyen.
Transporte o conducción del personal.
Restaurante en el lugar de trabajo.
Estacionamiento privado para los empleados.
Horario móvil de trabajo.
Cooperativa de víveres o productos alimenticios.
Agencia bancaria en el lugar de trabajo.
Asociación mutual.
1.1.8. Beneficios Sociales
Robbins (1,999) comenta que son las comodidades, facilidades, ventajas y servicios
sociales que las empresas ofrecen a los empleados para ahorrarles esfuerzos y
preocupaciones. Constituyen la denominada remuneración directa concedida a todos
los empleados como condición de empleo, independientemente del cargo ocupado, en
conjunción con la denominada remuneración directa, que es el salario específico para el
cargo ocupado, en función de la evolución del cargo o del desempeño del ocupante.
Además de los salarios, los beneficios representan la compensación financiera indirecta
obtenida a través de recompensas y servicios proporcionados por la organización.
Incluyen pagos legalmente impuestos por prestaciones sociales, seguros, planes de
jubilación, pagos de tiempo no laborado, pago por servicios relacionados con
alimentación, transporte.
Los beneficios son recompensas no financieras a que el empleado tiene derecho por
pertenecer a la organización, y se ofrecen para atraer y mantener a los empleados.
16
Los beneficios sociales están estrechamente relacionados con aspectos de la
responsabilidad social de la organización. Los orígenes y el desarrollo de los planes de
beneficios sociales se deben a las siguientes causas.
Disputa entre las organizaciones por la competencia de talentos humanos, sea para
atraerlos o para mantenerlos.
Una nueva actitud de las personas frente a los beneficios sociales.
Exigencias de los sindicatos y las convenciones colectivas de trabajo.
Exigencias de la legislación laboral y de previsión.
Impuestos cobrados a las organizaciones, que buscan y exploran medios lícitos
para lograr deducciones en sus obligaciones tributarias.
Necesidades de contribuir al bienestar de los empleados y de la comunidad.
Los planes de beneficios sociales se orientaron inicialmente hacia una perspectiva
paternalista y unilateral justificada por la preocupación de mantener al personal y
reducir la rotación, especialmente en las organizaciones cuya actividad se desarrolla en
condiciones rudas y adversas. La iniciativa se amplió con rapidez a casi todas las
clases de organizaciones. En la actualidad, los planes de beneficios se evalúan
intensamente y se analizan sus propósitos, costos y valores, responsabilidad de su
administración, criterios de evaluación, entre otros.
1.1.8.1. Costos de los Beneficios Sociales
Muchos empleados no se dan cuenta del calor d mercado y del elevado costo de sus
beneficios. Muchas organizaciones comunican los costos de los beneficios a sus
empleados, para que tomen conciencia de su importancia y del volumen de dinero
empleado. Otras organizaciones crean equipos de trabajo para evaluar el desempeño
de los beneficios, controlar sus costos y mejorar continuamente su calidad y
adecuación. Existe una pequeña compensación de los costos de los beneficios porque,
en algunos casos, permiten deducciones de impuestos en la planeación tributaria de la
organización.
17
1.1.9. Objetivos de los beneficios
Los beneficios tratan de atender las necesidades necesarias individuales de las
personas, proporcionándoles una vida personal, familiar y laboral más tranquila y
productiva. Tratan de suministrarles condiciones para que cada persona se pueda
desligar de las preocupaciones diarias y concentrar en las actividades laborales, para
satisfacer necesidades más elevadas. En este sentido, el plan de beneficios se ofrece
para atender una gama diferenciada de necesidades humanas, los servicios y
beneficios sociales deberían constituir un esquema integrado capaz de satisfacer los
factores higiénicos (que no producen satisfacción) y algunos de los factores de
motivación (que producen satisfacción).
1.1.9.1. Objetivos Económicos
Los beneficios deben ser un elemento de atracción y mantenimiento de personal. En
este sentido, los beneficios buscan.
Reducir la fatiga física y psicológica de las personas.
Apoyar el reclutamiento de personal y atraer candidatos.
Reducir la rotación del personal y fijar a las personas en la empresa.
Reducir el ausentismo.
Mejorar la calidad de vida de las personas.
Minimizar el costo de las horas trabajadas.
1.1.9.2. Objetivos Sociales
Gilbert (2000) menciona que los beneficios procuran llenar diferencias, lagunas de la
previsión social, del sistema educativo y de los demás servicio prestados por el
gobierno o por la comunidad. Como transporte, seguridad. Para atender uno o más de
estos objetivos, cada organización diseña y elabora su plan específico de beneficios.
En general, los planes de beneficios sociales se planean y diseñan para ayudar al
empleado en tres diferentes aéreas de su vida.
18
Fundamentos de los programas de beneficios a los empleados. Es primordial que los
empleados hagan una contribución a la organización, al menos igual a los costos que
generan.
Además de este principio, hay otras generalizaciones que son aplicables y se debe
tener en cuenta.
Realizar encuestas o sondeos de opinión, previos a la implementación de cualquier
plan, para ahorrar gastos innecesarios.
La Organización como tal, debe contemplar las necesidades individuales, pero en
forma grupal, evitar y favorecer la libre elección.
El beneficio habrá de tener una cobertura tan amplia como sea posible. La
organización establece planes de acuerdo a las necesidades de la mayoría de sus
empleados.
Beneficio Vs. Obligación se deberá evitar que los empleados consideres a estos
beneficios como una obligación de la empresa.
Evaluación de los Costos de los planes de beneficios son muy elevados, se deben
planificar y calcular con anticipación y considerar las necesidades reales de los
empleados.
1.1.10. ¿Por qué las empresas ofrecen Beneficios Sociales o no económicos?
Las causas de los beneficios sociales son las exigencias sindicales, la posibilidad de
deducciones fiscales, la propia legislación laboral y las limitaciones gubernamentales a
los salarios elevados.
El principio básico de los beneficios sociales para el negocio está en el balance entre su
coste, y el beneficio tangible o intangible para la empresa.
19
1.1.10.1. Ventajas para la organización
Eleva la moral de los empleados.
Reduce la rotación y ausentismo.
Eleva la lealtad del empleado.
Facilita el reclutamiento y retención del empleado.
Aumenta la productividad y disminuye el costo unitario el trabajo.
Demuestra las directrices.
Crea mejor imagen.
Mejora la relación jefes-subordinados .
Promueve al desarrollo con vistas a la promoción.
Incrementa la productividad y calidad del trabajo.
1.1.10.2. Ventajas para los empleados
Ofrece ventajas no monetarias.
Ofrece asistencia para solucionar problemas personales.
Aumenta la satisfacción en el trabajo.
Contribuye al desarrollo personal y al bienestar individual.
Ofrece medios para mejorar las relaciones entre los empleados.
Reduce sentimientos de inseguridad.
Ofrece oportunidades adicionales de asegurar el status social.
Ofrece compensación extra.
Mejora las relaciones con la empresa.
Reduce las causas de insatisfacción.
1.1.10.3. Desventajas de beneficios No económicos
Acusación de paternalismo.
Costos excesivamente elevados.
20
Pérdida de vitalidad al tornarse hábito.
Mantiene a los trabajadores menos productivos.
Negligencia en cuanto a otras funciones de personal.
Nuevas fuentes de quejas y reclamos.
Relaciones cuestionables entre motivación y productividad.
1.1.11. Costos de los planes de Beneficios no económicos
Dessler (2007) Comenta que la política de remuneración global de cualquier empresa,
los beneficios extras, lo que va más allá de las exigencias legales y del salario básico,
representan una parte sustancial a tener en cuenta para el presupuesto de gastos.
La remuneración global que la empresa concede a los empleados está constituida por
dos factores.
Remuneración monetaria total, que constituye el salario básico, comisiones,
bonificaciones y todo lo demás recibido en dinero.
Programa total de beneficios que se pueden calcular en función de un equivalente
en dinero o no, según el caso.
Las comparaciones efectuadas mediante la utilización de valores salariales
equivalentes son más reales que las que se hacen comprar directamente los costos de
los distintos planes de beneficios no económicos.
1.1.12. Criterios para el planteamiento de servicios y beneficios no económicos
Hay objetivos y criterios para definir un programa de beneficios. Los objetivos se
refieren a las expectativas de corto y largo plazo de la organización, con relación a los
resultados del programa. Los criterios son los factores que pesan relativamente en la
ponderación sobre el programa.
21
1.1.12.1. Objetivos
Reducción de rotación y ausentismo.
Elevación de la moral.
Refuerzo de la seguridad.
1.1.12.2. Criterios
Costos del programa.
Capacidad de pago.
Necesidad real.
Poder del sindicato.
Consideración sobre impuestos.
Relaciones públicas.
Responsabilidad social.
Reacción de la fuerza de trabajo.
Existen ciertos principios que la empresa puede tomar en cuenta para determinar los
planes de beneficios no económicos a implantar o desarrollar.
1.1.12.3. Principio del retorno de la inversión
Todos los beneficios deben traer contribución a la organización, de modo que sean
iguales a sus costos, o al menos estén destinados a compensarlos o reducirlos al traer
algún retorno.
1.1.12.4. Principio de la responsabilidad mutua
Dessler (2007) menciona que el costo de los beneficios no económicos debe ser de
responsabilidad mutua. Los costos de los beneficios deben ser compartidos entre la
organización y los empleados beneficiados.
22
Algunos son pagados totalmente por la empresa, como servicio social, remuneración
por tiempo no trabajado. Otros son prorrateados, se pagan proporcionalmente entre la
empresa y los empleados, como restaurante, transporte. Otros son abonados
totalmente por el empleado, seguro de vida subsidiado, cooperativa de consumo.
Se recomienda que los beneficios tengan algún costo para los empleados ya que de lo
contrario, los pueden considerar como obligatorios o de calidad inferior.
1.1.13. Otros Principios de los Beneficios no económicos
Los beneficios a los empleados deben satisfacer alguna necesidad real.
Deben confinarse a las actividades en que el grupo es más eficiente que el
individuo.
El beneficio debe extenderse sobre una base más amplia de personas.
La concesión del beneficio deberá evitar connotaciones de paternalismo
benevolente.
Los costos de los beneficio deben ser calculables y contar con un financiamiento
sólido para evitar implicaciones políticas.
1.1.14. Requisitos que deben cumplir los planes de beneficios no económicos
Ser ventajosos a largo plazo, para la organización y para los empleados.
Ser aplicables sobre bases económico-financieras que puedan sustentarse.
Ser planeado y costeado entre la organización y los empleados, en cuanto a
tiempo, dinero, tareas y especialmente a la administración de los servicios.
1.1.15. Relación entre los planes de beneficios no económicos y las necesidades
humanas
Los planes de beneficios no económicos se relacionan con ciertas necesidades del ser
humano que las empresas buscan cubrir para que los empleados logren la satisfacción
23
de las necesidades tanto higiénicas y ambientales como motivacionales, seguridad,
prestigio, participación social, reconocimiento social, status, afinidad, integración e
identificación con un grupo social determinado, aceptación social.
Dichos beneficios logran que la atención del empleado se enfoque únicamente un sus
atribuciones, y depender al grado en que éstas cubran sus necesidades de fisiológicas
y de seguridad. Las organizaciones cumplen un papel importante en formar en el
individuo la adhesión o identificación de una identidad compartida con sentido de
pertenencia altamente significativo para cualquier persona, visto de esta forma en la
escala de motivación de Abraham Maslow.
A partir del supuesto que un trabajador contribuirá de mejor forma a sus actividades
productivas dentro de la organización, las empresas acuden a un sistemas más
riguroso de evaluación del desempeño o políticas restrictivas que son aceptadas de
forma inmediata por los trabajadores al percibir de modo equitativo y valedero el
compromiso por parte de las organizaciones hacia ellos, lo cual no sería aceptado si
dichos beneficios no existieran.
1.1.16. Objetivos De Un Plan De Beneficios No económicos
Los beneficios procuran traer ventajas, tanto para la organización como para los
empleados y también extenderse a la comunidad.
1.1.16.1. Para la organización
Eleva la moral de los empleados.
Reduce la rotación y ausentismo.
Eleva la lealtad del empleado.
Aumenta el bienestar del empleado.
Facilita el reclutamiento y retención del empleado.
Aumenta la productividad y disminuye el costo unitario el trabajo.
24
Demuestra las directrices y propósitos de la empresa hacia los empleados.
Reduce molestias y quejas.
Promueve relaciones públicas con la comunidad.
1.1.16.2. Para los empleados
Ofrece ventajas no monetarias.
Ofrece asistencia para solucionar problemas personales.
Aumenta la satisfacción en el trabajo.
Contribuye al desarrollo personal y al bienestar individual.
Ofrece medios para mejorar las relaciones entre los empleados.
Reduce sentimientos de inseguridad.
Ofrece oportunidades adicionales de asegurar el status social.
Ofrece compensación extra.
Mejora las relaciones con la empresa.
Reduce las causas de insatisfacción.
1.1.17. Los beneficios no económicos como técnica de fidelización
Los beneficios no económicos son una técnica de fidelización del trabajador en la que
también se puede innovar. Muchas empresas han decidido invertir en la calidad de vida
de sus empleados y lo intentan hacer de una forma creativa.
1.1.18. Opciones y planes de beneficios no económicos
Los carros de empresa, los seguros de vida o las facilidades para la maternidad dejan
paso a nuevas opciones, pero siempre sin olvidar a las anteriores. Estas nuevas
alternativas apoyan los ya conocidos planes de beneficios no económicos que tienen
como objetivo la mejora del ambiente laboral y por tanto del rendimiento del trabajador.
25
1.1.19. Nuevos beneficios no económicos
Los nuevos beneficios añadidos a los planes anteriores son conocidos como beneficios
no tradicionales y entre todos podemos destacar.
Horario Flexible
En este caso, no hay un control de entrada y salida del trabajo, se le concede al
empleado la libertad de manejar su jornada, y que responda a un número de horas
semanales.
Para que una empresa funcione, es necesario que los empleados rindan al 100%.
Para esto hay muchos métodos, pero debemos tener en cuenta que hacer que
nuestro trabajador sienta apego real por su puesto de trabajo es uno de los grandes
pasos a dar.
1.1.20. Fidelizar es apego al puesto de cada uno
Werter (2000) menciona que la acción de una empresa de hacer que un empleado
tenga un mayor aprecio por su puesto y una mayor comodidad para su vida personal
puede denominarse fidelización. Cuanto más fiel es el trabajador a su empresa, mayor
rendimiento dará.
Para alcanzar esa fidelización pueden usarse muchas técnicas pero siempre debemos
tener como eje central, la atención a las necesidades reales de nuestro empleado y la
conciliación laboral.
1.1.20.1. La flexibilidad laboral
Anteriormente se tendía a facilitar un equilibrio entre horas laborales y horas para la
vida personal, pero hoy se lleva un camino que se dirige más hacia la flexibilidad
laboral. En muchas ocasiones, una persona necesita hacer una gestión para su vida
26
privada en horas de trabajo, mientras que esta persona no solucione su problema, no
podrá prestar toda su atención a su labor. Es decir, afecta negativamente a los
resultados de la empresa.
La consultora Watson Wyat, permiten que los empleados resuelvan pequeños encargos
y tareas personales como buscar un canguro o enviar flores, y que no hacen sino
mejorar el ambiente en el puesto y evitar stress para nuestros trabajadores.
La flexibilidad laboral beneficia al empleado en forma de beneficio social, porque ya el
sueldo no lo es todo, es más, en un gran porcentaje de ocasiones este tipo de actitudes
corporativas son las que más fidelizan. Un sueldo puede siempre ser mejorado por
alguna otra empresa, pero si se conoce a la plantilla difícilmente se podrán cubrir mejor
sus necesidades y expectativas.
Día casual.
Los trabajadores acuden a su trabajo con ropa informal.
Cuidado y salud laboral
Se ofrecen descuentos para gimnasios, spas o se contratan servicios de relax
para los empleados.
Reducción horaria
Un día a la semana se le reduce la jornada y se le permite que los empleados
salgan antes.
Sin duda son iniciativas pioneras, como pueden serlo, las adoptadas por google, que
tiene en su edificio central un salón con billares para el descanso de sus empleados.
Es necesaria una cultura empresarial coherente, para que estos beneficios perduren en
el tiempo y, por tanto, obtengan resultados reales, pero son de todas formas una gran
forma de hacer que la estancia en el trabajo sea agradable.
27
1.1.21. Beneficios para los empleados en la economía de hoy
En tiempos difíciles, los beneficios adicionales a los empleados son las primeras
víctimas. Pero es importante eliminarlos correctamente, para mantener a los
empleados contentos.
Si usted le quita a un empleado un beneficio del que ya ha disfrutado, corre el riesgo de
generar conspiraciones y empleados molestos. Esto lo aprendió Google, al anunciar a
sus empleados que aumentaría en 75% el precio que les cobraría por el cuidado diario
de sus hijos, algunos hasta comenzaron a llorar, luego redujeron el precio, pero ya el
daño moral estaba hecho.
Es importante diferenciar entre beneficios alrededor de los cuales los empleados
estructuran sus vidas (como seguros, tiempo flexible, y cuidado de niños) y aquellos
frívolos (como café y panecillos gratis). Ningún empleado va a renunciar porque le
quiten el café gratis, pero aun así, corre el riesgo que piense, si no pueden costear el
café, la empresa seguramente va directo al desastre. Esta es justamente la percepción
que un emprendedor debe evitar.
Una forma de mantener la moral es ser abierto y decirles la verdad a los empleados. En
muchos casos, la empresa no está en problemas, pero no ha crecido tanto como en
años anteriores. Compartir esto con los empleados, y explicar las razones de la
suspensión de los beneficios, les hará entender. Mejor aún, no elimine un beneficio sin
involucrarlos en la decisión, de esta forma, le apoyarán en la decisión.
Una parte importante del plan de comunicación es anticipar la reacción de los
empleados ante la eliminación de un beneficio y quiénes serán los más afectados por la
medida. Para reducir el impacto, considere sustituir el beneficio por otro más
económico.
28
Otras tendencias importantes son ir hacia la flexibilidad y beneficios similares que
promueven el equilibrio entre el trabajo y la vida, así como relacionar los beneficios con
el desempeño, de manera que no se cree una cultura en la que el empleado piense que
se lo debe, simplemente por presentarse a trabajar.
1.1.21.1. Los beneficios de moda
Programas de descuento a empleados, acceso a MySpace y Facebook en el trabajo,
horarios flexibles, cuidado infantil gratis o subsidiado, programas de formación, tiempo
libre para trabajo social, beneficios a parejas del mismo sexo, posibilidad de traer a los
hijos en caso de emergencia.
1.1.21.2. Beneficios de la vieja escuela
Merienda y bebida gratis, almuerzo, membrecía en gimnasio, teléfonos móviles, auto de
la empresa, fiestas, servicio de lavandería, happy hour los viernes, uso de los productos
de la empresa a bajo costo o gratis.
1.1.21.3. Beneficios frívolos
Préstamos para adquirir autos híbridos, reembolso de gastos de adopción, seguro para
las mascotas, gastos de viaje para la pareja, barbería / peluquería en la oficina, comida
lista para llevar, computadores gratis para el uso personal, masajes gratis, habitaciones
de siesta.
29
1.2. Clima Laboral
1.2.1. Definición
Forehand y Gilmer (2001) indican que es un conjunto de características que describen
una organización, las cuales, distinguen una organización de otras, son relativamente
duraderas en el tiempo e influyen en la conducta de los individuos en las
organizaciones.
Chiavenato (2002) menciona que es la cualidad o propiedad del ambiente percibido o
experimentado por los miembros de la organización en su comportamiento. Este
concepto aporta un elemento que ayuda a comprender que el clima organizacional en
esencia nos remite a la percepción de los que integran una organización, por lo que da
lugar a tomar en cuanta distinta fuente de información de los integrantes de una
institución.
De acuerdo con Chiavenato (2002) el clima organizacional es la cualidad del ambiente
percibido o experimentado por los miembros de la organización en su comportamiento.
Este concepto aporta un elemento que ayuda a comprender que el clima organizacional
en esencia nos remite a la percepción de los que integran una organización, por lo que
da lugar a tomar en cuantas distintas fuentes de información de los integrantes de una
institución.
1.2.2. Medidas del clima laboral
La medición se puede llevar a cabo a partir de diversos niveles, desde el individuo,
desde el grupo o desde la organización. Consiste en establecer que variables y
contenidos deben medirse en el clima. A continuación se menciona una serie de
méritos que los individuos persiguen
30
Salud
Aspectos relacionados con las condiciones higiénicas, médicas y condiciones
ambientales del desempeño laboral.
Equidad
Valoración de sentido de justicia e igualdad ante variables relacionadas con la
discriminación sexual, roles profesionales compensaciones económicas, promociones y
ascensos.
Seguridad
Hace referencia a los accidentes laborales, seguridad en el empleo.
Nivel de expresiones
Sistemas y fuentes de comunicación, libertad de expresión, canales de información
adecuados.
Nivel de ingresos
El nivel retribuido y compensaciones específicas.
Calidad de actividades
Se refiere a los elementos que hacen que se califique la actividad laboral tanto en su
desarrollo como en su calidad. Se incluyen indicadores como la autonomía, la
participación, los sistemas de motivación, las relaciones con la jefatura, las relaciones
con los compañeros.
Nivel de formación
Nivel de programas de formación en la empresa.
Prestigio
Hace referencia a la imagen de la organización, el grado de implicación e identificación.
31
En cuanto a los instrumentos de medida existen diversas herramientas para llevar a
cabo medidas del clima, aunque una gran mayoría de ellos se basan en cuestionarios
estructurados dirigidos a recoger y evaluar la percepción del individuo sobre la
organización. Estos instrumentos presentan inconvenientes, debido a que suelen
estudiar la percepción individual del clima, y ésta no puede ofrecer una información
objetiva, precisa y completa del ámbito laboral, lo que plantea que tal sistema exija la
necesidad de investigar la validez y fiabilidad de esta percepción individual del clima y,
ésta no puede ofrecer una información objetiva, precisa y completa del ámbito laboral,
lo que plantea que tal sistema exija la necesidad de investigar la validez y fiabilidad de
esta percepción individual.
Wallence (2005) expone un método para seguir en una investigación sobre el clima,
basada en tres frases.
Validación del contenido
Consiste en fijar desde qué conceptualización se define el clima para esclarecer las
dimensiones y el diseño de operativización.
Evaluación psicométrica
Poder establecer la validez y fiabilidad de las definiciones operativas.
Aplicación práctica
Se realiza la valoración del clima con el instrumento validado.
Se comprueba que existen variadas dimensiones entre los distintos instrumentos de
medida, pero la mayoría de los autores se centran en las siguientes unidades de
análisis; la estructura, las funciones, las estrategias y nuevas tecnologías. Así mismo,
se citan los componentes más estudiados.
Estructura
Sistemas de establecimiento de objetivos y procedimientos.
32
Autonomía
Opciones de decisión personal a la hora de actuar en el ámbito laboral.
Sistemas de remuneración
Métodos que se aplican para implantar estos sistemas.
Relación con la supervisión
Relación entre jefes y subordinados.
Nivel de solución de conflictos
Grado de coordinación y cooperación a la hora de afrontar problemas y dificultades
entre los equipos de trabajo y la dirección.
Además de los cuestionarios, se plantea la opción de valorar las diversas dimensiones
de este constructo a través de observadores externos y a través de la elaboración de
informes de la organización por parte de personas significativas. Esta posibilidad de
evaluación se puede realizar a partir de entrevistas y diversas observaciones, que
intenten determinar las variables más significativas del clima para las personas.
Este método plantea sus inconvenientes, ya que recurrir a expertos exige una clara y
precisa descripción de los aspectos más relevantes de la organización. Otro dato es la
falta de información a través de las percepciones de los miembros, lo cual puede
establecer una dificultad para determinar en qué medida el clima depende de las
percepciones experimentadas o está fundamentado en las valoraciones del observador.
No obstante, se plantea que existe una correspondencia significativa entre los
observadores, el clima y las percepciones de los miembros.
Otra medida interesante del clima es la que se realiza a través de los grupos, como un
conjunto de personas organizadas para realizar un trabajo. Bajo esta visión, la teoría
de los sistemas socio técnicos promueve la formación de los denominados grupos
autónomos de trabajo que constituyen el empuje de la incursión de utilización de los
33
grupos de las organizaciones. Estos grupos en el ámbito del trabajo proporcionan una
opción para el cambio, pues permiten detectar de forma rápida las deficiencias y
proponer soluciones. Así mismo, favorecen la satisfacción de los individuos, facilitan el
aprendizaje y la adquisición de las fortalezas y habilidades para el desempeño laboral,
potencian el compromiso y la implicación en la tarea y con la organización, y lograr con
todo esto poder orecer una mayor calidad de los servicios.
El estudio del clima a través del a valoración de los grupos permite orecer una visión
relevante de la organización, determinar la formación de los distintos subgrupos, su
marco de influencia, la aparición y determinación de líderes, los sistemas de
comunicación y las relaciones interpersonales, es decir, permite obtener un conjunto de
información muy importante para el análisis y funcionamiento de la estructura de la
organización.
1.2.3. Importancia de valorar el clima laboral
Dentro del proceso de evolución y desarrollo de una organización se considera
importante el estudio del clima laboral. Una política adecuada para intentar desarrollar
un rendimiento positivo, radica en la importancia de lograr las metas y fines
planificados y en alcanzar, en la medida de lo posible, un nivel de satisfacción laboral
pertinente entre los miembros de la organización. Para esta necesidad es necesario
crear una estabilidad dentro del sistema que aporte métodos para obtener información
sobre determinados aspectos.
Nivel de actitudes de los miembros ante las peticiones de la estructura, valoración
de los individuos sobre las políticas de la empresa.
Nivel de conflictos que influyan negativamente en el proceso del desempeño
laboral.
Desarrollo del sistema para plantear nuevos retos y proveer posibles dificultades.
34
Todos estos procesos se pueden integrar dentro de un sistema de seguimiento a través
de la valoración del clima. Por consiguiente, un estudio de clima laboral tiene entre sus
objetivos obtener información que nos proporcione una perspectiva clara del mundo
interno de la organización.
1.2.3.1. Una valoración del clima laboral permite
Obtener información sobre las reacciones, disposiciones y valoraciones de los
miembros en relación con las diversas variables que intervienen en una
organización (supervisión, metodologías, estructura).
Poder disponer de información sobre las condiciones laborales.
Incentivar la participación en las diversas actividades del sistema.
Potenciar los mecanismos de comunicación y de relación.
Obtener una visión integradora de la organización.
1.2.3.2. Gestión activa para la valoración del clima laboral
Prevención de los planes ante los cambios y las dificultades.
Permite la planificación y desarrollo de actuaciones que faciliten el desarrollo de la
organización.
Determina procesos de resolución de problemas.
Permite una gestión adecuada de los miembros con relación a la satisfacción de las
necesidades y expectativas.
Wallance (2005) comenta que el estudio de clima laboral se realiza de forma adecuada
y participativa junto con el análisis de otros marcadores de gestión (satisfacción,
eficiencia y productividad) se estructura como una herramienta importante para el
desarrollo de la organización.
35
1.2.4. Signos característicos de estudio del clima laboral
Implicación y participación de los miembros de la organización.
A través de las percepciones que llevan a cabo los individuos.
Recurso de solución de problemas.
Con relación a las valoraciones realizadas por los individuos, se pueden estructurar
mecanismos para que una vez detectadas las dificultades, se implementen las
soluciones pertinentes.
Integración en el proceso de dirección
Es necesario que los resultados de los estudios de clima laboral, sean analizados y
tomados en cuenta por las estructuras jerárquicas de las organizaciones y poder tomar
las medidas oportunas para un mejor desarrollo.
1.2.4.1. Ventajas del clima laboral
Un sistema de recolección de información.
Una toma de conciencia de la organización con relación a los miembros.
Un vehículo para estructurar y facilitar la participación de los individuos.
Una estrategia adecuada que permita la integración de los miembros.
1.2.5. Dimensiones del clima laboral
Desde una visión globalizada la mayoría de los autores coinciden en que la forma de
actuar para establecer las dimensiones del clima consiste en especificar un conjunto de
características, para la cual se ha elaborado cuestionarios que posteriormente y a
través del análisis factorial permiten extraer las dimensiones que establecían las
interpelaciones entre los distintos ítems.
36
Campbell (2007) expone que los estudios realizados se obtienen unos componentes
comunes y que resume en cuatro dimensiones.
Autonomía individual.
Grado de estructura impuesta sobre la posición ocupada.
Orientación hacia la recompensa.
Consideración, afecto y apoyo.
Desde una perspectiva específica, se exponen las siguientes dimensiones
1.2.5.1. Dimensiones del clima de seguridad
Según Zohar (2001) el clima es un conjunto de percepciones molares que los individuos
comparten sobre su ambiente de trabajo y que permite una referencia para adaptar las
conductas a las contingencias de la tarea y obtiene los siguientes ocho factores.
Importancia percibida de los programas de entretenimiento de seguridad.
Actitudes percibidas de la dirección hacia la seguridad.
Efectos percibidos de la conducta de seguridad sobre a la promoción.
Nivel percibido de riesgo en el lugar de trabajo.
Efectos percibidos de la marcha del trabajo requerida sobre la seguridad.
Estatus percibido del oficial de seguridad.
Efectos percibidos de la conducta de la seguridad sobre el estatus social.
Estatus percibido del comité de seguridad.
1.2.5.2. Dimensiones del clima de creatividad
Taylor (2005) plantea el instrumento de más calidad para medir el clima de apoyo a la
actividad creativa. Student Activities questionnaire, contruido para estudiantes de
quinto y sexto grado y compuesto por ocho factores.
37
Disfrute de la escuela.
Participación de la clase.
Instrucción individualizada.
Desarrollo de la carrera.
Desarrollo de la independencia.
Control democrático de la clase.
Auto concepto.
Experiencias múltiples de talento.
1.2.5.3. Dimensiones del clima de comunicación
Se establece cuatro factores del clima de comunicación.
La cantidad de comunicación emitida y recibida por un individuo.
La discrepancia entre la cantidad de comunicación necesaria perseguida y su
implementación por las fuentes emisoras.
La oportunidad de las respuestas.
El grado de discrepancia entre la información recibida y la percibida como necesaria
por los diferentes niveles de personal.
1.2.5.4. Dimensiones de clima de compromiso dual empresa – sindicato
El interés se centra en los aspectos del clima relacionados con las prácticas de las
relaciones industriales, entre las variables extraídas están
Cooperación sindicato – dirección.
Visión mutua sindicato – dirección.
Participación conjunta
Apatía.
Hostilidad.
Confianza – imparcialidad.
38
Entre las investigaciones realizadas, el análisis factorial establece cinco factores. La
armonía, la apertura, la honestidad, la apatía y la prontitud.
1.2.6. Un modelo de clima laboral
Parte de una definición unitaria del clima organizacional y lo entiende como el conjunto
de elementos que configura el entorno humano de una organización, así como una
postura en donde el clima es un gran fenómeno que transmite su marco de influencia
sobre los diversos aspectos de la organización.
Se debe considerar como una construcción psicosocial dentro de la estructura
organizacional. Es decir, el fenómeno clima debe poder definir los mecanismos de
interacción entre los componentes individuales de la organización y el clima
organizacional. Así pues, se puede establecer
Que todo miembro de la organización recibe influencias del clima tanto
organizacional como del grupo al que pertenece, al filtrar este input en una síntesis
personal que definirá en parte de actuación. Por tanto y dentro de ciertos límites se
puede predecir las posibles conductas que los individuos desarrollarán según el
clima que experimentan.
Que todo sujeto se convierte en un agente del clima por la probabilidad que tiene de
poder influir en el sistema de interacciones que existen en el ámbito de la
organización.
El clima se desarrolla mediante las interacciones entre los miembros dentro de un
entorno organizacional y puede facilitar diversos tipos de relaciones. Por tanto, el clima
deber ser un vehículo de transmisión de influencia en la organización a través de los
distintos mediadores organizacionales. Así pues, se puede definir como un acumulador
de influencia para que la organización pueda evolucionar en diversas direcciones, en
interacción con distintos componentes y situaciones organizacionales.
39
En la investigación del clima organizacional hay que distinguir dos momentos.
La influencia que posee el ambiente externo, las estructuras las actividades
organizacionales, las diferencias individuales y las interacciones entre los miembros
para configurar la formación del clima.
La influencia del clima constituido, sobre la siguiente fase de la organización, sus
estructuras, métodos y características personales en la organización.
En la manera que el clima tiende a ser estable frente a los cambios organizaciones, se
interviene en el establecimiento y en la fijación a largo plazo de las estructuras y
sistemas de la organización, y se determinan las condiciones para que en situaciones
específicas ciertas actuaciones sean más probables de ser llevadas a cabo que otras.
Así pues, el clima va más allá de las percepciones individuales y se puede acceder a
través de sus efectos sobre el sistema y sus elementos.
Se pretende obtener una estimulación del clima a través de las percepciones de los
miembros, cada individuo dispondrá de ser una visión particular del clima con base en
sus vivencias en la organización. Así, su visión estará influenciada por una serie de
factores que será imprescindible diferenciar. Por consiguiente, cuando un miembro
especifica su percepción del clima se debe considerar como una función de,
El clima existente.
El instrumento de observación.
Las características de la persona que realiza la percepción.
Las características de la situación.
La cualidad es definidas en la descripción.
Los errores de la medición.
Este modelo de medición del clima se basa en estimar para cada caso específico, la
importancia de cada fuente de variación sobre las puntuaciones alcanzadas al describir
su percepción del clima. La puntuación bruta por cada individuo puede descomponerse
según un modelo lineal.
40
Xjkl = m+i+Aj+Bk+C1+Djk+Ejl+Ejkl (1)
Xjkl = puntuación perceptiva global del clima (i), para la persona (j), en la situación
(k), con la cualidad o atributo (l).
M = Se refiere a la percepción media obtenida por los sujetos, en todas las
situaciones y para todas las cualidades.
I = estimación del clima real, con independencia de las variaciones de las
personas que lo perciben, las situaciones y atributos.
Aj = elemento particular de cada individuo, tendencia a evaluar el clima con
independencia de las situaciones y atributos.
Bk = componente debido a una situación concreta, parte de la puntuación que es
propia de las características específicas de cada situación.
C1 = componente debido a la cualidad o atributo, a la tendencia a valorar más o
menos las diversas cualidades del clima, con independencia de las
situaciones.
Ejl = interacción entre el sujeto y la cualidad o la manera que cada uno utiliza los
atributos con independencia de las situaciones.
Fjkl = componente de error de medida para cada sujeto, en cada situación y por
cada atributo.
En este modelo se tomó en cuenta las influencias que las estructuras y las actividades
organizacionales, las diferencias individuales y las interacciones, tiene a la hora de la
formación del clima, sin olvidar el entorno donde se desenvuelven.
1.2.7. Clima y condiciones de trabajo
El instituto Nacional de Seguridad e Higiene en el Trabajo (INSHT) entiende que
condiciones de trabajo son el conjunto de variables que definen la realización de una
tarea concreta y el entorno en que ésta se realiza, en cuanto que estas variables
determinarán la salud en la triple dimensión de la Organización Mundial de la Salud
(OMS) física, psíquica y social. Esta definición abarca las condiciones de seguridad, el
entorno físico del trabajo, los contaminantes químicos y biológicos, la carga de trabajo y
la organización del trabajo.
41
La perspectiva de la Sociología del trabajo expresa Pietro que se entiende por
condiciones de trabajo, el contenido y el entorno del trabajo, y deben introducirse
también las condiciones del empleo. De esta forma se ocupan de estudiar las
cualificaciones de los puestos y la implicación del desarrollo tecnológico.
Hepworth opina que las condiciones de trabajo desde una visión psicosocial, este
concepto pueden apreciarse al atender los indicadores de conjunto de componentes
laborales. Esta incluye la ambigüedad y el conflicto de rol, la sobrecara de trabajo, la
responsabilidad, la participación la centralización, las expectativas de trabajo, las
cualidades de los fines y los estados psicológicos.
1.2.7.1. Taxonomía de las condiciones de trabajo, según Peiró (1996)
Condiciones de empleo
Condiciones bajo las cuales se desarrolla el trabajo dentro de una organización.
Condiciones de contratación, salariales, seguridad y estabilidad en el empleo.
Condiciones ambientales
Se refiere al entorno físico del trabajo y comprende tres aspectos. Ambiente físico,
variables espacio – geográficas y aspectos de diseño espacial y arquitectónico.
Ambiente Físico. Incluye la temperatura, humedad, nivel de ruido, iluminación,
ventilación y pureza del aire, vibraciones, condiciones de limpieza, higiene y órden.
Variables espacio – geográficas. Hace referencia al espacio necesario para desarrollar
el trabajo, al atender a la distribución, configuración y las relaciones entre espacio y
personas.
Aspectos de diseño espacial y arquitectónico, materiales, equipamiento adecuado, es
decir se habla de ergonomía.
42
Condiciones de seguridad
Son las condiciones de seguridad donde se desarrolla el trabajo, en relación con la
prevención de riesgos laborales y de accidentes que tanta incidencia tiene.
Características de tarea
Están constituidas por el trabajo en sí. Se concluyen aspectos como el conflicto, la
ambigüedad de rol, la sobrecarga, el grado de autonomía del trabajo, la
responsabilidad, el proceso de toma de decisiones, las habilidades, la participación, las
expectativas de promoción, la variedad.
Procesos de trabajo
Se refiere a la organización y división del trabajo, las demandas del puesto y otros
procesos como la secuenciación, las exigencias del proceso, la supervisión, la
sobrecarga cualitativa y cuantitativa, la postura de trabajo, la interdependencia con
otros puestos, el flujo de información y los productos y procesos de trabajo.
Condiciones sociales y organizacionales
Se hace referencia a las relaciones interpersonales en el ámbito del trabajo, asi como
las dimensiones del clima laboral, los aspectos sobre participación y control de las
personas sobre su entorno, participación en el proceso de toma de decisiones y las
expectativas sobre el trabajo.
1.2.8. Relación del clima con otras variables
Es importante hacer constar la relación existente entre el clima y diversas variables
dentro de una organización, las pueden se pueden describir
1.2.8.1. Clima y características de personalidad
Schneider (2004) plantea dos opciones para intentar explicar la influencia de las
características personales sobre el clima, por un lado. La importancia que las
43
cogniciones y la conducta tienen en la adaptación al entorno, y por otro, el papel que
juegan las diferencias individuales en el proceso de adaptación.
Peiro (2000) expresa que las diversas investigaciones realizadas establecen que existe
una relación significativa entre clima y características de personalidad. Es probable que
las características de personalidad influyan en la forma de percibir el clima
organizacional y a su vez, que este llegue a la personalidad de los trabajadores. Así
pues, se puede determinar que los rasgos de personalidad moderan la percepción del
clima y que las relaciones se observan más importantes en el nivel de análisis es como
una cualidad organizacional.
1.2.8.2. Clima y satisfacción
Se establece una serie de especificaciones a la hora de determinar la relación entre
clima y satisfacción.
El clima se refiere a la organización como un sistema y por tanto como un todo,
mientras que la satisfacción su interés se centra en algo particular.
La satisfacción se refiere a una valoración con carácter emocional, el clima se fija
en describir la organización.
La unidad central de estudio en la satisfacción reside en el individuo, en el clima es
la organización.
La diferenciación vendría determinada por la elaboración de herramientas de
medida.
1.2.8.3. Clima y conducta
Según Forehand y Gilmer (2001) el clima afecta a la conducta de las personas de una
organización de tres formas.
Define los estímulos del ambiente confrontan al sujeto y le hacen experimentar
elementos específicos.
44
A través de las limitaciones que una persona observa a la hora de elegir su
comportamiento.
Indicar el tipo de refuerzo que la organización establece en función del tipo de
conducta de los trabajadores.
En definitiva, la mayoría de los autores establecen la importancia de la influencia del
clima sobre una serie de variables tanto psicológicas como organizacionales; entre ellas
se mencionan, la comunicación, la toma de decisiones, la solución de problemas, la
motivación, los conflictos, la productividad, la satisfacción y la innovación.
1.2.8.4. Clima y organización
Clima y estructura de la organización
Los componentes de la estructura que más se señalan son el tamaño, la centralización,
la formalización, el ambiente físico, la rotación del personal, la especificación de la tarea
y la densidad del personal.
Un modelo de conducta directiva para poder diferenciar entre clima y estructura,
basándose en unas variables, de las cuales resalta la denominada determinante del
ambiente y que integra; los elementos estructurales, el clima psicológico, las
características del sistema y las específicas del rol de los directivos.
Ell clima es dependiente de la estructura de la organización, al ser las variables que
influyen el clima, el grado percibido de burocratización como determinantes de climas
abiertos y cerrados y la estructuras de rol así como el establecimiento de recompensas.
El tamaño organizacional
Se encuentra muy relacionado con lo que se refiere a las relaciones entre el ambiente
físico y el clima. Varios trabajos indican correlacionan moderadas con una consistencia
significativa entre tamaño y algunas dimensiones del clima como el conflicto
interpersonal, la innovación, la sinceridad y la comunicación. Los sistemas de mayor
45
tamaño, son más burocráticos y con normas fuertes, por lo cual definen un clima con
características específicas de bajo compromiso.
La estandarización y la formalización
La estandarización y el clima ponen en manifiesto que el tamaño de la organización
está en relación con la estructuración, pero no necesariamente con la centralización.
Las correlaciones negativas entre la estructuración y el clima, sin embargo, Litwin y
Stringer (2000) encontraron correlaciones positivas entre la estructuración y algunas
dimensiones del clima como calidez, apoyo, toma de riesgos, dirección de las normas y
planteamiento de refuerzos.
Tecnología y clima
Es una organización la tecnología no es muy complicada y se estructura a través de
grupos pequeños, se suelen desarrollar climas más positivos que en aquellos donde la
tecnología es muy sofisticada.
Liderazgo
Diversos estudios ponen de manifiesto relaciones entre el clima y la percepción de la
conducta del líder. Peiro (2000) toma como unidad de análisis el equipo, encontraron
relaciones significativas entre el clima de equipo y la conducta del líder.
Dentro de la organización, un elemento importante es el superior, éste es el
representante de la dirección ante los subordinados y, por otra parte, se encuentra la
conducta del líder, que se convierte en un mediador de las percepciones de los
miembros sobre los métodos y procesos organizacionales.
Así la calidad de las interacciones entre los miembros y el superior es un sistema de
filtraje en la interpretación de las percepciones del clima por parte de los miembros de
la organización. Existen investigaciones que describen las relaciones existentes entre
46
las características de la interacción líder-supervisor y las percepciones del clima
organizacional.
La relación entre la variable grado de discrecionalidad de la negociación, entendida
como la calidad de la relación que se produce a través de las interacciones entre líder-
subordinado y las percepciones clima. Describieron que las percepciones de clima
estaban significativamente relacionadas con el grado de discrecionalidad de la
negociación de los miembros. Los sujetos con alto grado de discrecionalidad
presentaron significativamente mayor consenso en su percepción de clima que los de
bajo grado. Así como, las percepciones de clima de los miembros con alta
discrecionalidad tendían a estar más cercanas a las percepciones del clima de su
superior, que las de los de baja discrecionalidad.
1.2.9. Medición del clima Organizacional
Para Gibson (2005) medir el clima organizacional es un intento por captar la esencia,
ambiente, orden y patrón de una organización o subunidad. Esto implica que los
integrantes de una organización den sus opiniones con respecto a los diversos atributos
y elementos de la organización.
Medir la percepción del clima significa determinar el grado en que un determinado
atributo organizacional es percibido y no el grado en que ese atributo percibido
satisface o agrada. Son continuos diferentes que hay que mantener en la medida de lo
posible separados.
Dentro de las medidas de clima organizacional de acuerdo con Brunet (2004), se puede
identificar tres posturas
Medida múltiple de los atributos organizacionales.
Medida perceptiva de los atributos individuales.
Medida perceptiva de los atributos organizacionales.
47
En relación a las medida múltiples de atributos organizacionales, esta considera el
clima como un conjunto de características que describe a una organización y la
distingue de otra, son relativamente estables en el tiempo e influyen en el
comportamiento de los trabajadores dentro de una organización. Las variables
utilizadas en esta concepción de clima son numerosas por lo que se llevaría mucho
tiempo para analizarlas todas, además solo estudia los comportamientos objetivos tales
como el ausentismo y la productividad, al dejar de investigar el comportamiento
vinculado a la interpretación que el individuo hace de su situación en el trabajo.
Referente a la medida perceptiva de los atributos individuales representa más bien una
definición deductiva del clima organizacional que responde a la polémica que vincula la
percepción del clima a los valores, actitudes u opiniones personales de los empleados y
considera su grado de satisfacción. Considerado al clima de esta forma se vuelve
sinónimo de opiniones personales y el clima sentido por los empleados es más una
función de sus características personales que de los factores organizacionales. Los
instrumentos que se aplican son generalmente cuestionarios que solo miden la
satisfacción de un factor y no la percepción real del mismo. Para evitar esta tendencia
se recomienda utilizar instrumentos que profundicen el estudio, respecto a tales como
entrevistas y grupo focal.
Con la medida perceptiva de los atributos organizacionales se tienen que, son
percibidas a propósito de una organización y que pueden ser deducidas según la forma
en la que la organización actúa con sus miembros y con la sociedad. Las variables
propias de la organización interactúan con la personalidad del individuo para producir
las percepciones.
Se puede criticar el hecho de que la mayor parte de los investigadores no han
especificado el papel que juega el medio externo, la economía de mercado o las
interacciones posibles de esas variables sobre las percepciones individuales del clima.
48
Ahora bien, una cuestión diferente se plantea al señalar algunas variables que pueden
influir en el tipo de percepciones o de juicios establecidos sobre el ambiente. Los
factores de satisfacción, motivación o de personalidad pueden estar presentes al tiempo
que pueden ser también modificados posteriormente por esa percepción. Es un
aspecto que no se puede negar al tratar de medir el clima organizacional, pues las
respuestas pueden estar condicionadas por el momento en que pase la institución y por
ende el informante clave, sin embargo no debiera ser un motivo de preocupación al
querer medir el clima, puesto que eso significa que en ese tiempo el clima
organizacional posiblemente presente indicadores negativos. Además no se debe
olvidar que ninguna organización es estática, por lo que la misma dinámica de la
organización nos lleva a percibir distintos climas.
1.2.10. Análisis y diagnóstico del clima laboral
Según Martín (2002), comenta que Analizar y diagnosticar el clima laboral posibilita,
• Evaluar las fuentes de conflicto de estrés o de insatisfacción que contribuyen al
desarrollo de actitudes negativas frente a la organización.
• Diseñar un proceso de intervención, y presentar una especial atención a aquellos
elementos problemáticos que requieren un tratamiento específico.
De acuerdo con el modelo o definición del clima por parte de Gairín (2006) se
pueden tomar las siguientes acciones para mejorar las organizaciones,
a) Pueden ser la estructura, los recursos y condiciones materiales o el estilo de
funcionamiento de la organización.
b) Puede ser las percepciones que los miembros de la organización tienen sobre los
diversos aspectos de la misma tanto se toma en consideración el título individual o
como visión compartida entre el conjunto de los miembros de la organización.
49
1.2.11. Factores que interactúan para producir el clima laboral
Así como se han realizado diferentes conceptos, de igual forma, se han desarrollado
diferentes modelos para explicar los diversos factores que interactúan para producir el
clima y la forma en que eso sucede. Uno de ellos, posiblemente el más conocido, es el
Modelo de Burke (2001) el cual menciona nueve dimensiones para medir el clima.
Estructura
Representa la percepción que tienen los miembros de la organización acerca de la
cantidad de reglas, procedimientos, trámites y otras limitaciones a que se ven
enfrentados en el desarrollo de su trabajo. La medida en que la organización pone el
énfasis en la burocracia, versus el énfasis puesto en un ambiente de trabajo libre,
informal y estructurado.
Responsabilidad (empowerment)
Es el sentimiento de los miembros de la organización acerca de su autonomía en la
toma de decisiones relacionadas a su trabajo. Es la medida en que la supervisión que
reciben es de tipo general y no estrecha, es decir, el sentimiento de ser su propio jefe y
no tener doble chequeo en el trabajo.
Recompensa
Corresponde a la percepción de los miembros sobre la adecuación de la recompensa
recibida por el trabajo bien hecho. Es la medida en que la organización utiliza más el
premio que el castigo.
Desafío
Corresponde al sentimiento que tienen los miembros de la organización acerca de los
desafíos que impone el trabajo. La medida en que la organización promueve la
aceptación de riesgos calculados a fin de lograr los objetivos propuestos.
50
Relaciones
Es la percepción por parte de los miembros de la empresa acerca de la existencia de un
ambiente de trabajo grato y de buenas relaciones sociales tanto entre pares como entre
jefes y subordinados.
Cooperación
Es el sentimiento de los miembros de la empresa sobre la existencia de un espíritu de
ayuda de parte de los directivos y de otros empleados del grupo. Énfasis puesto en el
apoyo mutuo, tanto de niveles superiores como inferiores.
Estándares
Es la percepción de los miembros acerca del énfasis que pone la organización sobre las
normas de rendimiento.
Conflictos
Es el sentimiento de los miembros de la organización, tanto pares como superiores,
aceptan las opiniones discrepantes y no temen enfrentar y solucionar los problemas tan
pronto surjan.
Identidad
Es el sentimiento de pertenencia a la organización y que se es un elemento importante
y valioso dentro del grupo de trabajo. En general, la sensación de compartir los
objetivos personales con los de la organización.
Según Martín (2002) el conocimiento del Clima laboral proporciona retroalimentación
acerca de los procesos que determinan los comportamientos organizacionales, y
permite además, introducir cambios planificados, tanto en las actitudes y conductas de
los miembros, como en la estructura organizacional o en uno o más de los subsistemas
que la componen. Para él, esta información se basa en la comprobación de que el clima
laboral influye en el comportamiento manifiesto de los miembros, a través de
51
percepciones estabilizadas que filtran la realidad y condicionan los niveles de
motivación laboral y rendimiento profesional, entre otros.
También sugiere medir el clima labora por medio de las siguientes dimensiones,
Actitudes hacia la compañía y la gerencia de la empresa.
Actitudes hacia las oportunidades de ascenso.
Actitudes hacia el contenido del puesto.
Actitudes hacia la supervisión.
Actitudes hacia las recompensas financieras.
Actitudes hacia las condiciones de trabajo.
Actitudes hacia los compañeros de trabajo.
1.2.11. Formas de Clima laboral.
Likert (2001) expone que existen diversas teorías que han tipificado los climas laborales
que puede producirse en diferentes configuraciones de las variables que conforman el
concepto. Por lo que menciona que se han tipificado cuatro tipos de sistemas laborales,
cada uno de ellos con un clima particular.
Primer sistema Autoritario – Explotador
Mondy y Noé (1997) define que la dirección no tiene confianza en sus empleados, la
mayor parte de las decisiones y de los objetivos se toman en la cima de la organización
y se distribuyen según una función puramente descendente. Los empleados tienen que
trabajar dentro de una atmósfera de miedo, de castigos, de amenazas, ocasionalmente
de recompensas, y la satisfacción de las necesidades permanece en los niveles
psicológicos y de seguridad, este tipo de clima presenta un ambiente estable y aleatorio
en el que las comunicaciones de la dirección con sus empleados no existe más que en
forma de órdenes e instrucciones específicas.
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Segundo sistema Autoritario – Paternalista
Es aquel en que la dirección tiene confianza condescendiente en sus empleados, como
la de un amo con su siervo. La mayor parte de las decisiones se toman en la cima,
pero algunas se toman en los escalones inferiores. Bajo este tipo de Clima, la dirección
juega mucho con las necesidades sociales de sus empleados, sin embargo da La
impresión de trabajar dentro de un ambiente estable y estructurado.
Tercer sistema Participativo – Consultivo
Es aquel donde las decisiones se toman generalmente en la cima pero se permite a los
subordinados que tomen decisiones más específicas en los niveles inferiores. Por lo
general la dirección de los subordinados tiene confianza en sus empleados, la
comunicación es de tipo descendente, las recompensas, los castigos ocasionales, se
trata de satisfacer las necesidades de prestigio y de estima.
Cuarto sistema Participativo – en grupo
Es aquel donde los procesos de toma de decisiones están diseminados en toda la
organización y muy bien integrados a cada uno de los niveles. La dirección tiene plena
confianza en sus empleados, las relaciones entre la dirección y el personal son
mejores, la comunicación no se hace solamente de manera ascendente o descendente,
sino también de forma lateral, los empleados están motivados por la participación y la
implicación, por el establecimiento de objetivos de rendimiento, existe una relación de
amistad y confianza entre los superiores y los subordinados.
1.2.13. Teorías que sustentan el Clima laboral
Brunet (2004) comenta que dentro del concepto de clima laboral subyace una
amalgama de dos grandes escuelas de pensamiento, la escuela gestalt y la
funcionalista.
La primera de ella es la escuela gestalt, la cual se centra en la organización de la
percepción, entendida como el todo es diferente a la suma de sus partes. Esta corriente
53
aporta dos principios de la percepción del individuo. a) Captar el orden de las cosas tal
y como éstas existen en el mundo b) Crear un nuevo orden mediante un proceso de
integración a nivel del pensamiento. Según esta escuela, los sujetos comprenden el
mundo que les rodea basándose en criterios percibidos e inferidos y se comportan en
función de la forma en que ven el mundo. Esto quiere decir que la percepción del
medio de trabajo y del entorno es lo que influye en su comportamiento.
Para la escuela funcionalista, el pensamiento y comportamiento de un individuo
dependen del ambiente que lo rodea y las diferencias individuales juegan un papel
importante en la adaptación del individuo a su medio. Es pertinente mencionar que la
escuela gestaltista argumenta que el individuo se adapta a su medio porque no tiene
otra opción, en cambio los funcionalistas introducen el papel de las diferencias
individuales en este mecanismo, es decir la persona que labora interactúa con su medio
y participa en la determinación del clima de éste.
Como regla general, cuando la escuela gestaltista y la funcionalista se aplican al
estudio del clima organizacional, estas poseen en común un elemento de base que es
el nivel de homeostasis (equilibrio) que los sujetos tratan de obtener en la institución
que trabajan. Las personas tienen necesidad de información proveniente de su medio
de trabajo, a fin de conocer los comportamientos que requiere la organización y
alcanzar así un nivel de equilibrio aceptable con el mundo que le rodea, por ejemplo, si
una persona percibe hostilidad en el clima de su organización, tendrá tendencias a
comportarse defensivamente de forma que pueda crear un equilibrio con su medio, ya
que, para él dicho clima requiere un acto defensivo.
Martín (2002), hacen referencia a las siguientes escuelas, estructuralistas, humanistas
sociopolítica y crítica. Para los estructuralistas, el clima surge a partir de aspectos
objetivos del contexto de trabajo, tales como el tamaño de la organización, la
centralización o descentralización de la toma de decisiones, el número de niveles
jerárquicos de autoridad, el tipo de tecnología que se utiliza, la regulación del
comportamiento del individual. Aunque, con esto, los autores no pretenden negar la
54
influencia de la propia personalidad del individuo en la determinación del significado de
sucesos organizacionales, sino que se centra especialmente en los factores
estructurales de naturaleza objetiva.
Para los humanistas, el clima es el conjunto de percepciones globales que los
individuos tienen de su medio ambiente y que reflejan la interacción entre las
características personales del individuo y las de la organización.
Dentro de las corrientes sociopolítica y crítica, afirma que el clima organizacional
representa un concepto global que integra todos los componentes de una organización;
se refiere a las actitudes subyacentes, a los valores, a las normas y a los sentimientos
que los profesores tienen ante su organización.
Después de haber especificado las escuelas subyacen al concepto de clima
organizacional, es recomendable mencionar que en el presente estudio se adopta la
teoría de clima organizacional o de los sistemas de organización que propone Likert.
(2001) Dicha teoría permite estudiar en términos de causa-efecto la naturaleza de los
climas y además permite analizar el papel de las variables que conforman el clima que
se observa.
Likert (2001) sostiene que en la percepción del clima organizacional influyen tres
grupos de variables. La primera de ella son las causales referidas a estructuras de la
organización y su administración; reglas, decisiones, competencias y actitudes entre
otras. Referente a las variables intermediarias, se tiene que estas reflejan el estado
interno y la salud de una empresa educativa y constituyen los procesos
organizacionales; al respecto se mencionan; la motivación, la actitud, comunicación, la
toma de decisiones, entre otras. Las variables finales son el resultado obtenido de las
dos anteriores e impacta fuertemente a la organización en la productividad, ganancias y
pérdida.
55
Es pertinente mencionar que es interés del presente estudio profundizar en las
variables consideradas como intermediarias, sin que por ello se dejen de analizar
aquellas que resulten durante la aplicación de instrumentos cualitativos, pues la ventaja
de estos es precisamente aportar elementos de análisis que escapan a la
predeterminación del el proceso de investigación. Con ello rescatan las percepciones
esenciales de los participantes que resulten claves para comprender el objeto d estudio.
En esta línea de ideas, se reconoce que el clima organizacional es un sistema abierto al
contexto interno y externo de la comunidad educativa.
1.2.14. Tipos de Clima
Likert (2006) propone los siguientes tipos de clima que surgen de la interacción de las
variables causales, intermediarias y finales
Autoritarismo Explotador
En este tipo de clima la dirección no tiene confianza a sus empleados. La mayor parte
de las decisiones y de los objetivos se toman en la cima de la organización y se
distribuyen según una función puramente descendente. Los empleados tienen que
trabajar dentro de una atmósfera de miedo, de castigo, de amenazas, ocasionalmente
de recompensas y la satisfacción de las necesidades permanece en los niveles
psicológicos y de seguridad. Las pocas interacciones que existen entre los superiores y
los subordinados se establecen con base en el miedo y en la desconfianza. Aunque los
procesos de control estén fuertemente centralizados en la cúspide, generalmente se
desarrolla una organización informal que se opone a los fines de la organización formal.
Este tipo de clima presenta un ambiente estable y aleatorio en el que la comunicación
de la dirección con sus empleados no existe más que en forma de directrices y de
instrucciones específicas.
Autoritarismo paternalista
En este la dirección tiene una confianza condescendiente en sus empleados, como la
de un amo con sus siervos. La mayor parte de las decisiones se toman en la cima, pero
56
algunas se toman en los escalones inferiores. Las recompensas y algunas veces los
castigos son los métodos utilizados por excelencia para motivar a los trabajadores. Las
interacciones entre los superiores y los subordinados se establecen con
condescendencia por parte de los superiores y con preocupación por parte de los
subordinados. Aunque los procesos de control permanecen siempre centralizados en la
cima, algunas veces se delegan a los niveles intermedios e inferiores. Puede
desarrollarse una organización informal pero ésta no siempre reacciona a los fines
formales de la organización. Bajo este tipo de clima, la dirección juega mucho con las
necesidades sociales de sus empleados que tienen, sin embargo, la impresión de
trabajar dentro de un ambiente estable estructurada.
Consultivo
La dirección que evoluciona dentro de un clima participativo tiene confianza en sus
empleados. La política y las decisiones se toman generalmente en la cima pero se
permite a los subordinados que tomen decisiones más específicas en los niveles
inferiores. La comunicación es de tipo descendente las recompensas, los castigos
ocasionales y cualquier implicación se utilizan para motivar a los trabajadores; se trata
también de satisfacer sus necesidades de prestigio y de estima. Hay una cantidad
moderada de interacción de tipo superior-subordinado y muchas veces un alto grado de
confianza. Los aspectos importantes del proceso de control se delegan de arriba hacia
abajo con un sentimiento de responsabilidad en los niveles superiores e inferiores.
Puede desarrollarse una organización informal, pero ésta puede negarse o resistir a los
fines de la organización. Este tipo de clima presenta un ambiente bastante dinámico en
la cual la administración se da bajo la forma de objetivos por alcanzar.
Participación en grupo
La dirección tiene plena confianza en sus empleados. Los procesos de toma de
decisiones están dimensionados en toda la organización y muy bien integrados a cada
uno de los niveles. La comunicación no se hace solamente de manera ascendente,
sino también de forma lateral. Los empleados están motivados por la partición y la
implicación, por el establecimiento de objetivos de rendimiento, por el mejoramiento de
57
los métodos de trabajo y por la evaluación del rendimiento en función de los objetivos.
Existe una relación de amistad y de confianza entre los superiores y los subordinados.
Hay muchas responsabilidades acordadas en los niveles de control con una implicación
muy fuerte de los niveles inferiores. Las organizaciones formales e informales son
frecuentemente las mismas. En resumen todos los empleados y todo el personal de la
dirección forman un equipo de trabajo para alcanzar los fines y los objetivos de la
organización que se establecen bajo la forma de planeación estratégica.
58
II. Planteamiento del Problema
Los beneficios no económicos son ofrecidos por las organizaciones a los colaboradores
en forma de servicios, ventajas o facilidades para que puedan gozar de ellas por
laborar en la misma, se mencionan algunos de estos el servicios cafetería, asistencia
médica hospitalaria, descuentos en restaurantes, entretenimiento, seguro de vida
colectivo, transporte y educación universitaria entre otros.
Las organizaciones brindan este tipo de beneficios en pro de elevar la motivación de los
empleados, reducir la rotación y ausentismo, facilitar el reclutamiento y retención,
reduce sentimientos de inseguridad y causas de insatisfacción y se eleva la lealtad del
empleado.
La característica principal de las empresas que brindan beneficios no económicos
radica en su tamaño y su alto número de colaboradores; tornándose altamente
relevante para mantener un clima laboral que motive las buenas relaciones
interpersonales la productividad y la larga duración del personal dentro de la
organización, permitiéndoles desarrollar una carrera dentro de la misma.
El clima laboral es el medio humano y físico en el cual se desarrolla el trabajo cotidiano,
Al ser un factor determinante en la satisfacción y la productividad del trabajador. Por tal
razón, se desea saber si efectivamente estos beneficios no económicos que
actualmente tiene la organización influyen positivamente al clima laboral o cuáles de
ellos es necesario modificar para que estos estén ligados a la identificación con la
empresa.
Por tal razón se hace la siguiente pregunta de investigación
¿De qué manera repercuten los beneficios no económicos en el clima laboral?
59
2.1. Objetivos
2.1.1. General
Establecer la repercusión de los beneficios no económicos en el clima laboral.
2.1.2. Especifico
Identificar los beneficios no económicos que tienen mayor influencia en el clima
laboral.
Determinar si los beneficios no económicos, son la principal herramienta para que
los colaboradores se identifiquen con la empresa.
Proponer incentivos no económicos para la empresa Transactel.
2.2. Hipótesis
H1. Los beneficios no económicos repercuten en el clima laboral de la organización.
H2. Los beneficios no económicos, no repercuten el clima laboral de la organización.
2.3. Variables de estudio
Beneficios no económicos.
Clima Laboral.
2.3.1. Conceptualización de variables
Beneficios no económicos
Dessler (2007) comenta que los incentivos no económicos comprenden todas aquellas
recompensas o retribuciones que no tienen relación con los salarios y que, sin
embargo, levantan la moral del trabajador en grado tal que se hace evidente el aumento
en esfuerzo y empeño.
60
Clima Laboral
Achaverandio (2001) dice que el conjunto de características que describen a una
organización y que a) la distinguen de otras organizaciones; b) son relativamente
perdurables a lo largo del tiempo, y c) influyen en el comportamiento de las personas en
la organización.
2.3.2. Operacionalización de variables
Las variables de estudio se operacionalizaran a través de un cuestionario de selección
múltiple para medir los beneficios no económicos y clima laboral. Para ello se utilizara
una escala de Liker. También se harán entrevistas estructuradas para profundizar
directamente con el entrevistado sobre distintos aspectos e incluso algunos que surjan
en el momento de la entrevista.
2.3.4. Alcances y limites
2.3.4.1. Alcances
Con esta investigación, desea saber, si los beneficios no económicos son un factor
importante en el clima laboral de la organización. Cuál es el grado al que influyen y
cuál de todos los beneficios con que gozan los colaboradores de Transactel son con los
que más se sienten identificados. Sin embargo otros profesionales de la psicología
industrial pueden hacer un estudio sobre el impacto que tendría dar cursos de inglés al
personal interno de las cuentas de español, para así crear potencial activo para las
cuentas bilingües.
2.3.4.2. Límites
El poco tiempo con que se tiene para poder recabar información por parte de las
personas que están a cargo de suministrar mayores beneficios a la organización para
que los empleados puedan gozar de ellas.
61
2.3.4.3. Aporte
Con esta investigación se desea que la empresa a través de este estudio mejoren los
distintos factores que se encuentren debilitados y así logren hacer que el personal
trabaje en mejores condiciones y con un nivel alto de satisfacción personal, alcance sus
objetivos; y permita que los empleados se identifiquen con los puestos de trabajo y con
la empresa y que tengan mayores beneficios no económicos, pero que sean los que
utilicen con mayor frecuencia los colaboradores, que crean mayor impacto, mejorar los
existentes y en cierta manera eliminar los que no tienen ningún impacto entre los
agentes. El deseo es tener calidad no cantidad.
A la sociedad, para que las empresas actuales implementen los beneficios no
económicos y no solo se enfoquen a pagar un salario por los servicios prestados, sino
que esto sea factor de identificación y motivación de los colaboradores hacia la
empresa. Además que esta investigación será una fuente de consulta sobre la
importancia del clima organizacional y la repercusión que tienen los Beneficios no
Económicos. Como ejemplo para que ayude con esta información obtenida, y así
puedan aportar ideas nuevas para mejorar las condiciones en las que se desenvuelven
los colaboradores.
A los colaboradores, pueden gozar de beneficios diferentes de su salario, que puedan
disfrutarlos durante la jornada laboral, en recesos o almuerzos y fuera del área de
trabajo. A los estudiantes de La Universidad Rafael Landívar, que este documento sea
de utilidad y como referencia de orientación para futuras consultas con temas
relacionados.
62
III. Método
3.1. Sujetos
Para la presente investigación se trabajará con agentes de servicio al cliente del call
center Transactel S.A. La población está conformada por personal de distintas clases
sociales, con edades comprendidas entre los 18 a 35 años, de género masculino y
femenino.
3.2. Instrumento
Para realizar la investigación se utilizará un cuestionario para medir el clima laboral y
los beneficios no económicos, al ser una herramienta útil y eficaz para recolectar la
información en un tiempo relativamente breve.
3.3. Procedimiento
Para realizar la presente investigación se realizaran los siguientes pasos:
Elaboración de sumario, se propusieron 3 temas para el tema de tesis, se presentó
un sumario ordenado de acuerdo a la prioridad del tema de mayor interés.
Aprobación del tema.
Recopilación de bibliografía para realizar antecedentes, se buscó en revistas, tesis y
periódicos. Para realizar el índice del marco teórico, ser recabo información con
libros, en base a los cuales se realizó el mismo.
Elaboración de antecedentes son los estudios que se hicieron con base al tema, se
buscó en revistas, tesis y periódicos.
Elaboración de marco teórico se recabo información de libros, enciclopedias y
diccionarios.
Elaboración de la introducción se elaboró una explicación corta del contenido del
estudio.
63
Elaboración del planteamiento del problema se situó de una manera sencilla la
información que se obtuvo para saber lo que se va a estudiar.
Determinación de la población y muestra para la investigación el estudio se realizara
en Transactel S.A.
Determinación del instrumento a utilizar se realizará una encuesta de selección
múltiple y entrevista estructuradas.
Administración del instrumento en cada establecimiento durante la jornada de
trabajo.
Tabulación de resultados con base a la encuesta.
Análisis y discusión de resultados, conforme los resultados obtenidos de la
encuesta.
Conclusiones son los resultados que se obtendrán del trabajo a realizar con los
agentes de Transactel S.A.
Recomendaciones son las observaciones pertinentes que se dan para el
mejoramiento del clima laboral mediante los beneficios no económicos en la
empresa.
3.4. Diseño
Achaerandio (2000), define la investigación descriptiva como aquella que estudia,
interpreta y refiere los fenómenos, relaciones, correlaciones, estructuras, variables
independientes y dependientes. Abarca todo tipo de recolección científica de datos con
el ordenamiento, tabulación, interpretación y evaluación de estos. La descripción de lo
que es, se entiende en un sentido mucho más complejo, que una simple descripción
ingenua de los datos que aparecen.
3.5. Metodología Estadística
Achaerandio (2000), establece que para la comprobación de la hipótesis, debido al tipo
de investigación, se debe de establecer una estadística de la información obtenida, con
el fin de evidenciar la asociación o no, entre las variables de estudio.
64
La estadística utilizada fue significación y fiabilidad de diferencia de media aritmética en
muestras independientes, la permite elaborar conclusiones sobre el fenómeno que se
investigará o el problema que se le dará solución.
Oliva (2000) indica que para obtener significación y fiabilidad de medias independientes
en muestras normales se requiere de las siguientes formulas.
Fiabilidad y Significación de Proporciones
a. Intervalo de confianza 95% y Z= 1.96
b. Porcentaje P= f/n x 100
c. Proporción p = P/100
d. Diferencia de la proporción p= 1 – p
e. Error de la proporción p = ( p x q ) / n
f. Error muestral E = p x 1.96
El valor Z corresponde al 95% de nivel de confianza implica Z=1.96
g. Intervalo de confianza +lC = ( p + E )
-lC = ( p + E )
h. Razón critica Rc = p / p
i. La Rc si es > a 1.96 es significativa
La Rc si es < a 1.96 no es significativa
65
IV. Presentación de Resultados
En el cuadro siguiente se presentan los resultados obtenidos en el desarrollo del trabajo
de campo, para éste se utilizó la boleta de encuesta que contiene preguntas que miden
el clima laboral y los beneficios no económicos, aplicada a 80 colaboradores de la
empresa Transactel S.A. de Quetzaltenango.
Tabla de datos de significación y fiabilidad de proporciones de los aspectos de medición
del clima laboral.
P1. f % % p q ~p e Ls Li Rc Significación Fiabiliad
Tot de acuerdo 47 58.75 59 0.59 0.41 0.05 0.09 0.68 0.50 11.80 si si
De acuerdo 20 25.00 25 0.25 0.75 0.04 0.07 0.32 0.18 6.25 si si
en desacuerdo 10 12.50 12 0.12 0.88 0.03 0.05 0.17 0.07 4.00 si si
Tot en desacuerdo 3 3.75 4 0.04 0.96 0.02 0.03 0.07 0.01 2.00 si si
LIDERAZGO
P2. f % % p q ~p e Ls Li Rc Significación Fiabiliad
Tot de acuerdo 32 40.00 40 0.40 0.60 0.05 0.09 0.49 0.31 8.00 si si
De acuerdo 30 37.50 38 0.38 0.62 0.05 0.09 0.47 0.29 7.60 si si
en desacuerdo 14 17.50 17 0.17 0.83 0.04 0.07 0.24 0.10 4.25 si si
Tot en desacuerdo 4 5.00 5 0.05 0.95 0.02 0.03 0.08 0.02 2.50 si si P3. f % % p q ~p e Ls Li Rc Significación Fiabiliad
Tot de acuerdo 24 30.00 30 0.30 0.70 0.05 0.09 0.39 0.21 6.00 si si
De acuerdo 34 42.50 43 0.43 0.57 0.05 0.09 0.52 0.34 8.60 si si
en desacuerdo 14 17.50 17 0.17 0.83 0.04 0.07 0.24 0.10 4.25 si si
Tot en desacuerdo 8 10.00 10 0.10 0.90 0.03 0.05 0.15 0.05 3.33 si si P4. f % % p q ~p e Ls Li Rc Significación Fiabiliad
Tot de acuerdo 28 35.00 35 0.35 0.65 0.05 0.09 0.44 0.26 7.00 si si
De acuerdo 34 42.50 43 0.43 0.57 0.05 0.09 0.52 0.34 8.60 si si
en desacuerdo 12 15.00 15 0.15 0.85 0.03 0.05 0.20 0.10 5.00 si si
Tot en desacuerdo 6 7.50 7 0.07 0.93 0.02 0.03 0.10 0.04 3.50 si si P5. f % % p q ~p e Ls Li Rc Significación Fiabiliad
Tot de acuerdo 15 18.75 19 0.19 0.81 0.04 0.07 0.26 0.12 4.75 si si
De acuerdo 35 43.75 44 0.44 0.56 0.05 0.09 0.53 0.35 8.80 si si
en desacuerdo 18 22.50 22 0.22 0.78 0.04 0.07 0.29 0.15 5.50 si si
Tot en desacuerdo 12 15.00 15 0.15 0.85 0.03 0.05 0.20 0.10 5.00 si si P6. f % % p q ~p e Ls Li Rc Significación Fiabiliad
Tot de acuerdo 22 27.50 27 0.27 0.73 0.04 0.07 0.34 0.20 6.75 si si
De acuerdo 34 42.50 43 0.43 0.57 0.05 0.09 0.52 0.34 8.60 si si
en desacuerdo 15 18.75 18 0.18 0.82 0.04 0.07 0.25 0.11 4.50 si si
Tot en desacuerdo 9 11.25 11 0.11 0.89 0.03 0.05 0.16 0.06 3.66 si si P7. f % % p q ~p e Ls Li Rc Significación Fiabiliad
Tot de acuerdo 17 21.25 21 0.21 0.79 0.04 0.07 0.28 0.14 5.25 si si
De acuerdo 40 50.00 50 0.50 0.50 0.05 0.09 0.59 0.41 10.00 si si
en desacuerdo 14 17.50 18 0.18 0.82 0.04 0.07 0.25 0.11 4.50 si si
Tot en desacuerdo 9 11.25 11 0.11 0.89 0.03 0.05 0.16 0.06 3.66 si si
66
P8. f % % p q ~p e Ls Li Rc Significación Fiabiliad
Tot de acuerdo 18 22.50 23 0.23 0.77 0.04 0.07 0.30 0.16 5.75 si si
De acuerdo 37 46.25 46 0.46 0.54 0.05 0.09 0.55 0.37 9.20 si si
en desacuerdo 13 16.25 16 0.16 0.84 0.04 0.07 0.23 0.09 4.00 si si
Tot en desacuerdo 12 15.00 15 0.15 0.85 0.03 0.05 0.20 0.10 5.00 si si P9. f % % p q ~p e Ls Li Rc Significación Fiabiliad
Tot de acuerdo 18 22.50 23 0.23 0.77 0.04 0.07 0.30 0.16 5.75 si si
De acuerdo 37 46.25 46 0.46 0.54 0.05 0.09 0.55 0.37 9.20 si si
en desacuerdo 16 20.00 20 0.20 0.80 0.04 0.07 0.27 0.13 5.00 si si
Tot en desacuerdo 9 11.25 11 0.11 0.89 0.03 0.05 0.16 0.06 3.66 si si
P1. f % % p q ~p e Ls Li Rc Significación Fiabiliad
Tot de acuerdo 19 23.75 24 0.24 0.76 0.04 0.07 0.31 0.17 6.00 si si
De acuerdo 29 36.25 36 0.36 0.64 0.05 0.09 0.45 0.27 7.20 si si
en desacuerdo 18 22.50 23 0.23 0.77 0.04 0.07 0.30 0.16 5.75 si si
Tot en desacuerdo 14 17.50 17 0.17 0.83 0.04 0.07 0.24 0.10 4.25 si si
CALIDAD
P2. f % % p q ~p e Ls Li Rc Significación Fiabiliad
Tot de acuerdo 34 42.50 43 0.43 0.57 0.05 0.09 0.52 0.34 8.60 si si
De acuerdo 29 36.25 36 0.36 0.64 0.05 0.09 0.45 0.27 7.20 si si
en desacuerdo 8 10.00 10 0.10 0.90 0.03 0.05 0.15 0.05 3.33 si si
Tot en desacuerdo 9 11.25 11 0.11 0.89 0.03 0.05 0.16 0.06 3.66 si si
P1. f % % p q ~p e Ls Li Rc Significación Fiabiliad
Tot de acuerdo 28 35.00 35 0.35 0.65 0.05 0.09 0.44 0.26 7.00 si si
De acuerdo 33 41.25 41 0.41 0.59 0.05 0.09 0.50 0.32 8.20 si si
en desacuerdo 8 10.00 10 0.10 0.90 0.03 0.05 0.15 0.05 3.33 si si
Tot en desacuerdo 11 13.75 14 0.14 0.86 0.03 0.05 0.19 0.09 4.66 si si
IDENTIFICACION CON LA EMPRESA
P2. f % % p q ~p e Ls Li Rc Significación Fiabiliad
Tot de acuerdo 25 31.25 31 0.31 0.69 0.05 0.09 0.40 0.22 6.20 si si
De acuerdo 39 48.75 49 0.49 0.51 0.05 0.09 0.58 0.40 9.80 si si
en desacuerdo 11 13.75 14 0.14 0.86 0.03 0.05 0.19 0.09 4.66 si si
Tot en desacuerdo 5 6.25 6 0.06 0.94 0.02 0.03 0.09 0.03 3.00 si si P3. f % % p q ~p e Ls Li Rc Significación Fiabiliad
Tot de acuerdo 19 23.75 24 0.24 0.76 0.04 0.07 0.31 0.17 6.00 si si
De acuerdo 42 52.50 53 0.53 0.47 0.05 0.09 0.62 0.44 10.60 si si
en desacuerdo 16 20.00 20 0.20 0.80 0.04 0.07 0.27 0.13 5.00 si si
Tot en desacuerdo 3 3.75 3 0.03 0.97 0.01 0.01 0.04 0.02 3.00 si si P4. f % % p q ~p e Ls Li Rc Significación Fiabiliad
Tot de acuerdo 21 26.25 27 0.27 0.73 0.04 0.07 0.34 0.20 6.75 si si
De acuerdo 32 40.00 40 0.40 0.60 0.05 0.09 0.49 0.31 8.00 si si
en desacuerdo 16 20.00 20 0.20 0.80 0.04 0.07 0.27 0.13 5.00 si si
Tot en desacuerdo 11 13.75 13 0.13 0.87 0.03 0.05 0.18 0.08 4.33 si si P5. f % % p q ~p e Ls Li Rc Significación Fiabiliad
Tot de acuerdo 34 42.50 43 0.43 0.57 0.05 0.09 0.52 0.34 8.60 si si
De acuerdo 31 38.75 39 0.39 0.61 0.05 0.09 0.48 0.30 7.80 si si
en desacuerdo 12 15.00 15 0.15 0.85 0.03 0.05 0.20 0.10 5.00 si si
Tot en desacuerdo 3 3.75 3 0.03 0.97 0.01 0.01 0.04 0.02 3.00 si si P6. f % % p q ~p e Ls Li Rc Significación Fiabiliad
Tot de acuerdo 19 23.75 24 0.24 0.76 0.04 0.07 0.31 0.17 6.00 si si
De acuerdo 45 56.25 56 0.56 0.44 0.05 0.09 0.65 0.47 11.20 si si
en desacuerdo 5 6.25 6 0.06 0.94 0.02 0.03 0.09 0.03 3.00 si si
Tot en desacuerdo 11 13.75 14 0.14 0.86 0.03 0.05 0.19 0.09 4.66 si si
67
P1. f % % p q ~p e Ls Li Rc Significación Fiabiliad
Tot de acuerdo 23 28.75 29 0.29 0.71 0.05 0.09 0.38 0.20 5.80 si si
De acuerdo 28 35.00 35 0.35 0.65 0.05 0.09 0.44 0.26 7.00 si si
en desacuerdo 23 28.75 29 0.29 0.71 0.05 0.09 0.38 0.20 5.80 si si
Tot en desacuerdo 6 7.50 7 0.07 0.93 0.02 0.03 0.10 0.04 3.50 si si
FORMA DE COMUNICACIÓN
P2. f % % p q ~p e Ls Li Rc Significación Fiabiliad
Tot de acuerdo 22 27.50 28 0.28 0.72 0.05 0.09 0.37 0.19 5.60 si si
De acuerdo 42 52.50 53 0.53 0.47 0.05 0.09 0.62 0.44 10.60 si si
en desacuerdo 7 8.75 8 0.08 0.92 0.03 0.05 0.13 0.03 2.66 si si
Tot en desacuerdo 9 11.25 11 0.11 0.89 0.03 0.05 0.16 0.06 3.66 si si P3. f % % p q ~p e Ls Li Rc Significación Fiabiliad
Tot de acuerdo 45 56.25 56 0.56 0.44 0.05 0.09 0.65 0.47 11.20 si si
De acuerdo 17 21.25 21 0.21 0.79 0.04 0.07 0.28 0.14 5.25 si si
en desacuerdo 12 15.00 15 0.15 0.85 0.03 0.05 0.20 0.10 5.00 si si
Tot en desacuerdo 6 7.50 8 0.08 0.92 0.03 0.05 0.13 0.03 2.66 si si
P1. f % % p q ~p e Ls Li Rc Significación Fiabiliad
Tot de acuerdo 18 22.50 23 0.23 0.77 0.04 0.07 0.30 0.16 5.75 si si
De acuerdo 35 43.75 44 0.44 0.56 0.05 0.09 0.53 0.35 8.80 si si
en desacuerdo 16 20.00 20 0.20 0.80 0.04 0.07 0.27 0.13 5.00 si si
Tot en desacuerdo 11 13.75 13 0.13 0.87 0.03 0.05 0.18 0.08 4.33 si si
OPORTUNIDAD DE DESARROLLO
P2. f % % p q ~p e Ls Li Rc Significación Fiabiliad
Tot de acuerdo 12 15.00 15 0.15 0.85 0.03 0.05 0.20 0.10 5.00 si si
De acuerdo 36 45.00 45 0.45 0.55 0.05 0.09 0.54 0.36 9.00 si si
en desacuerdo 17 21.25 21 0.21 0.79 0.04 0.07 0.28 0.14 5.25 si si
Tot en desacuerdo 15 18.75 19 0.19 0.81 0.04 0.07 0.26 0.12 4.75 si si P3. f % % p q ~p e Ls Li Rc Significación Fiabiliad
Tot de acuerdo 30 37.50 38 0.38 0.62 0.05 0.09 0.47 0.29 7.60 si si
De acuerdo 30 37.50 38 0.38 0.62 0.05 0.09 0.47 0.29 7.60 si si
en desacuerdo 14 17.50 17 0.17 0.83 0.04 0.07 0.24 0.10 4.25 si si
Tot en desacuerdo 6 7.50 7 0.07 0.93 0.02 0.03 0.10 0.04 3.50 si si P4. f % % p q ~p e Ls Li Rc Significación Fiabiliad
Tot de acuerdo 24 30.00 30 0.30 0.70 0.05 0.09 0.39 0.21 6.00 si si
De acuerdo 35 43.75 44 0.44 0.56 0.05 0.09 0.53 0.35 8.80 si si
en desacuerdo 11 13.75 14 0.14 0.86 0.03 0.05 0.19 0.09 4.66 si si
Tot en desacuerdo 10 12.50 12 0.12 0.88 0.03 0.05 0.17 0.07 4.00 si si P5. f % % p q ~p e Ls Li Rc Significación Fiabiliad
Tot de acuerdo 23 28.75 29 0.29 0.71 0.05 0.09 0.38 0.20 5.80 si si
De acuerdo 29 36.25 36 0.36 0.64 0.05 0.09 0.45 0.27 7.20 si si
en desacuerdo 14 17.50 18 0.18 0.82 0.04 0.07 0.25 0.11 4.50 si si
Tot en desacuerdo 14 17.50 17 0.17 0.83 0.04 0.07 0.24 0.10 4.25 si si
P1. f % % p q ~p e Ls Li Rc Significación Fiabiliad
Tot de acuerdo 46 57.50 58 0.58 0.42 0.05 0.09 0.67 0.49 11.60 si si
De acuerdo 23 28.75 29 0.29 0.71 0.05 0.09 0.38 0.20 5.80 si si
en desacuerdo 7 8.75 8 0.08 0.92 0.03 0.05 0.13 0.03 2.66 si si
Tot en desacuerdo 4 5.00 5 0.05 0.95 0.02 0.03 0.08 0.02 2.50 si si
TRABAJO EN EQUIPO
P2. f % % p q ~p e Ls Li Rc Significación Fiabiliad
Tot de acuerdo 32 40.00 40 0.40 0.60 0.05 0.09 0.49 0.31 8.00 si si
De acuerdo 30 37.50 38 0.38 0.62 0.05 0.09 0.47 0.29 7.60 si si
en desacuerdo 10 12.50 12 0.12 0.88 0.03 0.05 0.17 0.07 4.00 si si
Tot en desacuerdo 8 10.00 10 0.10 0.90 0.03 0.05 0.15 0.05 3.33 si si
68
P3. f % % p q ~p e Ls Li Rc Significación Fiabiliad
Tot de acuerdo 15 18.75 19 0.19 0.81 0.04 0.07 0.26 0.12 4.75 si si
De acuerdo 35 43.75 44 0.44 0.56 0.05 0.09 0.53 0.35 8.80 si si
en desacuerdo 18 22.50 22 0.22 0.78 0.04 0.07 0.29 0.15 5.50 si si
Tot en desacuerdo 12 15.00 15 0.15 0.85 0.03 0.05 0.20 0.10 5.00 si si
P1. f % % p q ~p e Ls Li Rc Significación Fiabiliad
Tot de acuerdo 38 47.50 48 0.48 0.52 0.05 0.09 0.57 0.39 9.60 si si
De acuerdo 26 32.50 33 0.33 0.67 0.05 0.09 0.42 0.24 6.60 si si
en desacuerdo 11 13.75 13 0.13 0.87 0.03 0.05 0.18 0.08 4.33 si si
Tot en desacuerdo 5 6.25 6 0.06 0.94 0.02 0.03 0.09 0.03 3.00 si si
RECURSOS HUMANOS
P2. f % % p q ~p e Ls Li Rc Significación Fiabiliad
Tot de acuerdo 45 56.25 56 0.56 0.44 0.05 0.09 0.65 0.47 11.20 si si
De acuerdo 13 16.25 16 0.16 0.84 0.04 0.07 0.23 0.09 4.00 si si
en desacuerdo 14 17.50 18 0.18 0.82 0.04 0.07 0.25 0.11 4.50 si si
Tot en desacuerdo 8 10.00 10 0.10 0.90 0.03 0.05 0.15 0.05 3.33 si si
P3. f % % p q ~p e Ls Li Rc Significación Fiabiliad
Tot de acuerdo 23 28.75 29 0.29 0.71 0.05 0.09 0.38 0.20 5.80 si si
De acuerdo 47 58.75 59 0.59 0.41 0.05 0.09 0.68 0.50 11.80 si si
en desacuerdo 7 8.75 9 0.09 0.91 0.03 0.05 0.14 0.04 3.00 si si
Tot en desacuerdo 3 3.75 3 0.03 0.97 0.01 0.01 0.04 0.02 3.00 si si
P4. f % % p q ~p e Ls Li Rc Significación Fiabiliad
Tot de acuerdo 16 20.00 20 0.20 0.80 0.04 0.07 0.27 0.13 5.00 si si
De acuerdo 54 67.50 68 0.68 0.32 0.05 0.09 0.77 0.59 13.60 si si
en desacuerdo 8 10.00 10 0.10 0.90 0.03 0.05 0.15 0.05 3.33 si si
Tot en desacuerdo 2 2.50 2 0.02 0.98 0.01 0.01 0.03 0.01 2.00 si si
P5. f % % p q ~p e Ls Li Rc Significación Fiabiliad
Tot de acuerdo 5 6.25 6 0.06 0.94 0.02 0.03 0.09 0.03 3.00 si si
De acuerdo 43 53.75 54 0.54 0.46 0.05 0.09 0.63 0.45 10.80 si si
en desacuerdo 19 23.75 24 0.24 0.76 0.04 0.07 0.31 0.17 6.00 si si
Tot en desacuerdo 13 16.25 16 0.16 0.84 0.04 0.07 0.23 0.09 4.00 si si
P1. f % % p q ~p e Ls Li Rc Significación Fiabiliad
Tot de acuerdo 39 48.75 49 0.49 0.51 0.05 0.09 0.58 0.40 9.80 si si
De acuerdo 19 23.75 24 0.24 0.76 0.04 0.07 0.31 0.17 6.00 si si
en desacuerdo 18 22.50 22 0.22 0.78 0.04 0.07 0.29 0.15 5.50 si si
Tot en desacuerdo 4 5.00 5 0.05 0.95 0.02 0.03 0.08 0.02 2.50 si si
PLANILLA
P2. f % % p q ~p e Ls Li Rc Significación Fiabiliad
Tot de acuerdo 47 58.75 59 0.59 0.41 0.05 0.09 0.68 0.50 11.80 si si
De acuerdo 27 33.75 34 0.34 0.66 0.05 0.09 0.43 0.25 6.80 si si
en desacuerdo 5 6.25 6 0.06 0.94 0.02 0.03 0.09 0.03 3.00 si si
Tot en desacuerdo 0 0.00 1 0.01 0.99 0.01 0.01 0.02 0.00 1.00 no si
P1. f % % p q ~p e Ls Li Rc Significación Fiabiliad
Tot de acuerdo 17 21.25 21 0.21 0.79 0.04 0.07 0.28 0.14 5.25 si si
De acuerdo 27 33.75 34 0.34 0.66 0.05 0.09 0.43 0.25 6.80 si si
en desacuerdo 23 28.75 29 0.29 0.71 0.05 0.09 0.38 0.20 5.80 si si
Tot en desacuerdo 13 16.25 16 0.16 0.84 0.04 0.07 0.23 0.09 4.00 si si
LIMPIEZA
69
P1. f % % p q ~p e Ls Li Rc Significación Fiabiliad
Tot de acuerdo 21 26.25 26 0.26 0.74 0.04 0.07 0.33 0.19 6.50 si si
De acuerdo 43 53.75 54 0.54 0.46 0.05 0.09 0.63 0.45 10.80 si si
en desacuerdo 11 13.75 14 0.14 0.86 0.03 0.05 0.19 0.09 4.66 si si
Tot en desacuerdo 5 6.25 6 0.06 0.94 0.02 0.03 0.09 0.03 3.00 si si
INFORMATICA
Cafeteria f % % p q ~p e Ls Li Rc Significación Fiabiliad
Muy motivado 7 8.75 9 0.09 0.91 0.03 0.05 0.14 0.04 3.00 si si
Motivado 11 13.75 14 0.14 0.86 0.03 0.05 0.19 0.09 4.66 si si
Poco motivado 29 36.25 36 0.36 0.64 0.05 0.09 0.45 0.27 7.20 si si
No motivado 33 41.25 41 0.41 0.59 0.05 0.09 0.50 0.32 8.20 si si
BENEFICIOS
Seguro de Vida f % % p q ~p e Ls Li Rc Significación Fiabiliad
Muy motivado 34 42.50 43 0.43 0.57 0.05 0.09 0.52 0.34 8.60 si si
Motivado 24 30.00 30.00 0.30 0.70 0.05 0.09 0.39 0.21 6.00 si si
Poco motivado 14 17.50 17.00 0.17 0.83 0.04 0.07 0.24 0.10 4.25 si si
No motivado 8 10.00 10.00 0.10 0.90 0.03 0.05 0.15 0.05 3.33 si si Seguro de Gastos
Médicos f % % p q ~p e Ls Li Rc Significación Fiabiliad
Muy motivado 27 33.75 34 0.34 0.66 0.05 0.09 0.43 0.25 6.80 si si
Motivado 28 35.00 35.00 0.35 0.65 0.05 0.09 0.44 0.26 7.00 si si
Poco motivado 14 17.50 18.00 0.18 0.82 0.04 0.07 0.25 0.11 4.50 si si
No motivado 11 13.75 13.00 0.13 0.87 0.03 0.05 0.18 0.08 4.33 si si Seguro de
Automóvil f % % p q ~p e Ls Li Rc Significación Fiabiliad
Muy motivado 19 23.75 24 0.24 0.76 0.04 0.07 0.31 0.17 6.00 si si
Motivado 31 38.75 39 0.39 0.61 0.05 0.09 0.48 0.30 7.80 si si
Poco motivado 22 27.50 27 0.27 0.73 0.04 0.07 0.34 0.20 6.75 si si
No motivado 8 10.00 10 0.10 0.90 0.03 0.05 0.15 0.05 3.33 si si
clínica Médica f % % p q ~p e Ls Li Rc Significación Fiabiliad
Muy motivado 17 21.25 21 0.21 0.79 0.04 0.07 0.28 0.14 5.25 si si
Motivado 41 51.25 51 0.51 0.49 0.05 0.09 0.60 0.42 10.20 si si
Poco motivado 20 25.00 25 0.25 0.75 0.04 0.07 0.32 0.18 6.25 si si
No motivado 2 2.50 3 0.03 0.97 0.01 0.01 0.04 0.02 3.00 si si Transporte
Nocturno f % % p q ~p e Ls Li Rc Significación Fiabiliad
Muy motivado 24 30.00 30 0.30 0.70 0.05 0.09 0.39 0.21 6.00 si si
Motivado 25 31.25 31 0.31 0.69 0.05 0.09 0.40 0.22 6.20 si si
Poco motivado 22 27.50 28 0.28 0.72 0.05 0.09 0.37 0.19 5.60 si si
No motivado 9 11.25 11 0.11 0.89 0.03 0.05 0.16 0.06 3.66 si si
Área de juegos f % % p q ~p e Ls Li Rc Significación Fiabiliad
Muy motivado 40 50.00 50 0.50 0.50 0.05 0.09 0.59 0.41 10.00 si si
Motivado 24 30.00 30 0.30 0.70 0.05 0.09 0.39 0.21 6.00 si si
Poco motivado 10 12.50 13 0.13 0.87 0.03 0.05 0.18 0.08 4.33 si si
No motivado 6 7.50 7 0.07 0.93 0.02 0.03 0.10 0.04 3.50 si si
Biblioteca f % % p q ~p e Ls Li Rc Significación Fiabiliad
Muy motivado 14 17.50 18 0.18 0.82 0.04 0.07 0.25 0.11 4.50 si si
Motivado 18 22.50 23 0.23 0.77 0.04 0.07 0.30 0.16 5.75 si si
Poco motivado 34 42.50 42 0.42 0.58 0.05 0.09 0.51 0.33 8.40 si si
No motivado 14 17.50 17 0.17 0.83 0.04 0.07 0.24 0.10 4.25 si si
70
Películas de
estreno f % % p q ~p e Ls Li Rc Significación Fiabiliad
Muy motivado 24 30.00 30 0.30 0.70 0.05 0.09 0.39 0.21 6.00 si si
Motivado 33 41.25 41 0.41 0.59 0.05 0.09 0.50 0.32 8.20 si si
Poco motivado 14 17.50 18 0.18 0.82 0.04 0.07 0.25 0.11 4.50 si si
No motivado 9 11.25 11 0.11 0.89 0.03 0.05 0.16 0.06 3.66 si si Descuentos en
Rest. Bares y
Discotecas f % % p q ~p e Ls Li Rc Significación Fiabiliad
Muy motivado 30 37.50 38 0.38 0.62 0.05 0.09 0.47 0.29 7.60 si si
Motivado 27 33.75 34 0.34 0.66 0.05 0.09 0.43 0.25 6.80 si si
Poco motivado 12 15.00 15 0.15 0.85 0.03 0.05 0.20 0.10 5.00 si si
No motivado 11 13.75 13 0.13 0.87 0.03 0.05 0.18 0.08 4.33 si si Descuentos en
Boutique f % % p q ~p e Ls Li Rc Significación Fiabiliad
Muy motivado 27 33.75 34 0.34 0.66 0.05 0.09 0.43 0.25 6.80 si si
Motivado 24 30.00 30 0.30 0.70 0.05 0.09 0.39 0.21 6.00 si si
Poco motivado 17 21.25 21 0.21 0.79 0.04 0.07 0.28 0.14 5.25 si si
No motivado 12 15.00 15 0.15 0.85 0.03 0.05 0.20 0.10 5.00 si si
Guarderia f % % p q ~p e Ls Li Rc Significación Fiabiliad
Muy motivado 12 15.00 15 0.15 0.85 0.03 0.05 0.20 0.10 5.00 si si
Motivado 31 38.75 39 0.39 0.61 0.05 0.09 0.48 0.30 7.80 si si
Poco motivado 19 23.75 24 0.24 0.76 0.04 0.07 0.31 0.17 6.00 si si
No motivado 18 22.50 22 0.22 0.78 0.04 0.07 0.29 0.15 5.50 si si
Gimansio f % % p q ~p e Ls Li Rc Significación Fiabiliad
Muy motivado 40 50.00 50 0.50 0.50 0.05 0.09 0.59 0.41 10.00 si si
Motivado 20 25.00 25 0.25 0.75 0.04 0.07 0.32 0.18 6.25 si si
Poco motivado 13 16.25 16 0.16 0.84 0.04 0.07 0.23 0.09 4.00 si si
No motivado 7 8.75 9 0.09 0.91 0.03 0.05 0.14 0.04 3.00 si si
Plan de Celulares f % % p q ~p e Ls Li Rc Significación Fiabiliad
Muy motivado 24 30.00 30 0.30 0.70 0.05 0.09 0.39 0.21 6.00 si si
Motivado 29 36.25 36 0.36 0.64 0.05 0.09 0.45 0.27 7.20 si si
Poco motivado 17 21.25 21 0.21 0.79 0.04 0.07 0.28 0.14 5.25 si si
No motivado 10 12.50 13 0.13 0.87 0.03 0.05 0.18 0.08 4.33 si si Cafeteras f % % p q ~p e Ls Li Rc Significación Fiabiliad
Muy motivado 18 22.50 23 0.23 0.77 0.04 0.07 0.30 0.16 5.75 si si
Motivado 36 45.00 45 0.45 0.55 0.05 0.09 0.54 0.36 9.00 si si
Poco motivado 12 15.00 15 0.15 0.85 0.03 0.05 0.20 0.10 5.00 si si
No motivado 14 17.50 17 0.17 0.83 0.04 0.07 0.24 0.10 4.25 si si
Área de Fumadores f % % p q ~p e Ls Li Rc Significación Fiabiliad
Muy motivado 18 22.50 23 0.23 0.77 0.04 0.07 0.30 0.16 5.75 si si
Motivado 24 30.00 30 0.30 0.70 0.05 0.09 0.39 0.21 6.00 si si
Poco motivado 20 25.00 25 0.25 0.75 0.04 0.07 0.32 0.18 6.25 si si
No motivado 18 22.50 22 0.22 0.78 0.04 0.07 0.29 0.15 5.50 si si
Plasmas f % % p q ~p e Ls Li Rc Significación Fiabiliad
Muy motivado 37 46.25 46 0.46 0.54 0.05 0.09 0.55 0.37 9.20 si si
Motivado 28 35.00 35 0.35 0.65 0.05 0.09 0.44 0.26 7.00 si si
Poco motivado 14 17.50 18 0.18 0.82 0.04 0.07 0.25 0.11 4.50 si si
No motivado 1 1.25 1 0.01 0.99 0.01 0.01 0.02 0.00 1.00 no si
Universidad f % % p q ~p e Ls Li Rc Significación Fiabiliad
Muy motivado 46 57.50 58 0.58 0.42 0.05 0.09 0.67 0.49 11.60 si si
Motivado 24 30.00 30 0.30 0.70 0.05 0.09 0.39 0.21 6.00 si si
Poco motivado 9 11.25 11 0.11 0.89 0.03 0.05 0.16 0.06 3.66 si si
No motivado 1 1.25 1 0.01 0.99 0.01 0.01 0.02 0.00 1.00 no si
71
Liderazgo
59%25%
12%4%
¿Puedo hablar con mi Supervisor cuándo lo necesito?
Tot de acuerdo
De acuerdo
En desacuerdo
Tot en desacuerdo
30%
43%
17%
10%
¿Puedo confiar en mi supervisor ya que respeta la confidencialidad?
Tot de acuerdo
De acuerdo
en desacuerdo
Tot en desacuerdo
72
73
74
75
Calidad
76
Identificación con la Empresa
77
78
79
Forma de Comunicación
80
81
Oportunidad de Desarrollo
82
83
Trabajo en Equipo
84
85
Recursos Humanos
86
87
Planilla
88
Limpieza
89
Informática
Beneficios
90
91
92
93
94
95
96
97
98
V. Discusión de Resultados
Los beneficios no económicos juegan un papel importante en la motivación y
satisfacción de los trabajadores en las organizaciones, asimismo el clima laboral es el
medio ambiente humano y físico donde se desarrolla el trabajo. Por lo que la
investigación llevada a cabo en la Empresa Transactel S.A. con el tema, Beneficios no
económicos y su repercusión en el clima laboral expone los siguientes resultados
después de la investigación llevada a cabo.
Rubio (2010) indica que un buen clima laboral es el medio ambiente humano y físico en
el que se desarrolla el trabajo cotidiano. Influye en la satisfacción y por lo tanto en la
productividad. Está relacionado con el saber hacer del directivo, con los
comportamientos de las personas, con su manera de trabajar y de relacionarse, con su
interacción con la empresa, con las máquinas que se utilizan y con la propia actividad
de cada uno. Esta teoría es compartida con la investigación llevada a cabo, ya que los
indicadores a evaluar fueron: Liderazgo, calidad, identificación con la empresa, forma
de comunicación, oportunidad de desarrollo, trabajo en equipo, recursos humanos,
planilla, limpieza e informática. Para llevar a cabo el trabajo de campo se utilizó una
encuesta de sesenta y dos preguntas en donde se realizó proporciones de significación
y fiabilidad, se puede constatar que si es significativa y fiable.
En el indicador de Liderazgo fue evaluada con nueve preguntas, su mayoría con alto
porcentaje de resultado positivo, los agentes opinan que pueden hablar con su
Supervisor, esta área tiene un resultado favorable, ya que de estos el 59% está
totalmente de acuerdo en que pueden comunicarse cuando lo necesitan, un 25% están
de acuerdo, este resultado coincide con lo expuesto por Bruke y Litwin (2001) en donde
indican los diferentes modelos para explicar los factores que interactúan para producir
el clima en ello se encuentra, el Conflicto, que es el sentimiento de los miembros de la
organización, tanto pares como superiores, aceptan las opiniones discrepantes y no
temen enfrentar y solucionar los problemas tan pronto surjan. Con ello podemos
reafirmar en la pregunta dos, Puedo confiar en mi Supervisor porque respeta la
confidencialidad? el 30% está totalmente de acuerdo, un 43% está de acuerdo contra
99
un 10% de la población que está en total desacuerdo. Con un 30% en totalmente de
acuerdo y un 43% de acuerdo, los agentes opinan que su Supervisor los escucha y
tienen una genuina preocupación por ellos, como parte de su desarrollo profesional en
la empresa y para alcanzar altos niveles de desempeño el supervisor debe de
apoyarlos para alcanzar estos niveles, por lo que los agentes con un 35% en totalmente
de acuerdo y un 43% que están de acuerdo en que son apoyados para alcanzar
mayores niveles de desempeño contra un 7% que está totalmente en desacuerdo.
Para alcanzar las metas establecidas, los Supervisores deben de motivar y buscar
maneras de mantener la moral y satisfacción alta, por lo que este resultado es favorable
ya que un 44% está de acuerdo en que esto se cumple y un 19% está totalmente de
acuerdo.
Para que los agentes se sientan identificados y tengan la confianza de preguntarle
cuestiones técnicas del trabajo, ellos deben de estar informados y tener un alto dominio
sobre su puesto de trabajo, y así desarrollen el liderazgo mediante conocimiento, por lo
que el resultado en este cuestionamiento fue 44% que están de acuerdo y un 27% en
totalmente de acuerdo. Likert (2001) indica que el trato justo es darle a cada quien lo
que merece, al tomar en cuenta el respeto, la dignidad y la equidad. Pero se debe de
tener en cuenta que es un concepto subjetivo, y que responde a diversos factores de
percepción personal. La justicia es una cualidad admirable en el ser humano, y una de
las múltiples formas de expresión es repartir por igual algo que pensamos que todos
deberían de tener en la misma cantidad. Se comparte lo expuesto anteriormente el
50% está de acuerdo y un 21% en totalmente de acuerdo en que reciben un trato justo
y respetuoso por parte de su Supervisor, esto lleva al camino de no tener favoritismos
con los que conforman la organización, con ello contamos con un porcentaje aceptable
46% y 23% de total acuerdo en que hay equidad en el trato que se les da a todos los
miembros del equipo de trabajo y con el mismo porcentaje de forma positiva, el 69%
consideran que el Supervisor influye en el equipo de forma positiva.
Con los resultados en el indicador de liderazgo se comparte lo expuesto por Bruke y
Litwin en donde indican que las relaciones son la percepción por parte de los miembros
100
de la empresa acerca de la existencia de un ambiente de trabajo grato y de buenas
relaciones sociales tanto entre pares como entre jefes y subordinados, situaciones que
son satisfactorias según los resultados del estudio de este indicador.
No todos los colaboradores reaccionan de la misma forma al momento de recibir
retroalimentaciones de su trabajo, esto quiere decir el grado de exigencia presentada
en el mismo, se evaluó Calidad, que es el segundo indicador de la encuesta. Por lo que
los colaboradores contestan a la pregunta ¿La retroalimentación que recibo de mi
Auditor de Calidad me ayuda a mejorar mi trabajo?. Con un 24% están totalmente de
acuerdo que esto sucede, un 36% está de acuerdo a un 23% que está en desacuerdo y
un 17% está en total desacuerdo. Esto es reforzado por lo que indica Bruke y Litwin
(2001) Estándares de Calidad es la percepción de los miembros acerca del énfasis que
pone la organización sobre las normas de rendimiento.
Las personas que están a cargo de brindar las retroalimentaciones del trabajo hecho
por cada integrante de la organización deben de hacerlo de forma respetuosa y cordial,
por lo que un 43% está totalmente de acuerdo, un 36% está de acuerdo contra un 11%
que está en desacuerdo, se concluye en que si reciben sus retroalimentaciones de
forma cordial y respetuosa. De acuerdo a lo que indica Martínez (2002) el conocimiento
del Clima laboral proporciona retroalimentación acerca de los procesos que determinan
los comportamientos organizacionales, y permite además, introducir cambios
planificados, tanto en las actitudes y conductas de los miembros, como en la estructura
organizacional o en uno o más de los subsistemas que la componen. Para él, esta
información se basa en la comprobación de que el clima laboral influye en el
comportamiento manifiesto de los miembros, a través de percepciones estabilizadas
que filtran la realidad y condicionan los niveles de motivación laboral y rendimiento
profesional, entre otros.
Por lo que podemos concluir que las retroalimentaciones que reciben los agentes
ayudan al clima ya que el ambiente es percibido de forma positiva cuando se trata de
desarrollar e indicar las áreas de debilidad que cada uno tiene en su puesto de trabajo.
101
Forehand (2001) indican que es un conjunto de características que describen una
organización, las cuales, distinguen una organización de otras, son relativamente
duraderas en el tiempo e influyen en la conducta de los individuos en las
organizaciones. Para tener un buen clima laboral, tienen que tener varios aspectos de
la empresa satisfactorios, como lo son condiciones de trabajo , igualdad, remuneración,
comunicación, entre otros, pero para que esto sea posible los colaboradores deben de
identificarse con la empresa, sentirse parte de ella, por ello está área es evaluada.
La primer pregunta de seis elaboradas para este indicador es, ¿Estoy satisfecho de
trabajar en Transactel?, con un resultado del 41% de acuerdo y un 35% en total
acuerdo, tenemos que la población de estudio está satisfecha de laborar para la
empresa al tener este conocimiento se desea saber si les gusta su trabajo por lo que
los resultados fueron favorables, se obtuvo un resultado de un 49% de acuerdo y un
31% en total acuerdo les gusta lo que hacen, esto quiere decir, que están contentos con
las funciones que tienen asignadas y el lugar donde las realizan. Como resultado de
esto el 40% Y 27% Rechazaría otra oferta de trabajo con condiciones de salario
similares, para permanecer en la empresa, lo que indica que se tienen colaboradores
identificados ya sea por cuestiones salariales, de beneficios, de crecimiento que están
contentos y satisfechos con lo que hacen y en donde lo hacen. Estos resultados hacen
que los colaboradores deseen permanecer en la empresa y se ven como parte de la
misma con un 56% y 24% en total acuerdo, lo cual es fundamentado por lo que indica
Gibson (2005) Medir la percepción del clima significa determinar el grado en que un
determinado atributo organizacional es percibido y no el grado en que ese atributo
percibido satisface o agrada. Son continuos diferentes que hay que mantener en la
medida de lo posible separados.
La comunicación tiene un rol esencial en la vida de la empresa, la cual parte desde su
constitución y seguimiento posteriormente durante su evolución y crecimiento, por ello
el indicador, Forma de Comunicación es evaluado con tres preguntas, las cuales
fueron, ¿Las políticas y procedimientos son comunicados correctamente? un 29% está
en total acuerdo, un 35% está de acuerdo contra un 29 % que está en desacuerdo y un
102
7% que está en total descuerdo, es importante tener una buena comunicación con los
colaboradores ya que son indispensables para el crecimiento y el sostén de la empresa,
como lo indica London G. (2000) la comunicaron clara en la empresa es esencial para
el logro de los objetivos facilita la obtención de los mismos, ya que las grandes
empresas tiene eslóganes basados en los objetivos que se quieren conseguir y obtener.
En la pregunta tres se cuestiona ¿La empresa nos comunica adecuadamente los logros
alcanzados y actividades que se realizan? Con un total acuerdo el resultado es el 53%
más un 21% que está de acuerdo que es adecuada la comunicación y un 8% de la
población encuestada opina que está en desacuerdo, resultados que confirman lo
indicado por Carter. A (2000) todo proyecto empresarial, se deben de comunicar los
objetivos de la misma, pues sólo así se logra realizarlos efectivamente, el comunicar los
objetivos, no quiere decir que no se tenga ética profesional, al contrario esto motiva a
las personas a trabajar por un mismo fin.
La promoción de los talentos internos es fundamental porque constituye la
administración del futuro. Por lo que la búsqueda de estos talentos es una de las
prioridades ya que esto genera optimismo y motivación de los que conforman la
empresa. Pero para ello, se desea saber cómo perciben estas oportunidades de
desarrollo, por lo que se les cuestiono a las ochenta personas de nuestra muestra, si
los ascensos se basan en el desempeño y la capacidad de las personas?, por lo que
las respuestas en porcentaje a ello fue que el 40% está de acuerdo, un 23% en total
acuerdo y un 13% en total desacuerdo. Tracy (2003), expresa que los planes de
carrera y desarrollo dan como resultado la obtención de capital humano calificado; en la
que satisfacen las necesidades inherentes del trabajo y empleados. Por lo anterior, es
necesario que la empresa brinde oportunidad de desarrollo a los trabajadores, debido a
la importancia que los puestos de trabajo cuenten con recurso humano dotado de
conocimientos y habilidades requeridos y para ello puedan tener mejores oportunidades
de desarrollo. Para que esto se lleve a cabo, todos los colaboradores deben de
conocer el plan de carrera que ofrece la empresa, por lo un 38% está totalmente de
acuerdo y de acuerdo en que conocen y comprenden el plan de carrera, esto es
103
importante, ya que los agentes saben a dónde pueden aplicar y como pueden alcanzar
altos puestos en la organización.
En la última interrogante, con un 36% de acuerdo y un 29% en total acuerdo opinan
que Transactel es una empresa con futuro para su desarrollo profesional, un 18%
opina que está en desacuerdo y un 17% está en total desacuerdo, este resultado refleja
la diversidad de carreras que tienen las personas que laboran en Transactel, ya que se
cuentan con estudiantes de fotografía, pintura, diseño gráfico, modelaje entre otras
carreras en las cuales opinan no pueden desarrollarse, porque su campo profesional es
específico.
Sánchez (2001), indica que el trabajo en equipo es una condición que implica trabajar
en cooperación con otros de manera coordinada, armónica y enfocada; en la que se
aprovechan las fortalezas de cada cual y potencializándolas a favor del grupo mediante
la sinergia. En una empresa el trabajo en equipo es esencial, por lo que surge la
necesidad de indagar si está propiciándose adecuadamente el trabajo en conjunto.
Dado lo anterior, el estudio de campo realizado con el indicador de Trabajo en Equipo,
la pregunta número 1, ¿Recibo apoyo de mis compañeros en el momento oportuno? un
58% está totalmente de acuerdo, un 29% está de acuerdo contra un 8% que está en
desacuerdo y un 5% que está en total desacuerdo. La pregunta 2, ¿Puedo confiar en
mis compañeros? un 40% está en total acuerdo y un 38% está de acuerdo, este
resultado es más de la media, sin embargo, se tiene un 12% que está en desacuerdo
y un 10% que están en total desacuerdo.
En la pregunta 3 ¿Mis compañeros trabajan bien en equipo? 19% está en total acuerdo,
el 44% está de acuerdo, un 22% está en desacuerdo y en total desacuerdo un 15%,
con ello se refuerza lo que indican Katzenbach y Smith. (2004) que un trabajo en
equipo es un conjunto de personas que realizan una tarea para alcanzar resultados.
Con estos resultados positivos, llegamos a la conclusión que en la empresa, si trabajan
en equipo ya que una de las claves del buen funcionamiento de un equipo de trabajo es
que las metas personales sean compatibles con los objetivos del equipo.
104
El objetivo básico que persigue la función de Recursos Humanos es alinear las
políticas de RRHH con la estrategia de la organización, lo que permitirá implantar la
estrategia a través de las personas, quienes son consideradas como los únicos
recursos vivos e inteligentes capaces de llevar al éxito organizacional y enfrentar los
desafíos que hoy en día se percibe en la fuerte competencia mundial. Es imprescindible
resaltar que no se administran personas ni recursos humanos, sino que se administra
con las personas viéndolas como agentes activos y proactivos dotados de inteligencia,
creatividad y habilidades intelectuales. Por ello, se hicieron cinco preguntas para
identificar la percepción que los agentes tienen del departamento.
Fernández, M. (1999) La dirección de recursos humanos es quien asume la
responsabilidad de la política de dirección y desarrollo de recursos humanos, apoyado
en una cultura, estrategia, unos sistemas y técnicas que permitan obtener, ilusionar y
desarrollar la eficiencia y la eficacia de la organización y lograr la satisfacción de las
personas y el desarrollo de los recursos. Para saber si esto se logra, con el indicador
de Recursos Humanos se hicieron cinco preguntas y los resultados fueron, Pregunta 1
¿Cuento con el apoyo de Recursos Humanos para la solución de problemas? El 48%
está totalmente de acuerdo un 33% está de acuerdo, un 13% está en desacuerdo y en
total desacuerdo un 6%. Con ello se identifica que el departamento apoya a los
colaboradores para solucionar problemas. En la pregunta dos, ¿Recibo un trato cordial
por parte de mi Gerente de Recursos Humanos? el 56% está totalmente de acuerdo,
16% está de acuerdo contra un 10% que está en total desacuerdo.
Relaciones Laborales es un área de Recursos Humanos que su función principal son
los pagos y descuentos de sueldo de los colaboradores, para ello evaluamos el apoyo
que esta área proporciona a todos los agentes para solucionar problemas, el 68% de la
muestra, están de acuerdo, un 20% está en total acuerdo, contra un 2% que está en
desacuerdo. Para que un problema sea solucionado, evaluamos el tiempo en que este
se lleve, por lo que la pregunta a este tema fue, ¿Cuándo realizo un trámite con
Relaciones Laborales, recibo una respuesta en tiempo prudente? El 54% está de
acuerdo, el 6% está en total acuerdo contra un 24% que está en desacuerdo y un 6%
105
que está en total desacuerdo. Para ello, se debe de tomar en cuenta, el tipo de
problema y el tiempo que se lleve los cuales suelen ser de día a varios días, y al hablar
de problemas de salario la espera después de dos días a la solución es larga y molesta.
Según Peiró (2000), indica que las Condiciones de empleo bajo las cuales se
desarrolla el trabajo dentro de una organización. Condiciones de contratación,
salariales, seguridad y estabilidad en el empleo. Para ellos, se evalúo la forma de pago
y si han tenido problemas con el salario, por lo que las respuestas a esta pregunta
fueron, con un 49% del total de los encuestados, indican que están en total acuerdo, no
han tenido problemas con su salario, un 24% está de acuerdo, un 22% está en
desacuerdo y un porcentaje del 5% si han tenido problemas. Los agentes en su
mayoría no han tenido problemas al recibir su salario, pero es importante saber, si este
salario es recibido a tiempo, por lo que esa es la segunda pregunta que mide este
indicador, por lo que el resultado fue 59% y 34% están en total acuerdo y de acuerdo,
contra un 1% que no recibe su salario a tiempo. Con este resultado se llega a la
conclusión que no hay mayores inconvenientes con el tema de planilla.
El instituto Nacional de Seguridad e Higiene en el Trabajo (INSHT) entiende que
condiciones de trabajo son el conjunto de variables que definen la realización de una
tarea concreta y el entorno en que ésta se realiza, en cuanto que estas variables
determinarán la salud en la triple dimensión de la Organización Mundial de la Salud
(OMS) física, psíquica y social. Esta definición abarca las condiciones de seguridad, el
entorno físico del trabajo, los contaminantes químicos y biológicos, la carga de trabajo y
la organización del trabajo.
Peiró (2000) en las condiciones de trabajo indica que el Ambiente Físico incluye la
temperatura, humedad, nivel de ruido, iluminación, ventilación y pureza del aire,
vibraciones, condiciones de limpieza, higiene y orden. Para evaluar esta área se hace
la siguiente interrogante, ¿Las áreas de trabajo permanecen limpias? el 21% están en
total acuerdo, un 34% está de acuerdo contra un 29% que está en desacuerdo y un
16% que está en completo desacuerdo. Con este resultado se tiene a la mitad de la
106
población dividida, ya que hay personas que si tienen limpia su área de trabajo y otras
opinan lo contrario, esto puede ser porque los turnos que entran por la mañana
encuentran limpias las estaciones a comparación de los que trabajan de madrugada y
así sucesivamente, aunque hay personal encargado de limpieza.
Para tener un buen clima todas las áreas deben ser satisfactorias, por lo que, el,
también juega un papel importante, ya que aparte de estar motivados, tener un área de
trabajo limpia, hay fluidez con su Supervisor, se debe de verificar que su equipo de
cómputo u otras herramientas que utiliza para desarrollarse en el trabajo, cuando
presente algún problema, este sea resuelto, por lo tanto, se hizo la siguiente pregunta,
¿El departamento de Informática brinda atención oportuna y resuelve los problemas a
su alcance? 54% están de acuerdo, un 26% está totalmente de acuerdo, el 14 % está
en desacuerdo y el 6% está en desacuerdo. Para que el departamento pueda dar
soluciones, tienen un sistema de ticket, que todos los problemas son reportados por
este canal, y trabajan por prioridades, ya que ven desde el movimiento de un mouse
hasta levantar el sistema para que reciban llamadas.
En conclusión al hacer el análisis de resultados se puede decir que, los colaboradores
están contentos, aceptan las condiciones de trabajo, desean permanecer en la
empresa ya que cumple con lo que promete, no hay favoritismos entre equipos de
trabajo, se trabaja con equidad y justifica, no hay mayor inconveniente con el pago de
salario y por parte del departamento de Recursos Humanos reciben un buen trato.
Se estableció que la mayoría de los trabajadores de la empresa se encuentran
satisfechos con lo que respecta a la empresa y por consiguiente es de seguir dándole
reforzamiento a estas buenas cualidades que se tienen para que se puedan cumplir los
objetivos y las metas del mismo.
Huete (2001) en su libro Servicios y Beneficios comenta que los beneficios no
económicos son regalías y ventajas que las organizaciones conceden a la totalidad o
parte de los empleados como pagos adicionales de los salarios. En general, constituyen
107
un paquete de beneficios y servicios que es parte integral de la remuneración del
personal. Los beneficios y servicios sociales no económicos incluyen variedad de
comodidades y ventajas ofrecidas por la organización, como asistencia médico-
hospitalaria, seguro de vida, alimentación subsidiada, transporte, pago de tiempo no
laborado, planes de pensión y jubilación. En el caso de personal de nivel más elevado,
incluyen provisión de automóvil(desde leasing de vehículo hasta el pago de todos los
gastos, incluido el conductor), casa, escuela para hijos, club para la familia, pago de
pasajes y estadía durante vacaciones, tarjetas de crédito y planes especial de salud y
seguro de vida. Los beneficios, además de su aspecto pecuniario o financiero, como
búsqueda de medios de transporte hasta la compañía o búsqueda de restaurantes.
De acuerdo con lo anteriormente escrito y los resultados obtenidos en la encuesta de
beneficios, los datos fueron en su mayoría satisfactorios ya que la empresa cuenta con
varios beneficios que ayudan a que el clima laboral se mantenga de forma positiva.
Los colaboradores no se motivan únicamente con el dinero que reciben mensualmente
ya que los beneficios no económicos son una parte fundamental para que los
colaboradores se identifiquen con la empresa.
Como parte de los beneficios con que cuenta la empresa, las muestra encuestada
indicaron cuales son los que más les motivan como colaboradores para permanecer en
la empresa. Como primer beneficio evaluado, se tiene la cafetería la cual tiene a su
cargo la alimentación de un gran porcentaje de la población de Transactel, el resultado
fue que un 9% está motivado con la cafetería y en su mayoría el 41% no están
motivados, el resultado de este beneficio es porque durante un año han tenido dos
cambios de proveedores, esto hace que los alimentos, sabores y variedad de los
mismos son diferentes lo cual tienen que agradar en un gran porcentaje a 420 personas
que integran la organización.
La empresa le brinda a sus colaboradores seguro de vida al cumplir seis meses en la
organización este es por un monto de Q,1000,000.00 lo cual todos tienen derecho y las
Tarjetas de consentimiento son llenadas cuando ingresan a la empresa y le dan de
108
alta al seguro cuando cumplen el tiempo estipulado. Para el resultado en su gran
mayoría el 43% está muy motivado, el 30% está motivado contra un 13% de la
población encuestada que no se encuentra motivado.
También cuentan con Seguro de Gastos Médicos, este pueden gozarlo al cumplir un
año en la empresa, donde pueden incluir a familiares y la prima es mucho más baja que
la que ofrecen otras aseguradoras, el motivo es porque una parte la asume el
colaborador y la mayor parte la paga la empresa. El resultado para este beneficio es
del 34% está muy motivado y el 35% está motivado con este beneficio.
En la misma línea de los seguros, cuentan con el de automóvil, el 34% está motivado y
el 24% muy motivado, pueden gozar de este beneficio al cumplir tres meses en la
organización y lo manejan con la misma aseguradora. Sin embargo, se obtuvo un
resultado del 27% que se encuentra poco motivado y un 10% que no está motivado,
para ello se debe de tomar en cuenta, que varios de los que forman parte de la
organización no tienen vehículo o ya cuentan con seguro.
La empresa cuenta con una Clínica Médica el 51% se encuentra motivado y un 3% no
lo está. Cuentan con un paramédico que se encuentra todo el día y en dos horarios
específicos asiste un doctor para atender casos que presentan mayor complicación. La
clínica está facultada para suspender por un día a un agente que no se encuentre en
condiciones de seguir en el área laboral, para que pueda descansar o asistir al IGSS o
Médico Privado, también cuentan con medicina básica y pueden llevar casos especiales
de salud en casos especiales. El paramédico, además de atender cuestiones médicas,
lleva un control de estrés para las personas que con frecuencia presentan estos casos y
control de peso mensual, los resultados son compartidos a las personas que desean
gozar de este beneficio extra que ofrece la clínica. En la misma línea de salud, también
cuenta con descuento en gimnasio, también pueden gozarlo los familiares, tienen una
aceptación del 50% y 25% que están motivados con tener este beneficio, ya que los
horarios en que pueden asistir no son limitados lo cual hacen por saludo o vanidad.
109
El 31% de la muestra, indican que están motivados, un 30% muy motivado con el
Servicio de Transporte Nocturno y un 28% se encuentra poco motivado. El servicio
que prestan tienen rutas específicas y las personas que lo utilizan dependen del
horario que termine labores son llevados a la puerta de su casa. Esto es beneficioso
para los agentes ya que varios salen en horas de la madrugada, y tener este beneficio
hace que ellos puedan estudiar por las mañas y laborar por la noche porque no tienen
inconvenientes si no tiene vehículo propio para llegar a sus hogares.
La empresa cuenta con exclusividad para que sus colaboradores puedan asistir al cine
un día antes que las películas sean estrenadas en Quetzaltenango, las salas son
reservadas únicamente para el personal de Transactel y familiares de los mismos. En
su mayoría están motivados, el resultados es favorable con un 30% y 41%.
Un alto porcentaje de la población con que cuenta Transactel, en su mayoría son
jóvenes, los cuales les gusta divertirse en bares y discotecas de la ciudad. Por lo que
les ofrecen beneficios por ser parte de la empresa y tienen derechos a entradas gratis
al presentar su gafete, entradas a fiestas exclusivas y descuentos en bares de la
ciudad, también en lugares recreativos. El resultado de este beneficio es de un 34% y
38% que están motivados. Esto ayuda a que los colaboradores se identifiquen con la
empresa, ya que todos en la fiesta, son identificados como los Transacteles.
Orellana (2009) en el artículo Beneficios no monetarios, describe que las sociedades
maduran y en este caso, el avance apunta a que, la gente está dándole valor cada vez
más los beneficios intangibles de los puestos de trabajo como la posibilidad de
desarrollo, formación y capacitación, tanto a nivel personal como profesional. Ahora, la
preocupación de las organizaciones en temas de talentos tiene que estar orientada a
generar y recuperar la motivación y compromiso de los profesionales. De acuerdo a lo
indicado anteriormente, la empresa cuenta con Universidad, la cual imparte dos
carreras las cuales son dadas en instalaciones de la empresa con un grado de
Licenciatura. También está la universidad que enseña el idioma inglés para las cuentas
en español o para las personas que desean elevar su nivel, también este beneficio
pueden gozarlo los familiares, para ello, la aceptación en motivación es del 58% y 30%.
110
Los beneficios tratan de atender las necesidades necesarias individuales de las
personas, proporcionándoles una vida personal, familiar y laboral más tranquila y
productiva. Tratan de suministrarles condiciones para que cada persona se pueda
desligar de las preocupaciones diarias y concentrar en las actividades laborales, para
satisfacer necesidades más elevadas. En este sentido, el plan de beneficios es
ofrecido para atender una gama diferenciada de necesidades humanas, los servicios y
beneficios constituyen un esquema integrado capaz de satisfacer los factores higiénicos
(que no producen satisfacción) y algunos de los factores de motivación (que producen
satisfacción).
El hecho que los colaboradores se sientan integrados en una organización, insertos en
un proceso de evolución personal y profesional, es percibido como que la empresa
hace algo concreto por ellos, más allá del monto del salario físico. Un estudio realizado
entre las grandes compañías en Estados Unidos, hace ya unos años, mostro que sólo
el 6,4% de las personas que dejaba una empresa lo hacía por el salario, mientas que el
56,4% lo hacía por malas relaciones con su jefatura, clima laboral y nulas posibilidades
de desarrollo al interior de la corporación.
Después del Análisis de Resultados, se puede concluir con la hipótesis en que Si
repercuten los beneficios no económicos en el clima laboral de la Organización. Los
factores de identificación con la empresa en términos generales los colaboradores si
están satisfechos de trabajar en Transactel, les gusta realizar su trabajo, se ven como
parte de la empresa a largo plazo, también repercute en el factor de oportunidad de
desarrollo, por el lado de la facilidad que les brinda desarrollarse académicamente que
pueden seguir una carrera la cual es impartida dentro de las instalaciones de la
empresa, y en la gran mayoría están motivados con los beneficios que ofrece la
organización que únicamente pueden gozarlos por ser parte de ella.
Se aprueba la hipótesis alterna donde se confirma según los resultados de la
investigación que los Beneficios no económicos repercuten el Clima Laboral.
“Las organizaciones felices son más productivas con un colaborador satisfecho”.
111
VI. Propuesta
Planificación de Beneficios no Económicos Mensuales
Introducción
Los beneficios no económicos comprenden todas aquellas recompensas o retribuciones
que no tienen relación con los salarios, sin embargo, levantan la moral del trabajador en
grado tal que se hace evidente el aumento en esfuerzo y empeño
Actualmente la empresa cuenta con varios beneficios no económicos como
Universidad, restaurantes, guardería, seguro de vida y automóvil entre otros. La
propuesta a desarrollar es que mensualmente un Pla de Beneficios no económicos que
contengan diferentes actividades las cuales los colaboradores puedan gozar
diariamente y de diferentes formas, con ello se llevarán a cabo actividades recreativas
en donde puedan participar y ser premiados por los beneficios que tiene la empresa y
así reforzar la campaña que se desea hacer para que todos conozcan y utilicen los
beneficios, tanto personal antiguo como de nuevo ingreso Tales como: Un día en que
se presenten a laborar en: pijama, como estrella de Rock, de Vaqueros, vestirse como
su Supervisor, y de los colores de la cuenta. Para ello, se llevara a cabo un calendario
en donde se programará diferentes opciones de alimentos de restaurantes de comida
rápida en la ciudad, las cuales serán, Pollo Campero, Taco Bell, San Martin, Primo's
Steak Sandwich, Ceviches, Comida Americana y Telepizza, también. Se propone
reconocer el día de cumpleaños de cada colaborador. en donde se envíen correos a
todo el personal con la fotografía y mensaje de felicitación, además que al mes, se
tendrá un día estipulado para festejar a todos los cumpleañeros del mes.
Justificación
La necesidad de realizar un Plan de Beneficios no económicos en donde los
colaboradores de la organización puedan gozar de diferentes beneficios y actividades
durante el mes. Para tener un mes programado de actividades, también se propone
112
reconocer el día de cumpleaños de cada colaborador, en donde se envíen correos a
todo el personal con la fotografía y mensaje de felicitación y se tendrá un día estipulado
para festejar a todos los cumpleañeros del mes. También se programaran diferentes
actividades las cuales ayuden al clima laboral y a que sigan gozando de mayores
beneficios, como actividades temáticas de vestimenta, esto para ayudar a hacer
diferente el día laboral y reforzar el conocimiento y utilización de todos los beneficios
con que cuenta la empresa, para que los nuevos colaboradores se familiaricen con ellos
y los antiguos puedan seguir gozando de ellos.
Objetivo General
Mejorar los beneficios no económicos e implementar actividades mensuales.
Objetivos Específicos
Brindar diferentes opciones de alimentos en la cafetería con Restaurantes de la
Ciudad.
Celebrar el cumpleaños de cada colaborador de forma individual y grupal.
Tener diferentes actividades durante el mes para crear identificación y motivación
durante la jornada laboral.
Desarrollo de Propuesta
La propuesta consiste en planificar mensualmente diferentes actividades, las cuales
tengan que ver con opciones de comida, actividades recreativas en donde puedan
ganar premios individuales.
Día de alimentos
El objetivo de esta propuesta, es que los colaboradores cuenten con nuevas opciones
de comida. Se programará durante el mes, días específicos en donde Restaurantes de
la ciudad asistan a la cafetería para ofrecer sus productos, a menor precio y con
113
atención dentro de las instalaciones de la empresa. El horario se estipulara de ocho de
la mañana a cuatro de la tarde ya que es donde la mayor población se encuentra
laborando. El fin, es que los agentes no tengan que ir al centro comercial a comprar
comida, para que tengan mayor tiempo para descansar a la hora de almuerzo y horas
de relajación que son otorgados entre los turnos y las empresas que prestaran sus
servicios, tendrán consumidores potenciales.
La cafetería interna, seguirá prestando los servicios acostumbrados, pero las opciones
alternas a comida ayudará a que los colaboradores consuman diferentes alimentos sin
necesidad que salgan de la empresa.
Al terminar el mes, se pretende que todas las empresas se ubiquen en el área verde en
donde se instalaran toldos, mesas y sillas para que los colaboradores bajen a comer en
un ambiente al aire libre y elijan que alimentos que más le gustaron durante el mes.
Para ello, se pasara una encuesta en donde los colaboradores indiquen que
restaurantes de comida rápida les gustaría conservar o tener para el siguiente mes,
además que se evaluara la actividad de esta manera.
Esto sería informado vía correo electrónico a todo el personal, también será posteado el
calendario de comidas del mes en las carteleras de la empresa.
Actividad Tiempo Fecha Presupuesto Evaluación
Pollo Campero 3 días
Jueves 01 n/a Boletas de opinión que
está en cafetería.
Taco Bell 4 días. n/a Boletas de opinión que
está en cafetería.
San Martin 5 días 5,8,13,23,
28
n/a Boletas de opinión que
está en cafetería.
Primo's
Steak
5 días 02, 07, 17
, 20 y 29
n/a Boletas de opinión que
está en cafetería.
114
Sandwich
Ceviches 3 días 8,15 y 24 n/a Boletas de opinión que
está en cafetería.
Telepizza 2 días 10 y 14 n/a Boletas de opinión que
está en cafetería.
Comida
Americana
2 días 9, 16 y 22 Boletas de opinión que
está en cafetería.
Recursos
Económicos
Presupuesto.
Restaurantes.
Materiales
Cafetería.
Toldo.
Mesas.
Sillas.
Humanos
Consumidores potenciales.
Personal de limpieza.
Personal estipulado por los restaurantes.
Celebración de Cumpleañeros
Elaborar un reporte que sea emitido por la base de datos de la empresa en donde tenga
registrado a todo el personal, en donde pueda filtrarse mensualmente los cumpleañeros
del mes en curso. Con esta información se elaborará un calendario por cuenta y éste
será enviado a cada Gerente de Operaciones de cada cuenta. Esto para que el día que
un agente cumpla años, se envié: correo de felicitación a toda la empresa, el cual
contenga, cuenta a la que pertenece, fotografía y mensaje de felicitación. También se
decorará la estación con letras que digan Feliz Cumpleaños, globos alusivos a los
115
colores de la cuenta tarjeta de cumpleaños y Recursos Humanos, Gerente de
Operaciones y jefe inmediato de manera conjunta realizar la felicitación hacia el
colaborador festejado.
Actualmente la empresa cuenta con pantallas que se encuentran ubicadas en diferentes
puntos del piso de producción, por lo que el correo que se envié los reporteros de cada
cuenta que son los que manejan la programación de las pantallas coloquen la fotografía
y mensaje de felicitación del cumpleañero del día.
Diez días antes que se termine el mes, se llevará a cabo la celebración de
cumpleañeros, en donde se decorará el lugar en donde se llevará a cabo la celebración
con globos, letras alusivas a la celebración y música para cambiar el ambiente de
trabajo.
Se tomara en cuenta, la cantidad de cumpleañeros del mes, para solicitar comida la
cual, será pizza por minimizar costos, sodas, pastel y sorpresas llenas de dulces.
Esta celebración se llevará a cabo a la hora que haya la mayor cantidad de
colaboradores por los diferentes horarios que tengan de labores, se enviara una
invitación mediante correo electrónico y se proyectará en las pantallas para que estén
informados y los Gerentes de cuentan puedan programar este tiempo fuera de los
teléfonos.
En la celebración, asistirá Gerente General, Recursos Humanos, y Gerentes de cuenta
para que ellos sirvan los alimentos a todos los colaboradores y la celebración se lleve a
cabo.
116
Tiempo Presupuesto Evaluación
Celebración de
cumpleañeros
1 Hora Globos Q. 30.0 Boleta de Opinión
Pastel Q. 200.00
Pizza Q.400.00
Sorpresas Q.150.00
Vasos, platos,
tenedores y
servilletas
Q.100.00
Sodas Q.200.00
Total 1,180.00
Este presupuesto, está calculado para 40 cumpleañeros.
Recursos
Económicos
Presupuesto Q.1180.00.
Materiales
Globos.
Tarjetas.
Fommy.
Type.
Papel construcción.
Humanos
Cumpleañeros del mes.
Personal Operativo.
Gerentes de Cuenta.
Recursos Humanos.
Personal de Limpieza.
117
Actividades Recreativas
El objetivo de estos Beneficios no Económicos es tener un calendario mensual, en
donde hayan diferentes actividades en donde los colaboradores participen y por dicha
participación ganen cenas en restaurantes, canjes u otras opciones que los beneficios
que actualmente cuenta le empresa pueda proporcionarles.
Se enviara la información mediante correo electrónico, mediante un arte en el que se
les informará la actividad que se llevara a cabo, el día y el premio que obtendrán por ser
el mejor vestido alusivo a la actividad. Esta premiación se hará por cuentas para que
todos tengan opción a ganar y participar.
El día que se lleve a cabo la actividad, se tomaran fotografías posterior Recursos
Humanos y Operaciones seleccionaran a la(s) persona (s) ganadora (s), después se
enviará correo con todas las fotografías a todo el personal para compartir la actividad e
indicar el o los ganadores.
Estas actividades, serán complementarias para tener un Plan de Beneficios no
económicos mensuales.
Actividades:
Vestimenta de los colores de la Cuenta
El objetivo de esta actividad, es crear identificación para la cuenta en la cual laboran.
Los colores de las tres cuentas con que cuenta la empresa, están conformados por tres
colores, lo cual se propone que de lunes a miércoles se vistan del primer color indicado
y así sucesivamente. Si vienen vestidos así, se les dejará venir de Jean en los días que
tienen que vestirse formales.
118
Recursos Humanos, tomara un listado de todas las personas que vienen vestidas de
esa forma, y posteriormente trasladarlo a los Supervisores de cada cuenta y equipo
para que puedan verificar quienes gozan del beneficio de tener la vestimenta sea libre
en todo el mes.
Día de Pijama
Se les avisará mediante correo electrónico que el día viernes 30 pueden asistir a
laborar en pijama y pueden traer pantuflas entre otros. El objetivo de esta actividad,
es que se distraigan con la vestimenta y se sientan más cómodos al laborar. Se toman
fotografías de todos los colaboradores que vienen en pijama y se les entregará un
dulce.
Día de Vaquero
Se hará publicidad interna, para que el día martes 13 vengan vestidos a laborar de
vaquero. Las reglas para participar en esta actividad serán:
1. Hacer equipos de cuatro personas.
2. El equipo debe de tener una pose original para una fotografía.
3. Las tres mejores fotografías ganarán, una Metrotorta de los Cebollines.
Se enviara mediante correo electrónico a todo el personal, las fotografías pre
seleccionadas y mediante votación se podrá obtener al ganador de esta actividad.
Vestirse como su Supervisor
Esto se llevara a cabo el once de septiembre, el objetivo es que los agentes identifiquen
las características y rasgos de su Supervisor. Además que ayuda a romper el hielo y
genera mayor confianza y aceptación por parte del supervisor al equipo de trabajo que
tiene a cargo.
119
El o la agente que mejor caracterice a su Supervisor, el premio por participación será
ser por un día Supervisor y así pueda experimentar la responsabilidad y actividades
múltiples que este puesto tiene.
Estrella de Rock
Se llevara a cabo esta actividad por Supervisor de cada cuenta, cada integrante de los
equipos de trabajo tienen que vestirse como rockeros. El objetivo de esta actividad, es
incentivar el trabajo en equipo y compañerismo, ya que deben de ponerse de acuerdo
para que todos vengan vestidos de los mismos colores o al grupo o contante que
desean representar.
Se les tomara fotografías y al mejor equipo, se les entregara la fotografía impresa y de
forma digital para que puedan subirla a cualquier red social y compartirla con sus
amigos, además que es el primer lugar, se les premiara con una pizza de Telepizza
para todo el equipo. A cada integrante se le dará tres porciones de Pizza más una soda
que incluye la orden. Se solicitaran la promoción de 2x1 para no elevar el presupuesto
para esta actividad.
Recursos
Económicos
Presupuesto.
Premios.
Materiales
Correo electrónico.
Carteleras.
Humanos
Colaboradores de la empresa.
120
Actividad Tiempo Premio Presupuesto Evaluación
Vestimenta
colores de la
cuenta
1 Hora Vestimenta libre Q. 0.00 Encuesta
Correo
electrónico
Día de Pijama 2 Horas Dulces Q. 300.00 Encuesta correo
electrónico.
Día de Vaquero 2 Horas Metrotorta Q.150.00 Encuesta correo
electrónico.
Vestirse como
Supervisor
1 Hora p Supervisor por
un día.
Q.0.00 Encuesta correo
electrónico.
Estrella de
Rock
2 Horas 8 Pizzas Q. 600.00 Encuesta correo
Electrónico
Total: Q. 1,050.00
121
VII. Conclusiones
1. Los beneficios no económicos que se encontraron en la empresa Transactel, siendo
estos: clínica médica, Universidad, Seguro de Vida, gimnasio, plan de celulares
repercuten positivamente en el clima laboral de la empresa.
2. Los beneficios no económicos que mayor influencia tienen en el clima laborar son:
Universidad, clínica médica, seguro de vida, gastos médicos y automóvil,
gimnasio, descuentos en bares y restaurantes y plan de celulares.
3. Se determinó que los beneficios no económicos, si son la principal herramienta para
que los colaboradores se identifiquen con la empresa, fortaleciendo los que estaban
debilitados, ya que durante el estudio se pudo percatar que en eventos sociales,
restaurantes, actividades que se hacen dentro de la empresa y todos los beneficios
con que cuentan son identificados como los Transacteles. Y pueden gozar de
todos los beneficios presentando su gafete de identificación de la empresa.
4. Dentro del estudio se realizó una propuesta para la empresa Transactel respecto a
beneficios no económicos siendo estos: celebración de cumpleañeros, y un plan
de actividades semanales, siendo estas: Vestimenta de los colores de la cuenta,
día de pijama, vaquero, vestirse como su supervisor y vestirse como una estrella
de Rock.
122
VIII. Recomendaciones
1. Mantener los beneficios no económicos que actualmente repercuten positivamente
en el clima laboral.
2. Cambiar los beneficios que no sean eficaces para la empresa y hacer nuevas
propuestas.
3. Preservar la identificación que los beneficios económicos le dan a los colaboradores
para que se identifiquen con la empresa.
4. Implementar en otros Transacteles el plan de actividades para que se mejore el
clima laboral.
5. Sin embargo otros profesionales de la psicología industrial pueden hacer un estudio
sobre el impacto que tendría dar cursos de inglés al personal interno de las cuentas
de español, para así crear potencial activo para las cuentas bilingües.
123
IX. Referencias Bibliográficas
1. Achaerandio, L. (2001). Iniciación a la práctica de la investigación. (Libro). 5ta. Ed.
Editorial Profasa. Universidad Rafael Landivar, Guatemala.
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servicios de alimentación de los hospitales de la ciudad de Guatemala de la
Universidad Rafael Landívar. Quetzaltenango
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Hall Hispanoamericana S.A México.
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México Editorial Printice Hall).
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124
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11. Gibson, J. (2005). Organizaciones, conducta, estructura, procesos. México, Nueva
Editorial Interamericana, S. A.
12. Gilbert, P. (2000) Organizaciones, Estructura, Procesos y Resultados. Segunda
edición. Pretince Hall. México.
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septiembre. Guatemala.
14. Herrera, C. (2005). en su tesis Factores que afectan el clima Organizacional de la
Universidad Rafael Landívar. Quetzaltenango.
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en Mayo. Guatemala.
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Hall.
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125
22. Palma, R. (2009) en su tesis Clima laboral en trabajadores con relación de
dependencia laboral de la Universidad Rafael Landívar. Quetzaltenango.
23. Patiño, S. (2005). Selecciones (Revista) publicado en Enero. Guatemala.
24. Peiro J (2000) Psicología de la Organización, Madrid UNED.
25. Ponce, A. (2007) Administración de personal. (Libro). 23ava. Ed. Editorial Limusa,
México Distrito Ferderal.
26. Robbins, S. y Coulter, M. (2004) Administración. (Libro). 5ta. Ed. Editorial Prentice
may, México.
27. Rubio, D. (2010). Reglas de Oro de un buen clima laboral. Selecciones publicada
en Agosto. Guatemala.
28. Sanchez, B. (2001). Tratado de psicología de trabajo. Editorial síntesis. México.
29. Schneider B (2007) Clima Organizacional (Libro) 3ra. Edición, Editorial Persionnel
Psycchology.
30. Socolinsky, N. (2007). www.gestiopolis.com/rec/clima.htm. Recursos humanos,
artículo disponible en internet.
31. Taylor C (2005) Moving toward working models creativity (Libro) 2da Edicion,
Editorial Perspetives in creativity.
32. Tracy, B. (2003). Máxima eficacia: un sistema integral de planificación que le
permitirá potencias todas sus capacidades. Primera edición. S/lugar de edición.
126
33. Wallence, S. (2005). Fundamentos del Clima Organizacional. 2da. Ed. México D.F.
Editorial Prentice Hall.
34. Werther, W. (2000). Administración de personal y recursos humanos. (Libro). 4ta.
Edición. Editorial MC Graw Hill, México.
35. Zohar, O. (2001) Dimensiones del Clima Laboral. 6ta. Ed. Editorial Díaz de Santos
Madrid.
127
X. Anexos
Universidad Rafael Landívar
Campus Quetzaltenango
El objetivo de este cuestionario es conocer tu percepción, sentimientos y experiencia
hacia la empresa, este es un estudio que se está llevando a cabo por efectos
únicamente del estudio de tesis titulado Beneficios no económicos y su Repercusión en
el Clima Laboral de la carrera Psicología Industrial Organizacional, las opiniones serán
tomadas de forma confidencial.
Totalmente de
acuerdo
De
acuerdo
En
desacuerdo
Totalmente
en
desacuerdo
1. LIDERAZGO
1. Puedo hablar con mi Supervisor cuando lo necesito.
2. Puedo confirar en mi Supervisor porque respeta la
confidencialidad
3. Mi Supervisor me escucha y tiene una genuina
preocupación por mi
4. Mi supervisor me apoyo para alcanzar altos niveles
de desempeño
5. Mi supervisor se esfuerza en motivar al equipo y
busca maneras de mantener la moral y satisfacción
alta.
6. Mi Supervisor tiene un alto dominio sobre su puesto
de trabajo.
7. Recibo un trato justo y respetuoso por parte de mi
Supervisor.
8. Mi Supervisor trata de forma equitativa y sin
favoritismos a todo el equipo.
9. Mi Supervisor influye en el equipo de una manera
positiva
2. CALIDAD
11. La retroalimentación que recibo de mi Auditor de
Calidad me ayuda a mejorar mi trabajo.
12. La forma en que recibo la retroalimentación es
respetuosa y cordial.
128
3. IDENTIFICACION CON LA EMPRESA
14. Estoy satisfecho de trabajar en Transactel.
15. Me gusta el trabajo que realizo.
16. Transactel brinda el mejor servicio entre las
empresas de su tipo.
17. Rechazaria otra oferta de trabajo con condiciones
de salario similares, para permanecer en la
empresa.
18. Referiria a un (a) amigo (a) para trabajar aquí.
19. Me veo como parte de Transactel en 1 año.
4. FORMA DE COMUNICACIÓN
20. Las políticas y procedimientos son comunicados
correctamente.
21. Recibimos oportunamente la información relevante
para nuestro trabajo.
22. La empresa nos comunica adecuadamente los
logros alcanzados y actividades que se realizan.
5. OPORTUNIDAD DE DESARROLLO
25. Los ascensos se basan en el desempeño y la
capacidad de las personas.
26. Las promociones se dan de una manera
transparente y objetiva.
27. Conozco y comprendo el plan de carrera.
28. Cuando participo en un proceso de promoción
recibo retroalimentación adecuada sino fui elegido
29. Esta es una empresa con futuro para mi desarrollo
profesional.
6. TRABAJO EQUIPO
30. Recibo apoyo de mis compañeros en el momento
oportuno.
31. Puedo confiar en mis compañeros.
32. Mis compañeros trabajan bien en equipo.
7. RECURSOS HUMANOS
34. Cuento con el apoyo de Recursos Humanos para
la solución de problemas.
35. Recibo un trato cordial por parte de mi Gerente de
Recursos Humanos.
36. Cuento con el apoyo de Relaciones Laborales.
37. Cuento con el apoyo de Relaciones Laborales para
la solución de problemas.
38. Cuando realizo un trámite con Relaciones
Laborales, recibo una respuesta
en tiempo prudente.
129
8. PLANILLA
39. No he tenido problemas con el pago de mi salario.
40. Recibo mi salario a tiempo.
9. LIMPIEZA
41.Las áreas de trabajo permanecen limpias
10. INFORMATICA
43. El departamento de Informática brinda atención
oportuna y resuelve los
problemas a su alcance.
130
A continuación encontrara una serie de beneficios no económicos con los cuales usted cuenta
actualmente, marque lo que a su consideración le motivan más como trabajador para estar en la
empresa.
Tome en cuenta que 1 es totalmente en desacuerdo y 4 totalmente de acuerdo.
4 3 2 1
12. Beneficios
Cafeteria
Seguro de Vida
Seguro de Gastos
Médicos
Seguro de Automovil
Clínica Médica
Transporte Nocturno
Biblioteca
Peliculas de estreno
Descuentos en Restaurantes
Descuentos en Boutique
Guarderia
Gimansio
Celulares
Cafeteras
Area de Fumadores
Plasmas para ver peliculas y partidos de
fut bol.
Universidad
58. Considerando todos los aspectos, indica el grado en el que estás satisfecho (a) de
trabajar en Transactel:
Totalmente Insatisfecho
Completamente
satisfecho
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
59. Qué es lo que más te gusta de
Transactel?
131
60. Qué áreas sugieres que mejoremos de
Transactel y por qué?
61. Beneficios
Indica los Beneficos de la Empresa que
más utilizas.
1
2
3
Indica los Beneficios de la empresa que más Valoras (que no quisieras que se eliminaran)
1
2
3
Indica que otros Beneficiso te gustaria tener.
1
2
3
Indica cuáles de los siguientes rubros has gastado tu dinero en los últimos meses (además
de vivienda, transporte y
educación). Puedes marcar màs de una.
Ropa Accesorios Gasolina
Perfumeria y cosméticos Computadoras y accesorios
Calzado Electrodomésticos
Eventos culturales/conciertos Accesorios de Vehículo
Viajes o paseos Entretenimiento y recreación
Otros (especificar)
